Рэй иммельман: бесподобный или бесполезный" – купить книгу ISBN 0-9740369-1-9 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Книга «Boss: бесподобный или бесполезный. 5-е издание» Иммельман Р

Boss: бесподобный или бесполезный. 5-е издание

Герой романа, Грэг Райт, внезапно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для «АзияКомНэт». Это крайне важно для всей корпорации в целом. Но на новом месте, уже на первом совещании, Грэгу сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно… Первый в нашей стране бизнес-роман, в котором герой создает процветающую компанию, используя глубинные отношения между людьми и традиции, возникшие еще в доисторическую эпоху. Книга Рэя помогает разобраться, как индивидуальная мотивация соотносится с групповой.

Поделись с друзьями:

Размеры в мм (ДхШхВ):

215×145

Вес:

430 гр.

Страниц:

384

Тираж:

1000 экз.

Код товара:

672070

Артикул:

5917170

ISBN:

978-5-903148-47-9

В продаже с:

15. 03.2013

Аннотация к книге «Boss: бесподобный или бесполезный. 5-е издание» Иммельман Р.:
Герой романа, Грэг Райт, внезапно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для «АзияКомНэт». Это крайне важно для всей корпорации в целом. Но на новом месте, уже на первом совещании, Грэгу сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно…
Первый в нашей стране бизнес-роман, в котором герой создает процветающую компанию, используя глубинные отношения между людьми и традиции, возникшие еще в доисторическую эпоху.
Книга Рэя помогает разобраться, как индивидуальная мотивация соотносится с групповой. Читать дальше…

Читать онлайн «Boss: бесподобный или бесполезный»

Иммельман Рэймонд

BOSS: бесподобный или бесполезный

Бизнес-роман

Сюжет захватывает от первой до последней страницы. Поиски героев по выводу предприятий из кризиса будут интересны широкому кругу вдумчивых читателей. В качестве бонуса предлагается авторская формула «философского камня» успешного предприятия.

Алексей Устинов, директор по персоналу, Красноярский алюминиевый завод

Известно, что учиться труднее, чем работать. Поэтому, если кто-то хочет изучить менеджмент и организационное поведение не по учебникам, то другого выхода, как прочитать эту замечательную книгу, у него просто нет. Книга завлекает с первых ее страниц. Но в отличие от детектива, ставя себя на место героя, все время хочется быстрее понять, как же решить возникшую проблему. Так что оторваться от чтения человеку, увлеченному бизнесом, никак невозможно. Книга на деле является хорошим подспорьем для указанных бизнес-дисциплин и может быть действительно полезным учебным пособием, объясняющим не на пальцах, как эффективно управлять современным бизнесом.

Александр Наумов, Высшая школа бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова

Рэй не только глубоко постиг сущность поведения человека, но и смог сформулировать свои идеи таким образом, чтобы каждый, кто хочет улучшить свою компанию, мог их легко усвоить и применить на практике.

Майкл Ахерн, президент и СЕО компании First Solar

На первый взгляд «Теорию племен» Рэя Иммельмана сложно назвать откровением. Но стоит примерить ее к своей компании, как многое в нерациональном поведении сотрудников тут же становится логичным, а главное – предсказуемым.

Константин Бочарский, редактор отдела Бизнес-технологии журнала «Секрет Фирмы»

Автору удалось на примере ситуаций, с которыми сталкиваются многие менеджеры в своей ежедневной работе, описать новый подход к созданию команды. В отличие от многих учебников, в которых теоретические выкладки «разбавлены» массой цифр и диаграмм, эта книга очень легко читается.

Виталий Ермаков, директор по обеспечению производства, Николаевский глиноземный завод, Украина

Предисловие

XX век называют веком высоких технологий. Информационные системы и автоматизация различных производственных процессов (бухгалтерии, потоков информации и т. д.) пришли и в бизнес. На многих промышленных предприятиях (особенно западных) работу, которая еще несколько десятилетий назад требовала ручного труда, сейчас выполняют роботы практически без вмешательства человека. В России мы часто слышим, что причиной бед многих предприятий являются устаревшее оборудование, отсталые технологии и другие технологические факторы. Безусловно, такая проблема существует. Но она скрывает под собой гораздо более глубокую проблему – неумение управлять людьми, мотивировать их на достижение результата.

Успех маленькой фирмы, большого предприятия или огромного холдинга зависит от людей, в них работающих. Компьютер выполняет лишь заданные человеком операции, информационная система работает в соответствии с заложенными настройками и установками. Возможности человека безграничны! Именно люди строят дома, люди производят автомобили, люди создают великие компании!

На Руси есть поговорка: «Один в поле не воин». Она в том числе и о бизнесе. Организация может считаться состоявшейся лишь тогда, когда все в ней объединены общей идеей, когда люди верят друг в друга и осознают свою роль в общем деле, в важном деле. Действительно осознают, а не отделываются формальными ответами на вопросы.

В этой книге вы увидите две абсолютно разные компании: просто «компанию» и организацию, о которой говорят, что «это лучшее место, где только можно работать» (it’s a great place to work). Корректнее будет сказать, что это одна и та же компания в двух разных состояниях. Процесс преобразований, ведущих из первого состояния во второе, сложен и опасен, но так необходим!

Эта книга – учебник, но не для финансистов или маркетологов, не для студентов экономических и управленческих специальностей. Это учебник для тех, кому интересно, какой может быть компания, в которой работает он сам, почему важны прежде всего отношения между людьми и почему задача руководителя – не управлять, а вдохновлять.

Читая книгу, вы наверняка узнаете себя и свою организацию в ситуациях, в которых оказываются герои романа. Как успех «Тэралоджик» зависит от Грэга и каждого сотрудника компании, так и успех вашей компании зависит от вас и ваших усилий. Способны ли вы изменить свое поведение и поведение окружающих? Готовы ли вы вкладывать в это свои силы и энергию? Я уверен, что да.

Вячеслав Болтрукевич, Институт комплексных стратегических исследований

Босс управляет, босс вдохновляет

Вы держите в руках очень необычную книгу. Сегодня в книжных магазинах появилось очень много литературы о менеджменте, этой модной и загадочной сфере деятельности, за которой многим видится достижение благополучия и в конечном счете успеха в жизни. Однако книг о менеджменте, написанных в форме художественных произведений, или, как сейчас принято говорить, «бизнес-романов», почти нет.

Перед вами как раз такая книга. В ней живо и увлекательно повествуется о том главном, что представляет собой менеджмент: об отношениях управления. События, описываемые в этом бизнес-романе, убедительно доказывают, что успех или неудача предприятия определяется отношениями в организации, а не наличием нового оборудования или владением новыми технологиями. Именно отношения управления создают ценности в организации, а точнее, качество этих отношений.

Сюжет романа развивается по восходящей, охватывая целый комплекс проблем менеджмента. На примере проводимых главным героем изменений на предприятии красочно и драматически представлен процесс вхождения нашего героя в коллектив и то, как он решает возникающие при этом проблемы мотивации работников. Автор показывает, что к таким «скучным» вопросам, как операционный менеджмент, перепроектирование работы и дизайна самой организации, можно подойти творчески и нестандартно.

Большой интерес у читателя вызовет то, как наш герой учится эффективно управлять своей организацией. Речь идет в первую очередь о системе коммуникации и решении проблем. Увлекательно читается материал о том, как главный герой создает условия для эффективной групповой работы – от создания «команды» до зарождения в работниках духа творчества и инициативы. Наш герой активно ищет пути разрешения конфликтов, возникающих по мере развития событий. Однако главным в книге является становление нашего героя как лидера, который не просто управляет работниками, а вдохновляет их на достижение успеха.

Особое место в книге занимает введенная автором аллегория, связанная с характеристиками одной из древнейших форм организации, – племени или племенного поведения. Для многих людей племя представляется несовершенной и неразвитой, даже примитивной формой организации. Однако еще в глубокой древности существовали достаточно совершенные организационные системы, показавшие свою высокую эффективность в достижении поставленных перед ними целей. Стоит вспомнить древнюю китайскую административную культуру, систему управления строительством египетских пирамид и т. п. Поскольку параллель организации с племенем все-таки аллегорична, не стоит буквально воспринимать приводимые в книге племенные характеристики. Их простой перечень дает яркую картину тех шагов, которые предпринял герой романа, чтобы добиться успеха. У древних племенных характеристик есть и современное прочтение, указанное в скобках курсивом:

• У сильного племени должен быть общий враг (надо знать своих конкурентов)

• Сильное племя наделяет все свои кланы внутренним сходством (организационная культура)

• У сильного племени есть важные стимулы и мотивы для дальнейшего развития (мотивация и стимулирование работников)

• Критерии принадлежности к племени должны быть четкими и заслуживающими доверия (требования к сотрудникам)

• Роли в племени очень отличаются от ролей в официальной организации (ролевой аспект групповой работы)

• У сильного племени есть четкий и всем понятный механизм правосудия (управление конфликтами в организации)

• Сильное племя требует от своих членов безусловной преданности (лояльность)

• У сильного племени есть четко определенные роли, обязательства, ценности, полномочия, иерархическая система и субординация (организационная структура)

• У выдающихся лидеров есть хорошие учителя, которые знают и умеют больше их (еще более выдающиеся лидеры)

Впору задаться вопросом: а разве это не курс менеджмента? Да, действительно, книга рассчитана на широкий круг читателей, но она также может стать настольным пособием для менеджера или студента программы МВА. Те, кто изучит эту книгу и вдохновится ею, смогут изменить свое деловое поведение и добиться новых результатов в своей работе. Дерзайте, и вы не проиграете.

Александр Наумов,

Высшая школа бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова

Глава 1

Человек, сидевший напротив Грэга, был ужасно расстроен: он долго и сердито говорил, а теперь не мог отдышаться. Он поставил на стол стакан с водой – у него даже руки дрожали от напряжения. Стакан жалобно звякнул. Грэг Райт тупо наблюдал, как раздосадованное лицо его друга отражалось в стакане. Наконец собеседник Грэга облизал губы, тяжело вздохнул и поднял глаза.

– Грэг, ты что, не понимаешь, чем все это закончится? – его голос звенел от раздражения. – Эта бесконечная война между отделами! Эти распри! Я сыт всем этим по горло! Не будем мы вести с ними партизанскую войну! Не будем! – Последнюю фразу он произнес уже твердо. Его дыхание выравнивалось. – Грэг, наводить порядок – это твоя работа! Я знаю, что ты руководишь всего пару недель, но ситуация выходит из-под контроля. Ты должен показать, что у тебя есть власть! – он умолк и сделал глубокий прерывистый вдох.

«Он устал и измучен», – подумал Грэг, глядя на разгневанное лицо собеседника, его зеленые глаза, казалось, метали молнии. Грэг заговорил, тщательно подбирая слова.

– Дэннис, я знаю, что дела идут паршиво. Сейчас мы переживаем кризис. Людей заставляют выполнять работу в такие сжатые сроки! И все страшно нервничают, – его слова звучали неубедительно даже для него самого. – Как только мы отгрузим заказ для «АзияКомНэт», можно будет вздохнуть поспокойнее. Тогда у нас появится время пересмотреть структуру и систему подчинения.

В глазах собеседника снова мелькнуло раздражение, он поджал губы.

– Вопрос не в том, когда мы отправим заказ для «АзияКомНэт», а в том, отправим ли мы его вообще, – нервно возразил Дэннис. – Этот вопрос возникает снова и снова. А ты все откладываешь срок, но не решаешь проблему. Теперь все зашло уже слишком далеко. Между отделами разгорелась такая борьба, что к концу недели может начаться забастовка! Тогда – конец заказу для «АзияКомНэт»! Тогда – конец всему! Дэннис поднялся. На лице его было отчаяние:

– Грэг, ну сделай же что-нибудь! Мы не можем допустить краха компании!

Грэг ничего не мог возразить. Он сделал ничего не значащую пометку в блокноте.

– Утром я поговорю с людьми, – проговорил он. Дэннис остановился в дверном проеме.

– Не позволяй ситуации выйти из-под контроля! Да, я согласился помочь тебе. Но я не собираюсь голову сложить ради того, чтобы процветало правление корпорации! Если ты не придумаешь какой-нибудь стимул, чтобы заставить людей работать сообща, мы все пойдем ко дну.

Он зашагал по коридору к выходу, а потом направился к автостоянке.

Дэннис ван Бурэн был лучшим в «Интеколе» специалистом по улаживанию конфликтов. Такую репутацию он заслужил благодаря успешной модернизации нескольких заводов. Никогда прежде он не злился так, и это ужасно беспокоило Грэга. Само существование завода находилось теперь под угрозой, и все жутко нервничали. Если заказ для «АзияКомНэт» не будет выполнен, они останутся без работы. А ведь они управленцы очень высокой квалификации!

Грэг хорошо знал Дэнниса. Именно Дэннис взял его на работу сразу же после окончания колледжа: а ведь неопытный инженер, который стремится скорее воплотить все теории на практике, – это опасность для любой компании!

Дэннис начинал карьеру на одном из самых первых заводов, которые выпускали компьютерные чипы, – еще в те времена, когда 48 килобайт оперативной памяти в персональном компьютере вызывали глубокое благоговение.

С тех пор их пути разошлись. Каждый делал свою карьеру. Дэннис больше занимался дочерними компаниями «Интекола» на Ближнем Востоке. А Грэг в это время перебирался с одного предприятия на другое: стажировался по программе подготовки руководящих кадров. Иногда они встречались на обязательных корпоративных совещаниях, которые проходили в разных экзотических местах.

Потом в бизнес-школе привилегированного университета Грэг получил диплом магистра делового администрирования, прошел стажировку. После этого его назначили начальником участка на небольшом заводе по производству печатных плат. В то время корпорация «Интекол» – группа больших компаний – строила заводы в небольших городках. Корпорацию больше заботило снижение налоговой ставки, чем целесообразность размещения заводов в глубинке.

Генеральный директор, в подчинении которого был Грэг, неожиданно покинул свой пост. И пока совет директоров решал, что делать, Грэгу пришлось взять управление на себя. Ему так хотелось хорошо выглядеть в глазах акционеров! Ведь он стремился получить новую должность – пост генерального директора на своем заводе. Он работал с той же самоотверженностью, с которой просиживал за книгами до утра, пока учился в бизнес-школе. И результаты не заставили себя ждать! Завод был признан лучшим в корпорации! Но Грэг осознавал, что успех – это не столько его личная заслуга как руководителя, сколько результат трудолюбия рабочих. И еще – влияние старых добрых традиций американского городка.

Потом жизнь Грэга резко изменилась.

Все началось с телефонного звонка. (Это случилось через два месяца после того, как президент корпорации торжественно наградил их завод.) Грэг провел ежедневное производственное совещание, а теперь вместе с мастерами из отдела техобслуживания пил кофе, положив ноги на исцарапанный металлический стол. И тут зазвонил телефон. Секретарша сказала, что с Грэгом хотят поговорить из главного офиса. Этот рокочущий голос с шотландским акцентом нельзя было спутать ни с каким другим:

– Грэг, дружище, я отрываю тебя от дела?

Это был вице-президент «Интекола» по производству.

Грэг снял ноги со стола и выпрямился. Сэнди Макдугал звонил нечасто, и еще реже он обращался к подчиненным. Значит, повод был важным.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

бесподобный или бесполезный» – “Exilem”

Вчера дочитал книгу Рэя Иммельмана «Boss: бесподобный или бесполезный». Кратко выскажу своё мнение о ней.

Книга о том, как управлять коллективом и правильно мотивировать сотрудников. Написана в стиле производственного романа (как «Цель» и «Цель-2» Элияху Голдратта), поэтому читать её нескучно и даже кое-где интересно.

Главного героя романа – Грэга Райта – руководство ставит директором одного из заводов компании по производству процессоров. Завод в кризисе: ему нужно в срок выполнить большой заказ для крупного клиента. В случае неудачи клиент уйдет к конкурентам, акции компании упадут, а завод и вовсе могут в итоге закрыть.

Попав на завод Грэг сталкивается с низкой мотивацией и упадническим настроением рабочих и персонала, которые не верят в успех затеи с крупным клиентом.

Чтобы выйти из положения, Грэг находит себе «коуча» – владельца другого предприятия, на котором персонал воодушвлен, производственные показатели высоки и вообще всё хорошо. Тот намёками, подсказками и историями помогает ему разрешить проблему.

Именно коуч рассказывает Грэгу про интересную концепцию мотивирующих людей факторов, воздействуя на которые можно повлиять и на поведение и настрой сотрудников. Он утверждает, что любые коллективы и общества действуют как племена, а их участники подчиняются правилам поведения в племени, заботятся о его безопасности и значимости, и о собственной безопасности и значимости внутри племени.

Конечно, не стоит воспринимать «племенное поведение» буквально. Скорее всего, автор использовал эту концепцию для некоторой систематизации мотивирующих факторов под «одной крышей» + это облегчает запоминание этой модели. Да и художественную книгу таким образом написать легче.

Несмотря на всю художественность книги некоторые российские компании получили вполне осязаемые результаты от внедрения описанных в ней принципов – их опыт описан в этой статье журнала «Секрет фирмы», очень рекомендую почитать. Как и саму книгу.

Напоследок картинка из статьи, резюмирующая характеристики племени (кликабельно):

 

Похожее

KPI для директора по производству

Если безопасности людей ничего не угрожает,
Они стремятся повысить собственную значимость
Рэй Иммельман

Директор по производству (ДПр) – центральная фигура на предприятии, поскольку мало «купить что-то ненужное, чтобы продать что-то ненужное» по рецепту Дяди Федора из Простоквашино, — требуется это ненужное превратить в нужное, следовательно, придать ему ценность для потребителя.

Приданием продукту ценности занимается несколько подразделений Компании, но многое упирается в производство – то есть, в процесс превращения сырья в продукт (или услугу), имеющего такую значимость для потребителя, что тот даже готов отдать за него деньги, превратив тем самым продукт в товар, а себя в клиента. Это похоже на волшебство.

За позицию главного волшебника на предприятии происходит борьба (между продавцами, маркетологами, разработчиками нового продукта, рекламщиками, и собственно производственниками) с переменным успехом – в зависимости от характера продукта, типа отрасли, фазы зрелости предприятия, состояния рынка и вменяемости отдельных граждан. Однако довольно часто основные лавры заслуженно достаются производственникам, ибо что продавать и рекламировать, если план по валу и вал по плану не выполнены?

В то же время, увлеченность одной и той же формулой превращения веществ в блага может привести к затовариванию складов устаревшей, невостребованной продукцией – и тогда производственники из главных волшебников превращаются в основных козлов отпущения. А это очень неприятное превращение.

Именно поэтому персона ДПр – не только техническая и менеджерская, но еще и маркетингово-творческая, предполагающая знание отрасли, продукта, людей, рынка, умеющая справляться с непредсказуемостью жизни и добывать золото из воздуха.

Непростое жизнеописание ДПр можно свести к нескольким целям, за достижение которых он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором (ГД), до позиции которого часто дорастает при общей успешности своей деятельности.

1. Предприятие должно быть прибыльным. И хотя продажами занимаются продавцы, ДПр влияет на прибыль непосредственным образом за счет, во-первых, обеспечения выполнения плана по производству, а во-вторых, за счет вписывания в производственные бюджеты. ДПр может даже повысить прибыль, если снизит себестоимость продукции за счет оптимизации бизнес-процессов.
2. Предприятие должно работать бесперебойно. Поэтому отсутствие или существенное снижение простоев оборудования (за счет недозагрузки из-за плохого планирования или из-за ремонтов) обязательно будет в зоне ответственности ДПр.
3. Предприятие должно работать эффективно. Это означает, что при соблюдении параметров качества продукции, время ее выпуска и/или стоимость должны снижаться. Либо при фиксированных времени и/или стоимости выпуска продукции, качество должно неуклонно расти¹. Кроме того, порой в зоне ответственности ДПр может находиться подразделение нового продукта, поэтому обновление продукции, хоть и противоречащее задаче снижения себестоимости, тоже может являться задачей главного производственника.

Дальнейшие требования обычно относятся к личным характеристикам ДПр и варьируют от «это должен быть крепкий управленец, военное прошлое приветствуется» до «творческий неординарный профессионал, способный управлять нестандартной командой».

Интересно поразмыслить, кстати, как именно формируются требования к персоналии ДПр. Вопреки очевидной логике, что чем жестче требования отрасли, тем более викингоподобный директор требуется, нам доводилось наблюдать успешные случаи руководства крайне непростыми предприятиями в условиях Севера людьми, которые в редкое свободное от работы время писали очень неплохие стихи и рассказы…И в то же время, сталкивались с ситуациями, когда, уставшие от собственного интуитивного восприятия мира, творческие собственники назначали директором производства нежно- полувоображаемой продукции очень, как бы это выразить, «прямоугольного» по своим личностным качествам персонажа (подперев его со всех сторон дизайнерами, арт- директорами и прочими людьми не от мира сего) – и какое-то время предприятие успешно работало, выполняя план по креативу ☺.

На наш взгляд, если предприятие на первых порах развития являет собой почти точное отражение в зеркале его создателя – основного владельца или владельцев, то уже с появлением наемного генерального директора отличие между зеркалом и его отражением становится очевидней. Выделение же директора по производству в отдельную сущность говорит о том, что предприятие находится на второй фазе развития (см. «Генеральный директор»№12 за 2011 год, М.В. Вишнякова), и портретное сходство с создателями бизнеса не только не очевидно, но порой даже вредно. ДПр, подобранный по принципу дополнительности к типажу основного владельца бизнеса и/или ГД, на наш взгляд, дает больше ресурсов для развития предприятия, чем ДПр, выбранный на основе подобия.

KPI для ДПр, исходя из перечисленных выше требований и нюансов, чаще всего будут следующие:

1. KPI 1 = объем прибыли или денежных средств за период.
2. KPI2 = выполнение плана по производству
3. KPI3 = количество новой продукции в ассортименте
4. KPI4 = выполнение бюджета производства (может и в формате сокращения затрат при неснижении качества продукции)
5. KPI5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (этот показатель практически дублирует KPI 4, но тут акцент на оптимизации производственных бизнес-процессов, на организации труда)

Веса (значимость) этих показателей зависят от конкретной ситуации, фазы развития компании, состояния рынка и пр.

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
2. Показатели ДПр должны включать в себя показатели его подчиненных (чтобы не оказалось, что какие-то участки деятельности ДПр не подконтрольны или показатели его подчиненных противоречат его собственным показателям². Желательно, чтобы количество показателей было 3-5, не более.
3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
5. Часто вводится общий стоп-фактор³ – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования ДПр обычно осуществляется акционерами и ГД. Схема премирования ДПр служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования его подчиненных (руководителей различных участков производства).

1) Любимая русская задачка «максимальное качество при минимальных затратах» не имеет смыслового решения, так как упирается в ограничение, известное всем профессиональным менеджерам: нельзя оптимизировать процесс или проект по трем параметрам – время, качество, стоимость – одновременно. Если бы такая оптимизация была возможна, то в предельном случае мы могли бы получить максимальное качество мгновенно и даром. А единственный инструмент, с помощью которого этого можно достичь – волшебная палочка, которой, увы, в природе не бывает ☺.
2) Так, например, если у ДПр в показателях будет только KPI снижения себестоимости продукции, а у него в подчинении будет подразделение нового продукта с показателем сроков обновления ассортиментного ряда, конфликт неизбежен. Любое обновление затратно. Следовательно, на карте ДПр должны быть как KPI, связанные с себестоимостью, так и KPI, связанные с обновлением ассортимента – просто вес этих показателей может быть разным в разные периоды жизни предприятия.
3) Введение стоп-фактора позволяет выровнять систему показателей и избежать ситуации, когда компания, например, существенно увеличив оборот, но не посчитав корректно затраты, должна платить премию, хотя увеличение оборота произошло за счет роста не эффективности, а затрат на продажи. Прибыли нет, есть рост абсолютных значений – как продаж, так и затрат.

Марина Вишнякова,
«Справочник по управлению персоналом»

Бизнес-роман: новинки с пользой для дела

Попробуем отклониться от привычной love story – он, она, любовь, преграды, свадьба. В бизнес-романе не до лирики: главный герой спасает производство, выполняет нереальные задачи, строит свой бизнес или создает прекрасную команду.

Чтобы уладить конфликты и разрешить споры, на помощь приходит наставник или бизнес-тренер. Бизнес-фикшн эффективнее и интереснее, чем учебник. В учебниках есть много умных слов, но не всегда понятно, какое они имеют отношение к действительности. В бизнес-романе читатель сразу видит, как работает тот или иной принцип, метод, бизнес-модель. Осваивая новые идеи, можно применять их в жизни и бизнесе, неизменно добиваясь успеха.

«Бизнес. Перезагрузка», Николай Мрочковский, Андрей Парабеллум (издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2010, 135 грн)

Пока Сергей, владелец небольшой торговой компании, отдыхал в Черногории, его друг и партнер увел его бизнес, секретаршу, товары со склада, отчетность, клиентуру, и большинство сотрудников. Узнав, что Сергей почти разорен, его подруга исчезает, прихватив отложенные дома деньги. Отдавать кредиты и оплачивать арендованный офис нечем. Карточку заблокировал банк. Единственный человек, который соглашается одолжить Сергею деньги, старый друг Игорь, дает их с одним условием: пройти курс обучения у бизнес-тренера Владимира Александровича Кузнецова. Коуч требует быстро и точно выполнять все его рекомендации, чтобы спасти тонущий корабль. Задания, которые получает Сергей, читатель может применять к своему бизнесу. Постепенно вместе с главным героем осваивать правила антикризисного управления и создавать компанию с устойчивой бизнес-моделью.

Цитата: «Спасибо, Владимир Александрович. Хотя, честно говоря, порой кажется, что мне просто не хватает удачи. Подкову что ли купить и в офисе над дверью прибить? – попробовал пошутить Сергей. – По поводу удачи у меня есть для вас отличная формула. Записываете? – Снова формула? А вы любите математику. Что ж, я готов, – Сергей демонстративно развернул блокнот. – Отлично, пишите: чтобы подкова приносила удачу, нужно пахать как лошадь. В этом и весь секрет»

«Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» Патрик Ленсиони (издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2013, 165 грн)

Из-за проблем и конфликтов топ-менеджеров компания «ДесижнТех» оказалась на грани краха. Инвесторы недовольны работой, совет директоров увольняет СЕО, конкуренты торжествуют. Но небольшой шанс вернуть утраченные позиции все же есть: на работу приходит новый руководитель Кэтрин Питерсен, которая пытается создать из 150 талантливый сотрудников команду победителей. Совет директоров не в восторге от ее кандидатуры. Кэтрин 57 лет, она работала менеджером в других отраслях, но компании было нечего терять. Одного взгляда на показатели было достаточно, чтобы толковый руководитель отказался от сотрудничества, а Кэтрин скучала на пенсии и готова была рискнуть. Вместе с героиней читатель учится распознавать и устранять командные пороки: взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликтов и безразличие к результатам. Книга полезна руководителям разного уровня, ведь принимать важные решения приходится и президентам корпораций, и рядовым менеджерам.

Цитата: «– Вы считаете, что я не уважаю коллег? А по-моему, это они не уважают меня! Они не ценят мою компетентность, мой богатый опыт. Они вообще не понимают, как продвигать программное обеспечение! Кэтрин, по вашему мнению, как отреагирует совет директоров на мой уход из компании? – Благодарю за заботу, Мики. – В голосе Кэтрин слышался едва заметный сарказм. – Но моя задача состоит не в сохранении хороших отношений с советом директоров. Моя задача, напомню вам, заключается в создании команды, которая принесет этой компании успех»

«Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений» Джон Коттер, Холгер Ратгебер (издательство «Альпина», 2012, 150 грн)

В далекой Антарктике на большом айсберге жила колония императорских пингвинов. В море было много рыбы, глыбы льда защищали птиц от снежных бурь и казалось, что безопасности птиц ничто не угрожает. Чтобы выжить, пингвины держались вместе и жили, как одна большая семья. Только Фред вел себя не так, как все. Пока пингвины ловили рыбу, он исследовал айсберг или наблюдал за морем и льдинами. Фред заметил, что на айсберге появляются трещины. Но как сказать об этом остальным? Когда год назад пингвин Гарольд сказал, что айсберг становится хрупким, все над ним смеялись. «Съешь кальмара, и тебе станет легче», – сказали ему. После того случая пингвины стали избегать Гарольда. И все же, понимая, что колония погибнет, если айсберг расколется, Фред обратился к Алисе, члену Совета Лидеров. Старейшины не восприняли заявление Фреда серьезно. «Нет, этого не может быть», – говорили они. Одни предлагали сохранить плохую новость в тайне, чтобы избежать паники; другие считали, что искать пути к спасению бесполезно – оставалось всего два месяца до начала зимы… Сказка об управлении изменениями. Профессор кафедры лидерства в Гарвардском университете придумал историю о пингвинах, чтобы интересно и понятно показать алгоритм внедрения изменений – восемь шагов к успеху.

Цитата: «Председатель собраний группы планирования пытался склонить пингвинов к работе при помощи простого напоминания фактов. Айсберг тает. Необходимы изменения. Есть хорошая концепция. Есть время для ее реализации. Логика была безупречна, но это ее не срабатывало. Алиса видела, что многие активные пингвины разочаровались из-за постоянно растущих проблем… Нет-Нет всегда был где то рядом. «Боги разгневаются, – говорил Нет-Нет всем, кого встречал, – Они пошлют огромного кита-убийцу, чтобы он съел всю нашу рыбу. Он разломает наш айсберг своими огромными челюстями на кусочки, и наши птенцы окажутся в его огромном рту. От него пойдут полутораметровые волны. Мы должны немедленно прекратить этот бред с кочевничеством»

«Boss: бесподобный или бесполезный» Рэй Иммельман (издательство «Институт комплексных стратегических исследований», 2013, 250 грн)

Грэг Райт неожиданно назначен руководителем завода, одного из главных в корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для «АзияКомНэт». Это крайне важно для всей корпорации, но на новом месте уже на первом совещании Грэгу сообщают, что вовремя выполнить заказ невозможно… Грэг ищет способы выполнить заказ и знакомится с Батчем Джонсоном. Батч создал странную компанию. Он заставляет сотрудников брать отпуск, он заранее приходят на работу, трудятся с энтузиазмом и радостью. Батч создал коллектив, который сам себя совершенствует. Постепенно он обучает Грэга, и тот создает свое племя, свою стаю, для которой он больше не директор, а вожак и лидер. Законы первобытного общества действуют.

ЧИТАЙ ТАКЖЕ — Время любить: топ 10 романов о любви

Цитата: «Вместо того, чтобы писать программные заявления, займись созданием нового племени, – ответил Батч. – Пусть у его членов будут такие же мощные мотивы, как у солдат из Легкой бригады, израильтян, палестинцев или южноафриканцев. Такая общность сама себя подпитывает. Все члены такого племени готовы на подвиг и самопожертвование. Заставить жертвовать собой невозможно!»

«Цель: процесс непрерывного улучшения» Элияху Голдратт (издательство «Попурри», 2012, 200 грн)

Молодой директор завода Алекс Рого сражается за будущее своего предприятия, которое находится под угрозой закрытия. Пересматривая традиционные подходы, Алекс не без помощи учителя приходит к пониманию теории ограничений (ТОС). Это системный подход к управлению, в котором используется логика причинно-следственных связей для определения ключевой проблемы или неразрешимого конфликта. Постепенно Алекс переходит от борьбы с кризисом к управлению по Теории Ограничений. Он не только спасает завод, но и превращает его в самое успешное подразделение корпорации. Элияху Голдратт – признанный лидер в создании новых управленческих теорий и философий, среди которых Теория Ограничений Систем и уникальная система Мыслительных Процессов – метод, используемый, чтобы понять настоящую цель организации, определить и устранить причины конфликтов и достичь выдающихся результатов.

Цитата: «– Иона, у меня нет времени на загадки. Мне нужны ответы, – говорю я ему. Он кладет руку мне на плечо. – Алекс, если я тебе просто скажу, что делать, ты, без всякого сомнения, потерпишь поражение. Для того чтобы начать работать, ты должен разобраться сам, – говорит он»

«Источник» Айн Рэнд (издательство «Альпина», 2013, 267 грн)

Архитектор Говард Рорк и журналистка Доминик Франкон отстаивают свободу творческой личности в обществе, которое декларирует «равные возможности» для всех. Вместе и поодиночке, друг с другом и друг против друга, но всегда наперекор толпе. Через перипетии судеб героев и увлекательный сюжет автор проводит главную идею – эго является источником прогресса человечества. История верности и любви человека к самому себе. Благодаря этому чувству он не знает жалости и полумер, творит и созидает. На вопрос: «Мой дорогой друг, кто вам позволит?» Говард Рорк отвечает: «Это не главное. Главное – кто меня остановит?» На протяжении нескольких десятилетий философский роман остается в списке мировых бестселлеров.

Цитата: «А кстати, что значит, по-твоему, быть порядочным человеком? Уметь противостоять желанию стащить часы из кармана соседа? Нет, проблема так просто не решается. Если бы всё сводилось к этому, девяносто пять процентов человечества были бы честными, порядочными людьми. Однако, как ты хорошо знаешь, процент намного ниже. Порядочность означает способность постоять за идею. А это предполагает способность мыслить. Мышление такая штука, что его нельзя одолжить или заложить»

«Критическая цепь» Элияху Голдратт (издательство «Необхідно І Достатньо», 2009, 180 грн)

Молодой профессор Рик Силвер обладает педагогическими талантами, но из-за недостатка научных публикаций не получает академического признания. Чтобы получить постоянную должность при университете, ему нужно как-то отличиться всего один раз. В это время президент университета налагает мораторий на любые продвижения и назначения. Рик получает должность преподавателя в программе МВА, курс управления проектами. Сюжет развивается вокруг того, как Силвер справляется с ударом по его карьерным планам и преподает курс своим студентам, обучая их планировать проекты по методу Критической цепи. Метод появился в 90-х годах прошлого столетия. Обычный подход учитывает идеальные условия. В реальности любой проект реализуется в условиях неопределенности. Меняются условия, приоритеты, сроки, возникают неполадки, подводят поставщики, уходят люди. Степень неопределенности и делает каждый проект уникальным. Голдратт определил нежелательные явления как последствия ошибок, допущенных при планировании. Последовательность в планировании и контроль по методу ТОС автор и назвал методом Критической Цепи.

Цитата: «Вам придется выбирать из двух вариантов. Первый: я буду стоять за кафедрой и весь семестр читать вам лекции… Это будет сложно для понимания, еще сложнее для использования и – это я вам гарантирую – ни на йоту вам не поможет. Или мы можем объединить наши головы и, используя ваш опыт и ноу-хау, существующее в учебниках и статьях, попробовать выяснить, как лучше управлять проектами. Что вы выбиратете?»

«Драйв» Гарри Пол, Рос Бек (издательство «Альпина», 2007, 54 грн)

Двадцать лет Кэти и Гарри жили в любви и согласии, по крайней мере, Кэти так казалось. Дети, работа менеджером в крупной фармацевтической компании, скоро Кэти должна была получить повышение. В тот день Кэти осталась поработать дома. Гарри вернулся с работы раньше обычного. Забрал вещи, ничего не объяснил, потребовал развод. После нескольких недель судебных разбирательств, оказалось, что Гарри переехал в Италию, к старой подруге Кэти. Но худшее было впереди: перестали поступать алименты. Когда-то жизнерадостная женщина замерла в состоянии внутренней опустошенности, озлобленности, раздражения. Она стала изводить коллег, избегать встреч с друзьями. Подчиненные прозвали ее «чума в юбке», а начальство отдало повышение другому сотруднику и предложило Кэти подтвердить соответствие занимаемой должности. На помощь женщине приходит доктор Майкл Аллен, который учит ее управлять своими поступками и контролировать эмоции. Постепенно, шаг за шагом, Кэт начинает возвращать себе утраченный авторитет у подчиненных, их доверие и поддержку.

Цитата: «Моя личная жизнь вас не касается! – огрызнулась Кэти. – Вы правы, – покладисто кивнула Джеки. – Вы решили, что я собираюсь задать вам вопрос, касающийся личной жизни, и ваша реакция и есть яркий пример того, насколько сильно вы изменились. Вы постоянно раздражены. Если вы не прекратите вымещать свое настроение на людях, с которыми работаете, нам придется расстаться. Мы все хотим возвращения прежней Кэти Адамс. Но если вы в ближайшее время не возьмете себя в руки, мне ничего не остается, как снять с вас обязанности руководителя отдела»

Источник: ХОЧУ

Обзор книги «BOSS.

Бесподобный или бесполезный» | Обзоры на бизнес-литературу«BOSS. Бесподобный или бесполезный» — Рэй Иммельман

«BOSS. Бесподобный или бесполезный» — Рэй Иммельман

Привет, книжный Дзен!

Продолжаем рубрику #книгиулитыча . Сегодня расскажу о любопытном подстиле бизнес-литературы — бизнес-романе.

Что же такое бизнес-роман?

Книги данного формата имеют не только некую «умную» составляющую, но ещё и небольшой сюжет.

В ПЛОХИХ бизнес-романах сюжет ничем не примечателен и притянут за уши к умным выводам каждой главы. Диалоги в таких книгах построены по принципу обмена теоретическими знаниями и выглядят, мягко говоря, забавно. Представьте, что вам читают лекцию, а вы, раз в 3-5 минут задаёте сопутствующий вопрос, на который вам отвечают ещё одной лекцией. Но это в ПЛОХИХ бизнес-романах.

Книга, о которой я сегодня повествую — это образец ОТЛИЧНОГО бизнес-романа. Произведение Рэя Иммельмана «BOSS. Бесподобный или бесполезный» — это бизнес-книга #1 для меня.

Мне ещё не попадалась ни одна книга, в которой описывался бы такой нестандартный подход к созданию команды и работе с людьми и процессами.

Ключевая идея книги — некая «теория племени». Главный герой разбирает каждую характеристику сильного племени (читай — «команды»), описывая её и применяя на практике.

Ситуации, конечно, слегка утопичны, и, порой, вызывают улыбку, но даже для любителей серьёзного чтива книга подойдёт. Нужно же делать паузы между произведениями Адизеса и Друкера, правда?

Вердикт: моя любимая бизнес-книга. Читать обязательно!

Статистика книги:

Доступность языка: 7/10 (1 — энциклопедия; 10 — сказки для детей)

Количество «воды»: 2/10 (1 — инструкция по применению, 10 — одна мысль на всю книгу (или мой диплом))

Количество страниц: 384

12 самых крутых романов о бизнесе

7 вопросов для собеседования, которые помогут вам нанять лучшего кандидата

Эксперт по подбору кадров выяснил, какие качества требуются людям, чтобы преуспеть в работе. Чтобы определить, есть ли у кандидата нужные качества, следует задать ему эти вопросы. Нанимать людей нелегко. Рынок труда в наши дни очень ограничен, особенно в технической сфере, а гласные и негласные правила найма очень часто не работают. Зачастую кандидаты хорошо выглядят «на бумаге», но на практике выясняется, что они никуда не годятся. Настало время переосмыслить качества, которыми должны обладать лучшие сотрудники! Со-основатель и генеральный директор компании Koru, предлагающей программу по бизнес-тренингу для новых сотрудников, Кристен Хэмилтон помогает людям сгладить переход от студенчества ко взрослой жизни и найти работу, в которой они могут преуспеть. Общаясь с кандидатами без реального опыта, Хэмилтон четко сформулировала список качеств, которыми обладают все великолепные сотрудники. На основании этого списка Хэмилтон создала свою систему ценностей, которая позволяет ей без труда отыскивать и нанимать ценные кадры. Компания Koru отказалась от стандартных показателей — таких, как средний балл выпускника или рейтинг колледжа, который тот окончил. Вместо этого Хэмилтон и ее коллеги оценивают навыки и образ мышления кандидата. Они считают, что это способствует формированию более качественного прогноза о профессиональном будущем кандидата. Оценка проводится по семи критериям, которые в совокупности описывают идеального сотрудника. Критерии не зависят от специфики работы и ступени карьерного развития, то есть могут применять как к начинающему инженеру, так и к директору по маркетингу. И, что еще более важно, эти критерии действительно работают! 85% молодых специалистов, отобранных для участия в образовательной программе в соответствии с обозначенными критериями, очень быстро находят себе работу! Некоторые из них получают по несколько предложений одновременно, а компании, которые их нанимают (например, LinkedIn, Facebook и Yelp), остаются очень довольны своими приобретениями. «Ласло Бок, директор по персоналу Google, одним из первых попытался проверить, влияют ли университетские оценки сотрудников на их производительность. Оказалось, что нет», — говорит Хэмилтон. — «Самыми надежными индикаторами успеха оказались технические и социальные навыки, которые оказывают влияние на бизнес-процессы». Рассказывая нам о Koru (именно так в компании называют новый принцип найма), Хэмилтон поделилась с нами особыми вопросами и тактиками, которыми она пользуется при проведении собеседований. Любой стартап может взять их на вооружение, чтобы убедиться в том, что те, кого нанимают, действительно будут хорошо работать.Твердость характераСовременные стартапы развиваются очень быстро, и их сотрудникам нередко приходится занимать должности без четко определенных должностных обязанностей. Им необходимо делать дела очень быстро и схватывать все на лету, не забывая при этом о рутинных процедурах, поэтому вам нужны настойчивые и несгибаемые люди, способные выживать в бесконечной гонке. О чем спрашивать? «Попросите кандидата рассказать о том, как он чего-то сильно хотел, настойчиво преследовал свою цель и наконец добился ее, преодолев все преграды», — предлагает Хэмилтон. Слушая ответ, обращайте внимание не только на саму проблему, но и на период времени, в который все происходило. «Вам нужно понять, насколько настойчив тот, кто перед вами сидит. Как долго он может биться над решением проблемы, которая его интересует?» Такое качество, как настойчивость, часто проявляется в самых повседневных вещах, то есть не стоит ждать от кандидата героических историй. Напротив, вполне вероятно, что история будет очень скучная, но по ней вы сможете распознать человека, способного хорошо делать свою работу.СкрупулезностьКаждый день в мире появляется новая информация и инструменты для ее получения, и это замечательно! Тем не менее, сами по себе цифры ничего не значат. «Это верно для любой работы, вне зависимости от ее уровня. Каждый сотрудник, будь то руководитель или простой исполнитель, должен обладать аналитическим складом ума и стремиться находить ответы на вопросы самостоятельно. Инструментов для этого сегодня полно, нужно лишь использовать их правильно», — говорит Хэмилтон. Скрупулезность — это стремление кандидата постигать факты, интегрировать информацию из разных источников, правильно ее толковать и быстро принимать важные решения. Неважно, кого вы ищете — специалиста по обработке данных или менеджера по работе с клиентами. Он должен уметь это делать. О чем спрашивать? Проверить, насколько скрупулезен человек, несложно. Для технических специальностей можно устроить практический или логический тест на время. С представителями всех остальных специальностей можно поговорить о случаях из практики. «Попросите кандидата рассказать вам о том, как он принимает решения. Проанализируйте то, как он мыслит и анализирует имеющуюся у него информацию, не сосредотачиваясь на конечном результате», — советует Хэмилтон.ВлияниеЛидеру важно знать, что все члены его команды понимают конечную цель и стремятся к ней приблизиться. Вам нужны люди, способные прочувствовать свою роль в общем деле, понять связь между конкретными задачами и результатом, а также расставить приоритеты и действовать в нужном направлении. О чем спрашивать? Спросите кандидата, знает ли он, каким образом его работа влияет на деятельность всей организации. Попросите привести измеримые факты — например, «увеличил прибыль на Х%», «порекомендовал Y специалистов, которые впоследствии вошли в штат» или «привлек Z новых клиентов». Кроме того, вы можете попросить кандидата описать человека или компанию, которые ему нравятся, а также их способы влияния на окружающих. «Вам нужен человек, который видит общую картину и знает, как распределять силы и средства и расставлять приоритеты», — говорит Хэмилтон.Командная работа»По нашим временам мало кому удается отсиживаться в уголке», — утверждает Хэмилтон. — Почти в каждой компании существуют кроссфункциональные команды, многи сферы деятельности становятся прозрачнее, а работодатели стремятся укреплять свои коллективы, делая их более разнообразными. Таким образом, основой для здоровой и деятельной команды могут стать специалисты, способные понимать и принимать разные социальные стили. Ищите кандидатов, которые ясно видят свои достоинства и недостатки и умеют сопереживать, то есть обладают способностями к эмпатии и высоким уровнем эмоционального интеллекта. О чем спрашивать? «Есть одно любопытное исследование, которое связывает способность работать в команде со способностью распознавать эмоции других людей. Кроме того, в этом исследовании указывается, что уровень эмоционального интеллекта можно измерить с помощью 10 вопросов. На этом и базируется наш подход», — утверждает Хэмилтон.  Конкретные вопросы предельно просты: Что для вас самое сложное при работе в команде? Расскажите об опыте работы в проблемной команде. Какова была ваша роль и в чем заключались проблемы? Какие аспекты работы в команде приносят вам радость и удовлетворение? Кроме того, Хэмилтон использует один хитрый прием, выработанный за долгие годы проведения собеседований. Она просит кандидата описать свои достоинства и недостатки словами друзей или членов семьи. «Так люди отвечают честнее. Это гораздо лучше, чем спрашивать их о недостатках напрямую», — советует Хэмилтон. Ответственность»Неприятные события происходят на каждом шагу. Предположим, вы получили новую работу, а ваш предполагаемый босс через три дня уволился, или оказалось, что работа не соответствует вашим ожиданиям. Успешные люди не расстраиваются, если жизнь подкидывает им лимоны. Они делают лимонад и не зацикливаются на неприятностях. И все же, одного позитивного отношения к жизни будет недостаточно. Вам нужны люди, способные инициативно решать проблемы и быстро двигаться вперед. «У хорошего кандидата нет времени на то, чтобы искать виноватых. Он несет ответственность наряду с другими членами команды, и говорит «мы» чаще, чем «я». Следите за этими словами», — советует Хэмилтон. О чем спрашивать? Опыт Хэмилтон подсказывает, что это качество оказывает наибольшее влияние на организационную культуру, поэтому им не стоит пренебрегать. «Умение нести ответственность требуется во многих процессах. Вам не нужны энергетические вампиры — они могут все разрушить, даже если они блистательно справляются со своими задачами». Чтобы отсеять таких людей на этапе собеседования, вы должны заставить кандидатов почувствовать жалость к себе, как бы странно это ни звучало. «Спросите о ситуации, в которой кто-то обошелся с соискателем несправедливо, а затем посочувствуйте ему. Скажите: «Правда что ли? Безумие какое-то! Ну и придурок!» Человек, способный нести ответственность, немедленно скажет что-то вроде «Да, все так, но я счел, что не стоит тратить время на нытье и жалобы». Он не будет на этом зацикливаться и жалеть себя», — говорит Хэмильтон. Она вспоминает, как один кандидат рассказывал о своей матери, у которой диагностировали рак, а отчим ушел от них и попытался отсудить часть дома. В результате кандидату пришлось бросить учебу, чтобы заботиться о матери. «В такой ситуации слова сочувствия сами просятся наружу», — резюмирует Хэмилтон. — «Но человек сказал мне: «Знаете, это все неважно. Я счел, что жаловаться бесполезно, и в итоге стал сильнее». Только представьте, как сильно отличает этот человек от тех, кто постоянно пытается выставить себя жертвой обстоятельств!»ЛюбознательностьЭто свойство характера связано с массой других качеств, которые вам пригодятся, — эмпатией, творческим мышлением, стремлением к новому и способностью быстро обучаться. О чем спрашивать? Спросите кандидата, в чем он хорош. Его ответ необязательно должен быть связан с работой. «На днях я беседовала с соискателем, который всегда помогает друзьям совершать покупки», — вспоминает Хэмилтон. — «Друзья ценят его за стремление докопаться до сути. Если им нужна гитара, они точно знают, кто поможет им выбрать лучшую, изучив вопрос до мелочей, вплоть до сортов дерева, из которого изготавливается корпус. Если ваш собеседник не знает, как ответить на этот вопрос, скорее всего, он и на работе не найдет, чем можно сильно увлечься». И никогда не заканчивайте беседу без обманчиво простого предложения задать встречные вопросы, потому что это, возможно, и есть самая важная часть. «Любознательный кандидат к тому моменту, скорее всего, уже засыплет вас вопросами», — утверждает Хэмилтон. — «Если ему нечего спросить, это повод насторожиться, ведь даже в худшем случае он наверняка интересовался вашей компанией и знает, кто перед ним сидит и чему он может здесь поучиться». Умение общатьсяВо время собеседования обращайте внимание на проявления истинной сущности кандидата — например, язык жестов, положение тела и эмоциональную реакцию на ваши слова. «Мы много работаем с неопытными специалистами, которые пишут невероятно сложные научные труды, но при этом не могут составить маркированный список из трех пунктов так, чтобы все было просто и понятно», — говорит Хэмилтон. — «Обращайте внимание на его готовность отступить от дел в случае необходимости. Умение помолчать в те моменты, когда кто-то другой делает что-то важное, многое говорит о характере». О чем спрашивать? Прежде всего, вам стоит обращать внимание не только на то, что говорит кандидат, но и как он это говорит. Как он реагирует на замечания? Поблагодарил ли он вас за уделенное время? Умеет ли он высказывать свои мысли лаконично, не разглагольствуя по пустякам? Компания Koru предлагает соискателям снять короткий ролик и отправить его вместе с резюме. «Перед камерой почти все нервничают», — говорит Хэмилтон. — «В ролике мы предлагаем ответить на простой вопрос, например «В чем проявляется ваша решительность?», «Расскажите о своем типичном влиянии на проект, которым вы занимаетесь».» Просматривая ролики, Хэмилтон ищет энергичных и уравновешенных людей. «Очень важно, чтобы люди, которых вы нанимаете, располагали к себе. В конце концов, вам с ними работать!» — говорит Хэмилтон. — «Выбирайте тех, кто способен «зажечь» встречу или собрание». Все эти качества невероятно важны и должны присутствовать в любом человеке, которого вы нанимаете. Тем не менее, для разных ролей акценты могут смещаться, то есть значимость качеств может меняться. «Аналитику потребуется настойчивость и твердость характера, чтобы он мог раз за разом проверять полученные результаты, а вот умение общаться для него будет менее важным, чем, к примеру, для специалиста по продажам. А вот для человека, который будет обеспечивать взаимодействие между разработчиками и другими членами команды, очень важна любознательность», — говорит Хэмилтон. Каждая компания обладает уникальной культурой. “Мы сформулировали Koru7, задавая своим сотрудникам вопросы и используя приемы обратной инженерии. В результате мы выяснили, какими качествами должен обладать идеальный кандидат, но это вовсе не означает, что наш опыт сработает для всех». Как заставить схему работать? После адаптации вышеприведенного списка качеств под свои нужды, Хэмилтон советует придерживаться следующих ключевых принципов: Последовательность. Необходимо помнить, что оценка кандидата по результатам собеседования всегда субъективна. Тем не менее, вы можете стандартизировать процесс, максимально приблизив его к идеалу. «У нас есть очень четкие рекомендации по оценке. Мы точно определили, какое количество баллов необходимо поставить кандидату в той или иной ситуации. Кроме того, мы тратим много времени на обсуждения и не переходим к следующему этапу, пока не достигнем соглашения», — сообщает Хэмилтон. Она обладает большим опытом работы с компаниями любого размера — от таких гигантов, как Microsoft, до мелких некоммерческих объединений. В этих компаниях Хэмилтон занималась вопросами планирования и разработки маркетинговых стратегий, а также собеседовала новых кандидатов. В процессе работы выяснилось, что ни одна компания не могла предложить ей четких критериев или системы для оценки кандидатов. «Мы проводили собеседование, а потом все участники писали мне письма с субьективными мнениями — стоит или не стоит нам нанимать кандидата. Разумеется, такой подход вряд ли можно назвать последовательным», — говорит Хэмилтон. — «С другой стороны, если вы обозначите качества, которые вы хотели бы видеть в кандидатах, вы на шаг приблизитесь к объективной оценке». Само собой, списки нужных качеств не появляются внезапно. Хэмилтон утверждает, что на формирование Koru7 ушло примерно полгода, но потом усилия окупились сполна. Определив список нужных качеств и связанных с ними компетенций, обязательно нужно поделиться им со всеми, кто проводит собеседования. Расскажите им, что такое «настойчивость» и «ответственность» и как их искать. После собеседования обсудите результаты и уточните оценки. Не относитесь к данным беспечно. Фактически, информация, полученная в процессе приема сотрудников на работу, не менее важна, чем, к примеру, объемы продаж или эффективность рекламы. Храните информацию! В будущем она поможет вам принимать рациональные решения снова и снова. Что касается организации этой информации, Хэмилтон предлагает неожиданное решение: Salesforce. «В Koru мы пользуемся Salesforce на каждом шагу — пишем в ней заметки о кандидатах, приводим количественные и качественные данные. Кроме того, мы ввели туда ключевые определения и ответы на самые распространеннные вопросы, чтобы все, кто работает с кандидатом, могли в любой момент свериться с оптимальными вариантами». Кроме того, Хэмилтон рекомендует стандартизировать список вопросов к кандидатам, чтобы эффективнее управлять информацией, собранной разными представителями компании. Если несколько человек зададут кандидату один и тот же вопрос, вы сможете объективно оценить его ответы. Этот совет особенно важен для компаний, которые массово набирают сотрудников и хотят свести обсуждения к минимуму. Найдите свой собственный источник кадров. Позвольте дать вам ценный совет. Не смотрите, кто и где учился! Забудьте об оценках! Многие передовые компании давно об этом не думают! «Зачастую студентам, которые хорошо учатся, просто повезло — у них было много времени на занятия и не было потребности параллельно работать или выполнять иные обязательства. Между прочим, те, у кого нет ученой степени, тоже на что-то годятся», — утверждает Хэмилтон. Более того, многие стартапы не могут победить гигантов в битве за кандидатов, которые идеально выглядят «на бумаге». «Откажитесь от популярных источников кадров. Все равно вам не удастся платить своим сотрудникам больше, чем Google. Вам придется играть по другим правилам». — справедливо замечает Хэмилтон. Определите качества и компетенции, которые для вас важны, и упорно ищите их во всех, кто к вам приходит. Это и будут ваши правила. Работая в Koru, Хэмилтон вывела простой принцип, который ее еще ни разу не подводил — нельзя судить о книге по обложке, а о человеке по первомуу впечатлению. «Однажды ко мне пришел человек, окончивший колледж Бэйтс, отделение риторики», — вспоминает она. — «У него не было никакого опыта работы в бизнесе, и он считал слово «продажи» ругательством, но при этом он был очень настойчивым. Он даже не думал, что мог бы работать в солидной компании по разработке программного обеспечения. После Koru тот выпускник смог осознать свой бесценный опыт и получил предложения от Amazon и Smartsheet. Теперь он работает в отделе продаж Smartsheet и отлично справляется. «Вот вам отличное доказательство того, что о людях нельзя судить по их резюме и сопроводительным письмам. Стартапы не могут позволить себе нанимать тех, кто плохо работает, поэтому им пора пересмотреть свои принципы найма», — заключает Хэмилтон.

Читать полностью

Великий Босс Мертвый Босс :: Goldratt Marketing

В постоянно меняющемся мире труда умение эффективно руководить чрезвычайно ценно. Каждый, кто хоть раз работал в организации, сталкивался с конфликтами между функциональными «бункерами», корпорацией и подразделением, менеджментом и профсоюзом, первой и второй сменой от тошноты.

Решения, начиная от межфункциональных команд и заканчивая децентрализацией (или централизацией), более частое/лучшее общение сотрудников приходят и уходят, но по большей части конфликты остаются.По мнению автора Рэя Иммельмана, эти конфликты проистекают из универсальной модели поведения, настолько глубоко укоренившейся в нашей социально-организационной структуре, что мы не можем видеть ее изнутри.

Менеджер, который знает, как использовать эту модель поведения, может создать высоко мотивированную организацию. Самый эффективный способ руководить — это самоотверженность, уважение, целеустремленность и результаты вашего подчиненного, а не ваши постоянные героические усилия.

История Грега и Денниса и их успеха с TeraLogix научила тысячи менеджеров тому, как быть отличным начальником, а не просто менеджером. Те, кто применил принципы лидерства, свидетельствуют о значительном повышении мотивации, приверженности и производительности. ЗДЕСЬ КЛЮЧ — Внедрив эту модель лидерства, люди захотят быть вашими подчиненными. Это усиливает вашу эффективность и видимость как лидера.

Отзывы о Великом Боссе Мертвый Босс так же ошеломляющи, как когда Цель
была впервые опубликована и оказалась навязчивым чтением!

В постоянно меняющемся мире труда способность эффективно руководить чрезвычайно ценна.Самые высокооплачиваемые люди в мире — это те, кто способен эффективно руководить. Их назначают на руководящие должности не потому, что они хорошие инженеры, бухгалтеры или юристы, а потому, что они умеют РУКОВОДИТЬ.

Путь к вершине лежит через самоотверженность, уважение, приверженность и результаты вашего подчиненного, а не через ваши постоянные героические усилия. Старомодная управленческая теория планирования, организации, координации и контроля принесет вам не больше, чем золотые часы.

История Грега и Денниса и их успеха с TeraLogix научила тысячи менеджеров тому, как быть отличным начальником, а не просто менеджером.

Те, кто применил принципы лидерства, свидетельствуют о значительном повышении мотивации, приверженности и производительности.

ЗДЕСЬ КЛЮЧ — Применяя эту модель лидерства, люди захотят быть вашими подчиненными. Это усиливает вашу эффективность и видимость как лидера.

ресурсов | Исследовательские лаборатории Голдратт

Введение в теорию ограничений (ТОС)

ЧТО ТАКОЕ ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ?

В начале 1980-х годов израильский физик д-р.Эли Голдрат начал применять подходы и методы точных наук к «мягкой» науке анализа, улучшения и управления организациями. Ученый ищет врожденную простоту — простые механизмы или управляющие законы, объясняющие сложные явления. Голдратт понял, что в сложных организациях также есть «присущая простота». Точно так же, как самое слабое звено в цепи ограничивает силу всей цепи, производительность любой организации ограничивается ее «системным ограничением» или узким местом. Он назвал свое открытие и связанную с ним совокупность знаний «Теорией ограничений» или TOC.

Но зачем называть это «теорией»?

Доктор Курт Левин (1890-1947), один из пионеров психологии, сказал знаменитую фразу: «Нет ничего более практичного, чем хорошая теория». В науке «теория», как и в «Теории относительности» или «Теории эволюции», — это просто «хорошее и полезное объяснение» того, почему существует определенное явление и/или почему важно и/или полезно знать это. Теория ограничений, как «теория» управления, — это просто хорошее и полезное объяснение того, почему очень полезно знать, каковы ограничения для любой системы, особенно для менеджеров внутри организаций, которые должны брать на себя надежные обязательства и/или принимать решения. в среде с высоким уровнем нестабильности, неопределенности, сложности, ограничений и неоднозначности (VUCCA).

Знание того, что ограничение ограничивает производительность всей организации, может помочь нам установить амбициозные, но достижимые цели, оценить влияние локальных изменений на систему в целом, решить, на чем сосредоточить внимание руководства, решить, какие правила использовать для достижения глобальных целей. а не локальные оптимумы и когда менять правила. Доктор Голдратт превратил их в практический механизм фокусировки для руководства, чтобы добиться процесса постоянного улучшения. Он назвал это пятью шагами фокусировки (5FS), и оно состоит из 5 шагов.

---

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

• Шаг 1: ОПРЕДЕЛИТЕ системное ограничение (для достижения большего количества целевых единиц для организаций)
• Шаг 2: Решите, как ИСПОЛЬЗОВАТЬ (и не терять) системное ограничение (чтобы сократить разрыв между теоретическим максимальным и средним уровнем использования ограничений)
• Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все вышеуказанному решению (изменив только те правила и показатели, которые противоречат решению на шаге 2)
• Шаг 4: ПОВЫШЕНИЕ системного ограничения
• Шаг 5: Если на предыдущем шаге ограничение было нарушено, не позволяйте инерции стать ограничением системы, ВОЗВРАТИТЕСЬ К ШАГУ 1

Др. Эли Голдратт, создатель Теории ограничений, вместе с группой практиков ТОС накопил обширный массив знаний о том, как применять пять фокусирующих шагов к разным типам организаций и к разным частям организации (операции, финансы, цепочка поставок, проекты, продажи, маркетинг и управление людьми). Он также разработал целостную структуру поддержки принятия решений (учет пропускной способности) и набор логических мыслительных процессов, которые можно применять, когда организации застревают на одном или нескольких из вышеперечисленных 5 шагов.

Для достижения шага 3 был разработан ряд решений TOC, которые предлагают менеджерам простые правила планирования, выполнения и достижения постоянного улучшения для таких приложений, как управление операциями («барабан-буфер-веревка»), распределением (пополнение по требованию) и проектами. (Управление проектами критической цепи).

Большая часть этой совокупности знаний была собрана в 5 общих деревьях стратегии и тактики, которые можно найти в научно-технической библиотеке Goldratt of HARMONY на сайте www. Harmonytoc.com

Интерактивные демонстрации

---

В СМИ

Хаффингтон Пост

— 26 апреля 2017 г.

В любой бизнес-кризис эти два волшебных слова меняют все

«Вы когда-нибудь говорили себе или вам говорили: «Но это невозможно…». Доктор Алан Барнард, один из ведущих мировых специалистов по принятию решений и теории ограничений, разработал простую, но мощную технику преобразования «невозможного» в «возможное».В этой статье Майкла Левина, автора бестселлера New York Times, рассказывается о том, как доктор Барнард открыл этот метод и о невероятных результатах, которые он может дать даже в таких сложных условиях, как добыча полезных ископаемых».

Medium.com

— 6 апреля 2018 г.

Как принимать более эффективные и быстрые решения, когда это действительно важно

Исследования показывают, что каждый месяц мы принимаем около миллиона решений — решений о том, что есть, что носить, во что верить, чему и кому мы должны уделять наше ограниченное внимание. Большинство из этих решений не важны, но есть несколько ключевых решений, которые имеют значение. Принятие правильных или неправильных решений может радикально повлиять на нашу жизнь, организации, которыми мы управляем, и страны, в которых мы живем.

---

Ниже приводится список некоторых ключевых результатов исследований, полученных GRL

.

Ray Immelman Книги в Интернете | Patogupirkti.lt

*Nemokamas pristatymas į Omniva, LP Express ir DPD paštomatus bei pašto skyrius Lietuvoje nuo 20 eurų.
Nemokamas pristatymas Lietuvoje nurodytą vietą nuo 25 евро.

Pristatymo kainos į užsienį

Pristatymo budas ir kaina

Терминал LP Expressas Prekių suma iki 20 € — kaina 2,49 € Вирш 20 € pristatymas НЕМОКАМАС

Омнива паштоматас Prekių suma iki 20 € — kaina 2,99 € Вирш 20 € pristatymas НЕМОКАМАС

ДПД паштоматас Prekių suma iki 20 € — kaina 2,49 € Вирш 20 € pristatymas НЕМОКАМАС

Greitas pristatymas Vilniuje ir Kaune  nurodytu address 18:00-22:00 (Ziticity kurjeris) Prekių suma iki 25 € — kaina 2,99 € от 25 € в подарок НЕМОКАМАС

Летувос пашто скириус Prekių suma iki 20 € — kaina 2,49 € Вирш 20 € pristatymas НЕМОКАМАС

Нуродиту адрес Prekių suma iki 25 € — kaina 3,29 € от 25 € в подарок НЕМОКАМАС

Pristatome knygas į paštomatus tokiuose Lietuvos miestuose: Вильнюс, Каунас, Клайпеда, Шяуляй, Паневежис, Алитус, Аникщяй, Akmenė, Арёгала, Antežeriai, Avižieniai, Babtai, Байсогала, Baltoji Vokė, Бирштонас, Биржай, Друскининкай, Дусетос , Dercekliai, Eišiškės, Электренай, Gargždai, Garliava, Galgiai, Giraitė, Гинкунай, Игналина, Jašiūnai, Йонава, Joniškis ,, Юрбаркас, Kaišiadorys, Калвария, Karmėlava, Казлу Руда, Кельме, Кедайняй, Кретинга, Kybartai, Kudirkos Науместис, Kupiškis, Куршенай, Klipsčiai, Крекенав, Лаздийский, Лянтварис, Maišiagala, Марьямполь, Мажейкяйский, Молетский, Неменчине, Нида, Науйойи Акмяне, Пабраде, Пагегский, Pagiriai, Pakruojis, Паланга, Пасвалис, Плунгеский, Пренайский, Радвилишкис, Раудондварис, Расейнский, Ретавас, RIESE , Рокишкис, Рудамина, Rumšiškės, rūdiškės, skuodas, Симнас, Скаудвили, Суделдерве, Šakiai, Šalčininkai, Šeduva, Šilalė, Šilutė, Širvintos, Švėkšna, Švenčionys, Švenčionėliaii, tauragė, telšiai, tytuvėnai, traka i, Укмерге, Утена, Варена, Вента, Вевис, Вилкия, Вилкавишкис, Висагинас, Зарасай, Жежмаряй.

Pristatome užsakymus į vietą visuose Lietuvos miestuose, miesteluose, gyvenvietėse ir kaimuose.

Javier Arévalo Email & Phone

9028

Rami Goldratt Генеральный директор	❅❅❅❅❅@goldrattgroup.com +972 5❅ ❅❅❅ ❅❅❅❅	Посещение профиля
Efrat Goldratt Ашлаг, главный исполнительный директор	❅❅❅❅❅@goldrattgroup.com +972 3 ❅❅❅ ❅❅❅❅	посещение профиля 9027
Alberto Englert Директор по взаимодействию	❅❅❅❅❅@goldrattgroup. COM	Визит профиль 9027
Pankaj 28	Pankaj Director	❅❅❅❅❅@goldrattgroup.com	посещения профиля
Sanjay Sharma Директор (стратегические проекты)		❅❅❅❅❅@goldrattgroup.com		9027
Makoto Tabei Director		Визит профиль 9027
Marcio Mariano Директор, участие	❅❅❅❅❅@goldrattgroup. COM	Посещение профиля 9027
	❅❅❅❅❅@goldrattgroup.com	34 посещение профиля 9027

Great Boss Moad Boss

Название, синопсис и рецензии на книгу

ВЕЛИКИЙ БОСС МЕРТВЫЙ БОСС — Как добиться от своей компании наилучшего результата и не распяться в процессе

Автор: Рэй Иммельман

Мотивация целых организаций к масштабным изменениям — самая большая проблема, с которой сталкивается большинство менеджеров.Проницательная книга Рэя Иммельмана предлагает новый взгляд на то, почему группы сопротивляются изменениям и как использовать ту же самую черту для осуществления изменений.

Узнайте, как разработать стратегию, чтобы заручиться поддержкой и приверженностью новому поведению в больших масштабах.

Вот что говорит Рэй Иммельман о том, что побудило его написать эту книгу:

«Меня как международного консультанта по менеджменту всегда восхищало необычайное разнообразие людей на руководящих должностях.Проработав первые десять лет и побывав в более чем сотне компаний, я пришел к выводу, что ценности и отношение руководства являются наиболее важными факторами успеха предприятия.

Благодаря наблюдению из первых рук я проанализировал динамическое взаимодействие между лидерами и подчиненными, что привело к формулировке концепций ВЕЛИКОГО БОССА МЕРТВОГО БОССА.»

«Абсолютно необыкновенная книга. Как и бестселлер Эли Голдратта «Цель», ей суждено коренным образом изменить способ управления компаниями — к лучшему.
Роберт Фокс
Президент TOCC
Соавтор книги «Гонка»

«Великолепие Рэя заключается не только в его глубоком понимании человеческого поведения, но и в его способности доносить свои идеи способами, которые могут быть широко усвоены и воплощены в жизнь людьми, посвятившими себя улучшению своих организаций».
Майкл Ахерн
Президент и главный исполнительный директор First Solar

«..Предлагает взгляд на то, как тренировать, направлять и руководить организацией, которая крайне необходима в свете недавних выходок корпоративной Америки.
Подход Рэя к бизнесу, основанный на ценностях, не только освежает, но и имеет основополагающее значение для того, чтобы позволить капитализму добиться успеха в нашем мире».

Об авторе

Рэй Иммельман — сертифицированный консультант по вопросам управления. Он делится новыми взглядами на организационное поведение, полученными в результате его личного участия в работе почти двухсот компаний по всему миру.

Автор: Рэй Иммельман
ISBN: 8185984247
Страниц: 317
Размер: 23 см x 15.3 см
Цена: 400 рупий/-
руб

руб р-н

Вес упаковки	0,5 кг
Автор	Рэй Иммельман
Количество страниц	317

ВЕЛИКИЙ БОСС МЕРТВЫЙ БОСС отзывы

Будьте первым, кто напишет отзыв об этом товаре!

«Дело о пропавшем Д.

А.’ (Рэй Грикар) на Dateline NBC

В пятницу вечером, 16 декабря, в 10 ET/9CT, на канале NBC «Dateline» была показана передача «Дело о пропавшем окружном прокуроре». Грикар может быть связан с расследованием сексуального насилия Джерри Сандаски в Университете штата Пенсильвания.

Видео

За кадром с Лестером Холтом (NBC «Dateline», дек.15, 2011) — Лестер Холт из Dateline NBC дает личное закулисное превью репортажа Dateline «Дело о пропавшем окружном прокуроре», который вышел в эфир в пятницу, 16 декабря, в 22:00. / 9 КТ (00:33)

———————————————

«Дело о пропавшем окружном прокуроре»

 Видео

Окружной прокурор расследовал убийство Сандаски? (NBC «Сегодня», 16 декабря 2011 г.) — 15 апреля 2005 г. таинственным образом исчез Рэй Грикар, окружной прокурор, который расследовал первое известное обвинение Джерри Сандаски в сексуальном насилии над детьми. Позже его машину нашли брошенной, а его ноутбук выловили из реки. Об этом сообщает корреспондент NBC Лестер Холт. (03:45)

Линия дат NBC
15 декабря 2011 г.

Тревожные новости из штата Пенсильвания снова привлекли внимание к нераскрытому делу. Десять лет назад в Беллефонте, штат Пенсильвания, крошечном городке всего в нескольких милях от кампуса штата Пенсильвания, обвинение тренера Джерри Сандаски в сексуальном насилии над ребенком впервые привлекло внимание Рэя Грикара, местного окружного прокурора.

Потом, семь лет назад пропал Грикар. Следователи обнаружили его ноутбук, но жесткий диск не читался. Вопрос, который задают сейчас: может ли быть связь между исчезновением Грикара и скандалом с Сандаски? Об этом сообщает Лестер Холт.

Смотреть всю серию онлайн

Отрывок из видео

Дело о пропавшем окружном прокуроре, часть 6 (NBC «Dateline», 16 декабря 2011 г.) — судмедэксперт из Питтсбурга доктор Сирил Вехт предлагает свою теорию о возможной связи между исчезновением Рэя Грикара и Сандаски скандал. (08:28)

——————————

Родственные интересы

Скандал в Пенсильвании подчеркивает тайну Джошуа Гимонда

Обзор Великого Босса Dead Boss Рэя Иммельмана

Книга: Великий Босс Мертвый Босс (Купить)

Автор: Рэй Иммельман

Прочитано в : Лос-Анджелес, Оушен-Шорс, Хаф-Мун-Бей, Сан-Хосе, Сиэтл (на этот раз много путешествий….)

Рейтинг: ****

Краткий обзор: 

Однажды ночью за выпивкой Дэвид Андерсон порекомендовал мне прочитать Великий Босс Мертвый Босс. Я думаю, что он рекомендовал его около дюжины раз, прежде чем я действительно купил его. Каким-то образом Дэвид и Рэй являются родственными душами, как показывает мне Amazon:

Хорошо, вам придется щелкнуть, чтобы увеличить изображение, название книги Дэвида чертовски длинное. Так или иначе, читатели Рэя кажутся читателями Дэвида.

Последние несколько лет я строил свою компанию так, чтобы у нее был особый тип самоусиливающейся корпоративной культуры. По-прежнему есть авторитет, есть люди с назначенными ролями, но я хотел, чтобы моя группа чувствовала себя по-настоящему энергичной, работая над нашими продуктами и проектами.

На протяжении многих лет я замечал, что книги по менеджменту рекомендуют множество видов деятельности, но подтекст всегда был таким: общение — это сердце хорошей среды.

Моя психологическая подготовка (извините, Том Круз) также дала мне прекрасное представление о том, что мотивирует и что демотивирует людей.Но эти механистические модели действия и противодействия всегда искали объединяющую конструкцию.

Конструкция Рэя — это племенное поведение и уравновешивание нашей потребности чувствовать себя хорошо по отношению к себе и к группам, к которым мы принадлежим.

По сути, люди склонны тяготеть к группам, которые укрепляют их самооценку. Традиционные бизнес-структуры, как правило, жестко группируют людей, и, таким образом, люди идентифицируют себя с небольшими группами по их собственному дизайну, а не со своей более крупной корпоративной или офисной группой. Результаты редко бывают хорошими.

Когда я работал в крупной консалтинговой компании, я сначала входил в группу интеллектуальных транспортных систем (ITS), а затем возглавлял ее. Каждый год у нас были контракты на миллионы долларов, и, несмотря на работу, которую мы проделали для обучения планировщиков и инженеров тому, что мы делали, они обычно подменяли работу ITS.

Сначала мы думали, что они не понимают, что мы делаем. Но на самом деле происходило то, что они получали гораздо больше пользы от того, что подменяли нашу работу.Эта ценность возникла из-за повышения их статуса в планировании / проектировании, поскольку они были «Первыми» и поддерживали свои отношения с другими компаниями, тем самым обеспечивая будущую работу для своей группы.

Потребности их племени (племени инженеров или планировщиков) лучше удовлетворялись бы путем передачи работы на аутсорсинг, тогда как нужды нашего племени (племя ITS) можно было бы лучше удовлетворить, оставив работу дома?

Кто был прав? Ну, мы оба были. Но, в конце концов, отсутствие связи между нашими группами создало враждебную атмосферу, которая повлияла на отношения и качество работы во всей фирме.

Я нахожу некоторые пробелы в модели Рэя — например, я нахожу ее немного слабой во внешнем аспекте. Есть люди, у которых есть проблемы за пределами офиса, которые напрямую влияют на их реакцию на вещи внутри офиса. Рэй освещает это, но по сравнению с его вниманием к деталям остальной части его модели — эта часть кажется немного слабой.

Сказав это, его модель надежна и является отличной конструкцией, помогающей разрядить напряженные ситуации. Вам могут сказать, что у разгневанных людей есть неудовлетворенная потребность, и что правильный ответ состоит в том, чтобы выяснить, в чем заключается эта потребность, и обсуждать ее весь день… но когда кто-то кричит вам в лицо, это довольно сложно понять.

В модели Рэя есть кратчайший путь для анализа типа угрозы (в отличие от конкретной угрозы), которую ощущает человек или группа, а затем борьбы с ней.

Мы находимся в процессе создания руководства для сотрудников, и это беспокоит меня уже довольно давно. Это жестко, диктаторски и сверху вниз. Великий Босс Мертвый Босс дал мне представление о том, как я хотел бы воссоздать концепцию руководства для сотрудников…. но это только подозрение.

Наконец, я отмечу еще один элемент этой модели: когда вы думаете о своей организации как о сущности — как о племени или как-то еще — важно придать этой сущности содержание. Вещество, которое исходит из четкого определения (а не заявления о миссии) и хорошего самоощущения.

Как ни странно, я работал над этим последние несколько месяцев. Сбор знаний о Gray Hill Solutions, определение того, почему наши процессы работают, и объединение этих двух вещей в единое повествование, чтобы лучше объяснить, почему мы делаем то, что делаем.

Достаточно сказать, что я настоятельно рекомендую вам прочитать книгу Рэя.

О, и это повествование. Но не позволяйте этому остановить вас.