Корпоративные ценности компании примеры: Что для вас означают ценности компании. Примеры ценностей компании

«Культура съедает стратегию на завтрак»: почему важны корпоративные ценности

Что такое корпоративные ценности

Ценности для любой компании — это базовый элемент ее корпоративной культуры. Они во многом определяют правила и нормы поведения и сильно влияют на то, как поступают сотрудники: взаимодействуют с партнерами, подрядчиками, клиентами и коллегами. Но ценности — это не личностные характеристики сотрудников, а проявленные и формализованные идеи и принципы, за которыми стоит команда. Устойчивые компании с ценностями, вокруг которых строится вся деятельность, обладают осознанностью и идеологией. 

Если ценности не проявлены и не формализованы или в этом направлении вообще не ведется работа, то их попросту нет. Каждый сотрудник исходит из своих принципов и делает по-своему — в результате никто в команде не может рассчитывать друг на друга, коммуникации и командное взаимодействие затруднены, и в конечном итоге общая эффективность бизнеса находится на низком уровне.

Когда во время своего визита в Лас-Вегас я посетил компанию Тони Шея, то быстро понял, почему он известна на весь мир и развивается такими темпами. Как только я вошел в офис Zappos, мне сразу же стало казаться, что я здесь самый главный человек: от самого входа, где меня встречал представитель службы безопасности, до кабинета высшего менеджмента компании, все при виде меня тут же вскакивали, начинали невероятно дружелюбно общаться, дарить подарки и проявлять большое внимание. 

Мой визит не был заранее запланировал, люди не знали точно, кто я, но при взаимодействии с любым сотрудником я чувствовал, что являюсь дорогим гостем. В этом ощущалось внушительное конкурентное преимущество по сравнению с другими компаниями.

Какие бывают типы ценностей

Можно выделить несколько типов корпоративных ценностей. Первый — основные. Это те ценности, которые регламентируют все процессы внутри компании, это определенные законы и принципы корпоративной жизни, которые не нарушаются.

Второй тип — это желательные ценности. Они лежат в основе перспектив на будущее. Например, компания видит, что какой-то желаемый принцип для нее в данный момент пока еще не актуален. Предположим, баланс персонала между работой и личной жизнью. Но команда хочет и стремится это изменить, для того чтобы настроить баланс work&life в будущем. 

Таким образом, существует некий нерушимый базис ценностей, и есть набор ценностей, которые соответствуют определенному моменту времени. К желаемым ценностям организации приходят осознанно, например, в связи с развитием компании.

Третий тип — свой-чужой. Это те ценности, на которые компания обращает внимание как потенциальный наниматель. По ним она диагностирует, соответствует ли кандидат внутренне тем ценностям, которые приняты в компании. В основном это soft-skills и базовые человеческие характеристики: коммуникабельность, ответственность, гибкость, вежливость, умение поддерживать.

Во время работы с одной из компаний у меня был интересный случай. Генеральный директор поставил задачу построить команду. Перед началом основной сессии я проводил с некоторыми людьми предварительные интервью. Уже на этой стадии стало очевидно, что один из 14 человек сильно выбивается из остальной группы.

Он открыто говорил: мне вообще наплевать на команду, она мне не нужна, мне все равно, кто работает рядом со мной, главное, чтобы платили деньги. Конечно, с человеком с подобными ценностями трудно было бы создавать команду. В итоге он остался работать в сольном формате, а на его проект пришел другой, более командный кандидат.

Здесь также нельзя не привести пример Тони Шея, о котором он рассказывает в своей великолепной книге «Доставляя счастье». Когда у него был выбор из двух кандидатов на какую-либо позицию, и у первого были прекрасные профессиональные компетенции, но он не разделял ценности компании, а другой, возможно, не обладал столь блестящей экспертизой, но при этом полностью попадал в корпоративный ценностный ряд, CEO Zappos всегда выбирал последнего. Ведь компетенции быстро наращиваются, а внутренние установки человека остаются практически неизменными либо меняются долго и болезненно.

Четвертый тип ценностей — второстепенные. Это уникальные ценности каждой компании, которые выгодно отличают организацию от конкурентов. У кого-то ценности строятся вокруг защиты природы, у кого-то они связаны со здоровым образом жизни, кто-то считает, что для сотрудников компании важно постоянно развиваться, и вкладывает ресурсы в корпоративное обучение. Эти ценности добавляют компании привлекательности и индивидуальности, но к их внедрению нужно подходить очень аккуратно, так люди разные, и не все способны их разделять.

Какие лучшие мировые практики в области корпоративных ценностей существуют

Мне очень нравятся ценности компании Airbnb. Тепло и радостно встречать гостей. Прощать. Понимать, что каждая мелочь имеет значение. Позволить себе быть разным. Чувствовать единение с командой и демонстрировать энтузиазм. Непрерывно стремиться к обновлению. Быть бережливым.

Эти ценности напрямую связаны с продуктом и атмосферой компании: жаждой путешествий, приключений, духом авантюризма. Интересно, что при поступлении на работу каждый сотрудник выбирает для себя одну основную ценность или особенность, на которую он будет ориентироваться в своей деятельности. 

Импонируют и ценности Starbucks. Уважать друг друга и относиться с достоинством. Стремиться к тому, чтобы клиент получал удовольствие от каждого визита. Осознать, что преданность — залог общего успеха. В Starbucks очень важен продукт, и вокруг этого руководство компании также развивает свою ценностную идею. Каждый сотрудник своим поведением и отношением подсвечивает этот продукт.

Конечно, нельзя в очередной раз не упомянуть ценности компании Zappos. Например, добавлять wow благодаря сервису. Эта компания не просто продает одежду, а хочет доставлять клиенту позитивные эмоции, приводить его в состоянии радости и восторга. Творить перемены и управлять ими. Создавать позитивную атмосферу и командный дух. Веселиться и разрешить себе быть немного странными. Люди Zappos, и правда, все жизнерадостные, веселые и по-хорошему странные. 

У меня есть отличный пример и из российской практики — кейс известного гипермаркета, который называется «Мы не из этого отдела». Компания вышла на рынок в России, быстро набирала команду, и ей необходимо было развиваться. 

В какой-то момент в организации образовалась жгучая смесь корпоративных культур и ценностей. Когда сотрудники работали в торговом зале и к ним подходили клиенты, то они часто произносили фразу: «Мы не из этого отдела! Мы не из этого отдела!» Она означала, что данные люди не отвечают за это направление и не владеют информацией. Впоследствии формулировка даже стала своеобразным мемом. Конечно, такой подход серьезно влиял на качество сервиса, на средний чек, на товароборот и на имидж бренда.

Коллеги из HR-департамента компании разработали большую программу по изменению идеологии и отношения сотрудников к клиентам. В том числе придумали такую фишку: заказали футболки в фирменных цветах с надписью: «Мы не из этого отдела». Сотрудникам они очень понравились, и они стали с удовольствием ходить в них по офису. И самое главное —  через небольшой отрезок времени компания смогла перестроить работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, что происходит внутри гипермаркета и мог ответить на любой вопрос.

Как «не съесть стратегию на завтрак»

Все мы помним знаменитую фразу Питера Друкера, произнесенную на заседании по развитию компании Ford: «Культура съедает стратегию на завтрак». С ее помощью Друкер хотел подчеркнуть, что компания может иметь самую крутую стратегию, зафиксированную на бумаге, но, если люди внутренне не разделяют эти принципы, никаких стратегических целей организации не достичь.

Ценности переводят цели компании на понятный для исполнителей язык. Ценности сообщают рынку о том, чем организация выгодно отличается от конкурентов. Ценности дают общее понимание того, как компания должна работать. 

Если ее ценность — скорость, то сотрудники работают быстро, если ценность — педантичность, скрупулезно. Исходя из ценностей, строится мотивационная политика компании в отношении персонала, когда руководство сообщает сотруднику, за что его могут вознаградить, а что является его зоной роста.

Если компания только заходит на территорию разработки ценностей, она должна прояснить для себя, что для нее важно. Эту работу можно провести, задав людям несколько вопросов. Как вы думаете, что такое ценности для организаций? А почему важно, чтобы у организации были ценности? Что принципиально важно для успеха нашей компании или ее будущего? Что является ключевым для наших продуктов и услуг? Какими качествами должен обладать сотрудник нашей компании? Как в нашем случае такая ценность будет звучать? 

Далее ценности необходимо заземлить, задав сотрудникам вопрос: а как поступают люди, которые исходят из этих ценностей? И тогда у организации появляются поведенческие индикаторы для персонала. Адресуя сотрудникам важность этих поведенческих индикаторов, лидеры компании стимулируют их обращать внимание на ценности. Когда люди понимают и принимают ценности и принципы компании, они с удовольствием действуют исходя из них. 

Но наличие высоких ценностей, упакованных в форму красивой книжки, еще не означает, что они будут хорошо приняты в коллективе и будут жить. Частая ошибка руководителей заключается в том, что они не придают важного значения самому процессу интеграции ценностей и не вовлекают в него своих людей. Очень важно также иметь работающий план внедрения этих ценностей. 

Для его разработки лидер может пойти таким путем: собрать команду топ-менеджеров плюс руководителей уровня минус один-два и задать им несколько центральных вопросов.

3. Что мы должны сделать, чтобы наши корпоративные ценности были разделены каждым сотрудником? Благодаря этому вопросу удастся сформировать ключевые фокусы внимания.
4. Что может помешать нам внедрить ценности в нашей организации? Это могут быть проблемы в мотивации персонала, невыстроенных коммуникаций с сотрудниками или, например, непонимания людьми сути ценностей. 
5. Что мы должны предпринять, чтобы внедрить ценности в нашу компанию? На основе предложенных мер можно формировать план. И если он разрабатывается командой, состоящей из топ-менеджеров и руководителей функций, то они уже априори являются носителями корпоративных ценностей и могут активно продвигать их внутри компании. Через полгода-год после старта процесса внедрения проектов развития вы увидите результаты в виде трансформации корпоративной культуры и принятия командой ценностей как своих. 

Фото на обложке: Silentgunman/shutterstock.com

Как продвигать ценности в компании. Ценности компании

HR-БРЕНД 2009, Ирина Полякова , директор департамента корпоративного маркетинга компании 3M Russia: Перед любой крупной международной корпорацией стоит задача — сохранить тот основной стержень ценностей, вокруг которого строится деятельность компании в разных уголках земного шара, на разных рынках, то есть в совершенно различных условиях. Корпоративные ценности — это то, что объединяет организацию в единое целое и служит «лицом » компании для клиентов, партнеров, СМИ. И, конечно же, главным проводником этих ценностей должны быть сотрудники компании. Если работники не понимают или не разделяют целей и ценностей корпорации, то уровень доверия к такой компании не будет высоким. В международной корпорации 3М, существующей уже более 100 лет, сложилась своя корпоративная культура, основные принципы которой одинаковы в любом подразделении компании (от штаб-квартиры в США до самых маленьких представительств в развивающихся странах). Каким образом это достигается? Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы: 1. назовем их «обязательные » (то, чему обязан следовать каждый работник) и, 2. «поощрительные » (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает). К «обязательным » ценностям относятся правила и политики компании, которые декларируются публично и обязательны к выполнению. В 3М таковым является, к примеру, Кодекс деловой этики. Компания заявляет, что вся ее деловая активность в любой стране ведется в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками (которые зачастую более строги, чем предписывает закон), и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня доносятся до каждого нового сотрудника в самом начале его работы. Все новички проходят так называемую «Ориентацию нового сотрудника», где в течение двух-трех дней они узнают о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучают обязательные политики и процедуры. Также каждый сотрудник обязан с определенной периодичностью проходить электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса, по итогам которых он отвечает на вопросы теста и получает подтверждающий сертификат. Если возникла необходимость освежить что-то в памяти, то в Интранете (внутреннем инфо-сайте компании) находится вся информация о миссии, ценностях компании, ключевых брендах и слоганах, а также лежат ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе. Миссия, цели, основные ценности компании описываются и в различных корпоративных материалах, к примеру, в корпоративных презентациях, которые специалисты по продажам и маркетологи используют как основу для своих презентаций клиентам и партнерам. В любом деле важна системность, поэтому в качестве поводов для «напоминания» корпоративных ценностей годятся любые общие коммуникации, собрания сотрудников и т. п. Например, у нас существует Маркетинговый Форум, где раз в 2 месяца собираются все маркетологи компании. И моя роль, как директора по маркетингу, — периодически на таких собраниях освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности, видение брендов и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения. Что касается второй группы ценностей, т. н. «поощрительных », то сюда можно отнести такие вещи, как защита окружающей среды, благотворительность, волонтерство, командный дух и т. п., то есть те ценности, следование которым нельзя прописать в виде процедур и ограничений. Эти ценности тесно связаны с таким понятием, как вовлеченность сотрудников в общее дело, когда люди не просто следуют правилам, прописанным в документах, но и разделяют общие идеи, добровольно поддерживают какую-либо общую деятельность, будь то проведение субботника на территории компании, посадка деревьев, сбор макулатуры, донорство или помощь детям-инвалидам. Для «внедрения» этих корпоративных ценностей мы сотрудничаем с HR-департаментом и проводим различные программы и мероприятия. Например, «День семьи» или «День компании», когда для сотрудников и членов их семей организовывается праздник с «около-корпоративной» тематикой, чтобы дети могли лучше узнать, где работают их папы и мамы, а сами сотрудники ближе познакомились, пообщались друг с другом, узнали что-то новое о тех, кто работает рядом с ними. На мероприятиях устраиваются конкурсы с призами, например, на лучшую художественную композицию из материалов 3М, или на самый футуристический новый продукт, или на знание истории компании и ее изобретений. .. В нашей компании активно поддерживается благотворительная деятельность и волонтерство. Например, объявлена система параллельного взноса — когда благотворительное пожертвование сотрудника удваивается за счет компании. Сотрудники могут сами проявить инициативу и предложить какую-то социальную акцию или объект для благотворительной помощи. И, на мой взгляд, если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если твоя работа дает тебе возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета. Илья Стернин , управляющий партнер консалтинговой компании «Инкорпоре» (Incorpore): Корпоративные ценности являются одним из важных элементов стратегического менеджмента и обозначают способы, которые компания выбирает для достижения своих целей. С другой стороны, ценности лежат в основе корпоративной идеологии и служат базой для формирования корпоративной идентичности. Только компания с сильной идеологией может сформировать у сотрудника высокую приверженность к организации, в которой он работает. Чтобы донести корпоративные ценности до каждого сотрудника, их надо в первую очередь осознать, вербализовать . В больших организациях ценности должны быть сформулированы в каком-либо стратегическом документе (Корпоративный кодекс, Философия компании, Положение о миссии и т. д.). В небольших компаниях конкретные формулировки ценностей могут иногда храниться только в голове ее руководителя. Если ценности осознаны, то вторая задача — их донести . Причем донести их надо не только содержательно (чтобы сотрудник знал о них), но и психологически (чтобы сотрудник принимал эти ценности и придерживался их в своих поведенческих моделях). Основная работа по трансляции ценностей осуществляется косвенно — путем согласования заявленных ценностей с корпоративными практиками. Иначе говоря, все процедуры (модели выполнения работ, обучение, коммуникация и т. д.) должны соответствовать ценностям. Например, ценность «Открытость» должна транслироваться и адекватными способами получения информации, и доступностью первых лиц компании для коммуникации. Также ценности должны поддерживаться поведенческими моделями руководителей компании. В противном случае неизбежна их быстрая дискредитация. И наконец, способом донесения ценностей является их непосредственная трансляция . При этом коммуникация здесь происходит на уровне личности, так что сообщение желательно транслировать на двух уровнях — содержательном и эмоциональном. Поэтому коммуникация по ценностям должна быть построена с использованием визуального ряда (картинок, иллюстраций, символов) или других столь же экспрессивных способов передачи информации (например, притч, метафор, афоризмов и т. д.). Действенным способом передачи эмоциональных смыслов является и собственно живая речь. Поэтому для сообщения о ценностях крайне необходимо построение интерактивной коммуникации с лидерами компании. Юлия Губанова , руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: Общие корпоративные ценности — это то, что рождает доверие и объединяет организацию в единое целое. Общие ценности также являются «лицом» компании, по которому ее узнают во всех областях ее деятельности. Они могут быть сформулированы и как корпоративные цели, и как индивидуальные ценности. Успешные организации, управляемые ценностями, знают, что служащие, не имеющие представления о важности ценностей, не будут усердно работать для их достижения. Ценности должны быть не только сформулированы в организации, но так же должна быть проведена политика по установлению приоритета ценностей. Пока не будут перечислены те действия, которые способствуют выполнению главных корпоративных целей, эти действия не будут считаться приоритетными. Для этого нужно: 1) Обеспечить награду работникам, которые заботятся о корпоративных ценностях. Каким бы ни был стимул (премия, дополнительный доход или что-то другое), если сотрудник старателен и придерживается корпоративных ценностей, то это всегда надо отмечать. 2) Показывать пример . Если сотрудник не видит никого кроме себя, кто бы следовал корпоративным ценностям, то и он их не будет поддерживать. Вера Игнаткина , консультант по карьере и наставник по поиску работы компании Job Search Coach: Мы все учились, давайте вспомним, на каком занятии — лекции или семинаре — происходило более значимое усвоение материала? Уверена, что большинство ответит — «на семинаре». Семинар — это практическое занятие, на котором студенты методом проб и ошибок разрабатывают собственные бизнес-планы, экономические модели, решают задачи и т. п. Этот прием (то есть практическую направленность) нужно использовать и в бизнесе. Привлечение сотрудников к обсуждению и совместная работа принесет больше пользы в дальнейшем, чем когда решения руководства «спускаются сверху». Поэтому, на мой взгляд, прежде чем говорить о донесении корпоративных ценностей до каждого сотрудника, необходимо разработать сами принципы. Я предлагаю следующую технику создания корпоративных ценностей и целей: Шаг 1. Сформировать рабочую группу в каждом отделе. Если отдел небольшой, можно задействовать всех сотрудников. Шаг 2. Попросить каждого участника рабочей группы составить список из 10 (5) наиболее значимых для него в повседневной работе и в процессе взаимодействия с партнерами, клиентами, коллегами принципов (желательно попросить участников использовать имена существительные и формулировать их как можно короче, например, «Вовлечение всех сотрудников», «Глобальность», «Клиентоориентированность», «Индивидуальность» и т. п.). Шаг 3. Объединить принципы в единый документ (реестр), убрать дублирующие. Лучше всего это делать на флипчарте, тогда все участники процесса будут чувствовать свою вовлеченность в работу. Я рекомендую лист бумаги, на котором будут фиксироваться принципы, разбить на несколько важных для компании блоков (например, Компания, Клиенты, Общество (Социальная ответственность), Персонал и т. п.) и заносить принципы в подходящий по смыслу блок. Кстати, в процессе фиксации могут «родиться» новые принципы, которые обязательно надо записывать (как показывает мой опыт, во время мозгового штурма появляется много интересных креативных идей). Хорошо, если участники будут комментировать, что они понимают под тем или иным принципом. Например, принцип «Глобальность» можно описать так: «Становимся ближе, стирая границы, разрушая стереотипы, объединяя различия», а принцип «Клиентоориентированность» — как «Создаем новое качество жизни, потребности клиента — наша забота» и т. п. Очень хорошо, если дискуссия будет записана на диктофон, иногда бывает, что в «жарких» спорах упускается важное. Для обсуждения принципов на этом этапе желательно привлекать не более 20-25 человек. Если компания большая, то от каждой рабочей группы (см. Шаг 1) можно пригласить 1-2 человека. Шаг 4. Финальное обсуждение, утверждение принципов и их описания у руководства, фиксация принципов в корпоративном документе. К сожалению, на этом шаге во многих компаниях заканчиваются мероприятия по работе с корпоративными ценностями. Максимум, что еще могут сделать руководители некоторых компаний — так это выложить полученный документ в сети Интранет и уведомить сотрудников об этом. В этом случае, можно с 100%-й уверенностью утверждать, что вся работа (Шаг 1- Шаг 4) была проделана впустую. Чтобы получить нужный эффект, руководство компании должно поощрять стремление сотрудников руководствоваться принятыми принципами в своей работе, во взаимоотношениях с клиентами, партнерами, друг с другом. Для этого, на мой взгляд, необходимо: руководству компании личным примером демонстрировать соблюдение этих ценностей; регулярно проводить тренинги/семинары, подчеркивающие роль общих ценностей, особенно для новых сотрудников; руководителям разного уровня чаще неформально общаться со своими подчиненными; документировать корпоративные истории, подчеркивающие роль корпоративных ценностей, «доносить» до сотрудников эти истории; создать корпоративный жаргон (словарик), в котором отражены корпоративные ценности, и слова из которого будут использоваться сотрудниками в работе; поощрять наиболее приверженных этим ценностям сотрудников компании (причем, номинантов и победителей должны выбирать сами сотрудники путем открытого голосования) ценными подарками и призами, знаками отличия (например, «Доска почета» или переходящий флажок) и т. п. Еще Самуэль Батлер писал, что репутацию, как и деньги, проще заработать, чем сохранить. Прошли века, но, к сожалению, в отношении репутации, особенно корпоративной, мало что изменилось. И корпоративные ценности, как рупор этой самой репутации, по-прежнему чаще или в «запущенном» состоянии, или только создаются, а не являются рабочим инструментом развития компании и повышения эффективности ее работы. Так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве основным мерилом успеха являются деньги. Даже если бизнес неустойчив, не совсем законен или просто «на грани фола», но прибылен — это круто. В такую конструкцию корпоративные ценности и ценности вообще как инструмент долгого и устойчивого развития, конечно, вписывались плохо, поэтому были выброшены за ненадобностью. Времена меняются, меняются подходы к работе с персоналом, и вот тут-то без ценностей получается не очень. Ведь приятнее ситуация, когда все (ну ладно, большинство) сотрудников вдохновенно трудится на благо компании, поскольку ее корпоративные ценности совпадают с целями и моральными стандартами ее сотрудников, чем другая, когда в офисе большинство работников трудятся исключительно ради удовлетворения собственных потребностей и только в рамках своих обязанностей, иногда даже с внутренним саботажем. Ожидать от такой работы эффективности или синергии не приходится. «Именно ценности упорядочивают людей и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов», — справедливо написал К. Бланшар в книге «Ценностное управление». Имидж и репутация: в чем разница? За последние годы я наблюдаю множество удачных и не очень попыток работы компаний с корпоративными ценностями. И вижу главную проблему при работе с корпоративными ценностями — это дилемма «быть или казаться». По данным опроса CEO HRD, проведенного в прошлом году компанией EY, компании-лидеры рынка отличаются, во-первых, имиджем компании на рынке (67%), и только в-четвертых — корпоративной культурой (49%). Цитируя эксперта по коммуникациям Антона Семчишина, о разнице между имиджем и репутацией можно сказать: «Имидж — это часть деловой репутации, которая представляет собой поверхностное эмоциональное впечатление о компании, в основе которого лежат промоактивности. А репутация — это актив, созданный посредством продолжительной работы над построением объективного общественного мнения». Получается, что руководству ближе и понятнее делать акцент на более легкой задаче — создании имиджа, чем на долгой работе по созданию и поддержанию репутации или корпоративной культуры. При этом, если мы будем опираться на определение корпоративной культуры как совокупности ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала, получится, что декларировать проще и приятнее, чем организовывать осознание, внедрение и поддержку широких масс. Ценности и лозунги И тогда ситуация, когда корпоративные ценности превращаются в лозунги, пустыми буквами выписанные на стенах офиса и нигде больше, — распространена, очевидна и понятна. Многие компании декларируют красивые ценности, которыми жертвуют в угоду прибыли, они просто не соблюдаются внутри компании. Ведь изначально создавались как имиджевые — напоказ, на публику. Например, компания активно продвигает в числе главных ценностей (не ценностей на перспективу) свой персонал. При этом на практике с большинством увольняющихся сотрудников даже не проводится выходное интервью (об удерживающих мероприятиях мы даже упоминать не будем — их просто нет). А выходное интервью для ключевых сотрудников проводится в стиле «Ну, уходите — так уходите!» Корреляции с одной из основных ценностей нет, равно как пользы от нее. Формальные ценности против настоящих Есть вариант «календарных ценностей». Вот, компания уже 5, 7, 10 лет на рынке, а ценности и миссия отсутствуют. Неудобно признать, что все эти годы прошли понапрасну. Ценности в компании все же есть. Просто это не формальные ценности — Проактивность, Ответственность, Открытость и т. д. Это реальные ценности — Имитация бурной деятельности, Поддержка кумовства, Двуличие, Интриги и Борьба за ресурсы. И не всегда эти реальные ценности, уже давно вросшие в корпоративную культуру компании, видны топ-менеджменту. И еще в меньшем количестве случаев у топ-менеджмента есть понимание того, что корпоративные ценности позволяют компании расти, развиваться. И желание что-то менять к лучшему. Ведь гораздо проще пригласить высокооплачиваемых консультантов, которые придут и «сделают красиво» — проведут стратегическую диагностику корпоративных ценностей как принципов, которыми руководствуются специалисты этой компании. И помогут выяснить фактические корпоративные ценности, которые можно обновлять или усиливать. И даже обновят. Вот только самый долгий и сложный этап работы с ценностями, после расписывания каждой ценности по паттернам поведения (что конкретно нужно делать, чтобы реализовать эту ценность максимально правильно и полно) — это вовлечение всех сотрудников компании в принятие и следование этим ценностям. Хорошо, если осознанные корпоративные ценности просто стали «более рельефными», т. е. структурированными и осознанными. А если нет? Если вместе с ценностями основными, которые являются фактически Библией внутреннего устройства компании, компания расширяет свои ценности еще и перспективными, желательными ценностями, которые не всегда пересекаются с основными? Готова ли компания тратить ресурсы, силы и время — много сил и много времени, чтобы ее сотрудники не просто цитировали ценности, но следовали им, даже если это трудно, долго и требует затрат времени и сил? Чтобы сотрудники осознавали, что работа именно вы этой компании нужна и важна для них? Не из-за ценности «Открытость», а потому что с любым, самым мелким и ничтожным, самым глупым вопросом можно без опаски обратиться к самому большому боссу и получить вовремя и к месту ответ. Потому что ошибка, сделанная впервые — не повод для выволочки, причем прилюдной и травмирующей, а возможность обсудить ее, понять, где и в чем ошибся, и вырасти, принять правильную модель поведения. Глубокая работа с ценностями К сожалению, немногие компании способны осознать свои корпоративные ценности «как есть». И еще меньшее количество готовы работать с ценностями не на уровне лозунгов, а на уровне поведенческих проявлений и совпадения ценностей сотрудников и компании. Да, это переворачивает всю систему рекрутинга — от поиска спецов «25–35 лет, с опытом работы от 3 лет» и вопросов на интервью «Кем вы себя видите через 5 лет» мы переходим к поиску людей, которые смогут раскрыться в нашей компании, быть эффективными, потому что работают осознанно и ценят то, что компания может им предложить. Которые не просто понимают и принимают ценности компании, но и видят свою выгоду от следования им и предпочитают вести себя в соответствии с ценностями — им это проще и приятнее. Это меняет систему мотивации — от «морковки для осла» в формате двух корпоративов и бесплатного чая в офисе до глубокой работы с ценностями сотрудника, осознания его как личности, а не как части бизнес-процесса, просто блока в его алгоритме. Это меняет работу с удержанием и развитием — и всю компанию изнутри. А потом и снаружи — нельзя не видеть очевидное. Например, если продавец чувствует себя хозяином магазина, он будет по-иному общаться с покупателем, чем «скриптовик-затейник» с его набором пресных штампов. Нордстре & Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак: Ценности влияют на то, что мы делаем (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты. Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным. Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями! Ценности компании: «Мы с тобой одной крови» Вы действительно хотите, чтобы ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним сотрудники сверяли свои ежедневные действия? Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде: на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках… Но выучить их еще недостаточно. Как сделать так, чтобы ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное — жили по ним? К примеру, в начале девяностых в компании AT & T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах «личной ячейки». Каждому сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками. 1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности? Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтверную компанию, владельцами которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронт-офис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго-настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг… Билл Гейтс, понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил «перепонки» – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем… Ценности компании: если ты босс Компания IBS задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего, — человека, работающего в фирме с удовольствием. Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу бренда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе. После обсуждения остались «амбициозность», «новаторство» и «ответственность за результат». Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, «амбициозность» в IBS понимают так: «Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач». Каждую из ценностей «разложили» по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: «Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы». 2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим? 3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число? 4. Какие модели положены в разработку ценностей ваших компаний? Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так: — Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж? — Амбициозность? — Хорошо, записываем амбициозность. Что еще? — Новаторство, это сегодня в моде. — Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов… — Клиентоориентированность. — Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще? Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной. Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь не причем. Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по-настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не «пожирало» ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный ГУЛАГ. Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала. Какие ценности сегодня ведут к успеху? Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются: Лозунг успешных компаний – «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения. Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: «По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения «я». Но большинство людей воспринимают это безликое «мы» как «другие люди». Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив «мы» на «я». Ну как, появилось чувство вины?» Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам: 1. По сути, мы сервисная компания. i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированных на потребности наших Клиентов. И продавать их. ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов. 2. Я внимателен к потребностям Сотрудников. i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса. ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип «Расти или уходи». iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере. iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю. 3. Работа в команде. i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам. ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а «аггрегатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что «многие умнее немногих». iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не только держать всех в рамках ограничений. 4. Толерантность. В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению. 5. Поиск нового. i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг. ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом использую это многообразие в организационных целях. 6. Я думаю и действую предельно быстро. i. Скорость и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения. ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями. 7. Совершенство. Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества. Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами… А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны, неверование в принципы компании – это «пораженческое» настроение. Как же быть? Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу. Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала. Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза («Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»), который делает важное предостережение: «Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени». И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете. Ценности компании: взгляд сотрудника Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений. Почти два десятка лет тому назад у нас канули в лета времена, когда при декларируемых ценностях социализма через призму «принципа демократического централизма» главной ценностью строителей коммунизма было «счастье детей». Как часто мы слышали от своих родителей: «зато мои дети будут жить счастливо». Старая эпоха ушла, и с ней ушли из организаций парткомы, комитеты комсомола, и что предлагает нам сегодняшнее общество? Каковы реалии сегодняшнего дня? Большинство наших компаний еще являются потребителями компетентностей своих сотрудников и меняют деньги на их мастерство. Но значительная часть из нас уже поменялись и нам уже этого уже недостаточно! Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже вовсю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием «Компания». А что в первую очередь люди стараются там находить? Интересные мысли по этому поводу я нашел у К. Бочарского : «Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. (Э. В. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам, как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: «Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции».) Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив? По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея «создания ценности для себя» превращается в «работу за еду»? Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм. Главное в этом деле – не забыть про уборщицу». 5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации. 6. Вы знаете, какую ценность вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией? 7. Вы знаете, какую ценность создают для себя ваши сотрудники? 8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно? Вы считаете, что в вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос. 9. Сколько ваших сотрудников выйдет на работу, если вы не заплатите им? К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, председателя правления банка «Союз»: «Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации: будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми. Мой совет: прежде всего решить — интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг». Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям. К.Бочарский так ответил на свой же вопрос: «Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно «декомпозировать» на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанцией – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней. На сегодняшний день мне кажется, что это: а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме; б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это «созидание», кто-то «принесение пользы», кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и «активы» своей души. Мне, например, тоже. Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно — на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла. Ну, вот как-то так…» Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация — это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну. Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они будут успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального сотрудника. Ценности компании: взгляд клиентов Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и клиентов. Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным «вероисповеданием», то вернуться в «прежнюю веру» им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим клиентам совместный путь к совершенству. Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что вы прославляете, ваши сотрудники и клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу. Эдуард Колотухин Мы , считаем наши товары средством изменения качества жизни людей в России, помогаем воплощать в жизнь идеи и мечты, связанные со строительством, ремонтом или бизнесом в этой сфере, превращая процесс покупки товаров в получение удовольствия от профессиональной консультации и простой, быстрой отгрузки. Развиваясь вместе с сотрудниками и партнерами, мы даем возможность гордиться достижениями! Ключевые ценности и принципы. Составляя основу культуры, наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача для каждого из нас — руководствоваться корпоративными ценностями в нашей ежедневной работе. Интересная работа. Ориентированность на клиента. Мы с искренней увлеченностью выполняем свои обязанности, стараясь привнести в работу нечто новое, позволяющее ее сделать более интересной и результативной. Мы всегда можем рассчитывать на получение работы интересного содержания при соблюдении условий ответственности, честности и порядочности в отношении Компании. Мы стремимся к лидерству и смотрим далеко вперед. Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших товаров и партнеров, ориентируясь на долгосрочные взаимовыгодные отношения, потому что именно они выбирают нас. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов. Результативность. Достижение целей. Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, мы все должны понимать стратегию и цели Компании. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Все что мы делаем – ориентировано на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находим новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяем имеющиеся ресурсы, совершенствуем системы взаимодействия. Счастливая семейная жизнь. Здоровье. Мы уверены, что здоровая и крепкая семья является основой для формирования устойчивых жизненных ценностей и гармоничной личности. Благодаря соблюдению морально-нравственных основ брака, укреплению ответственных и уважительных взаимоотношений с близкими, каждый из нас получается широкие возможности для дальнейшего развития и самосовершенствования. Здоровье – это один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Мы заботимся о своем здоровье и здоровье близких, укрепляем его, пропагандируем здоровый образ жизни. Мы осознаем, что пагубные привычки и зависимости наносят непоправимый вред здоровью и не приветствуем их у окружающих. Самосовершенствование. Непрерывное обучение. Мы испытываем гордость от наших сотрудников — профессионалов, которые хотят и растут вместе с Компанией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Мы ценим инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Мы стремимся к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Люди видят в Компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они зашли поговорить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, ведь есть все шансы добиться этого в Компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную Компанию. Мы учимся, закрепляем знания и учим других. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в Компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса. Ответственность. Самодисциплина. Честность и порядочность. Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом. Когда у нас работают люди с интересом и самодисциплиной, нам не нуж­на избыточная иерархия управления. Когда у нас дисциплинированные действия, нам не нужен избыточный контроль. Мы открыто и правдиво говорим о действительном положении дел и мотивах, которыми руководствуемся, верны принятым обязательствам, идеям и убеждениям, что отражается в наших поступках и поведении. Твердая воля. Жизнерадостность и оптимизм. Мы тверды и решительны в своем желании достичь поставленной цели, благодаря чему, мы с легкостью находим в себе силы для преодоления любых препятствий, а так же поддержку коллеги партнеров в реализации поставленных задач. Любые трудности мы воспринимаем, как возможность научиться чему-то новому. Мы ценим каждое мнгновение в нашей жизни и позитивно относимся к окружающему нас миру. Хорошее управление. Работа в команде. Отношение сотрудников к своим коллегам имеет первостепенное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности сотрудников и Компании. Поскольку ни одна цель неподъемна для любого отдельно взятого человека, мы приветствуем и поощряем взаимодействие работников с руководителями, помощь во внедрении разнообразных идей ради повышения эффективности Компании. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. Этические нормы и правила: Нормы взаимоотношений внутри Компании. Мы принимаем все необходимые меры для обеспечения безопасности, охраны здоровья и труда как ключевых аспектов обеспечения деятельности Компании. Мы создаем условия, способствующие профессиональному и личностному росту и развитию сотрудников, а так же укрепления их благополучия. В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением сервиса и ассортимента, а также над важными инновациями. Мы уважительно относимся к продуктам, производимыми или продаваемыми Компанией, не допуская их дискриминации перед третьими лицами. Уважительно относимся к символам Компании. Мы избегаем конфликтов интересов – ситуаций, когда личная заинтересованность сотрудника противоречит интересам Компании, влияет или может повлиять на исполнение им должностных обязательств Мы информируем руководство о подобных случаях, что бы их предотвратить или урегулировать. Мы открыты, тактичны, вежливы и предельно честны во взаимодействии с коллегами, появляя таким образом уважение к их позиции и взгядам Мы опираемся только на факты и объективные критерии при оценке действий коллег и, вместе с тем, воспринимаем конструктивную критику своих действий и результатов, как стимул для дальнейшего самосовершенствования. Мы признаем существующую в Компании субординацию и необходимость подчиняться решениям вышестоящего руководства и выполнять задачи от сотрудников, являющихся ответственным за бизнес-процессы в которых мы участвуем. Мы стремимся создать систему нашей профессиональной деятельности, описывая все рабочие процессы, устанавливая стандарты. Мы создаем условия для прозрачности всех рабочих процессов и систем мотивации, структурируя работу и устанавливая понятные показатели результативности и эффективности. Мы четко соблюдаем все установленные нормы, режимы и сроки, делая тем самым рабочие процессы стабильными. Мы стремимся к соблюдению безукоризненного порядка при их выполнении. Мы обеспечиваем достоверность предоставляемых данных о результатах работы Мы понимаем что каждый из нас является важным элементом системы и нам необходимо прилагать максимум усилий для ее эффективной работы в целом. Нормы во взаимодействии с партнерами, клиентами и конкурентами. Мы осуществляем своевременное и качественное исполнение своих обязательств перед партнерами и клиентами, с готовностью оказываем консультационную и организационную помощь. Мы стремимся к развитию совместно с партнерами. Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие, они — важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции. Мы отдаем предпочтение переговорам и поиску компромисса в случае возникновения разногласий и споров. Нормы в работе с информацией связанной с деятельностью Компании. Мы внимательно относимся к хранению служебной информации, не подлежащей раскрытию, в целях нераспространения ее за пределы Компании, а так же не используем служебную информацию в личных целях и интересах сторонних лиц. М стремимся всесторонне освещать деятельность Компании в СМИ, в сети Интернет и другими способами с целью улучшения и защиты репутации Компании и сотрудников. В использовании ресурсов Компании. Мы бережно относимся к имуществу и нематериальным активам Компании и прилагаем все усилия для их сохранения и более рационального использования. Мы используем ресурсы Компании (оргтехнику, средства связи, программное обеспечение и сетевые ресурсы) исключительно в профессиональных целях. Мы понимаем, что любое оборудование, с которым мы работаем, является собственностью компании. В отношении культуры Компании (внешнего вида и речи сотрудников). Мы поддерживаем опрятный внешний вид и принятый дресс-код. Мы внимательно следим за грамотной устной и письменной речью, избегаем ругательств, вульгаризма, сленга. Мы придерживаемся вежливой манеры разговора, не допускаем повышения голоса и оскорбительного тона, исключаем фамильярность в общении с окружающими. Меры и механизмы поддерживания ключевых ценностей Мы пропагандируем активный и позитивный взгляд на жизнь, организуя различные корпоративные мероприятия. Заботимся о здоровье наших сотрудников, активно откликаясь на идеи проведения различных спортивных мероприятий и состязаний. Помогаем в организации массового спорта, арендуя спортивные комплексы. Примером может служить футбольная команда «Центр СМ» Мы стремимся укреплять семейные взгляды наших сотрудников, организовывать детские конкурсы, дарить подарки. Поощряем подобную инициативу. Мы делаем нашу работу интереснее, предоставляя работникам возможность участия в различных проектах, стажировках. Мы совершенствуем и развиваем наших сотрудников, организую для них различные обучающие программы. Мы поддерживаем эффективность сотрудников в делах, нацеленность на достижение результата различными системами материальной и нематериальной мотивации Соблюдение норм и правил Каждый сотрудник добровольно принимает на себя ответственность засоблюдение норм и правил Компании, открыто демонстрирует следование положениям и своим примером вовлекает в это своих коллег. Руководители структурных подразделений являются образцом соблюдения положений для своих подчиненных, контролируют поведение своего персонала в части исполнения норм и проводят работу, способствующую их пониманию. Компания обязуется доводить содержание и укреплять ценности и нормы до сотрудников всеми доступными способами, а так же оказывать всяческую поддержку в их понимании. На одной из встреч с руководителями среднего и высшего звена генеральный директор, обсуждая проект, как бы мимоходом спросил: «В чем смысл вашей работы? Какими принципами вы руководствуетесь?» Эти вопросы поставили управленцев в тупик, и ответы, которые они дали, были невразумительными, что расстроило руководителя. После встречи он сказал HR-директору: «Давайте разработаем Кодекс корпоративных ценностей, чтобы люди понимали, как нужно работать и почему». Иначе говоря, в этом документе надо обозначить, каких принципов (ценностей) должны придерживаться в работе сотрудники, что ждет от них компания. Казалось бы, сделать это совсем не сложно. Набор ценностей очевиден. К примеру, никто не сомневается в том, что, скажем, сотрудники должны быть честными друг с другом и со своим начальством, а также добросовестно относиться к своим обязанностям. Но будет ошибкой, если Вы составите Кодекс корпоративных ценностей лишь из очевидных возвышенных принципов, которые без всякого риска, а также и без пользы, может вписать в свой кодекс любая компания. Скажем, ту же «Честность» или «Добросовестное отношение к работе». Можно предполагать, что такой документ будет мертвым, а о самих принципах сотрудники быстро забудут и вряд ли станут руководствоваться ими в работе. Поэтому Ваша задача – выявить именно те ценности , которые актуальны для вашей компании и которые соответствуют специфике ее работы, ее бизнес-целям. Более того, сделайте так, чтобы сотрудники понимали, как правильно трактовать ту или иную ценность, как вести себя, чтобы следовать ей в повседневной работе. Ценностей не должно быть слишком много: оптимальное количество – пять-шесть Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три. Но на мой взгляд, трех маловато. Прочитав такой Кодекс, сотрудники останутся в некотором недоумении, так как у них возникнет ощущение, что информации слишком мало. Не над чем подумать! Да и можно ли называть документ, в котором всего три ценности, Кодексом? Если же впасть в другую крайность и сделать Кодекс слишком большим, то не все сотрудники дочитают его до конца. А если и дочитают, то вряд ли усвоят хотя бы половину текста. А значит, надеяться, что сотрудники станут следовать Кодексу в работе, не стоит. Пример Создавая Кодекс ценностей, HR-служба IT-компании IDLab заметила, что документ получается слишком громоздким – достигает восьми листов сплошного убористого текста. Решено было нещадно ужимать текст. В результате получилось четыре «откровенности» (иначе говоря, ценности) и 32 фирменных стандарта. Документ разделили на четыре блока. В каждый входит одна откровенность и восемь стандартов, как бы раскрывающих эту ценность. Одна из откровенностей гласит: «Целью существования компании не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это может показаться обидным, но это так. IDLab заботится о себе в последнюю очередь. В первую же очередь заботится о клиентах». Стандарты же написаны как бы от лица сотрудника, чтобы вызвать эффект самоидентификации работников с текстом стандарта. Один из них выглядит так: «Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях, – это помочь, не попрекая за непрофессионализм». Казалось бы, документ структурирован, фразы сформулированы четко. Но сотрудники быстро забывали о ценностях и не следовали им. Причина банальна: документ остался довольно громоздким, и люди не могли запомнить написанное в нем. Стоило уменьшить количество стандартов. Поэтому старайтесь излагать ценности кратко и лаконично, не растекайтесь мыслью по древу. Очень удачно делают компании, которые вообще подбирают одно-два слова и указывают их в качестве ценности, например «Взаимовыручка», «Общий результат», «Клиентоориентированность», «Честность и порядочность». Но, понимая смысл этих слов в целом, сотрудники могут не знать, как конкретно следовать той или иной ценности в работе. Поэтому к каждой ценности сделайте пояснение. В нем и покажите, что подразумевается под тем или иным словом применительно к рабочим будням. Получится, что Вы сначала как бы акцентируете внимание сотрудников на каждой ценности, кратко называя ее, а затем даете расшифровку. Читайте по теме в электронном журнале Как правило, Кодекс корпоративных ценностей – это небольшая брошюра Скажем, из 10–15 страниц. Каждая страница посвящена отдельной ценности и не забита текстом. Пусть будет больше воздуха – свободных от текста мест. Для наглядности и красочности поместите фото, картинки, коллажи, иллюстрирующие суть самой ценности и делающие ее более запоминающейся. Еще перед разработкой самого документа придумайте макет и исходя из будущей структуры документа начинайте его составлять. Составляйте кодекс так, чтобы его можно было прочитать за три минуты Это не привередливость, а, по сути, научное требование. Ученые доказали, что человек готов без напряжения бегло прочитывать текст, не теряя к нему интерес, лишь в течение первых трех минут. Затем интерес может сохраниться, но при условии, что то, о чем написано, очень волнительно и захватывает. Положа руку на сердце, признаем: такого не скажешь о тексте Кодекса корпоративных ценностей. Поэтому следуйте нескольким несложным правилам. Правило 1. Пишите Кодекс в том же стиле, в каком излагаются декларации государств. Например, Декларация независимости США – красиво оформленный документ на одном большом листе. Заголовок написан оригинальным шрифтом, а текст начинается с буквицы, большой рукописной буквы высотой в несколько строк. Не забывайте про фирменную символику вашей компании – торговые знаки, логотипы. Разместите их в Кодексе. Используйте и дизайнерские инструменты (оригинальные шрифты, разнообразные рамки), чтобы сделать документ ярким. Правило 2. Каждую ценность сделайте заголовком. А текстом раздела будут однадве фразы, которые раскроют смысл самой ценности. Так поступила, к примеру, компания «Трансаэро», когда делала свой Кодекс. Ценность «Командность» конкретизируется фразой: «Авиакомпания достигает своих целей через коллективную работу сотрудников-единомышленников». Кроме того, после текста помещены фото и имена тех сотрудников, которые являются хранителями этой ценности (таких хранителей у каждой ценности двое). Они знают, что означает каждая ценность, и любой работник компании может обратиться к ним с вопросами и получить разъяснения. Правило 3. Изобразите ценности в виде комикса или пародий, создайте мультфильм или снимите «Ералаш» . Комиксы хороши тем, что представляют из себя краткие сюжеты. Чаще парадоксальные и смешные. Именно это Вам и надо – ярко и убедительно показать, как следовать ценностям в повседневности, в различных ситуациях, складывающихся на работе. Чтобы создать по мотивам корпоративных ценностей мультфильм, нужно прибегнуть к услугам сторонних специалистов. Но это стоит того. Если, к примеру, удастся в стиле программы «Ералаш» показать, как не надо поступать, так как это не соответствует корпоративным ценностям, то все сотрудники наверняка запомнят сюжет и сделают правильные выводы. Пример В финансовой корпорации Кодекс корпоративных ценностей составили в виде комиксов. В их основе короткие, но яркие истории, полные юмора и сарказма. Например, такую ценность как «Честность» иллюстрирует следующий сюжет. Руководитель подразделения говорит кандидату, которого HR-департамент представил как наилучшего среди прочих: Аккуратность – это главное, что мы ценим в сотрудниках. Вы вытерли ноги о коврик, когда вошли в офис? Да, конечно, – отвечает претендент, не раздумывая и не желая показаться неряшливым. Но больше, чем аккуратность, мы ценим честность, – сказал руководитель. – У нас перед входом нет коврика. Кандидат растерялся и начал неуверенно оправдываться. Его не приняли на работу. История наглядно показывает, как в компании относятся к нечестности, по какому бы поводу она ни проявлялась – по серьезным вопросам либо по мелочи. Все сотрудники это понимают. Выявите и сформулируйте главную ценность компании Ведь у каждой компании своя главная цель, свое предназначение. Для одной (скажем, для компании, работающей в сфере услуг) главное – клиентоориентированность, так как известно, что сейчас компании соревнуются в уровне сервиса, а не столько в качестве продуктов. Именно от качества обслуживания клиентов и внимания к их нуждам зависит сегодня успех бизнеса. Для другой компании (к примеру, для производственного холдинга) главной ценностью может быть профессионализм. Определив главную ценность, Вы будете «танцевать» от нее, формулируя другие ценности. Они будут, по сути, детализировать и дополнять главную. Пример В консалтинговой компании доминирующая ценность – клиентоориентированность. Другие ценности как бы усиливают ее. Они звучат так: «Вежливость и терпимость в отношениях с клиентами», «Работа по правилу “Клиент всегда прав”», «На агрессию не отвечать агрессией». В принципе все сотрудники понимают значение ценностей и стараются им следовать. После того как Кодекс был введен в компании, количество клиентов, обращающихся в компанию повторно, возросло на 34 %. Формулируя ценности, учитывайте, к какому типу относится коллектив. Например, по Михаилу ЛИТВАКУ Это поможет сформулировать ценности так, что они будут близки и понятны сотрудникам компании, а не далеки и туманны. Ведь почему хорошие ценности в некоторых компаниях существуют словно сами по себе и сотрудники их не разделяют? Потому что они сформулированы так, что «не цепляют» работников. Словно эти ценности из совершенно иной жизненной сферы, чуждой сотрудникам компании. Российский психолог Михаил ЛИТВАК условно разделил коллективы на три типа. Первый : учебно-карьеристский. Сотрудники, соответствующие ему, стремятся к профессиональному росту, мечтают о карьере и делают все, чтобы приобрести новые знания. Поэтому и главную ценность для такого коллектива можно связывать с развитием и ростом как в профессиональном, так и в личностном плане. Второй тип : культурно-развлекательный. Обычно главный интерес такого коллектива в каком-то хобби на стороне, а работа скучна и обыденна. Они склонны к подчинению и неплохие в принципе сотрудники, но безынициативные. Главная ценность для такой группы людей может заключаться в том, чтобы получать четкие задачи и своевременно их выполнять: «Каждый работает качественно и соблюдает сроки, тогда и общий результат компании будет приличным». Третий тип (с наиболее примитивными интересами): алкогольно-сексуальный. Как правило, в жизни встречается довольно редко. Но если Вы обнаружили, что именно он доминирует в вашей компании, то срочно принимайте меры – расстаньтесь с частью сотрудников этой группировки, тем самым минимизировав их воздействие на коллектив. Либо постарайтесь сместить интерес коллектива в другую сторону. Расскажите руководителям подразделений об этих трех типах коллективов и попросите определить, к какому относится тот или иной отдел, служба, дирекция. Учитывайте это, разрабатывая Кодекс корпоративных ценностей. Определитесь, чего хотите достичь с помощью Кодекса, какую цель преследуете Сформируйте рабочую группу по созданию кодекса, включив в нее некоторых топ-менеджеров и руководителей среднего звена, а также ведущих специалистовкомпании. Соберите всю рабочую группу и выясните, какие задачи должен помогать решать этот документ. Выделяют три функции Кодекса. Первая – репутационная . Скажем, Вы хотите улучшить имидж компании и повысить ее инвестиционную стоимость. Тогда провозглашайте такие ценности, как клиентоориентированность, надежность, требовательность к себе и коллегам. Вторая функция – управленческая : вдохновлять подчиненных на эффективную работу над новым проектом, не допускать конфликтных ситуаций, а если они случились, решать их. Пропишите, какое поведение сотрудников приветствуется в компании, а какое – нет. Третья функция – развивающая . Имеется в виду, что нужно развивать корпоративную культуру компании. В Кодекс надо включить ценности, ориентированные на коллективные цели, – «Командность», «Масштабность», «Культура труда и отношений». Привлеките к выработке и обсуждению ценностей компании рядовых сотрудников. Разместите вопросы на корпоративном сайте, пусть работники на них отвечают, а ответы поступают в НR-отдел. И в результате главная ценность (например, «Профессионализм») дополнится другими: «Уважение», «Честность», «Развитие» (характеристику каждой ценности, а также образец Корпоративного кодекса см. на стр. 55, на сайте и в электронном журнале на e. сайт). Сразу продумайте, как внедрять Кодекс и популяризировать ценности. Составьте план мероприятий Естественно, первый пункт этого плана – тренинги и семинары, на которых HR-менеджеры или приглашенные тренеры расскажут о том, как создавался Кодекс, какие ценности в него вошли и почему именно они были выбраны, что стоит за ними. Но как только обучение завершится, организуйте мероприятия, благодаря которым сотрудники закрепят полученные знания, проверят себя, перенесут их на практику. Предложим варианты, как это можно сделать интересно и ненавязчиво. Конкурс 1. «Поле чудес» . Участникам необходимо угадать слово или фразу из Корпоративного кодекса. Непосредственные названия самих ценностей загадывать не надо, лучше завуалируйте их. Например, загадайте синоним/антоним ценности или сформулируйте вопрос в необычной форме – покажите предмет или картинку, которые символизируют ту или иную ценность, разыграйте сценку. Конкурс 2. «Разгадай квест» . Каждая команда должна пройти по запланированному Вами маршруту и в результате найти «клад» – карточку, где написана ценность. В помощь ей выдается список предметов, которые у нее якобы есть в наличии, игровые деньги, а на маршруте попадаются «случайные люди» (другие сотрудники компании) и предметы. Какая команда быстрее доберется до заветной карточки и прочитает ценность, та и выигрывает. Конкурс 3. «Собери Кодекс». Для этого конкурса можно заранее заказать в салоне фотопечати пазл, на котором изображена иллюстрация из кодекса, либо подготовить пазл самостоятельно. Для этого разрежьте всю брошюру с кодексом на фрагменты. Имейте в виду – чем больше фрагментов, тем труднее задание. Независимо от того, каким образом Вы готовили пазл, задача у команд/игроков одна – собрать картинку или склеить брошюру с помощью скотча и ножниц. Какая команда быстрее это сделает, та и победит (все варианты конкурсов см. на сайте www..сайт).

если внедрять ценности компании правильно, они будут работать

Роман Пустовойт, директор по стратегии Human Code

Даже если у компании есть корпоративные ценности, это не гарантирует их пользу. Нередка ситуация, когда они висят мёртвым грузом на сайте или в регламенте, их никто не знает и тем более никто им не следует. Роман Пустовойт, директор по стратегии Human Code , рассказал Sostav, как внедрить ценности компании, чтобы сотрудники им следовали, а целевая аудитории бренда их знала и разделяла.

Зачем нужны ценности?

Корпоративные ценности — один из элементов платформы бренда. Они должны рассказывать, какой выбор следует делать сотрудникам компании в сложных с точки зрения морали ситуациях, но чаще всего — просто описывают социально ожидаемое поведение.

Ценности помогают выстроить платформу бренда в глазах потребителя за счёт рутинных действий и коммуникаций сотрудников. Самый простой пример: из двух одинаковых компаний конечный потребитель выберет ту, чьи ценности он знает и разделяет.

Кроме того, ценности регулируют отношения внутри компании, повышают мотивацию сотрудников, дополняют стратегию развития и в итоге увеличивают стоимость HR-бренда.

Или могли бы делать вышеперечисленное.

Будем честны, бывает, что ценности бренда пишут, просто чтобы заполнить сайт. Мы будем рассматривать ситуацию, в которой владелец компании знает, зачем его бренду нужны ценности и какую пользу они должны принести, будь это повышение знания за счёт их уникальности, дифференциация или улучшение характеристик HR-бренда.

Какими бывают ценности?

Корпоративные ценности могут быть разработаны для внутреннего пользования или для внешнего — трансляции клиентам и партнёрам.

Примеры простейших внутренних ценностей:

• клиентоориентированность;
• сплоченность и работа в команде;
• ответственность.

Они направлены на повышение мотивации сотрудников и в то же время — на повышение их продуктивности и производительности. Клиент не обязательно должен их разделять, хотя часто наличие этих ценностей у компании является драйвером сотрудничества с ней.

Примеры распространенных внешних ценностей:

• надёжность;
• честность;
• экологичность.

Они направлены на привлечение клиента как единомышленника, на возникновение у него чувства доверия и удовлетворенности своим выбором.

Работа с ценностями, которая даст результат, состоит из четырёх последовательных шагов.

1.Формулировка

Первичный и важный этап — нужно сформулировать ценности. Они должны отражать специфику компании, быть понятны тем, на кого рассчитаны.

Проблема таких ценностей, как «надёжность», «честность», «командная работа», — в широте трактовок. Они не несут конкретики. Между «клиентоориентированностью» и «мы выслушаем любые пожелания клиента» — большая разница. Первое — слово, под которым можно понимать совершенно разные процессы. Второе является прямым и понятным императивом. Прорабатывая ценности, необходимо избегать широких формулировок и заострять внимание на деталях.

Такая детализация ценностей и их специализация под конкретно вашу индустрию или компанию позволяет бренду отстроится от конкурентов.

Принципы Toyota выражены в императивах, которые приписываются основателю и начинаются со слова «всегда»:

• Всегда будьте верны своему долгу, тем самым помогая компании и обществу.
• Всегда будьте прилежными и творческими, стремясь опережать время.
• Всегда стремитесь создать на работе домашнюю атмосферу, теплую и дружелюбную.
• Всегда имейте уважение к вопросам морали и не забывайте быть благодарными.

2. Информирование

Ценности нужно не только сформулировать, о них важно рассказать понятным языком, с использованием примеров.

Однако рассказать о своих ценностях один раз недостаточно: о них быстро забудут, какими бы идеальными они ни были. Это необходимо делать регулярно, используя разные методы коммуникаций. Корпоративные видео, плакаты и прочая печатная продукция, воркшопы и внутренние семинары — всё это способ напомнить о ценностях компании.

Одним из способов информирования является корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс есть практически у всех крупных компаний, однако в плане удобства и наглядности хотелось бы отметить кодекс Альфабанка и описание принципов работы «Точки».

3. Внедрение в процессы

Наилучшими ценностями являются те, которые не заканчиваются на словах, а имеют постоянное подтверждение в делах и процессах внутри компании. Внедрение ценностей компании в бизнес-процессы — трудоёмкое занятие, предполагающее множество путей реализации.

Это может быть поощрение сотрудников, придерживающихся ценностей, или обратная мотивация для сотрудников, их нарушающих. Корпоративные ценности сами являются инструментом для повышения мотивации сотрудников, его можно усилить выгодой от следования ценностям.

Нередко ценности внедряют в HR-процессы. Логично, что компания, имеющая сформулированные ценности, будет нанимать именно тех сотрудников, которые эти ценности разделяют, например способны выбрать их из десятка других ценностей на собеседовании и выделить как наиболее близкие себе.

Часто в целях поддержания ценностей компании добавляют ежедневные простые ритуалы для сотрудников. Это может быть изменение самого процесса работы. Компании, заявляющие об экологии как своей ценности нередко выстраивают собственное производство с учётом экологии и предлагают клиентам решения, делающие их жизнь экологичнее.

Если ценности являются императивом, то на этом этапе с ними проще работать. Они понятны, их легко внедрить, производя само действие.

Для того чтобы продемонстрировать следование своей ценности прозрачности, «Лаборатория Касперского» запустила глобальную инициативу по информационной открытости. Она включает в себя независимый анализ исходного кода, независимую оценку процесса безопасной разработки, открытие в разных странах мира Центров прозрачности. В них партнёры компании могут получить информацию о программном коде «Лаборатории Касперского», обновлениях продуктов, антивирусных базах, правилах распознавания угроз, вознаграждения до $100 тыс. за обнаружение наиболее серьёзных уязвимостей, а также запустить обучающую программу, которая позволит сотрудникам получить навыки оценки уровня безопасности IT-инфраструктуры.

4. Контроль

Финальным этапом является контроль за сохранением и выполнением ценностей. Это предполагает в основном контроль сотрудников или же коммуникаций, транслирующих ценности потребителю. Как сотрудники понимают ценности, насколько готовы им следовать и следуют, соответствуют ли коммуникационные материалы ценностям компании и насколько они основаны на ценностях — всё это необходимо проверять на регулярной основе.

В зависимости от ценностей требуются разные механизмы контроля. Это могут быть внутренние и внешние проверки, опросы и тесты, мониторинги рабочих процессов и прочее.

Ценностью Google является примат компетенций над формальностями: «серьезным можно быть и без галстука». Поэтому для найма Google использует внутренний инструмент под названием qDroid, который подбирает вопросы в зависимости от позиции кандидата, чтобы точно оценить релевантность ей и опыт. Вопросы делятся на два типа: поведенческие — о пережитом опыте, и ситуативные — о гипотетических сценариях.

Также Google собирает и структурирует информацию о рабочем процессе при помощи анонимных опросов. Они позволяют собрать мнения о работе как конкретного сотрудника (например, при рассмотрении вопроса повышения), так и всего направления.

Чек-лист

Что делать, если вы выполнили все четыре шага, но не добились необходимого результата. Ответ простой — повторить шаги.

1. Ценности сформулированы, понятны и не допускают широких трактовок. Аудитория знает, что за ними скрывается.
2. Вы напоминаете о ценностях регулярно. Аудитория в любой момент легко может вспомнить и перечислить их. Вы напрямую говорите о них аудитории.
3. Ценности внедрены в ежедневные действия сотрудников. Сотрудники видят личную выгоду от следования им. Клиенты сталкиваются с ценностями, приходя в вашу компанию. Они не существуют отдельно от процесса.
4. Вы обладаете информацией, насколько сотрудники знают и разделяют ценности бренда в данный момент.

Как разработать систему корпоративных ценностей

Сегодня мы подготовили статью на тему: «как разработать систему корпоративных ценностей», а Анатолий Беляков подскажет вам нюансы и прокомментирует основные ошибки.

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще, пока ваша команда состоит из нескольких человек.

Однажды Тони Шея, основателя компания Zappos, спросили, что бы он изменил в компании, если бы мог вернуться в прошлое, на что он ответил: “если бы я мог организовать Zappos с нуля, то внедрил бы наши корпоративные ценности с первого рабочего дня”.

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Нет тематического видео для этой статьи.

Видео (кликните для воспроизведения).

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Дайте людям возможность высказаться

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей .Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете применять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, – основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Ценности компании: их влияние, способы разработки и внедрения

Ценности компании — это принятые правила и принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они напрямую сказываются как на взаимоотношениях в коллективе, так и на внешней среде, в виде которой могут выступать клиенты, поставщики, партнеры. При этом в компании должна четко прослеживаться миссия, ведь именно на ее реализацию направляются корпоративные ценности.

Корпоративные ценности и их влияние на организацию

Сотрудники должны полностью разделять все ценности организации, в противном случае невозможно добиться развития компании, увеличения числа клиентов или уровня продаж. Это особенно важно в небольших фирмах, которые еще только начали свое существование. К созданию системы нужно подходить максимально ответственно, так как она является фундаментальной.

Скачайте документы по теме:

Если изначально принципы и ценности компании были выбраны неверно, стратегии требуется пересмотреть. Следует отметить, что периодический анализ позволяет выявлять существенные проблемы еще на этапе их возникновения.

Радикальное изменение системы негативно воспринимается коллективом. Если вносятся коррективы, сотрудников необходимо информировать на собрании или проводить отдельный тренинг.

Ценности компании должны основываться и на интересах сотрудников. Если этого не будет, отдельные кадры быстро перестанут быть лояльными.

В качестве стимула поддержания системы могут применяться методы поощрения и наказания. Интересы компании и работников следует объединять в единое целое.

Когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, миссию, они стараются работать максимально эффективно. При этом реже отмечается перекладывание обязанностей, прикрытие работников, не справляющихся с выполнением положенных дел или систематически нарушающих распорядки.

Разрабатывая принципы и ценности компании, работу легче проводить поэтапно. Если в организации нет специалиста, можно обратиться за помощью к профессиональным бизнес-консультантам, которые проводят диагностику системы, выявляют имеющиеся ошибки, разрабатывают способы их устранения.

Алгоритм создания корпоративных ценностей:

• диагностика текущей корпоративной культуры;
• анализ миссии и стратегического видения компании;
• анализ стратегических целей;
• анализ, а также оценка компетенций;
• создание списка необходимых ценностей, основанных на миссии, видении, стратегических целях и компетенции;
• привлечение персонала;
• проведение стратегической сессии для формирования точного списка ценностей;
• перевод ценностей на уровень поведения;
• утверждение списка;
• вовлечение персонала.

Сотрудники компании должны быть не просто ознакомлены с системой ценностей, а понимать ее. В противном случае возникают проблемы с вовлечением персонала, так как люди не могут сориентироваться, что от них требуется. Если организация небольшая, в разработке и внедрении задействуются практически все сотрудники, в больших компаниях необходимо привлекать явных лидеров.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Принципы и ценности компании: диагностика и применение

Наиболее часто возникает ситуация, что никто из сотрудников не воспринимает ценности компании, не хочет их придерживаться. Получается, что они есть, но на практике не применяются. Если сотрудников сложно заставить следовать формальным ценностям, то контролировать неформальные можно.

К формальным относятся:

• открытые отношения;
• взаимное уважение;
• взаимовыручка;
• прочие межличностные отношения.

• закрытость;
• внутрикорпоративная борьба;
• видимость работы;
• конкуренция за ресурсы.

Нередко менеджеры даже не подозревают о наличии неформальных ценностей компании, так как они негласно создаются и продвигаются среди рабочих. Они на удивление хорошо приживаются, быстро перенимаются. Бороться с ними приходится долго и упорно.

Если выявляется конфликтный сотрудник, продвигающий неформальные ценности, которые противоречат формальным принципам, с ним должна проводиться профилактическая беседа. В ряде случаев таких сотрудников требуется не просто наказывать, а увольнять, ведь они негативно влияют не только на коллектив, но и на развитие организации в целом.

Разрабатывая систему ценностей компании, нужно учитывать интересы всех, но они не должны негативно отражаться на благосостоянии организации. Излишнее материальное стимулирование сотрудников, нереальные скидки клиентам — не основа корпоративной культуры. Нельзя нарушать взаимосвязь между ценностями, видением и миссией. Иначе развитие компании будет угасать, а коллектив станет менее лояльным.

В первую очередь, сотрудники и руководители должны знать ответы на следующие вопросы:

• почему и для чего нужно следовать принципам;
• почему работникам выгодно следовать ценностям;
• что последует, если не следовать им;
• как учитывается та или иная ценность при принятии решений;
• как вести себя в соответствии с корпоративной культурой.

Желательно, чтобы сотрудники видели пример ценностей компании для них самих, для компании, для акционеров, для клиентов. Важно, чтобы они понимали, как достичь желаемого. Для этого должна проводиться работа с коллективом. Менеджер обязан подробно отвечать на все вопросы, ориентировать работников. В качестве дополнения могут составляться инструкции, в которых указаны не только ценности, но и приведены яркие примеры. Не лишними будут тренинги, проводимые опытным специалистом, который пользуется уважением и вызывает доверие.

Рассматривая ценности компании, примеры других организаций, можно не только выявить текущие недочеты в своей фирме, но и узнать много нового и интересного. Не следует полностью полагаться на корпоративную культуру других, так как миссии могут значительно отличаться. Но частично перенимать опыт более успешных компаний все-таки можно.

Корпоративные ценности компании: примеры «Адидас» (Adidas)

Миссия «Адидас» — быть лидером среди мировых брендов, производящих спортивные товары. Компания достигает лидерства, опираясь на видение потребителей — именно страсть к спорту делает мир лучше. Главные ценности — это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании.

Корпоративные ценности «Адидас» (Adidas):

• будь открыт;
• опирайся на факты;
• не веди политических игр;
• взаимодействуй;
• будь эффективен.

Корпоративные ценности: примеры РЖД

Миссия компании РЖД состоит в удовлетворении спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, а также качества услуг. Миссия компании — глобализация системы передвижения людей и грузов. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии.

Основные принципы РЖД:

• работать на совесть;
• гордиться званием работника ОАО РЖД;
• ориентироваться на результат;
• опираться на мастерство;
• принимать взвешенные решения;
• ставить на первое место человека;
• воспринимать себя частью целого;
• быть лидером;
• стремиться к новому.

Разрабатывая и внедряя ценности организации, примеры помогут сориентироваться в том, на чем основана корпоративная культура других компаний. Не нужно стараться полностью копировать их. То, что приживется в крупных фирмах, не всегда найдет отклик со стороны сотрудника в мелких организациях. Нужно рационально подходить к разработке системы, а главное — определиться с миссией компании.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей .Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете применять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, – основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!

Перевод статьи How to Establish Values on a Small Team от Digital Skynet

4 типа корпоративных ценностей, которые работают (+7 примеров)

А у вашей компании какие корпоративные ценности?

Корпоративные ценности — как их найти и на чём они должны быть основаны? Вопрос не из самых простых. Разбираем их по кусочкам, анализируем и изучаем 7 компаний, которые успешно продвигают свою ценностную политику внутри компании.

Хотим рассказать вам о 4 типах ценностей, которые должны быть в компании:

// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP ).

// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален. Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы. И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.

// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода 🙂 ) — это типичные социальные и поведенческие характеристики, которые ищут в кандидатах и новых сотрудниках в компании. Это те самые коммуникабельные и ответственные. Они принципиально не отличаются в сфере или в рамках одной профессии и вообще могут быть одинаковыми у конкурентов. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании.

// Accidential values = Второстепенные ценности — это уникальные ценности каждой компании, которые, как считает руководство, будут важнейшими и отличающими принципиально их от конкурентов. Например, защита о природе. Или вегетарианство. Или что-то ещё о лидерстве. С этим нужно быть аккуратным, потому что это может быть вредно для сотрудников, просто стать чем-то мешающим работе и в конце концов будет отвлекать их от реального процесса работы.

Итак, если вы собираетесь формулировать ценности компании, то начать нужно с core values, ответив на вопросы:

Что принципиально важно для вашей компании и для вашего продукта?
В каком направлении развивается компания?
Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники вашей компании?

Сегодня знакомим вас с 7 компаниями, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.

Компания: Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO):

1. Выполняйте миссию (живите ею)
2. Принимайте гостей
3. Упрощайте
4. Знайте, что каждая деталь важна
5. Ищите новые подходы к делу
6. Живите духом приключений

В данном случае ценности принципиально связаны с продуктом компании и описывают характерные черты всех сотрудников — авантюризм, страсть к приключениям и новаторство.

Компания: Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать.

Принципиальные ценности: В компании весь комплекс перечисленных ценностей зовут “ True North ”:

1. Страсть
2. Самоотдача
3. Честность
4. Открытость
5. Практичный подход
6. Приверженность команде
7. Не воспринимая друг друга слишком уж серьёзно

Общие принципы работы компании, ничего конкретного. Зато последний пункт показывает, что всё же в компании есть место теплым отношениям.

Компания: С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете!

Принципиальные ценности /это наш перевод, оригинал тут /:

1. Скромность и сила воли
2. Брать пример с лидеров
3. Осмелиться быть разным
4. Быть единым целым с командой и проявлять энтузиазм
5. Бережливость
6. Постоянное стремление к обновлению
7. Принятие и делегирование ответственности

Насколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.

Компания: Twitter — эта социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек.

Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter/ :

«Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель — мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём».

Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают — это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями – главная их ценность тогда называется «свобода».

Компания: Zappos — это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1,500 человек.

Принципиальные ценности:

1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису
2. Провоцировать перемены и управлять ими
3. Веселиться и быть немного странным
4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему
5. Стремиться к росту и обучению
6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения
7. Создавать позитивную команду и семейный дух
8. Делать больше с меньшими затратами
9. Быть страстным и приверженым делу
10. Быть скромным

Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая — сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.

Компания: Pinterest — огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много — около 500 человек.

Принципиальные ценности:

О команде:
1. Мы ставим пользователей на первое место
2. Мы срастаемся
3. Мы делаем
4. Мы остаёмся собой
Как?
1. Будь любопытным
2. Бери передышку, когда это необходимо
3. Оставь время для развлечений
4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки)
5. Соединяй великие умы

Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.

Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182,000 человек.

Принципиальные ценности:

1. Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством.
2. Принимать многообразие как один из компонентов бизнеса
3. Применять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие каждый раз.
5. Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду.
6. Понять, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks — продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл.

Как разработать и внедрить корпоративные ценности в небольшой компании

Однажды Тони Шея, основателя компания Zappos, спросили, что бы он изменил в компании, если бы мог вернуться в прошлое, на что он ответил: “если бы я мог организовать Zappos с нуля, то внедрил бы наши корпоративные ценности с первого рабочего дня”.

Разработка корпоративных ценностей на этапе становления компании принесет пользу в дальнейшем. Но только разработать ценности недостаточно, надо еще и внедрить. Сделать это будет намного проще,пока ваша команда состоит из нескольких человек. Как только команда станет больше, будет сложно достичь согласия относительно того, какими будут ценности и корпоративная культура в компании.

Когда мы впервые занялись этим вопросом, в нашей команде было всего лишь 4 человека. Ушло 2 недели на то, чтобы определиться с тем, какими будут ценности компании. Прошёл год. Команда растёт, сейчас нас 21 человек, и ежедневно мы применяем их в работе.

Пять простых советов, как сделать то же самое.

Придумайте корпоративные ценности вместе

Отнеситесь к этому серьезно. Если вы напишите голословные формулировки и скажете команде следовать им, это не принесет пользы, а будет только раздражать.

Не получится заставить человека верить в то, что противоречит его личным ценностям.

Мы привлекли всю команду к разработке системы ценностей. Это помогло избежать общих формулировок, которые не будут отражать дух компании. Корпоративные ценности для того и создаются, чтобы выделять компанию среди остальных.

Дайте людям возможность высказаться

Мы начали с того, что попросили каждого сотрудника подумать, какие ценности лучше всего отражают нашу компанию. За несколько дней до митинга команда получила анкеты с такими вопросами:

-Что вы цените больше всего?

-Какие негласные ценности способствовали успеху?

-Что объединяет успешных сотрудников?

-Как бы вы охарактеризовали общение сотрудников внутри команды и с клиентами?

Это позволило каждому сотруднику внести вклад в развитие культуры компании.

Составьте общий список ценностей

Во время личной встречи, я зачитал все варианты, которые каждый написал самостоятельно. Потом провели мозговой штурм и получили еще больше идей! Следующей задачей было выбрать 10 важных и похожих ценностей .Далее мы присвоили формулировкам баллы от 1 до 10. Подсчитав результаты, обсудили пункты, по которым возникли разногласия, и составили общий список, который устраивал всех.

Важно написать ценности так, чтобы было увлекательно читать! Ни один человек не заинтересуется текстом, похожим на речь Брежнева на съезде КПСС, от которого клонит в сон.

Обсудите значение каждого пункта из списка ценностей

Понимание того, что означают выбранные ценности, крайне важно для реализации на практике. Было доказано, что сотрудники, которые понимают и разделяют ценности компании, больше вовлечены в работу и более эффективны.

Выделите время, чтобы обсудить список с командой. Люди разные и каждый поймёт их по-своему. Знакомьте новых сотрудников с ценностями компании на этапе собеседований, узнавайте, что они думают на этот счёт.

Во время обсуждения принятых ценностей, сосредоточьтесь на таких вопросах:

– Как вы понимаете ценность?

– Как будете примен

ять на практике?

– Как они могут быть неверно истолкованы?

– Как мы будем оценивать приверженность ценностям?

– Как они изменят наши отношения и общение?

Применение в работе

Написать ценности на доске и повесить в комнате отдыха – уже хорошо, но мало.

Важно определить шаги, которые сделаете, чтобы внедрить их в жизнь.

Например, мы ценим стремление сотрудников развиваться и поддерживаем это. Поэтому у нас отводится время на самообразование. Во время ежеквартального совещания, каждый рассказывает, чему научился за три месяца.

Соберите команду снова, чтобы составить план внедрения ваших ценностей. Решите, как вы построите систему вознаграждений на основании ценностей компании.

Разумные ценности, которым хочется следовать, – основа позитивной корпоративной культуры. Возможно, какие-то из них будут служить вам годами, а какие-то изменятся. Ценности будут развиваться вместе с компанией. Раз в год собирайтесь командой и пересматривайте ценности. Следуйте им!

Как заставить сотрудников создавать корпоративные ценности и следовать им?

Несмотря на то, что именно вы — руководитель компании, вы не единственный, кто может создавать новые корпоративные ценности и мотивировать людей следовать им.

О том, как научить сотрудников создавать собственные ценности, рассказывают Джеймс Кузес и Барри Познер в книге «Управляй, как бог: Экстраординарный менеджмент в компании», которая вышла в издательстве «Эксмо».

Всем следует подавать пример. Слова и действия должны совпадать на всех уровнях и во всех ситуациях. Ваша роль состоит в том, чтобы убедиться: ваши подчиненные исполняют данные ими обещания. Люди наблюдают за тем, как вы поддерживаете других в следовании общим ценностям и как вы корректируете отступления от выбранного пути. Они обращают внимание на то, что другие говорят и делают, и вы должны.

Не только то, что ВЫ делаете, демонстрирует соответствие между словом и делом. Каждый член команды, партнер и коллега посылает сигналы о том, что ценно для вас и для компании.

Следовательно, вы должны искать возможности, чтобы не только вдохновлять своим примером, но также брать на себя роль учителя и тренера.

Образцовые лидеры знают, что люди извлекают ценные уроки не только из ожидаемых событий, но и из незапланированных. Они знают, что люди получают информацию из разговоров, происходящих в коридорах, комнате отдыха, кафетерии, торговых залах, а также в Facebook и Twitter.

Лучшие лидеры убеждены: то, что понято и закреплено, будет сделано.

Люди обращают внимание на систему ценностей так же, как и на занимательные истории. И образцовые лидеры знают, что, если они хотят создать культуру высоких достижений, им следует брать в команду тех, кто разделяет главные ценности компании.

Чтобы показать другим, чего от них ждут, и убедиться, что они сами считают себя подходящими, вы должны встречаться с проблемами лицом к лицу, рассказывать истории и убеждаться, что организационная система укрепляет те навыки, которые вы хотите дать.

Вы не можете спланировать абсолютно весь свой день. Даже самые дисциплинированные лидеры не в состоянии все предусмотреть. Всякое бывает. Проблемы-случайности, особенно во время стресса и сложных ситуаций — неотъемлемая часть жизни каждого лидера. Впрочем, они тоже содержат важные обучающие моменты как для лидеров, так и их подчиненных. Проблемы предоставляют лидерам возможность продемонстрировать соответствующие принятые нормы поведения.

Абиджит Читнис попал в критическую ситуацию во время работы в Accenture в качестве руководителя группы проектов для клиента, базирующегося в США. В то время у него было пять членов команды, работающих в Индии, и еще восемь подчиненных из США и Ирландии.

В конце года, то есть в конце отчетного периода для их клиента, они работали над одной из систем бизнес-анализа, которую клиент использовал для составления ежегодных и квартальных финансовых отчетов для Уолл-стрит.

График был очень плотным и отнимал много сил, но команда укладывалась в сроки и хорошо продвигалась. Однако затем наступила полоса неудач. 31 декабря оставалось всего два дня до дедлайна, когда команда несколько раз ошиблась. Работа была на грани провала, что означало бы для клиента потерю части его бизнеса.

Члены команды, конечно, были расстроены не только из-за ошибок, но и из-за перспективы пропустить новогодние каникулы, которые они намеревались провести со своими друзьями и семьями. Все шло к тому, что им придется работать сверхурочно в выходные дни, чтобы успеть доделать задание.

Именно в такой ситуации Абиджит стал свидетелем того, какие невероятные результаты могут быть достигнуты, если командой руководят, как он говорит, «настоящие личные ценности, за которые готов стоять каждый». Топ-менеджер компании, Боб, был в запланированном отпуске, когда узнал о проблеме. По словам Абиджит:

«Боб отменил все свои планы и вернулся к работе, хотя это была проблема не на его участке. Его личная заинтересованность в деле, которую все увидели, возродила моральный дух команды. Он двое суток был со своими людьми день и ночь, оказывая моральную поддержку, встречаясь с клиентом и вселяя надежду в каждого члена коллектива. В результате его действий, а также тяжелой работы, проделанной командой, заказчику были предоставлены требуемые отчеты своевременно».

В те праздники, когда Боб неожиданно вернулся на работу, он отправил коллегам трогательное сообщение. Это показало, насколько он заботится о команде, проекте и клиенте. Абиджит сказал нам: «Пример Боба перевернул мои личные представления о заинтересованности в достижении цели. Мы воспринимали каждое слово нашего руководителя очень серьезно, потому что доверяли ему и потому что он показал нам, что он действительно убежден в том, что говорит. Каждый член команды забыл о своем недовольстве, и все объединились, чтобы стать эффективной командой».

Все это случилось, потому что лидер воплотил свои ценности на практике. «Это, — говорит Абиджит, — очень сильное доказательство важности идеи формирования пути».

Случаются критические моменты, когда лидеры должны, образно выражаясь, выложить все ценности на стол, чтобы убедиться: каждый сотрудник понимает принципы, которые руководят их совместной работой.

Иногда лидерам необходимо ясно и недвусмысленно объяснить остальным, почему, когда на кону оказываются важные вещи, принимается то или иное решение или совершается определенное действие. Поступая так, лидеры демонстрируют связь между предпринятыми действиями и утвержденными ценностями. Они подают пример того, что называется «жить в соответствии с ценностями». Защищая свои принципы, лидеры дают понять: согласие с общими ценностями требует, чтобы слова каждого совпадали с его поступками.

Проблемные ситуации — это такие события в жизни лидеров (и компаний), которые дают возможность импровизировать, оставаясь верным предписаниям. Хотя подобные ситуации не могут быть запланированы, важно помнить, как Абиджит или Боб, что то, как вы справляетесь с трудностями — как вы соотносите действия и решения с общими ценностями, — говорит прежде всего о том, что для вас действительно важно.

Критические ситуации создают уникальные учебные моменты. Они дают лидерам шанс на деле продемонстрировать, что ценно, а что нет.

Истории — еще один могущественный инструмент, показывающий людям, что важно и неважно, что работает, а что нет, что есть и что могло быть. С помощью историй лидеры дают уроки общих ценностей и вовлекают других в совместную работу.

Будучи программным директором, ответственным за управление информацией в World Bank, Стив Деннинг убедился на собственном опыте, как истории могут изменить курс всей компании. После того как он испробовал более традиционные способы, пытаясь изменить поведение людей, Стиву стало ясно, что простые истории — самое эффективное средство, позволяющее донести для коллег важную информацию.

«Ничто другое не работало, — говорит Стив, — подробные схемы приводили слушателей в замешательство. Руководства оставались непрочитанными. Диалог был просто слишком утомительным и медленным. День за днем, сталкиваясь с задачей воодушевления группы менеджеров или персонала, работающего с клиентами, пытаясь осуществить в крупной компании значительные изменения, я выяснил, что истории в данном случае — единственный эффективный метод».

В бизнес-атмосфере, заполненной презентациями PowerPoint, сетевыми графиками, схемами и нудными отчетами, пересказ историй может показаться простым способом достижения сложных вещей. Но это совсем не так.

Опыт Стива подкрепляется научными данными. Исследования показывают, что, когда лидеры хотят наладить контакт, истории — намного более эффективное средство коммуникации, чем цитирование выдержек из устава компании, числовые данные и их визуализация и даже чем история, подкрепляемая конкретными данными. Информация лучше запоминается, когда первый раз ее представляют в виде истории или примера.

Именно таков был опыт Филиппа Кейна. Истории были частью его жизни с самого детства. Его отец был великолепным рассказчиком, и он нередко использовал свой талант, чтобы объяснять уроки. Филипп перенес семейную традицию в свою жизнь в компании Goodyear.

Когда Филипп был назначен главой большой команды с низкими показателями вовлеченности в коммуникацию, он должен был установить с нею контакт. Поэтому каждую пятницу он начал писать своим сотрудникам. Он использовал данную практику и когда занял пост президента Wingfoot Commercial Tire Systems, подконтрольной Goodyear компании со штатом в 2500 человек. Филипп рассказывает:

«Письмо, просто и неоригинально названное “Неделя”, начиналось как перечисление осуществленных на прошедшей неделе дел. Однако уже очень скоро оно превратилось в форму общения. Во время него мы в основном обсуждали не то, что мы сделали, а как мы это сделали, что было для меня очень важным. “Неделя” построена на идее, что жизненные уроки можно извлечь из неожиданных ситуаций. Такие уроки, если мы открыты для них, помогают нам стать лучшими продавцами, родителями, супругами, друзьями и членами общества. Когда мы растем и развиваемся как личности, команды, к которым мы принадлежим, тоже становятся лучше и побеждают. В этом смысл “Недели”».

Когда мы разговаривали с Филиппом о «Неделе», он написал более 150 писем, состоящих из истории и урока. «Истории, — говорит Филипп, — служат двум целям. Они предлагают рамки для того, чтобы сообщение могло быть отнесено к чему-либо, что люди смогут найти в своей собственной жизни и что поможет нам перейти к главному содержанию. Они также дают возможность показать на примере, а не читать проповедь».

Но Филипп знает, что истории имеют и другое преимущество. Они заставляют вас внимательно смотреть, что делают ваши подчиненные.

Равные коллеги в целом представляют лучшие ролевые модели того, что нужно делать на работе, чем известные люди или кто-либо, стоящий на несколько уровней иерархии выше. Когда другие услышали или прочитали историю про когото, с кем они могут себя идентифицировать, они с гораздо большей вероятностью смогут представить себя делающими то же самое. Люди редко устают от историй о них самих или людях, которых они знают.

Филипп также рассказал нам, что коллеги с первой работы просили его сохранить их в своем списке рассылки, чтобы они могли по-прежнему получать «Неделю», хотя новые истории и уроки уже не относились к ним напрямую. Это отличное доказательство силы историй!

Участник занятий по лидерству на горе Фудзи в Японии, Берт Вонг, президент и управляющий директор Fuji Xerox Singapore задался вопросом о том, какое поведение демонстрирует великий лидер, и понял, что у него нет ответа. Это сподвигло Берта на серьезные размышления о себе и бизнесе, которым он руководил. Исследовав свой внутренний мир, он осознал, что его команда и все дело в значительной степени зависели от него.

«Я управлял оркестром — людьми, которые не просто следовали за мной, — сказал нам Берт. — Когда я физически присутствовал на месте, бизнес был на подъеме, но, когда меня не было рядом, он заметно сдавал позиции. Начатые дела всегда великолепно исполнялись, но первый толчок и ведущая сила стабильно исходили от меня».

Этот опыт побудил Берта начать многолетний процесс создания устойчивой организации, в которой каждый включен в работу и руководствуется общим набором принципов.

Надо сказать, что стараниями Берта многие из задуманных им подходов привели к созданию основных ценностей Fuji Xerox Singapore: боевой дух, инновации и обучение, сотрудничество и конкуренция, забота и участие.

Но Берт знал, что понимание ценностей и согласие с ними — это только первые шаги. Следующей задачей было начать их реально использовать. Берт был уверен, что основные ценности Fuji Xerox Singapore будут играть ключевую роль в принятии ежедневных решений и поступках сотрудников компании. Он знал, что их нужно укрепить с помощью ежедневных действий и всех остальных процессов и систем, являющихся частью рабочей жизни.

Автор статьи: Анатолий Беляков

Добрый день. Меня зовут Анатолий. Я уже более 7 лет работаю прорабом в крупной строительной компании. Считая себя профессионалом, хочу научить всех посетителей сайта решать разнообразные вопросы. Все данные для сайта собраны и тщательно переработаны для того чтобы донести в удобном виде всю требуемую информацию. Однако чтобы применить все, описанное на сайте желательно проконсультироваться с профессионалами.

«Система ценностей предприятия. Что такое корпоративные ценности? Интересная работа

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение Безусловно, они являются ядром ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей. Для этого они должны разделяться, культивироваться и декларироваться руководством фирмы и наиболее авторитетными ее сотрудниками. Ценности компании, которых придерживается большинство сотрудников фирмы, определяют набор критериев, по которым они формируют суждение о любом работнике, как о личности.

В организации они играют ту же роль, что и мораль в обществе, они дают возможность ей существовать и развиваться. В связи с этим справедливо утверждение, что фирма, где ценности компании определены только формально, в долгосрочном периоде станет нежизнеспособной. Чтобы работник искренне проникся ценностями, они должны соответствовать его собственным социальным стремлениям, моральным стандартам, пониманием личного направления развития.

Любой сотрудник в общей совокупности ценностей занимает свою персональную позицию, которая со временем меняется в процессе взаимодействия между людьми. При этом следует понимать, что не все ценности компании, даже принимаемые человеком, в итоге могут стать его личными. Осознавать ценность, относиться к ней положительно не всегда достаточно, чтобы она стала личной нормой и правилом. Но несмотря на это, руководство компании должно проводить планомерную работу по формированию, доведению и разъяснению ценностей организации, вовлекать работника в деятельность, связанную с их реализацией.

Как правило, ценности компании, примеры которых приведены ниже, — вещи понятные большинству людей. Что-то сложное и неоднозначное может быть не принято и не понято. Если посмотреть этические кодексы крупных известных корпораций, серьезно относящихся к этому вопросу, то очень часто можно встретить такие понятия, как ответственность, самокритичность, честность и открытость, доброжелательное отношение к сотрудникам и клиентам, целеустремленность.

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Понятие «ценность» является центральным в аксиологии.

Ценность — это то, что значимо для человека, что ему дорого и важно, на что он ориентируется в своей деятельности.

Организационные ценности — все окружающие объекты (как внут­ри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Ценности организации могут подразделяться на те, которыми орга­низация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).

Особенность науки управления как самостоятельного направле­ния во многом объясняется тем, что ее важнейшим системообразую­щим компонентом (наряду с политическим, экономическим, социо­логическим и др. ) является сфера духовной жизни людей, состояние общественного и индивидуального сознания.

Нравственность, мораль как важнейшие регуляторы жизни орга­низационной системы наряду с интеллектуальной властью пронизы­вают все механизмы управления.

Понятие ценности связано с понятием знания, но само по себе знание не может выступать в качестве регулирующего поведения. Оно не только должно воплотиться в цель, в программу деятельности, но и стать убеждением данного человека (социальной группы, социаль­ного института). Только тогда знание обретает новое качество — оно способно положительно регулировать общественную деятельность, в том числе управленческую.

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

Стремление к общим ценностям способно объединять людей в груп­пы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Функциональная роль существования ценностей организации на­прямую связана с самим фактом жизни человека в обществе. Без единой системы ценностей организации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленных целей (рис. 2.5).

Существуют фундаментальные

(организационные) черты,

сопряженные с типом организации

В зависимости от них складывается

определенная система управления

(хозяйственная система)

Под систему управления

(хозяйственная деятельность)

формируется определенный тип

личности организации

Личность характеризуется

опреде­ ленным набором ценностей,

реле­вантных типу организации

и системе управления в ней

Ценности передаются от личности к личности, от поколения к поколению в организации

Под влиянием личностных

ценностей формируются

определенные ценности организации

Рис. 2.5 Схема формирования ценностей организационной культуры

В основе формирования единой системы ценностей организации лежит ряд принципов (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Модель взаимодействия принципов и функций системы ценностей организации

Принцип системности — предопределяет рассмотрение формиру­емой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

Принцип комплексности — заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

Принцип националистичности — предусматривает при формиро­вании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обы­чаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

Принцип историчности ~ обусловливает необходимость соответ­ствия системы ценностей организации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценнос­тям, а также учет их динамики во времени.

Принцип научности — предполагает необходимость использова­ния научно обоснованных методов при формировании культуры орга­низации.

Принцип ценностной ориентации — принцип базовой ориентиру­ющей роли системы ценностей для всей организации в целом.

Принцип сценарности — предусматривает представления всех ре­комендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала организации в виде сценария, который описыва­ет содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

Принцип эффективности — предполагает необходимость целена­правленного воздействия на элементы культуры организации и ее ат­рибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и повышения эффективности ее деятельности.

Необходимо добавить к приводимому списку важный принцип формирования и воспроизводства ценностей, именно в российской организации — принцип личной преданности.

В настоящее время основными ценностями принципа личной пре­данности являются следующие (рис. 2.7).

Исполнительская готовность — проявляется в том, что индивиды, включенные в иерархическую систему, готовы выполнить команду руководителя, как только она поступит. Поэтому во многих органи­зациях обычным явлением является то, что работники принимают как должное нерегламентированный порядок рабочего дня.

В создании ресурса времени и состоит системное значение по­требности в установке исполнительной готовности.

Способность выполнять директивы точно в срок — установка не­посредственно связана с предыдущей и полностью вытекает из нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряжений воспринимает­ся как условие, влияющее и на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.

Однако будучи одной из важнейших установок российской культуры данная установка чаще всего не подкреплена личной мотивацией и зачастую реализуется только под давлением авторитета руководителя.

Сама по себе эта установка как ценность является определяющим социальным фильтром — отбором руководителей и условием само­воспроизводства социальной системы.

Инициатива наказуема — это принцип так называемой бюрократической системы, а по сути любой иерархической организации.

Данный принцип буквально требует отсутствия инициативы и высокой точности в деле, если индивид действует в жестком регламентном поле. «Что не разрешено, то запрещено» — основа этой ценнос­ти. В первую очередь это характерно для государственных организа­ций. Но так же свойственно и коммерческим.

Рассматриваемая ценность не исключает и того, что отсутствие инициативы также наказуемо.

Иди туда, не знаю куда — данный принцип предполагает инициа­тиву. Но понимание инициативы в нашей стране несколько отлично от западного. Общая характеристика ментальности западного человека структурирована системой ценностей, в той или иной мере исходящих из комплекса протестантской этики. Отсюда следует, что инициатива западного человека представляет собой поступательное движение к разумно выбранной цели исходя из установленных правил.

Совсем иной характер инициатива носит в отечественной культу­ре. Собственно инициатива как ценность не приветствуется, прини­мается только ее положительный результат.

Особенность функционирования инициативы в российском обще­стве состоит в следующем — она импульсивна, порывиста, временна; ориентирована на преодоление барьеров или обход регламентации.

Не просить и не требовать — просьба или требование — это по­пытка нарушить устойчивое состояние системы, проявление несанк­ционированной инициативы. Хотя почти любая инициатива иерар­хической системы несанкционированна, но желание что-то получить для себя индивидуально — это уже нарушение устойчивости.

Выполненная личная просьба или надежда на ее выполнение создает принцип преданности между подчиненным и руководите­лем. В требовании же содержится другая опасность. Удовлетворенное требование подчиненного придает ему харизму и отнимает авторитет у руководителя.

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел — и на довольно отдаленное). Задача работников — оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании — способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям — это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести — не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея — привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность — это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности — стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия — трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде — это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя — не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя — сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала — корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально — необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила — им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем — залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность — это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.

Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.

Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские.
Остались в прошлом времена лозунгов, корпоративной шумихи, красивых фраз и показной лояльности. На смену во многом декларируемым, неизвестно кем порожденным и директивно спущенным сверху организационным ценностям приходят ценности, которые вырабатывают и предлагают сами руководители и сотрудники и руководствуются ими в своей работе.

Сильные корпоративные культуры, подобно сильным семейным культурам, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами.
Американский менеджер К. Хикман

Под категорией «корпоративные ценности» понимается набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Ценности могут быть:
этическими;
социально-экономическими;
коммуникативными.
Некоторые из ценностей не новы, они и ранее декларировались в этих и других компаниях. Изменилось их содержательное наполнение, они стали качественно иными, но самое важное изменение произошло в отношении персонала к ним.

Доверие. По мнению многих собственников бизнеса и наемных руководителей, последние системные кризисы являются кризисами доверия, которые разрушают взаимосвязи, обваливают рынки, разрывают сделки. Доверие – это основа, базис успешной командной работы на предприятии и самая важная ее составляющая в любые времена. Текущие средовые реалии заставляют по-новому взглянуть на эту организационно-управленческую ценность. В основе доверия лежит понимание того, что каждый член команды желает успеха своему коллеге. Он может свободно и искренне говорить о том, что его волнует, не беспокоясь по поводу встречной критики со стороны коллег, так как конструктивная критика в компании направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов.

«Доверяю я, доверяют мне. Соответственно, доверие – это дорога с двусторонним движением». В основе доверия, по мнению многих руководителей, лежит сочетание трех важных характеристик: компетентности, порядочности и надежности коллег. Истинное доверие на предприятии проявляется тогда, когда каждый может опереться на каждого, зная, что его не подведут.

Когда ты доверяешь своему коллеге, то уверен, что поставленная задача будет выполнена, он тебя не подведет и тебе и не нужен постоянный контроль. Это позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию, быстрее и эффективнее происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными.

Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN-WIN ». Эта организационная ценность является следствием предыдущей и выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни ее члены будут достигать своих целей за счет других. Выигрывает каждый – выигрывают все. Данный подход позволяет получить приемлемый результат для каждой из сторон путем взаимных уступок (нахождения компромисса). Эта позиция является наиболее эффективной при построении долгосрочных партнерских отношений.

Лидер в команде. Если раньше понятие «лидер в команде» подразумевало наличие лица, принимающего управленческое решение, то в нынешних условиях оно рассматривается как важный ресурс для более результативного действия. В команде, ориентированной на эффективную работу, важно наличие того, кто знает куда двигаться, как, с кем, для чего, и в то же время обладающего доверием членов команды: «лидеры притягивают потенциальных лидеров». Идеально, когда руководитель в одном лице сочетает формальный и неформальный лидерский статус. Руководитель структурного подразделения, предприятия должен являться лидером своей команды. За долгие годы управленческой работы опытные руководители, являющиеся признанными лидерами в своих коллективах, открыли простой управленческий постулат: первой и самой важной обязанностью руководителя-лидера является нахождение рядом со своими подчиненными в любых, а тем более в сложных, ситуациях. Поэтому главное правило, которого должен придерживаться руководитель-лидер в кризисных условиях, – сохранять спокойствие и уверенность самому и вселять их в своих подчиненных. В непростой ситуации это сделать достаточно сложно, но на то он и лидер, чтобы, реалистично оценивая текущие условия, оставаться оптимистом и заражать им своих сотрудников: как капитан на корабле, трезво оценивающий действия свои и команды, несмотря на шторм, руководитель-лидер четко видит результат и ведет команду к нему.

Ориентация на результат. Как уже отмечалось в предыдущих главах, в докризисные времена многие отечественные компании строились по модели семейного типа, отношенческая составляющая в них нередко доминировала над деловой, результирующей стороной работы. Так сложилось исторически, и особой потребности и желания что-либо менять у менеджмента таких предприятий не было. Соответственно и спрос с сотрудников за результаты не был жестким: за различного рода просчеты и недочеты в работе виновного могли пожурить, наказать – но не особо сильно.

Действия всех членов команды должны быть направлены на достижение цели, на получение конкретного результата. А для этого необходимо четко представлять себе цель как образ будущего результата и удерживать ее в голове в процессе работы. Далее – ориентирование работы и подчиненных на результат, а не на процесс. Важно, чтобы результат был понятен и одинаково воспринимаем всеми в команде. Ориентация на результат – это, во-первых, способность четко представлять этот самый результат, во-вторых, удерживать это представление в процессе работы, в-третьих, иметь сильную мотивацию для его достижения.
Новаторство, а не стереотипность. Современные условия ведения бизнеса заставляют менеджмент и сотрудников компаний искать новые нестандартные варианты решения бизнес-задач, проявлять творческий подход к делу, включать свою креативность. Творчество рассматривается как деятельность, созидающая нечто новое, оригинальное; как выход за пределы уже имеющихся знаний, преодоление, опрокидывание границ; как процесс создания с помощью действия новых продуктов. Творческое мышление в бизнесе имеет место тогда, когда человек, решающий какую-либо проблему, изобретает новое, ранее не существовавшее решение этой проблемы.

Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть, как на гвоздь.
Американский психолог А. Маслоу (1908–1970)

Под креативностью понимается способность человека отказаться от стереотипных видов мышления, обнаружить новые способы решения проблем, развитие конструктивного, нестандартного мышления и поведения. Креативность как личностная характеристика в значительной степени сочетается с интеллектом, мотивацией, инициативой, настойчивостью, усердием и решительностью. Творчество важно для новаторства. Если творчество относится к идеям, то новаторство относится к товарам и услугам, которые возникают в результате появления творческих идей. Новаторство – это применение или адаптация полезных идей в бизнесе как противоположность стереотипности – приверженности проверенным путям и привычным вариантам решения бизнес-задач. Его организационная ценность предполагает стремление руководителей и сотрудников к развитию, использование нетрадиционных методов в решении стандартных проблем и в достижении поставленных целей.

Изучая и внедряя новые идеи можно поднять на качественно новый уровень любую систему Главное, чтобы тяга к изменениям не стала самоцелью. Новаторство в компании – обязательное условие ее выживания в период кризиса. Умение предвидеть будущее, идти в ногу со временем, способствовать позитивным изменениям, совершенствовать процесс и организовать бесперебойный режим работы – эти качества способны обеспечить компании успех даже в периоды нестабильности и обострения конкурентной борьбы. Приобретение устойчивых рыночных преимуществ и, как следствие, большой доли рынка возможно только путем нововведений.

Зарабатывать, а не получать. Кризис заставил всех – собственников, менеджмент, персонал – считать деньги и соотносить реальный вклад сотрудника в результат работы предприятия с получаемым им гонораром. Собственник крупного холдинга, человек деловой и прагматичный, высказал мысль о том, что в бизнесе можно оцифровать все: «Сотрудник должен понимать, что он приносит своей компании, своей команде и себе самому своими действиями. Сотрудник в компании должен оцениваться только по уровню его знаний и умений, способности добиваться высоких результатов в своей профессиональной деятельности. Денежное вознаграждение сотрудника должно являться признанием его компетентности и профессионализма.
Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе.
Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?

Зарисовка с натуры
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление.
Гость. Доброе утро!
Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?

Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные.
Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.

В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит».
Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.

Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите…
Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)

Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.

Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура».
В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.

Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.

В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».

К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.

Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.

Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.

Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR -менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.

Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.

Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.

Корпоративные ценности: система ценностей организации.

Ваша компания всерьез задумалась о формулировке и внедрении корпоративных ценностей? Хотите, чтобы созданные Вами ценности были приняты сотрудниками, и использовались ими в своей работе? Компания Vision Trainings оказывает полную консалтинговую поддержку при создании, формулировке и внедрении ценностей в корпоративную культуру организации.

Насколько нужны корпоративные ценности в организациях? Откуда берется корпоративная культура? Многие молодые компании, на этапе своего бурного роста сталкивались с тем, что, либо они берут управление формированием корпоративной культуры в свои руки, либо культура формируется сама собой, также как в любом коллективе возникают неформальные ценности, которых все придерживаются.

Что такое корпоративные ценности?

Существует следующее определение понятия «Корпоративные ценности»: это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ и государством). Корпоративные ценности создаются на основе Стратегического Видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей Миссии.

Корпоративные ценности компании являются фундаментальными и неизменными (создаются на долгий период времени), и носят более перманентный характер, чем стратегия организации, или ее организационная структура. Конечно, в жизни все может измениться. Но если компания отказывается от своей Миссии и корпоративных ценностей, то чаще всего это означает исчезновение или полную трансформацию организации. («Мы осознали, что выбрали не ту Миссию….» или «Мы теперь разделяем другие корпоративные ценности» — такие основополагающие черты организации нельзя изменить в один момент). В то время как стратегия организации может корректироваться и пересматриваться гораздо чаще, в том случае, если руководители нашли более оптимальный способ достижения стратегических целей организации (например, достигнуть того же самого, но другим способом).

Как работают корпоративные ценности?

Когда у компании есть четкое Стратегическое Видение собственного будущего, которое разделяют все руководители и сотрудники, тогда возникает необходимость в том, чтобы иметь возможность быть нацеленными на общее дело, даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами. Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность Стратегическое Видение.

Представьте, что одни сотрудники работают с полной самоотдачей, а другие преследуют лишь свои локальные цели. Такой внутренний саботаж можно часто встретить в компаниях с низким уровнем корпоративной культуры. Но когда Вы хотите быть твердо убеждены в том, что сделав максимально качественно свою работу, Вы можете рассчитывать на такой же результат от другого подразделения, тогда Вам не обойтись без какой-то общей ценности, которая бы помогала Вам объединить Ваши интересы. Такой корпоративной ценностью, в некоторых компаниях является Доверие!

Сотрудники компании, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то, вопреки общепринятым корпоративным ценностям. И с другой стороны, опираясь на Доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией, и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что понимают и осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и с поставщиками.

Всех ситуаций не прописать в должностных инструкциях, и в положениях о взаимодействии между отделами. Поэтому именно корпоративные ценности являются тем мерилом, которые могут быть приняты за основу того или иного решения. Если решение, которое вы собираетесь принять, соответствует корпоративным ценностям Вашей компании, если оно приближает Вашу организацию к достижению ее Стратегического Видения, тогда Вы все делаете правильно. В противном случае, решения, идущие вразрез с корпоративными ценностями, рано или поздно приведут к негативным результатам, влияющим на работу всех остальных сотрудников.

«Именно ценности упорядочивают людей,

и побуждают их действовать сообща,

во имя общих интересов»,

К. Бланшар. «Ценностное управление»

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и Видение и Миссия компании являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее сотрудникам сразу почувствовать себя как дома, «в своей тарелке», в группе увлеченных единомышленников. И напротив, каким бы ценным специалистом сотрудник не был, если ему не близки или не нравятся существующие ценности и принципы компании, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%.

Организации будущего будут кардинально отличаться от тех компаний, которые существуют на рынках сейчас. Точно также, как предприятия сталелитейной промышленности в Англии отличаются, например, от британского представительства компании Google. Отношение к людям, функциональные обязанности, рабочие места, принципы руководства, все это трансформируется благодаря новым технологиям, и новым подходам современного менеджмента.

Линейные структуры будут разделяться, и исчезать, а им на смену придут матричные команды, мобильные офисы, проектные группы и сообщества людей, объединенных общими интересами и общими корпоративными ценностями. Ценности и идеология уже сейчас выходят на первый план! Сотрудники не хотят только деньги, они хотят участвовать в создании чего-то Великого! И при этом, хотят работать в такой организации, которая привлекла бы их своими корпоративными ценностями, под которыми они готовы подписаться, как под своими! Либо организация предлагает людям достойные корпоративные ценности, либо она обретает себя на угасание, текучку лучших кадров, и в конечном счете на гибель! Таков будет мир будущего! Его признаки уже начинают проявляться уже сейчас, и Миссия компании Vision Trainings заключается в том, чтобы способствовать его скорейшему наступлению! Будьте с нами!

Диагностика корпоративных ценностей

Многие наши клиенты задаются вопросами: «Что делать, если у нас в компании есть формальные корпоративные ценности, но им никто не следует?», «Что делать, если у нас нет и никогда не было сформулированных корпоративных ценностей?», «Можно ли изменить существующие корпоративные ценности?». Каждая из этих задач требует отдельного подхода. Ведь, даже если в компании корпоративные ценности существуют только на бумаге, то по факту каждый день многим сотрудникам приходится руководствоваться какими-то принципами, которые помогают объединить общие усилия, для достижения общего результата. Корпоративные ценности организации бывают двух видов: формальные и неформальные.

В случае, если формальные корпоративные ценности не принимаются большинством сотрудников (например, такие ценности, как: Проактивность, Открытые отношения, Взаимное уважение), то на передний план выходят неформальные корпоративные ценности (например, такие, как Видимость работы, Закрытость, Внутрикорпоративная борьба, Конкуренция за ресурсы).

Очень часто наличие неформальных ценностей в организации является большим откровением для топ-менеджмента компании. Ведь глядя с верхнего уровня на организацию, часто просто не видно какими ценностями и принципами руководствуется средний менеджмент, и тем более рядовые сотрудники. Для обнаружения подобных гэпов существуют специальные инструменты стратегической диагностики корпоративных ценностей организации, которые помогают понять, какими принципами руководствуются сотрудники на самом деле, и выявить их основные паттерны. После того, как текущая ситуация становится предельно ясна, и руководство имеет перед собой полную картину фактических корпоративных ценностей, можно переходить к следующему этапу работы, а именно к созданию (обновлению), формулировке новых корпоративных ценностей Вашей компании.

Алгоритм создания корпоративных ценностей

Для эффективного создания корпоративных ценностей организации, необходимо проделать следующие этапы работ (самостоятельно, либо при помощи бизнес-консультантов), и лишь пройдя по всем пунктам алгоритма создания корпоративных ценностей, можно быть твердо убежденными, что новые ценности компании будут работать, а не останутся забытыми через две недели.

Этап 1. Диагностика текущих корпоративных ценностей

Этап 2. Анализ стратегического видения и Миссии компании

Этап 3. Анализ стратегических целей компании

Этап 4. Анализ и оценка ключевых компетенций компании

Этап 5. Создание расширенного списка возможных корпоративных ценностей исходя из Видения, Миссии, Стратегических целей и Ключевых компетенций компании.

Этап 6. Привлечение персонала с разных уровней для работы со списком возможных ценностей.

Этап 7. Стратегическая сессия для формирования окончательного списка корпоративных ценностей.

Этап 8. Перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения (Что конкретно надо делать, чтобы быть, например, «Клиентоориентированным»? Какие действия осуществлять, чтобы проявлять Проактивность в своей работе? И так далее)

Этап 9. Утверждение финального списка корпоративных ценностей, декомпозированных на уровень поведения.

Этап 10. Самый долгий и трудный — Вовлечение персонала компании в осознание, принятие и следование корпоративным ценностям организации. Труднее всего приживается то, что людям преподносят извне. Если у Вас небольшая организация, то в работу над корпоративными ценностями лучше привлечь как можно больше сотрудников. В случае масштаба организации более чем 50-100 человек, следует вовлекать в эту работу представителей всех уровней организации, и опираться на самых опытных сотрудников, являющихся для своих коллег «лидерами мнений»

Компания Vision Trainings оказывает услуги по применению алгоритма создания корпоративных ценностей, как целиком, так и в рамках отдельных этапов. При наличии желания у представителей топ-менеджмента, и при поддержке экспертов из службы персонала, многие из этих этапов можно проделать самостоятельно, и привлекать консультантов только при финализировании списка корпоративных ценностей.

Применение корпоративных ценностей в бизнесе

Что первично цели или ценности? Если цели компании стоят во главе угла, то стоит ли достигать их любой ценой? Или есть ценности, которые Вам важнее, чем достижение целей? Заработать на миллион долларов больше важнее, чем оставить потребителей более удовлетворенными? Каждая компания сама отвечает на этот вопрос.

Одни декларируют красивые ценности, и легко жертвуют ими в угоду своей прибыли. Такие компании в долгосрочной перспективе обречены. Помните, потребители злопамятны! Другие лучше пожертвуют частью прибыли, но в спорных ситуациях с клиентами, примут решение на основе своих ценностей. И к таким организациям, клиенты будут возвращаться снова и снова.

Поэтому нельзя говорить о том, что корпоративные ценности должны соответствовать корпоративным целям, потому что ценности являются связующим звеном между Видением и Миссией компании, и ее стратегией. Если Миссия компании заключается в том, чтобы обманывать потребителей, тогда им достаточно любого списка красивых ценностей, которым они все равно не будут следовать. Конечно ни одна организация не будет писать о том, что «Наша Миссия и причина нашего существования в том, чтобы обманывать потребителей наиболее изощрёнными способами, и совершенствовать эту ключевую компетентность», но по факту таких компаний очень много, и своими действиями по отношению к потребителям, особенно своими условиями предоставления услуг — они показывают, что занимаются именно этим.

При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и наружу (должны затрагивать то что внутри, и то что вовне), а именно: ценности самой компании, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу, ее принципы развития. Поэтому работая над списком корпоративных ценностей, необходимо смотреть на нах под разными углами зрения, примеряя на себя должности тех или иных руководителей и сотрудников организации, а также задаваться вопросами:

Почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?

Почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?

Что будет если не следовать этим ценностям?

Как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?

Как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?

Во многих компаниях сотрудников материально и нематериально мотивируют только за достижение результата (объем продаж, объем работ, количество обработанных заказов). В случае внедрения системы корпоративных ценностей, необходимо также применять методы мотивации к тем сотрудникам, которые своим поведением продемонстрировали следование какой-либо из корпоративных ценностей компании (например, сделали для клиента больше, чем должны были, предотвратили возможный конфликт, в случае критической ситуации взяли на себя ответственность и нашли решение и т.д.)

Обучать сотрудников тому, как использовать ориентацию на корпоративные ценности в своей работе — лучше всего при помощи наиболее ярких примеров проявления корпоративных ценностей. Такие примеры необходимо найти из жизни, и поднять опыт разрешения различных ситуаций, конфликтов, или наоборот достижения побед и сверх результатов (найти благодаря каким ценностям это удалось). Для сравнения жизнеспособности Ваших корпоративных ценностей, мы выкладываем для Вас примеры того, как ценности прописаны в известных организациях.

И помните, внедрение корпоративных ценностей в сознание сотрудников, и закрепление их на уровне поведения возможно только через механизм вовлечения, через групповую работу или с помощью тренинга по корпоративным ценностям, который Вы можете заказать в нашей компании.

Остались вопросы по корпоративным ценностям? Хотите провести работу с корпоративными ценностями Вашей компании? Задайте нам вопрос, либо свяжитесь с нашими экспертами!

Есть вопрос по Ценностям?

Пример 1: Корпоративные ценности компании Адидас (Adidas):

Миссия компании Адидас (Adidas): Наша миссия — быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение — наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир. Наши ценности — это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании.

Корпоративные ценности Адидас (Adidas):

1) Будь открыт

Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому.

2) Опирайся на факты

Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие.

3) Не веди политических игр

Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе.

4) Взаимодействуй

Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам.

5) Будь эффективен

Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему.

Пример 2: Корпоративные ценности компании ZAPPOS

Миссия ZAPPOS: Жить с « WOW »-чувством и доставлять его клиентам.

По мере нашего роста как компании становится все важнее однозначно определить ключевые ценности Zappos, на базе которых мы развиваем корпоративную культуру, бренд и стратегию бизнеса. Компания растет, в нее приходит все больше новых сотрудников, поэтому мы должны быть уверены, что все они — единомышленники, действующие в соответствии с нашим представлением о том, какой должна быть Zappos.

Постепенно мы выстроим оценку эффективности сотрудников так, чтобы в значительной степени она основывалась на соответствии их решений ключевым ценностям Zappos.

Хотя в этих ключевых ценностях множество аспектов, наиболее важные для нас мы выделили в виде следующих десяти пунктов.

1. Вызывать «Вау!» -чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

В идеале мы хотим, чтобы все десять ключевых ценностей отражались во всем, что мы делаем, включая наше взаимодействие друг с другом, с клиентами, с поставщиками и партнерами по бизнесу. Впереди нас ждет большая работа, и пройдет какое-то время, прежде чем эти десять ценностей по-настоящему проявятся в том, как мы думаем, как действуем и как общаемся. По мере роста могут меняться процедуры и стратегия, но нам хотелось бы, чтобы ценности оставались неизменными. Они всегда должны быть теми рамками, которые определяют все наши решения.

Пример 3:

Корпоративные ценности компании РЖД (Российские железные дороги)

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Миссия бренда РЖД: Мы — важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Ценности бренда РЖД:

Мастерство — преемственность традиций позволяет передавать наши знания из поколения в поколение. Точность, безопасность и надежность во всем, что мы делаем, — результат постоянного развития и совершенствования наших умений и навыков. Наша преданность делу превращает знания и опыт в настоящее мастерство.

Целостность — понимание своей роли и следование общему долгу, активная жизненная позиция и работа на благо лучшего будущего во все времена служили нам опорой. Руководствуясь общими целями, мы несем единую ответственность за результаты нашего труда и принятые нами решения.

Обновление — постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий — залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их.

Этические принципы ОАО «РЖД» представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО «РЖД» реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

1. Работать на совесть.

2. Гордиться званием работника ОАО «РЖД».

3. Опираться на мастерство.

4. Ориентироваться на результат.

5. Принимать взвешенные решения.

6. Воспринимать себя частью целого.

7. Ставить на первое место человека.

8. Соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД».

9. Быть лидером.

10. Стремиться к новому.

Пример 4: Корпоративные ценности компании «Сахалин Энерджи»

Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, ответственного отношения к социальным и экологическим проблемам».

Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».

Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.

Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:

1) Честность и добросовестность;

2) Уважение и забота о людях;

3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;

4) Профессионализм и постоянное совершенствование.

Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:

· Положение об общих принципах деятельности;

· Кодекс деловой этики;

· Политика устойчивого развития;

· Политика по правам человека;

· Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;

· Процедура урегулирования конфликта интересов;

· Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.

Мы рассмотрели с Вами четыре примера описания корпоративных ценностей известных компаний с давней историей (две иностранные и две российские компании). Что их объединяет? Если Вы внимательно посмотрите на их ценности, то найдете много общего, и с другой стороны каждый из примеров корпоративных ценностей показывает уникальность и неповторимый характер каждой компании.

Начните работу над корпоративными ценностями Вашей компании сегодня, и результаты от того, что Ваши сотрудники будут вдохновленно следовать новым корпоративным ценностям — не заставят себя долго ждать!

Мы будем рады Вам в этом помочь!

Все течет, все меняется. Как и почему компании обновляют свои ценности

Корпоративные ценности — фундамент, на котором строится работа внутри компании. Неудивительно, что многие воспринимают их как нечто неизменное — как можно перестраивать основу основ? Тем не менее, корпоративные ценности можно и нужно менять.  Рассмотрим, какие случаи становятся причиной трансформации,  а заодно разберем реальные примеры из практики международных компаний. 
Что такое корпоративные ценности?

Корпоративные (или организационные) ценности  — это принципы, на базе которых строятся нормы и формы поведения в компании,  внутренняя коммуникация и стиль общения с клиентами, акционерами, госструктурами и обществом. Фактически ценности выражаются в трех формах:  

• как идеалы, которые разрабатываются в качестве эталона для работы организации;
• как воплощение этих идеалов в жизнь сотрудниками;
• как внутренние установки, которыми руководствуются все члены команды. 

Исследования показывают, что ценности играют важную роль не только во внутренней работе организации, но и в формировании имиджа бренда. По статистике 77% покупателей чаще выбирают товары и услуги компаний, которые разделяют их ценностные установки. Для 64% особенно важны политическая и общественная позиции бренда. 

Как правило, ценности разрабатываются на этапе становления компании. С развитием бизнеса, за годы работы корпоративная культура трансформируется, с ней меняются и организационные ценности. На этот процесс влияют, как внутренние, так и внешние причины. Рассмотрим самые распространенные из них. 

Новый генеральный директор 

По данным исследования Korn Ferry в 50% случаев новый руководитель меняет стратегию развития компании, ее корпоративную культуру и ценности. Это желание возникает у генеральных директоров, которые начинают руководить даже стабильными, успешными организациями. Один из ярких примеров подобной практики — опыт Microsoft. Так нынешний CEO компании Сатья Наделла в своем первом интервью объявил, что намерен изменить корпоративную культуру и поставить во главу угла инновации и их развитие. В то время как его предшественник, Стив Балмер был сфокусирован на получении прибыли и откровенно признался, что с первого дня работы считал главной целью компании наращивание капитала, “делал деньги”.

Глобальные проблемы

Пандемия изменила не только экономическую ситуацию в мире, но и заставила бизнес пересмотреть корпоративные ценности. На первый план вышла забота о сотрудниках — сначала о том, как помочь им выстроить работу из дома, затем — о том, как снова адаптироваться к офисной жизни. Особенное внимание стало уделяться здоровью, как физическому, так и ментальному. Согласно отчету Deloitte за 2020 год 96% компаний считают себя ответственными за здоровье своей команды и понимают, что от него напрямую зависит развитие бизнеса. 80% организаций готовы инвестировать в программы заботы о сотрудниках. Отличный пример внимания к здоровью своих сотрудниках показывает IT-компания Grammarly. С начала пандемии здесь продумали все, чтобы поддержать команду: ввели дополнительные выходные, виртуальные фитнес и йогу, курс уроков по здоровому питанию, групповые веб-сессии по снижению стресса, отдельные — для сотрудников с детьми. Каждый понедельник команда собирается на общий звонок, чтобы посмотреть выпуск добрых новостей со всего мира, подготовленный HR-отделом.

Выход на новые рынки

Бизнес-культура каждой страны уникальна. Выход компании на зарубежные рынки — открытие офиса, найм сотрудников, наращивание базы клиентов — это как раз тот случай, когда “со своим уставом” прийти не получится. Организационные установки и ценности понадобится адаптировать под местную культуру, иначе выстроить выверенную коммуникацию, как с сотрудниками, так и с клиентами не получится. При этом локализовать может потребоваться даже такие тонкости, как внешний вид торговых точек. Так международный бренд Tiffany & Co прорабатывает не только адаптированные под каждый рынок скрипты для работы с клиентами, но и интерьер и экстерьер своих магазинов. В США и Европе бутики бренда выполнены в строгом стиле, в то время, как в Китае, в ярком поп-арте. 

Новые ценности в обществе

Общество не стоит на месте. В 2000-е годы понятия толерантности, экологичности, инклюзии и гендерквира были только темой для обсуждений. За два десятилетия они стали полноценной частью нашей реальности. Изменения в обществе повлекли за собой и трансформацию бизнеса. Новые ценности — толерантность, забота об окружающем мире, признание за человеком свободы в выборе гендера, равные возможности для людей с ограниченными возможностями — становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры миллионов компаний. Ярко иллюстрирует этот тренд количество публикаций отчетов по устойчивому развитию —  в 2011 году отчеты презентовали только 20% компаний из списка S&500, к 2019 году —  уже более 85%. 

Подведем итоги

Организационные ценности — основа, на которой строится корпоративная культура компании. Важно учитывать, что бизнес, как любой организм, меняется. Вместе с ним должны трансформироваться и ценности. Причины для смены ценностных установок могут быть как внутренними, так и внешними. К первым из них относится смена генерального директора и выход компании на новые рынки. Ко вторым — новые всеобщие ценности и глобальные проблемы, с которыми сталкивается общество. С ними в корпоративную культуру начинают входить забота о ментальном и физическом здоровье сотрудников, а также экологичность, толерантность и равное отношение ко всем членам команды, вне зависимости от гендера, возраста и физических возможностей сотрудника.  

Корпоративные ценности компании, как они определены и примеры / Администрация и финансы | Thpanorama

корпоративные ценности компании это принципы работы или фундаментальные принципы, которые определяют внутреннее поведение компании, а также ее отношения с поставщиками, клиентами и акционерами. Они также известны как ценности компании.

Они должны затрагивать все аспекты бизнеса, от пакетов вознаграждений работникам и культуры рабочего места до маркетинговых стратегий и обслуживания клиентов..

Установленные корпоративные ценности должны быть твердыми и неизменными. Они должны быть мандатом, а не просто предложением. Вы должны практиковать эти ценности. Если компания не соблюдает ценности, которые она утверждает, что поддерживает, она не может ожидать, что ее лицемерие останется незамеченным или оставшимся без ответа потребителями.

Также сотрудники заметят, что компания не соблюдает их ценности, что может повредить моральному духу и мотивации. Эти основные ценности обычно обобщаются в заявлении основных ценностей компании или в заявлении о миссии.

индекс

• 1 Важность
• 2 Каковы корпоративные ценности??
  • 2.1-Основные ценности о жизни
  • 2.2 — Корпоративные центральные ценности
• 3 Как они определены?
  • 3.1 Определите корпоративные ценности
  • 3.2 Значения для подражания
• 4 Примеры корпоративных ценностей
  • 4.1 Adidas
  • 4.2 Кока-Кола
  • 4.3 Google
  • 4.4 Nike
  • 4.5 Procter & Gamble
  • 4.6 Adobe
  • 4.7 Starbucks coffee
  • 4.8 Твиттер
  • 4.9 Virgin Airlines
  • 4.10 Келлогга
  • 4.11 American Express
  • 4.12 Facebook
  • 4.13 Four Seasons Hotels & Resorts
  • 4.14 H & M
• 5 ссылок

Корпоративные ценности имеют жизненно важное значение для общего успеха в построении бизнеса. Компании должны определить свои ценности и взять на себя ответственность за них. Установление солидных корпоративных ценностей дает компании внутренние и внешние преимущества:

Например, если одной из корпоративных ценностей компании является защита качества ее продуктов, то любой элемент, который не соответствует удовлетворительным стандартам, будет автоматически удален..

Особенно в этом конкурентном мире наличие определенного набора корпоративных ценностей, которые говорят с общественностью, безусловно, является конкурентным преимуществом..

Имея возможность исследовать компании, лица, ищущие работу, узнают о личности компаний, на которые они претендуют, и оценивают, имеют ли они ценности, которые считают важными, или нет..

Ценности — это исконные убеждения человека или организации. Эти более высокие основы диктуют поведение и, таким образом, могут помочь людям понять несоответствие между добром и злом.

Корпоративные ценности также помогают компаниям увидеть, находятся ли они на правильном пути, и достичь своих целей с помощью создания неизменного шаблона. В мире существует множество различных примеров корпоративных ценностей в зависимости от окружающей среды..

Часто, когда вы слышите, как кто-то обсуждает, почему он влюбился в свою вторую половину, они говорят, что это потому, что они оба имеют одинаковые ценности. В этом случае мы часто говорим о фундаментальных ценностях или внутренних убеждениях, которые определяют, как следует жить.

Вот некоторые примеры важных ценностей, которые люди могут иметь о жизни:

— Вера в Бога или принадлежность к религиозному или духовному учреждению.

— Вера быть хорошим администратором ресурсов и проявлять умеренность.

— Поверьте, что семья имеет фундаментальное значение.

— Вера в то, что честность — это всегда лучшая политика, и это доверие также необходимо завоевать..

— Вера в поддержание здорового баланса между работой и жизнью.

Родители также стремятся привить детям эти типы первичных положительных ценностей, чтобы дать им руководящие принципы, ведущие к хорошей жизни..

Конечно, фундаментальные ценности не всегда положительны. Некоторые люди могут руководствоваться личными интересами или жадностью, и это также основные ценности, если они диктуют, как люди живут своей жизнью.

Негативные настроения и основные ценности могут также развиться, когда люди живут в страхе или неуверенности и вынуждены в трудных обстоятельствах сосредоточиться на выживании. Вот некоторые примеры отрицательных фундаментальных ценностей:

— Вера в то, что мир в основном жестокий, и выживают только сильные.

— Поверьте, что люди бессильны изменить свою судьбу или личную ситуацию.

— Верьте не достойных вещей или хороших отношений в жизни.

— Вера в то, что другие люди принципиально недостойны доверия и без любви.

— Вера в то, что жизнь не имеет смысла.

Компании также могут иметь основные ценности. Это руководящие принципы, которые помогают определить, как корпорация должна вести себя в бизнесе и, возможно, за ее пределами, если у них есть дополнительная миссия — служить сообществу..

Корпоративные ценности обычно выражаются в заявлении о миссии корпорации. Некоторые примеры корпоративных ценностей компании включают в себя:

Apple Computer, пожалуй, наиболее известен тем, что приверженность инновациям является основной ценностью. Это материализуется в его девизе «Думай иначе».

Такие компании, как Патагония и Бен и Джерри, имеют в качестве основной ценности экологическую устойчивость..

Нефтяная компания «Шелл» жертвует миллионы долларов Техасскому университету для улучшения образования студентов, а также для того, чтобы соответствовать благотворительным пожертвованиям сотрудников..

Обувная компания TOMS предоставляет пару обуви нуждающемуся человеку для каждой продаваемой пары, чтобы снизить уровень бедности и улучшить жизнь других людей..

Например, Google верит в создание отличной поисковой системы и создание отличной компании, не будучи плохой.

Как можно видеть, часто корпоративные ценности, которые имеют организации, похожи на руководящие принципы, которые могут выбирать отдельные люди.

Корпоративные ценности могут быть включены в формулировку миссии или может быть написано отдельное заявление об этих фундаментальных ценностях. В любом случае, процесс должен начаться с мозгового штурма.

С этой целью собрание приглашается группе людей, которые понимают и включают функции, которыми они хотят, чтобы компания была известна..

На этой встрече может быть основатель, генеральный директор и другие менеджеры компании, но мы не должны забывать включать также некоторых ключевых сотрудников, таких как лучший продавец, самые уважаемые менеджеры или лучший дизайнер.

Каждого участника просят составить список того, что, по его мнению, являются или должны быть ценностями компании. Вы можете начать и направить процесс с такими вопросами, как:

— Какие корпоративные ценности будут резонировать с нашими клиентами?

— Какие принципы должны руководствоваться нашим выбором?

— Какие вещи мы хотим, чтобы компания была известна??

— Как наши ценности будут отличать нас от конкурентов?

— Какие качества мы ценим в сотрудниках??

Вот несколько примеров фундаментальных ценностей, среди которых вы можете выбрать следующие:

— надежность.

— консистенция.

— лояльность.

— Открытый разум.

— эффективность.

— обязательство.

— честность.

— Хорошее настроение.

— креативность.

— оптимизм.

— инновация.

— положительность.

— Дух приключений.

— страсть.

— мотивация.

— настойчивость.

— уважение.

— патриотизм.

— фитнес.

— энвайронментализм.

— образование.

— Служба другим.

Как видно, существует множество типов фундаментальных ценностей, поэтому следует выбирать те, которые подходят для организации..

Хотя некоторые организации могут явно делиться своими корпоративными ценностями, лучший способ определить эти ценности — наблюдать за их поведением в бизнесе..

Конечно, ни одна компания не будет публиковать негативные корпоративные ценности, но вы можете судить о том, что действительно лежит в основе миссии компании, изучая, как она действует, когда она действительно имеет значение..

Корпоративная ценность верна только в том случае, если она оказывает активное влияние и если компании удается жить в соответствии с ней, по крайней мере, большую часть времени. Для компании возможно работать с сильными корпоративными ценностями, не осознавая этого.

Необходимо учитывать, что ценности компании — это не просто внутреннее дело, ограниченное обязательным разделом в руководстве для сотрудников, которое почти никто не читает и не помнит.

Необходимо убедиться, что сотрудники знакомы с корпоративными ценностями. Они должны установить ценности, которые сотрудники могут реализовать, а также предоставить им инструменты и стимулы для этого.

Они не должны быть просто списком общих идеалов. Они должны быть конкретными для компании и соответствовать их целям.

Например, хотя для технологической компании может не иметь смысла стремиться к справедливости, приверженность частной жизни будет иметь важную цель..

Вместо того, чтобы рассматривать ценности как убеждения, они должны рассматриваться как варианты. В конце концов, большинство компаний скажут, что считают важным обслуживание клиентов..

Что отличает компанию от других, так это решения, принимаемые во имя обслуживания клиентов. Это может означать, что для ответа на запросы по электронной почте необходимо выделить 24 часа и инвестировать в персонал и инструменты, чтобы сделать это возможным..

Значения имеют внутреннюю стоимость. Будьте уверены, что готовы защищать корпоративные ценности компании, даже когда их проще или дешевле игнорировать.

Если компания намеревается взять на себя обязательства по обеспечению устойчивости, она должна использовать экологически чистые материалы, даже если это решение снижает ее прибыль. Значения, которые ничего не стоят, не стоят того.

Верования без действия — просто пустые слова. Например, если говорят, что компания ценит инновации, невозможно подавлять сотрудников с менталитетом «это так, как всегда». Вместо этого вы должны активно поощрять и рассматривать новые идеи.

Хотя практика и стратегии компании могут со временем меняться, корпоративные ценности должны быть постоянными.

Вы должны выбрать ценности, которые можно поддерживать, независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкурентных преимуществ или корпоративных тенденций..

— Спорт — основа всего, что мы делаем, а совершенство руководителя — основополагающая ценность нашей группы..

— Страсть в основе нашей компании. Мы постоянно совершенствуемся, внедряем инновации и улучшаем.

— Мы честны, открыты, этичны и справедливы. Люди доверяют нам за приверженность нашему слову.

— Мы знаем, что люди с разными идеями, сильными сторонами, интересами и культурой делают нашу компанию успешной. Мы поощряем здоровые дебаты и разногласия.

— Лидерство: смелость формировать лучшее будущее.

— Сотрудничество: воспользуйтесь коллективным гением.

— Целостность: будь реальным.

— Ответственность: если так, то это до меня.

— Страсть: заниматься сердцем и разумом.

— Разнообразие: так же, как и наши бренды.

— Качество: что мы делаем, мы делаем хорошо.

— Фокус на пользователя и все остальное последует.

— Лучше всего сделать одну вещь действительно, но очень хорошо.

— Вы можете зарабатывать деньги, не понимая зла.

— Быстро лучше, чем медленно.

— Там всегда больше информации.

— Демократия в сети работает.

— Потребность в информации пересекает все границы.

— Вы можете быть серьезным без костюма.

— Вам не нужно быть на столе, чтобы требовать ответа.

— Отлично просто не достаточно хорошо.

— Это наша природа для инноваций.

— Nike это компания.

— Nike это бренд.

— Упростить и готово.

— Потребитель решает.

— Будь губкой.

— Развиваться немедленно.

— Делать правильные вещи.

— Овладеть основами.

— Мы в наступлении — всегда.

— Помни этого человека. (Покойный Билл Бауэрман, соучредитель Nike).

— целостность.

— руководство.

— свойство.

— Страсть к победе.

— доверие.

— подлинный.

— исключительный.

— инновационный.

— участие.

— Создать культуру тепла и принадлежности, где всем рады.

— Действуйте смело, оспаривая статус-кво и находя новые способы развития нашей компании и каждого из нас.

— Присутствие, связанное с прозрачностью, достоинством и уважением.

— Дайте лучшее из нас во всем, что мы делаем, взяв на себя ответственность за результаты.

— Развивайте наш бизнес таким образом, чтобы мы гордились.

— Признать, что страсть и личность имеют значение.

— Общайтесь без страха, чтобы построить доверие.

— Защищать и уважать голос пользователя.

— Доберись до каждого человека на планете.

— Инновации с помощью экспериментов.

— Поиск различных точек зрения.

— Будь строгим Вы должны сделать это хорошо.

— упростить.

— Отправить это.

— Мы думаем как клиент.

— Мы ведем путь.

— Мы делаем правильные вещи.

— Мы полны решимости доставить.

— Вместе мы делаем разницу.

— целостность.

— ответственность.

— страсть.

— скромность.

— легкость.

— Ориентация на успех.

— Обязательство перед клиентом

— качество.

— целостность.

— Работа в команде.

— Уважение к людям.

— Хорошее гражданство.

— Воля к победе.

— Личная ответственность.

— Сосредоточиться на воздействии.

— Двигаться быстро.

— Будь смелым.

— Быть открытым.

— Генерировать социальную ценность.

— Поддержка устойчивости.

— Создавайте сообщества.

— Предварительное исследование рака.

— Мы верим в людей.

— Мы команда.

— Прямой и открытый.

— Сохраняй это простым.

— предпринимательство.

— Постоянное улучшение.

— Осведомленность о расходах.

1. Heryati R (2019). 190 блестящих примеров ценностей компании. 6Q Внутри. Взято из: inside.6q.io.
2. Деловой словарь (2019). Корпоративные ценности. Взято из: businessdictionary.com.
3. Ваш словарь (2019). Примеры основных ценностей. Взято из: examples.yourdictionary.com.
4. Итан Чен (2018). Каковы ценности компании и как их определить? Экипаж. Взято из: crewapp.com.
5. Реджи Ван Ли, Лиза Фабиш и Нэнси Макгоу (2005). Значение корпоративных ценностей. Стратегия + Бизнес. Взято из: стратегии-business.com.
6. Венди Пэт Фонг (2013). Основные ценности компании: зачем их иметь и как их определять. 7geese. Взято из: 7geese.com.

Сделайте так, чтобы ваши ценности что-то значили

Взгляните на этот список корпоративных ценностей: Общение. Уважать. Честность. Превосходство. Звучат неплохо, не так ли? Сильно, лаконично, со смыслом. Возможно, они даже напоминают ценности вашей компании, те, которые вы потратили так много времени на написание, обсуждение и пересмотр. Если это так, вы должны нервничать. Таковы корпоративные ценности Enron, изложенные в годовом отчете компании за 2000 год. И, как показали события, они не имеют смысла; они бессмысленны.

Enron — хотя и крайний случай — вряд ли единственная компания с пустым набором ценностей. Я провел последние десять лет, помогая компаниям развивать и совершенствовать их корпоративные ценности, и то, что я видел, не очень приятно. Большинство заявлений о ценностях пресные, беззубые или просто нечестные. И далеко не безобидные, как полагают некоторые руководители, они зачастую весьма разрушительны. Пустые заявления о ценностях делают сотрудников циничными и подавленными, отталкивают клиентов и подрывают доверие к руководству.

Хотите доказательства? Вот что произошло на недавней конференции менеджеров, организованной финансовой компанией. Генеральный директор начал с гордого заявления о важной роли, которую новый набор корпоративных ценностей — работа в команде, качество и инновации — будет играть в фирме. Затем он показал собранию, в том числе десяткам топ-менеджеров со всего мира, блестящее видео, иллюстрирующее каждое слово кадрами со спортсменами мирового класса, громкой музыкой и снимками сотрудников, неловко машущих в камеру.Все усилия попахивали неискренностью. Когда генеральный директор бодро спросил зрителей, не хотят ли они посмотреть его снова, его встретил громкий хор «Нет!» Было до боли ясно, что доверие к нему подорвано.

Учитывая риск, почему руководители в первую очередь вкладывают столько труда в разработку заявлений о ценностях? Потому что они считают, что должны. По крайней мере, так они себя чувствовали с 1994 года, когда Джим Коллинз и Джерри Поррас опубликовали книгу «, построенные на века ». В книге показано, что многие из лучших компаний придерживались набора принципов, называемых основными ценностями, что побуждало менеджеров бежать на выездные встречи, чтобы придумать какие-то свои собственные основные ценности.Мода на ценности пронеслась по корпоративной Америке, как ветряная оспа по классу детского сада. Сегодня 80% из 100 человек из списка Fortune публично рекламируют свои ценности — ценности, которые слишком часто означают не что иное, как желание быть уверенным или, что еще хуже, политкорректным.

Принижение ценностей является позором не только потому, что возникающий в результате цинизм отравляет культурный колодец, но и потому, что он упускает великую возможность. Ценности могут выделить компанию среди конкурентов, проясняя ее индивидуальность и служа объединяющим фактором для сотрудников.Но чтобы придумать сильные ценности и придерживаться их, требуется настоящее мужество. Действительно, организация, рассматривающая инициативу в области ценностей, должна сначала смириться с тем фактом, что при правильном применении ценности причиняют боль. Они заставляют некоторых сотрудников чувствовать себя изгоями. Они ограничивают стратегическую и операционную свободу организации и ограничивают поведение ее людей. Они оставляют руководителей открытыми для жесткой критики даже за незначительные нарушения. И требуют постоянной бдительности.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценностях.

Если вы не готовы принять боль, которую несут настоящие ценности, не утруждайте себя формулировкой заявления о ценностях. Вам будет лучше без него. Но если у вас хватит духу довести дело до конца, вы сможете извлечь важные уроки из опыта тех немногих компаний, которые приняли значимые корпоративные ценности. Независимо от того, проистекали ли их ценности непосредственно из видения и характера их основателей или были разработаны позже в рамках формальных программ, все эти компании следовали четырем основным императивам при создании и реализации своих ценностей.

Понимание различных типов значений

Однажды я попросил генерального директора сетевой компании из списка Fortune 500 рассказать мне об одной из основных ценностей его фирмы. «Ощущение срочности!» он ответил без колебаний. «Итак, — спросил я, — ваши сотрудники действуют быстро и соблюдают все сроки?» «Нет, — ответил он, — они чертовски самодовольны, поэтому нам нужно сделать срочность одной из наших основных ценностей».

Этот ответ показывает путаницу, лежащую в основе многих инициатив по ценностям.В организации даже не существовало чувства срочности. Это было просто стремление — цель на будущее. Слишком часто руководители принимают другие виды ценностей за основные ценности. Получающаяся в результате мешанина сбивает с толку сотрудников и заставляет руководство казаться оторванным от реальности.

Таким образом, компании должны установить некоторые основные определения, чтобы люди знали, о чем они говорят и чего они пытаются достичь. Я нашел полезным организовать значения в четыре категории.

Основные ценности — это глубоко укоренившиеся принципы, которыми руководствуются все действия компании; они служат его культурным краеугольным камнем. Коллинз и Поррас лаконично определяют основные ценности как неотъемлемые и неприкосновенные; они никогда не могут быть скомпрометированы ни для удобства, ни для краткосрочной экономической выгоды. Основные ценности часто отражают ценности основателей компании — например, знаменитый «Путь HP» Hewlett-Packard. Они являются источником самобытности компании и должны поддерживаться любой ценой.

Вдохновляющие ценности — это ценности, которые необходимы компании для достижения успеха в будущем, но отсутствуют в настоящее время. Компании может потребоваться разработать новую ценность, например, для поддержки новой стратегии или для удовлетворения требований меняющегося рынка или отрасли. Генеральный директор, утверждавший, что основной ценностью его компании является чувство безотлагательности, например, подменял основную ценность желательной ценностью.

Желаемые ценности требуют тщательного управления, чтобы гарантировать, что они не ослабят ядро.Одна компания, с которой я работал, ценила чрезвычайно тяжелую работу и самоотверженность; известно, что его сотрудники работали допоздна и по выходным. В какой-то момент исполнительная команда почувствовала необходимость добавить «баланс между работой и личной жизнью» в качестве желательной ценности, но в конечном итоге отказалась от этого, потому что это запутало бы сотрудников в том, что важнее всего для компании.

Значения разрешения на игру просто отражают минимальные поведенческие и социальные стандарты, требуемые от любого сотрудника.Они, как правило, не сильно различаются в разных компаниях, особенно в тех, которые работают в одном регионе или отрасли, а это означает, что по определению они никогда не помогают отличить компанию от ее конкурентов.

Генеральный директор Я работал с путаницей основных ценностей с ценностями разрешения на игру, когда он настаивал на том, что честность является основной ценностью его компании. Когда я спросил, почему, он ответил: «Потому что мы отказываемся нанимать людей, которые неверно представляют себя в своих резюме или предоставляют неточную информацию о предыдущем опыте работы.Я указал, что, хотя его заявление, без сомнения, было правдой, у большинства организаций была аналогичная политика. Если его компания не была готова принять необычайно жесткие меры, чтобы продемонстрировать, что она придерживается более высоких стандартов честности, чем большинство компаний, честность следует классифицировать как ценность, позволяющую играть, а не как основную ценность.

Случайные значения возникают спонтанно, без поддержки со стороны руководства, и со временем закрепляются. Обычно они отражают общие интересы или личности сотрудников организации.Случайные ценности могут быть полезны для компании, например, когда они создают атмосферу инклюзивности. Но они также могут быть негативными силами, исключающими новые возможности. Менеджерам всегда необходимо отличать основные ценности от случайных, так как путаница здесь может иметь катастрофические последствия.

Одна компания по производству модной одежды, Sak Elliot Lucca, поначалу изо всех сил пыталась отличить свои случайные ценности от своих основных. Компания располагалась в оживленном районе Сан-Франциско к югу от Маркета. Ее первые сотрудники были одинокими взрослыми, устраивали вечеринки по будням и владели непропорционально большим количеством черной одежды. соответственно, компания случайно прониклась ценностями этих сотрудников — модными, молодыми и крутыми.

Но по мере того, как компания росла, руководителям стали очевидны две вещи: не было бы никакого способа укомплектовать компанию надлежащим персоналом, если бы нанимались только молодые, модные люди, похожие на саков. А пожилые, женатые работники, которые могли бы внести большой вклад, могли быть непреднамеренно упущены из виду. Поэтому компания активно работала над тем, чтобы помочь сотрудникам понять, что наем только модных людей не имеет ничего общего с основными ценностями Сака: доверие (быть честным и заслуживающим доверия), действовать (принимать независимые решения) и владеть (относиться к компании как к учредитель).Следует нанимать даже «немодных» людей, если они разделяют заветные основные ценности компании. Сегодня Sak — это действительно разнообразная организация, и она расширила свою линейку продуктов, чтобы привлечь гораздо более широкий рынок.

Будь агрессивно аутентичным

Многие компании относятся к ценностной инициативе так же, как к маркетинговому запуску: разовое событие, измеряемое первоначальным вниманием, которое оно привлекает, а не подлинностью его содержания. Это может подорвать доверие к руководителям организации, как быстро обнаружил генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая показала неискреннее видео.

Даже те руководители, которые серьезно относятся к ценностным инициативам, могут саботировать их, принимая вежливо приятные идеалы, которые не могут выделить их компанию среди конкурентов. Подумайте о ценностях материнства и яблочного пирога, которые фигурируют в заявлениях о ценностях многих компаний — честность, командная работа, этика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации. На самом деле, 55% из всех компаний из списка Fortune 100 заявляют, что честность является их основной ценностью, 49% поддерживают удовлетворенность клиентов, а 40% рекламируют командную работу. Хотя это бесспорно хорошие качества, такие термины едва ли дают четкое представление о поведении сотрудников.Стандартные ценности не отличают компанию от конкурентов; они заставляют его исчезнуть в толпе.

Чтобы заявление о ценностях было подлинным, оно не должно звучать так, как будто оно принадлежит карточке Hallmark. Действительно, некоторые из наиболее ориентированных на ценности компаний придерживаются жестких, если не откровенно противоречивых, ценностей. Siebel Systems, например, придерживается набора аутентичных ценностей, которые вопиющим образом противоречат культуре Силиконовой долины, где находится штаб-квартира компании. Профессионализм, занимающий первое место в списке ценностей Siebel, отличает его от легкомысленной культуры многих технологических компаний, где коробки для пиццы, настольный футбол и сандалии являются обязательными.Сотрудникам Siebel запрещено есть за рабочим столом или украшать стены более чем одной или двумя фотографиями. Каким бы неприемлемым это ни казалось в коридорах Силиконовой долины, похожих на игровые площадки, это отличает Siebel от конкурентов и дает потенциальным и нынешним сотрудникам четкое понимание того, что для достижения успеха они должны всегда действовать профессионально.

Корпорация Intel также гордится более острыми аспектами своей культуры. Сотрудников подталкивают к осознанию ценности риска, бросая вызов статусу-кво и вступая в конструктивную конфронтацию.Во время инструктажа, например, новых сотрудников учат искусству словесного состязания, не держась за обиды. А основатель Энди Гроув известен своей готовностью бросать вызов руководителям и даже ругать их во время встреч. Один из бывших непосредственных подчиненных Гроува с любовью вспоминает, как бывший генеральный директор отчитал его во время презентации. Всего через несколько минут после начала выступления руководителя Гроув прервал его, сказав: «Если это не станет более интересным, вы можете остановиться прямо сейчас и вернуться на следующей неделе с лучшей историей.

Агрессивная приверженность своим ценностям также может помочь компании в принятии стратегических решений. Например, Webcor Builders, ведущая фирма по управлению строительством в районе залива Сан-Франциско, в прошлом году использовала свою основную ценность инноваций в качестве стратегического компаса, когда решила приобрести одного из своих поставщиков, консалтинговую фирму, которая связывала строительные фирмы с высоким уровнем дохода. технология пропускной способности. Приобретение могло показаться глупым для обычной компании в строительной отрасли, но оно сработало.Благодаря новому бизнесу Webcor архитекторы и инженеры, которые раньше полагались на телефоны и громоздкие чертежи, теперь могут сотрудничать в электронном виде, экономя время и деньги. По словам генерального директора Энди Болла, этот шаг был «мотивирован нашей культурной приверженностью инновациям в такой же степени, как и рыночными возможностями».

Владеть процессом

Что в первую очередь делают многие руководители после того, как решают начать инициативу по ценностям? Они передают работу отделу кадров, который использует эту инициативу как предлог для всеобъемлющих усилий, направленных на хорошее самочувствие.Чтобы привлечь сотрудников, HR проводит опросы сотрудников и проводит множество городских собраний, чтобы собрать информацию и прийти к консенсусу.

Совершенно неправильный подход. Инициативы в области ценностей не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей. Большинство руководителей понимают опасность принятия решений на основе консенсуса, когда речь идет о стратегии, финансах и других вопросах бизнеса, но, похоже, не замечают этой проблемы, когда речь идет о формировании ценностей.Опрос всех сотрудников на предмет того, какие ценности, по их мнению, должна принять компания, — плохая идея по двум причинам. Во-первых, он объединяет предложения от многих сотрудников, которые, вероятно, вообще не принадлежат компании. А во-вторых, создается ложное впечатление, что все входные данные одинаково ценны.

Values ​​не имеют ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей.

Подумайте, что произошло, когда генеральный директор технологической компании согласился позволить отделу кадров возглавить кампанию по ценностям.Когда после многочисленных встреч и опросов отдел кадров предположил, что сотрудничество должно стать одной из основных ценностей компании, он без долгих раздумий согласился. Но всего несколько недель спустя, председательствуя на открытой встрече с менеджерами, он полностью отказался от этой ценности, заявив: «Я не особо верю в команды; Я считаю, что достижение происходит, когда люди работают независимо». Неудивительно, что менеджеры были сбиты с толку и разочарованы. Как объясняет топ-менеджер, который в конце концов покинул организацию: «Разрыв между тем, что мы говорили, и тем, что мы делали, был слишком велик.

Усилия по достижению наилучших ценностей направляются небольшими командами, в которые входят генеральный директор, все учредители, которые все еще работают в компании, и несколько ключевых сотрудников. Тони Уайлд, генеральный директор фармацевтической компании MedPointe, хотел, чтобы его бизнес имел уникальную культуру, поэтому он знал, что лучше не превращать обсуждение ценностей в демократический процесс. Работая с семью топ-менеджерами, многие из которых помогли запустить компанию, Уайлд сосредоточился на двух основных ценностях: настойчивости и неустанном стремлении к результатам.Группа выбрала эти ценности на основе анализа нескольких сотрудников, которые олицетворяли качества, которые руководители больше всего хотели видеть в культуре MedPointe. Что касается тех сотрудников, которые не могут принять или воплотить эти ценности, Уайлд объясняет: «Все в порядке. Возможно, они лучше подошли бы в другой компании».

Топ-менеджеры также должны понимать, что хорошая программа ценностей подобна хорошему вину; это никогда не торопится. Для команды по ценностям гораздо важнее прийти к рабочему утверждению, чем принять решение, о котором впоследствии можно будет пожалеть.Руководители должны обсуждать ценности в течение нескольких месяцев; они должны рассмотреть и пересмотреть, как стандарты будут действовать в пределах их коридоров.

Предоставление времени на размышления оказалось полезным для международной фармацевтической компании, которая хотела создать общую культуру после ряда приобретений. Исполнительная команда, которой не терпелось после нескольких часов обсуждения выбрать ценности компании и перейти к другим темам, почти утвердила список, в котором было слово «прозрачный».Генеральный директор мудро представил предложение, чтобы команда могла его обдумать и обсудить с ключевыми сотрудниками. Они обнаружили, что в Европе этот термин имеет совершенно иное значение, чем в Соединенных Штатах. Команда внесла важное изменение — изменив «прозрачность» на «сотрудничество», в результате чего выбранные ценности стали гораздо более совместимыми с глобальной культурой фирмы.

Вплести основные ценности во все

Допустим, вы зафиксировали правильные значения.Что теперь? Если они собираются действительно закрепиться в вашей организации, ваши основные ценности должны быть интегрированы в каждый процесс, связанный с сотрудниками, — методы найма, системы управления эффективностью, критерии продвижения по службе и вознаграждения и даже правила увольнения. С первого собеседования и до последнего рабочего дня сотрудникам следует постоянно напоминать о том, что основные ценности лежат в основе каждого решения, которое принимает компания.

Comergent, молодая компания, занимающаяся электронным бизнесом, успешно создала сильную культуру, основанную на надежности, самоотверженности и самомотивации, интегрировав эти основные ценности в каждую систему, непосредственно касающуюся сотрудников.Кандидаты на работу, от администраторов до вице-президентов, проверяются не только на предмет их навыков и опыта, но и на соответствие ценностям компании. Во время интервью генеральный директор Джин Ковач и ее сотрудники задают откровенные вопросы об ожидаемой рабочей нагрузке и прошлых достижениях. Например, чтобы проверить их самомотивацию и целеустремленность, Ковач просит кандидатов описать то, чего они достигли, что другие люди считали невозможным.

После того, как сотрудники прибывают в Comergent, им снова и снова напоминают, что ценности компании — это больше, чем просто слова.Людей оценивают по основным ценностям, и когда приходит время присуждать акции, бонусы и надбавки, Ковач и ее команда снова используют заявление о ценностях в качестве метрики. Даже решение отпустить кого-то определяется ценностями. «Я могу работать с кем-то, кто нуждается в большем коучинге или обучении, но когда дело доходит до наших основных ценностей, я должен быть нетерпимым», — объясняет Ковач. «Вот что обеспечивает силу нашей культуры». Действительно, компании с сильной культурой, такие как Comergent, избегают необходимости увольнять многих людей.

Еще одна компания, эффективно вплетающая свои ценности в структуру своей организации, — это Siebel. Новый сотрудник не может провести там неделю, не осознавая, что удовлетворенность клиентов является основной ценностью. Все произведения искусства на стенах взяты из годовых отчетов клиентов, а все конференц-залы названы в честь клиентов. Даже бонусы и компенсационные пакеты присуждаются на основе опросов удовлетворенности клиентов, проводимых внешним аудитором.

После того, как компания внедрила свои ценности в свои системы, она должна продвигать эти ценности на каждом шагу.Говорят, что сотрудники не поверят сообщению, пока не услышат его семь раз от руководства. Учитывая цинизм, окружающий ценности в наши дни, руководителям следовало бы повторять их при каждом удобном случае.

Многие компании рекламируют свои ценности на футболках и кофейных кружках, но самые эффективные механизмы намного проще и дешевле. Посмотрите, как Nordstrom, известный пример организации, ориентированной на ценности, постоянно напоминает сотрудникам о своей основной ценности обслуживания клиентов.Во время инструктажа вместо того, чтобы получать подробное руководство, описывающее, как предоставлять клиентам отличный сервис, новым сотрудникам рассказывают подробные истории, рассказывающие о том, на что пошли их коллеги, чтобы удивить клиентов. История о представителе, который без лишних вопросов забрал у покупателя блузку двухлетней давности, рассказанная снова и снова, укрепляет веру сотрудников в то, что они работают в выдающейся компании. А в нерабочее время менеджеры читают комментарии клиентов, как положительные, так и отрицательные, по внутренней связи, чтобы сотрудники могли из первых рук услышать, как у них дела.

Еще одна компания, которая постоянно сообщает о своих ценностях, часто граничащим с банальностью, — это Wal-Mart. От корпоративных приветствий до компьютерного обучения — гигант розничной торговли постоянно подчеркивает свои основные ценности — превосходство, обслуживание клиентов и уважение к сотрудникам. «Я родом из Европы, где мы считаем, что такие вещи, как приветствия, типичны для американской поверхностности», — сказал мне один из стажеров. «Но я должен признать, что плакаты на стенах в комнате отдыха и цитаты Сэма Уолтона, о которых мы читали, вовсе не глупы.«Это потому, что руководство подкрепляет основные ценности действиями. Исторически сложилось так, что когда сотрудники придумывали новые способы, например, предоставлять превосходные услуги клиентам, их вознаграждали денежными средствами и другими формами общественного признания.• • •

Учитывая всю тяжелую работу по разработке и внедрению надежной системы ценностей, большинство компаний, вероятно, предпочли бы не беспокоиться об этом. Да и не должны, потому что плохо реализованные ценности могут отравить культуру компании.

Не заблуждайтесь: жить в соответствии с заявленными корпоративными ценностями сложно. В конце концов, гораздо труднее быть ясным и не извиняющимся за то, за что вы выступаете, чем уступить политкорректному давлению. А для организаций, пытающихся возместить ущерб, причиненный программами с плохими ценностями, работа еще тяжелее. Но если вы готовы посвятить свое время и энергию созданию аутентичного заявления о ценностях, есть большая вероятность, что получившиеся в результате ценности принесут вашей компании гораздо больше пользы, чем Enron.

Определение основных ценностей компании: пошаговое руководство

В своей коучинговой работе я рекомендую изучить ваши личные основные ценности как можно раньше.

Вы не только проясните, что для вас действительно важно, но и убедитесь, что ваши цели соответствуют как вашим основным ценностям, так и основным ценностям компании, в которой вы работаете.

 Такое выравнивание приводит к:

Важно отметить, что у каждого из нас свой набор основных ценностей.

Давайте обсудим, что такое основные ценности и почему они важны. Мы рассмотрим, как определить свои собственные основные ценности, и рассмотрим несколько примеров из реальной жизни. Затем мы рассмотрим, что такое основные ценности компании и как их определить.

Что такое основные ценности?

Ключевые ценности — это то, что нами движет, что нас мотивирует. Может быть полезно думать о них как о нашей Полярной звезде. Наша путеводная звезда к совершенству. Они помогают нам пережить трудные времена и принять важные решения.

Основные ценности представляют то, что для нас важнее всего.Это принципы, которых мы придерживаемся в жизни: наш личный кодекс поведения. Ценности не выбираются. Они присущи тому, кто мы есть, и так же уникальны, как наши отпечатки пальцев.

Если вы хотите узнать свои основные ценности, я рекомендую выполнить шаги, показанные на этом изображении:

Каковы основные ценности компании и почему они важны?

Мне нравится думать о компании как о группе людей, работающих над достижением общей миссии и цели.Давайте подумаем о компании как о собственной экосистеме.

Если экстраполировать, то для компании имеет смысл иметь собственный набор основных ценностей. Они управляют важными действиями и поведением, например, тем, как принимаются деловые решения и формируются успешные отношения.

видны во всех аспектах деятельности компании. От операций, продаж и маркетинга до внутренних HR-процессов. Основные ценности также являются важной опорой культуры организации.

Каковы основные корпоративные ценности?

Концепция основных корпоративных ценностей (также называемых ценностями компании) была впервые официально представлена ​​в корпоративной Америке в 1994 году в книге Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построено на века».

В книге показано, что многие из лучших компаний придерживаются набора принципов, называемых основными ценностями.

Как следствие, у каждой корпорации появилась тенденция прыгать на подножку основных ценностей.

Если мы оглянемся на прошедшие десятилетия, то увидим, что люди часто смешивали основные ценности с желаемыми. Но на самом деле это разные и отдельные идеи.

Давайте посмотрим на оба.

Основные ценности компании

Как упоминалось выше, основные ценности — это руководящие принципы и фундаментальные убеждения.Они помогают группе людей функционировать вместе как команда и работать над достижением общей бизнес-цели. Они определяют все действия компании.

Коллинз и Поррас кратко определяют корпоративные ценности как:

«Быть ​​неотъемлемым и неприкосновенным; они никогда не могут быть скомпрометированы ни для удобства, ни для краткосрочной экономической выгоды. Основные корпоративные ценности могут отражать ценности основателей компании».

Желаемые ценности

Вдохновляющие ценности — это ценности, которые необходимы компании для достижения бизнес-целей, но которых в настоящее время не хватает.

Например, компании может потребоваться разработать новую желаемую ценность для поддержки новой стратегии, выхода на новый рынок или удовлетворения новых нормативных требований.

В среде, ориентированной на рост, человек может сосредоточиться на будущем состоянии или видении. Желаемые ценности могут ощущаться очень присутствующими. И хотя они важны для достижения и поддержки бизнес-целей, они не совпадают с основными ценностями.

Ключевой вопрос, позволяющий отличить основную ценность от желательной ценности, заключается в следующем:

Компания как экосистема уже демонстрирует такое поведение или придерживается этого принципа?  

Если да, значение является основным значением.Если нет, то это желаемая ценность.

Когда желаемые ценности используются вместо основных ценностей, это может оттолкнуть людей в компании. Им может казаться, что в их работе нет ценности. Очень быстро они чувствуют, что больше не принадлежат друг другу.

Почему основные корпоративные ценности имеют решающее значение?

С точки зрения бизнеса наличие набора основных ценностей компании имеет несколько преимуществ.

Это упрощает для компании:

• Принимать решения
• Доведение принципов до клиентов, партнеров и заинтересованных сторон
• Нанимайте сотрудников с правильным отношением и как можно большим количеством общих ценностей

Многие организации разработали Кодекс корпоративного поведения.Одним из первых включенных элементов обычно является заявление о ценностях организации.

Благодаря общему коду вы можете работать как группа.

Существуют ли отрицательные основные ценности?

Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно понять разницу между убеждениями и ценностями .

 Большинство людей имеют позитивные убеждения (например, «Я сострадателен»).

И у большинства людей есть и негативные убеждения (например, «я никуда не вписываюсь» или «я недостоин X»). Их часто называют ограничивающими убеждениями.

Возможна путаница между ценностями и убеждениями, поскольку они опираются на фундаментальные убеждения.

Если мы считаем основные ценности основой нашего личного кодекса поведения, то они обычно бывают позитивными или нейтральными.

Примеры основных ценностей компании

Давайте рассмотрим пять реальных примеров компаний и их основные ценности:

1. Нетфликс

Основная философия Netflix — «люди превыше процесса». Они определяют свои корпоративные ценности следующим образом: 

• Решение
• Связь
• Любопытство
• Мужество
• Страсть
• Самоотверженность
• Инновация
• Включение
• Целостность
• Удар 

Есть несколько вещей, которые мне очень нравятся в подходе Netflix.Во-первых, они глубоко погружаются в то, что означает для них каждое значение. Это очень важно.

Например, они определяют значение связи как:

• Вы кратки и красноречивы в устной и письменной речи.
• Вы хорошо слушаете и пытаетесь понять, прежде чем реагировать.
• Вы сохраняете спокойствие в стрессовых ситуациях, чтобы пробудить самые ясные мысли.
• Вы адаптируете свой стиль общения, чтобы хорошо работать с людьми со всего мира, которые могут не говорить на вашем родном языке.
• Вы даете искренний, полезный и своевременный отзыв коллегам.

Во-вторых, их страница корпоративной культуры не ограничивается ценностями.

Они рассказывают о своем видении команды мечты . И они также определяют ключевые культурные краеугольные камни своей экосистемы, такие как информированные капитаны , важность открытого несогласия, свободы и ответственности.

2. Яблоко

Apple ценит легкий доступ к тому, что они представляют как компания, и перечисляет ценности своей компании в нижнем колонтитуле каждой страницы своего веб-сайта.Это:

• Доступность
• Образование
• Окружающая среда
• Инклюзивность и разнообразие
• Конфиденциальность
• Ответственность поставщика 

Они определяют, что означает для них каждая основная ценность, и как их текущие корпоративные действия выражают эти ценности.

Они также проводят черту между своими корпоративными и желательными ценностями. Например, для своего основного значения среды они говорят:

Мы углеродно-нейтральны.
(Что означает основная ценность «окружающая среда» ) 

К 2030 году все ваши любимые товары станут такими же. Как это устроено. Как это сделано. Как это отправлено. Как это используется. Как перерабатывается. У Apple есть план.

(Как они связывают свою основную ценность с желаемой ценностью)  

3. Гугл

Компания Google придумала «Десять вещей, которые, как мы знаем, являются правдой» в соответствии со своим заявлением о корпоративных ценностях.

Они не выбирали слова для их определения, а вместо этого использовали настоящее предложение.

Это действительно говорит о том, что не существует установленных правил для создания корпоративных ценностей. Важно то, что они действительно что-то значат для группы людей, которые их поддерживают.

Их сильные корпоративные ценности: 

• Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится.
• Лучше всего делать что-то очень, очень хорошо.
• Быстро лучше, чем медленно.
• Демократия в Интернете работает.
• Вам не обязательно находиться за своим столом, чтобы получить ответ.
• Можно зарабатывать деньги, не делая зла.
• Всегда есть дополнительная информация.
• Потребность в информации не знает границ.
• Без костюма можно быть серьезным.
• Отлично просто недостаточно хорошо.

Я ценю то, как Google открыто заявляет, что они время от времени пересматривают свои основные корпоративные ценности, чтобы проверить, верны ли они по-прежнему. Это такой важный момент.

Необходим не только сознательный процесс определения общих основных ценностей (личных или корпоративных).

Также важно регулярно просматривать их, чтобы убедиться, что они по-прежнему находят отклик и что вы по-прежнему поддерживаете их, особенно по мере роста вашей компании.

4. Бен и Джерри

Всемирно известный бренд мороженого заявляет, что руководствуется своими основными ценностями и стремится во всем, что делает на каждом уровне бизнеса: 

• Продвижение прав человека и достоинства
• Поддержка социальной и экономической справедливости для исторически маргинализированных сообществ
• Защита и восстановление природных систем Земли

И здесь снова каждая из этих основных ценностей четко определена.

В дополнение к своим основным ценностям Ben & Jerry’s также определяет прогрессивные ценности. Это заботы, которые они интегрируют в свое руководство и повседневную деловую деятельность.

5. Адидас

Основные ценности Adidas, известные как 3C, определяются как набор моделей поведения, лежащих в основе корпоративной культуры, которые они хотят видеть в своих сотрудниках.

Их основные ценности:

• Уверенность
• Сотрудничество
• Творчество 

Как определить основные ценности вашей компании (пошаговое руководство) 

Никогда не поздно определить основные ценности компании.Процесс может немного отличаться в зависимости от того, являетесь ли вы стартапом на ранней стадии или международной компанией.

Вот пошаговое руководство по определению основных ценностей вашей компании:

1. Назначить ответственного

Определите, кто руководит этим процессом в вашей компании. Это один человек или группа людей?

Договоритесь о том, как будет поддерживаться подотчетность, убедившись, что основное внимание постоянно уделяется основным ценностям, а не желаемым ценностям. Это кажется тривиальным, но трудно оторваться от того, чего мы хотим достичь, когда мы постоянно занимаемся этим как частью нашей повседневной жизни.

2. Собрать всех на борт

Заручитесь поддержкой высшего руководства, топ-менеджеров или соучредителей. Почему для них важно иметь основные ценности? Какую разницу это создаст?

Поговорите индивидуально с командой высшего руководства, топ-менеджерами или соучредителями. Как они работают вместе? Что для них важно?

3. Вдохновляйтесь 

Найдите компании, которые вдохновляют вас в вашей отрасли и за ее пределами. Каковы их основные ценности?

Обязательно найдите время, чтобы прочитать их подробное описание каждой из их основных ценностей.Запишите, что резонирует больше всего и почему это резонирует.

4. Принять ввод

Как только вы решите, что у вас есть черновик основных ценностей, опросите людей в вашей организации и попросите их оставить отзыв.

5. Дайте понять

Когда у вас есть набор ценностей, найдите время, чтобы кратко и намеренно сформулировать, что они означают для организации. Будьте готовы, что этот шаг может занять время и несколько итераций.

6. Получите внутреннюю обратную связь

Представьте основные ценности внутри компании и организуйте вопросы и ответы.Важно выявлять любые опасения.

7. Создайте новую корпоративную культуру

Работа не заканчивается, когда вы формулируете ценности: вам нужно внедрить их в компанию, чтобы они были успешными.

Каждый процесс в организации должен быть приведен в соответствие с основными ценностями.

Как сделать так, чтобы все в компании помнили о ценностях и жили в соответствии с ними? Будь креативным. Некоторые компании устраивают конкурсы и призы, чтобы придать импульс. Посмотрите наш список веселых корпоративных мероприятий для вдохновения.

Список лучших основных ценностей компании по категории

Вот несколько примеров ценностей компании, которые вдохновят вас на написание собственных:

1. Целостность

• Обязательство
• Честность
• Открытость
• Уважение
• Траст
• Личная ответственность

2. Целеустремленность

• Подотчетность
• вызов
• Экономичный
• Определение
• Привод
• Расширение возможностей
• Рост
• Тяжелая работа
• Собственность

3.Строим лучший мир

• Доступность
• Смелость
• Творчество
• Образование
• Этический
• Окружающая среда
• Удар
• Инновация
• Ярмарка
• Устойчивое развитие
• Видение
• Сострадание
• Эмпатия
• Социальная ответственность
• Социальная справедливость

4. Люди в основе

Наконец, какими бы ни были основные ценности вашей компании, помните, что вам необходимо периодически их пересматривать.Это должно подтвердить соответствие между заявленными основными ценностями и действиями и поведением.

Создайте свой собственный набор основных ценностей компании 

Хороший набор основных ценностей помогает нам принимать важные решения. Они действуют как путеводная звезда во времена трудностей или замешательства.

В корпоративной среде они имеют решающее значение для принятия решений, а также для того, чтобы компании сообщали о своих принципах сотрудникам, клиентам и заинтересованным сторонам.

Если вам нужна помощь в создании собственного набора основных ценностей, BetterUp может вам помочь.

Запросите индивидуальную демонстрацию и узнайте, как мы можем помочь улучшить организационную культуру.

5 примеров компаний с выдающимися базовыми ценностями

В некоторых компаниях процесс изложения своих основных ценностей не воспринимается слишком серьезно. Выберите несколько простых и общих корпоративных ценностей, которые, по общему мнению, важны, соедините их вместе и на этом закончите. В конце концов, ваши основные ценности — это просто тщеславие, что-то, что нужно разместить в разделе «О нас» на вашем веб-сайте, чтобы создать впечатление, что вы не просто продаете вещи, но пытаетесь ответить на более высокое призвание.Правильно?

Не совсем.

Важность ценностей компании

Как вы, наверное, догадались (в конце концов, мы пишем об основных ценностях), мы твердо убеждены в том, что компании должны иметь подлинные, продуманные ценности, которыми должны руководствоваться их сотрудники и бизнес. Мы очень гордимся нашим собственным набором основных ценностей — не только теми, которые мы решили выделить, но и процессом, который мы использовали для их достижения, и степенью, в которой вся наша команда приняла их. С их помощью вы переходите от простого ведения бизнеса для ведения бизнеса к служению своему высшему «Почему», и они помогают убедиться, что каждый член вашей команды знает, чего от него ждут и как он может добиться успеха.

Если вы сейчас думаете о ценностях своей компании, вам может быть интересно, как это сделали другие, то есть какие ценности определяют некоторые предприятия и бренды, которыми вы восхищаетесь. Давайте взглянем на некоторые из лучших примеров основных ценностей компании от некоторых крупнейших брендов и посмотрим, чему мы можем научиться.

Адидас

Как и следовало ожидать от одного из ведущих мировых производителей спортивной одежды, Adidas ставит свои основные ценности в рамки конкуренции, заявляя, среди прочего, что «мы играем, чтобы побеждать.Вот основные ценности Adidas:

• Цель : Благодаря спорту у нас есть возможность изменить жизнь.
• Миссия : Стать лучшей спортивной компанией в мире.
• Более глубокое погружение : «Спортсмены не довольствуются средними показателями. И мы тоже. У нас есть четкая миссия: быть лучшей спортивной компанией в мире. Каждый день мы приходим на работу, чтобы создавать и продавать лучшие в мире товары для спорта и фитнеса, а также предлагать лучший сервис и потребительский опыт — и делать все это устойчивым образом.Чтобы добиться этого, мы полностью концентрируемся на наших аутентичных спортивных брендах, поскольку они взаимодействуют с нашими потребителями».

Все дело в победе — улучшении своей конкурентной позиции, достижении максимальной производительности — и в этом ценности Adidas совпадают с ценностями их клиентов.

Мороженое Бена и Джерри

Если вы знакомы с Ben & Jerry’s, то знаете, что они маршируют в такт собственному барабанщику. С самого первого дня они делали вещи немного по-другому, и их иконоборческий стиль определенно проявляется, когда вы смотрите на ценности, которые они подчеркивают.

• Наша миссия продукта побуждает нас делать фантастическое мороженое — ради самого продукта.
• Наша экономическая миссия просит нас управлять нашей компанией для устойчивого финансового роста.
• Наша Социальная миссия заставляет нас использовать нашу Компанию новаторскими способами, чтобы сделать мир лучше.
• Более глубокое погружение : «В основе миссии Ben & Jerry’s лежит вера в то, что все три части должны процветать в равной степени таким образом, чтобы вызывать глубокое уважение к людям в компании и за ее пределами и поддерживать сообщества, частью которых они являются. .

Для Ben & Jerry’s недостаточно просто получать прибыль или даже предлагать своим клиентам самое лучшее мороженое. В дополнение к этим двум целям они хотят использовать свой бизнес, чтобы попытаться сделать мир лучше с помощью благотворительной деятельности (Фонд Бена и Джерри был основан в 1985 году и получает 7,5% годовой прибыли компании для финансирования «ориентированных на сообщества проекты») и активизм (работы Бена и Джерри в поддержку тех дел, в которые они верят, включая маркировку ГМО и предотвращение изменения климата).

Владельцу бизнеса может быть трудно принять решение встать на защиту дела, в которое вы верите. Это большой риск — конечно, не все согласятся с конкретными вещами, которые вы, возможно, захотите поддержать, и Страх потерять клиентов может пересилить желание делать добро. Но для бизнеса, который хочет делать больше, независимо от того, что для вас значит «больше», Ben & Jerry’s — отличный образец для подражания.

Гугл

Одна из основных ценностей Google — изначально «не будь злым», но затем замененная более позитивным и менее забавным «поступай правильно» — довольно хорошо известна.Но хотя это упрощённая версия ценностей Google, это ещё не всё. Вот остальное, во что верит Google:

• Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится.
• Лучше всего делать что-то очень, очень хорошо.
• Быстро лучше, чем медленно.
• Демократия в Интернете работает.
• Вам не обязательно находиться за своим столом, чтобы получить ответ.
• Можно зарабатывать деньги, не делая зла.
• Всегда есть дополнительная информация.
• Потребность в информации не знает границ.
• Без костюма можно быть серьезным.
• Отлично просто недостаточно хорошо.

Приоритеты Google как технологической компании немного отличаются. Например, вы вряд ли найдете что-то вроде «демократия в Интернете работает» в списке самых важных вещей для Adidas, как вы не найдете Google, беспокоящегося о спортивных результатах. Их ценности также отражают отрасль (и саму компанию) в их тоне, который носит менее формальный и более философский характер.«Вы можете зарабатывать деньги, не причиняя зла» — так же хорошо работает название TED Talk, как и основная ценность бизнеса.

Старбакс

Кофе можно купить где угодно: от заправок до ресторанов быстрого питания и кофемашины Keurig в офисе. Это одна из причин, по которой Starbucks — такая впечатляющая история: они взяли то, что по сути является товаром, и стали не просто роскошной версией, но и лидером рынка. Их основные ценности — это дорожная карта, показывающая, как они этого добились.

«С нашими партнерами, нашим кофе и нашими клиентами мы живем в соответствии с этими ценностями:

• Создание культуры тепла и принадлежности, где всем рады.
• Действовать мужественно, бросать вызов существующему положению дел и находить новые способы развития нашей компании и друг друга.
• Присутствие, связь с прозрачностью, достоинством и уважением.
• Делать все возможное во всем, что мы делаем, и брать на себя ответственность за результаты.

Мы ориентированы на результат через призму человечества.»

Первое, что упоминается в списке, — это то, что многие считают ключом к успеху Starbucks, — культура и атмосфера, которые вызывают их магазины. Говард Шульц, исполнительный председатель и бывший генеральный директор компании, сказал: «Мы занимаемся человеческими связями и человечностью, создавая сообщества на третьем месте между домом и работой». Весь набор ценностей построен вокруг этого; даже когда речь идет о таких вещах, как бизнес-результаты и рост компании, тон приятный и почти семейный, отражающий атмосферу сообщества, которую культивирует Starbucks.

Дж. П. Морган Чейз

Фото Тима Клейтона (Фото Тима Клейтона/Corbis через Getty Images)

В отличие от большинства других предприятий, которые мы обсуждали, вы, вероятно, не ищете много излишеств в основных ценностях банковского учреждения. Для многих из нас достаточно «мы не потеряем ваши деньги». JPMorgan Chase является крупнейшим банком в Соединенных Штатах и ​​имеет исторические связи, уходящие корнями в конец 1700-х годов, поэтому у них там прочная база репутации. Но на что еще они обращают внимание?

• Исключительное обслуживание клиентов
• Оперативное совершенство
• Приверженность честности, справедливости и ответственности
• Отличная команда и культура победы

Неудивительно, что основные ценности Чейза несколько более четкие, чем, скажем, у Starbucks.Здесь нет вопроса «теплоты и принадлежности», просто бизнес. И если ваш бизнес ориентирован исключительно на результаты, просто на практический результат, это нормально. Вам не нужно приукрашивать это — JPMorgan Chase расширяет каждую из этих тем на своем веб-сайте, но они никогда не скатываются во что-то необычное. Это именно то, что вы хотели бы получить от банка.

Чему мы можем научиться

Чего точно не следует делать вашему бизнесу, так это просто отказываться от основных ценностей более устоявшегося бизнеса и принимать их за свои собственные.Конечно, вы можете разделять некоторые ценности с другими компаниями, но вам нужно очень серьезно подумать о том, что представляют собой ваш бренд и бизнес, и что вы на самом деле отстаиваете. Вы не можете просто использовать чужую работу, чтобы заменить свою.

Важно учиться на том, как другие компании определяют себя. Вы можете узнать, насколько важно, чтобы ценности вашей компании существовали на том же языке, на котором говорят ваши потенциальные клиенты и клиенты. Вы можете видеть, что вам не следует бояться быть собой и устанавливать свои ценности как вещи, которые действительно важны для вас, а не только то, что, как вы думаете, люди хотят услышать.Вы можете увидеть, как ценности различаются в зависимости от отрасли, а не только бизнеса, и как работа, которую вы выполняете, может повлиять на то, что вы хотите подчеркнуть. Вы можете увидеть, как ваши ценности и то, как вы живете в соответствии с ними, могут превратить ваш продукт из товара в жизненно важный продукт. Вы можете быть уверены, что простые, прямолинейные ценности — это нормально, если это образ, который вам нужно создать в своей отрасли.

Пусть эти бренды покажут вам пример при обновлении или создании ваших собственных основных ценностей. Возможно, это именно то, что вам нужно, чтобы вывести свой бренд на новый уровень.

Томас занимает несколько должностей на E3 — писатель, редактор и эксперт по европейскому футболу, — но его главная обязанность — создание контента. Когда он не создает вдумчивый контент для блога Element Three, он возглавляет нашу команду по кикболу, смотрит Мец или рассказывает об Индианаполисе всем, кто готов его слушать.

15 примеров ценностей компании, а также 5 советов по установке собственных • Asana

Резюме

Ценности компании — это основные принципы, определяющие совместную работу вашей команды и взаимодействие друг с другом.Сильные ценности компании разрабатываются с учетом специфических качеств вашей организации и часто включают вклад членов вашей команды. Получите пять советов о том, как создать эффективные ценности компании, а также ознакомьтесь с 15 примерами, включая то, как мы устанавливаем ценности компании здесь, в Asana.

Вы хотите построить лучшую компанию, какую сможете. И один из лучших способов сделать это — развивать высокие корпоративные ценности.

Ценности компании — это не просто приятно иметь: эти ценности на самом деле стимулируют изменения, увеличивают удержание сотрудников и повышают производительность.Но они требуют времени и энергии для разработки. Вот почему важны корпоративные ценности и как создать свою собственную.

Что такое ценности компании?

Ценности компании — это основные принципы, определяющие подходы вашей компании к работе, межличностному сотрудничеству и благополучию сотрудников. Основные ценности вашей компании задают тон тому, как вы сотрудничаете и берете на себя ответственность за работу в своей организации. При правильном подходе эти принципы служат маяками, помогающими сотрудникам ориентироваться в своей организации.

Ценности компании могут повысить удержание и удовлетворенность сотрудников. Они могут создать цель, заставить ваших сотрудников почувствовать, что их ценят, и дать вашей команде четкие указания о том, как они должны относиться друг к другу и ожидать, что будут относиться к ним. Точно так же, как эффективное заявление о концепции дает вашей команде путеводную звезду, сильные корпоративные ценности могут настроить вашу команду на то, как они взаимодействуют друг с другом и с вашей организацией.

Почему ценности компании важны

Ценности компании — это не просто модные словечки, которые хорошо звучат на странице о вашей организации.Установление и внедрение четких ценностей компании дает серьезные преимущества. Согласно недавнему опросу, 71% профессионалов говорят, что они были бы готовы пойти на сокращение заработной платы, чтобы работать в компании, у которой есть миссия, в которую они верят, и общие ценности.

Сильные ценности компании:

• построить здоровую компанию культуру

• Набор стандарт для кроссфункционального сотрудничества

• Увеличение команды Buy-in

• Увеличение удержания и взаимодействия сотрудника

• дают у членов вашей команды общая цель и общая цель

• Расширение возможностей для принятия решений

• Повышение эффективности командной работы

Как мы думаем о ценностях компании в Asana

В Asana мы подходим к корпоративной культуре так же, как к нашему продукту, признавая, что для эффективного создания требуются время, усилия и инвестиции.Как и в случае с нашим продуктом, корпоративные ценности тоже не являются однозначными — мы постоянно думаем о том, как мы можем их обновлять и повторять, чтобы они были наиболее актуальными для нашей команды. Ценности компании — огромная часть построения здоровой корпоративной культуры, но это не просто слова, которые мы можем поместить на мотивационный плакат и положить этому конец.

Вместе мы создаем лучший способ работы и показываем миру, что можно создать как продукт, так и культуру, которые поддерживают прозрачность, доверие и инклюзивность.

Чтобы создать сильные корпоративные ценности, вам нужна поддержка со стороны членов вашей команды. Вот почему, когда несколько лет назад мы обновляли ценности нашей компании, это обновление проводилось не исполнительной командой. Вместо этого отдельные члены команды возглавили усилия по согласованию важных для нас ценностей. При этом мы получили следующие девять значений:

1. Миссия. Мы целеустремленные люди, посвятившие себя служению чему-то, что выходит за рамки нас самих.Наличие миссии в качестве ценности также позволяет нам постоянно осознавать, почему мы строим асану.

2. Делайте великие дела быстро. Мы обязуемся быть лучшими в том, что мы делаем, и делать это быстро, не жертвуя одним ради другого.

3. Ясность. Наш продукт и корпоративная культура нацелены на то, чтобы команды знали, кто, что, когда и почему делает, что обеспечивает лучший рабочий опыт и результаты.  

4. Совместное творчество. Великие достижения почти всегда являются результатом не одного, а многих. Мы делаем все возможное, отпускаем эго и работаем с сочувствием и доверием, чтобы вместе делать великие дела.

5. Давай и бери на себя ответственность. Быть честным в своих обязательствах означает использовать захватывающие возможности, а также владеть ими, когда нам нужно убрать что-то из приоритетов. Мы принимаем на себя полную ответственность за свои обязательства, а также даем другим возможность и доверяем им выполнять свои обязательства.

6. Внимательность. Мы сосредотачиваемся на настоящем и стремимся дать себе время на размышления и пространство для интеграции того, что мы узнали. Эти методы позволяют нам коллективно учиться и совершенствовать все, что мы делаем, а также постоянно развивать нашу культуру.

7. Отказ от ложных компромиссов. Мы остаемся любопытными, творческими и открытыми для новых перспектив. Выбор между двумя сторонами крайности приводит к потере преимуществ одной, поэтому мы обязуемся искать третий путь, который включает в себя истины обеих сторон.

8. Будьте настоящими (с собой и другими). Мы знаем, что наша лучшая работа связана с аутентичностью, которая позволяет расти и работать в команде. Мы отдаем всю себя работе и обязуемся создать инклюзивную рабочую среду, в которой все люди чувствуют себя в безопасности и рады быть полностью собой.

9. Сердце. Мы принимаем то, что делает нас людьми, уделяем время играм и развлечениям и создаем значимые впечатления ради них самих. Почему у нас есть единорог, летающий над нашим продуктом, когда мы отмечаем задачу как выполненную? Настоящий вопрос — почему бы и нет?

5 критических элементов эффективных ценностей компании

Если вы думаете об определении или обновлении ценностей вашей компании, вот пять вещей, о которых следует помнить, чтобы обеспечить их успешное развитие:

1.Адаптируйте свои основные ценности к культуре вашей компании

Может возникнуть соблазн увидеть ценности другой компании и захотеть скопировать их. Но ценности вашей компании должны быть уникальными для вашей организации. Это не универсальные ценности — скорее, вы хотите, чтобы ценности вашей компании отражали уникальные ценности вашей организации.

2. Основывайте их на реальных ценностях

Ценности вашей компании в конечном счете представляют собой набор основных принципов, которые вы хотите, чтобы ваши сотрудники воплощали в жизнь. Когда вы пройдете процесс определения своих основных ценностей, рассмотрите элементы, которые наиболее важны для вашей команды.Это такие вещи, как любопытство, честность, доверие или прозрачность — и это лишь некоторые из них.

3. Усиление команды купить в

Одной из наших ценностей в Asana является совместное творчество по определенной причине. Мы думаем, что лучший способ определить основные ценности вашей компании — это придумать их вместе. Вместо того, чтобы навязывать корпоративные ценности, рассмотрите возможность проведения командного мозгового штурма. Вы обнаружите, что совместное создание ценностей со всей вашей командой имеет большее значение, чем те, которые вы просто выбираете как команда лидеров. Вовлекая свою команду в процесс создания ценностей, вы автоматически получаете поддержку и повышаете моральный дух команды.

4. Примите причудливость

Точно так же, как вы хотите, чтобы ценности вашей компании были частью вашей корпоративной культуры, не бойтесь быть немного причудливым с ними. Обратите внимание на то, что делает вашу компанию уникальной, и попытайтесь отразить это в своих ценностях.

В этом точно виноваты мы в Asana — в конце концов, наша девятая ценность, сердечность, не настоящее слово. Но это отражает то, как мы думаем о том, чтобы весело провести время, усердно работая в нашей организации.

На этом примечании, однако, не форсируйте причудливость ради причудливости. Если ваша организация более прямолинейна (и вашим сотрудникам нравится, где они работают), установка «причудливых» значений может заставить членов команды чувствовать, что они не совсем на своем месте.

5. Не переусердствуйте

В идеале ценности вашей компании должны быть такими, о которых ваши сотрудники знают с самого начала. Чтобы это стало возможным, избегайте создания слишком большого количества значений или их усложнения и использования жаргона. Стремитесь к 10 значениям или меньше и придерживайтесь простого, легко понятного языка, где это возможно.

14 примеров вдохновляющих ценностей других компаний

Прежде чем приступить к написанию собственных ценностей компании, взгляните на ценности некоторых крупнейших и наиболее успешных компаний мира.

Мы разделили эти ценности на три подкатегории: уникальные, смелые и простые ценности компании. Ценности вашей компании не обязательно должны вписываться в одну из этих категорий, но может быть полезно подумать о теме или типе ценностей, которые вы хотите создать, прежде чем приступить к написанию своих.

Уникальные ценности компании

Уникальные ценности компании — это ценности, которые имеют смысл только для одной конкретной компании. Это могут быть каламбуры или внутренние шутки, или значения, которые относятся к определенным характеристикам продукта.

Airbnb

Основные ценности

• Выполнение миссии: Мы объединились с нашим сообществом, чтобы создать мир, в котором каждый может принадлежать где угодно.

• Быть хозяином: Мы заботимся, открыты и поощряем всех, с кем работаем.

• Примите участие в приключениях: Нами движет любопытство, открытость и вера в то, что каждый человек может развиваться.

• Быть предпринимателем по производству хлопьев: Мы решительно и творчески претворяем наши смелые амбиции в реальность

С их уникальной культурой!)

LinkedIn

наши ценности

• • 91

    Отношения

  • Быть открытыми, честными и конструктивными

  • Insware Excellence

  • Действуй как владелец #onelinkedin

  97

  United Airlines

  Наши общие ценности

  • Мы летаем вправо

  • Мы летаем дружелюбнее

  • Мы летаем вместе

  • Мы летаем выше и выше

  Wikimedia Foundation n

  Руководящие принципы Фонда Викимедиа

  Прочтите: Эффективная работа Викимедиа по сбору средств с помощью Asana

  Смелые ценности компании

  Одна вещь, которую вы заметите во втором наборе ценностей: они индивидуальны и уникальны для компании.На самом деле, некоторые из них могли бы даже вызвать споры, если бы вы реализовали их в своей компании. На самом деле это ключевая часть того, что делает их основными ценностями для их конкретных компаний из , и почему мы включили их в этот список.

  Google

  10 фактов, которые, как мы знаем, являются правдой

  1. Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится.

  2. Лучше всего делать что-то очень, очень хорошо.

  3. Лучше быстро, чем медленно.

  4. Демократия в Интернете работает.

  5. Вам не обязательно находиться за рабочим столом, чтобы получить ответ.

  6. Вы можете зарабатывать деньги, не делая зла.

  7. Всегда есть дополнительная информация.

  8. Потребность в информации не знает границ.

  9. Без костюма можно быть серьезным.

  10. Отличного недостаточно.

  VOX Media

  VOX СМИ

  91

  • Сотрудничают

  • Качество спроса

  • Уважение Все

  • рисковать

  • процветать на изменение

  • Promactome

  READ: VOX Media ускоряет творческие кампании с Asana

  Zappos

  Что мы живем

  • доставляют вау через науку

  • Принять и водить Изменить

  • 91

    Создание веселья и немного странности

  • Быть предприимчивым, творческим, и открытым единомышленникам

  • преследует рост и обучение

  • сборки открытых и честных отношений с коммуникацией

  • построить положительную команду и семейный дух 9000 3

  • сделать больше с менее

  Glassdoor

  The Glassdoor Custrace Code

  • Transparence

  инновации

  • Сила духа

  Простые ценности компании

  Более авторитетные или традиционные компании, как правило, имеют простые корпоративные ценности.Это более простые значения, которые менее причудливы, чем те, которые мы видели до сих пор. Это не делает их лучше или хуже — эти компании просто определяют ценности, отражающие культуру их компании.

  Microsoft

  Корпоративные ценности

  • Уважение: Мы признаем, что мысли, чувства и опыт других так же важны, как и наши собственные.

  • Честность: мы честны, этичны и заслуживаем доверия.

  • Ответственность: мы берем на себя полную ответственность за наши решения, действия и результаты.

  Salesforce

  Что приносит нам вместе гиды США вперед

  • Trust

  • 1

  • 1 Sony Music

    значения

    • Любопытство

    • Разнообразность

    • Целостность и искренность

    • Устойчивость

    Читать92
  Чтение: Как Sony Music увеличила их творческий производственный мощность на 4X с Asana

  Netflix

  Real Value

Sure

Общение

• любопытство

• Sumage

• Passion

• Инновации

• включения

• Целостность

• Увеличение

  90 192

COCA COLA

поведение COLA

 Статьи об основных ценностях