Выполнение поручений руководителя – Выполнение поручений руководителя | Статьи
Выполнение поручений руководителя | Статьи
Выполнение поручений руководителя является одной из важнейших обязанностей секретаря. И зачастую именно эта обязанность вызывает множество споров, вопросов и недоразумений. В чем причина всех этих недоразумений и как избежать неприятных ситуаций при выполнении поручений? Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в данной статье.
Ниже мы разберемся с такими вопросами, как:
- в чем заключается выполнение поручений руководителя;
- в какие сроки необходимо их выполнять;
- как выполнять сложные поручения.
Выполнение секретарем поручений руководителя
Каждый день секретарь выполняет множество различных заданий и поручений. Однако в отличие от простых, ежедневных обязательств, поручения могут варьироваться от простых до, порой, невыполнимых.
Сами по себе поручения это более сложный вид задания. На выполнение поручения (например, организация встречи с клиентом, подготовка проекта приказа и пр.) требуется приложить больше усилий, проявить самостоятельность и смекалку.
4 типа руководителей. Как найти подход к вашему?
Для того, чтобы поручение было выполнено качественно и в срок, его необходимо оформить письменно. Если руководитель дает задание в устной форме, то секретарю желательно письменно сформулировать поставленную перед ним задачу и прислать на утверждение. От того насколько точно и ясно будет сформулировано поручение будет зависеть процесс исполнения и конечный результат. Нечеткие, неправильно или не до конца понятые распоряжения руководства влекут за собой ошибки исполнения.
Читайте по теме в электронном журнале
Секретарю, во избежание каких-либо претензий, желательно проявить дальновидность и нести ответственность за все выполняемые поручения, даже если это не было оговорено руководителем. Умение видеть на два шага вперед является важной и исключительной особенностью секретаря.
Сроки выполнения поручений руководителя
У любого поручения имеется срок его исполнения, если руководитель не указал срок, то лучше этот вопрос поднять и уточнить. Задания со сроком исполнения в один день реже вызывают затруднения, чем те, что имеют срок от нескольких дней и более. Длительные и объемные задачи желательно делить на более мелкие, ведь слона, как говорится, надо «есть» по частям.
Необычные поручения руководителя – что делать?
На данный момент существует множество программ, которые помогают в организации работы секретарей. Используя данные программы можно значительно упростить и ускорить свою работу.
Выполнение сложных поручений руководителя
Выполнение более сложных задач требует сосредоточенности, собранности и аккуратности в мелочах.
После получения задания от руководителя, если Вам не все ясно, лучше переспросить и уточнить задание. Сделайте 
это в самом начале, чтобы не тратить свои силы и время попусту. Вам необходимо четко представить какого результата от Вас ждут, и уточнить у руководителя, правильно ли вы его поняли.
Если вы видите, что задача по какой-либо причине невыполнима, что-то мешает или чего-то не хватает, то немедленно следует поставить в известность руководителя и ждать его дальнейших распоряжений. Если препятствия устранены, но возникли новые, то необходимо снова проинформировать руководителя. И так до тех пор, пока не будут устранены все препятствия, либо пока не снимут данное поручение.
Когда ожидаемый результат Вам ясен, то легко можно понять, какие действия необходимо предпринять. Выполняя поручение, используйте смекалку и все доступные возможности. И обязательно ставьте руководство в известность о возникающих трудностях, с которыми вы не в состоянии справиться самостоятельно.
Ключевые моменты и навыки в работе помощника руководителя: практический опыт
www.sekretariat.ru
Выполнение работником «иных поручений» | Налоги и Право
Включение в должностную инструкцию условия, согласно которому работник исполняет «иные поручения руководства организации», не является нарушением трудового законодательства, если есть оговорка о том, что эти поручения даются в рамках трудовой функции работника, т.к. в противном случае имеет место ущемление прав работника.
Должностная инструкция — это основной документ, который определяет задачи, функции, обязанности и ответственность работника организации при выполнении им работы по занимаемой должности.
Но Трудовой кодекс не содержит упоминания о должностной инструкции. Порядок и сроки разработки и утверждения такого документа трудовым законодательством также не урегулированы. Несмотря на то что в Трудовом кодексе не содержится упоминания о должностной инструкции, она является важным документом, содержанием которого является не только трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, но и квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности (Письмо Роструда от 31.10.2007 N 4412-6 «О порядке внесения изменений в должностные инструкции работников»).
Определение содержания должностной инструкции является прерогативой работодателя. Ведь должностную инструкцию разрабатывает и утверждает работодатель.
В ряде нормативных документов установлено, что работник осуществляет выполнение иных поручений руководства в рамках компетенции в соответствии с действующим законодательством (п. 3.19 регламента главного государственного налогового инспектора отдела выездных проверок). Правомерность указания подобного пункта в регламенте установлена в Определении Московского городского суда от 22.07.2013 N 4г/7-7103/13 сторонами не оспаривается положение должностного регламента о том, что в обязанности истицы входит в том числе выполнение иных поручений руководства в рамках своей компетенции в соответствии с действующим законодательством.
Аналогичные положения содержатся в Должностном регламенте начальника управления Федеральной налоговой службы (Приказ ФНС России от 05.12.2011 N ММВ-7-4/908@ (ред. от 20.03.2013)).
При этом запрещается требовать от сотрудника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами (ст. 60 ТК РФ). В целях самозащиты трудовых прав работник, известив работодателя или своего непосредственного руководителя либо иного представителя работодателя в письменной форме, может отказаться от выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором (ст.379 ТК РФ).
В этой связи при возникновении индивидуального трудового спора суд может признать неправомерным поручение обязанностей, не обусловленных трудовым договором. Суд при рассмотрении индивидуального трудового спора может указать, что в нарушение работнику вменено неисполнение обязанностей, не включенных в его должностную инструкцию, вследствие чего признает незаконным применение к работнику соответствующего дисциплинарного взыскания. В качестве примера подобного судебного решения можно назвать Апелляционное определение Московского городского суда от 12.11.2012 по делу N 11-26869. Суд отменил приказ о наложении дисциплинарного взыскания, поскольку работодателем не представлено доказательств ненадлежащего исполнения работником трудовых обязанностей, влекущих применение дисциплинарного взыскания.
Однако существует и противоположная судебная практика, согласно которой неисполнение поручения руководства является дисциплинарным проступком (Определение Липецкого областного суда от 10.09.2012 по делу № 33-2170/2012).
Отметим, что при включении в должностную инструкцию положений об исполнении других поручений руководства, работодателю следует добавить оговорку о том, что эти поручения даются в рамках трудовой функции работника, т.к. в противном случае имеет место ущемление прав работника.
lawedication.com
Контроль исполнения поручений
Большинство из способов организации бизнеса построено на принципах подчиненности. А это подразумевает возможность выдачи распоряжений и поручений одних сотрудников другим. Но поставить задачу мало – необходимо проконтролировать ее выполнение. А это целая система контроля исполнения поручений.
Из статьи вы узнаете:
Какой бы ни был ответственный работник, при регулярном отсутствии внимания к его работе со стороны руководителя, он в любом случае «дает слабину». И дело не только в лени, или загруженности, или безалаберности. Любая мотивация предполагает, что сотрудник должен чувствовать заинтересованность в его работе со стороны руководства. Иначе зачем прилагать усилия, стараться выполнить задачу и принести пользу компании, если это все равно никому не нужно. Такие рассуждения рано или поздно убивают мотивацию даже у самого ответственного трудоголика. А отсутствие мотивации приводит к снижению эффективности и результативности работы.
Поэтому контролировать работу подчиненных важно не только для отслеживания выполнения задач или составления отчетности, но и для подержания общей атмосферы в коллективе. А это напрямую влияет на результаты бизнеса в целом. Поэтому переоценить такой момент, как контроль исполнения поручений, сложно. Вопрос – как его наладить, осуществить.
Контроль исполнения поручений руководителя
Разумеется, проконтролировать можно только конкретно поставленные задачи, где предполагается наличие измеримого результата. Действующая на большинстве предприятий система управления предполагает несколько уровней руководства (чем крупнее предприятие, тем больше может быть уровней). 
Высший руководитель (единоличный исполнительный орган), как правило, выдает поручения или ставит задачи руководству среднего звена, далее, в зависимости от количества уровней, задача «приплывает» к непосредственному исполнителю. Либо исполнитель указывается в самом распорядительном акте, которым оформляется поручение. Например, таким актом может быть приказ.
Таким образом, поставленные задачи должны обладать следующими характеристиками:
- иметь описание сути работы, которую требуется выполнить;
- иметь срок ее выполнения;
- иметь конкретного исполнителя или команду исполнителей, которая четко определена с указанием фамилий.
Справедлива поговорка о том, что правильно поставленная задача – уже половина того, что необходимо сделать для ее выполнения. Поэтому не стоит игнорировать этап постановки задач, оформления поручений и формулировки для описания конкретной работы. Это важно не только для рядовых сотрудников, исполняющих политику компании (они должны четко осознавать, что конкретно хочет от них видеть руководитель и в какие сроки), но и для самого руководителя, чтобы иметь право контролировать и спрашивать о выполнении.
Поставить задачу можно разными способами, соответственно, закрепить документально тоже. Например, как мы уже упоминали, можно издать приказ. В нем указываются все характеристики задачи, сотрудник, указанный в нем исполнителем, знакомится с приказом и с этого момента считается, что у него появились обязательства по реализации поручения.
Можно оформить постановку задач протоколами совещаний, где сотрудники распишутся в том, что «фронт работ» им понятен, и они ознакомлены со сроками и сутью. Существуют также письменные распоряжения, резолюции и иные способы фиксации выдачи поручений. Коммерческие организации действуют здесь либо по обычаям делового оборота, либо как-то закрепляя порядок выдачи поручений и контроля их в локальных нормативных актах. Разумеется, с локальными актами все сотрудники компании должны быть ознакомлены.
После того, как с постановкой задач будет все понятно, можно разрабатывать и продумывать контроль исполнения документов и поручений.
Читайте по теме в электронном журнале
Организация контроля исполнения поручений
Некоторые организации не разрабатывают отдельной системы контроля. Он осуществляется хаотично, по мере возникновения необходимости проверить выполнение того или иного задания, когда результат его становится необходим. Какие-то поручения при этом остаются бесконтрольны, а руководитель сам определяет, какие задачи проконтролировать и как, а в каких вопросах довериться работнику и понадеяться на его порядочность и совесть.
Но крупные предприятия, где от промаха каждого конкретного сотрудника зависит результативность и прибыль, рано иди поздно приходят к пониманию важности именно комплексного подхода к контролю. И возникает вопрос, какая организация контроля исполнения поручений будет оптимальной.
Конечно же, мало кто выстраивает сейчас систему вручную, с использованием карточек регистрации поручений. Даже простейшая офисная техника позволяет хоть как-то оптимизировать эти процессы. Даже встроенные привычные программы позволяют упростить контроль исполнения поручений – excel, например. В таблицу вносятся все выданные поручения и поставленные задачи, указываются сроки, исполнители и делаются отметки о выполнении или невыполнении.
Читайте также:
С помощью штатных программистов на предприятии может быть разработана специальная программа, контроль исполнения поручений тогда осуществляется с ее помощью. Этот способ хорош, когда есть соответствующие ресурсы для разработки ПО и необходимо учесть специфические моменты именно данной организации.
Отдельные элементы контроля (например, отслеживание выполнения распоряжений, оформленных приказами) могут встраиваться в систему электронного документооборота организации. Где на определенной стадии движения документа будет наглядно видно, каков срок на его исполнения и факт его исполнения.
Справка
Контроль исполнения документов и поручений можно отслеживать также с помощью отчетности.
Т.е. когда факт выполнения задания доносится руководителю самими же исполнителями. Как построить такую отчетность – вопрос руководства организации. Это могут быть регулярные или периодические отчеты, составляться они могут на уровне отдела или более крупного структурного подразделения (управления, департамента, например). Здесь все зависит от количества задач и поручений, от того, сколько сотрудников постоянно задействовано в процессе выполнения поручений, какой важности сами указания.
Контроль исполнения поручений можно выстроить с помощью специализированных компьютерных программ. Созданы они с возможностью подстройки под задачи конкретного юридического лица, могут быть адаптированы по него. Плюсы использования ПО налицо – автоматизация процессов, полный охват всех оформленных задач, исключение «человеческого фактора» и т.д. Но есть и минусы. Помимо финансовых затрат на приобретение, оптимизацию и установку такого ПО, необходимо обучить сотрудников пользоваться им, включить в этот процесс максимальное количество исполнителей и руководителей. Это связано с тем, что такого рода программы все же необходимо осваивать. А значит, тратить время на обучение, на разработку памяток, на издание локальных актов о процессе работы с таким ПО, и средства на содержание службы поддержки и на обслуживание такого ПО. Нередко разрабатывается отдельная инструкция по исполнению, контролю поручений. Здесь каждая организация выбирает свое, приемлемое ей сочетание «цена-качество».
Виды контроля
Отслеживание выполнения поручений может идти по-разному. Выделяют два вида:
где отслеживается по существу выполнения поручения;
Первый вид контроля осуществляет тот, кто может в полной мере оценить, насколько верно, правильно, максимально по сути выполнена задача. Это, как правило, непосредственный руководитель исполнителя, разбирающийся в вопросах.
Второй вид контроля скорее формальный, где отслеживается лишь факт выполнения поручения в срок или с нарушением срока. Эту работу можно поручить сотрудникам, не обладающим глубокими знаниями по сути поставленной задачи.
Справка
Инструкция по исполнению, контролю поручений
Система контроля исполнения поручений, если она разработана в организации, должна быть где-то зафиксирована. Как правило, это локальный нормативный акт, где описаны процессы постановки задач в компании, фиксации этих задач и процедуры отслеживания результатов их выполнения. В нем могут прописываться различные промежуточные этапы выполнения поручения, обязанности сотрудников по отчетности и т.д. Разумеется, готовых форм таких документов нет, т.к. каждое юридическое лицо уникально, а все системы и процессы подстраиваются под его специфику.
Некоторые предприятия выделяют специальную штатную единицу для выполнения функций отслеживания поставленных руководством задач. Называется она чаще «инспектор», для нее разрабатывается должностная инструкция инспектора по исполнению, контролю поручений.
Но выполнять такой функционал вполне реально и при совмещении с иной работой (если, конечно, позволяют фактические объемы поручений и задач).
Важно напомнить еще об одном аспекте контролирования. По трудовому законодательству привлечь сотрудника к ответственности за ненадлежащее выполнение своих обязанностей возможно только если данные факты будут зафиксированы. Грамотно выстроенная система контроля исполнения поручений позволит наглядно выявить все факты надлежащего и ненадлежащего исполнения задач конкретным сотрудником. Поэтому если возникнет необходимость наказать, то доказательственная база будет фактически собрана. Это касается и обратной ситуации, когда доказательства будут существовать для поощрения сотрудника. Поэтому пренебрегать и пускать на самотек такой большой пласт работы по отслеживанию результатов выданных указаний было бы неверно.
Читайте также:
www.sekretariat.ru
| Помогите разобраться: ищу работу помощника руководителя. Часто сталкиваюсь с фразой: «Выполнение личных поручений руководителя». Что конкретно имеется ввиду? Комментарии
|
www.superjob.ru
Ответ по выполнению поручений руководителя
Заместителю руководителя
Департамента дорожно-мостового и инженерного
строительства города Москвы
Пивоварову К.А.
Уважаемый Константин Александрович!
Докладываю Вам о выполнении поручений, изложенных в факсограмме от 15.12.2010 г. № 03-1210.
В соответствие с пунктом 1.1. факсограммы выполнено следующее.
1. Подписан приказ «О проведении дополнительного внеочередного инструктажа с ответственными работниками предприятия по предотвращению возможности совершения террористических действий и возникновения пожара в период подготовки празднования Нового 2011 года и Рождества Христова». В соответствие с приказом, ответственное лицо за пожарную безопасность на предприятии, совместно с инспектором по контролю и исполнению поручений, провели дополнительный внеочередной инструктаж с рабочими по комплексному обслуживанию (сторожами). Сторожам предписано усилить бдительность на вверенных объектах с целью предотвращения возможности наступления негативных последствий, доведены дополнительные инструкции о порядке поведения при возникновении чрезвычайных ситуаций.
2. Инструктажи проведены на всех объектах предприятия: ул. Б, д.13, ул. М. С, дом 11а, ул. 2-я Х, вл. 34, ул. В, вл. 35. с обязательной регистрацией в журнале по противопожарной безопасности и подписями инструктирующего и инструктируемого
В соответствие с пунктом 1.2 факсограммы выполнено следующее:
1. Проведена проверка укомплектованности средствами пожаротушения, санитарное и противопожарное состояние всех объектов, сооружений, производственных и административных зданий на закрепленных за предприятием территорий: ул. Б, д.13, ул. М. С, дом 11а, ул. 2-я Х, вл. 34, ул. В, вл. 35. Объекты средствами пожаротушения укомплектованы, замечаний по санитарному и противопожарному состоянию не выявлено.
2. Проведено уточнение планов эвакуации на случай пожара, а так же для всех сотрудников проведена отработка действий на случай возникновения пожара.
Руководитель А.В. Петров
Читайте также
kdpconsulting.ru
5 способов сделать эффективным исполнение поручений
Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует.
Бурхард-Христоф Миних
Если вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен. И именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Как устроено управление по поручениям
Для тех, кто не в курсе, как работает система управления, по поручениям, описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством. После этого принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем. При этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии: «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным. В крупных организациях оно может достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу своему подчиненному, уменьшают срок исполнения. Ведь нужно еще проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при высокой иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера». И поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы перекинуть его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений. Тогда придется работать вместе с ними, а затем согласовывать результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом интересов различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который выдал поручение. Если руководителю не понравится результат, цикл повторится, правда, уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение, простота регулярного контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение. Ведь все поручения зафиксированы, и можно определить, на какой стадии находится исполнение каждого из них. Затем можно позвонить ответственному или исполнителю и ускорить выполнение поставленного поручения.
В тоже время из-за своей простоты управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Недостаток первый: общая формулировка задачи
На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь задать вопрос «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».
Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
Рекомендация 1. При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: «Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?».
Недостаток второй: долгая «роспись» поручения
Длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально. И основная задача исполнителя — закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Пример из практики. В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от пяти до семи дней. На обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию — еще пять-семь дней. При этом в результате всех этих действий документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали: «К исполнению», — поскольку в самом документе менять было нечего, форма его была закреплена нормативным актом. В результате более десяти дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Рекомендация 2. При назначении поручений наиболее эффективно его назначать через управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу, и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.
Недостаток третий: слишком много соисполнителей
Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».
Рекомендация 3. При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.
Недостаток четвертый: все задачи оформляются, как поручения
Руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно и начинают работать только при поступлении поручения. В данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают, только когда поручение есть. А когда его нет, они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.
Пример из практики. В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро. Ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан. Затем они переходили к своим «любимым занятиям»: кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Рекомендация 4. Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жесткого контроля сроков. Тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Недостаток пятый: отсутствие горизонтального взаимодействия
В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для вас с «соседом» руководителю. Однако в данном случае высший руководитель скорее всего будет недоволен, что вы эскалировали задачу на него. Да и тот «сосед», кого вы «принудили к сотрудничеству» не забудет вам отдать долг впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне по принципу помогай другим, и они помогут тебе. Однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Пример из практики. В одной из компаний подразделения не сотрудничали друг с другом при выполнении поручений. В результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение. А как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Рекомендация 5. Для исполнения кросс-функциональных поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям на основании полученного поручения. И в случае срыва сроков исполнения подзадач необходимо наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы со всеми артефактами проектного управления и назначением руководителя проекта, обладающего соответствующими полномочиями и регулярно контролирующего сроки и результаты этапов проекта.
В качестве заключения
Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций. Однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.
Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность. Ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей. Они должны правильно маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.
www.e-xecutive.ru
Важное и срочное — правила управления задачами
Я занимаюсь настройкой исполнительской дисциплины в российских организациях уже почти 8 лет, и за это время мной реализованы сотни проектов настройки самых разных систем контроля исполнения поручений.
Мы приходили и настраивали систему контроля поручений (раньше это было, как правило, на основе Microsoft Outlook), и формировали корпоративный регламент контроля поручений. Одни из этих проектов были удачные, другие не очень, третьи провальные, а четвертые оказывались даже очень вредными и опасными для организации.
Подводя итоги всех этих проектов, я с удивлением обнаружил, что все проекты с контролем поручений реализовывались в подавляющем большинстве случаев только в российских организациях, хотя мы делали проекты и для PwC, Nestle, Microsoft, SUN Microsystems, Nokian Tyres и других иностранных организаций. Анализируя этот опыт, я пришел к выводу, что в транснациональных иностранных организациях есть культура обязательного выполнения всех договоренностей, тогда как в российских организациях почему-то эта культура всегда нуждается в улучшении.
В этой статье мы поделимся накопленным опытом и расскажем о том, как создать корпоративную культуру обязательности и срочности выполнения всех поставленных задач. А эпиграфом к этой статье мы возьмем высказывание одного из известных российских менеджеров, которому удалось создать в своей организации такую культуру.
Самое важное в управлении — это чувство срочности. Без него вообще ничего сделать нельзя.
В чем причина низкой исполнительской дисциплины во многих российских организациях? Так как в этой игре две играющих стороны (руководитель и подчиненный), то проанализируем накопленный нами опыт для каждой из сторон.
Приведу один негативный кейс из своей практики бизнес-консультанта:
Однажды в очень большой российской организации (по понятным причинам, не будем называть ее имя) новый генеральный директор заказал проект настройки системы контроля поручений, чтобы сразу же повысить исполнительскую дисциплину.
Сделано это было жестко: на наше предложение сформировать правила выполнения задач в ходе специальной сессии вместе с топ-менеджментом новый генеральный директор ответил резко отрицательно. Он самостоятельно на основе накопленного нами опыта сформировал регламент исполнительской дисциплины с жесткими санкциями за неисполнение или просрочку порученных задач. На следующий день этот регламент был разослан всем по почте, а еще через день генеральный директор заставил всех подписаться в согласовательном листе.
Результаты были хорошими — за месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений генерального директора. Не было ни одного просроченного. Генеральный директор ликовал. Мы завершили проект, подписали акт сдачи-приемки и наблюдали за тем, что происходило дальше.
На следующий месяц было назначено и завершено точно в срок уже 250 поручений. На третий месяц их количество перевалило через 300, а через полгода их было уже больше 500. Не было просроченных поручений. Все делалось в срок. Но через год количество ежемесячно назначаемых поручений приблизилось к тысяче!
В этот момент генерального директора уволили. В течение всего года управляемость организации падала, результаты ухудшались. Все делали только то, что было поручено. И ничего больше. Для того, чтобы делалось хоть что-то, генеральному директору приходилось назначать все новые и новые поручения. В итоге совсем не оставалось времени на проекты развития организации. Акционеры решили прервать эту усиливающуюся петлю потери управляемости организации.
Мы сделали очень важный вывод из этого проекта: нельзя назначать поручение в соответствии с тем, что и так должен делать сотрудник (то есть в соответствии с делегированными ему процессами и проектами). Более того — если поручение назначается одному и тому же сотруднику во второй раз, то это поручение нужно делать частью функционала должности, то есть выходить на следующий уровень управления и делегировать полномочия.
С системной точки зрения можно представить это в виде лестницы роста организации:
Рис.1. Лестница развития управления в организации
Ведь если вдуматься, то все в организации состоит из задач. Проекты и процессы декомпозируются на задачи. Цели состоят из программ проектов, которые тоже структурируются до задач. Нельзя подниматься на следующий уровень управления, не выстроив правила игры на предыдущем! Неудивительно, что во многих российских организациях есть такой системный бич, как неработающие регламенты. Ведь неработающие регламенты начинаются с необязательности выполнения задач в срок.
Как создать такую культуру срочности и обязательности выполнения поручения?
Для этого нужно перейти от управления «по-понятиям» к управлению по правилам.
И первое правило, которое мы примем: откажемся от дальнейшего использования слова «поручения» и заменим его словом «задача» (спасибо за идею Рубену Арутюняну, президенту дома моды HENDERSON).
Представьте, что Вы можете сказать про культуру своей организации:
- Все назначенные мной задачи всегда выполняются в срок!
- Если сотрудник не может выполнить задачу, он всегда заранее переносит срок исполнения по согласованию со мной.
- Я всегда легко могу посмотреть и увидеть текущий статус выполнения любой назначенной мной задачи.
- Любые файлы и документы по ходу выполнения задачи фиксируются и хранятся в одном месте, их легко найти и использовать.
- Я могу посмотреть аналитику достижений и результатов любого сотрудника за любой период – например, результаты за месяц.
- Мой личный помощник регулярно протоколирует мои встречи с подчиненными и вносит задачи на контроль в единую систему.
- Мой личный помощник регулярно отслеживает выполнение поставленных мной задач и предоставляет мне удобные для анализа отчеты.
- Мы энергично работаем в течение рабочего дня и успеваем сделать все запланированное на день. Каждый понимает свой достигнутый результат дня.
- Когда задач и сроков очень много, наша система управления задачами сама напоминает нам о сроках, не давая допустить наличия просроченных задач.
- В ходе командного выполнения задачи или проекта мы все работаем в едином информационном поле и видим, кто и что сделал в соответствии с договоренностями.
Если бы Вы хотели так сказать про культуру выполнения задач в своей организации, но пока не можете, то читайте дальше, как это сделать!
После этого нужно организовать процесс обсуждения и формирования правил обязательного выполнения задач, исходя из специфики корпоративной культуры организации. Мы провели уже много таких сессий, и у каждой компании получался свой особенный набор правил. Никто не сможет лучше учесть особенности компании, чем сами сотрудники.
Самое интересное, что на решение такой сложности, с первого взгляда, задачи уходит во время сессии около часа времени. Вот так это обычно выглядит.
Рис.2. Топ-менеджмент компании формирует корпоративные правила назначения и выполнения задач
Для того, чтобы система была полной и работающей, необходимо 4 типа правил.
Рис.3. Схема назначения, принятия, отчетности и контроля задач — четыре типа правил
(схема предложена Глебом Архангельским в книге «Корпоративный тайм-менеджмент»)
Да-да, именно та самая книжечка из нашего самого любимого мультика про оперативное управление:
Под «книжечкой» мы будем понимать единое хранилище всех порученных задач, к которому есть доступ как у руководителя, так и у подчиненного. Тип книжечки на самом деле не так важен. Это может быть Microsoft Outlook, Share Point, 1С, Papirus, Мегаплан, UnicloudBusiness365 или обычная электронная почта и даже обычные стикеры! Главное – это корпоративная культура выполнения задач!
Приведем далее примеры самых эффективных правил, которые могут подойти и для Вашей компании.
|
Правило: |
Комментарий консультанта: |
|
1. Правила назначения задачи |
|
|
1.1. Функция руководителя заключается не только в том, чтобы назначить задачу, но и в том, чтобы получить подтверждение принятия выполнения этой задачи от сотрудника
|
Наш многолетний опыт показывает, что часто руководители забывают об этом простом принципе. Как часто на совещании руководители как из пулемета назначают поручения и сроки, подчиненные молча записывают все в ежедневники и ничего потом не выполняют!
|
|
1.2. Задача, назначаемая сотруднику, должна соответствовать принципам SMART: конкретика, измеримость, достижимость, привязка к сроку, согласованность
|
Часто руководители экономят секунды на том, чтобы четко сформулировать задачу. Потом теряют часы из-за того, что задача делается не так, как нужно было. |
|
1.3. Руководитель должен отдельно выделять время для подготовки к делегированию, делегирования и контроля задач подчиненным. Крайне нежелательно делегировать задачи «на ходу»
|
Задачи, делегированные «на ходу», как правило забываются и воспринимаются как менее приоритетные. |
|
2. Правила принятия задачи |
|
|
2.1. Сотрудник перед принятием всегда должен проанализировать задачу, и, если он понимает, что не может ее сделать (не хватает времени, квалификации, знаний, информации, бюджетов и других ресурсов) — он должен сразу аргументированно сообщить руководителю о реальных сроках выполнения задачи, и причинах, по которым задачу нельзя выполнить в срок.
|
Цитируя Александр Фридмана, уместно привести такое правило: «Подчиненный всегда имеет право задать вопрос «Как?»».
|
|
2.2. Принятая задача обязательно должна быть зафиксирована сотрудником в «Книжечке» без напоминания руководителя.
|
Это же правило можно перефразировать таким образом: «Сотрудник после встречи с руководителем обязан в течение двух часов прислать по электронной почте («Книжечка») все назначенные руководителем задачи».
|
|
2.3. Срок выполнения задачи является законом. Если сотрудник сказал, что он сделает задачу в срок — значит он сделает задачу в срок!
|
Это правило должен постоянно транслировать руководитель, и показывать личным примером – в отношении взятых на себя обязательств. |
|
3. Правила отчетности задачи и переноса срока |
|
|
3.1. Сотрудник обязан актуализировать при выполнении задачу до конца рабочего дня, и минимум раз в неделю актуализировать информацию о статусе выполнения всех своих задач. Для этого необходимо указывать кратко статус, вкладывать в тело задачи всю информацию и документы, получаемые в ходе исполнения.
|
«Книжечка» должна быть постоянным рабочим инструментом как для подчинённых, так и (еще более важно!) для руководителей. |
|
3.2. В случае выполнения задачи сотрудник должен сообщить об этом руководителю лично на планерке, или написать запрос в «Книжечке» в случае отсутствия руководителя. Задача выполнена только тогда, когда руководитель подтвердил, что она выполнена на 100%
|
Задача, которую сотрудник считает выполненной, не всегда является выполненной по мнению руководителя. Но руководитель должен подтверждать выполнение задачи в течение 24 часов для того, чтобы задача закрывалась в срок. |
|
3.3. Если сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок — он должен сразу же сообщить об этом руководителю письменно и до конца дня уточнить свои приоритеты. Срок исполнения задачи не может быть перенесен менее, чем за 3 дня до окончания срока исполнения задачи.
|
Если сотрудник переносит задачу менее, чем за 3 дня, то это значит, что он просто откладывал ее выполнение до последнего момента. Если выполнение задачи было распланировано, то сотрудник гораздо раньше увидит, что не сможет выполнить ее в срок из-за изменившихся приоритетов – и успеть изменить приоритеты. |
|
4. Правила завершения задачи |
|
|
4.1. Руководитель обязан реагировать на все случаи наличия не актуализированных, просроченных и вовремя невыполненных задач.
|
Важно помнить, что сила корпоративной культуры определяется величиной отклонения от правил игры, когда происходит реагирование. В сильной культуре реагирование происходит при малых отклонениях. Как правило, достаточно малого усилия для реагирования, непринужденного вопроса или замечения. В слабой культуре реагирование происходит при больших отклонениях, и реагирование тоже требуется существенное. Поэтому лучше до этого не доводить. |
|
4.2. Руководителю или коллеге желательно дать ответ на выполненную задачу или вопрос/уточнение по задаче в течение 24 часов. Руководителю настоятельно рекомендуется до конца дня уточнить приоритеты сотрудника по его запросу.
|
Для этого крайне важно выделять время для оперативной работы с поручениями в течение дня. |
|
4.3. У руководителя есть беспрекословное право отвлечения сотрудника, отмены задачи или изменения приоритетов в работе сотрудника в течение всего рабочего времени. |
Нужно помнить, что руководитель в экстренной ситуации может отменить все правила. «Но профессиональный руководитель этим правом не злоупотребляет» (А. Фридман)
|
Эти правила очень хорошо себя зарекомендовали во время внедрения в разных организациях, что подтверждают многочисленные отзывы клиентов.
Во время двухдневной сессии, проведенной Сергеем Бехтеревым, были сформированы договоренности топ-команды на базе проведенной предварительно подготовки кейсов. Мы договорились о единых правилах планирования времени, контроля поручений, обмена информацией и подготовки и проведения совещаний. Проведенная сессия позволила создать управляемую культуру оперативного менеджмента обязательного выполнения задач точно в срок, которая стала каждый день экономить много времени. Очень порадовало, что негатива ни у кого не возникло – всем пришлась по нраву новая корпоративная политика. Еще бы – ведь мы сами ее создавали!
Кирилл Каем,
Генеральный директор «Хайджин Кинетикс Центр»
После проведения сессии была существенно повышена эффективность следующих процессов:
- Планирование встреч и совещаний топ-менеджеров
- Контроль исполнения поручений, назначенных топ-менеджерами. Теперь нет просроченных поручений
- Управление совещаниями: онлайн-протоколирование и назначение поручений сразу после совещания.
А.И.Колешня,
Генеральный директор ЗАО «Промышленный транспорт»
Для того, чтобы обеспечить максимально быструю адаптацию нового руководителя компании и существенно облегчить выполнение оперативных задач менеджмента, был реализован проект, в ходе реализации которого была повышена эффективность планирования, совещаний и контроля поручений. Благодаря проведенному индивидуальному коучингу удалось освободить существенные резервы времени в работе руководителя компании «Утконос»: если раньше на оперативную работу уходила большая часть рабочего времени, то сейчас удается полностью выделять стратегическим вопросам среду и пятницу.
Станислав Мишуткин,
Генеральный директор «Утконос»
Как правило, большинство задач назначаются на встречах между подчиненными и руководителями. Такие встречи принято называть совещаниями. И у них тоже есть своя культура проведения. В одних организациях совещания являются эффективным средством управления, мотивации и повышения энергичности сотрудников. В других организациях, наоборот, совещания являются поглотителем времени, после которого участники выходят измученные, непонимающие, кто из них и что конкретно должен прямо сейчас сделать.—————————————————————————-
Отправьте заявку на консультацию по настройке Ваших совещаний, куда входит и блок формирования правил срочности и обязательности выполнения корпоративных задач: [email protected] Формируйте в своей организации культуру срочности и обязательности выполнения всех задач!
rulesplay.ru