Стандарт p2m на русском – Стандарт P2M: сущность, принципы, методы, роли

«Обзор стандартов по проектному менеджменту ( p 2 m и pmboK )»

Суть управления интеграцией программ в Р2М

Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M

Поскольку на русском языке четвертое издание PMBoK еще не вышло, а на ознакомление с английской версией не хватило времени, я воспользуюсь сравнительным анализом Вадима Богданова. По мнению автора «несмотря на солидную разницу в возрасте, P2M в ряде аспектов до сих пор превосходит PMBoK, и, эти отличия будут интересны — как практикующим тренерам и консультантам, так и менеджерам проектов». [8]

Проект

P 2 M : Проект относится с процессу создания ценности основанному на спецификациях, в которых рекомендуется как использовать время и ресурсы, включая внешние обстоятельства.

PMBoK : Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

В PMBoK понятие проекта осталось неизменным, в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта — это внешние обстоятельства.

Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

• проект — это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии;
• при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
• проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
• на проект влияют факторы неопределенности. [8]

Автор считает, что определение проекта данное в P2M, более развернуто и понятно.

Управление проектом

PMBoK дает очень краткое и «механистичное» определение (то же, что и в 3-й редакции): Проектный менеджмент это приложение знаний, умений, ресурсов и технической составляющей для достижения поставленной цели, удовлетворяющей требованиям проекта.

В P 2 M , определение звучит немного по другому: проектный менеджмент это профессиональное умение создавать продукт, удовлетворяющий миссии и цели проекта, путем организации проектной команды, использования специальных методов и приемо эффективного использования внутренних ресурсов и эффективной организации всего рабочего процесса.

Важно отметить, что в японском стандарте управление проектом возможно с использованием только тех методов и приемов, которые соответствуют этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта.

Примерно эти же требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта — отдельном документе PMI, упоминаемом в PMBoK вскользь (3 раза на 275 страницах) , тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления проектами. [8]

Процессная модель

PMBoK представляет процессную модель управления проектом так же, как и раньше, описывая входы, выходы, а также методы и средства для реализации процессов:

P2M дает более системную картину процессов управления проектом:

«По P2M процесс управления проектом содержит 7 элементов, и помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), раздражители (Disturbance), цикл управления организацией (Management Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных комплексных проектах менеджер должен организовать взаимодействие между разными элементами этой системы. Подобные идеи присутствуют и в PMBoK, достоинство же P2M — в системном и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.» [8]

В новом PMBoK имеется похожая схема, но более детально проработанная. Выглядит она так:

Ментальное пространство проекта

«Очень важный элемент проекта в P2M — это «Ба» (Project’s Ba), единое ментальное пространство проекта. Ментальное пространство создается участниками проекта, которые вовлекаются в проект в различных аспектах и объединяются для выполнения миссии проекта, общаясь друг с другом через коммуникационные каналы проекта.

Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли команде проекта сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших задач руководителя проекта является формирование «Ба» — особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных культур, а также для распределенных команд проектов.» [8]

Общие итоги:

Применимость стандартов на практике

Стандарты можно разнести по разным областям применимости. В зависимости от потребностей и целей следует использовать разные наборы стандартов. Градация приведена в таблице:

Но нельзя говорить, о каких то четких рамках применимости каждого стандарта. Все очень субъективно и зависит от конкретных проектов, от ресурсов, которые используются, а также от состава команды. Если подходить слишком формально к требованиям стандарта и пытаться выполнить все его требования, то можно только «утяжелить» проект. Не правильно применяя стандарты можно только привлечь больше ресурсов, чем требуется, затратить больше времени на различные формальные и рутинные моменты, которые в данном проекте можно было бы избежать. Для того чтобы использование стандарта приносило выгоду надо быть хорошо подготовленным и иметь слаженную и интегрированную в проект команду.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое число разнородных участников, то стандарты служат защитой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете, дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по PM компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников, но для того чтобы внедрение использования стандартов начало приносить свои плоды надо, чтобы персонал понимал важность и необходимость использования стандартов.

На данный момент глобализация стандартизации в области PM ведет к унификации требований к компетентности менеджеров и специалистов, а также к выработке стандартов на унифицированную терминологию и практику. Это способствует формированию единого профессионального языка и пониманию взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах [4].

Заключение

Рассмотрение стандартом PMBOK и P2M показало, что методы и пути стандартизации в Америке и Японии значительно отличаются и упор в каждом из стандартов делается на разные моменты. Но это вполне закономерно, учитывая то, насколько разная культура у этих двух стран, это влечет за собой и разные ценности, а так же и пути достижения цели.

Важно понимать, что нельзя написать стандарты на все случаи жизни. Есть области, которые могут быть зафиксированы в стандартах, есть же те, которые никак не поддаются стандартизации и это надо учитывать.

Можно заметить, что в разных стандартах применяются разные методы и подходы к описанию проектного управления. Все очень субъективно и зависит от много, начиная от культуры и традиций страны, в которой создавался стандарт и заканчивая различными подходами к самой стандартизации и структурированности деятельности в РМ. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы.

«Деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.» [4]

Список литературы:

1. Презентация «Богданов и партнеры»

2. Шесть сигм и PMBOK GuideГари ГэкДата публикации: 29.01.2008 http://www.pmprofy.ru/content/rus/140/1409-article.asp

3. Программная инженерия. Учебник. Липаев В.В.

4. «Стандарты для современных проектов» (Владимир Михеев, вице-президент СОВНЕТ, Cert. PMP IPMA, Александр Товб, главный инженер компании «ФБ Консалт» (Москва), CPM IPMA) http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/

5. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 PMBoK

6. Японский стандарт P2M

7. «Путем P2M» Сигенобу Охара Дата публикации: 03.10.2004 Источник: OSP.ru http://www.pmprofy.ru/content/rus/108/1086-article.asp

8. Сравнение стандартов. Вадим Богданов Дата публикации: 20.10.2008 Источник: Портал «Профессионал управления проектами»

mirznanii.com

P2M: ценностно-ориентированный подход к управлению инновационными программами и проектами

Управляя изменениями в компании, создавая сложный продукт, даже просто планируя длительную поездку, мы вольно или невольно управляем проектами. По сути, любая многосоставная задача может считаться проектом. Но всегда ли результаты проекта соответствуют тому видению, которое было у нас на этапе планирования? Всегда ли участники проекта действуют согласованно, разделяют общее понимание целей?

Причины того, что запланированные результаты не достигаются, могут быть различны, но все они так или иначе связаны с отсутствием работающей системы воплощения идей в реальность.

На наш взгляд, системой управления проектами, наилучшим образом отвечающей на вызовы глобальной экономики и глобальной конкуренции, является P2M (сокращение от Program and Project Management). Система P2M — один из основных мировых стандартов в управлении проектами, родина которого — страна восходящего солнца. P2M базируется на простых принципах, основной из которых — рассмотрение проекта с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику: нет ценности, нет и проекта!

Этот подход выделяет систему P2M среди прочих с точки зрения понимания сути проекта. Такого акцента на ценностном подходе нет ни у американского PMI PMBoK, ни у английского PRINCE2, ни у других систем.

Система знаний P2M является корпоративным стандартом в управлении проектами в таких компаниях, как Toyota, Canon, Mitsubishi Corporation, Takeda Pharmaceutical, Toshiba. Тот факт, что именно P2M избран компаниями, ориентированными на инновации, не случаен. Собственно, выработан стандарт был в первую очередь для управления инновационными процессами, и нестандартный подход к решению проблем лежит в основе всех ключевых процессов:

• Ориентация на миссию, нежели на процедуры и локальные цели, стимулирует применение творческого потенциала в решении задач.
• Команда проекта существует в едином ментальном пространстве, стимулирующем инновационное мышление и поиск нестандартных решений.

Философия стандарта P2M кроется в самом определении проекта:

Проект — это мероприятие, ориентированное на создание ценности, базирующееся на определенной миссии, совершаемое в условленный период времени и в ограничениях в виде ресурсов и внешних обстоятельств.

Итак, корпоративный стандарт управления программами и проектами по системе P2M позволяет:

1. Создать сбалансированную по компетенциям команду проекта, которая, понимая ту ценность, которую она создает, будет каждый день работать на ее максимизацию.
2. Реализовать инновационный потенциал команды проекта, изыскать новые ресурсы для достижения цели.
3. Экономно расходовать ресурсы для реализации поставленной заказчиком задачи.
4. Управлять реализацией проекта без форс-мажоров.

Опыт и методология компании «Правила Игры» при помощи технологий визуализации MindJet и Business Modeling поможет вам:

1. Связать в последовательную цепочку проекты, которыми программный менеджер сможет управлять с помощью единой структурированной панели.
2. Совместно описать, а затем декомпозировать все проекты до конкретных мероприятий в соответствии с методологией P2M, а так же просчитать как данные проекты встроятся в имеющуюся систему управления.
3. Создать единое ментальное пространство для управления проектами, — необходимое условие достижения синергии в команде, — а затем запустить механизм реализации проектов в соответствие с циклом регулярного менеджмента «Без форс-мажоров».

rulesplay.ru

Статья P2M как инновационная платформа изменений в организации

В настоящее время всё большую популярность среди проектных менеджеров набирает японский стандарт по управлению проектами P2M. Этот стандарт был разработан в 2001 году и сейчас поддерживается японской ассоциацией PMAJ. P2M в настоящее время – это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов.

В Европе большой интерес к данной методологии проявила Украина, где P2M утвержден на государственном уровне и пользуется поддержкой со стороны действующего правительства. Деятельность Министерства финансов Украины основана на системе знаний P2M, внедрение которой включено в стратегию развития Минфина вплоть до 2014г.

В ноябре 2011 года P2M появился и в России: мы успешно запустили систему обучения и сертификации проектных менеджеров.

В этой статье мы ознакомимся с основными принципами методологии P2M, рассмотрим более подробно систему принятия решений, а также коснёмся базовых компетенций проектного менеджера.

1. Принципы P2M

В системе знаний P2M можно выделить 11 ключевых концепций. Рассмотрим каждую из них вкратце для того, чтобы лучше понять эту методологию. Итак, вот эти принципы.

1.1. Решение комплексных проблем при помощи программ

Как мы знаем, организация – это единое целое. У каждой организации  есть своя миссия, свои собственные ценности, есть стратегия. Каждый бизнес имеет свою уникальность, срок действия, а также ограничение в ресурсах. Соответственно, любой бизнес можно рассматривать как проект. 

Но из-за уникальности и/или многопрофильности компании можно говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, портфель). И не всегда результатами этих проектов бизнес бывает удовлетворён: ведь в большинстве случаев хочется иметь дополнительные преференции от достигнутых целей проекта и/или добавочную ценность. Соответственно, мы всегда задумываемся, как сделать так, чтобы все проекты работали на достижение миссии, то есть главной стратегической цели бизнеса. Решением будет реализация стратегии через управление программой. 

P2M рассматривает управление программой как основу управления реализацией стратегии организаций, использующую их организационные ресурсы и компетенции для привлечения ключевых инвестиций капитала, а также реализации новых инициатив развития и увеличения добавленной ценности организации или её подразделения с целью гибкого реагирования на изменения в окружении.

1.2. Механизм создания ценности и инноваций

Основой механизма создания ценности является её профилирование, подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие организации или продукта на основе драйверов инноваций. 

1.3. Инновации в производстве и развитие за счёт расширения границ

Р2М делает основной акцент на выработку инновации, как подхода к управлению программами и проектами.

1.4. Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии

Система знаний P2M рассматривает компетенции менеджеров, как главный ключевой успех. Основными компетенциями проектного менеджера являются:

1. Целостное мышление.
2. Стратегическое мышление.
3. Интегральное мышление.
4. Лидерство.
5. Способность планирования (компетенция планирования).
6. Способность выполнения (компетенция выполнения).
7. Координация.
8. Навыки взаимоотношений.
9. Нацеленность на достижение результата.
10. Самореализация

В международном взаимодействии команд УчКом, UPMA и PMAJ была разработана комплексная программа развития управленческих компетенций руководителей программ и проектов с учетом требований системы знаний P2M/

1.5. Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний про жизненный цикл проектов и программ

Холистическое видение – это способность руководителя программы  видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полёта. Это требует от менеджера способности к системному мышлению. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует её основную ценность. В свою очередь P2M использует индикаторы холистической ценности в рамках программы такие как: эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость. 

1.6. Три стандартные модели для формирования проекта: Схематичная, Системная, Сервисная

Схематическая модель – это преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путём расширения традиционных функций для формирования новой ценности программы.

Системная модель – это традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2M посредством выбора лучшего ускорителя проекта.

Сервисная модель – это исследование новых возможностей бизнеса в рамках продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий  проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы.

1.7. Программное профилирование миссии

Результатом профилирования миссии является набор стратегических инициатив для формирования инновационной программы организации.

1.8. Архитектура программ

Архитектура программы представляет собой общий вид её основной структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся её компонентами. 

Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта, и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования. 

Поскольку реализация программы охватывает множество предметных сфер, её необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями.

1.9. Беспрерывная оценка ценности

Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ и управление на основе ценности – это разные понятия. А именно, управление ценностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А вот уже управление на основе ценности – это стиль менеджмента организации на основе индикаторов ценности для её устойчивого развития.

Основные принципы построения ценности определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределённости и затрат.

1.10. Сообщество практиков по управлению проектами и программами

Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создаётся ценность знания самой методологии управления проектами.

1.11. Расширение границ управления проектами

Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем, поэтому в ней переплетаются различные области знаний. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы — политические, экономические, социальные, технологические и этические и, как результат, у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура.

Результат проекта должен не только соответствовать цели организации, но должен быть ещё и согласован с миссией развития организации. 

2. Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2M

В настоящее время особенно важно принимать во внимание скорость изменений в бизнес-среде. Основное внимание при разработке процедур принятия решений следует уделять качеству принимаемого решения. На него  же влияют следующие элементы: сам процесс, информация и критерии ценности.

Вначале происходит подготовка собрания по принятию решения. Во время подготовки проясняется предмет принятия решения, изучаются обстоятельства формирования цели, производится анализ различных альтернативных возможностей, подготовка полезной информации и формируется чёткое распределение зон ответственности стейкхолдеров.

Затем на совещании по принятию решения, при участии всех заинтересованных сторон необходимо проанализировать ясные и структурированные данные в рамках сфокусированной дискуссии с чёткой повесткой и соблюдением регламента. В данном случае можно использовать метод системного анализа. Вот его характерные особенности:

• анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
• в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество;
• уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
• системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них вспомогательным элементом. Он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер;

Во время дискуссии также обязательно учитывать точку зрения Владельца проекта и мнения специалистов-предметников.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учёта всех технологических обстоятельств.

Результатом совещания должны стать чёткие выводы и общее согласие по внедрению решения.

Последующие действия после принятия решения – это быстрое воплощение решения в практику, уверенное его продвижение, а затем – проверка результата. Следует отметить, что основное место в процедуре принятия решений занимает верификация принятого решения.

Для принятия правильного решения также нужна правильная информация. Организации сами определяют информацию, необходимую для принятия решения, и устанавливают источники этой информации – документы и ответственных за их ведение. Источниками информации, необходимыми для принятия решения, могут быть проектные риски, документация, поток денег, ресурсные кривые, диаграмма рисков и поток ресурсов.

В P2M при принятии решений большое внимание отводится также оценочным критериям. Оценочные критерии — это база, на которой строится принятие решения. Для того чтобы принимать решение с позиции корпоративной стратегии, а не из интересов конкретных подразделений, организации должны согласовать общие оценочные критерии принятия решения.

3. Моделирование как поддержка принятия решения 

Основой методологии системного подхода, на который опирается система знаний P2M, является моделирование. Модели используются для распознавания и описания реальной системы мира в упрощенном символическом виде с функциями и связями. 

Человеку, проводящему системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы организации или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия. 

Поэтому в проекте, реализующем изменения, крайне желательно, чтобы те, кто вовлечен в систему, одинаково формулировали бы проблему. Для этого необходимо создать определённое ментальное пространство, которое японцы называют «ba». P2M рассматривает создание «ba», как специфическую практику, поддерживающую и стимулирующую творческий процесс. 

После проведения системного анализа модель создается на основе собственного ощущения и понимания. Для того чтобы формировать модель, необходимо абстрагировать то важное, что отображает существо объекта моделирования и описывает его. 

Конечно, модели бывают совершенно разными. Они подразделяются на различные категории и классы. Есть, допустим, аналитические модели (логика плюс математическая формулировка) и иконные модели (модели слепка). Иногда для объяснения исследуемого феномена поддерживаются сложные  крупномасштабные модели, которые создаются для принятия решений по наилучшему плану, основываясь на исследованиях объекта.

Существует множество техник и методик моделирования, но в настоящее время ни одна из них не признана в качестве глобального стандарта. Однако, следует отметить, что уже есть несколько устойчивых кандидатов для этого. 

Одним из них, например, является универсальный язык моделирования (UML), предложенный Консорциумом по объектам технической стандартизации (OMG). 

Поскольку мы имеем успешный практический опыт перевода проектных команд на использование UML, а специалисты нашей компании долго и скрупулёзно изучали методики внедрения UML на разных этапах выполнения проекта, мы можем с уверенностью рекомендовать унифицированный язык моделирования UML для использования в рамках системного подхода P2M в качестве инструмента поддержки принятия решений.

4. Компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений

При организации сертификации P2M мы заметили, что большое внимание международные асессоры уделяют такому критерию  компетенции проектного менеджера, как способности к целостному мышлению для формулирования миссии и определению замысла для перехода из модели «как есть» в модель «как будет». Другими словами, проектный менеджер P2M должен быть готов к непрерывным изменениям в ходе проекта.

Для этого он использует сценарий проникновения, который  показывает последовательность трансформации, и основная его функция – это определение пути перехода из нынешнего состояния в оговоренное будущее. 

Предполагаемая глубина проработки сценария определяется многими факторами, и в том числе — постановкой задач, а также принятыми и принимающимися решениями.

Следует отметить, что в японской культуре с древних времён и до наших дней всегда прослеживался вектор в сторону изменений. Это можно увидеть во многих областях, в том числе и в традиционной японской архитектуре: в то время как в Европе строили массивные здания из камня и дерева, в Японии часто в качестве основного строительного материала предпочитали бумагу. 

Вот почему в P2M управлению изменениями придаётся огромное значение, — гораздо большее, чем в европейских методологиях.

P2M строится на системном подходе. Это значит, что решение проблемы происходит системно, через рассмотрение и общую оптимизацию всех элементов, относящихся к проекту. Иными словами, системный подход — это некоторый путь мышления для идентификации и формулировки задачи с целью,  чтобы найти общее наилучшее решение.

То есть, с точки зрения P2M, управление проектами — это использование способностей проектного менеджера для выработки решений на основе системного подхода.

В начале реализации проекта определяются ограничения. Это один из семи элементов процесса управления при применении системного подхода (наравне с вводом информации, рабочим процессом, выходом, циклом управления, знаниями и инструментами). Любое изменение в ограничениях одобряется на стратегическом уровне и не входит в полномочия проектного менеджера. 

Важным качеством проектного менеджера является также умение распознать, находится ли реализация того или иного изменения в пределах его компетенции: ведь легко может получиться так, что нарушения могут находиться вне его контроля. И если происходят нарушения, несущие угрозу создания ценности проекта, необходимо изменять модель и сами процессы управления.

Как заключение, можно сделать вывод, что для принятия решений при управлении изменениями в проекте, проектный менеджер реализует три основные свои компетенции. 

• Во-первых, он должен знать общие принципы менеджмента.
• Во-вторых, проектный менеджер должен знать специализированный цикл управления проектом, который включает в себя разработку, планирование, реализацию, координацию (контроль и осуществление корректирующих действий) и завершение. Эти пять процессов используются для принятия решений на протяжении всего проекта.
• И, в-третьих, грамотно использовать ресурсы проекта. В управлении проектами главный акцент должен быть сделан на жизненно важных финансовых, информационных и интеллектуальных ресурсах. Знания, связанные с этими ресурсами, являются существенным вкладом в копилку компетентности профессионалов.

Список литературы:

• Азаров Н.Я., Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д. Инновационные механизмы управления программами развития. – «Саммит книга», 2011.-528 с.
• Бушуев С.Д., Бушуева Н.С «Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетенции проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.0)»: /.- М.: Иридиум, 2006. -208 с.
• Бушуев С.Д., Бушуева Н.С., Бабаев И.А., ЯковенкоВ.Б., Гриша Е.В., Дзюба С.В., Войтенко А.С. «Креативные технологии управления проектами и программами» — К.: «Саммит-Книга», 2010. — 768с.: ил.
• Бушуева Н.С. «Модели и методы проактивного управления программами организационного развития» — К.: Наук. свiт, 2007. — 199 с. — Библиогр.: с.186-199.
• Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. – Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
• P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами организаций/Под ред. Ярошенко Ф.А. — К.: Новый друк, 2010.- 160 с.
• Кузнецов Михаил «Действие без суеты» или принципы айкидо в проектном менеджменте URL: http:/учком.рф/ deystvie-bez- suetyi-ili-printsipyi -aykido-v-proektnom- menedzhmente
• Материалы портала http://учком.рф/

www.b-seminar.ru

P2M — это… Что такое P2M?

Значимость предмета статьи поставлена под сомнение. Пожалуйста, покажите в статье значимость её предмета, добавив в неё доказательства значимости по частным критериям значимости или, в случае если частные критерии значимости для предмета статьи отсутствуют, по общему критерию значимости. Подробности могут быть на странице обсуждения. Дата постановки шаблона: 19 августа 2012

Обложка украинской версии Руководства P2M

P2M — «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation» — стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 года, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.

P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий».

Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ).

P2M сконцентрировал уроки японских компаний с 1980 года, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний за последнее десятилетие с 1990 года, как новое направление развития.

Главное преимущество Р2М по отношению к другим школам по управлению проектами состоит в том, что в Р2М существует акцент на выработку инновации как подхода к управлению программами и управление ожиданиями заинтересованных лиц. В то же время проект в Р2М — в первую очередь обязательство менеджера проекта создать ценность как продукт в соответствии с миссией программы и организации в целом.

P2M на Украине

В настоящее время методология P2M на Украине пользуется всесторонней поддержкой со стороны правительства. Министерство финансов Украины при помощи наиболее известных японских профессоров продвигает знания и технологии P2M в регионах и крупных организациях.^[1]

По заказу Министра финансов Ф. А. Ярошенко японской ассоциацией PMAJ совместно с UPMA (Украинская ассоциация управления проектами) был разработан двухдневный мастер-класс по P2M для руководителей министерств и администраций. Разработчики мастер-класса — профессор Хироси Танака (создатель методологии P2M) и профессор Бушуев С. Д. (Главный советник Министра финансов Украины).^[1]

В ноябре 2010 года вышла украинская версия P2M, которая была подготовлена к изданию в соответствии с планами кооперации Министерства финансов Украины с Японской и Украинской ассоциациями управления проектами. Такая кооперация возникла летом 2005 г. во время визита на Украину японской делегации под руководством профессора Сигэнобу Охары для проведения первого на Украине мастер-класса по новой системе знаний P2M. После этого украинская делегация сотрудничала с японскими специалистами в школе менеджмента в г. Лилль (Франция). В 2008 году, благодаря участию профессора Бушуева С. Д. во Всемирном конгрессе в Токио и посещению Украины профессором Хироси Танакой, — президентом Японской ассоциации управления проектами, с проведенными в 2008—2010 годах более чем десятью мастер-классами в Киеве, Харькове, Николаеве, Днепропетровске, Львове и Одессе, была выражена заинтересованность в профессиональной среде относительно использования системы знаний P2M в украинской практике. Особенный интерес к внедрению знаний по управления инновационными проектами и программами был выражен в Министерстве финансов Украины при разработке и внедрении программы реформ финансового сектора Украины, которая была утверждена Президентом Украины в 2010 году.^[2]

24 ноября 2010 года в Министерстве финансов Украины состоялась встреча Министра финансов Ф. А. Ярошенко с президентом Японской Ассоциации управления проектами Хироси Танакой и директором Украинско-японского Центра Осаму Мидзутани.^[3]

17 декабря 2010 года Министром финансов Украины были утверждены «Стратегические направления работы Министерства финансов Украины на 2011—2013 годы». В документе, в соответствии с методологией P2M, были выделены Миссия, Стратегические и Внутренние ценности, а также Стратегические задачи Министерства финансов. В рамках каждого из стратегических направлений/целей на руководство и структурные подразделения Министерства были возложены задачи по организации работы на основе применения стандарта по управлению инновационными проектами и программами организаций Р2М.^[4]

В План работ Министерства финансов Украины на 2011 год, утверждённый приказом Министра финансов № 1647 от 24.12.2010, в раздел «Организация работы центрального аппарата Министерства и выполнения поручений руководства Министерства» было внесено «Обеспечение реализации мероприятий по внедрению и обеспечению функционирования системы управления качеством в центральном аппарате Министерства финансов Украины и участие в разработке и внедрении стандарта Министерства на основе системы знаний P2M» Данное мероприятие было запланировано во исполнение Постановления кабинета министров Украины от 11.05.2006 № 614, а также Приказа Министерства финансов Украины от 15.10.2010 № 1229^[5]

4 октября 2011 года приказом Министра финансов № 1244 был утверждён «План деятельности Министерства финансов Украины на 2012 бюджетный год и два бюджетных периода, которые наступают за плановым (2013—2014 года)» В данном Плане в соответствии с методологией P2M были определены внутренние ценности Министерства финансов Украины и обозначены три Цели, исходящие из миссии Министерства, на 2012—2014 годы:

1. Взвешенная бюджетная политика для обеспечения экономического роста
2. Модернизация государственных финансов
3. Инновационное развитие Министерства финансов Украины

Для достижения Цели № 3 предусмотрено, что деятельность Министерства финансов Украины и учреждений, которые принадлежат к сфере его управления, будет осуществляться в соответствии со стандартом «Управления инновационными проектами и программами. Методология. МФУ 75.1 — 00013480 — 29.12.2010», утвержденного приказом Министерства финансов Украины от 16 мая 2010 года № 598. Данный стандарт был разработан на основе методологии P2M. Также в рамках данной цели предполагается обеспечение знаниями P2M специалистов Министерства финансов всех уровней на базе дистанционного Виртуального университета Министерства финансов Украины.^[6]

По словам Министра финансов Украины Ф. А. Ярошенко, «При создании Виртуального университета Министерства финансов была изучена и использована лучшая практика многих стран и ведущих университетов мира. Эта практика подтверждает, что альтернативы применению инновационного подхода и системы знаний Р2М нет».^[2]

Действующий Премьер-министр Украины Н. Я. Азаров и Министр финансов Украины Ф. А. Ярошенко являются соавторами ряда научных трудов по методологии P2M.

P2M в России

Профессор С. Д. Бушуев вручает сертификаты первым слушателям мастер-класса P2M в России

24-25 ноября 2011 года впервые на территории России профессор С. Д. Бушуев провёл двухдневный мастер-класс «Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М», разработанный им совместно с профессором Хироши Танака. В рамках проведенного мастер-класса была проведена сертификация экспертов по стандарту Р2М. Сейчас мастер-классы проводятся на регулярной основе.

К методологии P2M был также проявлен интерес со стороны администрации города Дубны. Начальник управления инновационной деятельности Администрации г. Дубны С. Н. Добромыслов считает, что «внедрение проектного управления на основе стандарта Р2М позволит увеличить эффективность инновационной инфраструктуры наукограда Дубна, её научно-промышленного комплекса, компаний-резидентов технико-внедренческой особой экономической зоны Дубна».^[7]

В настоящее время^{[когда?]} к изданию готовится первая в России книга, посвящённая P2M, — «Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний P2M», авторами которой являются Ф. А. Ярошенко, С. Д. Бушуев и Хироши Танака.^[8] Предисловие к российскому изданию написал Герман Греф.

Система сертификации проектных менеджеров

Японская ассоциация управления проектами (PMAJ) создала четырёхуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2М.

Сертификат P2M, выданный в России

На начальном уровне сертификат Координатора Проекта (КП) предоставляется тем, кто освоил ограниченный объем знаний по Р2М, сдал экзамен на среднем уровне.

Сертификат Специалиста в управлении проектами (СУП) выдаётся тем, кто освоил свод знаний Р2М в полном объёме и сдал экзамен.

На продвинутом уровне, который определяет знания выше средних, выдается сертификат Сертифицированного менеджера проекта (СМП), который требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта.

На самом высоком уровне сертификат Архитектора управления программой (АУП) выдаётся как свидетельство признания высших способностей и практического опыта менеджера.

Сертификат Сертифицированного менеджера проекта придает важность компетенциям, продемонстрированным в ходе достижения миссии, в то время как сертификат Архитектора является сертификатом для тех, кто был вовлечён в управление программой и выполнял сложные или сверхсложные проекты, либо участвовал в создании и развитии проектов, нацеленных на достижение миссии программы.

Таксономия оценки компетенций в P2M составлена в виде модели классификации компетенции в Р2М и состоит из 10 критериев:

1. Целостное мышление.
2. Стратегическое мышление.
3. Интегральное мышление.
4. Лидерство.
5. Способность планирования (компетенция планирования).
6. Способность выполнения (компетенция выполнения).
7. Координация.
8. Навыки взаимоотношений.
9. Нацеленность на достижение результата.
10. Самореализация.^[9]

Литература

Азаров Н. Я., Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д. Инновационные механизмы управления программами развития. — «Саммит книга», 2011.-528 с.

Бушуев С. Д., Бушуева Н.С «Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетенции проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.0)»: /.- М.: Иридиум, 2006. −208 с.

Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д., Танака Х. — Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.

P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами организаций/Под ред. Ярошенко Ф. А. — К.: Новый друк, 2010.- 160 с.

Cм. также

Ссылки

Примечания

dic.academic.ru

«Обзор стандартов по проектному менеджменту ( p 2 m и pmboK )»

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА

ЭКОНОМИКИ.

Факультет – Бизнес- информатика.

Реферат

на тему:

«Обзор стандартов по проектному менеджменту ( P 2 M и PMBoK )»

Выполнила: Лузгина Ксения

группа 171 мУРПО

Проверила: Авдошин Сергей Михайлович

Москва

2008

Введение. 3

Что такое проект и почему мы должны управлять проектами?. 3

Какие стандарты существуют?. 8

PMBOK и P2M… 11

PMBOK .. 11

Процессы PMBoK.. 13

Р2М … 14

Когда необходимо применят P2M… 15

Сущность Р2М… 15

Человеческие таланты и платформа. 16

Концепция платформы Р2М… 16

Сравнение PMBoK (4-е издание) и P2M… 17

Проект. 17

Управление проектом.. 18

Процессная модель. 19

Ментальное пространство проекта. 22

Общие итоги: 22

Применимость стандартов на практике. 22

Заключение. 24

Список литературы: 25

Введение

Что такое проект и почему мы должны управлять проектами?

Известное изречение Вернера Карла фон Гейзенберга, лауреата Нобелевской премии по физике, гласит: «Мы имеем дело не с законами природы, а с нашим представлением о них». Так и понятие Project Management в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Весьма разнообразны переводы самого термина Project Management на русский язык: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта (проектов), проджект-менеджмент. Неоднозначен и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами». [4]

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. В процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках «менеджерской», или организационно-деятельностной, модели (ICB IPMA) — определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

В разных документах термин проект определяется по разному.

В таблице ниже приведены примеры определений:

После того как Россия стала активно проявлять активность на международном рынке, мы стали перенимать опыт и практику ведения бизнеса за рубежом. Появилось новое и модное словосочетание project management. Но мало просто взять и перенять термины, надо понять как управляют проектами, применить свои знания, использовать уже накопленные, все проанализировать и выработать свою политику и стратегию управления проектами. Многие крупные фирмы разрабатывают собственные стандарты. Но в рамках данного реферата, мы постараемся ознакомится с двумя наиболее известными стандартами в области управления проектами.

Успешность ведения проектов дает фирме шанс зарекомендовать себя как сильного игрока и привлечь новых заказчиков.

Как сказано в презентации «Богданов и партнеры », анализ международного опыта показал, что правильное управление проектами сокращает их продолжительность примерно на 20-30% и расходы на 10-15%.

Звучит очень позитивно, но мало ахотеть управлять проектами, еще надо знать как это делать и главное уметь воплощать идеи в жизнь. [1]

По результатам опроса 250 менеджеров ведущих запахных компаний, были получены следующие результаты не вопрос о том, насколько успешно прошло внедрение управления проектами в их компаниях:

Только12.7% опрошенных сказали, что введение управления проектами в их компаниях было «очень успешным». Большинство опрошенных считали, что введение управления проектами было «успешным» (41.8%) или «успешным до некоторой степени» (32.7%).

Добиться успехов и освоиться в новом деле помогают стандарты. В них собранный многие практики и выработаны лучшие рекомендации ведения проектов. Зачастую надо использовать не один какой то стандарт, а профиль стандартов.

« Профиль стандартов — это совокупность нескольких (или подмножество одного) базовых стандартов (и других нормативных документов) с четко определенными и гармонизированными подмножествами обязательных и факультативных возможностей, предназначенная для реализации заданной функции или группы функций.» [3]

«Для корректного применения описания профилей стандартов должны содержать :

— определение целей, которых хотелось бы достичь применяя данный профиль;

— перечисление функций продукта или процесса стандартизации, определяемого данным профилем;

— формализованные сценарии применения базовых стандартов и спецификаций, включенных в данный профиль;

— перечень требований к системе или к её компонентам, которые определяют соответствие профиля требованиям к тестированию соответствия;

— перечислении набора стандартов и других документов, которые составляют профиль, с точным указанием используемых положений, редакций и ограничений, способных оказать влияние на достижение корректного взаимодействия объектов стандартизации при использовании данного профиля;

— информационные ссылки на спецификации тестов проверки соответствия профилю.» [3]

По мнению В.В. Липаева базовые стандарты, которые образуют профиль стандартов используемых в фирме, выглядят следующим образом:

Основу профилей управления проектами составляют две группы: стандарты менеджмента качества процессов жизненного цикла систем – CMMI :2003 и менеджмента (административного управления) системой качества (требования) – ISO 9001:2000 . Так как эти стандарты имеют много общего и трудно выделить их преимущества, то при реальной разработке крупных проектов целесообразно уделять приоритет одной из групп в зависимости от особенностей конкретного проекта и предшествовавшего опыта специалистов предприятия.

Некоторым преимуществом применения стандарта ISO 9001 для управления проектами ПС, является его развитие и детализация требований в специальном руководстве ISO 90003:2004 для программных средств. В этом руководстве цитируются каждое требование ISO 9001 , оно комментируется и снабжается особенностями реализации процессов управления для конкретных проектов программных средств. Кроме того, при описании ряда процессов управления проектом для их уточнения и конкретизации делаются ссылки на основные стандарты, регламентирующие жизненный цикл ПС: ISO 12207, ISO 15504, ISO 9126 , а в приложении проводится сопоставление требований этого стандарта с процессам управления и с рекомендациями стандарта ISO 12207 .

mirznanii.com

Рецензия на книгу «P2M Управление инновационными проектами и программами»

О существовании японского подхода к управлению проектами и программами P2M я знаю давно. Но получить подробную информацию о нем и понять, насколько он применим на практике, я не мог, т. к. информации из пары статей об этом подходе было недостаточно. И вот в прошлом году я узнал, что вышла в печать книга «P2M Управление инновационными проектами и программами».

Данная книга является описанием новой версии P2M, причем версии, изданной на английском языке (так написано в одном из разделов книги — «Что такое P2M?»). P2M – это сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation.

Что отличает этот подход от подходов PMI, описанных в PMBOK (стандарт PMI для управления проектами) и в Стандарте по управлению программами проектов?

Во-первых, P2M ориентирован не на создание продукта проекта, а на улучшение организации в результате создания и использования продуктов, реализации проектов. То есть японский подход нацелен на формирование корпоративной культуры, способствующей реализации инноваций. Во-вторых, он в одном подходе объединяет идеи Управления проектами (у PMI есть стандарт для управления проектами – PMBOK) и Управления программами проектов (подход описан PMI в стандарте Управления программами проектов).

Немного подробнее об отличиях в подходах к управлению проектом в PMBOK и P2M:

1. P2M содержит перечень областей знаний управления проектами, которые очень похожи на области знаний PMBOK. Но этот перечень отличается от областей знаний PMBOK как количеством, так и сутью. Например, в P2M входит 11 областей знаний, а в PMBOK пятой версии их описано 10. В P2M есть область знаний «Управление целями проекта», в которую входят: содержание, время, стоимость, качество, поставка (это отдельные области знаний в PMBOK) и жизненный цикл, освоенный объем, отчетность и измерения (что в PMBOK рассматривается не как области знаний, а скорее на уровне отдельных инструментов).
2. В P2M особое внимание уделено системному подходу к выполнению проектов и программ – этой теме посвящена целая глава, в рамках которой рассматриваются системный анализ, системный инжиниринг и системный менеджмент.
3. В P2M нет описания процессов управления проектом, методов и инструментов управления проектом, как в PMBOK. Хотя некоторые методы и инструменты описаны в главе «Целевое управление проектом», в частности, упоминаются ИСР (WBS), метод освоенного объема, но по сравнению с PMBOK описанных инструментов немного. Справедливости ради замечу, что степень описания методов и инструментов управления проектами в PMBOK такова, что все равно приходится читать специальную литературу, чтобы детально разобраться с большинством из них.

Что я узнал из этой книги о подходе японцев к управлению проектами?

Сказать, что я получил какие-то новые знания именно по управлению проектами, не могу. Я увидел некоторые отличия в подходе к управлению проектом в Японии и в США (на базе PMBOK), понял, что есть много моментов, которые встречаются в обоих подходах. Но все же главное, что я понял – японцы делают упор на изменение корпоративной культуры и адаптацию организационной структуры компании под инновационную деятельность.

Также стало понятно, что в P2M акцент делается на управление программами проектов.

Мне понравились определения многих терминов, которые даны в книге «P2M Управление инновационными проектами и программами», например, определение программы проектов как «объединения группы проектов, направленных на достижение миссии программы».

Получить понимание того, что именно при управлении проектом или программой я могу на практике использовать из P2M, мне пока не удалось. Зато я понял, на какие еще дополнительные моменты нужно обращать внимание при внедрении Системы управления проектами и программами в компании. Буду обращаться к книге по мере возникновения вопросов, возможно, с первого раза оценить всю мощь японского подхода мне не удалось.

Резюмируя сказанное: книга скорее будет интересна тем, кто занимается внедрением Корпоративных систем управления проектами. Руководителям проекта книга рекомендуется для расширения кругозора.

project-management.zis.by

Управление проектами на основе PMBOK, ISO 21500, PRINCE2, P2M, Agile

Курс основан на содержании наиболее распространённых и востребованных международных, национальных, российских стандартов, руководств, методологий в области управления проектами, таких как PMI PMBOK Guide, ISO 21500, ГОСТ Р 54869-2011, PRINCE2, P2M, Agile, SCRUM, Kanban. В процессе обучения рассматриваются как теоретические материалы, так и практические вопросы использования инструментов проектного управления и принятия решений в проектах. Проводится детальный анализ применимости различных подходов к управлению всеми предметными и управленческими процессами проекта. В рамках курса запланировано проведение деловых игр. Соотношение теории и практике в курсе 30%/70%.

Цель курса: формирование знаний о сущности основных понятий, принципах и инструментах проектного управления наиболее распространённых и востребованных международных, национальных, российских стандартов, руководств, методологий в области управления проектами; детальное изучение процессов управления проектами.

Целевая аудитория: участники проектной деятельности различного уровня (руководители проектов, участники проектных команд, исполнители), проектные и непроектные менеджеры с опытом или без опыта участия в проектах, руководители и сотрудники функциональных подразделений. Предварительные знания по управлению проектами не требуются.

Программа курса:

1. Введение

• Обзор содержания курса
• История проектного менеджмента
• Важность и ценность проектного управления
• Роль стандартов по управлению проектами

 

2. Обзор стандартов по управлению проектами

• PMI PMBOK Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами
• ISO 21500. Международный Стандарт по Управлению Проектами
• ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
• PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2)
• P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий
• Гибкое управление проектами и полезные практики: Agile, SCRUM, Kanban

 

3. Система управления проектами

• Основные понятия

• Субъекты и объекты проектного управления
• Организационная структура управления проектами
• Проектный офис, проектный комитет: функции и задачи
• Жизненный цикл проекта
• Группы процессов управления проектом

Практика. Выбор жизненного цикла проекта

 

4. Процессы управления проектами: классический и гибкий подходы

• Управление интеграцией проекта
  • Практика. Разработка устава(паспорта) проекта
  • Реализация интеграционных процессов при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению интеграцией в проектах
• Управление содержанием проекта
  • Практика. Разработка описания содержания проекта
  • Практика. Разработка иерархической структуры работ
  • Реализация процессов управления содержанием при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению содержанием в проектах
• Управление сроками проекта
  • Практика. Разработка расписания проекта
  • Реализация процессов управления сроками при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению сроками в проектах
• Управление стоимостью проекта
  • Практика. Разработка бюджета проекта
  • Реализация процессов управления стоимостью при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению стоимостью в проектах
• Управление качеством проекта
  • Практика. Разработка метрик
  • Реализация процессов управления качеством при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению качеством в проектах
• Управление человеческими ресурсами
  • Практика. Разработка организационной структуры проекта
  • Практика. Разработка матрицы ответственности
  • Реализация процессов управления персоналом при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению персоналом в проектах
• Управление коммуникациями проекта
  • Практика. Разработка плана управления коммуникациями
  • Реализация процессов управления коммуникациями при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению коммуникациями в проектах
• Управление рисками проекта
  • Практика. Разработка реестра рисков
  • Реализация процессов управления рисками при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению рисками в проектах
• Управление закупками проекта
  • Практика. Определение типов контрактов
  • Реализация процессов управления закупками при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению закупками в проектах
• Управление заинтересованными сторонами
  • Практика. Разработка реестра заинтересованных сторон
  • Практика. Планирование управления заинтересованными сторонами
  • Реализация процессов управления заинтересованными сторонами при использовании методологии гибкого управления проектами
  • Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению заинтересованными сторонами в проектах

 

5. Выбор оптимального подхода к управлению проектами

• Преимущества и недостатки различных подходов к управлению проектами
• Области применений классического и гибкого подходов к управлению проектами
• Достижение необходимого баланса в управлении проектами
• Практика. Анализ применимости различных подходов к управлению типовыми корпоративными проектами

 

6. Подведение итогов

• Ответы на вопросы
• Вручение сертификатов

 Продолжительность: 3 дня (24 академических часа).

 

 

Курс читает

 

Сергей Базанов
Тренер
PMP PMI

 

 

 

 

www.pmservices.ru