Стратегическая сессия как провести: Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 1

Как организовать стратегическую сессию своими руками. Часть 1

Стратегическая сессия — инструмент не новый, но к единому пониманию его назначения не пришли до сих пор. За 10 лет работы в консалтинге мы присутствовали на разных встречах, посвященных проведению стратсессии (даже на таких, где духовные гуру учили сотрудников открывать чакры), но, к сожалению, довольно часто, это мероприятие в лучшем случае решает задачи тимбилдинга, когда участники берут красивые стикеры и рисуют линии в закрытых помещениях, а никакой практической пользы это не несет.

Мы в Paper Planes придерживаемся мнения, что ключевая задача любой стратегической сессии – это выработать стратегию, определить ключевые инициативы, выровнять понимание задач и дальнейших действий и определить ответственных. И все это на основе данных и проведенной аналитики.

Мы часто проводим для наших клиентов стратсессии, так для компании «Кассир.ру» (см. кейс о проведении стратсессии для «Кассир.ру») мы реализовали несколько мероприятий с интервалом в полгода с целью внедрения в компанию аналитической культуры.

По ее итогам 30 человек (чуть меньше ⅙ компании) были уволены. Это произошло не потому, что мы такие злые и в процессе рекомендуем кого-то увольнять, это происходит, потому что мы понимаем, как организовать стратсессию таким образом, чтобы можно было найти ответы на значимые вопросы.

Зачастую успех стратсессии – это не когда все довольны, а когда мы точно определили, какие вопросы для нас важны и смогли найти на них ответы. Описание нашего подхода к стратегическим сессиям мы решили разделить на 3 материала. В первой части поговорим о подготовке и этапах проведения эффективной стратсессии, во второй – разберем правила и организацию, а завершающий блок посвятим реализации стратсессии и целям. Приступим :)

Подходы к проведению

Доказательный подход

Мы практикуем доказательный подход, согласно которому никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов. Если что-то нельзя доказать фактологически, то лучше этого избегать или отложить для дальнейшего изучения.

Кроме этого, подход учитывает уникальность задач компании и отвергает универсальные шаблоны. В рамках доказательного подхода важно выстраивать стратсессию, основываясь на текущих задачах компании. Решения, выносимые на обсуждение, не должны ограничиваться волей руководителя или закрепленными концепциями — это прерогатива волюнтарного и нормативного подходов.

Волюнтарный подход

В рамках волюнтарного подхода руководитель компании инициирует стратсессии, чтобы внедрить верные по его мнению решения. Например, он прочитал о ССП (инструмент стратегического управления результативностью), и, не вдаваясь в подробности, предлагает его использовать. Но универсального решения для всех не существует: то, что подходит одной компании, может стать бесполезной тратой ресурсов для другой. Вот почему волюнтарный подход не эффективен.

Нормативный подход

Нормативный подход предполагает точное следование жестким правилам и догмам. Такой метод практиковал один из наших клиентов — крупная сеть салонов красоты. Согласно их концепции, в каждой компании обязательно должно быть семь отделов, которые, в свою очередь, должны делиться на пять секций. Все бизнес-процессы клиента подчинялись этому шаблону, в том числе и стратсессии, а решения, которые ему противоречили, просто отвергались. Подобных концепций немного, но они все очень опасные, так как ограничивают развитие компании.

Порядок подготовки

При подготовке стратегической сессии мы используем модель FOCUS. Аббревиатура позволяет запомнить порядок действий.

F — frame. Каркас стратсессии, основная задача ее проведения.

O — organise. Организация процесса сбора информации. 

С — collect. Сбор информации.

U — utilize. Использование информации.

S — synthesis. Объединение информации.

Фрейм

Шаг 1. Постановка ключевого вопроса

Телекоммуникационная компания обратилась к нам с задачей провести стратсессию. Целью встречи должен был стать вопрос: нужно ли компании поглощать другого участника рынка? Мы поставили его под сомнение, потому что вопрос сформулирован некорректно: a) подается как теоретическое решение, которое нужно либо обосновать, либо опровергнуть, b) не отражает реальные потребности компании.

Зачем организация может начать поглощение? Причин несколько и каждая из них может стать повесткой отдельной содержательной стратсессии. Возможно, компания хочет увеличить долю рынка. Тогда нужно ответить на вопрос, как эта доля будет сконвертирована в прибыль. Если решения нет, то стратсессия по этому вопросу не приведет к результату и будет лишней тратой денег. Другая возможная причина — устранение конкурентов. В связи с этим возникают вопросы, чем конкретно мешают конкуренты и как это исправить. И это тема для другой стратсессии, к которой нужно будет готовиться иначе.

Пока вы не найдете правильный вопрос для стратсессии, мероприятие не пройдет эффективно. Половина решений не внедряется, потому что никакого отношения к реальности не имеют. Если проблема в неэффективном портфеле продуктов, то стратсессия по вопросу поглощения конкурента к результатам не приведет. Поэтому прежде, чем организовывать стратсессию, нужно ответить на три вопроса.

1. Какие процессы действительно важны для компании? Ответить на него поможет правило «5W» или «5 почему». Его автор, инженер компании Toyota Таичи Оно, предлагал следующее: если вас волнует проблема, то 5 раз спросите себя «почему». Так вы определите корень проблемы, который и нужно разбирать на стратсессии.
2. На каком уровне зрелости находится компания? Любой бизнес обладает уровнями зрелости. На нулевом уровне существует устное соглашение о том, как протекает бизнес-процесс. На первом уровне процесс исполняется, как предписано только в некоторых отделах, а на втором — во всей организации. На третьем уровне зрелости у процесса появляется KPI, поэтому можно отследить, как он исполнен и насколько соответствует нормам. А четвертый уровень подразумевает корректировку процесса, когда он уже автоматизирован.
   
3. Что можно сделать, чтобы перейти к третьему уровню зрелости? Здесь вам стоит задуматься: а какие KPI стоит ввести в процесс? Какие из ваших бизнес-процессов не измерены и как их начать измерять?

Шаг 2. Дерево решений

После того, как поставлен вопрос, необходимо придумать варианты решений. Для этого подойдет формат мозгового штурма. Дерево вопросов и ответов может быть классическим или, например, в виде диаграммы «рыбьей кости». На обсуждение выносят фундаментальный вопрос и определяют пять факторов, которые на него прежде всего влияют. Если сотрудники познакомятся с деревом решений до стратсессии, то придут на нее уже с ответами. 

Иногда вместо дерева вопросов эффективнее составить дерево проблем. Метод перекликается с обратным мозговым штурмом, суть которого не в том, чтобы решить проблему, а придумать, как ее точно не надо решать. Например, чтобы сгенерировать идею для рекламы молока, нужно представить то, как она точно не должна выглядеть. По оценкам когнитивных психологов людям легче ответить на вопрос «почему нет», чем на вопрос «почему да». Поэтому, когда сложно найти содержательные ответы, можно обратиться к дереву проблем. Если участники ознакомились с деревом решений до стратсессии, то ее итоги можно зафиксировать, используя ту же методику.

Заключение

Эффективность сессии зависит от того, как пройдет подготовка к ней. Вот почему она может затянуться на полгода, тогда как само мероприятие в среднем длится семь часов. К сессии для «Кассир.ру» мы готовились почти 4 месяца, что привело к эффективным результатам и оправдало приложенные усилия.

Как эффективно провести стратегическую сессию :: РБК Pro

Материал раздела Основной

Ирина Куликова

Для обсуждения важных бизнес-вопросов лидерам компании нужны стратегические сессии. Провести даже одну такую встречу сложно: участники обсуждают серьезные вопросы и могут расходиться во мнениях. Пять правил помогут эффективно подготовиться к стратсессии

Фото: Shutterstock

1.

Желаемый результат определяет формат встречи

Стратегическая сессия, сессия стратегического планирования, проведение стратегических сессий, как провести стратегическую сессию, сценарий сессии, примеры сессий

Рекомендации по подготовке, проведению и закреплению результатов стратегической сессии: Примеры, сценарии, план проведения сессии! Читайте ниже!

Что такое стратегическая сессия? (сессия стратегического планирования) — это метод совместной работы топ-менеджеров, руководителей и владельцев компаний при участии внешнего модератора (консультанта по стратегии), с целью выработки новых стратегий и перспектив развития организации. В процессе стратегической сессии может быть создано новое Видение компании, определены стратегические приоритеты в ее развитии, либо выбрана оптимальная организационная стратегия, которая будет эффективнее стратегии конкурентов, и позволит организации быть лидером долгие годы! Пока одни думают о том, как выжить в настоящем и защитить свои позиции, другие готовятся к прорыву и захвату рынков и клиентов будущего. Не ждите «черных лебедей», займитесь будущим вашей организации сегодня!

Стратегические Сессии — программа, проведение и стоимость на 2019 год!

• Вашей компании нужна сессия стратегического планирования?
• Хотите сформировать оптимальный сценарий развития компании на ближайшие 3-5 лет?
• Планируете организовать стратегическую сессию для ваших топ-менеджеров?
• Необходима помощь в определении новой стратегии?
• Вам нужны новые конкурентные преимущества и манящее Видение?

Мы будем рады Вам помочь! Консультанты компании «Управление временем» готовят и проводят стратегические сессии на заказ, имеют большой опыт работы с топ-менеджерами и владеют действенной методологией проведения стратегических сессий, которая позволит обеспечить вашему бизнесу достижение поставленных целей!

Для кого нужна стратегическая сессия: для Топ-менеджеров, Директоров, Владельцев бизнеса, и Ключевых руководителей Компании. Рекомендуемый размер группы для стратегической сессии не более 15 человек. Узкий круг главных управленцев вашей организации, от которых зависят ее результаты и ее будущее!

Вам нужна сессия? Узнайте стоимость! Напишите нам: [email protected]

Что будет и чего не будет на стратегической сессии?

На наших стратегических сессиях мы концентрируемся только на вопросах стратегии развития компании, ее стратегических целях и способах их достижения! Мы используем только бизнес-инструменты из таких дисциплин, как стратегический-менеджмент, риск-менеджмент, управление изменениями, маркетинг, управление персоналом и многие другие необходимые бизнес-дисциплины! 

Цели стратегической сессии: какие цели важны?

Мы не используем термины «личностный рост», «психология», «секреты успеха» и прочие популярные слова и выражения, которые не имеют отношения к бизнес-стратегии. На наших стратегических сессиях вам не нужно будет разбираться в себе, искать сильные и слабые стороны в коллегах, заниматься взаимной оценкой или публично выражать свою любовь к работе в команде. Если вам этого все-таки хочется, то возможно действительно лучше поискать психолога или «выпустить пар» на тренингах по разрешению конфликтов. Но к бизнесу и новой стратегии это имеет достаточно далекое отношение. И наша принципиальная позиция разделять эти вещи! Личностный рост отдельно, работа над стратегией отдельно! Смешивая эти задачи вы не получите ни личностного роста, ни стратегии! И именно поэтому так важно детально обсудить и согласовать цели и задачи предстоящей стратегической сессии.

Нужна консультация? Задайте вопрос: [email protected]

Какие вопросы мы с Вами будем обсуждать
в ходе подготовки и на самой стратегической сессии:

1) Текущее состояние компании:
— Стратегические цели
— Темпы роста \ Доля рынка
— 5 конкурентных сил
— Финансовые показатели
— SWOT и PEST анализ
— Что хотим изменить \ улучшить?

2) Миссия* и Уникальность вашей компании
(Есть ли она? Нужна ли? Для чего существует ваша компания помимо зарабатывания денег?)
— Причины существования организации для ее клиентов и партнеров
— Униальные черты компании, и ее отличия от других игроков
— Алые и голубые океаны конкуренции: пути развития компании
— Формулирование смысла Вашего бизнеса в эффективную Миссию

* — Есть много компаний, известных благодаря своей Миссии, и много других компаний, которые достаточно успешны, но не имеют и не планируют создавать Миссию. Мы поможем Вам оценить насколько нужна Миссия для Вашей компании, и решим включать ли этот блок в стратегическую сессию. И если организации могут существовать без Миссии, то не имея Уникальности, они в долгосрочном плане обречены.

3) Стратегия компании на данный момент
— Эффективное и неэффективное поведение компании в рамках прошлого года
— Почему ваши клиенты выбирали именно Вас?
— Плюсы и минусы текущей стратегии
— Константы и переменные для вашей новой стратегии

4) Сценарное прогнозирование и варианты развития компании:
— Оптимистичный прогноз
— Пессимистичный прогноз
— Реалистичный прогноз
— Стресс-прогноз (оценка выживаемости компании)
— Ключевые тренды внешней среды и вашего бизнеса

5) Создание Видения компании и новых стратегических целей
— Понятие «Vision» и критерии эффективного Видения
— Ключевые компетенции организации (настоящие и будущие)
— Создание общего видения и синхронизация устремлений Топ-менеджеров компании
— Осознание собственных ролей и возможностей, от совместной деятельности
— Создаем компанию «Мечты» или такой бизнес, которым бы хотелось заниматься еще 10-20 лет
— Проверка Видения на критерии соответствия ожиданиям всех заинтересованных сторон

ПОДРОБНЕЕ ЧИТАЙТЕ В КНИГЕ:

Книга «Стратегические сессии: руководство для Руководителя»

6) Формирование будущих конкурентных преимуществ
— Сферы будущего влияния компании
— Обзор и потенциал всех возможных конкурентных преимуществ
— Стратегии развития новых преимуществ организации
— План формирования будущих конкурентных преимуществ
— Распределение ответственности за преимущества между топ-менеджментом

7) Оптимизация организационной структуры
— Дизайн организационной структуры в соответствии со стратегическими целями компании
— Стратегическое видение каждого подразделения
— Синхронизация развития подразделений
— Эффективное взаимодействие подразделений в рамках новой стратегии

8) Корпоративные ценности *
— Декларируемые и фактические ценности организации
— Текущая и будущая иерархия корпоративных ценностей
— Трансформация корпоративных ценностей под новую стратегию
— Корпоративный кодекс
— Внедрение корпоративной идеологии
* — Ни что так не объединяет людей, как общие ценности. Ценности позволяют принимать решения в тех ситуациях, когда непонятно, что делать по регламенту, когда подобные ситуации не возникали раньше, либо когда сотрудники сталкиваются с конфликтом целей.
Ни что так не мешает реализации новой стратегии, как старые корпоративные ценности, невидимые палки в колеса намерений топ-менеджмента компании. Ведь Вы либо являетесь источником и проводником корпоративных ценностей, либо их заложником. Если позволяет время, то на стратегической сессии должна быть проведена ревизия и обновление корпоративных ценностей. В случае, когда такой возможности нет, мы рекомендуем отдельно выделить время для данной работы.

9) План развития компании на 1, 3, 5 лет
— Как мы поймем что реализовали нашу стратегию? Стратегические цели и KPI
— Как мы будем отслеживать движение к стратегическим целям?
— Как правильно сформировать тактический план и провести декомпозицию стратегических целей?
— Подготовка, защита и утверждение плана развития компании
— Определение ответственных лиц за каждый пункт новой стратегии

10) План действий для достижения результатов в настоящем
— Создание Action-плана развития компании на ближайший год
— Согласование ключевых бизнес-процессов, направленных на реализацию стратегии
— Формирование проектных групп, для релизации намерений со стратегической сессии
— Построение диаграммы Ганта, позволяющей отслеживать реализацию Action-плана

Результаты стратегической сессии, что в итоге:

• Точное понимание сильных и слабых сторон Вашей компании на данный момент
• Новая стратегия компании, которую понимают и разделяют ключевые топ-менеджеры
• План развития компании на ближайшие годы (3-5 лет)
• Документ о стратегии, в котором описаны все ключевые аспекты развития компании
• Дерево стратегических целей с декомпозицией на уровень подразделений
• Обновленные KPI ключевых подразделений, привязанные к целям компании
• Отчет о проведенной сессии и рекомендации наших консультантов

Заказать стратегическую сессию и узнать стоимость!

Стоимость стратегической сессии зависит от желаемых результатов, квалификации бизнес-консультанта, проводящего сессию, и от той роли, в которой он выступает. В самом простом варианте, заказчикам нужен просто фасилитатор, который поможет директору или ключевым руководителям правильно построить групповую работу с их управленческой командой, и в условиях ограниченного времени успеть обсудить все необходимые вопросы. Этот вариант имеет смысл использовать в том случае, когда у руководства компании уже есть четкое видение и перспективы развития компании, определены стратегические приоритеты и стратегические цели, и выбрана собственно сама стратегия достижения этих целей.

Более трудоемкая работа на стратегической сессии подразумевается в том случае, если у компании нет четко сформулированной стратегии и целей, горизонт планирования неопределен, стратегические приоритеты разнонаправлены, а Миссия компании слишком общая либо туманная. В таком случае бизнес-консультант по стратегии необходим для того, чтобы помочь проанализировать текущую ситуацию в компании, оценить плюсы и минусы текущего положения, и помочь собрать всю необходимую информацию, благодаря которой у топ-команды появятся стратегические альтернативы развития компании на ближайшие годы, оценив которые можно будет точно определить приоритетные направления для развития, и поставить новые стратегические цели. Если Вы впервые заказываете стратегическую сессию для вашей компании, то следует также особое внимание уделить предварительной подготовке, и поставить реалистичные для первого раза цели!

Задайте вопрос о стратегической сессии: [email protected]

Для уточнения стоимости проведения стратегической сессии просим вас присылать запрос по электронной почте с указанием названия компании, сайта и контактных телефонов вашей организации. Мы не делаем ценовых предложений по телефону! Благодарим за понимание!

Своевременная стратегическая сессия сэкономит годы работы компании!

---

100 рекомендаций по подготовке, проведению и закреплению результатов стратегической сессии:

Рекомендация 1. Начните со стратегического видения.

При помощи стратегических сесий топ-менеджмент компании обретает единое представление о том, какой должна быть компания в будущем. Но кому должна? Это зависит от размера и размера компании, ее организацинно-правовой формы, состава ее учредителей, и многих других факторов. Если в компании есть сильный лидер-основатель, который является проводником компании в будущее, когда стратегическое видение может быть прогнозом, намерением, либо мечтой одного конкретного человека. Своим видением он завораживает остальных руководителей (соучредителей, акционеров, партнеров), и вовлекает их в то, чтобы реализовать данный сценарий. В случае открытого акционерного общества, с большим количеством собственников, стратегическое видение создается инициативной группой топ-менеджмента, и защищается перед остальными участниками общества. Компании делятся на те,у которых стратегическое видение есть, и на те, у которых стратегического видения нет (это важный вопрос от которого сильно зависит содержание сценария стратегической сессии). Не удивительно, что первые создают прорывы на своих рынках и создают новую реальность, а вторые плывут вместе с рынком, ежегодно ставя себе задачу повысить прибыль (либ сократить убытки в зависимости от кризиса в отрасли). Как вы думаете, может ли стратегическое видение изменяться? (Если да, то как часто? Если нет, то почему?). Затрудняетесь ответить — свяжитесь с нами!

Рекомендация 2. Выберите оптимальное число участников стратегической сессии.

Мы часто получаем такие запросы, как «Сколько будет стоить стратегическая сессия на 70-100 человек?», «Пришлите, пожалуйста коммерческое предложение на стратегическую сессию на 30 участников», «Я руководитель компании ###, мне нужна индивидуальная стратегическая сессия». В каждом таком запросе мы в первую очередь выясняем цели, для которых необходима стратегическая сессия. В зависимости от этого, и на основе анализа ситуации, согласовывается финальный список участников. В классическом варианте стратегические сессии рассчитаны на группу руководителей от 3-4 до 15-20 человек. Иногда стратегические сессии проходят в расширенном составе (25-30 человек), далее любое увеличение числа участников может приводить к увеличению времени стратегической сессии, либо учету слишком большого числа мнений (мнение высших руководителей, среднего менеджмента, рядовых специалистов и т. д. Мероприятия, направленные на группы свыше 30 человек, обычно имеют своей целью командообразующий эффект, либо например, съезд региональных дистрибьютеров, или сессию по разработке корпоративных ценностей компании (когда нужно вовлечь максимум сотрудников, которые потом будут транслировать эти ценности для остальных представителей компании).

Следует помнить, что участие в стратегической сессии для многих сотрудников является желанным и престижным событием, некоторые даже пытаются заранее узнать, кто с кем будет сидеть рядом, и как ему оказаться поближе к собственникам. В выборе оптимального числа участников стратегической сессии есть очень много нюансов, и на больших проектах мы обычно проводим предварительные интервью с участниками, которые позволяют понять, чья экспертиза и опыт, а также настрой и личные особенности могут быть максимально полезны всем остальным на предстоящей сессии. Что касается запроса «индивидуальные стратегические сессии» — то, чаще всего под этим подразумевается формат бизнес-коучинга, позволяющий руководителю выделить для себя главные вопросы, и начать искать на них ответы. О каких вопросах идет речь? Узнайте здесь!

---

Отзывы о стратегических сессиях компании «Управление временем»:

«Перед данным мероприятием мы рассматривали различные варианты того, как организовать стратегическую сессию на предприятии. Сначала изучали варианты того, как провести ее самостоятельно. Даже устроили мозговой штурм на тему того, как обеспечить появление прорывных идей, и сформулировать различные варианты стратегии развития нашей компании. Но столкнулись с тем, что поднимая любой вопрос мы понимали, что нам не хватает информации. До этого момента работа по стратегическому планированию на предприятии фактически не велась. Ни о какой организационной диагностике мы не задумывались и не знали, что это такое. Спасибо Вашему бизнес-консультанту, который смог помочь нам разобраться в ситуации, подсказал с чего лучше начать, и предложил нам такую программу стратегической сессии, которая помогла нам за два дня найти ответы на те вопросы, которые мы не могли решить целый год».

А.А. Степанов, советник генерального директора по стратегии и планированию

Отзыв о проведенной стратегической сессии 25 января 2016 года:

«Коллеги, большое спасибо, за качественно подготовленную и отлично проведенную стратегическую сессию. Наша стратегия обрела четкие очертания, намерения владельцев компании еще больше утвердились, топ-менеджеры вдохновились, одна мысль от того, что мы будем двигаться в этом направлении заряжает энергией и мотивацией всю команду! До скорой встречи!»

Иван, исполнительный директор IT- компании.

«Три месяца с даты проведения стратегической сессии прошли! Полет нормальный! План перевыполнен! Сотрудники воодушевлены, конкуренты трепещут, руководство сияет, но мы не расслабляемся! До встречи на следующем совещании»

Вячеслав Сергеевич, директор по развитию

Стратегические сессии — Alliance Learning & Development

Давайте разберемся, что такое стратегическая сессия? Какие этапы проведения существуют и что будет результатом проведения данной активности?

Стратегическая сессия — это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании. Коуч-консультант, проводящий такую работу, выступает в качестве модератора, помогающего команде прийти к пониманию дальнейших действий, необходимых для процветания и успеха. В работе применяются методы фасилитации и модерации. Первый больше связан с импровизацией, в ответ на меняющиеся обстоятельства диалога, а модерация проводится по спланированному алгоритму. Оба подхода требуют квалификации коуча, поскольку от него зависит качество полученных результатов.

Этапы проведения стратегических сессий

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, следует хорошо к ней подготовиться, продумать наименьшие детали и любые внештатные ситуации. Подготовка к стратегической сессии занимает столько же времени, как и ее проведение. Необходимо понять заказчика, разобраться в специфике его деятельности, спрогнозировать, куда может привести последующий диалог. Желательно понимать обстановку внутри организации, продумать возможные способы амортизации конфликтных ситуаций во время обсуждения и т. д.

Мы рассмотрели структуру проведения стратегической сессии, теперь перейдем к способам ее реализации. Бывает три основных варианта работы:

• Стратегическая – диалог с руководящим коллективом фирмы для выработки единого вектора движения;
• Поддерживающая – анализ ошибок и коррекция стратегии развития на перспективу;
• Антикризисная – моментальное реагирование на внезапно возникшую проблемную ситуацию.

Хоть они и отличаются по основным задачам, но механизмы реализации практически идентичные.

Конечно же, самое важное, что со стратегической сессии участники выходят с общим видением тех целей, куда они идут, конкретными шагами к достижению этих целей и понятным функциональным распределениям между отделами.

План стратегической сессии — ТОП фасилитация

В наших статьях мы опишем методику и план стратегической сессии, которой мы пользуемся. Это метод Партисипативного Стратегического Планирования (PSP). Это первая статья, которая посвящена этапам стратегического планирования и подготовке к сессии.

Процесс стратегического планирования состоит из пяти этапов.

Первая стадия – это подготовка и разработка. На этом этапе мы выясняем с заказчиком:

• В чем задача процесса планирования стратегии. Что войдет в него, а что останется за его рамками.
• Кто должен быть включен в процесс стратегического планирования и почему

В рамках этапа подготовки необходимо провести работу с группой, чтобы подготовить её к процессу. Мы достаточно подробно в своих статьях описывали процесс подготовки к сессии.

Следующий этап – это выработка практического видения. Как правило метод PSP рассматривает стратегию на три – пять лет вперед. Этого времени вполне достаточно, чтобы провести какие-либо значительные перемены. Исходя из контекста организации можно сделать сроки меньше или больше. Видение уже существует у членов группы. Общее видение представляет собой пазлы, которые необходимо сложить. У каждого участника есть свой пазл и задача сессии, чтобы образ видения (общий пазл) был сложен из отдельных пазлов и предстал перед глазами всех.

Третий этап стратегического планирования – это глубинные противоречия. В рамках этого этапа мы разбираемся в чем наша текущая реальность. Если удается выявить глубинные противоречия Вашему видению, то стратегия становится стратегичной.

Четвертый этап – стратегические направления. Здесь мы спрашиваем себя в каких направлениях мы должны двигаться, чтобы достичь видения и преодолеть глубинные противоречия. Мы заглядываем на 2 – 3 года вперед и планируем основные направления развития.

Пятый этап – сфокусированный план внедрения. Мы смотрим насколько далеко нужно дойти за следующие три года, кто и что должен сделать в ближайший квартал, полгода, год.

Процесс стратегирования является циклическим и по этому процессу можно проходить каждые два – три года. Можно каждый год пересматривать свои цели и ставить новые цели для следующего года. В принципе можно каждый квартал корректировать план. То есть — это не просто процесс разработки стратегии, но и процесс внедрения этой стратегии.

Метод Партисипативного Стратегического Планирования (PSP) можно применять и на короткие сроки. Важно помнить, что промежуток времени должен быть достаточен чтобы ставить амбициозные цели и поэтому всё зависит от контекста.

Если подводить итог, то сам процесс построен на том, что мы строим воображаемое будущее и, используя напряженность между картиной реальности и будущего, получаем импульс на изменение.

Как сделать так, чтобы стратегическая сессия не превратилась в пустую говорильню

Стратегическая сессия – один из самых эффективных форматов работы команды управленцев: она помогает быстро разобрать любые проблемы, сформулировать актуальные задачи и выработать оптимальную стратегию действий, а также вовлечь менеджмент в процесс преобразований. Только этот инструмент надо правильно использовать.

1. Планируйте сессию заранее. Начинать готовиться к стратегической сессии нужно за 2–3 недели до ее проведения. Чтобы ни одна из важных задач не осталась без внимания, нужен четкий план. Основную тему стратегической сессии должно определить первое лицо компании.

Темой может быть глобальная стратегия развития. Например, крупный банк получал доход от транзакционных операций, но отрасль меняется, появляются цифровые банки, прибыль банка стала падать. Предправления решает провести сессию для поиска новых направлений и проектов.

2. Признавайте проблемы. Стратегическая сессия должна решать особо важные и сложные проблемы. Но чтобы их обсуждать, нужно их признать. Это непросто: люди склонны замалчивать свои упущения, особенно если проблема появилась из-за чьей-то недоработки или ошибки. Важно донести до менеджеров, что стратегическая сессия не карательное мероприятие и что задача не в том, чтобы найти виновного. Важно всем сообща, честно и конструктивно обсудить трудные вопросы, какими бы неприятными они ни были.

3. Пригласите внешнего спикера. Это может быть консультант или просто спикер из смежной отрасли. Например, вышеупомянутый крупный банк пригласил на стратегическую сессию 70 менеджеров банка среднего и высшего звена, а также 20 экспертов из смежных отраслей. В частности, представителей сотовых операторов, которые лет 5–7 назад столкнулись со схожей проблемой. Продавая абонентам доступ в интернет, операторы уступали в доходе компаниям, которые создают цифровой контент, – Google, Netflix и т. д. Нужны были новые проекты, как теперь банку. Открывал сессию директор по цифровому бизнесу одного из сотовых операторов. Участники разделились на группы – «мини-банки», в каждом из которых были разные специалисты: по IT, маркетингу, HR, финансам, продажам. Они обсуждали, какие цифровые продукты нужны банку.

4. Не забывайте о модераторах. Как только мы начинаем обсуждать неприятные вопросы, особенно затрагивающие несколько отделов или департаментов, возникают разногласия. Чтобы обсуждение оставалось конструктивным и не затянулось, важно пригласить в качестве ведущего стратегической сессии человека со стороны. Пример: на стратегическую сессию в госкомпании были приглашены молодые менеджеры среднего звена – активные и имеющие свою точку зрения на проблемы. Как только кто-то из них называл сложную проблему, гендиректор начинал объяснять сотруднику, почему тот не прав. Если бы модератора не было, люди бы просто перестали высказываться, а это провал стратегической сессии.

5. Делайте перерывы для восстановления энергии. Стратегическая сессия нередко продолжается 8–10 часов. Поэтому важно каждые 1,5–2 часа делать перерывы. Это может быть просто перерыв на кофе, но смена деятельности эффективнее. Можно встроить в формат стратегической сессии тимбилдинг, командные игры.

Лучше всего проводить стратегическую сессию на выезде, в гостинице или деловом центре. Если не получается, то участникам нужно в буквальном смысле запереться в офисе, выключить телефоны и оповестить всех остальных сотрудников: «Нас нет ни для кого».

6. Работайте системно. В вышеупомянутом крупном банке группы защищали свои идеи и проекты друг перед другом и перед правлением. В итоге были выбраны два самых перспективных проекта, под каждый была сформирована рабочая проектная команда. Затем обе команды отчитывались на стратегических советах – сессиях, в которых участвовал не весь топ-менеджмент, а только ответственный руководитель и конкретная проектная группа. Участники совета разбирают, как идет проект и какие есть сложности.

Можно сначала провести глобальную стратегическую сессию. На ней разобрать все проблемы компании, сформулировать план решения, поставить конкретные задачи и назначить ответственных. Через три месяца следует серия стратегических советов. А еще через три месяца проводится вторая глобальная сессия: обсуждается прогресс в решении проблем, формулируются новые задачи. Тогда результаты мозговых штурмов не заставят себя ждать.

Стратегическая сессия

 

Каждая компания сталкивается с аналогичными задачами в процессе работы согласны?

«Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».

«Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

«Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

«Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

«Разработать антикризисный план мероприятий»

Хорошим решением может стать стратегическая сессия.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ?

Стратегическая сессия — это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании.

КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЕТ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ?

• Разработка стратегии компании / значимого проекта / нового направления бизнеса
• Формирование проектной команды
• Оптимизация бизнес-процессов организации
• Построение маркетинговой или рекламной стратегии
• Разработка стратегии продаж предприятия
• Разработка HR-стратегии; разработка системы мотивации персонала предприятия
• Разработка стратегии реорганизации компании
• Ретроспектива прошедшего года и планирование результатов на следующий период
• Выработка направлений рыночной или конкурентной стратегии
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (когда стратегическая сессия, прежде всего, преследует цель командообразования)

ЧТО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ?

• Проработанные решения и планы
• Единое видение и командный дух
• Трансляцию важной информации или идей, приверженность участников
• Новые идеи и альтернативные стратегии

РОЛИ

Можно ли провести стратегическую сессию самим? Можно. Но! Каждым делом должен заниматься профессионал. Если в рядах фирмы есть свой модератор, то конечно может провести сессию он. Тут есть один маленький, но очень весомый нюанс. Имя ему – субординация. Внештатный модератор не склонен заигрывать перед авторитетом начальника, выполняя свою работу предельно объективно. А сможет ли соблюсти хладнокровие подчиненный?

УЧАСТНИКИ — управленческая команда участвует в групповых дискуссиях, мозговых штурмах, анализирует имеющиеся данные, создает общее видение.

ВЕДУЩИЙ проводит участников через структурированную, заранее продуманную серию шагов. Он управляет процедурой взаимодействия и работы участников, помогает группе обсудить и проанализировать определенные вопросы, выработать, понять и принять конкретные решения, избежать потерю времени. Ведущий вовлекает всех участников и обеспечивает условия, чтобы были услышаны все мнения.

КАКИЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ?

Основные методы – дискуссия и мозговой штурм. Модератор создает такие условия, при которых коллектив располагается к взаимодействию друг с другом. Сотрудники спокойно выражают свое мнение руководству, а начальники пытаются услышать своих подчиненных. Благодаря диалогу и удается достичь поставленных целей. Поэтому, лучше всего проводить стратегическую сессию с как можно большим числом участников, а не ограничиваться двумя-тремя руководителями.

Программа сессии полностью зависит от целей. Дополнительно в стратегическую сессию можно ввести элементы тимбилдинга, или провести ее в формате командного коучинга, а также использовать такие методы как:

• SWOT, PEST, ABC анализ
• Построение бизнес-модели по Остервальдеру
• «Грозовая туча»
• Дерево корневых причин
• Стратегия «голубого океана»
• World cafe
• Технология Pin Point
• Стратегия Уолта Диснея
• 6 шляп мышления Э. Боно
• Диаграмма Исикавы и др.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

1. Начало – настраивание людей на работу
2. Целеполагание – определение главных ориентиров
3. Рассмотрение текущей ситуации – выявление потенциальных проблем
4. Прогноз событий – понимание того, к чему приведут эти проблемы
5. Определение альтернатив – поиск других путей развития
6. Оценка альтернативных стратегий – выбор благоприятных перспектив
7. Детальный разбор принятого решения – проработка идеи
8. Выявление критериев контроля – понимание механизмов проверки
9. Создание плана действий – поэтапный алгоритм работы
10. Финальная часть – подведение итогов и актуализация основных идей

 

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, следует хорошо к ней подготовиться, продумать наименьшие детали и любые внештатные ситуации. Подготовка к стратегической сессии занимает столько же времени, как и ее проведение. Необходимо понять задачи, разобраться в специфике его деятельности, спрогнозировать, куда может привести последующий диалог. Желательно понимать обстановку внутри организации, продумать возможные способы амортизации конфликтных ситуаций во время обсуждения и т.д.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Минимальная продолжительность: не менее 1 дня

Рекомендованная продолжительность: 2 — 3 дня

Это время позволяет участникам погрузиться в тему, выработать и согласовать оптимальные решения, составить дорожные карты, распределить ответственность. Продолжительная сессия положительно влияет на динамику в группе, вовлеченность участников, глубину проработки решений.

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Выбор определяется целями сессии и бюджетом на мероприятие.

Если цель — выработка и согласование решений, постановка целей в узком кругу и в сжатые сроки, оптимальное место — кабинет генерального директора или удобная переговорная. Преимущество такого решения: оперативность и низкие затраты.

Если планируется большое количество участников, требуется отвлечь руководителей от привычной деятельности, создать атмосферу поиска новых идей, повысить лояльность, сплотить команду — лучше провести стратегическую сессию на выезде: пансионат, загородный отель, престижный бизнес-зал.

FOLLOW UP МЕРОПРИЯТИЯ

Поскольку не всегда оказывается достаточно одной стратегической сессии, дальнейшие мероприятия усиливают ее позитивный эффект. На этом этапе модератор превращается в коуча-консультанта, поддерживая организацию пока в этом будет объективная необходимость. Могут проводиться и дополнительные встречи, корректируя выбранную стратегию развития, командные коуч-сессии, обсуждение задач и промежуточных результатов в групповых чатах, корректировка планов.

Будем рады разработать для вашей компании программу стратегической сессии и реализовать ее для вашей команды.

Желаем Вам разработки и реализации успешных стратегий!

 

 

 

Как провести заседание по стратегическому планированию [Семинар по стратегическому планированию]

Как экспертов по стратегическому планированию, нас часто спрашивают, как провести совещание по стратегическому планированию, поскольку важные стратегические совещания не случаются случайно. Они происходят потому, что кто-то стремится ПРОДУМАТЬ цель и результат, ПЛАНИРОВАТЬ все детали заранее и ВЫПОЛНЯТЬ тяжелую работу по проведению собрания. Это роль отличного виртуального помощника по планированию, который может помочь вам лучше определить свою стратегию, создать выигрышный годовой план и уйти с планом действий для реализации ваших годовых инициатив.Чтобы облегчить сеанс планирования, необходимо проделать большую тяжелую работу. Эти же методы следует использовать для личных встреч и виртуальных встреч по стратегическому планированию с вашей управленческой командой. Хотя вы можете провести сессию стратегического планирования самостоятельно, многие люди предпочитают привлекать опытных фасилитаторов, чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций. Если вы никогда не проводили семинары по стратегическому планированию, это слишком ценное совещание, чтобы проводить его самостоятельно. Подумайте о том, какая зарплата у вас есть в комнате и отвлекает вашу команду от их «дневной работы».

В Rhythm Systems наши консультанты являются обученными стратегическими координаторами и играют ключевую роль в процессе стратегического планирования. Это эксперты по планированию, которые помогут вам получить максимальную отдачу от вашей встречи благодаря своим экспертным навыкам фасилитации. Мы провели сотни успешных сессий по стратегическому планированию, годовому планированию и квартальному планированию для наших клиентов. В этом сообщении блога мы поделимся экспертными выводами из этих сессий, чтобы вы могли масштабировать свою компанию. Стратегическое планирование (и помощь экспертов) имеет ключевое значение, поскольку долгосрочные стратегические приоритеты определяют краткосрочные цели, проекты и действия при полной организационной согласованности.

Примечание для стратегических генеральных директоров: Наряду с нашей способностью обучать, обучать и пропагандировать конкретный контент и методологию во время сессий на местах, одна из основных причин, по которой генеральные директора выбирают нас для проведения своих сессий, заключается в том, чтобы генеральный директор мог полностью участвовать и реализовывать свои стратегии роста. Генеральный директор не может эффективно проводить сеанс и в то же время полноценно участвовать в нем. И вклад и участие генерального директора чрезвычайно важны для достижения желаемого результата.Фасилитация сессии — это дополнительная нагрузка, которую лучше возложить на другого члена команды или эксперта-фасилитатора. Вам следует найти человека с 10 характеристиками хорошего фасилитатора или проконсультироваться с нами, чтобы понять, имеет ли смысл нанимать эксперта для вас.

Бесплатное руководство: как провести сеанс стратегического планирования

 

Консультация по стратегическому планированию, этап 1: ПРОДУМАЙТЕ цель и итог встречи

Стивен Кови советует нам «начинать с конца.«Какова цель этой встречи? Чего мы надеемся достичь? Кто должен посетить? Какую работу должны выполнить участники встречи до встречи? Каковы конкретные результаты или результаты, которые мы ожидаем от этой сессии стратегического планирования? Какова роль фасилитатора на сессии стратегического планирования?

Создание заявления о целях, которым вы можете поделиться с остальными членами команды заранее, — это отличный способ убедиться, что все, кто посещает собрание, приходят с общими целями и ожиданиями в отношении вашего совместного времени. Это также даст вам ясность, когда вы перейдете к шагу 2 и начнете планировать сеанс. Убедитесь, что это соответствует вашей миссии.

Эффективное заявление о целях состоит из трех частей:

1. TO : (Какое действие? Что вы собираетесь делать? Начните с глагола.)

2. ТАКИМ СПОСОБОМ, ЧТО : (Как вы будете это делать? Перечислите критерии, объем, вовлеченность, меры успеха, конкретные тактики, дополнительные преимущества или любую другую соответствующую информацию.Используйте маркеры.)

3. ТАК ЧТО : (Зачем ты это делаешь? Почему это важно? В чем одна главная польза?)

Образец заявления о целях для квартального планирования одной компании

КВАРТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАДАЧА

TO : Проведите нашу сессию планирования Q4

ТАКИМ ОБРАЗОМ:

• Собирает группу высшего руководства на два полных дня
• Подчеркивает достижения предыдущего квартала
• Обновляет и продвигает наш годовой план и достижение долгосрочных целей
• Позволяет нам обсуждать-дебатировать-согласовывать важные темы в команде
• Готовит нас к преодолению любых потенциальных препятствий на пути к достижению целей на конец года
• Определяет 3-5 приоритетов компании, включая владельцев и четкие критерии успеха
• Определяет четкие индивидуальные приоритеты для каждого члена руководящей группы
• Готовит нас к тому, чтобы начать думать о годовом плане на следующий год
• Позволяет выявить сильные и слабые стороны
• Отвечает на ключевые вопросы, стоящие перед нашей компанией и отраслью

ТАК ЧТО : Мы заканчиваем этот год сильными и настроены на сильное начало следующего года.

Виртуальное содействие в стратегическом планировании. Шаг 2. Заранее спланируйте все детали

Каждый раз, когда вы собираете свою команду на встречу, будь то несколько часов или несколько дней, вы делаете большие инвестиции времени, энергии и денег. Чтобы получить максимальную отдачу от своих инвестиций, нужно убедиться, что вы должным образом подготовлены. Приведенный ниже контрольный список подготовки поможет вам.

 

Контрольный список подготовки к совещанию по стратегическому планированию

• Установите дату — Вы захотите определить и установить дату как можно скорее, чтобы все члены вашей команды могли присутствовать.Чем дольше вы ждете, тем сложнее найти удобное время. Если это текущая постоянная встреча, убедитесь, что каждый имеет ее в своем календаре каждый раз, когда она происходит, и активно работает, чтобы защитить запланированное время с командой.
• Выберите фасилитатора . Важно выбрать подходящего человека для проведения сеанса. Фасилитатор отвечает за составление повестки дня, подготовку материалов (слайдов/наглядных материалов), заблаговременное прибытие, чтобы убедиться в правильности настройки и наличии материалов, тестировании технологий и проведении сессии.Если вам нужно выбрать кого-то из вашей команды, который будет присутствовать, не забывайте время от времени останавливаться во время собрания и спрашивать его мнение, если оно ранее не обсуждалось. Если вы выбираете кого-то, кто обычно не присутствует на встрече, убедитесь, что он понимает, что его работа заключается в содействии, а не в том, чтобы высказывать свое мнение по поводу дискуссий, в которых он обычно не участвует. Очень важна четкость ролей.
• Выберите место . Проведение собрания или совещания по планированию в собственном конференц-зале может быть очень неэффективным.Возможность потерять фокус и быть отвлеченным операционными проблемами возрастает в геометрической прогрессии. Это нормально для коротких, еженедельных, рутинных совещаний, но для 1-2-дневных встреч по планированию мы рекомендуем, если есть возможность, вывести вашу команду за пределы офиса.
• Выберите координатора встречи — Этот человек отвечает за всю логистику встречи, следит за тем, чтобы участники организовали поездку, конференц-зал (на месте или за его пределами) был забронирован и подготовлен для проведения собрания. сессии, и что все участники осведомлены о любых домашних заданиях/подготовке, которые необходимы для сессии.Наймите кого-нибудь из вашей команды, который скрупулезно относится к деталям, и попросите его составить контрольный список стратегического планирования для будущих встреч.
• Подготовьте материалы для собрания. . Вы и ведущий должны обращаться к своему заявлению о цели при составлении повестки дня. Будьте осторожны, чтобы не перегрузить свою повестку дня. Будьте реалистичны в отношении того, что вы можете сделать за отведенное вам время. Создайте базовый план времени, который будет сопровождать вашу повестку дня. Это поможет вам узнать, находитесь ли вы на правильном пути во время встречи.Чем меньше, тем лучше, когда дело доходит до слайдов. Старое правило было не более 6×6 (шесть слов длиной по шесть пуль). В сегодняшнем мире Твиттера и автомобильного транспорта вам лучше придерживаться 4×4 или, что еще лучше, 3×3. Рассмотрите возможность раскрытия информации по одному пункту за раз, особенно если на слайде должно быть больше 6×6, и всегда следите за тем, чтобы это было написано для вашей целевой аудитории.
• Отправить участникам повестку собрания и предварительную работу по электронной почте. . Общайтесь со всеми участниками как минимум за 2 недели до начала сессии, делясь заявлением о цели, повесткой дня и любой предварительной работой, которую вы хотите, чтобы они сделали.Поймите, что некоторые люди — даже получив надлежащие инструкции — могут иметь привычку посещать собрания неподготовленными. Если вы считаете, что предварительная работа необходима, сообщите команде, что она обязательна, и попросите их вернуть ее заранее, или поручите им принести копии на собрание и выделить время, чтобы поделиться результатами в вашей повестке дня. Это позволит людям подумать о стратегических целях для себя и компании перед встречей.
• Подробности в последнюю минуту — Совместно с координатором встречи убедитесь, что все детали встречи учтены: заказаны расходные материалы, запланирован обед, организованы технологические мероприятия, подтверждено присутствие и т. д.

Не забывайте быть реалистичными в отношении того, что вы можете сделать за отведенное вам время, и правильно сформулируйте повестку дня. Фасилитатор по стратегическому планированию также должен сосредоточить внимание команды на правильном обсуждении, необходимом для вашей организации. Понимание и работа с групповой динамикой очень важны, особенно в большой группе. Подробнее о сеансе виртуального стратегического планирования можно прочитать в этой статье.

Виртуальное содействие в стратегическом планировании, этап 3: выполнение тяжелой работы по проведению стратегической сессии

Три определения роли фасилитатора:

1. «Человек, который помогает группам и организациям работать более эффективно; сотрудничать и добиваться синергии.Он или она является «нейтральной по содержанию» стороной, которая, не занимая ничьей позиции, не выражая и не защищая точку зрения во время встречи, может выступать за справедливые, открытые и инклюзивные процедуры для выполнения работы группы».
2. «Тот, кто вносит структуру и процесс во взаимодействие, чтобы группы могли эффективно функционировать и принимать высококачественные решения. Помощник и активист, чья цель — поддерживать других в их достижении исключительных результатов».
3. «Работа фасилитатора состоит в том, чтобы помочь каждому лучше мыслить и практиковаться.Для этого фасилитатор поощряет полное участие, способствует взаимопониманию и культивирует общую ответственность. Поддерживая каждого в стремлении мыслить наилучшим образом, фасилитатор позволяет членам группы искать инклюзивные решения и заключать устойчивые соглашения».

Слово облегчение означает облегчение. Жаль, что на самом деле фасилитировать группу людей нельзя. Чтобы организовать встречу, требуется огромное количество энергии, концентрации, быстрого мышления и терпения. Если вы выполнили первые два шага в этом сообщении в блоге: (Шаг 1: ДУМАЙТЕ и Шаг 2: ПЛАНИРУЙТЕ), то вы настроены на успешную сессию.Но предстоит еще много работы.

Вот 15 советов, которые вы можете использовать, чтобы стратегическая сессия двигалась в положительном направлении.

15 советов экспертов по организации отличной встречи по стратегии Zoom

1. Установите основные правила в начале собрания. Пусть команда обсудит свои ожидания от полного участия, откровенности, боковых вставок, прерываний, касательных и использования мобильных телефонов и компьютеров. Предварительный разговор создает атмосферу подотчетности и высокого уровня приверженности собранию. Основные правила помогут снизить стресс от группового взаимодействия и облегчат решение проблем по мере их возникновения. Запишите свои основные правила на флип-чарте во время обсуждения и разместите для справки на протяжении всей встречи.

2. Доверьтесь процессу. Помните, что вы потратили много времени на шаги 1 и 2, поэтому вы начинаете день с хорошим планом игры. Могут быть моменты, когда вещи кажутся бессвязными или команда не понимает, куда вы идете. Дайте им знать, что у безумия есть метод, и попросите их доверить этот процесс вам.При использовании набора слайдов и повестки дня, предоставленных Rhythm Systems, знайте, что процесс и содержание многократно проверены и доказали свою эффективность. Возможно, все не сойдется до самого конца, но если вы начнете с четкой целью и хорошо продуманной повесткой дня, результаты, которые вы ищете, не заставят себя долго ждать, и решение проблемы произойдет.

3. Дайте себе разрешение отклоняться от графика, если тема требует больше времени, чем вы предполагали. Пока дополнительное время используется для хороших, здоровых дебатов по важным темам, а не для избиения дохлых лошадей, это будет хорошее использование времени.Если вы отклоняетесь от графика, привлеките команду к решению того, как вы это сделаете. Вы можете остаться допоздна или начать пораньше в один из дней, или вы можете сократить или сократить время, отведенное для другой темы. Вовлечение команды в это обсуждение и принятие решения увеличивает вовлеченность, энергию и приверженность (см. № 11).

4. Отмечайте свои успехи по мере прохождения сеанса. Подумайте об извлеченных уроках и достижениях. Признайте кого-то, когда он достаточно смел, чтобы поднять сложную тему.Сверяйтесь друг с другом по пути, чтобы убедиться, что вы все остаетесь вовлеченными. После перерывов подумайте о том, чтобы еще раз рассказать о том, что было сделано и где вы находитесь в повестке дня.

5. Используйте ледоколы по назначению. Ледоколы — это быстрые интерактивные упражнения, предназначенные для того, чтобы заставить работать мозг и рот команды. Их обычно используют в начале сессии, после перерывов и после обеда. Они также отлично подходят для повышения уровня энергии ближе к вечеру. Быстрый поиск в Google предоставит сотни идей для ледоколов.Одним из наших любимых является быстрый раунд побед или хороших новостей. На самом деле это служит нескольким целям. Это дает членам команды возможность обмениваться информацией друг с другом, позволяет членам команды лучше узнать друг друга и начинает встречу на позитивной ноте. Мы рекомендуем вам начинать каждое собрание с какой-то версии хороших новостей.

6. Поощряйте полное и равноправное участие. Команда состоит из множества разных людей, каждый со своим характером и предпочтительным стилем работы.Некоторые от природы более властны и выразительны, в то время как другие могут быть более вдумчивыми и сдержанными. Один стиль не лучше другого, и тот факт, что они в вашей команде, означает, что вы цените их вклад. Работа фасилитатора состоит в том, чтобы распознавать эти разные стили и проводить собрание таким образом, чтобы каждый человек мог внести свой вклад. Это хорошее обсуждение в начале сессии, когда вы устанавливаете основные правила.

Четко обозначьте ожидание полного и равноправного участия и дайте команде возможность обсудить, как они это сделают.Фасилитатору, возможно, придется вмешиваться на протяжении всей встречи, специально обращаясь к людям, которые не высказались. Фасилитатор также может организовать встречу таким образом, чтобы у нее были конкретные возможности выслушать всех. Примерами этого могут быть секционные заседания в небольших группах или использование различных методов мозгового штурма (см. № 8.)

.

7. Эффективно используйте наглядные пособия. Подойдет любая комбинация флипчартов, белых досок, стикеров, плакатов, PowerPoint/Keynote и раздаточных материалов. Мы все видели человека, который использовал все инструменты анимации в PowerPoint — качающиеся значки, раздражающие анимации, слайды, прокручиваемые в 20 направлениях 5 различными способами.Не переусердствуйте и не позволяйте визуальным эффектам отвлекать вас от встречи. У людей разные стили обучения. Кто-то учится визуально, кто-то аудиально, кто-то кинестетически, а кто-то эмпирически, так что смешивайте и используйте все вспомогательные средства в умеренных количествах. Имейте в виду, что ваш язык тела является одним из самых важных визуальных средств, которые у вас есть, убедитесь, что вы заставляете людей чувствовать, что их слышат.

8. Используйте различные методы мозгового штурма. Круговая система, свободный ход, групповой проход и молчаливое отражение — все это проверенные методы, которые вы можете попробовать.Целью мозгового штурма является составление исчерпывающего списка потенциальных идей, решений или планов. При правильном проведении мозговой штурм должен увеличить участие, уменьшить торможение, стимулировать идеи, повысить креативность и стать групповым процессом.

Общие правила для всех методов мозгового штурма:

• Сосредоточьтесь на количестве: сначала соберите как можно больше идей.
• Поощряйте и приветствуйте все идеи — попросите команду копнуть глубже и выйти за рамки очевидного — каждая представленная идея должна быть зафиксирована.
• Воздержитесь от суждений, критики или проверки реальности — это должно быть «безопасное время». Идеи будут обсуждаться и обсуждаться позже.
• Используйте короткие фразы и маркеры, а не абзацы и длинные пояснения.
• «Возьмите на вооружение чужие идеи». Диковинные идеи могут стать трамплином к хорошим, осуществимым идеям.
• Хотя может быть полезно дать краткий обзор правил мозгового штурма, нет необходимости вдаваться в подробные объяснения. «Давайте обсудим ежегодные приоритеты, которые помогут нам разработать наш стратегический план на 3–5 лет.Помните, давайте не будем осуждать идеи, а просто сначала зафиксируем и поймем их». Затем приступайте к выбранному вами методу мозгового штурма. По мере прохождения процесса ожидайте, что кто-то нарушит правила — тогда вмешивается фасилитатор и вносит исправления.

Круговая система

Попросите добровольца начать мозговой штурм с одной идеи. Фасилитатор фиксирует идею на флип-чарте, чтобы все видели. Попросите добровольца выбрать, идти ли ему направо или налево, позволяя человеку, сидящему рядом с ним, предложить одну идею.Фасилитатор продолжает намечать ответы, ходя по комнате до тех пор, пока у каждого не будет возможности высказать хотя бы одну идею. Затем вы можете попытаться сделать второй проход по комнате, если идеи свободно текут, или вы можете открыть его любому, у кого есть другая идея, ранее не упомянутая.

Свободный ход

Если вы работаете с группой, где равное участие не является проблемой, вы можете начать сеанс мозгового штурма, запросив идеи, позволив людям предлагать предложения в любом порядке.Обязательно наметьте все идеи краткими пунктами, используя слова участников. Этот метод может работать быстро, поэтому вы можете попросить добровольца помочь записать ответы, используя второй флип-чарт.

Групповой пропуск

Каждый человек в группе начинает с листа бумаги, записывает одну идею, а затем передает листок следующему человеку. Затем следующий человек развивает первоначальную идею, добавляя несколько мыслей. Продолжайте ходить по комнате, пока владелец не вернет свой первоначальный лист бумаги.Затем вы можете попросить каждого человека уделить минуту рассмотрению своей первоначальной идеи и поделиться ею с командой.

Безмолвное отражение

Некоторым людям нужно немного времени, чтобы подумать и сформулировать свои идеи. Проинструктируйте команду, что вы даете им определенное количество времени (5-15 минут, в зависимости от темы), чтобы подумать и записать свои идеи. Вы можете попросить их записать свои идеи на стикерах, по одной идее на заметку, или перечислить их на листе бумаги. Если вы используете стикеры, вы можете попросить их прочитать по одной идее за раз и повесить их на стену, сгруппировав все похожие идеи вместе.Если они написаны на листке блокнота, вы можете использовать метод Round Robin, чтобы поделиться идеями и составить схему.

9. Используйте парковку. Оставайтесь на правильном пути, создав место для хранения идей, которые не подходят для обсуждения, но которые вы не хотите потерять. Сделайте его видимым для всех, используя белую доску, отрывной лист и т. д. Это поможет вам сосредоточиться на собрании, не гоняясь за слишком многими «кроличьими тропами». Важно уважать все идеи, вопросы и проблемы, возникающие во время сеанса, и, помещая предмет на парковку, вы посылаете тонкое сообщение о том, что все предложения важны.Обращайтесь к пунктам парковки во время фасилитации, когда это уместно, и просмотрите все нерешенные вопросы в конце сеанса, переместив их в список действий. На стратегическом совещании вам нужно держать команду на задании, и использование парковки может помочь вам в этом.

10. Заранее разберитесь с трудными людьми. Перед встречей подумайте об участниках, которые склонны к откровенности, доминированию или спорам на собраниях. Подумайте также об участниках, которые, возможно, чувствовали себя оскорбленными или запуганными в прошлом, или которые, возможно, ранее не участвовали открыто. Поговорите с этими людьми перед сеансом, объясните, что вас беспокоит, и попросите их помочь в создании здоровой и продуктивной среды. Полезный язык при разговоре с доминирующим человеком может включать: «Джим, я пытаюсь увеличить участие в этой встрече. Я очень ценю вашу откровенность и ценю ваш вклад. Если с тобой все в порядке, я бы хотел, чтобы ты шел последним, чтобы я мог сначала услышать мнение остальной команды, прежде чем ты поделишься своим». Обязательно вернитесь назад и дайте этому участнику возможность поделиться.

Это также хорошая тема для обсуждения при установлении основных правил в начале сеанса. Заранее обсудите ожидания от вежливости и тона во время встречи и попросите у команды разрешения указать на это, если что-то пойдет не так. Если во время встречи возникает конфликт, фасилитатор должен быть готов вмешаться и взять на себя управление встречей. Каждый раз, когда обсуждение становится обвинительным или личным, фасилитатор может попросить участника переформулировать утверждения так, чтобы они сосредоточились на решениях, фактах и ​​деловых вопросах, а не на людях и обвинениях. Отличный способ перенаправить горячую дискуссию — попросить команду обсудить свои выводы, а не разочарования. Обязательно делайте это каждый раз, когда язык становится личным, и, прежде чем вы это узнаете, ваша команда сама будет контролировать это поведение. Разрешение конфликтов является центральной ролью фасилитатора.

11. Поддерживайте высокий уровень энергии. Энтузиазм заразен, как и негатив. Некоторым людям нужно рисовать, пока они думают, некоторым нужны игрушки, такие как мяч Koosh или резиновый Gumby, другим нужно время для разговора с другими участниками, а третьим нужно время от времени вставать или ходить по комнате.Продумайте свой день встречи и спланируйте, как поддерживать высокий уровень энергии в течение всего времени, чтобы группа не отвлекалась.

Попросите участников работать в парах, что-то записывать, вместе решать головоломки, делать мини-презентации по заданным темам до и после перерывов, планировать групповые секционные заседания и т. д. Помните, что энергия комнаты часто на ступень или две ниже этой фасилитатора, поэтому важно также поддерживать высокую личную энергию. Постарайтесь хорошо выспаться накануне вечером, хорошо поесть, иметь под рукой много воды и делать перерывы по мере необходимости, так как групповая фасилитация сложна!

12.Прийти к консенсусу. Многие темы для обсуждения требуют перехода группы от нескольких индивидуальных, независимых идей к одному согласованному групповому решению. Консенсус можно определить профессионально как приемлемое решение, которое может поддержать каждый член команды. Это не означает, что все в команде должны согласиться с тем, что это их любимое решение номер один, просто они будут поддерживать решение в будущем. Поддерживать решение означает, что вы будете положительно отзываться о решении другим, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы решение привело к положительному результату, и вы не будете говорить «они решили.

Объяснение определения консенсуса и поддержки команде в начале обсуждения может помочь в достижении решения. Важным шагом на пути к консенсусу является обеспечение того, чтобы все идеи были оценены и точка зрения каждого была услышана. Это важно не только для получения согласия на окончательный вывод, но и для генерирования лучших идей и решений. Структурирование процесса принятия командных решений является важным навыком фасилитации.

Вот несколько советов, которые помогут команде принять решение:

• Используйте приведенные выше советы по мозговому штурму, чтобы определить все жизнеспособные решения (см. № 8)
• Объединяйте и связывайте похожие идеи
• Используйте структурированные методы, такие как «Шесть мыслящих шляп», чтобы избавиться от эмоций в обсуждении
• Установите лимит времени для обсуждения каждого потенциального решения
• Убедитесь, что все участвуют в обсуждении, и убедитесь, что все активно слушают и применяют свои навыки слушания
• Работайте над тем, чтобы сузить варианты до как можно меньшего числа
• Не бойтесь объявить голосование, чтобы увидеть, насколько группа близка к полному согласию
• Если противников всего один или два, постарайтесь понять, в чем и насколько тверды их возражения
• Привлечь группу к устранению неполадок, чтобы свести к минимуму потенциальное негативное воздействие, выявленное любыми возражениями или проблемами, высказанными
• Переформулируйте самую популярную резолюцию, добавив один или два пункта, касающиеся поднятых проблем, и спросите противников, могут ли они поддержать это решение
• Иногда люди зацикливаются на текущем моменте и продолжают дискуссию только ради того, чтобы поспорить. Спросите возражающих, потеряют ли они сон, если группа приступит к предложенному решению. Обратитесь к определению поддержки и спросите, поддержат ли они решение.
• При консенсусе часто бывает компромисс. Не все получают все, что хотят, от окончательного решения. Однако, поскольку вы создали среду, в которой у каждого была возможность внести свой вклад, принимаемые решения часто бывают очень успешными и получают широкую поддержку.
• Если вы проводите виртуальный сеанс стратегического планирования, перейдите по ссылке, чтобы узнать о некоторых дополнительных советах, которые помогут вам получить максимальную отдачу от сеанса планирования.

13. Документируйте и публикуйте кто-что-когда. Элементы действий «кто-что-когда» являются ведущими индикаторами успешных результатов встречи. Как часто команды встречаются, обсуждают и обсуждают важные темы, а затем назначают дату следующей встречи только для того, чтобы на следующей встрече обнаружить, что прогресса нет? Крайне важно, чтобы вы, как фасилитатор, обеспечивали, чтобы каждое критическое обсуждение заканчивалось задокументированным действием, отраженным в списке действий, где указано, кто несет ответственность (только одно лицо), что он будет делать и когда оно будет завершено. Выработайте привычку заканчивать встречи обзором «кто-что-когда» и начинать встречи с подтверждения выполнения назначенных действий.

14. Готово. Люди не всегда будут помнить, что вы делаете или говорите, но они всегда будут помнить, что вы заставили их чувствовать. И что они запомнят больше всего, так это то, что они чувствовали в конце встречи. Независимо от того, выполнили ли вы все поставленные задачи или проработали весь план, важно признать достижения команды и отметить их сосредоточенность, вклад, потраченное время и упорный труд.Завершите встречу, резюмируя принятые решения, анализируя совершенные действия и подтверждая следующие шаги. Мы также рекомендуем вам дать всем возможность поделиться своими чувствами перед уходом. Вы можете пройтись по комнате и попросить каждого человека поделиться заключительным заявлением, состоящим из одного слова/одной фразы, или поделиться одним выводом или открытием, которое они сделали во время встречи.

15. Запросите обратную связь. Великие фасилитаторы не рождаются за одну ночь. Они развиваются и совершенствуются на протяжении многих лет.И самые опытные фасилитаторы знают, что лучший способ стать лучше — попросить об обратной связи. Вы можете попросить команду, прежде чем они уйдут, записать одно яркое событие со встречи и одну область, над которой нужно поработать или поступить иначе в следующий раз. После сеанса вы можете написать всем письмо с просьбой оставить отзыв. Или вы просите о быстрой беседе один на один с несколькими доверенными советниками в комнате.

Вы хотите поощрять обратную связь по повестке дня, общению перед сессией, плану дня и домашнему заданию, а также тому, как вы действовали и справлялись со сложными ситуациями во время сессии.Независимо от того, как вы решите получать отзывы, отнеситесь к этому серьезно. Не принимайте это на свой счет и не жалуйтесь на это другим. Все отзывы, даже негативные, — это подарок. Поблагодарите человека, который поделился с вами, и приложите все усилия, чтобы включить все полезные предложения в вашу следующую сессию. Оставайтесь воодушевленными и придерживайтесь этого. Вы будете становиться лучше каждый раз, когда будете фасилитировать, так что добровольно ищите возможности для практики. Со временем советы из этого блога станут вашей второй натурой. Удачи!

В этом сообщении в блоге представлены основные советы и рекомендации по фасилитации из руководства для фасилитаторов, написанного Крисом Коспером и Барри Пруитом и адаптированного к сообщению в блоге Тедом Скиннером.Если вы хотите скачать руководство, нажмите здесь. Мы очень надеемся, что вам понравятся методы фасилитации, изложенные в этой статье, чтобы сделать групповые обсуждения позитивными и продуктивными. Мы надеемся, что это полностью ответило на ваш вопрос о том, как проводить сессию стратегического планирования, если вы хотите получить максимальную отдачу от ваших инвестиций времени и энергии, напишите нам, и мы посмотрим, имеет ли это смысл для вас.

Нужна помощь в настройке вашей команды для достижения ваших целей роста? Программное обеспечение Rhythm systems было признано программным обеспечением № 1 по простоте использования, самой высокой рентабельности инвестиций, самой быстрой реализации и самой высокой степени внедрения на G2.

 

 

Ознакомьтесь с другими нашими статьями о стратегическом планировании и фасилитации ниже:

Годовое планирование: 9 советов, как сфокусировать и согласовать свою команду с отличным планом

Годовой план планирования: 5 шагов для создания удачного годового плана

Как руководители могут избежать дорогостоящих ошибок в годовом планировании

Передовой опыт годового планирования

16 советов по стратегическому планированию, которые помогут сохранить ваш стратегический план в силе

Разрыв между стратегией и исполнением генерального директора…И как это исправить

Разумно выбирайте свои инициативы по стратегическому росту на 3 года с помощью этого четырехэтапного процесса

5 шагов к началу работы над трехлетними стратегическими планами с выигрышными ходами

Вы утвердили свой трехлетний стратегический план?

Сильные 3-летние стратегические планы по увеличению доходов и сохранению конкурентоспособности

16 советов по стратегическому планированию, которые помогут сохранить ваш стратегический план в силе

Не путайте стратегическое мышление и планы реализации стратегии

9 шагов к новой стратегии роста доходов [инфографика]

Фото предоставлено: iStock by Getty Images

Что нужно делать (и НИКОГДА не делать) во время стратегических совещаний

Чтобы успешно масштабировать бизнес, вам необходимо эффективно выполнять три вещи: подготовку, исполнение и последующие действия. Это не то, что происходит случайно для немногих счастливчиков.

Помогая компаниям масштабироваться в течение трех десятилетий, я обнаружил, что те, кто придерживается 10 привычек Рокфеллера, чтобы вовлечь свою команду в надлежащее стратегическое планирование , почти всегда будут добиваться улучшения роста, доходов и прибыли.

Итак, что такое стратегическое планирование и как планировать сеанс стратегического планирования? Кто должен участвовать в этих стратегических встречах и какова будет повестка дня встречи? Как часто вы должны проводить эти встречи по стратегическому планированию?

Я рассмотрю эти и другие вопросы в этой статье, поделюсь с вами ключевыми уроками стратегического планирования из моих книг «Расширение масштабов и овладение привычками Рокфеллера».

Что такое стратегическое планирование и какова его цель?

Пришло время разделить бизнес-термин 50-летней давности — стратегическое планирование — и рассмотреть его с точки зрения двух отдельных видов деятельности:

1. Стратегическое мышление и
2. Исполнение планирование  

Для каждого вида деятельности требуются очень разные команды и процессы.

Стратегическое мышление требует, чтобы горстка старших руководителей собиралась еженедельно (недостаточно заниматься стратегией раз в квартал или раз в год).Вместо того, чтобы погрязнуть в оперативных вопросах, основная цель группы стратегического мышления — сосредоточиться на обсуждении нескольких крупных стратегических вопросов.

Целью планирования выполнения, в свою очередь, является реализация более широкой стратегии. Для этого требуется участие гораздо большей команды. Некоторые из целей планирования выполнения включают установление конкретных годовых и квартальных приоритетов, результатов и ключевых показателей эффективности.

Добавьте дисциплинированные действия и активную учебную деятельность, и вы получите простой цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись».

Цикл стратегического планирования

Говорят, что кратчайшее расстояние между двумя точками — это ясность , и этот цикл стратегического планирования приносит ясность. С ясностью ваша организация точно знает, что делать и как это делать, чтобы получить результаты для достижения ваших целей.

Следующий вопрос: как создать среду, поддерживающую последовательный цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись»? Ответ кроется в ритмах общения.

Создание коммуникативных ритмов, поддерживающих стратегическое планирование

Коммуникативные ритмы — третья привычка в контрольном списке 10 привычек Рокфеллера .

Установив ритм общения, вы обеспечите точную и быструю передачу информации по вашей организации. Ключом к успеху является эффективный ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный и годовой ритм собраний. При правильном выполнении это на самом деле экономит всем огромное количество времени.

Это нелогично, я знаю. Но общение станет намного более открытым и гладким, и ваша команда получит ясность и обратную связь от этих стратегических встреч.

Вот список стратегических совещаний, которые вы должны провести для поддержки цикла стратегического планирования в вашей компании:

 

1. Ежедневное совещание : Все сотрудники участвуют в ежедневном совещании, которое длится 5–15 минут, чтобы отслеживать прогресс и выявлять точки преткновения, которые мешают вашей работе.
2. Еженедельное совещание : Все команды проводят еженедельное совещание продолжительностью 60–90 минут для обзора прогресса в выполнении квартальных приоритетов и рассмотрения одной или двух основных тем.
3. Ежемесячное совещание руководства : Исполнительные менеджеры встречаются на полдня или целый день для изучения и решения важных вопросов.
4. Ежеквартальное и ежегодное совещание по планированию : Одно- или трехдневное выездное совещание с участием руководителей и менеджеров среднего звена для работы над 4 решениями: люди, стратегия, исполнение и денежные средства.
    

 

Для ежедневных совещаний, , мой совет: проводите их в одно и то же время каждый день. Не обязательно в начале дня. Выберите любое время, которое лучше всего соответствует ритму вашего бизнеса, и убедитесь, что вы всегда начинаете встречу вовремя, независимо от того, присутствуют все или нет.

Еженедельные встречи также должны проводиться в одно и то же время и в одном и том же месте каждую неделю. В идеале еженедельные встречи заканчиваются прямо перед обедом или «счастливым часом», чтобы руководители могли иметь более неформальную обстановку для обсуждения вопросов, возникающих во время структурированной части встреч.

Нажмите на следующие ссылки, если хотите узнать больше о том, как проводить ежедневных совещаний и еженедельных совещаний . Ниже я поделюсь конкретными программами для ваших стратегических ежемесячных и ежеквартальных совещаний, в которых участвуют ваша исполнительная команда и менеджеры среднего звена.

Как эффективно провести совещание по стратегическому планированию?

Что касается ежемесячных и ежеквартальных собраний, лучше всего, если будет установлен определенный ритм (т.э., вторая пятница и суббота перед окончанием квартала).

Годовая сессия по планированию обычно длится от двух до трех дней, а ежеквартальные — от одного до двух дней.

Первая треть каждого сеанса планирования (первый день годового сеанса планирования; три часа ежеквартального сеанса) посвящена рассмотрению SWOT-анализа (необязательно) и первых трех столбцов одностраничного стратегического плана (OPSP) . ) . Это включает в себя пересмотр вашей большой, волосатой, смелой цели (BHAG) , а также обновление инструмента диаграммы функциональной ответственности (FACe) и сосредоточение внимания на одной функциональной позиции, которая нуждается в поддержке.

Следующая треть (второй день годового заседания по планированию; вторая половина квартального заседания) тратится на годовую колонку OPSP, включая обзор финансовых показателей компании и использование рабочих листов CASh и Power of One. сосредоточиться на способах улучшения денежного потока.

Заключительный третий (третий день годовой сессии; второй день ежеквартальной) посвящен заполнению всей правой страницы OPSP. Просмотрите инструмент Диаграмма подотчетности процессов (PACe) и выберите один процесс для разработки или перепроектирования, который поддерживает достижение критического числа (приоритет № 1).Наконец, просмотрите контрольный список привычек Рокфеллера и выберите одну или две из 10 привычек, которые нужно реализовать (или лучше реализовать) в следующем квартале.

Образец повестки дня стратегической встречи

День 1 :
17:30–18:00 — Прием/прибытие
18:00–20:00 — Ужин (закуски в Европе)
20:00–22:00 — Открытие — Обзор основных ценностей и рассказы о целях, SWT и открытое обсуждение будущего (продолжайте до ночи!).
22:00 — ? — Ужин в Европе
День 2 :
8:30 — 10:00 — Вступительное слово генерального директора, «Хорошие новости/OPPPs» и 3 основных вопроса (что сделает эту встречу успешной для всех)
10:30 — 12:00 — SWOT, FACe и обзор первых трех столбцов OPSP
13:30 — 15:00 — Обзор годового столбца OPSP
15:30 — 17:00 — Денежные средства и Power of One
18:00 — ? — Ужин, закончить то, что не было сделано ранее (дальнейшая работа по 7 стратам)
День 3 :
(пригласить менеджеров среднего звена)
8:30 — 10:00 — Проанализировать предыдущий день и заполнить Квартальную колонку OPSP
10:30 — Полдень — PACe (рассмотреть ключевой процесс, поддерживающий ежеквартальный критический номер),
13:30 — 15:00 — Установить тему квартала в столбце 6 (предоставить разработку/управление среднему звену) и просмотреть контрольный список привычек Рокфеллера. Выберите одну или две области для улучшения.
15:30 — 17:00 — Каждый обновляет свой столбец 7 — индивидуальные KPI, Критическое число и Приоритеты. Затем пройдитесь по комнате и попросите всех поделиться своим критическим числом (главным 1 приоритетом в квартале).

Важные основные правила стратегического планирования

« Когда я иду медленно, я иду быстро » гласит китайская пословица.

На занятиях по планированию существует тенденция торопиться или игнорировать Сильные стороны, Слабые стороны и Тенденции в нижней части OPSP и первых двух или трех столбцах OPSP (Основные ценности, Цель, БИХАГ, Песочница и Обещания бренда). ), особенно после того, как члены команды почувствуют, что приняли решения на предыдущих сессиях.

Однако, тратя достаточно времени на просмотр и обновление SWT и первых трех столбцов, почти всегда решения в годовом и квартальном столбцах принимаются быстрее и без усилий . Поверьте мне в этом!

Вам также следует воздерживаться от подробного обзора прошлого квартала или года (столбцы 4 и 5 OPSP) в начале собрания. Как только вы откроете этот ящик Пандоры, его трудно будет закрыть. Команды, как правило, втягиваются прямо в мелочи, зацикливаются на деталях и затрудняют отступление от деревьев и более стратегические обсуждения направления фирмы.

Я также советую вам заранее спланировать ключевые темы и вопросы для обсуждения на совещаниях по стратегическому планированию .

За несколько недель до выездного планирования проведите опрос сотрудников. Мнения сотрудников помогают определить квартальные или годовые приоритеты, поскольку они ближе к клиентам и погружены в повседневные бизнес-процессы. Многие фирмы используют онлайн-инструменты для проведения опросов, такие как SurveyMonkey, чтобы упростить администрирование.Предлагаю три простых вопроса:

 

1. Чем (введите название компании) начать заниматься?
2. Что (введите название компании) следует прекратить?
3. Чем (введите название компании) продолжать заниматься?

Наряду с отзывами сотрудников официально собирайте отзывы клиентов. Как минимум, задайте им те же три вопроса «начать, остановить и продолжить».

Наконец, разошлите электронное письмо участникам совещания по планированию и попросите их прислать три основных вопроса, которые, по их мнению, ДОЛЖНЫ быть рассмотрены, изучены или на них должны быть даны ответы на предстоящих стратегических совещаниях, чтобы они почувствовали, что это мероприятие прошло успешно.Скомпилируйте их для рассмотрения в начале совещания по стратегии или непосредственно перед ним.

Стратегическое планирование в действии

Вот пример того, как стратегическое планирование помогло масштабировать одну организацию.

 

От управления небольшой компанией

до подразделения стоимостью 750 миллионов долларов

В течение 30 дней после того, как Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC) в 2006 году, Джеку Харрингтону, соучредителю и генеральному директору VTC , было предложено возглавить подразделение Raytheon , состоящее из 2000 человек, стоимостью 750 миллионов долларов и специализирующееся на управлении , управление, связь, компьютеры и разведка (или C4I в терминах оборонной промышленности).

По общему признанию, это был пугающий шаг для ориентированного на рост генерального директора, который привык управлять гораздо меньшей компанией стоимостью 30 миллионов долларов. Приступая к выполнению этой задачи, Харрингтон сразу же привнес «Привычки Рокфеллера», начиная с ежедневных совещаний и заканчивая ежеквартальными совещаниями по стратегическому планированию с использованием одностраничного стратегического плана.

«Было действительно невероятно усилить нашу согласованность, стратегическое мышление и дискуссию» , — сказал Харрингтон, вспоминая о влиянии проведения совещаний по стратегическому планированию.

Затем Харрингтону было предложено возглавить еще более крупную организацию, ThalesRaytheonSystems , совместное предприятие
, принадлежащее на равных правах Raytheon Company и французской Thales SA . Он отмечает, что 90 363 одних и тех же привычек и ритмов встреч способствовали созданию культуры сотрудничества во французских и американских подразделениях. Кроме того, организация стала гораздо более ориентированной на стратегическое видение компании.

То, что когда-то было подходом к управлению бизнесом по принципу «разделяй и властвуй», резко изменилось.

«Все строят доверительные отношения и отношения», говорит он. «Это потрясающе, потому что вы не просто собираетесь вместе, чтобы обсудить операции. Вы обсуждаете стратегию и спорите о рынке, и это действительно раскрывает невероятную проницательность и силу».

 

Чтобы получить практический способ узнать, как применять эти концепции в вашем текущем бизнесе, получая при этом наставничество, обратную связь от коллег и индивидуальную поддержку по мере внедрения, ознакомьтесь с моим курсом Scaling Up Master Business Course здесь .

Готовы к внедрению эффективного стратегического планирования?

Чтобы вдохновить вас, вот пример заполненного одностраничного стратегического плана , который может стать результатом эффективного стратегического планирования. Этот образец предназначен для вымышленной компании TestCo.

Всего наилучшего в процессе стратегического планирования!

 

 

Однодневное совещание по стратегическому планированию

SME Strategy — это консалтинговая компания по вопросам стратегии, которая специализируется на объединении команд в соответствии с их видением, миссией, ценностями, целями и планами действий.Узнайте больше о том, как мы можем помочь вам и вашей команде создать стратегический план с помощью наших услуг по стратегическому планированию и реализации.

---

 

Мы создали эту однодневную повестку дня стратегического планирования, чтобы помочь вам в планировании, для тех, у кого нет времени на двухдневную сессию, или для тех, кто может пересматривать свою стратегию на постоянной основе.

Ищете повестку дня виртуальной стратегической сессии?

 

Чтобы максимально использовать свое время, убедитесь, что ваша команда вовлечена в однодневную стратегическую встречу. Наша бесплатная анкета по стратегическому планированию предлагает ключевые вопросы, которые помогут начать процесс:

 

Мы обнаружили, что на однодневном планировании или совещании у вас есть время для трех или четырех важных разговоров.

Обычно это:

В зависимости от вашей организационной структуры и ваших организационных потребностей вам нужно будет более или менее обсудить ценности, угрозы, конкуренцию и SWOT.

На что обратить внимание:

• Эта однодневная сессия планирования идеальна, если у вас небольшая команда из семи или около того человек.Если у вас больше людей, то вы можете оставить больше времени.
• Опрос — это опрос, который мы проводим с нашими клиентами, чтобы помочь им сформировать правильное мышление и задать ключевые вопросы до сеанса, чтобы сократить часть обсуждения.
• Стратегические приоритеты, ключевые показатели эффективности и самый большой приоритет объединяются вместе, но разделены, потому что это оставляет гибкость для широкого обсуждения и адаптации повестки дня.

---

Мы можем помочь вам объединить вашу команду вокруг четкого видения, миссии, ценностей, целей и планов действий,

s o вы можете более эффективно руководить своей организацией и добиваться лучших результатов.

---

Этот однодневный план планирования отлично подходит для небольшой компании или некоммерческой организации, которым нужно освежить в памяти направление организации.

Если вы хотите максимально использовать свое ограниченное время для стратегического планирования, узнайте больше об использовании ведущего для вашего занятия.

 

---

Вы хотите создать более комплексную командную стратегию?

 

Посмотрите наш образец: 2-дневная повестка дня по стратегическому планированию.

---

 Темы повестки дня совещания по планированию на полдня:

Если в вашей компании работает более 10 человек, мы настоятельно рекомендуем проводить однодневные совещания по стратегическому планированию не реже одного раза в 12 месяцев, в идеале с фасилитатором, чтобы каждый мог принять участие и свободно высказаться.

 

Если ваш бюджет не позволяет нанять фасилитатора на целый день, вы также можете рассмотреть возможность проведения сессии стратегического планирования на полдня или на 3/4 дня.

Сеанс позволяет провести 2-3 важных разговора, чтобы все были на одной волне.

Примеры тем программы стратегического планирования включают:

Повестка дня совещания по планированию на полдня:

• Откуда мы пришли?
  • Где мы добились успеха в прошлом?
• Основные компетенции/конкурентные преимущества
• SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы)
• Открытые обсуждения
• На каком этапе мы сейчас находимся как организация? (внутренний)
• Что мы делаем хорошо, что мы можем улучшить, что бы мы хотели видеть? (3 пожелания)
• Организационные ценности | Руководящие принципы.
• Ценности и поведение: «То, как мы здесь все делаем».
  • Какое негативное поведение можно устранить с помощью заявления о ценностях?
  • Насколько заявленные значения отличаются от фактического поведения?
• Видение- куда мы идем?
  • Зачем нам туда идти?
  • Что такое выигрыш?

Если ваша команда вместе на какое-то время обсудит стратегию, это принесет пользу.

Собираетесь ли вы на однодневную сессию планирования, проходите весь процесс стратегического планирования в течение двух дней или просто встречаетесь на несколько часов, чтобы обсудить некоторые ключевые вопросы, это поможет вашей команде стать более согласованной и ясной. о том, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед.

 

Как провести успешную сессию стратегического планирования

Сессии по стратегическому планированию, кажется, вызывают эмоции волнения и страха примерно в равной степени. Энергия, связанная с составлением больших планов и размышлениями о благополучном будущем, идет рука об руку с беспокойством о том, как достичь целей, и о процессе достижения этого соглашения.

Вот четыре ключевых шага, ведущих к отличному сеансу стратегического планирования:

• Анализ текущей производительности и позиционирования
• Понять цели и приоритеты компании
• Выберите цели и приоритеты, которые организация будет преследовать
• И Управляйте планом, чтобы сохранить фокус и обеспечить гибкость

Тем не менее, многие из этих шагов и переходы между ними требуют преодоления реальной проблемы стратегического планирования: обеспечения согласованности между руководителями и всей организацией.

Чтобы упростить эту сложную и важную работу, Дженнифер представила 7 советов по эффективному определению того, что ваша команда будет делать в период планирования, и координированию команды для их выполнения.

1. Выберите расположение за пределами площадки

Дженнифер рекомендует выбраться из обычного офиса и отправиться в энергичное пространство для встреч по планированию. Это может усилить творческое мышление и уменьшить отвлекающие факторы. «Когда вы находитесь вне офиса, вы не возвращаетесь к своему рабочему столу и не во что-то втягиваетесь», — говорит Дженнифер.

2. Установите основные правила и привлеките всех к ответственности

Чтобы вся ваша команда была сосредоточена во время планирования, необходимо установить и обеспечить соблюдение некоторых основных правил, касающихся коммуникации и процессов. Дженнифер рекомендует не пускать телефоны и компьютеры в комнату планирования, за исключением тех, которые позволяют делать заметки или вводить информацию в Align. Кроме того, «разговоры в комнате должны быть конфиденциальными», — говорит Дженифер. «Вы можете транслировать план и результаты, но не раскрывайте обсуждение, которое привело вас к этому.”

3. Поддерживайте энергию

Дженнифер рекомендует позаботиться о том, чтобы сохранить энергию и концентрацию в комнате во время потенциально долгих дней планирования. Регулярные перерывы для разминки или глотка свежего воздуха могут держать людей в тонусе, а также избегать сладких закусок и питья воды. Поддержание энергии также означает присутствие в комнате нужных людей. «Это должно быть привилегией быть в команде, которая работает над улучшением бизнеса, — говорит Дженнифер. «Любой негатив или включение людей, которые не хотят быть там, ослабит энергию всех остальных и повлияет на результат.”

4. Создайте доверие в комнате

Дженнифер рекомендует начинать сеансы с упражнений на ледокол, чтобы вызвать у людей эмоциональную вовлеченность в течение дня и создать доверительную атмосферу. Уязвимость создает доверие, и команды с высоким доверием работают лучше. «Установление этого доверия сделает ваши разговоры и обсуждения стратегического планирования более эффективными», — говорит Дженнифер. Для получения дополнительной информации о построении доверия и создании безопасной среды для честности и уязвимости Дженнифер рекомендует ознакомиться с книгами Дэвида Хорсагера The Trust Edge или Dr.Спецвыпуск Netflix от Брене Браун.

5. Используйте повестку дня, ориентированную на результаты

Дженнифер предлагает компаниям ставить цели, связанные с тем, чего они хотят достичь во время сеанса. Например, обычно это нужно для определения приоритетов и ввода их в программу отслеживания. «Когда вы переходите к каждому разделу дня, напомните команде, каков результат этого раздела», — говорит Дженнифер. «Например, для перехода к анализу SWOT (сильных и слабых сторон, возможностей, угроз) нужно определить одну вещь, которую мы могли бы сделать в следующие 90 дней для продвижения бизнеса. Это означает сосредоточиться на планировании, а не на решении». Не залезать в сорняки и оставаться сосредоточенным на результатах — это ключ к тому, чтобы планировать и двигаться вперед.

6. Убедитесь, что руководство согласовано

По словам Дженнифер, самая распространенная ошибка сессий стратегического планирования — это когда команда руководителей приходит на сессию без единого видения того, как продвигать бизнес вперед. Объединение команды компании становится невозможным, когда исполнительная команда расколота.Проведение сеанса предварительного планирования с черновиком приоритетов компании создает сплоченную исполнительную команду еще до начала планирования. Хотя результатом предварительного планирования все еще может быть черновик, он служит для того, чтобы сосредоточить исполнительную команду на том, что необходимо запланировать во время более крупного группового заседания. Дженнифер рекомендует книгу Партика Ленсиони «Пять пороков команды », чтобы получить советы о том, как добиться согласованности в исполнительной команде.

7. Стремление к результатам

Последний совет Дженнифер для руководителей — добиваться конкретных результатов во время сессий планирования.Избегание слабо сформулированных стратегических приоритетов, лишенных согласования и сопричастности, помогает гарантировать, что команда несет ответственность за выполнение. Дженнифер рекомендует постоянно отслеживать и назначать право собственности на отслеживание с помощью программного инструмента, такого как Align. «Если приоритетом владеет более одного человека, то он никому не принадлежит», — говорит Дженнифер.

Чтобы увидеть остальную часть вебинара Дженнифер и множество других идей по проведению эффективной сессии стратегического планирования, посмотрите весь вебинар ниже.

---

Чтобы получить все советы экспертов по стратегическому планированию, загрузите наше руководство по удаленному стратегическому планированию!

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию — продуктивные лидеры

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию

Многие организации отчаянно нуждаются в сеансе стратегического планирования. Им может понадобиться лучшее видение, сплоченность команды или новые продукты. Большинство компаний проводят встречи, надеясь, что какое-то стратегическое планирование возникнет волшебным образом. Это нереально.

Стратегическое планирование — это видение будущего компании или организации, преобразование этого видения в измеримые и достижимые цели, а затем внедрение долгосрочного планирования для достижения этих целей. Стратегическое планирование работает с учетом конечной цели. Это отличается от долгосрочного планирования.Долгосрочное планирование определяет серию шагов на пути к достижению видения. Стратегическое планирование рассматривает всеобъемлющие планы далеко в будущее и выходит за рамки всех аспектов организации.

Стратегическое планирование сложно, потому что 1) оно требует, чтобы люди думали и работали за рамками своих определенных ролей; 2) требуется, чтобы отделы работали с другими отделами по-новому и сообща; 3) это означает, что люди, которые ранее не рассматривали последствия, выходящие за рамки их обязанностей, делают это; и 4) заставляет думать о возможностях далеко в будущем.

Для многих людей достаточно тяжело пережить рабочий день и справиться со своими повседневными обязанностями. Думать о том, каким будет будущее организации через 5, 10 и 20 лет в будущем, может быть, спустя много времени после того, как они будут получать пенсию, кажется ненужным и неуместным.

Создание сеанса стратегического планирования отличается от еженедельного совещания по планированию. Это требует времени, энергии, терпения и приверженности делу. Это также требует непредубежденного видения и предвидения.

Как создать стратегический саммит?

1. Начните с общей идеологии.Я начинаю примерно с 30 минут на лидерство и управление. Для некоторых это обзор, но он заставляет всех задуматься о своей роли и ценности для организации. Общий опыт, даже в течение 30 минут, может помочь в этом. Это заставляет всех творчески задуматься о своих отношениях с руководителем и сотрудниками.
2. Определите, почему вы занимаетесь бизнесом. Определите, что делает вашу компанию, продукт или организацию уникальной. Это означает пересмотр ценностей, целей и обязательств.Задайте группе вопросы, например: «Почему вы впервые захотели работать с нами?» «Что вас привлекает в миссии этой организации?» «Что мы здесь делаем, что заставляет вас хотеть быть частью этой команды?» В книге Саймона Синека «Сила почему: как великие лидеры вдохновляют всех на действия » он объясняет, почему некоторым компаниям, таким как Apple и Harley Davidson, удается создать такой четкий бренд и лояльную клиентскую базу, прежде всего определяя, почему они в деле.
3. Определите проблемы.Многие компании не хотят слышать о проблемах. Они скрывают или замалчивают проблемы, ошибочно надеясь, что проблемы исчезнут сами по себе. Многие организации не поощряют решение проблем, потому что они наказывают людей, которые определяют области, требующие улучшения и потенциального роста. Компании, как правило, сопротивляются изменениям, потому что ошибки могут дорого обойтись или, что более вероятно, «мы всегда так поступали». Если менеджеры и лидеры не выявляют проблемы, они не могут их решить. Мозговой штурм областей, требующих изменений, является ключевой частью поиска эффективности, расширения и создания общего видения будущего.
4. Создайте видение. Проведите мозговой штурм о том, где компания должна/могла бы быть через 5, 10 или 20 лет. Посмотрите или разработайте новые продукты. Составьте план подготовки следующего поколения лидеров. Один из моих частых вопросов: «Кто будет руководить этой организацией через 20 лет, и что вы делаете, чтобы помочь этим лидерам сейчас?» Подумайте о новых продуктах и ​​о том, как они будут использоваться в будущем. Когда что-то кажется невозможным, вы, вероятно, создали видение. Установите общие цели и расставьте приоритеты в соответствии с потребностями компании.
5. Разработайте долгосрочный план для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование связано с видением. Долгосрочное планирование — это систематическая серия процессов или шагов, которые вы предпринимаете для достижения этих конкретных целей. Если цели не установлены или планка слишком низка, то никакого реального долгосрочного планирования нет. Это просто ежедневные задачи. Люди иногда путают процесс долгосрочного планирования со стратегическим видением. Если вы намечаете «как сделать», то, вероятно, это долгосрочное планирование.

Хорошие компании и организации принимают изменения, потому что это означает, что они двигаются вперед, остаются в курсе событий и постоянно стремятся превзойти ожидания своих клиентов.

Как провести совещание по стратегическому планированию

Используйте Miro для общения в контексте при стратегическом планировании

Таким образом, вы можете работать бок о бок, чтобы повысить свою производительность, независимо от того, в какой точке мира находятся члены вашей команды. .

Как провести совещание по стратегическому планированию за 7 шагов

Чтобы получить максимальную отдачу от каждого заседания, вы должны тщательно подготовиться — от повестки дня до того, кого вы будете привлекать и как.

Независимо от того, проводите ли вы дистанционное, гибридное или личное совещание, этот процесс поможет вам.

Совещание по стратегическому планированию может сойти с ума, если оно проводится без определенной цели. Вот почему самый первый шаг — определить четкую, осязаемую цель встречи.

Например, вашей целью может быть лучшее согласование социальных сетей с вашими маркетинговыми стратегиями.

В этом случае ваша встреча может включать обсуждение целей социальных сетей, их роли в процессе планирования и того, как лучше согласовать вашу кампанию в социальных сетях с целями вашей организации.

Если вашей целью является разработка нового продукта, ваша встреча может выглядеть иначе.

Подумайте о том, кто будет вашей целевой аудиторией и как вы можете привлечь ее внимание. Вы также можете обсудить, как продукт следует позиционировать на рынке и какие стратегии вы будете использовать для его продвижения.

Вы также можете установить определенные темы для встреч по стратегическому планированию в рамках своих целей, например, рост бизнеса или инновации.

Суть в том, чтобы сформулировать свою цель как можно более конкретно.Таким образом, всем будет легче сосредоточиться на задаче и принимать правильные решения.

Совещание по стратегическому планированию может стать серьезным мероприятием, поэтому важно растопить лед, вовлекая участников в дружескую беседу.

Вы можете спросить участников, что они думают о последнем направлении развития компании, или вовлечь их в увлекательное занятие.

Вы также можете спросить их, что они думают о новой бизнес-стратегии и о том, как они будут ее реализовывать.

Или вы можете попросить участников выполнить задание, которое позволит им взаимодействовать друг с другом и лучше понять уникальные навыки друг друга.

Например, вы можете назначить участников для формирования команд, а затем попросить их создать план проекта для решения проблемы, с которой может столкнуться компания.

Вы также можете растопить лед, попросив участников представиться.

Если вы проводите удаленную или гибридную встречу, вы можете предложить участникам обсудить свое мнение в приватном онлайн-чате или использовать программу обмена мгновенными сообщениями для той же цели.

Убедитесь, что они чувствуют себя комфортно, делясь своими мыслями и идеями друг с другом, прежде чем приступить к основной программе.

Суть?

Чем больше будет подключена группа до встречи, тем эффективнее будет встреча.

Как только вы узнаете, чего хотите от встречи, следующим шагом будет сообщить о любых ожиданиях участников, например о том, что им следует подготовить до встречи.

Вот несколько полезных советов, о которых следует помнить, когда вы устанавливаете ожидания:

• Предоставьте подробности: Чем больше подробностей вы предоставите, тем яснее будет то, что требуется.
• Распределение ролей: Убедитесь, что каждый знает свою роль и обязанности в аудитории собрания.
• Использовать временные шкалы: Используйте временные шкалы, чтобы напомнить всем о том, что необходимо сделать перед собранием, и при необходимости отправить напоминания.
• Эффективное общение : Поощряйте участников говорить со своими командами о том, что происходит планирование стратегии. Они могут организовать небольшие встречи, чтобы собрать информацию для семинара по планированию стратегии или поделиться результатами после встречи, чтобы дать сотрудникам возможность задать вопросы. .

Перед началом встречи убедитесь, что все знают правила.

Как провести сессию стратегического планирования за два часа

Агрессивное содействие стратегическому планированию

Иногда, когда клиенты обращаются к нам за консультацией по стратегическому планированию, у них есть всего пара часов на фасилитацию. Хотя это не так много времени (чем больше, тем лучше), фасилитатор встречи может провести сессию стратегического планирования за два часа.Мы называем этот подход агрессивным содействием. Вот как работает агрессивная фасилитация для стратегического планирования:

1. Ограничьте размер группы до двенадцати участников . Более двенадцати — это слишком много для эффективной фасилитации в короткие сроки.

2. Делайте как можно больше предварительных работ . В основном это включает в себя распространение текущего стратегического плана (если он есть, иногда его нет) и любой информации о его статусе — показателей, исследований рынка, отзывов клиентов и т. д.Будет полезно, если участники заранее подготовят свой собственный SWOT-анализ существующей организации/плана.

3. Определите временные рамки для стратегического плана . Три года — это нормально. Годовые операционные планы соответствуют стратегическому плану в соответствии с выполнением определенных стратегических компонентов. Некоторые организации утверждают, что стратегические планы составляются на один год. Это не так. Миссии меняются лишь изредка, а на выполнение некоторых столпов (например, создание новых производственных мощностей) могут уйти годы.

4. Установите соответствующие цели для сеанса . Будет ли это «последним, окончательным» или результаты этой сессии заложат основу для некоторой дополнительной работы по проверке и заполнению того, что было разработано?

5. Начать сеанс. Провести групповой SWOT текущего состояния организации и стратегического плана, если таковой имеется . Это быстрый и простой способ для ведущего встречи привлечь группу к участию в сессии.Запишите все входные данные на цифровой или бумажный флип-чарт. Разрешить максимум пятнадцать минут.

6. Организовать обсуждение для определения или проверки (если таковая имеется) миссии организации . Миссия — один из наиболее неправильно понимаемых краеугольных камней стратегического планирования. Не валяйте дурака, используйте это определение миссии: кому служит ваша организация и как она им служит? Хотя вы можете подумать, что большинству организаций это ясно, правда в том, что большинство — нет.Делать все для всех невозможно. Так кто это? Что мы делаем? Элементы этой фасилитации включают групповое обсуждение, индивидуальную работу по составлению вариантов заявления о миссии, групповое обсуждение и объединение вариантов, а также определенную форму процесса определения консенсуса (голосование!) для согласования наилучшего варианта. Фасилитатор собрания должен выделить на эту часть процесса 45 минут. (Примечание: когда мы проводим сессии, разъяснение миссии всегда занимает больше всего времени. Если это кажется простым или занимает всего несколько минут, значит, ваша организация уникальна и/или чего-то не хватает.)

7. Используя определение миссии в качестве якоря, определите стратегические столпы организации. Стратегические столпы — это то, что организация последовательно делает для выполнения своей миссии. Например, образование и защита интересов являются двумя столпами, общими для ассоциаций (это то, как обслуживаются члены). Ценообразование и выбор являются общими столпами розничной торговли (так обслуживают покупателей). Направления и обслуживание являются общими столпами авиакомпаний (это то, как обслуживаются путешественники).Максимальное количество столбов не должно превышать пяти. Как и люди, организации обладают лишь ограниченным объемом возможностей. Обратите внимание, что стратегические столпы редко заново изобретаются с нуля. Однако эволюция столпов (для получения преимущества в достижении миссии организации) является сутью стратегического планирования. Подсказка: если вам неясно, каковы текущие принципы вашей организации, взгляните на свой веб-сайт. Довольно часто текущие столпы организации (как она служит людям, которым она служит) разбиты на разделы веб-сайта.Разрешить 15 минут. Уделите особое внимание любым необходимым новым опорам.

8. Определить приоритетную работу по установке новых столпов и выполнить их на существующих . Такие приоритеты, как создание нового дистрибутива, могут занять годы. Другие, такие как ежегодная конвенция, могут быть выполнены быстрее, даже если изменения в исполнении могут иметь решающее значение для лучшего выполнения миссии. Выделите 35 минут, чтобы определить приоритетную работу, которая будет выполняться по каждому столпу. Используйте SWOT-анализ, чтобы определить возможности для улучшения выполнения существующих компонентов.

9. Подведение итогов . Десять минут. «Сегодня мы определили и/или подтвердили миссию нашей организации и пять стратегических столпов, которые мы будем выполнять в течение следующих одного-трех лет для достижения нашей миссии. На основе этих стратегических компонентов нам необходимо разработать оперативный план на этот год для каждого компонента и бюджетов. Увидимся через три недели».

Ключи фасилитатора встречи для активного содействия стратегическому или любому другому планированию в короткие сроки:

• Не позволяйте никому бежать или доминировать, отрежьте их (в зависимости от доступного времени)
• Не ждите, пока добровольцы внесут свой вклад; выбрать их
• Помогите группе принять решение – используйте шаблоны, тенденции, логику, чтобы указать группе на наиболее вероятные результаты (здесь делается более агрессивно, менее объективно, чем при обычном фасилитации)
• Сообщите группе, сколько времени осталось, например, «осталось две минуты»
• Если сильный лидер время от времени помогает продвигать процесс вперед (например, «Я собираюсь сэкономить нам всем время; брендинг — один из столпов этого плана»), позвольте ему это сделать (предоставьте ему больше свободы действий, чтобы проявить настойчивость). чем на типичном сеансе, когда излишняя напористость приведет к закрытию группы)

Использование помощника и сильного фасилитатора для проведения серьезного стратегического планирования в короткие сроки имеет свои преимущества.Чувство безотлагательности приводит к ясности, которая часто кажется отражением более длительных и затяжных сессий.

Всегда подтверждайте: две причины заниматься стратегическим планированием

Мы обнаружили, что организации иногда/часто забывают, зачем они занимаются стратегическим планированием. Это влияет на качество плана. Есть две причины для составления стратегического плана: 1) снизить риск 2) лучше выполнить миссию. Помните об этом, когда проводите сеанс стратегического планирования. Продолжайте спрашивать: «Как это помогает нам снизить риск?» и «Как это помогает нам лучше выполнять нашу миссию».

Вот еще один интересный блог о стратегическом планировании: Чего не хватает почти каждому совету директоров о стратегическом планировании

Эти книги содержат очень полезную информацию о стратегиях фасилитации

.