Что это совещание – совещание - это... Что такое совещание?

Лекция. Деловое совещание

10

Деловое совещание.

Деловое совещание - это общепринятая форма де­лового общения группы по обсуждению производствен­ных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Коммуникантами в деловом совещании являются:

  • коммуникативный лидер, напри­мер, руководитель подразделения, или один из ведущих сотрудников, которому поручено подгото­вить и провести совещание,

  • участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции нахо­дится данная проблема, или те, кому придется ее ре­шать.

Деловое совещание имеет следующие положительные стороны:

  • повышает эффективность мышления;

  • ук­репляется творческое содружество работников, проис­ходит вклю-чение интересов отдельных работников в единую систему коллекти-вных задач,

  • повыша­ется деловая квалификация его участников;

  • в совмест­ной мыслительной работе раскрывается творческий по­тенциал каждого из участников совещания.

Деловые совещания можно классифицировать по разным основаниям.

В зависимости от способа проведения выделяют такие совещания:

  • Диктаторские. Право голоса у руководителя, остальные молча слуша-ют, часто получая нагоняи от шефа;

  • Автократические. Ведутся в диа­логовом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает на них ответы;

  • Сегрегативные. Панируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных;

  • Дискус­сионные. Для них характерен свободный обмен мнения­ми, вырабатывается решение, которое принимается го­лосованием участников с последующим утверждением руководителем;

  • Свободные. Это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они явля­ются составной частью собрания, когда обсуждение ка­кой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае пред­седатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают свободные совещания.

В зависимости от управленческих функций совещания делятся на:

    • Совещания по планированию. Обсуждаются стратегия и тактика деятельности фирмы, ресур­сы, необходимые для их реализации.

    • Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы произво-дительности и качества труда всего трудового коллек­тива, и (или) отдельных работников, пробле­мы удовлетворенности персонала, причины низкой мо­тивации, возможности ее изменения, вопросы ма­териального и морального стимулирования.

    • Совещания по внутрифирменной организации. Обсуждаются воп-росы структурирования фирмы, координа­ции действий её структурных подразделений, проблемы делегирования полномочий и др.

    • Совещания по контролю деятельности ра­ботников

      . Обсуждаются ре­зультаты деятельности, достижение по­ставленных целей, проблемы срывов сроков, низкой произво­дительности труда.

    • Совещания, специфические для фирмы. Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с возникшей ситуацией в фирме, инновации и возможнос­ти их внедрения, проблемы выживаемости, конкурен­тоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Поводами проведения совещаний обычно являются:

        • необходимость принятия коллективного ре­шения на основе равного права каждого участника высказать и обосновать свое мнение;

        • решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных под­разделений фирмы;

        • для решения вопроса необхо­димо воспользоваться мнениями различных групп ра­ботников.

Подготовка к проведению совещания вклю­чает следующие действия:

  • определение тематики, фор­мирование повестки дня,

  • определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы,

  • подготовка руководителя,

  • подготовка доклада и проек­та решения совещания,

  • предварительная подготовка участников совещания и помещения, а при необходимости - размещения, пи­тания, проезда участников к месту совещания.

Подготовка программы совещания. Необходимо оформить ее в виде повестки совещания и заранее довести её до всех участников. Каждый участник должен заранее знать, какую информацию и в каком формате он должен представить. Определяя время нача­ла совещания, следует принять во внимание ритм рабо­ты. Чтобы не заставлять людей в течение дня переключаться с одного вида работы на другой, совеща­ния надо проводить в начале или в конце ра­бочего дня или сразу после обеденного перерыва.

Повестка совещания - это, как правило, письмен­ный документ, содержащий следующую информацию:

  • тема совещания;

  • цель совещания;

  • перечень обсуждаемых вопросов;

  • время начала и окончания совещания;

  • место, где оно будет проходить;

  • фамилии и должности док­ладчиков, содокладчиков и ответственных за подготовку вопросов;

  • время, отведенное на каждый вопрос;

  • место, где можно озна­комиться с материалами по каждому вопросу.

Целесо­образно проводить совещания в определенный день недели. Внеплановые совеща­ния часто нарушают рабочий ритм. Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов, как показывает опыт, после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам ста­новится безразлично, как решится вопрос.

Оптимальное число участников совещания: 6-7 человек. Рост числа участников резко снижает эффективность совещания, и увеличивает его продолжительность. Во время совещания рекомендуется рассажи­вать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Начи-нать сове­щание нужно без задержек и сразу согласовать с его участниками процедуру его проведения, например, рег­ламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников поручается ве­дение протокола.

Вступительное слово занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить: цель совеща­ния; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола. Затем надо решить, в какой последовательности бу­дут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно счита­ют, что эти вопросы должны быть рассмотрены в порядке убывания степени важности и сложности, т.е. сначала надо обсудить самые важные и сложные вопросы.

В процессе совещания очень важно конт­ролировать его ход. Ф.А. Кузин рекомендует:

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоцио­нальное состояние участников.

2. Надо постоянно поддерживать общение. Если возни­кает пауза, надо сразу вмешаться и ликвидировать её с помо­щью дополнительных вопросов, комментариев или путем подведения предварительных итогов.

3. При возникно­вении напряженности, вызванной эмоциями, надо немедленно принять меры для её ликвидации, Нельзя допускать споров.

4. Надо твёрдо и решительно отклонять непродуманные решения. Надо принимать во внимание только решения, под­крепленные фактическим материалом

5. Вызов участников для выступлений должен производиться по списку.

6. В каждый момент времени должен говорить только один человек. Нельзя допускать стихийных дискуссий.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не приживаются, если их не обсуждали.

8. Совещание - не поле боя, на котором против­ник должен быть «уничтожен», поэтому надо стремиться к выработке общих подходов. Компромисс всегда достижим, если есть добрая воля..

9. Нельзя допускать экскурсы в про­шлое и отклонения от темы совещания. Совещание должно последователь­но, шаг за шагом, приближаться к решению поставлен­ной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сооб­щения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?».

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близ­ки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить вре­мя. Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание, даже на одну минуту.

Проводить совещания легче, когда знаешь типо­логию людей, участвующих в нем: их интересы, при­чуды, вопросы, которые они, как правило, задают.

Ф.А. Кузин выделяет ряд типов участников со­вещания, которые мешают эффективному совещанию (табл. 1).

Таблица 1.Типы участников совещания

«Блокиро-вщик»

Такой человек уп-рямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены

Советы: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсужде­нию?» 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону

«Агрессор»

Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предла­гается

Советы: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?» 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи

«Прыгаю-щий с темы на тему»

Постоянно меняет тему разговора

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение про­блемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«Удалив­шийся»

Не хочет участво­вать в общем об­суждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

Типы участников совещания

«Домини-рующий»

Пытается захватить

Совет:

власть и мани-пули-

Спокойно и уверенно останавливать

ровать присутству-

его высказывания встречными:

ющими

«Ваше предложение — это только

лишь одна из возможных альтер-

натив. Давайте послушаем и другие

предложения»

«Адвокат

Специально задает

Советы:

дьявола»

острые вопросы,

1. Оценивайте остроту его вопросов:

заведомо ведущие

«Ваш новый вопрос не обостряет

в тупик. Всеми

рассматриваемую проблему, а толь-

способами блоки-

ко уводит нас от нее».

рует совещание.

2. Акцентируйте внимание на

Стремится к его

неоправданной полемичности или

провалу

провокационности его заявлений.

3. Переадресовывайте его вопрос

ему же для ответа: «А вы сами что

думаете по этому вопросу?» Или:

«Мы бы хотели услышать ваш вари-

ант ответа на ваш же вопрос»

«Ищущий

Хвастается, много

Совет:

признания»

говорит, стремится

Задавайте вопросы, показывающие,

утвердить свой

что его высказывания — это рас-

статус

суждения о самом себе, а не о деле:

«То, что вы нам сообщили, можно ли

использовать для решения обсужда-

емого вопроса?»

«Повеса»

Тратит время соб-

Совет:

равшихся, «пуская

Каждый раз задавайте ему один и

пыль в глаза»,

тот же вопрос: «Соответствует ли

рассказывает

ваше высказывание теме совеща-

развлекательные

ния?»

истории, анекдо-

ты. Беспечен и

циничен

Помимо вышеперечисленных типов участников сове­щания выделяют еще такие типы, как: говорящие начи­стоту, мученики, каменные лица, ораторы, государствен­ные мужи.

Говорящие начистоту — люди, которые все­гда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, их необходимо защищать.

Мученики хоро­шо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответ­ственность, когда что-то пошло не так.

Каменные лица держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся.

Ораторы начинают говорить мягко, потом расходятся и даже че­рез 15 минут не в силах остановиться. Создается впечат­ление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в пер­вую очередь самих себя, а не вас.

Государственные мужи продвигают себя или заставляют двигаться вперед сове­щание за счет умелого обращения с людьми. Теоретичес­ки таким государственным мужем должен быть руково­дитель совещания.

Существуют различные формы поведения участни­ков на совещании: конструктивная роль, способствова­ние ходу совещания, отрицательная роль.

Таблица 2. Формы поведения участников на совещании

Конструктивная роль

- проявление инициативы; - (повторное) изложение проблемы; - внесение предложений; - запросы об информации, мнениях, мыслях; - сообщение информации, мнений, идей; - выявление связей между имеющимися данными; - оценка проблемы

Способствование ходу собрания

- поддержка, стимулирование выступающих; - «расчистка пути»; - формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил; - организация группового процесса и формирование общественного сознания; - посредничество, поиск компромиссов; - снятие напряженности

Отрицательная роль

- агрессивное поведение; - блокирование принятия решения; - «самолюбование»; - соперничество; - поиск сочувствия

Непредвиденные ситуации в дискуссиях могут воз­никать вследствие неуравновешенности и слишком вы­сокой эмоциональности участников. Для преодоления сложных эмоциональных ситуаций рекомендуется дей­ствовать следующим образом.

1. Оставайтесь все время спокойным.

2. Записывайте факты или противоположные мне­ния без немедленного комментирования их. Поспеш­ные комментарии могут только усугубить ситуацию. Чем дольше один или несколько участников говорят без вмешательства, тем больше они способны преодолеть давление, которое чувствуют. Необходимо постараться убедить всех в том, чтобы участники говорили отдель­но и ждали, не вмешиваясь, пока не закончит говорить один человек.

3. Пусть участник говорит дольше и объяснит при­чину потери самообладания. Если вы будете задавать нейтральные вопросы, пытаясь таким образом раскрыть дело как можно больше, это может снизить повышен­ный интерес к такой ситуации.

4. Попытайтесь расслабить участников с помощью прохладительных напитков, разрешив покурить или даже объявив перерыв. Цель перерыва — дать время на размышление или продумывание, а также на приве­дение в порядок чувств и мыслей.

5. При возобновлении обсуждения перепроверьте и уточните факты. Это позволит выяснить подозритель­ные факты и мнения, а значит, узнать, в чем суть стол­кновения и его причины.

6. Дайте участникам как можно больше времени, чтобы успокоиться. Чем больше, тем лучше, так как тогда выше вероятность, что совещание войдет в нуж­ное русло.

7. Если возможно, добивайтесь отсрочки решения, это даст председателю время провести расследование спорного вопроса.

8. Вынося решение под давлением, нужно прояв­лять осторожность и постараться избежать прецеден­тов. Вообще в таких случаях лучше принимать реше­ния, носящие временный характер.

9. Если принято временное решение, в нем должно быть проставлено число и время, чтобы впоследствии можно было пересмотреть спорный вопрос и принять окончательное решение.

А.П. Панфилова выделяет правила по­ведения на совещании для руководителя и для участ­ников совещания (табл. 3).

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого прежде всего его участ­никам надо точно определить проблему. Неуспех мно­гих совещаний часто объясняется тем, что реально име­ется слишком много вариантов и возможностей.

Совещание можно закончить подведением итогов. Эффективно проведенное совещание должно иметь кон­кретные последствия. Ведущему совещание при под­ведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяс­нить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег.

На заключительном этапе совещания важно не за­быть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кро­ме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. В форму­ляр протокола входят: наименование ведомства, учреж­дения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседа­ния, гриф утверждения (если протокол подлежит ут­верждению), заголовок, куда входит наименование кол­легиального органа или конкретного совещания, указа­ние фамилий председателя и секретаря, состав присут­ствующих, повестка дня, текст по форме «слушали — решили» (постановили), подписи председателя и секре­таря. В зависимости от полноты фиксации хода сове­щания выделяют краткий и полный протоколы. В крат­ком не приводятся целиком тексты выступлений, а ука­зываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные прото­колы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреж­дения, фирмы в целом.

Решения, принятые на совещании, обязательно дол­жны выполняться. С этой целью: проанализируйте ход и результаты совещания; внимательно просмотрите про­токол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; контро­лируйте ход и выполнение решений; создайте условия для реализации намеченных мероприятий.

Таблица 3. Правила поведения на совещании.

Для руководителя:

- начать вовремя;

- сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

- согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

- назначить ответственного за регламент и протокол;

- предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса, например эмоциональ­ные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу... и т. п.;

- если используется критика, то требовать ее конструктивности — называть конкретные фак­ты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устране­ния просчета, недостатка;

- жестко вести совещание по пути к намечен­ным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

- регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конк­ретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

- соблюдать корректность дискуссии;

- использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

- подводя итоги совещания, обобщить все ска­занное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

- завершить точно в назначенное время;

- в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Для участников делового совещания:

- если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. В высказы­ваниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

- не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться — помолчите;

- воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Выра­жайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений;

- говорите не о поступках и мыс­лях других, а о вашем воспри­ятии этих поступков и мыслей

studfiles.net

Как проводить эффективные совещания

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда:

  • Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.
  • Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.
  • Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь — хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

1. Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

  • Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
  • Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
  • Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

2. Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

4. Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

5. Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

6. Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

7. Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

8. Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде: Задачи (решения) совещания от дд.мм.гггг / Сроки / Ответственные / Отметка о выполнении.

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

9. Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест.

Бывает ли у вас такое? (Ответьте — да/нет)

  1. Совещания проводятся нерегулярно.
  2. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
  3. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
  4. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
  5. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
  6. Совещание проходит не в полном составе.
  7. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
  8. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
  9. Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
  10. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
  11. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
  12. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
  13. На совещании происходит «публичная казнь».
  14. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
  15. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
  16. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3-х «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

1. Определите цели и задачи совещания

Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

2. Определите формат совещания, исходя из задач

Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.

3. Определите структуру совещания

Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планерки:

  • Вступительное слово / разминка.
  • Цели. Регламент. Формат.
  • Общие вопросы.
  • Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.
  • Частные результаты / отчеты участников.
  • Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

  • Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.
  • Цели. Регламент. Формат.
  • Обсуждение. Анализ.
  • Анализ результатов. Постановка задач.
  • Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

  • Вступительное слово / цели собрания / регламент.
  • Проблема и почему это важно.
  • Генерация ВСЕХ вариантов решения.
  • Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
  • Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
  • Подготовка протокола собрания.

4. Определите регламент

При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

5. Установите очередность решаемых вопросов

Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

  1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50% времени совещания.
  2. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
  3. Вопросы развития — по плану развития.

6. Подготовьте необходимые документы и формы

Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

7. Определите время проведения совещания

Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

8. Убедитесь, что совещание необходимо

Ответьте себе на следующие вопросы:

  1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?
  2. Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?
  3. Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?
  4. Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Евгения Коряковцева

Работа с персоналом

hr-portal.ru

Как эффективно проводить совещания: практические советы

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

 

Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом. Почему же руководители называют совещания одной из главных причин вечного дефицита времени, срыва сроков работ и просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня? Обычно в таких случаях дело заключается в неумении проводить совещания. Вот и растягиваются они на долгие часы, а редкие ценные мысли тонут в болоте долгих словоизлияний.

К сожалению, пока редко обучают будущих руководителей даже азам искусства проведения совещаний. Это действительно искусство, потому что лишь очень искусный руководитель способен обеспечивать во время совещания конструктивное критическое рассмотрение выдвигаемых предложений, избежав при этом перехода критики на личности, личных обид и конфликтных ситуаций.

Как же эффективнее и быстрее проводить совещания? Рассмотрим некоторые особенности этого вида делового общения.

 

Многие совещания обречены на неудачу еще до того, как они начнутся. Почему? Потому что тот, кто будет руководить этим совещанием, забыл прежде всего подготовиться к нему. Он уподобился капитану, который желает управлять кораблем, не имея ясного представления о его курсе.

Поэтому прежде всего необходимо четко определить характер того совещания, которое вы намерены провести.

Специалисты выделяют следующие типы совещаний:

  1. Учебное (конференция), цель которого дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию.
  2. Информационное, необходимое для обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.
  3. Разъяснительное, в ходе которого руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики и неизбежности предпринятых шагов.
  4. Проблемное, которое собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.

 

Для обеспечения высокой эффективности совещаний руководящие работники должны придерживаться следующих пяти правил.

  1. Необходимо четко и однозначно определить тему и желаемый результат совещания. Нередко тема определена так расплывчато, подразумевает столько аспектов, что после обсуждения у участников остается чувство неудовлетворенности. Кроме того, следует определить для себя, какой результат вам необходим: принять решение по тому или иному вопросу; выработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что уже предпринятые вами шаги правильны.
  2. Тщательно разработайте повестку дня. Выбрать наиболее целесообразную последовательность рассмотрения вопросов. При этом исходите не из деловых критериев, а из психологических. Начинать лучше всего с той подтемы, которую решить легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодрит участников совещания. Выделите вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и продумайте, как придать этой дискуссии нужное направление. Особо сложные проблемы постарайтесь проиллюстрировать наглядными материалами, потому что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Заранее обдумайте, какие черты характера тех или иных участников совещания могут проявиться в его ходе и как надо на них реагировать. Продумайте заранее, как втянуть в обсуждение проблем даже самых инертных и немногоречивых из присутствующих. Мнение этой категории специалистов может оказаться весьма ценным, и нельзя им давать отмалчиваться.
  3. Ознакомьте участников совещания с фактами, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Такое ознакомление можно организовать до начала совещания, предоставив его будущим участникам соответствующую документацию.
  4. Пришлите как можно раньше приглашение лицам, которые должны принять участие в совещании. Из такого приглашения должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Тот, кто не может эффективно помочь в достижении желаемых результатов, но должен быть проинформирован о ходе совещания, может затем получить протокол и ознакомиться с результатами.
  5. Выберите место проведения совещания исходя из его целей. Условия размещения участников имеют очень большое значение для создания соответствующей деловой обстановки. Помещение должно иметь нормальную температуру воздуха, хорошую вентиляцию и не слишком роскошную обстановку. Каждый из присутствующих должен иметь возможность без труда видеть и слышать выступающего.

 

Начинать совещание нужно точно вовремя. Во вступительном слове необходимо ясно и предельно конкретно обрисовать обсуждаемую проблему и еще раз обратить внимание всех присутствующих на конечную цель совещания. Чтобы создать стимул для дискуссии, подчеркните практическую значимость обсуждаемых вопросов, а еще лучше — сразу поставьте перед слушателями ряд конкретных вопросов. Особенно постарайтесь, чтобы отчетливо была видна связь между темой совещания и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным.

Согласуйте с участниками совещания правила совместной работы. Поручите одному из участников ведение протокола. Все вступительное слово должно уложиться в 10 минут. Рекомендуется записать главную тему и очередность подтем на доске таким образом, чтобы они все время были перед глазами слушателей и выступающих.

 

Организовать дискуссию можно по-разному. Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Советуем все время сохранять спокойный и дружеский тон, чрезмерная официальность способна задушить дискуссию. Попробуйте расположить выступления в таком порядке, чтобы дискуссия развивалась постепенно.

Если вы действительно хотите извлечь пользу из совещания, вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Острая реплика типа «это абсолютно неверно» или «вы в корне заблуждаетесь» убивает мысль и задевает чувство собственного достоинства у выступающего, а значит, преграждает дорогу истинной дискуссии.

Иногда бывает полезно давать немедленную оценку каждому вносимому предложению. Однако если есть опасение, что критические оценки могут остудить творческий пыл участников, то лучше использовать метод так называемой «мозговой атаки». Здесь разрешается высказывать любые, самые невероятные на первый взгляд предложения, а критика их запрещена до окончания «атаки».

Развития дискуссии в нужном направлении вы сможете добиться только в том случае, если все время будете следить, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы и их «не заносило» в сторону. Но действовать при этом необходимо весьма дипломатично.

Как же следует полемизировать, чтобы не обидеть и не унизить оппонента? Советуем вам придерживаться следующих правил.

  1. Несмотря на раздражение, говорите медленно и негромко.
  2. Обращайтесь не непосредственно к своему противнику, а ко всей аудитории. Благодаря этому возникает деловая и спокойная обстановка.
  3. В самом начале своей реплики подчеркните, что по некоторым вопросам взгляды ваши и вашего оппонента полностью совпадают. Можно даже подкрепить это каким-нибудь новым аргументом. И только затем можно переходить к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов.

 

Умелая постановка вопросов — самое верное средство управления дискуссией. Благодаря этому методу можно переключать внимание присутствующих с одной темы на другую; нацеливать внимание на те аспекты проблемы, которые еще остались в тени. Это дает возможность выяснить новые важные данные или заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или другому вопросу.

Одно из важнейших требований к руководителю совещания: не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Помните, что должность руководителя придает вашим словам особый вес и те из присутствующих, которые придерживаются противоположных взглядов на рассматриваемую проблему, могут просто не решиться их высказать, чтобы не противоречить начальству.

Кроме того, нейтральная позиция вовсе не исключает возможности высказать свое мнение. Только надо излагать его от третьего лица: «Недавно читал, что…» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом…»

 

Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.

Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.

Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.

Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.

 

При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.

  1. Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
  2. Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
  3. Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
  4. Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
  5. Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
  6. Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
  7. Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
  8. «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
  9. Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

 

Чем выше ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься, тем с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.

Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.

  1. Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.
  2. Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.
  3. Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.
  4. Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.
  5. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания (если они ваши подчиненные) то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

Что такое эффективное совещание?

Автор: Борис Мастеров, тренер Центра обучения персонала организаций "КЛАСС"

Источник: "Работа сегодня"

Порой кажется, что уж что - что, а проводить совещания умеют все. Однако почему же совещания проходят так долго, а решения, даже если они приняты, уже на следующий день многим участникам совещания кажутся ошибочными? И почему верные решения - не выполняются?

Потому, что проведение и подготовка совещания - это тоже наука. И чтобы ею овладеть, надо знать несколько законов, например - 7 этапов проведения совещания.

I. Подготовительный этап.

Если руководитель организации решил собрать совещание, то первое, о чем он должен позаботиться - о формулировке повестки дня. И здесь очень важно помнить, что от того, как сформулирована повестка дня впрямую зависит и то, что будет получено в финале. Как говорится у русского народа, "что посеешь - то и пожнешь".

На этом этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания, то есть - что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предложений? Сетевой план мероприятий? Концепция новой системы продаж? Определение продукта совещания - обозначение ориентиров, критериев достижения цели.

II. Этап установления контакта

И вот люди собираются в одном помещении. Совещание еще впереди, а взаимодействие, имеющее влияние на результаты, уже началось. Ррезультативность совещания зависит даже от того, где проходит совещание, от формы - круглый или Т - образный - стола, где сидит руководитель. Всё - кто садится рядом, а кто - напротив, какие звучат приветственные фразы, какие выражения лиц, позы и жесты - будет говорить о том, как люди настроены (и настроены ли) взаимодействовать.
Этот этап завершается согласованием регламента и обозначением ролей, например, руководитель передает функции ведущего кому - то из участников.

III. Этап выявления видений ситуации

Этот этап - ключ к успеху совещания, и если его "проскочить", то в процессе обсуждения выявится множество подводных камней. Потому, что и проблема, и причины ее возникновения, не говоря уже о способах решения, видятся всеми участниками по - разному. Эти расхождения, если их сразу не выявить и не обсудить, способны превратить совещание в "разговор глухих".

Золотое правило любого делового взаимодействия: прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!

Следовательно, в процессе совещания важно, чтобы проблемы и интересы каждого участника (подразделения) были услышаны всеми участниками - тогда все почувствуют, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. При этом не надо бояться того, что в этих интересы может не быть единства.

Второе золотое правило делового взаимодействия: согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие!

Такая идеальная динамика процесса, которая позволяет формулировать проблему и выявлять интересы участников совещания, возможна только тогда, когда правильно распределены роли участников и последовательность их высказываний. Поэтому третье золотое правило относится к Инициатору обсуждения: "Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!"

IV. Выбор приоритетов

Очень редко бывает, что согласованность участников в видении проблемы есть изначально. А пытаться искать ответ на вопрос "что делать с этим", когда "это" у всех разное - бессмысленно. Необходимо добиться согласия участников относительно приоритетности в решении проблем - поставить вопрос, "с решения какой проблемы нужно начинать?". Иногда достаточно бывает проанализировать содержание проблем, чтобы приоритеты выстроились автоматически, но часто приходится это делать "по чутью", аранжируя оценку набором аргументов. Здесь особенно важна позиция лидера в совещании, потому что начинается разговор об ответственности, к которому могут быть не готовы многие участники. Иногда руководителю приходится принимать иерархию приоритетов волевым решением. Если предложенная расстановка приоритетов ущемляет интересы кого-либо из участников совещания, необходимо это зафиксировать и принять решение, что с этим делать - назначить ли новое совещание или решать проблему с соответствующим руководителем подразделения в рабочем порядке, иначе "обделенный" снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решения. Здесь, как в политике: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. Но, конечно, оптимальный вариант - обеспечить ситуацию "проигравших нет!". На Западе это "золотое правило" называют стратегией "выигрывают оба!".

V. Этап перевода проблем в задачи

При хорошо сформулированных проблемах часто быстро становится очевидным, что, как и кому, нужно делать - тогда далее идет речь о деталях и оформлении решения.
Но если очевидности нет, то для поиска решений нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма. Здесь необходимо обеспечить активность и включенность каждого участника в процесс выработки решения. Если все включены - все ответственны и причастны! В процессе обсуждения необходимо скорректировать форму, в которой будет представлен продукт совещания - приказ, распоряжение, план - график.

VI. Этап принятия решений и распределение ответственности.

Если к этому моменту уже не осталось сложностей с выбором решения из всех возможных, то совещание, считайте, удалось. Если же есть несколько альтернативных решений, то неизбежен один из трех вариантов: единоличное решение лидера, большинство голосов или консенсус.

Единоличное решение отлично работает в условиях форс - мажора или высокой степени неопределенности ситуации. Если руководитель в рискованной ситуации берет на себя ответственность, проговорив, почему он это делает, то это, как правило, принимается и даже поддерживается участниками.

Принцип большинства голосов. Голосование может стать причиной раскола команды, если в результате обозначатся "явно проигравшие". Поэтому в ситуации неопределенности, повышенного риска, конфликта интересов участников голосование как способ утверждения решения не рекомендуется.

Самым демократичным является консенсус. Достичь его можно только на основе компромисса. При всех своих сложностях, если консенсус достигнут по основным позициям, даже разногласия в деталях его не испортят. Если же консенсус достигается по незначимым вопросам, он только "спрячет" реальные противоречия.

Для того, чтобы решить, как именно поступить в каждой конкретной ситуации, лидер совещания должен взвесить все "за" и "против".

Какой бы вариант принятия решений ни выбрали участники, после принятия решения очень полезно провести "фиксацию сомнений": предложить участникам поделиться мнениями, которые остались или появились по поводу решения. Слово "сомнение" позволяет проговорить опасения и недовольства. Все высказывания фиксируются - и это становится описанием зон риска. С ними можно работать, например, договориться о разработке резервного плана. Завершиться этот этап должен подведением итогов, чтобы все участники осознали взятые на себя обязательства - это будет гарантия их ответственности.

VII. Завершение совещания

Этот этап крайне важен: если во взаимодействии не поставлена точка, оно производит впечатление незавершенности, а значит, возникает иллюзия неокончательности принятия решения.

Конечно, все это - сухая теория, а древо жизни гораздо живее, а значит - сложнее и непредсказуемее. Но теперь наверняка каждый человек поймет, что УСПЕШНОЕ совещание - вещь очень непростая. И в идеале, если есть такая возможность, этой сложной науке стоит посвятить некоторое время.

hr-portal.ru

Деловое совещание - этапы подготовки и проведения.

Деловое совещание является одной из форм делового общения, цель которого – коллективное  обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание – это не просто собрание сотрудников. Его цель  должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. Определение времени проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных)  проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников  нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.  

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента – ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6.  Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

fb.ru

Слово СОВЕЩАНИЕ - Что такое СОВЕЩАНИЕ?

Слово совещание английскими буквами(транслитом) - soveshchanie

Слово совещание состоит из 9 букв: а в е е и н о с щ


Значения слова совещание. Что такое совещание?

Деловое совещание

Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя; наиболее распространенная форма управления, позволяющая: - использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем…

glossary.ru

Деловое совещание. - элемент управленческой деятельности руководителя; наиболее распространенная форма управления, позволяющая: использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем…

Бизнес-словарь

Совещание 22-х большевиков

Совещание 22-х большевиков, состоялось 30 июля — 1 августа (12—14 августа) 1904 близ Женевы. Созванное по инициативе В. И. Ленина, оно положило начало объединению партийных комитетов и организаций, стоящих на ленинской платформе.

БСЭ. — 1969—1978

СОВЕЩАНИЕ 22-х БОЛЬШЕВИКОВ — состоялось 30 июля - 1 авг. (12-14 авг.) 1904 близ Женевы. Созванное по инициативе В. И. Ленина, оно положило начало объединению парт. к-тов и орг-ций, стоящих на ленинской платформе.

Советская историческая энциклопедия. - 1973-1982

Совещание общественных деятелей

Совеща́ние обще́ственных де́ятелей — проходило 8 (21) — 10 (23) августа 1917 года в Москве. На совещание прибыли делегаты объединённые стремлением довести войну до победного конца и наладить народное хозяйство путём восстановление сильной...

ru.wikipedia.org

Совещание общественных деятелей. 8—10 августа 1917, Москва. Созвано по инициативе П. П. Рябушинского, С. Н. Третьякова, С. А. Смирнова, В. А. Маклакова, Н. Н. Львова, А. Е. Грузинова, Н. Н. Алексеева, И. Н. Сахарова и др.

Политические деятели России, 1917 г.

Особое совещание по обороне

Особое совещание по обороне (Особое совещание для обсуждения и объединения мероприятий по обороне государства) — правительственный орган в России, созданный в 1915 году, во время Первой мировой войны, для организации военной экономики.

ru.wikipedia.org

Особое совещание по обороне - правительственный орган в России, созданный в 1915 г., во время первой мировой войны, для организации военной экономики; существовал до 1917 г. "Особое совещание по обороне" осуществляло контроль предприятий…

Краткий исторический словарь. - 2000

Особое совещание при НКВД СССР

Осо́бое совеща́ние (ОСО) — в разные годы «Особая комиссия при НКВД», «Особое совещание при ОГПУ», «Особое Совещание при НКВД СССР», «Особое Совещание при МГБ СССР»; в СССР с 1922 по 1953 год — внесудебный орган...

ru.wikipedia.org

Особое совещание при НКВД СССР - орган внесудебной репрессии в 1930-1950 гг. Создано согласно постановлению ЦИК от 10.07.1934 г. в составе наркома, его заместителей, Уполномоченного НКВД Союза по РСФСР, начальника Главного управления милиции…

Краткий словарь историко-правовых терминов

Московское совещание (1941)

Московские совещания 1941, 1943, 1945, совещания представителей СССР, США и Великобритании по отдельным вопросам ведения 2-й мировой войны и послевоенного мирного урегулирования.

БСЭ. — 1969—1978

МОСКОВСКИЕ СОВЕЩАНИЯ 1941, 1943, 1945 — переговоры представителей СССР, США и Великобритании в Москве по отд. вопросам политики и сотрудничества трех держав во время 2-й мировой войны и в послевоен. период.

Советская историческая энциклопедия. - 1973-1982

Московское совещание 1941 года представителей Советского Союза, США и Великобритании по вопросам ведения войны против фашистской Германии и её союзников и устройства мира после её...

ru.wikipedia.org

Демократическое совещание

Демократическое совещание, Всероссийское демократическое совещание, проходило 14—22 сентября (27 сентября — 5 октября) 1917 в Петрограде, созвано по решению эсеро-меньшевистских ЦИК Советов рабочих и солдатских депутатов и Исполнительного комитета…

БСЭ. — 1969—1978

ДЕМОКРАТИЧЕСКОЕ СОВЕЩАНИЕ Всероссийское демократическое совещание, - совещание, созванное 14-22 сент. (27 сент. - 5 окт.) 1917 в Петрограде по решению эсеро-меньшевистских ЦИК Советов рабочих и солдатских депутатов и Исполнит. к-та Советов крест.

Советская историческая энциклопедия. - 1973-1982

ДЕМОКРАТИЧЕСКОЕ СОВЕЩАНИЕ (Всероссийское) - Петроград, 14-22 сентября (27 сентября - 5 октября) 1917. Созвано ВЦИК (Всероссийским Центральным Исполнительным Комитетом) и исполкомом Советов крестьянских депутатов в целях ослабления нараставшего…

Большой энциклопедический словарь

Всероссийское демократическое совещание

Всероссийское демократи́ческое совещание (Демократи́ческое совещание) — совещание представителей политических партий и общественных организаций, проходившее в Петрограде 14—22 сентября (27 сентября — 5 октября)...

ru.wikipedia.org

Всероссийское Демократическое совещание , 14—22 сентября 1917, Петроград.Созвано по решению Объединенного заседания ВЦИК Советов РСД и Исполкома Всероссийского Совета КД 3 сентября.

Политические деятели России, 1917 г.

Всероссийское демократическое совещание, созвано 14—22 сентября (27 сентября — 5 октября) 1917 в Петрограде по решению эсеро-меньшевистского ЦИК Советов рабочих и солдатских депутатов и Исполкома Советов крестьянских депутатов.

БСЭ. — 1969—1978

"Особые совещания"

"ОСОБЫЕ СОВЕЩАНИЯ" — в России в годы 1-й мировой войны - гос. учреждения, ссзданные для руководства экономич. жизнью страны: 1) "О. с." для обсуждения и объединения мероприятий по обороне гос-ва…

Советская историческая энциклопедия. - 1973-1982

"Особые совещания", государственные учреждения, созданные для руководства экономической жизнью России в годы 1-й мировой войны 1914 —18. "О. с." было пять: по обороне; по обеспечению топливом путей сообщения…

БСЭ. — 1969—1978

Русский язык

Семина́р-совеща́ние, семина́ра-совеща́ния, м.

Орфографический словарь. — 2004

Примеры употребления слова совещание

Необычное выездное совещание провел губернатор Тюменской области Владимир Якушев.

Темнота на "Кумторе" сразу же собрала правительство на экстренное совещание.

Сегодня, по словам источников "Ъ", у господина Дворковича состоится совещание по этому вопросу.

Правительство Киргизии поздно вечером в четверг провело экстренное совещание по этому поводу.

По его словам, ранее министр экономики КР Темир Сариев провел совещание.

27 мая в Сочи президент собрал совещание по развитию высокоскоростных железных дорог.

Здесь состоится совещание с руководителями предприятий агропромышленного комплекса.

Министр сельского хозяйства провел рабочее совещание с аграриями Алтайского края.

Также министр провел в администрации региона совещание по вопросам развития АПК.


  1. советь
  2. совет
  3. совещавшийся
  4. совещание
  5. совещательный
  6. совещаться
  7. совещающийся

wordhelp.ru

совещание - это... Что такое совещание?

  , ия, ср.

  Заседание с целью совместного обсуждения чего-л.

  ◘ Кончилось совещание в горКомc. и заседавшие исчезли все разом (Панова). МАС, т. 4, 175. Есть у совещания начало, нет у совещания конца. Зильберт, 1996, 148.

  * [Постоянно действующие] производственные совещания.

  Массовые выборные органы на предприятиях (в первые десятилетия советской власти), занимающиеся вопросами производства и идейного воспитания рабочих.

  ◘ От коммунистических субботников, ударных групп и производственных кружков 1919-1920 гг. авторы статьи совершают скачок к массовым производственным совещаниям 1924 г. Шкаратан, Ваксер, 107. Именно через производственные совещания шел основной поток рабочей инициативы. Там же, 137. На предприятиях страны созданы постоянно действующие производственные совещания, которые на 65% состоят из рабочих. Москвин, 42. Профсоюзные комитеты руководят работой постоянно действующих производственных совещаний. ОТЗ, 21.

  * Особое совещание.

  Заочный административный суд органов госбезопасности.

  ◘ Официально особое совещание при НКВД было вправе “применять к лицам, признаваемым особо опасными, ссылку, высылку, заключение в исправительно-трудовые лагеря на срок до 5 лет. Росси, т. 1, 254-255.

  ** На нет и суда нет, а есть особое совещание. Жарг. ирон.

  Появившаяся в середине 30-х гг. перефразировка старой поговорки. Росси, т. 1, 256.

  ◘ Побоялись вывести вообще на суд, судили “Особым совещанием”. Приговорили к восьми годам. Комс. пр., 21.08.88.

Толковый словарь языка Совдепии.- СПб.: Фолио-Пресс. Мокиенко В.М., Никитина Т.Г.. 1998.

sovdep.academic.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *