X y теория – X Y

Теория X и Y МакГрегора мотивации. Пример

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда.

В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория МакГрегора Х и У

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

  • Люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;
  • Отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;
  • Основной принцип работника — его защищенность;
  • Контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

  • Свойственным процессом считается для человека – работа.
  • Благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;
  • Частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;
  • При достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия».

Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным.

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям.
Вторая МакГрегора теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию.

Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная.
Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора.

Но для некоторых людей рекомендуется первоначальное обращение по теории «Х», чтобы они могли само реализовать себя и перейти в следующую категорию «У».

Дуглас МакГрегор теория X и Y

Дуглас МакГрегор остался в памяти, как прекрасный управленец, острословный, наблюдательный. Имеет почтение у подчиненных. Он верил и знал, что человек от природы одарен энтузиазмом, нравственный и ответственный.

Но в своей теорией «Х» пошел от обратного, тем самым изменив практику, теорию управления. Недаром Д. МакГрегор, его ученые работы в направлении лидерства предназначены для руководителей, которые в настоящее время перепечатываются и выпускаются.

Процессуальная теория мотивации, Дугласа МакГрегора теории X и Y, описан контроль над работниками по вытекающим параметрам:

  • Задачи;
  • Качественное исполнение этой задачи;
  • Время выдачи и окончания задания;
  • Вспомогательные способы для осуществления задачи;
  • Осуществление инструкций по технике безопасности во время работы;
  • Убеждение работника в посильности задачи;
  • Обещание за удачное окончание достойной премии;
  • Посвящение работника в трудности, взаимосвязанные с работой.

А. Маслоу пишет, что многие менеджеры убеждены: рабочими управляют любые потребности из низких уровней, т.е. по теории «Х». МакГрегор подтверждает такой подход менеджеров, который проявляется в замаскированной или открытой форме.

В свою очередь МакГрегор пропагандирует теорию «У», идею всеобщего участия членов компании в процессе подготовки и решений, наделения руководителям ответственностью за работника и возможностью допустить риск как фактор персональной мотивации.

Яркость теории МакГрегор «Х» и «У», вызвало признание и критику за простой взгляд на проблему.

Теория Дугласа МакГрегора

В теории Х» и «У» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

  • Структурировать подчиненным работу;
  • Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения;
  • У каждого работающего своя задача;
  • Проверять работу и исполнение;
  • Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск.

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана.

Управляющий предпочитает влиять на подчиненного механизмами, апеллирующими потребностям высокой стадии (уровня): огромные цели, самовыражение и автономию, потребности в принадлежности. Управляющему следует избегать навязывание своей воли работающему.

МакГрегор утверждал, что доминирование демократичного стиля в организации характеризует высокую степень децентрализации полномочий. Вкладывая большие старания для сознания атмосферы доверия и открытости, работник, нуждающийся в помощи, обратится к управляющему. Создавая двухстороннее обращение, сам управляющий играет основную роль — направляющего.

Теория МакГрегора X и Y кратко о управляющем

Эта теория мотивации относится к процессуальной, в которой описываются поведения и типы управляющих. Они так же являются частью коллектива, свойственны поведение и мотивация их него труда.

К поведенческим характеристикам управляющего относится: контроль над работниками, который может быть авторитарным и демократичным руководством.

Авторитарное руководство характеризуется централизацией власти, жестким и постоянным контролем над некоторой категорией работников, которые по типу являются психастеноидами. Подчиненные принадлежат к теории Х: не показывают инициативу в работе, подчиняются руководителю, обижаются на плохие требования, маленькую заработную плату.

Демократичное руководство соблюдает делегирование полномочий, полного согласия в команде, психологические потребности (чтобы работников ценили, уважали, хвалили), учет мотивации работников, улучшение содержания задания, что соответствует теории У.

Пример:
Некоторые из начальников могут себе позволить кричать, сквернословить на подчиненных. Но работники ему эти привычки прощают, работают хорошо, добросовестно, потому что в трудную минуту начальник подразделения им поможет, защитит, отстоит их интересы перед вышестоящим руководством.

Теории МакГрегора Х и У имеют право на дальнейшее существование. В практике встречаются с комбинацией с другими стилями управления. Ссылки на эти теории в нынешнем мире не редко встретишь в пособиях для практического применения по управлению членами предприятия и мотивациям работников.

Теория МакГрегора Х и У имеет двоякий смысл, где теория Х определяет внутреннюю позицию только руководителем. А теория У объединяет взаимопониманием управляющего с подчиненными. Управляющий заботится о нуждах компании, своих подчиненных, их потребностей. Подчиненные приносят огромную пользу для компании

.

infomarketing.su

Теория «X» и «Y», теория «A» и «Z»

В основе данной теории, разработанной Дугласом Мак-Грегором, лежит отношение человека к труду.

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что менеджер может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя – задания, которые получает подчиненный, а также качество их выполнения:

1) время получения задания;

2) ожидаемое время выполнения задания;

3) средства, имеющиеся для выполнения задания;

4) коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

5)

инструкции, полученные подчиненным;

6) убеждение подчиненного в посильности задания;

7) убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

8) размер вознаграждения за проведенную работу;

9) уровень вовлечение подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от менеджера (в той или иной мере) и влияют на работающего, определяя качество и интенсивность его труда. В связи с этим, Мак-Грегор сформулировал 2 различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y». В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

- в мотивах человека преобладают биологические потребности;

- обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

- по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

- средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

- качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства (использовать авторитарный стиль руководства).

Теория «X» описывает плохого работника. Естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения.

 

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей.

В основе теории «Y» следующие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

- физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

- обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

- многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией невелик (около 15–20% от общей численности коллектива). Чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свои таланты в социальной группе.

 

Американский профессор Уильям Оучи, дополняя идеи Мак-Грегора, предложил теорию «A» и теорию «Z»(на базе исследования американских и японских моделей управления людскими ресурсами).

Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности (см. Таблицу 2.1).

Таблица 2.1

Модели управления людскими ресурсами

Подход Тип «A» Американские организации Тип «Z» Японские организации
«Человеческий капитал» Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка. Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.  
«Трудовой рынок» На первом месте – внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения. На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный наем. Неспециализированная лестница продвижения.  
«Преданность организации» Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

 

У. Оучи пришел к выводу, что более эффективным является использование японского подхода к управлению, поскольку в США имело место повышенное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал принципиальные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться высокой результативности их деятельности.

Идеи теории «Z» следующие:

- в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия (предпочтительно использование демократического стиля руководства).

Итак, теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые данной теорией, имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, можно сделать вывод, что работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

 

Теория ожидания

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

Человек соотносит поставленные перед ним задачи и возможное вознаграждение за их решение со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями. Он настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Согласно теории ожидания, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации работника. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Теория ожидания Виктора Врума представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Основные элементы теории ожиданий

 

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

· затраты – результаты;

· результаты – вознаграждение;

· валентность (удовлетворённость вознаграждением).

 

Модель Врума можно представить следующим образом:

 

Мотивация = (Е=>Р) * (Р=>О) * Валентность,

где (Е=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>О) – ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Поэтому для успешного проведения процесса мотивирования необходимо, чтобы работник представлял, что:

- от его усилий зависят результаты его труда;

- из результатов труда вытекают для него определенные последствия;

- результаты, получаемые им, в конечном счете имеют для него определенную ценность.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследова­ния, среди которых важное место занимают работы Берреса Скиннера и Альберта Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведе­ния работника.

Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Средства подкрепления

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджер стремится к изменению поведения сотрудников, получил название «регулирование поведения». Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.

Выделяют 4 основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджера на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Изменение поведения посредством подкрепления

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения руководителя и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ руководителя от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов.

Графики подкрепления

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один – постоянного подкрепления и четыре – частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

а) Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

б) Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

в) Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

г) Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).

Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в таблице 2.2. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).

Таблица 2.2

Примеры графиков подкрепления

 

График подкрепления Природа подкрепления Влияние на поведение при подкреплении Влияние на поведение при отказе от подкрепления Пример
Постоянное Поощрение после каждого проявления желаемого поведения Быстрое обучение новому поведению Быстрое угасание Похвала
С фиксированным интервалом Поощрение через определенные промежутки времени Среднее и нерегулярное поведение Быстрое угасание Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем Поощрение после получения определенного результата Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению Быстрое угасание Сдельная оплата труда
С переменным интервалом Поощрение через разные промежутки времени Умеренно эффективное и стабильное поведение Медленное угасание Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени
С переменным уровнем Поощрение после достижения различных положительных результатов Очень эффективное поведение Медленное угасание Бонусы продавцам, привязанные к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Сущность партисипативности

Партисипативность является одним из методов мотивации и регулирования поведения работников и представляет собой вовлечение работников в решение и анализ проблем, а также принятие решений и их реализацию.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации.

Партисипативное управление поведением работников направлено на раскрепощение их творческой активности, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Наглядным примером являются кружки качества, широко используемые в управлении.

С развитием партисипативного управления возрастает зрелость работников, усиливается действенность реализуемых решений, обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации, повышается информированность работников, создается механизм для роста рядовых работников и руководителей низового звена, улучшается коммуникация, а также повышается эффективность организационных нововведений.

Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

1) самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;

4) участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы отдельных подразделений, а также организации в целом;

5) формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении.

Так, рабочие на первое место ставят распределение премий, выдвижение передовых работников для материального и морального поощрения. На втором месте по важности стоит участие в распределении заданий между членами коллектива, подведение итогов работы, затем – участие в разработке планов работы, планов повышения квалификации.

Для специалистов на первом месте стоит участие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Меньший интерес специалисты проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования.

 


Рекомендуемые страницы:

lektsia.com

Теория X и теория Y

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Теория X и теория Y Макгрегора — Мнемоника

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Ссылки

dic.academic.ru

Теория мотивации X, Y, Z.

Поделись с друзьями

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: "теорию Х" и "теорию Y".

 "Теория икс" (это собственно теория Ф. Тейлора) - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить трудиться.

 По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества ("теория игрек").

 "Теория игрек" основана на демократических принципах: делегировании полномочий, обогащении содержания работы, улучшении взаимоотношений, признании его, что мотивацию людей определяет совокупность психологических потребностей и ожиданий. Он считает, что внешний контроль - не главное и не единственное средство воздействия, т.к. работник может осуществлять самоконтроль, быть ответственным, что он склонен к самообразованию (саморазвитию) и изобретательности.

 Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом "расширения работ" (увеличение "горизонтальной нагрузки" на работника), "обогащение труда" (выполнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений - последнее получило название - "партисипативность".

 В 1981 г. Был предложен еще один подход -"теория Z", вобравшая в себя особенности японского стиля управления. "Теория зет" основана на том, что самое главное "доверие, такт и близость".

******************************************************

Основным автором теории Х и Y принято считать Д. Мак-Грегора. Д. Мак-Грегор добавил к теории Х Ф. Тейлора теорию Y. Д. Мак-Грегор полагал, что взаимоотношения между менеджерами и работниками можно улучшить, воздействуя на поведение людей на работе, руководствуясь положениями теории Y, а не теорией Х. Так, теория Х базируется на том, что для повышения производительности труда необходимо разбивать рабочие процессы на отдельные рабочие единицы и поручать работникам небольшой ряд четко сформулированных заданий. Теория Х базируется на следующих предпосылках: работники противятся любым переменам; работники от природы ленивы и избегают усилий при любой возможности; цели работников противоположны целям организации; работникам плохо удается принимать решения.

На основании этих предпосылок организации должны были вводить различные системы мотивации и управления исполнителями. Эти системы представляли собой: достаточно строгий надзор; детальное обучение тому, как выполнять свои обязанности по работе, и руководство при этом; внешнее вознаграждение, в основном финансового характера; минимальное число ситуаций, в которых работникам требовалось бы принимать решения; жесткую дисциплину и неослабленную корректировку результатов работы с целью побудить к подчинению.

Теория Y стала реакцией Мак-Грегора на недостатки теории Х, она, в основном, ориентирована на другую группу работников. Мак-Грегор полагал, что если теория Х будет доминировать в менеджменте, то ни о каком доверии между менеджерами и работниками не может идти и речи. Чем больше зависим работник от системы управления и контроля организации, тем менее мотивированы сотрудники организации на выполнение обязанностей. Так, Мак-Грегор считал, что: все работники обладают потенциалом для развития в рамках их должностей, а иногда и сверх них; работники способны нести ответственность за свой труд; цели работников могут совпадать с целями организации.

На основании этого Мак-Грегор полагал, что организации должны вводить системы, отличающиеся от традиционных, чтобы управлять своими работниками и мотивировать их. Эти системы должны включать следующее:

ü расширение обязанностей на рабочем месте для того, чтобы процессы стали более целостными и требующими размышления;

ü     обучение и руководство направлены на сближение личных целей работников и целей организации;

ü     работникам делегируется ответственность, где это возможно;

ü     работникам даются полномочия на принятие важных решений в рамках их компетенции на рабочем месте.

Модель теории Y отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории Y располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников по теории Y в организации составит не более 15% от численности всей организации. В основном, это работники, которые не могут продемонстрировать и раскрыть свои способности в той или иной социальной группе.

Также стоит отметить, что теории Х и Y не являются в чистом виде теорией мотивации, но они могут повлиять на то, что считать мотивирующими факторами внутри организации. Если организации следуют подходу, основанному на теории Х, то внешние вознаграждения (например, заработная плата) жестко увязывается с эффективностью, чтобы мотивировать людей хорошо исполнять свою работу. Если же применяется подход, основанный на теории Y, то более вероятно, что организация будет стремиться создать такие условия труда, при которых работники могут обнаруживать в самой работе внутренние вознаграждения — например, путем обогащения деятельности.

Упрощенный характер теории Y не ускользнул от внимания Мак-Грегора, который в конце своей жизни начал разрабатывать теорию Z. Теория Z признавала, что цели организации могут отличаться от целей ее работников и что это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации. Задачей управления является удовлетворение потребностей обеих сторон. Теория Z была развита в более поздней работе Оучи, который использовал ее для характеристики японского менеджмента. Особенностью японской системы управления является длительная работа в одной и той же организации и упор на командность в работе.

Так, к основным предпосылкам теории Z можно отнести следующие: мотивы людей сочетают в себе биологические и социальные потребности; люди предпочитают работать в группе и выбирают групповой метод принятия решения; должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль над результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; должна существовать в организации ротация персонала с постоянным самообразованием; предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; администрация постоянно проявляет заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Эффективность применения теории Z определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями Х, Y и Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

students-library.com

1. «Xy теория» Макгрегора

Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тей­лора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, включает следую-щие постулаты:

- нежелание работать — это не врожденное качество работни­ка, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации — воз­награждение и личностное развитие;

- при наличии соответствующих условий сотрудники усваи­вают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято счи­тать. В современном производстве их созидательные возмож­ности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления само­стоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого бла­гоприятные условия.

В целом во взглядах современных специа­листов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».

2. Теория человеческих отношений

разрабо­тали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30-40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития раз­личных теорий гуманизации труда.

Теория человеческих отношений базируется на следующих осново­полагающих идеях:

- трудовая мотивация определяется в первую очередь суще­ствующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными сти­мулами;

- важнейший мотив высокой эффективности деятельности — удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориента­цию руководителей на сотрудников, интересное содержа­ние и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;

- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом челове­ке, информирование работников о жизни организации, раз­витые коммуникации между иерархическими уровнями орга­низации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удов­летворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмер­но много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производи­тельности может способствовать и неудовлетворенность трудом.

studfiles.net

ТЕОРИИ X, Y И Z ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА КАК КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ТРУДУ — NovaUm.Ru

ТЕОРИИ X, Y И Z ДУГЛАСА МАКГРЕГОРА КАК КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ О МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ТРУДУ

Экономические науки

Кнышов Александр Викторович (Кандидат экономических наук)

Царицина Жанна Витальевна


Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; «ТЕОРИЯ X»; «ТЕОРИЯ Y»; «ТЕОРИЯ Z»; ДУГЛАС МАКГРЕГОР; УЛЬЯМ ОУЧИ; В. ЗИГЕРТ; Л. ЛАНГ; АВТОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; ДЕМОКРАТИЧНОЕ РУКОВОДСТВО; СИСТЕМА «ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА»; MOTIVATION; «THEORY X»; «THEORY Y»; «THEORY Z»; D. MCGREGOR; W. OUCHI; W. SIEGERT; L. LANG; AUTOCRATIC LEADERSHIP; DEMOCRATIC LEADERSHIP; THE SYSTEM OF «LIFETIME EMPLOYMENT».


Аннотация: В данной статье проводится анализ теорий X, Y и Z Дугласа МакГрегора, которые своим содержанием заложили концептуальную основу современных научных представлений о системе мотивации труда персонала. Сравнительная характеристика анализируемых теорий позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них.

Дуглас МакГрегор внёс существенный вклад в развитие теории мотивации благодаря обоснованию «теории X и Y» в работе «Человеческая сторона предприятия», изданной в 1960 году. В данном труде автор описывает систему управления организацией с двух противоположных позиций, одну из которых может занять руководитель по отношению к своим подчинённым. Используемые при этом предпосылки и допущения позволили учёному выделить две основные категории: «теорию X» (автократичная) и «теорию Y» (демократичная).

«Теория Х» описывает тип руководства, который основывается на позиции авторитарных методов управления. Автократичное руководство характеризуется жёстким и постоянным контролем над категорией работников [5]. Согласно «теории X» подчинённые лишены инициативы при выполнении работы, неукоснительно подчиняются руководителю, не могут высказывать недовольство относительно условий труда, невысокой заработной платы, необоснованно завышенных требований со стороны руководства [8]. В организации с автократичным типом управления руководитель реализует своё взаимодействие с подчинёнными исходя из принципов [1]:

1. Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.
2. У подчинённых нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Большинство работников нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.
3. Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. «Теории X» утверждает, что внутреннюю политику организации должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом.

Согласно «теории Y» демократичное руководство соблюдает принципы делегирования полномочий, достижения полного согласия в команде, удовлетворения психологических потребностей (работника ценят, уважают, хвалят), мотивации труда работников, улучшения условий труда [11]. «Теория Y» описывает тип руководителя, который основывает свою работу исходя из позиции демократичных методов управления. При этом руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности её сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации [9]. Представления руководителя-демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения [3]:

1. Подчинённые не испытывают врождённой неприязни к работе. При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.
2. Подчинённых не обязательно держать в страхе. Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи дают уверенность в своих силах, и в результате работники еще активнее стремятся достичь поставленные перед ними цели.
3. Подчинённые хотят заниматься ответственной работой. Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу. В людях от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
4. Подчинённые умны и сообразительны, но в большинстве случаев менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант «теории Y». Он включает следующие положения [2]:

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего отношения к работе от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Подчинённые хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места, желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

Согласно взглядам В. Зигерта и Л. Ланга каждый работник имеет собственную точку зрения относительно того, как улучшить результаты своей деятельности [7]. Каждое должностное лицо стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное [12]. Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями и не в полном объеме, то у сотрудников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются [14].

Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе принимаются без их ведома. Каждый сотрудник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также какие используются критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу. Внешний контроль неприятен специалисту, поэтому очень важен самоконтроль, многое зависит от организации ненавязчивого контроля [13]. Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Эти важнейшие положения подтверждаются практикой, а значит, их необходимо повсеместно учитывать в работе по управлению мотивацией персонала [4].

Уильям Оучи закончил начатое МакГрегором исследование «теории Z». В ней действует система «пожизненного найма», акцент сделан на формировании единого корпоративного духа, культивировании чувства справедливости по отношению к организации [12]. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно «теории Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятие воспринимается как одна большая семья. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений, направленных на достижение взаимного доверия, солидарности, преданности внутри коллектива [10]. Сущность «теории Z» выражается в следующих положениях [4]:

1. Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни.
2. Работник предприятия заинтересован в своём будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
3. Свою заинтересованность в сотруднике предприятие демонстрирует путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности.

Сравнительная характеристика основных положений теорий X, Y, Z представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика «теорий X, Y, Z» [1,2,3,4].

Положения «теории X» Положения «теории У» Положения «теории Z»
Индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его. Утвер­ждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно. Люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения.
Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей органи­зации руководитель обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями. Рассматривать внешний контроль и угрозы наказанием как единственные спосо­бы побуждения индивидов нерационально. Должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда. Руководитель проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем.
Человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответствен­ность. В определенных условиях индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства. Большинство работников способны проявлять относительно высо­кий уровень мастерства. Человек — основа любого коллектива, именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Таким образом, Дуглас МакГрегор был одним из первых, кто выдвинул теорию о том, что успех руководителя в значительной степени зависит от его умения приспособиться к ситуации, в которой оказался, нежели от его личностных характеристик. Следовательно, на практике наиболее приемлемой выступает «теория Y», так как она позволяет добиться наибольшего эффекта в деятельности организации [6]. «Теория X» рассматривает человека как недобросовестного и безынициативного работника. Этим объясняется необходимость принуждения, как основного мотивирующего стимула, и материального поощрения, как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели «теории X», но их доля среди трудоспособного населения является незначительной. Реализация «теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, где вся власть и ответственность сосредоточены только во главе организации. «Теория Z» описывает взаимодействие руководящего состава с работниками, предпочитающими работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.


Список литературы

  1. Шелдрейк Д. Дуглас МакГрегор и человеческая сторона предприятия: учеб. для вузов – М.: изд. Аспект Пресс, 2005. – 254 c.
  2. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата — М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
  3. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 398 с.
  4. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 300 с.
  5. Актуальные проблемы экономики таможенного дела: учебник / А.Я. Черныш, Е.А. Терехова, А.В. Павлова и др. — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2015. — 348 с.
  6. Юсупова С.Я., Кнышов А.В., Блау С.Л., Симионов Р.Ю. Методологические аспекты контроллинга при осуществлении таможенных услуг: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 200 с.
  7. Кнышов А.В. Совершенствование системы показателей оценки деятельности таможенных органов, особенности ее разработки и применения: монография — М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2016. — 164 с.
  8. Кнышов А.В. Жизненные ценности как социальный феномен // Сборник: Таможня: история, теория, практика; материалы конференции «Неделя науки». Ростовский филиал Российской таможенной академии. — 2007. — С. 220-223.
  9. Кнышов А.В. Подходы к теоретическому обоснованию эффективности таможенной деятельности // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2011. — С. 15-19.
  10. Кнышов А.В. К вопросу об уточнении и интерпретации понятия деятельности таможенных органов // Исследование проблем таможенного дела: сборник статей аспирантов и соискателей. Российская таможенная академия. — 2012. — С. 53-57.
  11. Юсупова С.Я., Кнышов А.В. Контроллинг в таможенных органах России // Novation. — 2016. — № 3. — С. 151-153.
  12. Клитинова В.А.; Кнышов А.В. Возможность применения теории мотивации Портера–Лоулера в деятельности таможенных органов // NovaUm.Ru. — 2017. — № 6. — С. 122-124
  13. Юсупова С.Я., Гамидуллаев С.Н., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Теоретические аспекты применения финансового и управленческого учёта как элементов механизма контроллинга в управлении таможенными органами России // Вестник Российской таможенной академии. — 2016. — № 2 (35). — С. 35-42.
  14. Юсупова С.Я., Симионов Р.Ю., Кнышов А.В. Контроллинг как инновационный метод развития системы таможенных органов // Инновационное развитие экономики. — 2016. — № 3-2 (33). — С. 39-42.

Вконтакте

Facebook

Twitter

novaum.ru

Статья "Теория X и Теория Y" для бизнес-тренинга, тренинга по управлению

Статья:
Дуглас МакГрегор

Американский со­ци­аль­ный пси­хо­лог. Доктор фи­ло­со­фии, пре­по­да­ва­тель Гарвардского уни­вер­си­те­та, про­фес­сор Массачусетского тех­но­ло­ги­че­ско­го ин­сти­ту­та. В на­ча­ле 50-х го­дов впер­вые сфор­му­ли­ро­вал свои идеи об управ­ле­нии. В 1960 опуб­ли­ко­вал кни­гу “The Human Side of Enterprise” (“Человеческая сто­ро­на пред­при­я­тия”). Своими тру­да­ми и кон­цеп­ци­я­ми ока­зал и про­дол­жа­ет ока­зы­вать вли­я­ние на мно­гих дру­гих уче­ных и ав­то­ров, а так­же на со­вре­мен­ную тео­рию и прак­ти­ку управ­ле­ния в це­лом.

Утверждал, что су­ще­ству­ет два ви­да ме­недж­мен­та пер­со­на­ла, пер­вый из ко­то­рых ос­но­вы­ва­ет­ся на “тео­рии X”, а вто­рой — на “тео­рии Y”. Описал, как лич­ные убеж­де­ния ме­не­дже­ров вли­я­ют на стиль и ха­рак­тер управ­ле­ния ор­га­ни­за­ци­я­ми, в ко­то­рых они тру­дят­ся. Утверждал, что глав­ным ас­пек­том та­ких убеж­де­ний яв­ля­ет­ся то, как ме­не­дже­ры оце­ни­ва­ют и трак­ту­ют по­ве­де­ние лю­дей. МакГрегор утвер­ждал, что ис­поль­зу­е­мые при этом пред­по­сыл­ки и до­пу­ще­ния де­лят­ся на две ос­нов­ные ка­те­го­рии: тео­рию X и тео­рию Y.

Теории X и теория Y

Характеризуют ва­ри­ан­ты от­но­ше­ния че­ло­ве­ка к тру­ду.

Теория X гла­сит, что: сред­не­ста­ти­сти­че­ский че­ло­век не лю­бит тру­дить­ся и по воз­мож­но­сти из­бе­га­ет ра­бо­ты. Он пред­по­чи­та­ет, что­бы им управ­ля­ли; стре­мит­ся из­бе­гать от­вет­ствен­но­сти; у него от­но­си­тель­но неболь­шие ам­би­ции; боль­ше все­го он жаж­дет за­щи­щен­но­сти и без­опас­но­сти. Выполняет за­да­чи толь­ко за ма­те­ри­аль­ную мо­ти­ва­цию.

Теория Y гла­сит, что: для че­ло­ве­ка рас­хо­до­вать мо­раль­ные и фи­зи­че­ские си­лы на ра­бо­ту так же есте­ствен­но, как от­ды­хать или иг­рать. Он не ис­пы­ты­ва­ет от­вра­ще­ния к тру­ду. Если ве­рит в по­став­лен­ные пе­ред ним за­да­чи, спо­со­бен к са­мо­кон­тро­лю и са­мо­ор­га­ни­за­ции.

Главная по­треб­ность — по­треб­ность в са­мо­ре­а­ли­за­ции. Способен про­яв­лять до­воль­но вы­со­кий уро­вень во­об­ра­же­ния и кре­а­тив­но­сти при ре­ше­нии за­дач.

Руководители X
  • счи­та­ет, что всё долж­но за­кан­чи­вать­ся воз­ло­же­ни­ем от­вет­ствен­но­сти на ко­го-ни­будь;
  • счи­та­ет, что все пред­по­ла­га­е­мые ра­бот­ни­ки ищут вы­го­ды для се­бя и един­ствен­ная цель за­ин­те­ре­со­ван­но­сти со­труд­ни­ков в ра­бо­те — это день­ги;
  • счи­та­ет, что боль­шин­ство лю­дей нуж­да­ют­ся в при­нуж­де­нии, стро­гом кон­тро­ле, по­сто­ян­ном управ­ле­нии и да­же в за­пу­ги­ва­нии на­ка­за­ни­я­ми, — толь­ко так мож­но за­ста­вить их за­тра­чи­вать адек­ват­ные уси­лия;
  • об­ви­ня­ет в первую оче­редь че­ло­ве­ка, а не си­сте­му или стра­те­гию;
  • по­ла­га­ет, что ра­бо­та ме­не­дже­ра за­клю­ча­ет­ся в струк­ту­ри­ро­ва­нии де­я­тель­но­сти и по­буж­де­нии со­труд­ни­ков, жест­ком кон­тро­ле;
  • по­чти не да­ет под­чи­нен­ным сво­бо­ды в при­ня­тии ре­ше­ний;
  • вы­нуж­ден при­бе­гать к жёст­ким (то­таль­ный кон­троль и си­сте­ма на­ка­за­ний) и мяг­ким (убеж­де­ние и по­ощ­ре­ние) фор­мам при­нуж­де­ния;
  • вы­би­ра­ет ав­то­ри­тар­ный стиль управ­ле­ния.
     

Результаты та­ко­го управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ные пол­но­мо­чия. Упрощенные для каж­до­го це­ли, раз­би­тые их бо­лее мел­кие за­да­чи. У каж­до­го под­чи­нен­но­го своя спе­ци­фи­че­ская за­да­ча, что поз­во­ля­ет его лег­ко кон­тро­ли­ро­вать ее ис­пол­не­ние. Работа толь­ко в пре­де­лах ком­пе­тен­ции. Авторитарный, ре­прес­сив­ный стиль управ­ле­ния. Жесткий кон­троль. Минимум раз­ви­тия. Ослабление до­ве­рия, оби­ды и раз­дра­же­ние со сто­ро­ны под­чи­нен­ных. Сниженная мо­ти­ва­ция. Ограниченная, де­прес­сив­ная куль­ту­ра.

Руководители Y
  • счи­та­ет, что при бла­го­при­ят­ных усло­ви­ях боль­шин­ство лю­дей хо­тят ра­бо­тать хо­ро­шо и что у них есть ре­зерв неис­поль­зу­е­мых твор­че­ских спо­соб­но­стей;
  • ве­рят, что удо­вле­тво­ре­ние от хо­ро­ше­го вы­пол­не­ния сво­ей ра­бо­ты са­мо по се­бе яв­ля­ет­ся мощ­ным сти­му­лом;
  • ста­ра­ет­ся устра­нить пре­пят­ствия, ме­ша­ю­щие ра­бот­ни­кам пол­но­стью ре­а­ли­зо­вать се­бя;
  • раз­ви­ва­ет свой пер­со­нал;
  • по­ла­га­ет, что ко­гда лю­ди ве­рят в по­став­лен­ные пе­ред ни­ми за­да­чи, они спо­соб­ны к са­мо­кон­тро­лю и са­мо­ор­га­ни­за­ции;
  • стре­мит­ся по­мо­гать лю­дям, ко­то­рые име­ют мо­ти­ва­цию к тру­ду, са­мо­раз­ви­тию и при­ня­тию на се­бя от­вет­ствен­но­сти ре­а­ли­зо­вы­вать эти по­тен­ци­а­лы;
  • во­вле­ка­ет пер­со­нал, ор­га­ни­зу­ет ра­бо­ту так, что бы це­ли и за­да­чи ком­па­нии сов­па­да­ли с лич­ны­ми це­ля­ми со­труд­ни­ков.
     

Результаты та­ко­го управ­ле­ния: ли­бе­раль­ная и раз­ви­ва­ю­щая сре­да. Высокая сте­пень де­цен­тра­ли­за­ции пол­но­мо­чий. Контроль, до­сти­же­ния и по­сто­ян­ное со­вер­шен­ство­ва­ние до­сти­га­ют­ся за счет на­де­ле­ния пол­но­мо­чи­я­ми, и пе­ре­да­чи от­вет­ствен­но­сти. Укрепляется со­труд­ни­че­ство и вза­и­мо­от­но­ше­ния ме­не­дже­ров и их под­чи­нен­ных. Создается ат­мо­сфе­ра от­кры­то­сти и до­ве­рия. Персонал раз­ви­ва­ет­ся. Подчиненные при­ни­ма­ют уча­стие в при­ня­тии ре­ше­ний и поль­зу­ют­ся сво­бо­дой вы­пол­не­ния за­да­ний. Организовано двух­сто­рон­нее об­ще­ние, в ко­то­ром ру­ко­вод­ство иг­ра­ет на­прав­ля­ю­щую роль.

Выводы и продолжение

МакГрегор при­зна­ет, что ме­тод “кну­та и пря­ни­ка” мо­жет при­ме­нять­ся в ме­недж­мен­те, но он не бу­дет ра­бо­тать, ес­ли по­треб­но­сти лю­дей эго­цен­трич­ны и в ос­нов­ном но­сят со­ци­аль­ный ха­рак­тер. Дальнейшие ис­сле­до­ва­ния во­про­са по­ка­за­ли, что че­ло­ве­ку ма­ло до­стой­но­го воз­на­граж­де­ния за труд, ему необ­хо­ди­ма воз­мож­ность са­мо­ре­а­ли­за­ции, а лю­бая фор­ма при­нуж­де­ния это­му пре­пят­ству­ет.

Максимальная от­да­ча при­хо­дит, ес­ли дать со­труд­ни­ку воз­мож­ность пол­но­стью рас­крыть­ся, брать на се­бя от­вет­ствен­ность, ощу­щать свою зна­чи­мость для ор­га­ни­за­ции, и вли­я­ние сво­е­го вкла­да.

Пример из практики

МакГрегора про­вел опы­ты на фаб­ри­ке Procter & Gamble в Джорджии, где он пу­тем со­зда­ния са­мо­управ­ля­е­мых ко­манд во­пло­тил в жизнь свою тео­рию “Y”. В ито­ге пред­при­я­тие на­ча­ло ра­бо­тать с про­из­во­ди­тель­но­стью, на треть пре­вы­ша­ю­щей сред­ний по­ка­за­тель по Procter & Gamble. Вплоть до се­ре­ди­ны 1990-х при­чи­на та­ко­го успе­ха скры­ва­лась как ком­мер­че­ская тай­на ком­па­нии.

Многие со­вре­мен­ные ав­то­ры раз­ви­ва­ют под­ход “Y” к мо­ти­ва­ции пер­со­на­ла. Например, боль­ше об этом мож­но про­честь в кни­гах Т.Голви “Работа, как внут­рен­няя иг­ра” и Д.Пинка “Драйв. Что на са­мом де­ле нас мо­ти­ви­ру­ет”.

uprazhnenie-igra.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *