Бирюзовая организация книга – 404 Не найдено

Содержание

Организации будущего: Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры

Сергей Капличный

Перемены в экономике отражаются и на жизни работников. Людям больше не нужно сутками вкалывать на заводе, чтобы выжить и прокормить семью. Именно поэтому уже сейчас выигрывают те предприятия, которые принимают новые правила игры.

Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» рассказывает, как должна выглядеть современная компания.

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.

Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходитнаверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролируют работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.

Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Изначально текст появился в рассылке Мегаплана.
Автор: Александра Галимова, журналист.
Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов.
Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры».

До 25 декабря действует скидка на электронную версию книги «Открывая организации будущего». Просто перейдите по ссылке и закажите книгу — скидка сработает автоматически.

biz.mann-ivanov-ferber.ru

Книга Краткое содержание «Открывая организации будущего»

Краткое содержание «Открывая организации будущего»
Елена Бровко

КнигиКратко
Этот текст – сокращенная версия книги «Открывая организации будущего». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

На французском литейном заводе FAVI нет менеджеров, регламентов, бюджетов и планов продаж. Никто не следит за рабочим временем. Сотрудники сами решают, какой заказ выполнять и какую зарплату себе назначить. Кроме того, они сами планируют закупки и сами принимают на работу новых сотрудников.

Как вы думаете, сколько времени завод существует в таком режиме? К удивлению, предприятие работает так многие годы и показывает впечатляющие результаты – это касается и высокого качества продукции, и высокого уровня зарплат, и низкой текучки. Как им это удаётся?

Фредерик Лалу, консультант компании McKinsey, задался вопросом, можно ли организовать бизнес так, чтобы сотрудники были счастливы на работе, чтобы они жили, а не просто отбывали своё рабочее время, мечтая о моменте, когда можно пойти домой. Он исследовал деятельность успешных организаций – как они строят коллективную работу, как принимают судьбоносные решения, как разрешают конфликты. В результате был описан новый тип организаций – автор называет их бирюзовыми компаниями будущего.

Руководители «бирюзовых» организаций рискнули и поверили, что их сотрудники не ленивые и тупые, а целеустремленные и умные. Они сняли с себя функцию контроля и создали в своих компаниях среду для самоуправления. Результаты показывают, что этот подход работает. Подробности в нашем обзоре. Президент Сбербанка Герман Греф рекомендует эту книгу к обязательному прочтению.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги

Авторский обзор по материалам книги

«Открывая организации будущего»

Фредерик Лалу

Автор краткого обзора: Елена Бровко

«Бирюзовое» мировоззрение. Какими будут организации в будущем

Если вы чувствуете, что в привычном стиле руководства чего-то недостаёт и думаете, как можно его изменить, то эта книга написана для вас. Здесь вы найдёте принципы, на которых строится работа «бирюзовых» организаций, а также примеры компаний, которые уже сумели реализовать эти принципы на практике. Загляните в будущее уже сейчас!

Впервые книга вышла в 2014 году в электронном виде (www.reinventingorganizations.com), но меньше, чем за два года, была издана на многих языках благодаря тысячам благодарных читателей. Над русской версией работал научный редактор Евгений Голуб, глава Международной ассоциации фасилитаторов на Украине.

Биографическая справка

Фредерик Лалу – автор книги – коуч и фасилитатор, обладатель степени MBA. Много лет проработал консультантом компании McKinsey, где имел статус партнёра. Консультирует компании, руководители которых готовы перейти на принципиально новую модель управления бизнесом.

Евгений Голуб – научный редактор русской версии книги. Сертифицированный фасилитатор, предприниматель. Работал в международных компаниях Mars Inc. и Danone; сегодня – консультант по развитию организационной культуры и операционному менеджменту, глава Международной ассоциации фасилитаторов IAF на Украине.

Итак, давайте заглянем в компании будущего. Вопросов и сомнений тут очень много. Но идея, безусловно, интересна и заслуживает нашего внимания.

Сегодня многие понимают, что жёсткая иерархия – это устаревшая модель оргструктуры. Однако проблема в том, что немногие знают, чем её заменить. Безусловно, подключить всех сотрудников к принятию решений – интересная идея. Но как избежать при этом хаоса и финансовых просчётов? Как добиться от сотрудников искренности и вовлеченности, если они привыкли продавать работодателю своё время, а значит, по-настоящему заинтересованы лишь в деньгах? Как освободиться от бюрократии и интриг, не потеряв при этом бразды правления?

Поверить в то, что «бирюзовая» организация – это не утопия, а эффективно работающая бизнес-модель, позволяют лишь примеры реальных компаний, уже добившихся внушительных результатов. Если в их основе лежат принципы самоорганизации и самоуправления, и при этом дела идут отлично, значит, это модель имеет право на существование.

Но начнём сначала. Чтобы разобраться, чем «бирюзовая» организация отличается от любой другой компании, Фредерик Лалу выделил семь уровней развития сознания. Они применимы как к отдельным людям, так и к целым сообществам.

СЕМЬ УРОВНЕЙ МИРОВОЗЗРЕНИЯ

Уровень 1. ИНФРАКРАСНЫЙ (реактивный)

Пещерный век. Люди живут небольшими группами, они не защищены, уровень насилия высокий, система разделения труда примитивная. Организация как таковая отсутствует.

Уровень 2. ПУРПУРНЫЙ (магический)

Люди объединяются в большие племена и учатся координировать усилия для решения сложных задач. Причины многих явлений не ясны, поэтому они верят в магию и ритуалы.

Уровень 3. КРАСНЫЙ (импульсивный)

Появляется организация – вождь и рядовые. Авторитет основан на силе и страхе, труд разделён (самую трудную работу выполняют рабы). Яркий пример такой группы – мафия.

Уровень 4. ЯНТАРНЫЙ (конформистский)

В группе жёсткая иерархия. Думают наверху, выполняют внизу. Ценится стабильность, а перемены пугают. За границами группы – враги. Примеры – армия, госучреждения.

Уровень 5. ОРАНЖЕВЫЙ (конкурентный)

Главное – выгода. На смену понятию «правильно» приходит понятие «эффективно». Статус в группе зависит от способностей (курьер может дорасти до CEO). Все конкурируют со всеми. «Оранжевое» мышление открыло путь предпринимательству и инновациям, оно присуще крупным международным корпорациям.

Уровень 6. ЗЕЛЁНЫЙ (плюралистический)

Главное для группы – гармония и добрососедство. Её члены разделяют общие ценности, и у них своё мнение и полномочия для решения своих задач. «Зелёный» подход несовместим с иерархией. Воплотить эту модель сложно, но есть примеры: компания Southwest Airlines, производитель мороженого Ben&Jerry`s, сеть магазинов The Container Stone.

Уровень 7. БИРЮЗОВЫЙ (эволюционный)

Главное – самореализация и целостность. Успех, богатство и прочие атрибуты счастья – уже не самоцель. Жизнь – это путь, по которому важно идти, не изменяя своей внутренней правоте. Конечная цель – стать более точным выражением самого себя. Организации – это тоже живые организмы, которые также стремятся к целостности и гармонии.

Четыре парадигмы, которых до сих пор придерживался бизнес

Большинство бизнес-организаций действует согласно законам одной из четырёх стадий – «красной», «янтарной», «оранжевой» и «зелёной». Каждая из этих организационных моделей в своё время становилась очередным новаторским открытием, которое позволяло людям решать всё более сложные задачи.

litportal.ru

Сборник ресурсов по «Бирюзовым организациям»

Сегодня активно развивается обсуждение «Бирюзовых организаций». Здесь я попытался собрать вместе ссылки на некоторые интересные на мой взгляд ресурсы, которые раскрывают смысл и идеи этой философии.

Дополнения

Группа Живой лаборатории https://www.facebook.com/events/1903264716402880

Семинары — Максим Цепков

Сама книга «Открывая организации будущего»
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/novyj-vzglyad-na-organizacii/

Манифест живых организаций 1.0
«…Мы не можем более оставаться внутри рамок привычных иерархий, отбирающих у нас инициативу, снимающих с нас ответственность, лишающих нас возможности решать проблемы там, где они возникли…»
http://spiraldynamics.ru/manifestum/
Автор: Анатолий Баляев и др. Октябрь 19, 2016

Статья Евгения Пустошкина «Практики развития интегрального сознания», 27.11.2016

Как прийти к созданию по-настоящему изумрудных и бирюзовых организаций? Сложно сказать. Необходимым, но недостаточным условием является то, что нужно в течение многих лет развивать своё сознание, чтобы иметь возможность оперировать смыслами изумрудной и бирюзовой высоты.
http://eroskosmos.org/integral-consciousness-development/

Статья Евгения Пустошкина «Трансформации на пути к по-настоящему бирюзовым организациям»

Сегодня большую популярность набирает идея «бирюзовых организаций» (описанная в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»).
Десятки, если не сотни, предпринимателей и бизнес-администраторов в разных компаниях — от IT до банков — ищут новые формы организованности…
https://www.facebook.com/eugene.pustoshkin

Статья Артема Агабекова — Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

http://rusbase.com/opinion/biryuza/
«…Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества…» Статья Анатолия Баляева «О чем умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?»
http://spiraldynamics.ru/o-chyom-umolchal-frederik-lalu/
«… Лалу, неосознанно или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне общедоступный. Я предлагаю рассмотреть некоторые особенности «бирюзовых» организаций в применении этой модели к российскому бездорожью.» …

Портал new-retail.ru: «7 важных принципов эволюции организации»
https://new-retail.ru/business/knigi/biryuzovye_kompanii_7_vazhnykh_printsipov_evolyutsii_organizats…
«…Мы собрали самое важное из новой книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», тезисы из которой придутся по душе всем тем, кого передергивает от современной корпоративной культуры…»

Секрет фирмы: «Зачем нужны холакратия и самоуправление»
http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/
«…«Секрет» публикует отрывки из книги «Открывая организации будущего», которые помогут решить, подходит ли вам «бирюзовый» путь развития…» Частный корреспондент: «Организации будущего. Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры»
http://www.chaskor.ru/article/organizatsii_budushchego_39840
«…Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века…» Статья «Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка» , Алена Лепилина
http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
«… Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации … Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии — расскажем в этой статье….»

Группа в Facebook https://www.facebook.com/groups/TealOrg/

Если у Вас есть что добавить к этому списку — пишите мне.
С уважением, Сергей Федоров

Авторы: Сергей Федоров

Темы: Бирюзовые организации , Стратегия

www.obs.ru

Организации будущего

Мнения

Николай Подосокорский

Виртуальная дружба
Тенденции коммуникации в Facebook

Дружба в фейсбуке – вещь относительная. Вчера человек тебе писал, что восторгается тобой и твоей «сетевой деятельностью» (не спрашивайте меня, что это такое), а сегодня пишет, что ты ватник, мерзавец, «расчехлился» и вообще «с тобой все ясно» (стоит тебе написать то, что ты реально думаешь про Крым, Украину, США или Запад).

Марат Гельман

Пособие по материализму
«О чем я думаю? Пытаюсь взрастить в себе материалиста. Но не получается»

Сегодня на пляж высыпало много людей. С точки зрения материалиста-исследователя, это было какое-то количество двуногих тел, предположим, тридцать мужчин и тридцать женщин. Высоких было больше, чем низких. Худых — больше, чем толстых. Блондинок мало. Половина — после пятидесяти, по восьмой части стариков и детей. Четверть — молодежь. Пытливый ученый, быть может, мог бы узнать объем мозга каждого из нас, цвет глаз, взял бы сорок анализов крови и как-то разделил бы всех по каким-то признакам. И даже сделал бы каждому за тысячу баксов генетический анализ.

Дмитрий Волошин, facebook.com/DAVoloshin

Теория самоневерия
О том, почему мы боимся реальных действий

Мы живем в интересное время. Время открытых дискуссий, быстрых перемещений и медленных действий. Кажется, что все есть для принятия решений. Информация, много структурированной информации, масса, и средства ее анализа. Среда, открытая полемичная среда, наработанный навык высказывать свое мнение. Люди, много толковых людей, честных и деятельных, мечтающих изменить хоть что-то, мыслящих категориями целей, уходящих за пределы жизни.

facebook.com/ivan.usachev

Немая любовь

«Мы познакомились после концерта. Я закончил работу поздно, за полночь, оборудование собирал, вышел, смотрю, сидит на улице, одинокая такая. Я её узнал — видел на сцене. Я к ней подошёл, начал разговаривать, а она мне «ыыы». Потом блокнот достала, написала своё имя, и добавила, что ехать ей некуда, с парнем поссорилась, а родители в другом городе. Ну, я её и пригласил к себе. На тот момент жена уже съехала. Так и живём вместе полгода».

Михаил Эпштейн

Симпсихоз. Душа — госпожа и рабыня

Природе известно такое явление, как симбиоз — совместное существование организмов разных видов, их биологическая взаимозависимость. Это явление во многом остается загадкой для науки, хотя было обнаружено швейцарским ученым С. Швенденером еще в 1877 г. при изучении лишайников, которые, как выяснилось, представляют собой комплексные организмы, состоящие из водоросли и гриба. Такая же сила нерасторжимости может действовать и между людьми — на психическом, а не биологическом уровне.

Лев Симкин

Человек из наградного листа

На сайте «Подвиг народа» висят наградные листы на Симкина Семена Исааковича. Моего отца. Он сам их не так давно увидел впервые. Все четыре. Последний, 1985 года, не в счет, тогда Черненко наградил всех ветеранов орденами Отечественной войны. А остальные, те, что датированы сорок третьим, сорок четвертым и сорок пятым годами, выслушал с большим интересом. Выслушал, потому что самому читать ему трудновато, шрифт мелковат. Все же девяносто.

Календарь

Олег Давыдов

Колесо Екатерины
Ток страданий, текущий сквозь время

7 декабря православная церковь отмечает день памяти великомученицы Екатерины Александрийской. Эта святая считалась на Руси покровительницей свадеб и беременных женщин. В её день девушки гадали о суженом, а парни устраивали гонки на санках (и потому Екатерину называли Санницей). В общем, это был один из самых весёлых праздников в году. Однако в истории Екатерины нет ничего весёлого.

Ив Фэрбенкс

Нельсон Мандела, 1918-2013
5 декабря 2013 года в Йоханнесбурге в возрасте 95 лет скончался Нельсон Мандела. Когда он болел, Ив Фэрбенкс написала эту статью о его жизни и наследии

Достижения Нельсона Ролилахлы Манделы, первого избранного демократическим путем президента Южной Африки, поставили его в один ряд с такими людьми, как Джордж Вашингтон и Авраам Линкольн, и ввели в пантеон редких личностей, которые своей глубокой проницательностью и четким видением будущего преобразовывали целые страны. Брошенный на 27 лет за решетку белым меньшинством ЮАР, Мандела в 1990 году вышел из заточения, готовый простить своих угнетателей и применить свою власть не для мщения, а для создания новой страны, основанной на расовом примирении.

Молот ведьм. Существует ли колдовство?
5 декабря 1484 года началась охота на ведьм

5 декабря 1484 года была издана знаменитая «ведовская булла» папы Иннокентия VIII — Summis desiderantes. С этого дня святая инквизиция, до сих пор увлечённо следившая за чистотой христианской веры и соблюдением догматов, взялась за то, чтобы уничтожить всех ведьм и вообще задушить колдовство. А в 1486 году свет увидела книга «Молот ведьм». И вскоре обогнала по тиражам даже Библию.

Александр Головков

Царствование несбывшихся надежд
190 лет назад, 1 декабря 1825 года, умер император Александра I, правивший Россией с 1801 по 1825 год

Александр I стал первым и последним правителем России, обходившимся без органов, охраняющих государственную безопасность методами тайного сыска. Четверть века так прожили, и государство не погибло. Кроме того, он вплотную подошёл к черте, за которой страна могла бы избавиться от рабства. А также, одержав победу над Наполеоном, возглавил коалицию европейских монархов.

Интервью

«Музыка Земли» нашей

Пианист Борис Березовский не перестает удивлять своих поклонников: то Прокофьева сыграет словно Шопена – нежно и лирично, то предстанет за роялем как деликатный и изысканный концертмейстер – это он-то, привыкший быть солистом. Теперь вот выступил в роли художественного руководителя фестиваля-конкурса «Музыка Земли», где объединил фольклор и классику. О концепции фестиваля и его участниках «Частному корреспонденту» рассказал сам Борис Березовский.

Андрей Яхимович: «Играть спинным мозгом, развивать анти-деньги»

Беседа с Андреем Яхимовичем (группа «Цемент»), одним из тех, кто создавал не только латвийский, но и советский рок, основателем Рижского рок-клуба, мудрым контркультурщиком и настоящим рижанином – как хороший кофе с черным бальзамом с интересным собеседником в Старом городе Риги. Неожиданно, обреченно весело и парадоксально.

«Каждая собака – личность»
Интервью со специалистом по поведению собак

Антуан Наджарян — известный на всю Россию специалист по поведению собак. Когда его сравнивают с кинологами, он утверждает, что его работа — нечто совсем другое, и просит не путать. Владельцы собак недаром обращаются к Наджаряну со всей страны: то, что от творит с животными, поразительно и кажется невозможным.

Юрий Арабов: «Как только я найду Бога – умру, но для меня это будет счастьем»

Юрий Арабов – один из самых успешных и известных российских сценаристов. Он работает с очень разными по мировоззрению и стилистике режиссёрами. Последние работы Арабова – «Фауст» Александра Сокурова, «Юрьев день» Кирилла Серебренникова, «Полторы комнаты» Андрея Хржановского, «Чудо» Александра Прошкина, «Орда» Андрея Прошкина. Все эти фильмы были встречены критикой и зрителями с большим интересом, все стали событиями. Трудно поверить, что эти сюжеты придуманы и написаны одним человеком. Наш корреспондент поговорила с Юрием Арабовым о его детстве и Москве 60-х годов, о героях его сценариев и религиозном поиске.

www.chaskor.ru

Люди и организации будущего / Habr

Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
Человек – существо социальное. В весьма интересной, хорошо написанной и познавательной книге Фредерика Лалу в первой части коротко и понятно систематизируются организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь.

А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).

Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций.
Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.

Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».

В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.

В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.

А менеджеров среднего уровня нет в принципе.

Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.

2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!

3. В команде нет босса.

4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.

5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.

6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.

7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.

8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.

9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.

10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.

12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.

13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).

14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).

15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.

16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.

17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.

18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.

19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.

20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.

21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:

a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.

В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.

Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления. Такие примеры тоже есть.

Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.

Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.

Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.

Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.

Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).

Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.

Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:

1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.

Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.

Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.

Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.

Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т.е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.

А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.

И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.

Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.

Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.

Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.

habr.com

Мне не идёт бирюзовый цвет

Отзыв на книгу Ф. Лалу «Открывая организации будущего». МИФ, 2015

Меня раздражает всеобщее помешательство на тему бирюзовых организаций. И ещё меня раздражает, что меня раздражает. Потому что когда вокруг массовый психоз со знаком «плюс», очень сложно выдвигать вперёд свой малозначимый минус. И таки выдвину.

Во-первых, я не верю, что все, кто декламируют принципы бирюзовости, в действительности прочитали книгу от и до в здравом уме и ясной памяти. Вот, кстати, книга

Во-вторых, я не считаю, что всякое слово, высказанное на диком западе, применимо в нашей своеобразно-культурной стране.

В-третьих, я поражаюсь, насколько влиябельно мнение ЛОМов на вполне самостоятельные себе умы. Стоило Грефу пообещать заменить зелёный флаг Сбербанка на бирюзовый, тут же все решили, что им вдруг тоже надо.

Теперь по порядку.

(1) Краткое саммари о бирюзовой организации будущего:

Фундамент организации составляют команды по 15 – 35 чел. Без босса. Все равны.
Команда отвечает за всё. Должностей и инструкций к ним нет.
Обратное делегирование – от команд снизу вверх.
Ген директор – репрезентативное лицо, которое не принимает решения ни по какому поводу. Решения команд не требуют его одобрения.
Конфликты допускаются. Но их надо разруливать самим, не вовлекая босса (которого же нет).
Совещания – атавизм. Проводятся по мере необходимости.
Внутренняя корпоративная сеть: коммуникация, процедуры, договорённости, лайки – всё там.
По умолчанию все сотрудники — крутые профессионалы, ответственные люди и грамотные специалисты. Потому контролировать их нет смысла. Они сами всё могут и умеют.
Вместо корпоративной лестницы – лестница развития, опыта и талантов.
Цель организации ни в коем случае не деньги. Что-то значимо выше: любая тема по спасению и улучшению мира.

Бирюзовость тремя словами – это самоуправление, целостность и эволюционная цель.

При этом справедливости ради стоит признать, что никто не рассчитывает на благотворительность. Наоборот, считается, что бирюзовая организация всем форы даст, потому что она совершенно недосягаема для конкурентов. Она не ведёт корпоративных войн, не пилит бюджеты, не разводит бюрократию – всё это бессмысленно, когда есть большая Цель. Ведь каждый сотрудник компании понимает, зачем ему это и каким ценностям он следует. И всё становится удивительно слаженно и эффективно, и в итоге приносит много денег.

(2) Книга не только о бирюзе, но и о других типах организации. Есть красные организации – армейские, оранжевые – машины, зелёные – семья. Очень напоминает «спиральную динамику» Клэра Гейвза о доминирующих типах личности в разные эпохи. Если вы поклонник такого рода типизаций, Лалу вам понравится. На удивление он приводит вполне живучие примеры. Правда, про бирюзовеньких всё сплошь ИТ-сектор. Хочется больше реальных компаний.

(3) Моё личное субъективное фе-фе-фе, почему эта утопия невозможна в конкретно нашей стране.

Лалу много рассказывает о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или чеклиста. Он категорически ссылается на то, что они такие уникальные, эти бирюзовые, что и не может быть никакого стандарта, как же их можно равнять под одну дудку и придумывать правила игры. А я за чеклисты и эталоны. Мне хочется понимать, что будет, когда и если вдруг достигнешь идеала.
Есть в книге такая фраза. «Всё дело в эволюционном изменении сознания, когда каждый, начиная от собственника компании до рядового сотрудника, стремится проживать достойно, исповедовать высокие моральные принципы, предпочитая созидать и уважать других (….)», и мне от неё сладко зевается и переворачивается на другой бок. По Станиславскому – не-ве-рю. Где оно в реальной жизни? Как быть, если пятеро из десяти с высокими моральными принципами, а ещё пятеро – ленивцы и тунеядцы? В теории они не должны были бы оказаться в бирюзовой организации, ведь на то действует исключительная система отбора. Но зуб даю, ленивцы и тунеядцы живее всех живых. Они должны были бы и в книгу пробраться, чтобы сделать её практичнее. Но Лалу почему-то их не пустил. А зря.
Любой человек на любом месте работы решает исключительно свои собственные задачи. Обычно выживальческие. Потом уже творческие, созидающие и развивающие. Люди живут свою жизнь, и ваша жизнь пересекается с ними лишь на время. Даже если это кармический партнёр навсегда, он поначалу реализует свои планы и только потом ваши или ваши с ним общие. Шансы, что планы настолько совпадут, что вы вместе забирюзовеете и сольётесь в духовном экстазе, не так высоки в реальной жизни, как об этом пишут в умных книжках.
Материальные стимулы – плохо. Отсутствие материальных стимулов ещё хуже. Бирюзовые предлагают поощрять ценностями и смыслами. Но где взять столько людей, закрывших свои потребности базового уровня, при этом оставшихся на базовых уровнях карьерной лестницы? Ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям.
Когда происходит ядрёная жизненная ситуация, как оно любит случаться в нашей стране (курс-нефть-яблоки на голову…), кто единственный принимает на себя финальное решение? Кто, кто в ответе за всё? Нет такого – зато есть команда. А в команде ответственность хоть и обоюдно разделённая, но такая же обоюдно невыполнимая.

При этом я радуюсь самой идее господина Лалу. И сберджайлу вместе со скрамбанком тоже вообще-то радуюсь. Всё это очень хорошо и крайне красиво. Но только давайте отличать картинку от реальности, гипотезы от фактов, справку от диагноза.

Надо признать, что и в российском бизнесе уже проклюнулись бирюзовые ростки. «Фабрика окон» Артёма Агабекова, «Экспедиция» Александра Кравцова, SPLAT Евгения Дёмина. Но всё это, на мой взгляд, оттого, что новые лидеры нашего времени сами забирюзовели. А не потому, что среда и окружение к этому готово. Впрочем, всё это не отрицает возможности распространения бирюзовых идей. Главное без массового психоза. Не всем они подойдут, не каждому они во благо.

А книгу вы всё-таки почитайте. Она из тех, которые нужно прочитать самому, чтобы уверенно дискутировать о том, что вас раздражает. Ну или не раздражает, это уж как получится.

Написать 3 статьи за 10 дней и опубликовать в СМИ >>> Курс писательства ОЖ

Научиться писать сильный текст для жизни и бизнеса >>> Тренинг Сильный текст ОЖ

avtorblog.the-oj.ru

Открывая организации будущего — Фредерик Лалу

Книга Открывая организации будущего — это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации. Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить бирюзовую компанию будущего — решать вам.

Фредерик Лалу — Об авторе

Фредерик Лалу — консультант помогающий руководителям вывести свои организации на новый уровень. Лалу — бывший партнер McKinsey & Company и обладатель степени MBA.

Открывая организации будущего — Обзор Книги

Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и формирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм. Эволюцию человеческой психологии и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера

Тип организации	Описание	Примеры	Цивилизационные прорывы	Метафора
Красная	Постоянное проявление силы лидером. Страх держит организацию под контролем. Краткосрочное видение. Процветает в хаосе.	Мафия Уличные банды	Разделение труда Появление системы командования	Волчья стая
Янтарная Конфомистская	Формальные роли в организационной пирамиде. Контроль сверху вниз — что и как делается. Будущее — повторение прошлого.	Церковь Армия Министерство Образование	Формальные роли Процессы	Армия
Оранжевая Достиженческая	Главное — победить конкурентов. Прибыль и рост. Инновации — главный козырь. Управление по целям и контрольным показателям. Контроль за тем, что делается — свобода в том, как делается.	Современные международные компании	Инновации Ответственность Меритократия	Машина
Зеленая Плюралистическая	Сохраняет классическую пирамидальную структуру. Фокус на культуре и передаче полномочий вниз для достижения супермотивации.	Организации, движимые культурой — Southwest Airlines	Empowerment Культура, основанная на ценностях Учет интересов 360%	Семья
Бирюзовая Эволюционная	Эволюционно развивающаяся организация. Самоуправление в рамках законов и правил эволюции. Самая большая свобода и ответственность каждого участника.		Самоуправление Цельность Эволюционная цель	Организм

Структура, практика и культура Бирюзовой организации

После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи наступает время новой организационной метафоры бирюзовой организации как живого организма.
Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни.

Самоуправление. Бирюзовые организации нашли ключ к эффективной работе, даже в большом масштабе с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.
Цельность. Бирюзовые организации разработали набор практик, поощряющих внутреннюю цельность члена организации и позволяющих быть полностью тем, кто ты есть, на работе.
Эволюционная цель. Организации имеют свою жизнь и чувство направления развития. Вместо попытки предсказания и контроля будущего члены организации приглашаются слушать и понимать, чем организация хочет стать, каких жизненных целей она хочет добиться.

Принципы и практики бирюзовых организаций

1. Структуры. Главные принципы структур — децентрализация и сжатие планово-контрольных функций (отсутствие боссов).

2. Практики самоуправления:

Совет вместо указания — любой член команды может сам принять решение, но в зависимости от его сложности или важности он может спросить совета у других
CEO остается CEO. В любой момент он может принять авторитарное решение, так как его ответственность выше ответственности любого другого члена организации. Однако такое происходит крайне редко
Общедоступная информация — открытость информации для всех членов организации — о затратах, о планах, о проектах, о зарплатах и т. п. Компании считают, что неравноправие в доступе к информации токсично и убивает доверие
Разрешение конфликтов — наличие прописанных процессов для самостоятельного разрешения конфликта. Прописаны типы встреч, кто их собирает, как презентуются аргументы, как принимается решение
Определение и распределение ролей — четко прописанные процессы создания «ролей» внутри организации и назначения на них людей
Управление результатами на уровне команд- каждый сотрудник получает свой индивидуальный фидбэк, но обычно не от «начальника», а от тех, с кем он больше всего взаимодействовал по работе.
Увольнения — люди, как правило, уходят до того, как их необходимо уволить. Если увольнение происходит, то это результат того или иного командного процесса, а не единоличное решение руководителя.
Компенсации. Зарплаты в бирюзовых организациях — тоже результат командного процесса, в который часто включается определение справедливого уровня оплаты самим сотрудником. Компенсации редко зависят от «выработки» и тяготеют к фиксированным зарплатам с бонусами, рассчитываемыми на основе успеха всей компании. В компаниях меньше разрыв между самыми высокими и самыми низкими зарплатами на разных уровнях иерархии

3. Практики цельности

Человеческое отношение. У кого-то можно приводить в офис собак, у кого-то в офисе организуется детский сад. Важно сделать так, чтобы работа была продолжением и интегральной частью жизни.
Внимание к ценностям. Уделяется внимание общим ценностям в явном виде. Это всегда серьезный пункт «повестки дня», существует отведенное время для дискуссий о ценностях компании, делаются специальные усилия для их донесения до всех членов организации.
Коучинг и менторство. Во всех бирюзовых компаниях существуют множественные практики коучинга и менторства. В отсутствие строгих вертикальных потоков информации они помогают выводить всех сотрудников на единый уровень понимания внутренней культуры, ценностей и практик.
Офисы и символы статуса. Компании отказываются от символов статуса для отдельных сотрудников. Нет отдельных столовых, офисов, парковок для высшего менеджмента. Офисные пространства демократичны и открыты и стремятся к «домашней» атмосфере.

4. Практики следования эволюционной цели

Конкуренция, доля рынка и рост. Компании конкурируют со «старым» образом мышления, они могут обучать своим принципам конкурентов, вводить практики, уменьшающие их прибыль, но позволяющие достигнуть их цели. А в итоге самый честный и последовательный неминуемо становится прибыльным, растет и увеличивает долю рынка.
Принятие решений через «слушание» своего эволюционного предназначения. Сотрудники, исходя из общих разделяемых ценностей, могут сами понимать, что правильно, а что нет, им не нужна трансляция целей и образа действий сверху

Возникновение бирюзовых организаций

Существует всего два необходимых условия для рождения организации будущего:

1. Лидер компании должен иметь бирюзовый уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди управленцев компании таких людей было несколько.
2. Владельцы организации должны понимать и принимать бирюзовое видение мира.
Все остальное имеет второстепенное значение, но эти два фактора абсолютно необходимы.

bookinsider.ru