Потому как ничего более толкового на тему бизнес стратегии на русском языке не выходило как минимум с 2010-го года. Нет, конечно, на тему стратегии издавалось и переиздавалось немало хороших книг, но большинство из них уже относятся к категории «классики», как замечательная работа Майкла Портера, впервые изданная на английском языке в 1980-м году. Хорошая стратегия / плохая стратегия Румельта вышла на английском в 2011-м году. И в ней в качестве одного из многочисленных кейсов описывается не только взлет и падение ДОТ-комов на стыке веков, но и ипотечный кризис 2007 – 2009-го.

Уже только за одно четкое определение стратегии профессора Лос-Анджелесской школы менеджмента при Калифорнийской университете Ричарда Румельта (включенного Гарвардским Бизнес Обозрением в число 50 наиболее влиятельных Гуру менеджмента) можно было бы причислить к «лику святых».

Навязывание и применение власти необходимо для преодоления инертности (давно заведенной практики, организационного культурного наследия и доверительных отношений клиентов) и естественной энтропии системы, которые оказывают большое влияние на стратегии.

Ядром хорошей стратегии является: постановка правильного диагноза, направляющая политика (метод исправления ситуации) и согласованные меры.

Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии – это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Обнаружить плохую стратегию поможет знание ее симптоматики:

• «Вода» — пустословие имитирующее стратегические понятия и рассуждения, напыщенные и заумные термины, эзотерические идеи, понятные лишь «избранным».
• «Миопия» — неспособность выявлять и решать конкретные проблемы.
• «Подмена» — декларативные заявления о желаемых целях, вместо путей их достижения.

Все! Пора остановиться, а то я перепишу в рецензию половину книги Р. Румельта.

ИГОРЬ Березин

Партнер консалтинговой компании Semperia M&S; Председатель Совета Директоров полиграфических компаний: «Советская Сибирь», «Звезда», «Тюменский дом печати», и др. Президент Гильдии Маркетологов

Школа менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе

О

Биография

Ричард Румелт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 года, ранее он получил степень магистра электротехники в Калифорнийском университете в Беркли. Он работал системным инженером в Лаборатории реактивного движения и преподавал в Гарвардской школе бизнеса. Он поступил на факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1976 году. С 1993 по 1996 год он находился в долгосрочном отпуске из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, работая на факультете INSEAD, Франция. В INSEAD Румельт возглавлял Инициативу корпоративного обновления, исследовательский центр, занимающийся изучением и практикой корпоративной трансформации.

Румелт был президентом Общества стратегического управления с 1995 по 1998 год. Он получил премию Ирвина за свою книгу «Стратегия, структура и экономические показатели ». В 1997 году он был назначен научным сотрудником по стратегии Telecom Italia и занимал эту должность до апреля 2000 года. Он получил награду за преподавание в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и получил приз за лучшую статью в 1997 году от Strategic Management Journal .

Исследование Румелта сосредоточено на корпоративной стратегии диверсификации и источниках устойчивого преимущества для индивидуальных бизнес-стратегий. Его текущие исследовательские интересы сосредоточены на динамике отраслевых переходов с акцентом на модели и силы, формирующие эволюцию сложных отраслей.

Образование

Администрация администраторов баз данных, 1972, Гарвардский университет

M.S. Электротехника, 1965, Калифорнийский университет в Беркли

B.S. Электротехника, 1963, Калифорнийский университет в Беркли

Признание

Ричард П. Румелт. (2011). Опасности плохой стратегии. McKinsey Quarterly , (2011, 1): 30–39 .

Бардоле, Дэвид; Ловалло, Дэн; и Ричард Румелт. (2010). Рука корпоративного управления в распределении капитала: модели инвестиций в много- и монобизнес-фирмы. Промышленные и корпоративные изменения , 19 (2010 г.): 591-612 .

Ричард П. Румелт. (2009). Стратегия структурного разрыва. McKinsey Quarterly , (2009,1): 35-42 .

Лиггетт, Томас М., Липпман, Стивен А. и Румелт, Ричард П. (2009). Асимптотическое значение Шепли для простой рыночной игры. Экономическая теория , 40 (2009): 333-338 .

Аллен П. Уэбб (интервьюер). (2009). Уроки управления из финансового кризиса: беседа с Лоуэллом Брайаном и Ричардом Румелтом. McKinsey Quarterly , (2009, 3): 61–67 .

Ловалло, Дэн П. и Ленни Т. Мендонка (интервьюеры). (2997). Стратег Strategy: интервью с Ричардом Румельтом. McKinsey Quarterly , (2007, 4): 56-67 .

Ричард Румелт и Стивен А. Липпман. (2003). Перспектива переговоров. Журнал стратегического управления , 24 (2003): 1069-86 .

Ричард Румелт и Стивен А. Липпман. (2003). Взгляд на платежи. Журнал стратегического управления , 24 (2003): 903-927 .

Видео

Ричард Румелт

Как бы вы описали хорошую корпоративную стратегию?

Большая идея Ричарда Румелта для Thinker’s 50, 2013

Снято и отредактировано для Thinkers 50 компанией KDH Creative

Хорошая стратегия/Плохая стратегия, профессор: разница и почему это важно Докладчик

Ричард Румелт
Председатель: Профессор Гордон Баррас
Записано 20 октября 2011 г. в Театре шейха Зайда, Новое академическое здание.

Что такое стратегия? Ричард Румельт о хорошем и плохом

Бизнес-лидеры часто неправильно понимают фактическое значение стратегии, утверждает Ричард Румельт в своей новой книге The Crux: How Leaders Become Strategists (Public Affairs, May 2022). В этом выпуске подкаста Inside the Strategy Room давний профессор Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и бывший президент Общества стратегического управления беседует со старшим партнером McKinsey Ювалем Атсмоном о параллелях между альпинизмом и стратегией, о трудностях в приверженность к выбору и стратегические сессии как «театр успеха».

Юваль Атсмон: Каковы различия между тем, что вы называете хорошей стратегией, и плохой стратегией, и почему последняя набирает обороты?

Ричард Румельт: Безусловно, тенденция последних 30-40 лет была в сторону плохой стратегии. Это своего рода социальная зараза. На самом деле, мое предварительное название для книги было « Преодоление плохой стратегической привычки ». Многие компании рассматривают стратегию как способ представить совету директоров и инвесторам свои амбиции в отношении эффективности, и они путают это со стратегией. Отчасти это победа финансов как языка бизнеса, потому что мы говорим о доходах акционеров как о высшей мере успеха. В конечном итоге руководители говорят: «Наша стратегия заключается в достижении этих результатов», но это не стратегия.

Стратегия решает проблемы. Это то, как вы преодолеваете препятствия, которые стоят между тем, где вы находитесь, и тем, чего вы хотите достичь. Есть, конечно, компании и частные лица с блестящими инсайтами. в то, что происходит в мире, и как адаптироваться к этому или извлечь из этого выгоду, но меня часто просят принять участие в стратегических сессиях, и многие из них ужасно банальны. На типичном заседании генеральный директор объявляет определенные цели производительности: «Мы хотим расти так быстро, и мы хотим иметь такой уровень прибыльности». Может быть, они выкинут что-то о безопасности и окружающей среде, и это их стратегия. Но это не стратегия — это набор амбиций.

Стратегия — это то, как вы преодолеваете препятствия, которые стоят между тем, где вы находитесь, и тем, чего вы хотите достичь.

В настоящее время я сначала спрашиваю: «Каковы ваши амбиции?» Если у вас есть шесть или семь старших лидеров в комнате, вы получите большой разброс. Речь идет не только о доходах акционеров; речь идет об успехе, уважении и ответственности. Это нормально. У всех нас есть амбиции. В The Crux я пишу, что когда мне было 25, я хотел подняться на большие горы мира. Я хотел быть профессором бизнеса и вдохновляющим учителем. Я хотел жениться на красивой женщине и иметь успешных детей. Я хотел водить Morgan Plus 4 Drophead. Это были желания. Могу ли я выполнить их все сразу? Конечно, нет. Стратегия начинается с того, какие из этих амбиций мы можем продвинуть сегодня или в ближайшем будущем? Затем вы формируете план действий. Именно из-за этого разрыва между действием и амбициями рождаются самые плохие стратегии. Плохая стратегия — это почти литературная форма, которая использует слайды PowerPoint, чтобы сказать: «Вот как мы будем выглядеть как компания через год или через три года». Это интересно, но это не стратегия.

Плохая стратегия — это почти литературная форма, которая использует слайды PowerPoint, чтобы сказать: «Вот как мы будем выглядеть как компания через три года». Это интересно, но это не стратегия.

Юваль Атсмон: Я считаю, что людям трудно делать выбор как в бизнесе, так и в личной жизни. В McKinsey мы определяем стратегию как выбор заблаговременно перед лицом неопределенности. Если вы можете продолжать менять решение, вероятно, это не стратегическое решение. Многие руководители стараются держать варианты открытыми, чтобы отсрочить этот выбор.

Ричард Румелт: Да. Когда вы выбираете левую дорогу в лесу вместо правой, вы убиваете то, что могло бы быть. Это болезненно. В 1993 году я поднимался на Дом-де-Миаж, очень узкий хребет во Франции. Я был там с [канадским профессором бизнеса] Генри Минцбергом, и если один из нас должен был упасть на одну сторону, другой должен был перепрыгнуть на другую сторону, чтобы уравновесить нас. В какой-то момент я зацепился кончиком кошки за штанину и постоял там мгновение, прежде чем поднять и опустить эту ногу. И у меня было это прозрение: «Мне далеко за 50. Что я здесь делаю? Моя жена в Массачусетсе. Моя дочь заканчивает колледж. У меня есть докторанты, которым нужен совет, у меня есть книга, которую я хочу написать». Я начал понимать, что скалолазание — не лучший выбор для меня.

Итак, я перестал заниматься техническими лазаниями и стал больше ходить пешком. Это был болезненный выбор. Когда я вижу фотографии этой горы, я до сих пор чувствую боль. Когда вы решаете направить свою энергию на А, а не на Б, это неудобно, поэтому руководители вместо этого составляют списки приоритетов. У меня был клиент с 12 приоритетами в их списке, что нарушает определение слова приоритет , что означает «первый». Вы не хотите, находясь в самолете, услышать, как авиадиспетчер говорит: «Я отдаю приоритет на взлетно-посадочной полосе 3 самолетам из следующего списка». Наличие списка приоритетов — это способ скрыть тот факт, что мы не хотим делать выбор. Это также отражает тенденцию пытаться включить в стратегию всех, все роли и виды деятельности. Я называю это «общественным лицом стратегии».

Есть два происхождения слова стратегия , одно из которых восходит к грекам, а другое к деятельности Наполеона, но каким бы ни было его происхождение, оно связано с концентрацией силы против слабости. В бизнесе, это сосредоточение силы против возможностей или проблем. Этот фокус силы необходим. Если вы сосредотачиваете ресурсы на слабом месте, даже если это отличная возможность, вы не действуете стратегически.

Юваль Атсмон: Как компаниям следует подходить к долгосрочным стратегиям в мире, который становится все более динамичным?

Ричард Румелт: Я обычно не уделяю особого внимания долгосрочной стратегии. Если это уместно в данной ситуации, я называю это «большой стратегией» или говорю о миссии. Я не уверен, что в современном мире можно иметь долгосрочную стратегию. Возвращаясь к альпинизму, я рассматриваю стратегию как путешествие. Вы смотрите на гору и говорите: «Я думаю, что этот хребет — правильный путь». Вы поднимаетесь и обнаруживаете, что гребень заблокирован, поэтому вы говорите: «Я пройду по этому выступу». Затем вы смотрите вверх и говорите: «Сейчас я пойду по этой трещине. Думаю, это приведет к другому уступу. Вы найдете свой путь. Долгосрочная перспектива достигает вершины, но это снова превращает стратегию в амбиции. Стратегия как вы попадаете на вершину, и вы делаете это — как компания, как человек или как нация — путем решения проблем. Компании обычно развиваются, реагируя на вызовы, точно так же, как, по словам Арнольда Тойнби, цивилизации развиваются благодаря последовательным вызовам и ответам.

Юваль Атсмон: Я бы добавил, что более высокая волатильность делает стратегию еще более полезной для решения проблем, потому что вам нужно принимать решения быстрее и чаще, чем раньше. И важно не столько понимать тенденции, сколько замечать разрывы в тенденциях, потому что именно изменения представляют возможности и проблемы. Это требует как соотнесения изменения с его потенциальным влиянием на ваш бизнес, так и активизации действий для решения проблемы.

Ричард Румелт: Да, но нам трудно вносить изменения в игру. В течение 30 лет основными тенденциями были растущая глобализация и растущая специализация, с разделением цепочек создания стоимости на более мелкие: вы идете в одно место, чтобы оценить продукты, в другое место, чтобы купить продукт, и в третье место, чтобы отправить продукт. Это ожидаемо в открытой системе, но вступаем ли мы в эру, когда нам придется переосмыслить то, как мы получаем и распространяем? Многие тенденции прямо сейчас предполагают, что мы находимся в переломном моменте, и в будущем все будет иначе.

Юваль Атсмон: Ваша книга не предполагает, что в более сложном мире стратегия становится более сложной. Вместо этого вы советуете читателям вернуться к сути — ключевому моменту — самого важного или важного. точка рычага, которую компании могут использовать, чтобы выделиться.

Ричард Румелт: Верно. Одна из причин банальности стратегий многих компаний заключается в том, что они пытаются делать слишком много дел одновременно. Один принцип, который я разъясняю, заключается в том, что если вы собираетесь тратить энергию и талант на решение проблемы, то лучше, чтобы она была: а) очень важной проблемой и б) проблемой, которую вы действительно можете решить. Есть проблемы, которые мы не можем решить, поэтому давайте отложим их до следующего года и вместо этого поработаем над тем, с чем мы можем справиться. Мне еще предстоит найти компанию, которая последует моему совету и сосредоточится на одной проблеме. Они всегда хотят два или три.

Ключевой момент горного восхождения — это самое сложное движение или сегмент, и вы тренируетесь преодолевать этот ключевой момент, чтобы завершить восхождение. Из этого следует совет: «Не пытайтесь лезть, если вы не можете справиться с ключевым моментом». С точки зрения бизнеса или национальной безопасности это означает: «Не беритесь за проблему, если вы не можете справиться с твердым орешком в ее центре». Успешные стратеги спрашивают: «В чем суть этих проблем? Могу ли я пройти через них? И если да, то на решение каких из этих проблем стоит направить наши ресурсы?»

Успешные стратеги спрашивают: «В чем суть этих проблем?» Могу ли я пройти через них? И если да, то на решение каких из этих проблем стоит направить наши ресурсы?»

Юваль Атсмон: В наши дни многие организации делают упор на устойчивость. Что вы думаете об интеграции устойчивости в стратегию?

Ричард Румелт: В традиционной стратегии мы изучали продукты, рынки и клиентов, а затем пытались понять, где у нас есть преимущество, и вкладывали туда ресурсы. Что не учитывается, так это организационное функционирование. Некоторые люди говорят: «Стратегия важна, но на самом деле все дело в исполнении». Это глупо. Это все равно, что сказать: «У нас есть военная стратегия, но наши солдаты слишком толстые, чтобы ходить». Исполнение, конечно же, является частью стратегии. Стратегия касается того, что важно, и проблем, с которыми вы сталкиваетесь. Если одна из этих проблем заключается в том, что организация не функционирует, то это стратегическая проблема. Если ваши менеджеры не управляют должным образом, если организации не хватает устойчивости, необходимой для бизнеса, которым она занимается, это стратегическая проблема.

Все ли организации должны быть устойчивыми? Нет. Некоторые компании занимаются бизнесом, где все меняется почти каждую неделю, и им необходимо быть гибкими и адаптивными. Если вы производите фирменные шоколадные батончики в течение 100 лет, я не уверен, насколько вы должны быть устойчивыми — вы находитесь в стабильной рыночной нише с очень стабильным бизнесом. Тяжелая часть приходит, когда вы видите новую возможность, перед которой вы не можете устоять, и эта возможность находится в другом темпе мира. Затем вам потребуется больше устойчивости, чтобы справляться с атаками и ответными действиями, а также с изменениями, а также развивать другую схему работы по сравнению с прошлым. Это тяжелая ситуация.

Юваль Атсмон: В наши дни компании планируют различные сценарии. Сейчас очень сложно делать прогнозы, но времена волатильности — это, по вашему мнению, возможность применить силу против слабости. Так что для некоторых компаний это возможность сделать более смелые стратегические ставки.

Ричард Румелт: Мне нравится ваше выражение «стратегические ставки», потому что бизнес заключается в том, чтобы делать ставки. до некоторой степени. Есть арабская поговорка: «Тот, кто предсказывает будущее, лжет, даже если говорит правду». Какие пять пунктов повестки дня будут главными в 2027 году? Будет ли устойчивое развитие одним из них? Будет справедливость и инклюзивность? Деглобализация? Да, возможно. Теперь перенесемся еще на пять лет вперед, в 2032 год. История показывает, что первая пятерка уже не будет прежней. Есть долгосрочные вещи, на которые можно делать ставки. Возрастное распределение населения довольно фиксировано, и для большей части мира это означает грядущий дисбаланс слишком большого количества пожилых людей и недостаточного количества молодых людей. Мы можем предсказать это, потому что это уже здесь. Рождаемость в Германии намного ниже коэффициента воспроизводства. Вы знаете, что будет нехватка молодых рабочих. С социальными и техническими вещами гораздо сложнее — никто не прогнозировал, что социальные сети вызывают привыкание. Но стратегия — это не прогнозирование; речь идет о решении проблем, которые вы можете распознать.

Юваль Атсмон: В своей книге вы говорите о людях, предпочитающих слышать хорошие новости — о том, что вы называете «театром успеха». Чтобы опровергнуть это, вы предлагаете им задать простые вопросы, например: «А что насчет сложного плана?» Как стратеги, мы должны быстро добраться до сути проблемы, которую необходимо преодолеть, верно?

Ричард Румелт: Первый шаг, с которым люди борются, — это принятие идеи о том, что стратегия — это преодоление трудностей. Я работал с правительственной группой, в которую входило 12 различных агентств, и у них была стратегия, включающая 22 «приоритета». Они настаивали на том, что могут их достичь, а я продолжал говорить: «Но вы должны понять, почему это сложно. Если бы это было легко, это уже было бы сделано». Они опасались, что, если они скажут: «У нас есть проблема», Конгресс может не дать им денег, поэтому в этом случае у них был театр амбиций, сосредоточенный на «Мы можем это сделать!»

Точно так же многие бизнесмены считают, что говорить о проблемах — это плохо. Питер Друкер сказал, что нужно фокусироваться не на проблемах, а на возможностях. Это что-то вроде мачо-традиции, и мне это нравится, но если мы имеем дело со стратегическими вещами, мы должны иметь дело с реальностью, что это сложно. Например, как нам справиться с тем, что наши технологии не на должном уровне? Вы не можете перейти к более совершенным технологиям, не изучив, почему это сложно с организационной и интеллектуальной точки зрения, а также с точки зрения навыков.

Юваль Атсмон: Что вы посоветуете, чтобы привлечь всю организацию к разработке стратегии, а затем к ее реализации?

Ричард Румелт: Я не большой сторонник стратегии как гигантского демократического действия, в котором каждый вносит свой вклад. Если у вас неблагополучная организация, то мудрость различных организационных уровней не усваивается руководством.

Существует два типа ошибок. В одном случае вы не задействуете передовую, а во втором — когда передовая не понимает стратегии. Если стратегия фокусирует энергию на чем-то важном, то это не может быть тем, чего хотят все, и каждый получает небольшую часть того, что он делает. Зависание — это когда вы оторваны от того, что происходит в вашем бизнесе, и не понимаете сути проблемы отчасти из-за театра успеха, где бизнес-менеджеры говорят только о своих успехах и возможностях.

Юваль Атсмон: Как лучше всего привлечь совет директоров к разработке стратегии?

Ричард Румелт: Интересно, что в совете директоров обычно нет комитетов по стратегии. «Стратегия, это работа генерального директора». Советы директоров могут не нуждаться в комитетах по стратегии, но им необходимо понимание передовой практики, так же как у нас есть хорошо зарекомендовавшая себя передовая практика в области бухгалтерского учета: вот как следует сообщать о результатах и ​​анализировать их. Нам этого не хватает, возможно, потому, что слишком много противоречивых мнений говорят о том, что такое хорошая стратегия.