Задание подчиненному: Как научиться ставить задачи подчиненным?

Как научиться ставить задачи подчиненным?

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Протестируйте себя…

Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

Итак, что вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся — подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0.

Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1.

Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2.

Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3.

Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4.

Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5.

Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6.

Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием.

Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7.

Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.

Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».

Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».

Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».

Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».

Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».

Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».

Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».

Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов.

И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

А. Гулимова, delo-press

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите

Ctrl+Enter.

Почему подчиненные делают не то, что нужно / Хабр

Я не буду оригинален, если скажу, что сотрудники работают так, как ими управляют. Есть множество причин, почему сотрудники не могут делать то, что хочет от них руководитель, но сегодня я хочу поговорить о самой банальной и распространенной причине: сотруднику дали задание, которое он не умеет делать.

Существует всего 4 типа заданий, которые руководитель может поставить подчиненному. У каждого сотрудника есть комфортный тип задания, который он готов выполнять. По моему опыту, большинство недопониманий между начальником и подчиненным происходит из‑за несовпадения типа задания, которое ставит руководитель, и того, какое задание ждет подчиненный.

Итак, 4 типа заданий:

1. Выполнить алгоритм.

2. Решить задачу, достичь цель.

3. Устранить проблему.

4. Найти возможность или избежать проблему.

Эта классификация подходит для сотрудников в любых должностях: от уборщика до CEO, принцип один.

Уровень 1: Выполнить алгоритм

От подчиненного требуется выполнитель некий набор шагов. Алгоритм может быть взят из регламента, гайда или устно описан начальником, это не важно. А важно, что задача сотрудника — это точно выполнить описанный набор шагов. А вот почему их нужно делать и к какому результату это приведет, его уже не очень интересует. Ну может и интересует, но за это отвечает начальник. А если алгоритм выбран не верно, а если цель недостижима, а если проблема не актуальна — это все зона ответственности начальника, а не сотрудника. Когда менеджер ставит своим подчиненным только такие задания, это называется микроменеджментом и считается плохой практикой, так как требует от менеджера очень много внимания. Ну действительно, большинство рисков он же оставляет на себе. Тем не менее такой тип заданий хорошо подходит для онбординга новых сотрудников, управления низкоквалифицированным персоналом и срочных задач.

Уровень 2: Решить задачу, достичь цель

От подчиненного требуется достичь некий результат, который ему описал руководитель, самостоятельно подобрать алгоритм достижения. Всегда существуют ограничения вариантов выбора доступных ресурсов для достижения цели, а алгоритм в общих чертах часто известен заранее, но в целом подчиненный сам волен выбирать конкретный набор шагов для достижения цели. От руководителя требуется только сформулировать цель задачи и определить ограничения, проще говоря, обрисовать ту ситуацию, к которой должен прийти подчиненный, решив задачу. Типичный пример задачи — реализовать некую функциональность на сайте или собственно создать сам сайт по ТЗ. В общем, любая проектная работа.

Уровень 3: Устранить проблему

Руководитель описывает некую ситуацию, которую он считает «неправильной». При этом как выглядит «правильная» ситуация (то, к чему нужно прийти), он не знает, это нужно выяснить подчиненному. Подчиненный сам формулирует цель и сам подбирает алгоритм для ее достижения. Будет ли он сначала изучать возможные варианты подходящих целей, а потом искать алгоритмы для лучшей из них или двигаться последовательно, перебирая возможные цели и сразу изучая алгоритмы для каждой, это его дело. На руководителе остается только ответственность за то, что проблема действительно существует и ее стоит пытаться решать.

Примеры проблем: упали продажи в этом квартале, наш сайт стал медленно работать, к нам не приходят новые пользователи и так далее.

Может показаться, что решение задачи и устранение проблемы, это одно и то же, просто в первом случае мы формулируем желаемый результат, а во втором — нежелаемую исходную ситуацию. Русский язык вполне позволяет формально переформулировать проблему в задачу. Была проблема «Продажи упали» — стала задача «Поднять продажи». Но все не так просто, задача от проблемы отличается уровнем анализа, который необходимо провести для выполнения задания. Если внимательно почитать, например, PMBOK, можно обратить внимание, что все процессы проектной работы предполагают, что что‑то похожее мы уже делали и базовый сценарий наших действий уже есть. Если мы знаем бюджет, сроки и скоуп задач, то более‑менее сразу понятно, что нужно делать дальше, чтобы у нас появился новый сайт. А вот что делать, если упали продажи: нужно ли сделать новый сайт или выложить новые товары на старом сайте, или вообще ничего не делать, а просто подождать?

Уровень 4: Найти возможность или избежать проблему

Руководитель обозначает некую область, где могут существовать проблемы (или возможности), а задача подчиненного состоит в том, чтобы эти проблемы сформулировать, затем для каждой найти решения, сформулировав задачи с целями, определив алгоритм решения для каждой.

Проблемная область всегда включает контекст. Звучать это может как‑то так: у нас есть это, а вот этого больше нет, что можно сделать здесь? «Здесь» — это контекст. Предполагается, что тот, кому ставят такое задание, его понимает. «C ванной что‑то надо делать» — проблемная область, «Капает кран в ванной» — это уже проблема, которая через анализ превратится в стопку задач.

Пример разговора CEO и CTO

• Все наши клиенты в США, а наша инфраструктура в РФ, чего делать будем?

• Уже начали смотреть, как можно зазеркалить БД c контентом на Амазоне, все остальное не так критично, быстро развернуть сможем всегда.

В том, о чем говорит CEO, нет проблемы, но он видит некие риски, которые могут привести к проблемам, которые он хочет решить превентивно. СТО подтверждает, что как минимум одна проблема, видимо, существует и ее решением он уже занялся.

---

Для каждого сотрудника есть комфортный для него тип заданий. Если вы будете ставить задания ниже его уровня, то это будет восприниматься либо как недоверие, либо как скукота. Если задание окажется выше уровнем, то подчиненный явно или неявно самовольно опустит уровень до комфортного для него. В обоих случаях это потенциальный провал задания. При этом не важно, как при этом звучит должность сотрудника. Это может быть продакт‑менеджер, который думает, что решает бизнес‑проблемы, а на самом деле занимается проектной работой. Это может быть техдир, который думает, что управляет рисками, а на самом деле работает координатором задач. Важно другое: что конкретно вы, как руководитель, ждете от своего подчиненного.

Пример разговора СTО и тимлида

• Бухгалтерия жалуется, что какие‑то их отчеты стали очень медленно выгружаться, разберись, пожалуйста.

Прошло несколько дней.

• Ну что, как успехи с отчетами?

• Еще в процессе, изучаю планы запросов в БД.

• А что бухгалтеры говорят, что за отчет‑то у них вообще?

• Я не спрашивал.

CTO просит решить проблему. Проблема в недовольстве бухгалтеров. Возможно можно просто обновить компьютеры, возможно эти отчеты можно запускать ночью автоматически. Тимлид не видит всех этих вариантов, потому что не думает о том, зачем нужно что‑то делать, он думает о том, что нужно делать. Поэтому сразу занялся тем, что умеет, неявно подменив «жалуются на скорость» на «оптимизировать запросы».

Задания более высокого уровня воспринимаются как непонятные, невнятные. Строго говоря, так оно и есть, эти четыре типа заданий отличаются уровнем неопределенности, с которым готов работать сотрудник. С повышением уровня задания растет объем работы, который нужно выполнить, увеличивается разнообразие экспертизы, которую нужно иметь, и соответственно растет количество людей, которые будут задействованы в работе над заданием так или иначе, что и приводит к росту неопределенности. Поэтому сотрудник, в должности которого есть слово «менеджер», не может быть ниже уровня 2. Это уровень тимлидов и проектных менеджеров. Говорить о стратегировании можно только на уровне 4 — уровне, где происходит формулирование проблем, а не только их решение.

Коучи, проповедники аджайла аксиоматически предполагают, что все сотрудники компании имеют уровень 3 или 4 (ха!), умеют ставить себе цели, и собственно поэтому им не нужны линейные руководители (дважды ха!). Во‑первых, чем выше уровень, тем меньше таких людей на рынке, придется долго искать и зачастую переплачивать. А во‑вторых, захотят ли такие сотрудники делать задания первого уровня? В любой компании (не стартапе) есть скучная операционка (т. е. задания первого уровня), которую кому‑то нужно делать.

Задания более низкого уровня, чем привык сотрудник, могут создавать не меньше проблем. При менеджерском попустительстве они либо провоцируют сотрудника на нарушение субординации и самовольное «я хотел как лучше», либо приводят к выгоранию и апатии из‑за слишком простых для него задач, ощущению своей недооцененности.

Пример (разговор проджект‑менеджера и разработчика)

• Я просил тебя убрать всю анимацию со страницы, она тормозит, а демонстрация работы клиенту уже завтра. Готово?

• Ну я на прошлой неделе покопался в коде и улучшил производительность, теперь не должно тормозить.

• То есть вместо задач из бэклога, ты чинил анимацию, которую я просил просто выключить?

Менеджер поставил задание‑алгоритм, требующее выполнения конкретного действия. Либо он сделал это не достаточно четко, либо в компании не прописаны должностные инструкции, но разработчик предпочел расширить свое задание до задачи «починить анимацию». Конечно, данная ситуация является примером нарушения субординации, лечится управленческим контролем, но ее можно было бы избежать, если бы этому разработчику сформулировали подходящее ему задание второго типа или для этого задания нашли разработчика первого типа.

Отдельная история, если начальник сам до конца не понимает, чего хочет от подчиненного. В этом случае часто смешивают несколько типов заданий.

Каждый из 4 типов заданий предполагает, что подчиненный будет искать ответ на один из 4 вопросов: как сделать, что сделать, зачем делать или почему нужно что‑то сделать. Если менеджер сам до конца не знает, что должно быть в итоге, он пытается пробелы забить советами как делать. Если менеджер расписывает алгоритм достижения цели, но знания деталей не хватает, он добавляет рассказы о том, что будет в итоге. В обоих случаях задача превращается в ребус.

Пример разговора CPO и продакт‑менеджер

• У нас увеличился отток пользователей, нам нужна геймификация.

• Ок, я изучу данные по поведению пользователей.

• Да, славно, когда ТЗ для разработки подготовишь?

CPO обозначил проблему и сразу же предложил ее решение (детали я опустил, чтобы не усложнять пример), т. е. поставил задачу. Продакт делает вид, что задачи нет, он хочет работать над решением проблемы. CPO этого не замечает. Получается, продакт должен решить проблему, но ответ уже известен — «делаем геймификацию». Если «геймификация» не сможет решить проблему оттока, то у этих двух будет явный или скрытый конфликт, потому что непонятно, кто отвечал за выбор решения.

Забавно, что странное сочетание требований от начальника вполне можно тоже воспринимать как проблему. Если сотрудник сможет ее сформулировать, он возможно сможет ее решить, найдя комбинацию между решением бизнес‑проблемы и удовлетворением эго начальника, но для этого он должен быть на 4 уровне, т. е. на голову выше своего руководителя.

P. S. Кому‑то могло показаться, что приведенные мной примеры неточны и то, что я назвал проблемой, на самом деле задача или проблемная область. Вполне возможно, в вашем случае это так и есть. Дело в том, что сложность задания можно считать абсолютной величиной только в рамках одной компании и на определенном этапе ее развития. Скажем, в одной компании «запуск A/B‑тестов» — это четко расписанный алгоритм, в другой — это целый проект, который требует каждый раз координации работ нескольких отделов и ручного сопровождения. А в третьей компании — это вообще организационная проблема, которую можно решить только полностью пересмотрев методы целеполагания компании.

P.P. S. Существуют уровни работы с неопределенностью и выше четвертого, но они относятся уже к предпринимателям, инвесторам и политикам, а не к наемным сотрудникам компаний, поэтому их я рассматривать не стал.

---

Мой телеграм‑канал Токсичный манагер

Как эффективно отдавать приказы подчиненным | Малый бизнес

Холли МакГурган

Способность ваших сотрудников выполнять задачи отражает ваши навыки менеджера. Если сотрудники не выполняют задачи или выполняют их некачественно, ваша репутация как руководителя может пострадать. Сотрудники не выполняют поручения по разным причинам, в том числе из-за непонимания задачи, нехватки времени для завершения работы или негодования по поводу микроуправления. Изменение того, как вы отдаете приказы сотрудникам, может привести к тому, что отдел станет более эффективным и продуктивным.

1. Сообщите сотруднику, что у вас есть новая задача, которую вы хотели бы обсудить. Если ваш сотрудник работает с заказчиком или пытается уложиться в срок, назначьте другое время для обсуждения задачи.

2. Подробно объясните задачу. Например, вы можете сказать сотруднику, что хотите, чтобы он подготовил электронную таблицу, сравнивающую продажи за прошлый год с итоговыми показателями за предыдущие пять лет, или хотите, чтобы он снял все оконные жалюзи, почистил их и снова надел на окна.

3. Расскажите своему сотруднику, почему вы хотите, чтобы он выполнил задание. Вам может понадобиться электронная таблица, потому что вы создаете пятилетний план. Сверкающие чистые оконные жалюзи могут быть приоритетом, если губернатор вашего штата посещает компанию. Журнал Forbes отмечает, что сообщение о том, как задание соответствует целям организации, дает сотрудникам чувство сопричастности.

4. Укажите любые дополнительные сведения, необходимые сотруднику для выполнения задачи. Сообщите своему сотруднику, хотите ли вы, чтобы электронная таблица была организована определенным образом, или хотите, чтобы жалюзи в кабинетах руководителей сначала были очищены. Если работу приходится переделывать, потому что она не соответствует вашим ожиданиям, и вы, и ваш сотрудник можете расстроиться. Четко проясните ожидания, когда ставите задачу, чтобы развеять любые сомнения.

5. Назначьте своему сотруднику крайний срок для выполнения задания. Если задача будет длинной или сложной, спросите его, сколько времени, по его оценкам, ему потребуется на ее выполнение. Используйте эту информацию, когда будете принимать решение относительно крайнего срока.

6. Свяжитесь со своим сотрудником и спросите о статусе задачи. Узнайте, не столкнулся ли он с какими-либо проблемами, которые могут задержать завершение. Если да, поработайте с ним, чтобы найти решение, которое позволит ему двигаться вперед.

Ссылки

• Forbes: Поздравляем! Вы менеджер. .. Что теперь?

Советы

• Будьте открыты для предложений сотрудников относительно задания. В конце концов, ваши сотрудники — это те, кто фактически выполняет задачи. У них может быть информация о том, как лучше всего подойти к заданию, или они могут внести предложения, которые сэкономят время или деньги компании.

Предупреждения

• Не пренебрегайте элементарными манерами при распределении задач. Выполняйте приказ простым «пожалуйста» и выражайте признательность за хорошо выполненную работу. Выполнение этих вещей важно, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя ценными и мотивированными.

Биография писателя

Работа в обществе защиты животных позволила Джилл Левитикус совместить свой опыт управления бизнесом с любовью к животным. Левитикус получил степень журналиста в Университете Лок-Хейвен, написал статьи для отчетов об управлении некоммерческими организациями, отчетов об управлении волонтерами и Healthy Pet, а также работал в сфере здравоохранения.

Как назначать задачи в электронных письмах + шаблоны

Многие владельцы бизнеса, менеджеры, преподаватели и руководители отделов обнаруживают, что им приходится отправлять электронные письма, чтобы попросить кого-то выполнить задачу. Хотя легко просто отправить быстрое электронное письмо, чтобы снять задачу с вашей тарелки, во многих случаях это может иметь неприятные последствия. (Возможно, многие из вас сталкивались с этим!)

Перед отправкой важно продумать, что нужно включить в электронное письмо с заданием.

Прежде чем мы дадим вам несколько советов о том, как отправить задачу по электронной почте, давайте рассмотрим несколько вещей, которые не следует делать!

Что НЕЛЬЗЯ делать Пример 1

«Привет, Фред,

Бросьте все дела. У нас новый приоритет, начинаем работать над новой презентацией. Нам это нужно как можно скорее.

Спасибо,
Бетти»

Что НЕЛЬЗЯ делать Пример 2

«Привет, команда,

Мне нужен новый прототип в ближайшие несколько недель.

Спасибо,
Бетти. какие-либо конкретные инструкции, которые потребуются для выполнения задачи. В них также не указана четкая дата выполнения задачи или проекта.

Во втором письме вы заметите, что оно адресовано вся команда , без конкретных инструкций для каких-либо конкретных членов команды, поэтому неясно, кто за что отвечает.

Написание электронного письма для назначения задач может быть немного сложным, потому что легко забыть важную информацию или нечетко передать ожидания.

Ниже мы рассмотрим некоторые рекомендации по написанию электронных писем с назначением задач, чтобы вы могли быть четкими и эффективными. T

Сэкономьте до 10 часов в неделю и перестаньте постоянно печатать!

Создавайте и сохраняйте электронные письма и вставляйте их в любое место в Интернете всего несколькими щелчками мыши.

Добавить в Chrome — это бесплатно! Перейти к информационной панели

Вот несколько основных рекомендаций, которым следует следовать при написании электронных писем для назначения задач:

1.

Будьте лаконичны

Причина, по которой вы делегируете задачу, заключается в экономии времени. Хотя вы захотите включить всю информацию, необходимую для выполнения задачи, вам не нужно указывать ненужные детали. (Мы все получали электронные письма, содержащие 12 абзацев слишком долго! Не отправляйте ни одного из них!) Просто объясните, в чем заключается задача, как ее нужно выполнить, когда ее нужно выполнить и как.

2. Укажите, кто является ответственным

Обращаясь к группе людей в электронном письме, укажите, кто отвечает за какую задачу и какой вклад в нее должны внести другие члены команды. Если вы предоставите выполнение работы всей группе, вы можете вызвать «эффект наблюдателя», когда каждый предполагает, что это сделает кто-то другой, и задача остается незавершенной.

3. Дайте четкие и конкретные инструкции

Установите четкие ожидания. Не оставляйте другому человеку решать, о чем вы его просите.

Один из способов убедиться, что вы предоставили им всю информацию, которая может им понадобиться, — это спросить себя (если вы не знали, в чем заключается задача), есть ли у вас вся информация, необходимая для отличного и полного выполнения работы. Как только вы сможете сказать «да», вы дали подробные инструкции.

4. Установите четкий крайний срок

Всегда указывайте срок выполнения задачи. Если вы этого не сделаете, вы рискуете пропустить важные сроки или вам придется постоянно выполнять задачу, которую вы должны были выполнить к определенной дате.

Общий шаблон электронной почты для назначения задачи

Пример 1. Приоритетная задача с инструкциями

Привет, {formtext: name=first name},

Пожалуйста, подготовьте GIF-файлы для первых трех сообщений в социальных сетях в календаре на следующий месяц.

Это {formmenu: name=priority; столбцы=20; высший приоритет; по умолчанию = стандартный приоритет; задача с низким приоритетом} {if: priority=»высший приоритет»} и должна иметь приоритет над другими задачами.

Таймфрейм: {formtext: name=timeframe; по умолчанию=5; cols=3} рабочих дня. Крайний срок: {время: LL; shift={=timeframe}D(skip=SAT, SUN)}. {else}, поэтому рассмотрите возможность работы над ним после завершения задач с более высоким приоритетом. Постарайтесь закончить к {time: LL; сдвиг=+2W}. {конец}

_

Шаблон электронной почты для делегирования задач, когда вы находитесь вне офиса

Делегирование, пока ООО

Привет {formtext: name=first name; cols=8},
Меня не будет на работе между {formdate: LL; name=date1} и {formdate: LL; name=date2}, так что мне нужно, чтобы ты кое-что прикрыл для меня, пока меня не будет.
Мне нужна ваша помощь в: {formparagraph: name=инструкции по заданию; по умолчанию = Общение с внештатными авторами, отслеживание сроков подачи контента и отправка счетов в учетные записи; столбцы=40; ряды=5}

Пожалуйста, запланируйте встречу для нас двоих в {formmenu: name=time; полдень; по умолчанию = утро; вечер} {дата образования: LL; name=date3} и мы можем обсудить это более подробно, прежде чем я уйду?
Большое спасибо, Джованни

_

Шаблон электронной почты для назначения определенного типа задачи

Сбор информации перед встречей

Привет {formtext: name=first name; cols=8},

Мы встречаемся {formtext: name=e. g. новый клиент} {formdate: LL}, и мне нужна ваша помощь в подготовке к встрече.
Мне нужна ваша помощь в сборе следующей информации: {formparagraph: name=запрошенная информация; по умолчанию =; столбцы=30; rows=4}
Буду признателен, если вы пришлете нам эту информацию до {formdate: LL; имя=дата2}.
Благодарим вас за помощь в выполнении этого запроса.
Спасибо, Роберт

_

Шаблон электронной почты для помощи в создании презентации

Помощь в создании презентации

Привет {formtext: name=first name; cols=8},
Мы встречаемся {formtext: name=e.g. новый клиент} на {formdate: LL}, и они заинтересованы в наших продуктах.
Мне нужно, чтобы вы создали презентацию для встречи, включающую следующее: {formparagraph: name=информация о презентации; по умолчанию =; столбцы=30; rows=4}
Буду признателен, если вы пришлете нам эту информацию до {formdate: LL; имя=дата2}.
Я ценю вашу помощь с этим запросом.
Заранее спасибо, Robert

_

Шаблон электронной почты для задачи с крайним сроком

Задача с крайним сроком

Привет {formtext: name=first name; cols=8},

Я хотел бы попросить вас кое-что поработать.