Ричард румельт: Ричард Румельт - Новинки книг 2022 – скачать или читать онлайн

Содержание

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно (Ричард Румельт) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Ричард Румельт

Richard Rumelt

Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters Richard Rumelt 2011

Текст • 21 мин

Аудио • 30 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Слово «стратегия» и его производные стали настолько популярными, что мы не заметили, что подменяем понятия, ставя знак равенства между стратегией и амбициями, лидерством, планированием, постановкой целей и другими понятиями.

Любой громкий призыв принято называть стратегией. Однако «стратегия роста», «IT-стратегия», «стратегия низких цен» не имеют ничего общего с настоящей стратегией.

Читать всем, кто хочет эффективно управлять компанией, временем и своей жизнью.

Об авторе

Ричард Румельт — специалист по корпоративной стратегии, преподаватель Высшей школы управления имени Джона Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, входит в список «50 самых влиятельных гуру менеджмента» по версии Harvard Business Review.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» автора Ричард Румельт

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер.

Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected]

77. Хорошая стратегия, плохая стратегия (Румельт)

Инструмент

«У многих людей, занятых в бизнесе и образовании или работающих в органах власти, слово “стратегия” вызывает оскомину. Но на самом деле слово, которое может означать все что угодно, уже перестало быть по-настоящему значимым».

Это мнение Ричард Румельт высказал в своей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», ставшей в 2011 г. бестселлером.

К плохой Румельт относит стратегию, для знакомства с которой часто применяется бесконечно длинная презентация с привлечением PowerPoint. В ходе нее очень много говорится о видении, миссии, целях и задачах, излагаемых в красивых формулировках, с большим энтузиазмом и явной убежденностью в победе в голосе выступающего.

Однако все это на самом деле построено на песке. Это инструмент пропаганды, применяемый для обработки и персонала, и инвесторов. Фактически заявляемые цели не соответствуют реалиям.

Для плохой стратегии характерно наличие одного из четырех признаков.

1. Обилие «пены»: активное применение умных словечек, чтобы затуманить мозги читателю или слушателю и создать чувство, что выступающий «знает больше».

2. Расплывчатость: недостаточно четкое определение проблемы и, как следствие, средств, используемых для правильного оценивания стратегии.

3. Желательность: цели, которые по своей природе скорее являются пожеланиями, а не планами, созданными для решения поставленной задачи.

Отсутствие прицельного подхода: задание целей, которые не связаны с важнейшими аспектами (неразбериха) или не являются практичными (беспочвенные мечтания).

У хорошей стратегии корни растут из диагностики: тщательного анализа вызова, с которым предстоит столкнуться бизнесу, проводимого с учетом всех значимых обстоятельств, разработки направляющей политики («определяющей, каким образом следует заниматься трудностями, выявленными в ходе анализа»), что поможет создать, а затем сохранять конкурентное преимущество, а также последующего перевода положений этой политики в конкретные и согласованные друг с другом действия.

Эти три аспекта (см. рис. 77.1) и представляют суть хорошей стратегии.

Рис. 77.1. Хорошая стратегия

Источник: по материалам Rumelt P. Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Profile, 2011.

Помимо этого хорошая стратегия реализуется с помощью «обуздания власти» и применения ее там, где от нее будет достигнута самая большая отдача. Румельт перечисляет девять источников власти. Этот список, возможно, не является исчерпывающим, но самое главное в него входит.

1. Использование рычагов: направление активности и энергии в сторону важнейшей цели, чтобы достичь переломного момента и «благоприятных исходов, которые будут реализовываться поочередно».

2. Повышенное внимание ближайшим целям: решение трудных, но выполнимых задач (например, целей категории SMART, о которых говорилось при объяснении инструмента 8).

3. Системы стыковки: нет ли в вашей цепи звена, которое является настолько слабым, что его разрыв приведет к обрушению всей конструкции? Если такое звено есть, нет смысла тратить средства и время на укрепление других звеньев. Этим надо заниматься только после исправления слабого звена. Примером такого слабого звена можно назвать кольцевой уплотнитель твердотопливного ускорителя, дефект которого привел к катастрофе в 1986 г. при запуске многоразового космического корабля «Челленджер».

4. Проектирование с учетом запросов пользователей: ориентация на опыт пользователей, накопленный при разработке продуктов, инжиниринге, производстве и продажах.

5. Сфокусированность: определите свое конкурентное преимущество и не отвлекайтесь на кажущиеся привлекательными другие области, где ваше преимущество не будет играть большой роли (см. инструмент 70).

6. Рост: он должен стать вознаграждением за наличие конкурентного преимущества, инновации или эффективность, а не за применение финансового инжиниринга, используемого при осуществлении грандиозных по масштабам, но разрушительных для стоимости слияний и поглощений (см. инструмент 60).

7. Использование преимущества: расширяйте его, углубляйте, усиливайте (см. инструмент 71).

8. Использование динамики: постарайтесь оказаться на гребне новой волны, возникшей извне, которая может быть по своей природе технологической, экологической или социально-культурной.

9. Инертность и энтропия: используйте любой организационный недостаток у вашего соперника, особенно если это касается лидера рынка, и проведите обновление своей организации, если сами можете стать объектом такой же атаки.

Как пользоваться этим инструментом

Если вы воспользуетесь рекомендациями книги Румельта, то сможете избежать многих ловушек, характерных для плохих стратегий. Ваша стратегия будет основываться на диагнозе, предложенном Румельтом, микроэкономическом анализе (разделы 3 и 4), конкурентном анализе (разделы 5 и 6) и подкрепляться анализом рисков (раздел 9).

Его книга насыщена материалом и демонстрирует множество ярких, порой нестандартных ситуаций. В ее начале, например, рассказывается об адмирале Нельсоне, которому благодаря своему мастерству и мастерски используемым приемам (в частности, расстановке своих кораблей) удалось разгромить испанский флот при Трафальгаре.

В других примерах применения стратегии, которая может быть хорошей, плохой и даже безобразной, рассказывается о генерале Шварцорфе, Давиде и Голиафе, иракских повстанцах, а также об Apple, IBM, BMW, GM и множестве других организаций, занимающихся бизнесом.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда вы захотите мыслить стратегически, прочитайте на досуге эту книгу и получите от нее удовольствие.

Когда следует проявлять осторожность

В книге имеется элемент собственного продвижения: некоторые примеры были выбраны из той области, где хороший профессор Румельт давал мудрые советы. В его книге также много примеров, в отношении которых порой трудно понять, почему именно они приведены в ней и как они вписываются в объясняемую общую схему.

Однако подобные недостатки вообще свойственны этому жанру. Прочитайте эту книгу, и вы познакомитесь с еще одной работой о стратегии, которая, может быть, откроет вам одни удивительные вещи и объяснит другие.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Централизованная система массовых библиотек (ЦСМБ) г.Уфа

Рубрика «Мир интересных встреч» – Навсегда юная Надя Рушева

28.01.2022

31 января исполнилось бы 70 лет талантливой художнице, навсегда оставшейся юной, Надежде Рушевой. Рубрика «Мир интересных встреч» посвящена сегодня её творчеству.

Игра ферзей и королей

28.01.2022

Шахматы…

Это очень древняя и мудрая игра, обладающая изумительной красотой.

Мы знаем, что игра появилась полторы тысячи лет назад в Индии, хотя сейчас китайцы и оспаривают данное первенство. Шахматы смогли завоевать весь мир и обрести миллионы поклонников.

Подвигу твоему, Ленинград, посвящается!

27.01.2022

24 января в Центральной городской библиотеке г. Уфы прошел историко-патриотический час «Подвигу твоему, Ленинград, посвящается!». Мероприятие было посвящено 78 — летию со дня полного освобождения города Ленинграда от немецко-фашистских захватчиков. Его участниками стали учащиеся 8 «К» (кадетского класса) Школы № 97.

Зимний пейзаж в творчестве русских художников и поэтов

27.01.2022

Наша земля прекрасна во все времена года. Но особое очарование, сказочность и таинственность приносит нам белоснежная зима.

Русская красавица-зима – искрящаяся, сверкающая – очаровывает и берёт в свой сказочно-снежный плен каждого, кто хоть раз побывал в её холодно-прекрасных владениях. Поэты написали много красивых стихов, а художники нарисовали картины об этом волшебном времени года. Они чувствуют зиму, её настроение и рассказывают нам о ней. Поэты – в словах, художники – в красках.

На сцене — КНИГА!

27.01.2022

В 2022 году проект «На сцене — КНИГА!» вновь реализуется совместно с Государственным академическим русским драматическим театром РБ. Первая встреча со зрителями состоялась 26 января.

Отрадно, что в этот день, в рамках проекта «Пушкинская карта» театр посетило молодое поколение столицы и близлежайших городов Башкортостана.

On-line квест «Путешествие в Хогвартс» подвел итоги

27.01.2022

Дорогие читатели!

Книги и фильмы о Гарри Поттере очень популярны по всему свету. С тех пор как вышла первая книга прошло почти двадцать пять лет. За это время были экранизированы все семь книг, выпущены документальные фильмы, изданы дополнительные книги по вселенной Гарри Поттера. У многих людей стало доброй традицией перечитывать книги и пересматривать фильмы в первые дни нового года.

Упражнения для памяти

27.01.2022

22 января в Библиотеке № 23 прошла встреча клуба по интересам «Общение». Председатель клуба, педагог в третьем поколении Ольга Гилева, презентовала программу «Развитие внимания и памяти». Участники узнали приемы запоминания с помощью картинок. Каждый рассказал о себе и своих увлечениях.

Пятое занятие проекта «Детский финансовый конструктор»

26.01.2022

В рамках реализации проекта «Детский финансовый конструктор»Модельная библиотека № 32 МБУ ЦСМБ ГО г. Уфа РБ провела пятую встречу с учениками МБОУ Школа № 51 ГО г. Уфа РБ.

Данный проект реализуется в рамках гранта выигранного во Всероссийском конкурсе проектов по поддержке лучших практик и потенциала центральных региональных и модельных библиотек, библиотек общеобразовательных организаций, учебных заведений среднего профессионального и высшего образования в сфере развития финансовой грамотности, организованного Ассоциацией развития финансовой грамотности.

Фотоконкурс «Мой защитник» приглашает к участию

25.

01.2022

В преддверии Дня защитника Отечества, с 25 января по 22 февраля проходит фотоконкурс «Мой защитник». Конкурс проходит в онлайн формате. Его участником может стать любой желающий без возрастных ограничений.

Организатором конкурса выступает Модельная библиотека № 35 МБУ ЦСМБ ГО г. Уфа РБ.

On-line рубрика «Тысяча и одна книга» – Валентин Катаев

25.01.2022

Дорогие читатели!

28 января 2022 года исполняется 125 лет со дня рождения талантливого писателя, драматурга, прозаика, поэта, сценариста, военного журналиста, популярность которого была на пике в советские годы Валентина Петровича Катаева.

Архив новостей

Поиск по тегам: #%d0%a0%d0%b8%d1%87%d0%b0%d1%80%d0%b4_%d0%a0%d1%83%d0%bc%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%82

-302к3D5 утра7 минут90 дней дневникаагрессияАнатолий Левенчуканатомиябенджамин_сейболдdialectical behavior therapyдизайн экспериментадоместикацияджемитонэлементыэлементы.

руэтологияgrosslarnakhхабризбранноекожемякинакрысыЛевенчукlofiлю: незаконченноеМария_ПадунмышцыонтологияотображениеПадунPatientZeroпереводплечоприродаприручениепсихолог:_как_найтипсихологияпсихотерапияримма кожемякинасейболдсхемаСистемное мышлениесистемноинженерное мышлениестрахсуставтрафиктревогавидеовикипедиявизуализацияязыкynabютьюбзоологияАарон БекабстрактавваавтозаменаавтоматизацияавтоответчикагнозияагрессияАдаменкоадаптацияаддикцияАдриан ФортиазартАйзексонАйн РэндАйрисАйрис АпфельайфонАкош КаройакушерствоакцентАлан КуперАлан Лайтманалан уоттсАлександерАлександрАлександр АмзинАлександр ЛюбищевАлександр МарковАлександр ПиперскиАлександр ПрохоровалисаалкогольАллен КаррАльтшуллерАльфред БестерамзинамигдалаАнатолий ЛевенчукАнатолий МариенгофанатомияанглийскийАндерхиллАндрей УшаковАндрей ЯковлевандроиданекдотанимацияанкетаАнна ЛобутеваАнна ПотапкинаантисептикаАнтон НосикантропогенезантропологияапертураардуиноАркадий ВайнерАркадий МильчинАрнхеймарсеналарт-директорскоеарт-лекторийАртем ГорбуновАртемий ЛебедевАрхимедархитектураарчиарчи и мехитабельасанаасимметрияастрологияастрономияасфальтАся КазанцеваатеизматомаурааутотренингацетилхолинаштангааэропортаэрофлотаэроэкспрессбабочкабагбагажБайстерБайярбактериибананбананыбараныбедробезумиеБекБекбулатовабен лукас бойсенБен ХоровицБергБёркБернБернсБерресонбесконечностьбестерБилеБилл БрайсонБилли МиллиганбиографиябиологиябиркаБистибихевиоризмблогболливудбомбабордюрБорис ПрокудинБорис СтругацкийБоуиБрайсонБрюербуддизмбудильникбуквыбульдозербутербродная высотаБутлеровбуфербыкбэнг-бэнгбюджетважностьвай-файВайнерывакансияВалера ЯцкоВалерий КуринскийвалютаВандербильтвариабельностьВастрикВахштайнвдохновляющеевезениеВеликобританиявелобайквелопарковкивероятностьвесвести.

руВестонвзаимнооднозначностьвзвешиваниеВивианВивиан МайервидеовизуализациявикипедияВиктор ВахштайнВиктор ПапанекВиктория ИванющенкоВил ВиллисВилеайнур РамачандранВиллисвинавина и стыдвитринавкусВладимир КричевскийВладимир ЛевиВладимир Серкинвнешностьвниманиеводавоенное деловойнавокзалволныволосывопросвопрос-ответворкфлоуивоспитаниевоспитание детейвосприятиевосприятие пространствавосьмое мартавремявтороклассникамВудсонвыборвыживаниевыставкаВячеслав ДубинингазгазетаГаззанигагакгаллюцинацииГарри Поттергейм-дизайнгеймдевГеннадий ИвановГенри ФордГенрих АльтшуллергеографиягеологиягеометрияГеоргий ВайнерГеоргий ЩедровицкийГерц Франкгештальтгештальт-психологиягигиенагиппокампгитгитхабглавноеглавредглазаглубинаглутаматглюкозагневГодфри ХардиГолдраттголодГонсалесГордонгорениегородской дизайнгороскопГоулманграмматикаГранинграфический дизайнгрелинГригорий ЛепсгрустьгуглГудвинГумилевГэвин де БеккерГэвин КеннедиДалер АлиеровДаниел КанеманДаниил Граниндарвинизмдата-сайенсДахиггдва капитанаДе БеккерДелавьедемографиядемондень рожденияденьгиДепартамент транспорта Нью-Йоркадеперсонализациядепрессиядеталидетективдетидетстводефицит вниманияДжей БерресонДжеймс БёркДжеймс ГордонДжеймс ГудвинДжеймс РэндиДжеймс ФрэзерДжейн ДжекобсДжекобсджесси микамДжессика СаксДжеф РаскинДжефф СандерсДжим КэмпДжобсДжон МакКрейДжон МалуфДжон МаэдаДжон МединаДжонатан СмитДжудит ВестонДжулия Эндерсдзадзэндзиродиалектическая поведенческая терапиядиетадизайндизайн продиктован теломдизайн текстомдизайн экспериментадизайн-базадизайн-ошибкидизайн-процессДиогендип-лернингДипворкДиснейдистанционный курсдля детейДмитрий Ермоловичдневникдоказательный подходДокинздокументальный фильмдолгдолларДоминик О’Брайендон маркизДональд КоноверДональд НорманДонелла МедоуздофаминДПТДробышевскийДубининДумДусьедушевая лейкаДэвид БернсДэвид БоуиДэвид ОгилвиДэвид ХокниДэвид ШварцДэн СиммонсДэниел ГоулманДэниел КизДэниэл СаймонсДэниэль СтефановичДюканебанькоЕвклидеврейский музейевроЕгор ЖгунедаЕкатеринбургЕлизаветаермоловичЖадсон БрюерЖелязныжжжж аввыжж двух капитановжж медхисториЖЖ метросхемопанорамаживописьживотныежим лежажурналистиказабываниезависимостьзагадказадачазамкнутостьзапретзарядказащитазвукзвукизвуковой фонзеленыйземфираЗигмунд ФрейдЗинсерЗОЖзолотоЗощенкозрениезрительное восприятиезубыи-ди-нИбукаИвановигорь адаменкоигорь адаменко посоветовалиграидеяидиотекаиерархические конечные автоматыизбранноеизмененияИИИКАилон маскильинИлья БирманИльяховильяхов посоветовалимяиндияинженерияинженерное мышлениеИнксистеминстаграминструкцияинструментинсулининтегралинтервальная тренировкаинтервьюинтересинтернетинтерпретаторинтерфейсинтуицияинфографикаипабИрвин Яломирина левоваирина цезарьискусствоискусство видеть паттерныисправление ошибок мышленияисторияИэн СтюартйогаКазанцеваканбанКандельКанеманКапланКаройКарркарьеракатегориякафеквалиаквантовая физикаКевин ЛинчКеннедиКетмеллКизкимкинематографкиноКино МакгрегоркипятоккишечниккликКлимент Тимирязевкнигикогнитивная наукакогнитивная терапиякогнитивные искажениякожакока-колаколмогоровская сложностьколосс человеческийколумнисткольцоколя панфиловкоммерческий дизайнкомпозицияКоноверКонрад Лоренцконструированиеконструкторконсультацияконтринтуитивностьконтроль весаконцентрациякопенгагенкопированиеКорней ЧуковскийкоронакосмоскотятакофекошкакошкикрасотакривыекризисКрис ФритКрис ЯнгКристина ЛевченкоКристофер АлександерКристофер Шабрикритическая цепькритическое мышлениеКричевскийкровостоккруговороткружкаКрымкрысакрышаКсения Владимировна посоветовалаКсенофонткулинариякультуракуперкурениеКуринскийкурсеракэл ньюпортКэмпЛавкрафтЛайтманлакунаЛассенЛатталаттелебедевЛев ТолстойЛевенчукЛевиЛейнЛекутерлекциилекциялента.

руЛео СцилардЛепслептинЛибанийлингвистикалингвистическое согласованиеЛиндеЛинчлисточкиЛичличная системаЛобутеваловушки для разумалогикалоготиплозоходстволокус вниманиялонгридлоренцЛоуренс ГонсалесЛоуренс Личлоуфайлуис си кейлурияльюис кэрролллюЛю Цысиньлю: незаконченноелю: неначатоелю: перетипографитьЛюбищевлюбовьЛюдвиг Фаврелюди-батарейкиЛюдмила СарычеваЛюдмила ЧельцоваЛюси Джо ПалладинолюттвакмагияМайк БайстерМайкл ГаззанигаМайрволдмакмакбукмаккрейМаксим БилеМаксим ИльяховМалуфмамонтманипуляцияманная кашаМанселлМариенгофМария ПадунМарк ФорстерМарк ЧангизиМарковМаркус ЧоунМарша ЛинеханМасару Ибукамассажмассажистмассив аттакматематикамашинное обучениеМаэдаМединамедитацияМедоузмедузамелочимемыментальная картаменюмера сложностиметрометросхемопанорамаметцингермехитабельмигреньМикамМилграмМиллиганМильчинминдалинаминусмифМихаил ДымшицМихаил ЗощенкоМихаил КонстантиновМихай ЧиксентмихайиМиша ПетрикмнемоникаМнениеМоборнмодамодальностьмодельмодульмозгмолочный шагМонтеньморальмореМорин Кирби Лассенморской котикМосквамотивациямотивация избегания неудачмотоциклистыМРТмудакМузей Виктории и Альбертамузыкамузыка без словмультфильммутациямыслемашинамышимышцыМэйнаблюдательнавигацияНайджел Латтанайк борзовнаписалнаркотикинаселениенасилиеНассим Талебнатальная картаНатан Майрволднауканаучная лингвистиканаучная фантастиканаучный подходнаучпопнаушникинебоневлезание в долгневосприимчивостьневрознегазированнаянегласное соглашениеНедиваннейробиологиянейролинкнейромедиаторынейронауканейронынейросетьнепроливайканервная системанетфликснечтениеНик ЛейнНиколай ГумилевНиколай ПанфиловНил ШубинНисбеттНовый годнорадреналиннормаНорманНосикноскиноутбукНью-ЙоркНьюпортНьярлатотепНюхоблакаобманобраз городаобраз телаОБрайенобратная связьобучениеобщение с людьмиобщностьОгилвиоглавлениеограничение естественных реакцийограниченияодессаодиночествоОливер СаксОльга БергОляопределениеопросоптические иллюзииорганизацияорганизованностьоригиналам.

нетосознанностьоставленныеотборотжиманияоткрытиеотчетофициантохранаоценкаоценочное восприятиеошибкаошибки проектированияощущенияП.ПаддикомбПадунПако АндерхиллПалладинопамятьпаникаПанфиловпапанекпарадокспаранормальноеПаркерпастапатологияпаттернпаузыПаулиПВОПегги ПостпениеПенни ЛекутерпереговорыперегрузкаперепечаткаПетрикпеченьпжлстПиксарПиперскиписьмапитаниеПитер УоттсПифагорпластикПлатонПлаттплейлистплемяплзплощадьплунгянПопобедаповедениеПод редактурой Макса Ильяховаподаркиподлодкаподсчетыпожалеть и пострадать вволюпоискпоиск внутренней опорыпокупательПол РэндПол Уэйдполетные правилаполитикаполицияполнолуниепомощь клубапонемногу из разных наукпонимайпонравилосьпопуляцияпоражениепоребрикпорнопортретпорядокПостпостмодернизмпостнаукапостроение внутренней опорыПотапкинапотокиПоттер-Эфронпоэзияправилаправосудиепредвидениепредсказаниепредчувствиепрезрениепрекрасные иллюстрациипрепятствияпривычкапривычкипривязанностьприкладная математикапринтерпринципприоритетприцеливаниеприятногопровалпрогнозпрограммапрограммированиепрограммыпрогресспродавщицапроектированиепрозопагнозияпроизношениеПрокудинпромдизайнпропагандапростотапротонПрохоровпсевдонаукапсихикапсихоанализпсихолог: как найтипсихологическая самопомощьпсихологическое консультированиепсихологияпсихология на пальцахпсихотерапияпсихофармакологияптицапутешествиепутешествияПьер БайярПьер ДюканравновесиерадиорадостьразгадкаразговорраздражительразличениеРазрешение себе неРальф КапланРамануджанРамачандранраненыйраскинраскрытиераспознаваниераспорядок днярассылкарастяжкарациональное и критическое мышлениереактивностьреакцияреализацияреальностьрегулярные выраженияредакторскоередактурарежим питаниярежиссураРезерфордРейман АтарейнджеррекламарелигияремонтрефлексиярецензияржакарифмыРичард ДокинзРичард НисбеттРичард ПлаттРичард РумельтРичард ТарнасРичард ФейнманРоберт ЧалдинироботРоджер ЖелязныРолло МэйРолс-РойсРон ДусьеРональд Поттер-ЭфронРослингРудольф АрнхеймруководстворульрумельтРэндРэндирэпрюкзакСаймонссакссамодисциплинасамоучкамСандерсСанкт-ПетербургсапсанСарычеваСАСЧсахарсахарозаменительсахзамсбербанксветСветлана Бурлаксвечасвобода волисвязисвязьсделываниесебастьян планоСеймур Чвастсекссексуальные фантазиисектаселфиСЕОСеовСергей БелковСерега ШабалинсериалсерияСеркинсеротонинсерыйсигналсила волисила нервной системысимметрияСиммонссинапсысиндром самозванцасинийсистема подкреплениясистемная организацияСистемное мышлениесистемноинженерное мышлениесистемный анализсиськискептицизмСкотт АлександрскриптонитслезысмертьсмехсмиСмитсмысл дизайнасмысл жизнисовестьсоветсознаниеСократсольсонСопроматсосискисоциальное давлениесоциологиясоциометрияспагеттиспейсрейлспинспортспортзалсправочникисрединный путьссылкасталкингСтарбаксстарениестатьи о том о семстереотипыСтефан БистиСтефановичСтив ДжобсСтив ПаркерСтивен СеовСтивен ХеллерстикерыстилизациястильстимулстихистолбикстраданиястратегиястрахстрашилкиСтругацкийструктурастудиястыдстыд и винаСтэнли МилграмСтю ГирлингСтюартсупсухогрузсушисхемасценарийсырСьюзан БлэкморСьюзан УэйншейктазТаисия Бекбулатоватайм-менеджменттаймлапсТалебтараканТарнастеги: нужно большетедтексттекстытелевидениеТелеграм-каналТелеграм-чатиктелепатиятелотело как дизайн-ответтема для разговораТема Лебедевтема посоветовалтемпераменттеория игртеория ограниченийтеория системтеппинг-тесттерроризмтесттехникатим урбанТим ХарфордтиптипизированиетипографикатождественностьтокенТолстойтолстячокТом ВандербильтТомас МетцингерТомми ТомпсонТомпсонточкатранзактный анализтрансаэротратытревогатревожностьтрейлертреллотрениетренировкатренировка мышлениятренировка привычектридэТРИЗТристан Хайриструсытрусы с рисункомтрюктуалетная бумагатудулисттупые качкитэдТэд ЧануайнэбубийствоУильям ЗинсерУитменулыбкаУолтер АйзексонУоттсуправление группойуправление проектамиупражненияурбанистикаустарелоутроучить иностранныйУэйдУэйншейкУэсли ВудсонуютФаврефакт-чекингфантастикафантомфанфикфб2Фейнманфетишифизикафизиологияфизические тренировкифизкультурафилософияфильмфильм-выставкафильтрфинализироватьфломастерфонетикаФордфоркфлоуиФорстерФортифотофотографияФранкФредерик ДелавьефрейдфритФрэзерфункциональная структурафутболфэшнхабрХанс РослингхаосХардиХарфордхаскихедспейсХеллерхимияхимия и жизньхйалталин или как его тамхозяйке на заметкуХокнихолодецхолодильникХоровицхроникахудлитхудожникхудожникихэллоуинцветцветоощущениецветыцелесообразностьцельцель жизницентр голодацепочка: дизайн для большинствацерковьцитатацифровая психологияЦысиньЧалдиниЧанЧангизиЧарльз ДахиггЧарльз ЭллиотчбЧвастЧельцоваЧиксентсмихайичиройликчиталкаЧихольдЧоунчтениечто у людей под капотомЧуковскийШаб-НиггуратШабалиншаблоныШабриШалтай-Болтайшантажшапкашар судьбыШварцшерешевскийШерлок Холмсшерстьшеф-поваршизофазияшкафшкробиусшкурашотштангаШубиншумЩедровицкийщенкищеткащиэволюцияэврифингэгоизмЭд КетмеллЭдвард ЛюттвакэйдетикаЭйнштейнэкологияэкономикаэкспериментэкстрасенсэлектричествоэлектронэлементы.

руЭлиезер ЮдковскийЭлияху ГолдраттЭллиотэмерджентностьЭмили Постэмодзиэмоцииэмоционально-образная терапияэмоциональные инвестицииЭндерсэнди паддикомбэнштейнэпплэргономикаЭрик БернЭрик Кандельэспрессоэтикетэффект приманкиэффективностьЮдковскийюморютьюбядязыкязык: английскийязыковая механикаязыковая сложностьЯломЯн ЧихольдЯнгярлык57Искать

Ничего не нашлось. Попробуйте поискать по другим тегам.

Склад Людвига: место, где я складываю записи о том, что мне интересно.

Твитнуть

Пошарить

Отправить

Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно — Ричард Румельт

Развивай свой мозг. Как перенастроить…

Джо Диспенза

Современная нейробиология опровергает устоявшееся мнение о том, что мозг фиксирован и…

Как дать ребенку всё без денег и связей

Дмитрий Карпачёв

С первых лет жизни ребенка родители закладывают фундамент его счастливого будущего. Но…

Харизма. Искусство успешного общения.…

Аллан Пиз

Повышение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, признание от коллег…

Достаток: управляй деньгами, чтобы они…

Радислав Гандапас

Вся наша жизнь – это матрица сбалансированных показателей, где каждому следует найти свой…

Клуб любительниц грязных книг

Лизи Харрисон

Жизнь Эм Джей прекрасна: она редактор модного журнала, ее жених красавец доктор. Но глаза…

Неидеальная Чарли Тэйр

Марина Ефиминюк

У дочери королевского посла идеальным должно быть все: произношение, увлечения, репутация…

Вероятно, Алекс

Дженн Беннет

Бейли месяцами переписывалась онлайн с Алексом. Боясь разрушить созданный в голове образ,…

Нарушитель спокойствия

Ричард Йейтс

Впервые на русском – зрелый роман автора прославленной «Дороги перемен» – книги, которая…

Дыхание. Новые факты об утраченном…

Джеймс Нестор

Эта книга об искусстве дыхания, основанном на современных научных исследованиях и древних…

Возвращая Белиала

Евгений Прядеев

В Москве очень много тайн, и часто привычное нам оказывается чем-то совсем другим и…

Королева смеха

Стефан Кларк

«Секс Пистолс» в своем давнем хите дерзко объявили, что «королева не человек». И в это…

Клуб

Такис Вюргер

Единственное правило этого Клуба – никаких правил. Но он еще не знает об этом. Его новое…

Дар демона

Рианна Авалонская

Семья Арона Тонгила погибла по вине некроманта. Арон отомстил… а затем заключил сделку с…

Любовь и удача

Дженна Эванс Уэлч

Шестнадцатилетняя Эдди изо всех сил пытается забыть об ужасной ошибке, которую совершила,…

Попаданка по секрету. Невеста для…

Марго Генер

Переместиться в магический мир и оказаться в теле девушки-мага, которая буквально…

Последняя комета

Матс Страндберг

Сейчас им 17, и так будет всегда. Тильда, Симон, Люсинда. Каждый из них летит навстречу…

Евреи Ислама

Бернард Льюис

Книга Бернарда Льюиса (1916–2018) «Евреи ислама» полемизирует с двумя противоположными…

Код 51. Новая эра

Грегори Кравински

США. Октябрь 1971 года. К молодому и популярному телеведущему из Техаса по имени Алекс…

Сохраняя энергию стартапа. Как…

Лиза Роза

Большинство компаний, определившись со своими преимуществами, зацикливаются на их…

Сезон

Стивен Дайер

Меган Макнайт – звезда футбола с олимпийскими амбициями, единственное чего ей не хватает…

Тени черного волка

Данил Корецкий

В средневековый австрийский замок тайно прибывают лазутчики императора Курт и Клара,…

Смерти вопреки: Чужой среди своих. Свой…

Виктор Тюрин

Жизнь этого человека так бы и закончилась в двадцать первом веке, но что-то пошло не так,…

По лезвию ножа

Владимир Сухинин

Лигирийская империя накануне войны с королевством Вангор. Именно в это время граф Ирридар…

Чужое полушарие

Александр Тамоников

Роман о напряженной работе специалистов уникального подразделения КГБ. От мозгового…

4 признака плохой стратегии

Многочисленные независимые анонимные исследования (т.е. те в которых ругать начальство не опасно) показывают, что большинство сотрудников удовлетворены своими шефами. Та что, качество менеджмента — не самая большая проблема бизнеса. Более серьезная проблема на пути карьерного роста и развития компании в целом, это плохая стратегия.

Ричард Румельт в своей только что вышедшей книге, «Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем разница и почему это важно» говорит, что сильная корпоративная стратегия — это обоюдоострый клинок.

«Хорошая стратегия — это согласованные действия подкрепленные аргументами, это эффективная смесь мыслей и действий, основанная на базовой структуре, которую я называю ядром. Стратегия может основываться более чем на одном ядре, но если ядро отсутствует, или деформировано, то значит, в стратегии есть серьезная проблема» — говорит Ричард Румельт.

Румельт считает, что плохая стратегия возникает из-за преобладания планирования над исполнением, нечетких целей над политикой и действием, громких слов и фраз над конкретными направлениями действия и задачами. Он выделяет четыре основных признака плохой стратегии:

1. Вата: стратегия, построенная на вате, привлекательна снаружи, но мягкая и пустая внутри. Румельт приводит цитату из стратегического меморандума одного из розничных банков США: «Основа нашей стратегии — это посредничество между клиентами». В реальности, единственным видом посредничества было открытие депозитов и выдача кредитов. «Убрав всю вату, вносящую неясность в данную формулировку, мы получили бы «наша главная стратегия — быть банком»»- говорит Румельт. Сфера науки и информационных технологий особенно подвержены ватным формулировкам. Кстати, аналогичную концепцию «Пустого» и «Твердого» выдвигает и наш российский консультант Владимир Тарасов.

Для любителей звучных корпоративных миссий Скотт Адамс, автор Дилберта, предлагал абсолютно бесплатный генератор. Но по старой ссылке генератор не открывается — то ли он куда то переехал, то ли его убрали с сайта, чтобы не лишать консультантов выскодоходного бизнеса.

2. Отказ признавать свои настоящие проблемы: Румельт приводит в качестве примера, компанию International Harvester, которая разработала изощренные стратегии для своих производственных подразделений, но так и не решила самую большую проблему — крайне неэффективную организацию бизнеса, помноженную на множество обязательств перед профсоюзами, еще больше затрудняющие управление компанией. В итоге нерешенные проблемы влились в 6 месячную забастовку рабочих и 2 миллиарда долларов потерь (на современный курс). Компания так и не оправилась от этого удара и в итоге была продана компании Tenneco.

3. Неправильные цели, указанные в стратегии: Румельт приводит как пример CEO одной компании, который определил цели стратегии своей компании, как «устремлять свои взоры высоко», «стремиться к недостижимому, чтобы достичь невозможного», «поднажать пока, мы не достигли целей». Румельт считает, что лидер справедливо может просить «поднажать последний раз», но его миссия заключается не только в этом: «Задача лидера, стратега, заключается в том, чтобы создать условия, которые сделают этот толчок эффективным, сделать стратегию стоящей усилий, которых она требует».

4. Нечеткие или чрезмерно сложные стратегические цели: постановка любых целей, предполагают последующие конкретные шаги к их достижению. Румельт говорит, что наиболее распространенной проблемой, которую он замечает, является нагромождение терминов и высокопарных слов, которые используют руководители при составлении стратегии. Представьте себе документ, состоящий из десятка целей и идей, воплощение которых займет десятилетия. Едва ли такой документ, как бы красиво в нем ни были бы изложены идеи, может считаться стратегией.

Например, в одном из американских городов, комитет по планированию составил стратегический план, включающий 47 стратегических направлений и 178 мероприятий. В этом плане под номером 122 стояло «составить стратегический план». В другой стратегии один из пунктов был обозначен, как «голубые небеса», что означало увеличить долю компании на рынке и оторваться от конкурентов.

Ставьте цели четко, избегайте эпитетов и метафор — такую стратегию может быть, приятно читать, но выполнить нереально. При подготовке стратегии нужно помнить, что это прежде всего руководство к действию, а не бизнес-бестселлер.

Почему то, когда речь заходит о стратегии, то чаще всего подразумевается создание документа страдающего всеми четырьмя недостатками.

Как всегда со свежими публикациями — русского перевода пока не ожидается, однако на сайте автора выложен большой фрагмент книги. Весьма занимательное чтение.

Дополнительные материалы

РИЧАРД РУМЕЛЬТ. «ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ, ПЛОХАЯ СТРАТЕГИЯ»

Что считать главной идеей книги. В книге идет речь о стратегиях: о хороших и плохих. Хорошая стратегия имеет ядро, включающее в себя три элемента:

• постановку диагноза,
• направляющую политику;
• согласованные действия.

Здесь легко провести аналогию с врачом. Он сначала анализирует симптомы пациента и изучает историю болезни, а затем ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная тактика лечения суть направляющая политика. А конкретные предписания, методы лечения и лекарства – набор согласованных мер.

Плохой стратегия чаще становится тогда, когда руководители видят в ней метод достижения цели, а не путь решения важнейших проблем. А ещё плохая стратегия следует за толпой, подменяя идеи популярными лозунгами.

Что понравилось. Основную идею стратегии, автор видит в применении сильных сторон компании ради использования перспективных возможностей (окно возможностей). И не надо ждать наступления момента истины. Слабые стороны ваших конкурентов – это уже само по себе окно возможностей. Самые лучшие стратегии ведут к изменению отраслевых правил.

Что не понравилось. Ни одного визуального образа. И это при том, что автор нам пытается донести составляющие успешной стратегии.

Что раздражало. Румельт работал консталтером у американского генералитета. Это наложило свой отпечаток: преувеличение своего величия и рисованные ужасы своих противников. Уши ЦРУ торчат даже тут. Например, автор приводит такие цифры: в СССР за первые пять лет 60-х в ГУЛАГе погибли 1,5 млн. человек; в СССР от голода погибло больше, чем во время Великой Отечественной Войны; гордится тем, что СОИ разорили СССР… (их и сегодня пугает призрак СССР, всячески строя козни против нового экономического противника в лице союза России и противников американского варианта глобализации). Если кого интересует эта сторона вопроса, то лучше обратиться к идеям Фридмана.

Что удивило. Разобрал по косточкам Питера Сенге, поставив его в один ряд с Наполеоном Хиллом. К чёрту позитивное мышление и видение! С их помощью нельзя создать хорошую стратегию. Однако автор через пару глав указывает, что любая хорошая стратегия черпает силы из внутренней энергии компании…

Что кажется натянутым. Рассуждая о стратегическом рычаге, автор говорит, что он возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать поворотный момент; способность концентрировать усилия. Успех многих известных компаний редко связывается с умением делать точный прогноз. Поворотный момент начинается не только в момент отраслевых кризисов, и не связано с умением лидера находить вторую производную… Озарение наступает тогда, когда много думаешь. Причины успеха чаще всего находятся в иррациональной области, но когда успех заметили, происходит легкое обоснование того, почему он возник.

Каков итог. Книга для общего кругозора.

Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. -448 с.

За книгу спасибо МИФ, и конечно же, Алене Акимовой!

Стратег

Strategy: интервью с Ричардом Румелтом

Как альпинист Ричард Румелт, профессор стратегии в Школе менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, совершил ряд первых восхождений. То же самое относится и к академической карьере Румельта. В 1972 году он стал первым, кто обнаружил статистическую связь между корпоративной стратегией и прибыльностью, обнаружив, что умеренно диверсифицированные компании превосходят более диверсифицированные — открытие, которое подтвердилось после более чем 30 лет исследований.Румелт также бросил вызов господствующему мышлению в своей спорной статье 1991 года «Насколько важна промышленность?» Его исследование, опубликованное в журнале Strategic Management Journal , показало, что ни отрасли, ни корпоративная собственность не могут объяснить львиную долю различий в прибыльности между бизнес-единицами. Принадлежность к нужной отрасли действительно имеет значение, но гораздо большее значение имеет умение делать то, что вы делаете, независимо от того, в какой отрасли вы работаете. ресурсный взгляд на стратегию.

Румельт возглавляет кафедру Гарри и Эльзы Куниных по бизнесу и обществу в школе Андерсона. Недавно он встречался в Сан-Франциско с директором McKinsey Ленни Мендонкой и Дэном Ловалло, профессором стратегии в Университете Западной Австралии.

The Quarterly : Ричард, вы обучаете, исследуете и консультируете по бизнес- и корпоративной стратегии уже 35 лет. Какие изменения вы увидели за это время?

Ричард Румелт: Некоторые из самых больших изменений произошли в процессе разработки бизнес-стратегий — я называю это «стратегической работой».«Примерно в 1980 году было принято решение децентрализовать бизнес-подразделения, каждое из которых будет разрабатывать стратегический план. Затем эти планы были объединены вверх по иерархии в некотором портфельном порядке для высшего руководства. Этот подход почти исчез, и мы наблюдаем резкую рецентрализацию работы над стратегией.

The Quarterly : В прошлом году исследование стратегического планирования Quarterly выявило огромное количество неудовлетворенности среди руководителей.Многие из них считают, что тратят много времени на стратегическое планирование. Какой совет вы бы им дали?

Ричард Румелт: Большинство корпоративных стратегических планов имеют мало общего со стратегией. Это просто трехлетние или пятилетние скользящие бюджеты ресурсов и своего рода прогноз доли рынка. Называя это стратегическим планированием, вы создаете ложные ожидания, что это упражнение каким-то образом приведет к последовательной стратегии.

Послушайте, планы — это важные инструменты управления.Возьмем, к примеру, быстрорастущую розничную сеть, которой нужен план приобретения недвижимости, строительства, обучения и так далее. Этот план координирует размещение ресурсов, но это не стратегия. Эти бюджеты ресурсов просто не могут дать то, что хотят старшие менеджеры: путь к значительно более высокой производительности.

Есть только два способа получить это. Во-первых, вы можете изобрести свой путь к успеху. К сожалению, на это можно не рассчитывать. Второй путь — использовать некоторые изменения в вашей среде — в технологиях, потребительских вкусах, законах, ценах на ресурсы или конкурентном поведении — и использовать эти изменения быстро и умело.Второй путь — это то, как идут самые успешные компании. Изменения, однако, не приходят в хороших ежегодных пакетах, поэтому потребность в работе над стратегией носит эпизодический характер, а не обязательно ежегодный.

Теперь многие люди думают, что решение проблемы стратегического планирования заключается в том, чтобы добавить больше стратегии в ежегодный процесс. Но я не согласен. Я думаю, что ежегодный скользящий бюджет ресурсов должен быть отделен от работы над стратегией. Итак, моя основная рекомендация состоит в том, чтобы сделать две вещи: избегать ярлыка «стратегический план» — называть эти бюджеты «долгосрочными планами ресурсов» — и начать отдельный, неежегодный, ориентированный на возможности процесс для работы над стратегией.

Ежеквартальный отчет : Итак, стратегия начинается с выявления изменений?

Ричард Румелт: Верно. Возьмем пример. Прямо сейчас появление сотовой технологии 3G позволяет передавать потоковое видео через мобильные телефоны. Производителям сотовых телефонов, операторам сотовой связи и медиа-компаниям необходимо разработать стратегии использования этих изменений. Несмотря на то, что эти изменения имеют долгосрочные последствия, компаниям необходимо занять определенную позицию сейчас. Под «занять позицию» я имею в виду инвестиции в ресурсы, которые станут более ценными благодаря происходящим изменениям.

Например, я думаю, что в этой 3G-игре преувеличены возможности высокой пропускной способности. Как заметил Клейтон Кристенсен, технологи часто превышают потребительский спрос. Я склонен думать, что это происходит в сфере 3G, поэтому меня гораздо меньше интересуют приложения с более высокой пропускной способностью, такие как потоковое видео, чем возможности с более низкой пропускной способностью, такие как потоковое аудио и мобильный поиск. Дайте мне сотовый телефон, в котором распознавание голоса сочетается с результатами поиска с фильтрацией по местоположению, и вы получите продукт, который сможет выделить компания, занимающаяся беспроводной связью.

Подобные спекулятивные суждения составляют суть стратегического мышления и могут стать отправной точкой для принятия какой-либо позиции. Можете ли вы четко предсказать, какие позиции окупятся? Не легко. Если бы мы могли рассчитать финансовые последствия такого выбора, нам не пришлось бы мыслить стратегически; мы просто запускали электронные таблицы. Стратегическое мышление, по сути, заменяет наличие четких связей между нашими позициями и их экономическими результатами.

Стратегическое мышление помогает нам занимать позиции в запутанном и неопределенном мире.Вы не можете избавиться от двусмысленности и неуверенности — это обратная сторона возможностей. Если вы хотите определенности и ясности, подождите, пока другие займут позицию, и посмотрите, как они это сделают. Тогда вы будете знать, что работает, но будет слишком поздно извлекать пользу из этих знаний.

Ежеквартальный отчет : Так как же компания может занять хорошую позицию?

Ричард Румельт: Что ж, одним из важных факторов является хищническая поза, направленная на то, чтобы добиться изменений. Еще в середине 1990-х я исследовал стратегию в мировой электронной промышленности.Я взял интервью у 20–30 руководителей, генеральных директоров и менеджеров подразделений и задал довольно простые вопросы. Какая компания была лидером на своем рынке? Как эта компания стала лидером? Какова стратегия их собственной компании?

Я увидел интересную закономерность. Большинство руководителей легко объясняли, как компании становились лидерами рынка: открывалось какое-то окно возможностей, и лидером становилась та компания, которая первой успешно перепрыгивала через это окно. Не совсем первопроходец, но первый, кто сделал это правильно.

Но когда я спросил этих же руководителей об их собственных стратегиях, я много слышал о полировке дверных ручек. Они давали обратную связь на 360 градусов, формировали альянсы, привлекали аутсорсинг, сокращали расходы и так далее. Никто из них даже не упомянул, как быстро занять хорошую позицию, когда отрасль изменится.

Затем, в 1998 году, у меня была возможность поговорить со Стивом Джобсом после того, как он вернулся и перевернул Apple. Я был там, чтобы помочь Telecom Italia попытаться заключить сделку с Apple, но после того, как это дело было завершено, я не мог не задать вопрос.«Стив, — сказал я, — этот поворот в Apple был впечатляющим. Но все, что мы знаем о бизнесе персональных компьютеров, говорит о том, что Apple всегда будет занимать небольшую нишу. Сетевые внешние факторы слишком сильны, чтобы нарушить де-факто стандарт «Wintel». Итак, что вы пытаетесь сделать? Какова долгосрочная стратегия?»

Он не согласился или не согласился с моей оценкой рынка. Он просто улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующего большого события».

Джобс не дал мне полирующего дверную ручку ответа. Он не сказал: «Мы сокращаем расходы и заключаем союзы». Он ждал подходящего момента для того хищнического прыжка, которым для него был Pixar, а затем, в еще большей степени, iPod. Этот очень хищнический подход, заключающийся в том, чтобы прыгнуть в окно возможностей и сосредоточиться на этих больших победах, а не на обслуживании, — вот что отличает настоящую предпринимательскую стратегию.

The Quarterly : Итак, он заметил — а затем воспользовался — изменением, время которого пришло?

Ричард Румелт: Да, это не значит, что изменения были незаметны.Многие люди в индустрии и за ее пределами знали о загрузке музыки — вы не могли взять журнал, не прочитав о Napster. И люди знали, что появятся MP3-плееры. Как и в большинстве случаев перемен, у вас были крупные действующие лица с ключевыми ресурсами, которые не хотели действовать — в данном случае музыкальные компании и музыкальные ритейлеры.

Введите Вакансии. У него было идеальное положение, потому что он был немного инсайдером в индустрии развлечений, но не имел ни одного из тех активов, которые находились под угрозой. Ему не нужно было совершать фантастический прыжок воображения в далекое будущее. Он нашел набор идей, которые нужно было быстро и решительно претворить в жизнь.

Ежеквартальный отчет : Какие возможности нужны компаниям, чтобы воспользоваться этими идеями?

Richard Rumelt: Ничто не заменит предпринимательскую проницательность, но почти все инновации являются результатом неожиданного сочетания двух или более вещей, поэтому компаниям необходим доступ к нужным знаниям и навыкам, а в некоторых случаях и контроль над ними.

Сейчас я слежу за небольшой компанией Sherline Products, которая производит станки для модельеров. Это небольшие станки, которые можно купить примерно за 3000 долларов, например, токарные станки с компьютерным управлением и мини-вертикальные мельницы. Sherline продает их производителям моделей и компаниям, создающим прототипы. Генеральный директор Sherline говорит, что он не смог бы придумать эти продукты, если бы не был одновременно и любителем, и профессиональным машинистом. Со стороны профессионального машиниста он знал, какими возможностями действительно должны обладать станки, а любитель знал, как работать в небольшом пространстве с ограниченным бюджетом.Таким образом, он одновременно обладал знаниями о двух вещах, которые обычно не сочетаются. Это позволило ему создать этот продукт.

Точно так же iPod появился благодаря искусному объединению знаний и ресурсов. Было много людей, которые знали музыкальную индустрию, много разбирались в оборудовании и много разбирались в Сети. Но быстрый и умелый доступ к этим трем пулам ресурсов и знаний был впечатляющим подвигом.

Ежеквартальный отчет : Так как же узнать, какие изменения важны и какие ресурсы объединить?

Ричард Румелт: Это очень сложный вопрос.Это ключевой вопрос — следующий рубеж. И это недостаточно изучено, о нем написано и недостаточно понято. Я называю это «динамикой стратегии».

Большинство используемых сегодня концепций стратегии статичны. Они объясняют устойчивость и устойчивость конкурентных преимуществ. Стратегические концепции, такие как ключевые компетенции, кривые опыта, доля рынка, входные барьеры, масштаб, корпоративная культура и даже идея «превосходных ресурсов» по существу статичны и говорят нам, почему определенную позицию можно защищать — почему она удерживает высокие позиции.

Если бы местность никогда не менялась, это был бы конец истории. Возвышенность всегда высока, а низина всегда низка. Но в бизнесе, в отличие от геологии, изменения происходят скорее за годы, чем за тысячелетия. В современном деловом мире постоянно происходят землетрясения, которые быстро захватывают низину и поднимают ее высоко, одновременно погружая некоторые горные вершины под воду.

Стратегическая динамика изучает, как эти изменения изменят каждое измерение отрасли. Станет ли промышленность более концентрированной или менее? Более интегрированный или менее? Будет ли дифференциация продуктов больше или меньше? Больше сегментации или меньше? Учитывая желания потребителей и доступные технологии, как должна выглядеть отрасль или бизнес, скажем, через десять лет? Куда вас пытаются завести экономические силы? Должна ли ваша стратегия опираться на эти силы или бороться с ними?

Существуют инструменты и упражнения, которые помогают вызвать индуктивное понимание динамики. Одним из них является список распространенных предубеждений — такой список, который помогает некоторым людям выйти за рамки стандартного общепринятого взгляда на происходящее. Например, большинство аналитиков переоценивают важность масштаба и недооценивают инерцию покупателей, так что же произойдет, если мы скорректируем наши взгляды, чтобы контролировать эти предсказуемые предубеждения?

Еще одно полезное упражнение — переосмыслить метафору. Во время телекоммуникационного бума с 1997 по 2000 год люди говорили, что оптоволоконный кабель подобен микропроцессору: пропускная способность росла экспоненциально, а затраты были фиксированными (как в законе Мура).) И точно так же, как микропроцессор произвел революцию в компьютерной индустрии, оптическое волокно полностью изменило структуру телекоммуникаций. Но метафора была благовидной. Избыточная емкость кабеля имеет совершенно иной эффект, чем избыточная мощность ПК. Поскольку пропускная способность сети является общим ресурсом, избыточная пропускная способность может снизить цены до переменных затрат, которые практически равны нулю. Напротив, сверхмощные ПК не оказывают реального влияния на цену, потому что нет рынка для использования избыточных циклов ЦП или избыточной памяти. Как только вы увидите лежащую в основе метафору, вы сможете скорректировать свои ожидания.

Ежеквартальный отчет : Как еще можно понять динамику стратегии?

Ричард Румельт: Я использую еще один инструмент, который я называю «отказ от ценности». Это продукты или услуги, которые желательны и осуществимы, но не поставляются на рынок. Концепция сочетает в себе понимание спроса и потенциального предложения. Классический пример — авиабилет, гарантирующий, что ваш багаж не потеряется. Его просто нет ни за какие деньги. Должна быть цена, по которой авиакомпании будут нести ручную кладь в багажное отделение, и даже цена, по которой они будут привязывать ее к месту рядом с вами! Бывают случаи, когда мы бы заплатили премию, но эти услуги не предлагаются.Это отрицание ценности.

Отрицание ценности — это возможность для бизнеса. Каждое изменение и нововведение создают новые отрицания ценности. Люди хотели покупать музыку по меню и хранить 10 000 песен на своих компьютерах. Ну, они поняли это, но было отрицание ценности: цифровая музыка не была портативной. Так появились MP3-плеер и iPod. Но эти нововведения выявили новое отрицание ценности: люди также хотят подключать свои плееры к своим стереосистемам. Что ж, это довольно легко исправить, но воспроизведение ваших MP3-файлов на стереосистеме обнаруживает еще одно отрицание ценности: MP3-файлы сжаты и звучат не так хорошо, как компакт-диски.Наконец, даже когда у меня будет немедленный доступ ко всей музыке в любом месте и в любое время через «музыкальный автомат в небе», все равно будет отрицание ценности — как я узнаю, что слушать? Мне понадобится частный репетитор и диджей, чтобы помочь организовать прослушивание и, возможно, сформировать мои вкусы.

Таким образом, один из полезных способов думать об изменениях — это отвернуться от главного нововведения и спросить себя, какие отрицания ценности оно обнаружит. Как они будут исправлены? И какие отказы в ценности будут обнаружены этим исправлением?

Ежеквартальный отчет : Какая группа может анализировать подобные вещи?

Ричард Румелт: Небольшая группа умных людей.Что еще я могу сказать? Выполнять такую работу тяжело. Стратегическое понимание — это, по сути, решение головоломки. Головоломки решаются отдельными людьми или очень сплоченными командами. Для этого вам нужна небольшая группа. С большими группами и сложными процессами вы можете выбрать лучшее решение головоломки, добиться консенсуса, одобрения и даже приверженности.

Еще одна вещь. Будь моя воля, таким небольшим группам было бы категорически запрещено делать презентации в PowerPoint! Использование маркеров так сильно вытесняет мышление.Одной из приятных особенностей PowerPoint является скорость создания презентации. Но в этом беда. Люди заканчивают тем, что пункты списка противоречат друг другу, и никто этого не замечает! Это просто потрясающе.

Если вы попросите группу отложить в сторону пункты списка и просто написать три связных абзаца о том, что меняется в отрасли и почему, разница будет невероятной. Необходимость связывать свои мысли, приводя причины и оговорки, делает вас более внимательным мыслителем и лучшим коммуникатором.

Ежеквартальный отчет : Небольшое переключение передач, Ричард, не могли бы вы рассказать нам о своем исследовании диверсификации и концентрации?

Ричард Румелт: Итак, мое первое исследование корпоративной стратегии показало, что несколько диверсифицированные, но относительно целенаправленные компании, как правило, превосходят высоко диверсифицированные компании. И этот вывод оставался довольно стабильным на протяжении десятилетий. Финансовая теория говорит, что компании диверсифицируют, чтобы снизить риск, но в деловом мире диверсификация осуществляется не для хеджирования риска, а для поддержания роста выручки.Самые рискованные компании — стартапы и компании на ранней стадии — находятся в центре внимания. Компании начинают думать о диверсификации только тогда, когда их рост стабилизируется, а возможности для расширения первоначального бизнеса исчерпаны. Внезапно у них появляется больше денежного потока, чем они знают, что делать.

Ежеквартальный отчет : Почему высоко диверсифицированные компании менее прибыльны?

Ричард Румельт: Кажется, что чем сложнее становится организация, тем больше вероятность того, что неэффективные и непродуктивные предприятия скапливаются в укромных уголках и закоулках, а иногда прямо там, в центральном проходе.Эти предприятия субсидируются их двоюродными братьями, братьями и сестрами, дела которых идут хорошо, и они задерживаются слишком долго, потому что существует предубеждение против закрытия. Часто мы обнаруживаем, что это любимые проекты высшего руководства, и отказ от них нанесет серьезный удар по самолюбию. Крайне нецелесообразно для карьеры человека пропалывать огород внутри компании. Гораздо проще и политически популярнее развивать компанию, чем ходить по округе и подрывать все вокруг.

Одна из вещей, которые мы наблюдаем в сфере прямых инвестиций, это сильно мотивированные люди, берущие на себя очень неприятную задачу сделать компанию частной, прополоть ее сад, а затем снова сделать ее публичной. Этого еще не произошло с высокодиверсифицированными компаниями, но мы видим, что, по сути, нечто подобное происходит, когда относительно сложные организации циклически переходят через частный капитал.

Ежеквартальный отчет : Помимо отсутствия прополки в саду, есть ли другие серьезные проблемы, с которыми, по вашему мнению, старшие руководители не справляются?

Ричард Румелт: Еще один — фондовый рынок.Когда я разговариваю с генеральными директорами, они снова и снова поднимают вопрос о ценах на акции: как генеральные директора должны справляться с давлением рынка?

Есть две большие проблемы с управлением ценами на акции. Во-первых, цены на акции чрезвычайно изменчивы — на самом деле слишком изменчивы. Исследования показали, что большие колебания цен на акции имеют мало общего с корпоративными или экономическими показателями. Инженер сказал бы, что отношение сигнал/шум очень низкое.

Вторая большая проблема заключается в том, что цены на акции реагируют на изменения ожиданий, а не на результаты.Когда вы увеличиваете свою прибыль, цена акций не обязательно вообще меняется. Он повышается только в том случае, если увеличение прибыли стало неожиданностью. И если прибыль выросла, но не так сильно, как ожидалось, вы можете попасть впросак.

Теперь это просто не то, как большинство людей думают о производительности. Это нарушает наши основные представления о справедливости. Если бы я так относился к своим ученикам, они бы взбунтовались! Предположим, что в начале семестра я спрогнозировал оценку каждого ученика на выпускном экзамене, принимая во внимание IQ, оценки по другим предметам и все, до чего мог дотянуться.Затем, когда подошел финал, предположим, что оценки их студентов за весь курс отражают то, насколько хорошо они справились с финалом по сравнению с моими первоначальными ожиданиями. Скажем, на экзамене Алан набрал 50, а Барбара 80, но я поставил Алану пятерку, а Барбаре четверку, потому что Алан справился лучше ожидаемых 40, а Барбара хуже прогнозируемых 90. Студенты бунтовали, размахивая табличками со словами: « несправедливый!» Но так работает фондовый рынок.

Чтобы быть генеральным директором, живя с фондовым рынком как с постоянным фактором в своей жизни, нужны железные нервы и способность отстраняться.Вы должны напомнить себе, что он не измеряет вашу недавнюю производительность; это спекулянты корректируют свои ожидания относительно того, что произойдет дальше.

Ежеквартальный отчет : Вместо этих отвлекающих факторов, на чем должны сосредоточиться руководители?

Ричард Румелт: Самая важная задача любого менеджера — разбить ситуацию на задачи, с которыми могут справиться подчиненные. По сути, менеджер поглощает большую часть двусмысленности ситуации и дает гораздо меньше двусмысленных проблем другим.

В целенаправленной компании генеральный директор делает это для всей организации, изучая общую конкурентную ситуацию и давая достаточно рекомендаций, чтобы организация могла приступить к работе. Генеральный директор определяет бизнес-проблему для всех остальных.

В диверсифицированной корпорации работа генерального директора заключается в поддержании работоспособности отдельных бизнес-единиц. Мы знаем, что центром успеха и неудачи является бизнес-единица, а не корпорация. Факты показывают, что среднестатистическая многопрофильная корпорация практически не оказывает систематического влияния на предприятия, которыми она владеет и которыми управляет.Многим тяжело это слышать, но это факт. Таким образом, высшее руководство корпорации должно предоставить ресурсы и знания, которые необходимы каждому бизнесу, чтобы быть здоровым.

Что делает бизнес-единицу здоровой? Работать эффективно и иметь хорошую стратегию. Хорошая стратегия, в свою очередь, — это та, которая чутко реагирует на изменения и строит, развивает и расширяет ресурсы, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Ежеквартальный отчет : Представление на основе ресурсов.

Ричард Румелт: Да, взгляд на ресурсы, который на одном уровне выглядит очевидным. Он говорит, что у вас должны быть хорошие ресурсы, чтобы иметь хорошие результаты. Но на самом деле это теория о том, что является локусом успеха. Откуда это? Это происходит из-за наличия внутри компании трудно воспроизводимых и обычно нематериальных ресурсов. Вещи, которые создают и поддерживают конкурентный успех — такие вещи, как репутация, хорошая группа клиентов, сетевые внешние факторы, опытные и компетентные люди, выполняющие ваши процессы.

Ежеквартальный отчет : Как добиться этого в мире, который так быстро меняется? Имеет ли само понятие проприетарного ресурса или структурного преимущества тот же смысл, что и раньше?

Ричард Румелт: Нет, не совсем так. Из старой эпохи кривой обучения — эпохи кривой опыта — мы знаем, что компании добиваются успеха в чем-то, делая это. Похоже, что, распространяя и собирая DVD, Netflix хорошо справляется с этой задачей.Это не значит, что он всегда был хорош в этом. Мы создаем наши компетенции, делая ставки и выделяя нужные ресурсы для развития этих компетенций. Мы должны понимать, что компетенции создаются деятельностью. Если вы усвоите достаточное количество этих действий, вы на самом деле преуспеете в них, и они дадут вам устойчивое преимущество в течение определенного периода времени.

Квартальный : Что меньше, чем раньше.

Ричард Румелт: Да, и тогда ваше преимущество испарится.

Хорошая стратегия/Плохая стратегия | Разница и почему это важно

NEWSFLASH:
Хорошая стратегия/плохая стратегия: разница и почему это важно книги, которые позволят вам не только переосмыслить свой образ мышления, но и улучшить свою производительность. Блестящая книга Ричарда Румельта «: хорошая стратегия/плохая стратегия: » — одна из вех как в теории, так и в практике стратегии. Раскрывая суть того, в чем заключается разница между успехом и проигрышем, Румельт использует яркие примеры из современного делового мира и мировой истории, которые ясно показывают, как распознавать хорошее, отвергать плохое и превращать хорошую стратегию в живую силу. в вашей организации».
— Джон Стопфорд, заслуженный профессор Лондонской школы бизнеса

«В своей провокационной новой книге Ричард Румелт раскрывает неудобную правду: Стратегии большинства компаний донкихотские, запутанные и недифференцированные.В этом нет ничего удивительного, поскольку в последние годы само понятие «стратегия» было оболванено потоком наивных советов и упрощенных схем. Румельт избавляется от беспорядка и напоминает менеджерам, что суть стратегии — это четкая и дифференцированная точка зрения, поддерживающая решительные и последовательные действия. Опираясь на множество примеров, Румельт определяет критические черты, которые отличают мощные стратегии от слабых, и предлагает множество советов о том, как построить стратегию, которая действительно достойна этого названия. Если вы уверены, что ваша компания уже готова превзойти своих конкурентов и обогнать будущее, не покупайте эту книгу. Если, с другой стороны, у вас есть хоть капля сомнения, снимайте ее немедленно!»
— Гэри Хэмел, соавтор книги «Конкуренция за будущее»

«Новая книга Румельта явно поднимает обсуждение стратегии. Используя убедительные примеры и глубокое понимание, Хорошая стратегия / Плохая стратегия предлагает лидерам новые и эффективные способы преодоления препятствий, с которыми они сталкиваются.Концепции «Ядро» и «Ближайшая цель» — блокбастеры. Это новая обязательная книга для всех, кто руководит организацией — бизнесом, правительством или промежуточным звеном».
— Роберт Эккерт, председатель и главный исполнительный директор Mattel

«Это первая прочитанная мной книга по стратегии, от которой мне трудно оторваться. Для Румельта стратегия — это не больше и не меньше, чем структурированное, интеллектуальное мышление о бизнесе. Эта книга научит вас, как это делать».
-Джон Кей, автор книг Культура и процветание и Уклонение

«Ричард Румельт действительно «понимает»! Слишком много книг по стратегии углубляются в эзотерические темы и забывают, что стратегия на самом деле заключается в действии.Румельт подчеркивает, что стратегия — это набор действий, которые организация или команда должны реализовать, и, что не менее важно, действий, которых организация должна избегать, продвигаясь вперед на своем рынке.

«Ричард Румельт подчеркивает, что стратегия — это не цель или задачи. Это боевой план действий, разработанный на основе уникального набора атрибутов или условий (ядра), который отличает организацию от конкурентов (рычаги) и приводит к исключительной и устойчивой прибыли.
— Чак Харрингтон, генеральный директор Parsons Corporation

«Книги по корпоративной стратегии — редкость. Еще реже встречаются те, которые объясняют хорошую и плохую стратегию с помощью четких иллюстраций того, где организации сделали это правильно или неправильно. Это необходимо прочитать генеральным директорам или специалистам по планированию, чья работа зависит от того, как все сделать правильно!»
-Кент Креса, бывший председатель General Motors, бывший генеральный директор Northrup Grumman

«Подход Румелта к стратегии, не основанный на фаст-фуде, просто потрясающий. Приятно читать, эта книга объясняет, что является и что не является хорошей стратегией и хорошим стратегическим мышлением.Примеры, истории и анекдоты не давали мне скучать на протяжении всей этой хорошо написанной книги».
— Брайан Фаррелл, председатель, президент и главный исполнительный директор THQ Inc.

«Книга Ричарда Румелта « Хорошая стратегия/Плохая стратегия » обязательна к прочтению. Он формулирует основы стратегии и является исключительным по своей глубине и широте иллюстраций и понимания стратегии. Такая книга может быть написана только после многих лет исследований и глубоких размышлений о практике стратегии. Я настоятельно рекомендую эту книгу всем, кто интересуется стратегией».
-В. Чан Ким, профессор BCG в INSEAD и соавтор книги «Стратегия голубого океана: как создать бесконкурентное рыночное пространство и сделать конкуренцию неуместной»

«Хорошая стратегия / Плохая стратегия» указывает на полярное различие: диагноз и действия, которые составляют хорошую стратегию, вздор и неудачи, которые вызывают плохую. Богато проиллюстрированный и убедительно аргументированный исследователем, учителем и консультантом, Ричард Румелт написал сборник упражнений для всех, кто занимает руководящую должность и должен мыслить и действовать стратегически.“
-Майкл Юсим, профессор менеджмента Уортонской школы и автор книги Момент лидерства

«Есть много книг по стратегии, но ни одна из них не является настолько хорошей и заставляющей задуматься, как « Хорошая стратегия/Плохая стратегия» Ричарда Румелта . Опираясь на прочную академическую основу и используя увлекательные примеры из бизнеса, политики и истории, Румельт разоблачает множество заблуждений, окружающих эту важную концепцию, и предлагает свой собственный уникальный и освежающе-ясный подход к тому, как разработать последовательную и успешную стратегию.Это замечательная книга, полная свежих идей и практических советов, написанная ясным и увлекательным языком. Это изменит то, как мы преподаем и практикуем стратегию».
— Костас Маркидес, Роберт П. Бауман, профессор Лондонской школы бизнеса, соавтор книги Fast Second: Как умные компании обходят радикальные инновации, чтобы выйти на новые рынки и завоевать их

Автор | Хорошая стратегия/Плохая стратегия

Ричард Румельт работал на факультете Гарвардской школы бизнеса, INSEAD и UCLA Anderson, где он занимал кафедру Гарри и Эльзы Куниных до выхода на пенсию из университета в 2017 году.

Его преподавание, исследования и консультации сосредоточены на конкурентной стратегии и природе конкурентного преимущества. Чтобы посетить его академическую домашнюю страницу, нажмите здесь. У него также есть веб-журнал. Чтобы посетить Strategy Land, нажмите на ссылку.

Он является автором книги « Хорошая стратегия/Плохая стратегия — разница и почему это важно» . Он также является соавтором книги «Основные вопросы стратегии — программа исследований» и автором книги «Стратегия, структура и экономическая эффективность» .

Помимо научной работы, он был консультантом многих фирм, некоммерческих организаций, Министерства обороны и нескольких правительств.

Ричард Румелт получил степень бакалавра и магистра электротехники в Калифорнийском университете в Беркли. В 1963-65 годах работал системным инженером в Лаборатории реактивного движения. Он изучал науку принятия решений и корпоративную стратегию в Гарвардской школе бизнеса, получив докторскую степень в 1972 году.

В период с 1972 по 1976 год он работал на факультете Гарвардской школы бизнеса, два из которых он провел в командировке в Тегеране, чтобы основать спонсируемый Гарвардом Иранский центр управленческих исследований.

В 1976 году он поступил на факультет Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. В 1992-96 годах он находился в долгосрочном отпуске из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, работая на факультете INSEAD, Франция. В INSEAD он возглавлял Инициативу корпоративного обновления, исследовательский центр, занимающийся изучением и практикой корпоративной трансформации.

Ричард Румелт был одним из основателей Общества стратегического управления и занимал пост его президента в 1995–1998 годах.

Он женат на Кейт, которая когда-то была профессором стратегии, а сегодня является отмеченным наградами художником по ткани, специализирующимся на трехмерных геометрических формах.

О компании | Хорошая стратегия/Плохая стратегия

Многие книги по менеджменту и стратегии на самом деле представляют собой единый аргумент — аргумент на двадцати страницах, растянутый на целую книгу. Хорошая стратегия/Плохая стратегия не входит в их число. Каждая глава открывает окно в другой аспект стратегии. Хорошая стратегия/Плохая стратегия — это не перефразирование существующих стратегических доктрин и структур. В нем представлены взгляды на ряд фундаментальных вопросов, которым, однако, уделялось мало внимания. Это краткое изложение того, что вы найдете здесь нового и необычного:

Хорошая стратегия встречается редко. Многие организации, утверждающие, что у них есть стратегия, ее не имеют.Вместо этого у них есть набор целей производительности. Или, что еще хуже, набор смутных устремлений. Редко потому, что есть сильные силы, сопротивляющиеся концентрации действий и ресурсов. Хорошая стратегия черпает силу из самой своей редкости. [гл. 1, «Хорошая стратегия неожиданна»]
Многие современные работы по стратегии посвящены подробной экономической логике «конкурентного преимущества». Хорошая стратегия/Плохая стратегия утверждает, что последовательная стратегия сама по себе может быть важным источником конкурентного преимущества. Преимущество проистекает из координации и сосредоточенности, а также из разрешения невозможной двусмысленности реальности в проблему, которая соответствует ресурсам и способностям организации, проблему, над которой организация действительно может работать. Такой взгляд на вещи распространяется не только на деловые ситуации, но и на некоммерческие и военные контексты. [См. гл. 1, с. 99, и гл, 9]
«Плохая стратегия» имеет место, когда имеется плохая доктрина, когда избегают трудного выбора и/или когда лидеры не желают или не могут определить и объяснить природу проблемы.[гл. 3, «Плохая стратегия»]
В основе хорошей стратегии лежит базовая логика: последовательные действия, подкрепленные аргументами, эффективное сочетание мысли и действия. Я называю эту базовую базовую структуру ядром . Хорошая стратегия может состоять не только из ядра, но если ядро отсутствует или деформировано, возникает серьезная проблема. Ядро стратегии состоит из трех элементов: (1) диагноз, который определяет или объясняет природу проблемы, (2) руководящая политика для решения проблемы и (3) набор согласованных действий, которые разработаны. проводить руководящую политику.[гл. 5, «Ядро»]
Одним из самых мощных инструментов лидера является создание ближайшей цели, которая находится достаточно близко, чтобы быть достижимой. Ближайшая цель – это достижение, которого можно обоснованно ожидать от организации. [гл. 7, Ближайшие цели»]
Успех в конкурентной борьбе является совместным результатом качества накопленных ресурсов организации и четкого плана скоординированных действий. Ресурсы очень высокого качества иногда могут выиграть день почти сами по себе.Чем беднее ресурсная база фирмы, тем больше она должна зависеть от ловкой и умной координации действий. [гл. 9, «Использование дизайна»]
Формулируя стратегию, стратеги занимаются внутренним поиском понимания и внутренней борьбой с собственной близорукостью. В этой книге описаны некоторые практики, которые могут помочь. [гл. 17, «Используя голову»]
Несмотря на то, что в мире стратегий акцент делается на важности конкурентного преимущества, вы не можете рассчитывать на то, что сможете зарабатывать деньги — становиться богаче — просто обладая, владея, покупая или продавая конкурентное преимущество. Вы становитесь богаче, активно укрепляя конкурентное преимущество или увеличивая спрос на скудные ресурсы, поддерживающие его. [гл. 12, «Использование преимущества»]
Конкуренты не всегда реагируют быстро, и клиенты не всегда видят ценность предложения. Хорошая стратегия предвидит и использует инерцию. [гл. 14, «Инерция и энтропия»]
Организации испытывают значительную энтропию — постоянный дрейф в сторону дезорганизации. Большая часть полезной работы менеджеров и консультантов связана с обслуживанием — постоянной борьбой с энтропией.Стратеги должны бороться с этим бесконечным движением к беспорядку внутри своей организации. И они должны попытаться использовать беспорядок своих соперников. [гл. 14, «Инерция и энтропия»]
Конечно, организация может опередить конкурентов за счет успешных инноваций или переизобретения целой отрасли. Но самый распространенный путь к успеху — это не сырые инновации, а умение оседлать волну перемен. Изменения в технологии, законодательстве, затратах и вкусах покупателей обычно находятся вне контроля любого конкурента, но их можно использовать. Точно так же, как хороший парусник и опытный капитан могут с пользой использовать ветер, лидер может использовать волну перемен, чтобы опережать конкурентов. [гл. 13, «Использование динамики»]

В Хорошая стратегия/Плохая стратегия Я попытался написать книгу, которая будет интересной , в которой будут представлены увлекательные истории и новые взгляды на вещи. Кроме того, я попытался написать честную книгу о стратегии. В частности, я хотел почтить тот факт, что то, как стратег обнаруживает решающую цель и создает преимущество, находится на самом краю нашего понимания, что-то, что можно увидеть лишь краем разума.Таким образом, книга не предлагает упрощенных формул успеха. Вместо этого он объясняет логику хорошей стратегии и источники силы, которые используют талантливые стратеги. И это подчеркивает подводные камни и заблуждения, которых следует избегать.

В процессе написания Хорошая стратегия/Плохая стратегия я обнаружил, что быть честным означает быть личным. То есть объяснение того, как идея была с трудом завоевана на основе событий и опыта. И заметил, что не все с этим согласны. С этой целью многие части этой книги написаны от первого лица, описывая работу с клиентами, студентами и другими людьми.Я описал, как я пришел к открытию определенных вещей и как я пытался передать их другим. Я описал как неудачи, так и успехи.

СМИ | Хорошая стратегия/Плохая стратегия

Интервью ABC Australia Network Business Today (видео),

Кэт Уолтерс, «Почему ваша стратегия не работает», Leading Company

Слишком часто лидеры нечестны в отношении целей своих стратегий, говорит Румельт. «Они не экспериментируют со стратегическими возможностями, они удовлетворяют потребности власти.

Бизнес-репортер Sky News Australia Карсон Скотт беседует с Ричардом Румельтом (видео)

Джон Кей, «Отказ от ерунды — верный путь к успеху», Financial Times .

«Прочитайте Хорошая стратегия/Плохая стратегия , чтобы узнать о занимательном опыте человека, посвятившего 40 лет стратегическому бизнесу. Но читайте его главным образом из-за его глубокого, но здравого подхода к бизнесу».

Джеймс Сродс, The Washington Times .

«Что так огорчает в Хорошая стратегия/Плохая стратегия , так это то, что она оставляет читателя с болезненным осознанием того, что ни один из наших потенциальных лидеров не имеет ни малейшего представления о том, что на самом деле беспокоит эту когда-то великую нацию, не говоря уже о какой-либо ясной стратегии. за то, что привел нас обратно.Цели? О, конечно, у них у всех есть цели — «больше рабочих мест» — самая популярная панацея. Но, как подчеркивает автор Ричард П. Румелт, цели — это не стратегия. Цели – это желания. Стратегии — это то, как человек достигает целей».

Энди Паркс, The Washington Times. (Аудиоклип интервью.)

Эрика Андерсен, «Хорошая стратегия — это хорошо», Forbes .

«Столько всего, что сказано и написано о стратегии, — с моей точки зрения — полная ерунда, что я волнуюсь, когда слышу, как кто-то сосредотачивается на стратегии последовательным и полезным способом. Ричард Румелт — профессор бизнеса и общества в школе Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и он написал очень хорошую книгу под названием « Хорошая стратегия/Плохая стратегия ».

Фил Розенцвейг, «Лучшие книги по бизнесу 2011: стратегия», «Стратегия + бизнес».

«Лучшее и самое оригинальное дополнение года к книжной полке по стратегиям — книга Ричарда П. Румельта Хорошая стратегия, плохая стратегия: разница и почему это важно »… именно то, что он узнал и наблюдал за последние четыре десятилетия.Это также широкомасштабное исследование, двигающееся от бизнеса к политике, от аэрокосмической промышленности к военным, от древности к современности, от диверсифицированных государственных корпораций к семейным предприятиям, что ставит стратегию в широкий контекст».

«50 самых влиятельных гуру менеджмента: Румельт № 20», Harvard Business Review .

«Как избежать быстрого ухода в никуда», Харви Шахтер, Globe and Mail .

«Хорошая стратегия, напротив, более неуловима.Это не увещевание, предупреждает профессор Румельт. Это не синоним будущего успеха. Его не следует путать с амбициями, решимостью, вдохновляющим лидерством или инновациями».

«Хочешь стать следующим Apple? Избавьтесь от путаницы», Вирджиния Пострел, Bloomberg.com .

«Стратегия — это не то, что многие думают. Это не пустое заявление о миссии, в котором говорится о том, как XYZ Corp. будет этично служить своим заинтересованным сторонам, внедряя лучшие в своем классе интегрированные методы устойчивого развития, чтобы стать мировым лидером и максимизировать акционерную стоимость.Такой бред и есть «Дилберт» — корм, порождающий цинизм и презрение. “

«Выбор правильной стратегии», Директор (Великобритания) .

«Главное преимущество хорошей стратегии в том, что у ваших конкурентов ее не будет. “

Книжное обозрение в Дирекция NACD .

«Чтобы стать умнее в стратегии, директоры должны настоять на коротком списке ключевых проблем — и спросить, что делается для их решения».

Рецензия на книгу Ли Бьюкенена в Inc .

«Если вы больше ничего не читаете: весь средний раздел, посвященный источникам власти, ценен, особенно разъяснение ограничений и нюансов конкурентного преимущества».

Рекомендуемая литература на лето, «Когда мысли летят», Financial Times

«Эксперт по стратегии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе забавно бросает на меч заявления о миссии, дальновидное лидерство и стратегическую чепуху. Его недовольство «плохой стратегией» — от Уолл-Стрит до Ирака — сильно проявляется вместе с полезными рецептами того, как лидеры могут стать лучше.

Карли Чайновет в Sunday Times (Лондон) , «Избавьте нас от видения, дайте нам стратегию»

«Видение изображает реальность такой, какой вы хотели бы ее видеть; стратегия имеет дело с реальностью такой, какая она есть — и не с легкими частями, а с большими проблемами, требующими тщательной работы»

Киран Фэган в Irish Times , «По правилам»

«Румельт… теперь признан ведущим авторитетом в области принятия стратегических решений, который ищет ответы за пределами банальных и поверхностных ответов. Economist помещает его в число 25 самых влиятельных ныне живущих авторитетов в области управления и корпоративной практики».

Блог Эндрю Хилла в Financial Times , «Слияния и поглощения: виновен, пока не доказана невиновность»

«Румелт… рассказывает об особенно интересной встрече с банкиром, занимающимся слияниями и поглощениями, в 1998 году…»

Колонка Эндрю Хилла «Управление» в Financial Times

«Объяснения профессора Румелта о том, в чем компании ошибаются, бодрят, а его рекомендации по правильной стратегии… имеют простую силу.

Телеинтервью

на CNBC Squawk Box.

Роджер Парри в Management Today , «Обзор книги Хорошая стратегия/Плохая стратегия ».

«Книга [Румельта] представляет новейшее мышление в области стратегии и изобилует множеством актуальных примеров из реальной жизни. Хорошая стратегия/Плохая стратегия может многое предложить и имеет все шансы стать бизнес-классикой».

Сопутствующий материал

Ричард Румелт, «Verizon Strike: могут ли победить обе стороны?» Fortune.com , 16 августа 2011 г.

«Когда срок действия трудового договора, подписанного в бурные времена, истекает в более мрачную эпоху — как в случае с нынешней забастовкой 45 000 рабочих компании — создается почва для конфликта».

Ричард Румельт, «США должны отказаться от своей привычки к стимулам», Fortune.com , 2 августа 2001 г.

«США в течение десятилетия принимали экономические стимулы каждый квартал, делая вид, что последовательность временных толчков — это то же самое, что и экономический рост.

Ричард Румелт, «Стимулирование Второй мировой войны и послевоенный бум», Wall Street Journal Op-Ed, 30 июля 2011 г.

«Во время Второй мировой войны не было инвестиций в гражданскую инфраструктуру, и правительство наложило строгие ограничения на потребление. Это означало, что значительная часть огромных государственных расходов шла на сбережения и погашение частного долга. Бережливость восстановила личные балансы, в конечном итоге подготовив почву для послевоенного бума».

Ричард Румельт, «Опасности плохой стратегии. McKinsey Quarterly , (2011, 1): 30-39.

Эта статья основана на материалах первых пяти глав книги «Хорошая стратегия/Плохая стратегия ».

Ричард Румельт, «Стратегия структурного прорыва». McKinsey Quarterly , (2009,1): 35-42 .

«Нет ничего лучше кризиса для прояснения ума. “

Уроки управления из финансового кризиса: беседа с Лоуэллом Брайаном и Ричардом Румельтом». McKinsey Quarterly , (2009, 3): 61–67 .Опрашивающий: Аллен П. Уэбб.

«Произошла серьезная ошибка в управлении. Таким образом, наши основные доктрины того, как мы управляем вещами, находятся под вопросом и нуждаются в пересмотре».

Стратег

Strategy: интервью с Ричардом Румельтом». McKinsey Quarterly , (2007, 4): 56-67 . Интервьюеры: Дэн П. Ловалло и Ленни Т. Мендонка

«Многие люди думают, что решение проблемы стратегического планирования заключается в том, чтобы добавить больше стратегии в ежегодный процесс.Но я не согласен. Я думаю, что ежегодный скользящий бюджет ресурсов должен быть отделен от работы над стратегией. Поэтому моя основная рекомендация состоит в том, чтобы сделать две вещи: избегать ярлыка «стратегический план» — называть эти бюджеты «долгосрочными планами ресурсов» — и начать отдельный, неежегодный, ориентированный на возможности процесс для работы над стратегией».

Гуру: Ричард Румелт», The Economist , 26 декабря 2008 г.

Хорошая стратегия Плохая стратегия: разница и почему это важно: 9780307886231: Rumelt, Richard: Books

ГЛАВА ПЕРВАЯ

ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ НЕОЖИДАННА

Первое естественное преимущество хорошей стратегии возникает из-за того, что у других организаций ее часто нет.И потому что они не ожидают, что он у тебя тоже есть. Хорошая стратегия имеет последовательность, координирует действия, политику и ресурсы для достижения важной цели. Многие организации, в большинстве случаев, не имеют этого. Вместо этого у них есть несколько целей и инициатив, которые символизируют прогресс, но нет последовательного подхода к достижению этого прогресса, кроме как «тратить больше и стараться больше».

APPLE

После выпуска в 1995 году мультимедийной операционной системы Microsoft Windows 95 компания Apple Inc.попал в смертельную спираль. 5 февраля 1996 года BusinessWeek поместил на обложку известную торговую марку Apple, чтобы проиллюстрировать свой главный рассказ: «Падение американской иконы». Генеральный директор
Гил Амелио изо всех сил пытался сохранить Apple на плаву в мире, где быстро доминировали ПК на базе Windows-Intel. Он сократил персонал. Он реорганизовал многие продукты компании в четыре группы: Macintosh, информационные устройства, принтеры и периферийные устройства и «альтернативные платформы». К группе операционных систем и группе передовых технологий была добавлена новая группа интернет-услуг.

В журнале Wired была опубликована статья под названием «101 способ спасти Apple». Он включал в себя такие предложения, как «продать себя IBM или Motorola», «вложить значительные средства в технологию Newton» и «использовать свое преимущество на рынке образования до 12 лет». Аналитики Уолл-стрит надеялись на сделку с Sony или Hewlett-Packard и настаивали на этом.

К сентябрю 1997 года Apple оставалось два месяца до банкротства. Стив Джобс, один из основателей компании в 1976 году, согласился вернуться, чтобы войти в обновленный совет директоров и стать временным генеральным директором.Верные поклонники оригинального Macintosh были вне себя от радости, но деловой мир в целом не ожидал многого.

В течение года в Apple все радикально изменилось. Хотя многие наблюдатели ожидали, что Джобс ускорит разработку передовых продуктов или заключит сделку с Sun, он не сделал ни того, ни другого. То, что он сделал, было и очевидным, и в то же время неожиданным. Он уменьшил Apple до масштабов, соответствующих реальности того, что она является нишевым производителем в высококонкурентном бизнесе персональных компьютеров. Он сократил Apple до ядра, которое могло выжить.

Стив Джобс уговорил Microsoft инвестировать 150 миллионов долларов в Apple, воспользовавшись опасениями Билла Гейтса о том, что неудача Apple будет означать для борьбы Microsoft с Министерством юстиции. Джобс сократил все настольные модели — их было пятнадцать — до одной. Он сократил все портативные и карманные модели до одного ноутбука. Он полностью вырезал все принтеры и прочую периферию. Он сократил инженеров-разработчиков. Он сократил разработку программного обеспечения.Он уволил дистрибьюторов и уволил пять из шести национальных розничных продавцов компании. Он прекратил практически все производство, переместив его за границу на Тайвань. С более простой линейкой продуктов, производимых в Азии, он сократил запасы более чем на 80 процентов. Новый интернет-магазин продавал продукты Apple напрямую потребителям, минуя дистрибьюторов и дилеров.

Что примечательно в стратегии Джобса по восстановлению Apple, так это то, насколько она была «Бизнес 101» и в то же время насколько она была непредвиденной. Конечно, вам придется урезать и упростить до глубины души, чтобы выбраться из финансового пике.Конечно, ему нужны были последние версии программного обеспечения Microsoft Office для работы на компьютерах Apple. Конечно, азиатская модель производства Dell с цепочкой поставок, коротким циклом и отрицательным оборотным капиталом была передовой в отрасли и заслуживала подражания. Разумеется, он остановил разработку новых операционных систем — он только что привез с собой лучшую в отрасли операционную систему от NeXT.

Сила стратегии Джобса заключалась в непосредственном решении фундаментальной проблемы с помощью сфокусированного и скоординированного набора действий.Он не заявлял об амбициозных целях по выручке или прибыли; он не предавался мессианским видениям будущего. И он не просто врубился в слепое безумие с топором — он перестроил всю бизнес-логику вокруг упрощенной линейки продуктов, продаваемых через ограниченный набор торговых точек.

В мае 1998 года, когда я пытался помочь заключить сделку между Apple и Telecom Italia, у меня была возможность поговорить с Джобсом о его подходе к преобразованию Apple. Он объяснил как суть, так и связность своего понимания в нескольких предложениях:
Линейка продуктов была слишком сложной, и компания теряла деньги.Подруга семьи спросила меня, какой компьютер Apple ей следует купить. Она не могла понять различия между ними, и я тоже не мог дать ей четких указаний. Я был потрясен тем, что не было потребительского компьютера Apple по цене ниже 2000 долларов. Мы заменяем все эти настольные компьютеры одним — Power Mac G3. Мы отказываемся от пяти из шести национальных розничных продавцов — удовлетворение их спроса означало слишком много моделей по слишком разным ценам и слишком большой наценке.

Такое целенаправленное действие далеко от нормы в промышленности.Восемнадцатью месяцами ранее я участвовал в крупномасштабном исследовании стратегий мировой электронной промышленности, спонсируемом Andersen Consulting. Работая в Европе, я провел интервью с двадцатью шестью руководителями, руководителями всех подразделений или генеральными директорами в секторе электроники и телекоммуникаций. Мой план интервью был прост: я попросил каждого руководителя назвать главного конкурента в их бизнесе. Я спросил, как эта компания стала лидером, и вспомнил их личные теории о том, что работает.А потом я спросил их, какова текущая стратегия их собственной компании.

Эти руководители, по большому счету, без труда описали стратегию лидера в своих секторах. Стандартная история заключалась в том, что произошли какие-то изменения в спросе или технологии — открылось «окно возможностей», — и нынешний лидер был первым, кто прыгнул в это окно и воспользовался им. Не обязательно первопроходцем, но первым, кто все сделает правильно.

Но когда я спросил о стратегиях их собственных компаний, ответы были совсем другими.Вместо того, чтобы указать на следующее окно возможностей или даже упомянуть о его возможности, я услышал много полировки дверной ручки. Они заключали союзы, давали всестороннюю обратную связь, искали зарубежные рынки, ставили перед собой сложные стратегические цели, внедряли программное обеспечение в микропрограммы, позволяли обновлять микропрограммы через Интернет и так далее. Каждый из них рассказал мне формулу успеха в электронной промышленности 1990-х годов — быстро занять хорошую позицию, когда откроется новое окно возможностей, — но никто не сказал, что это было их целью, и даже не упомянул это как часть своей стратегии.

Учитывая этот фон, мне было интересно, что Стив Джобс может сказать о будущем Apple. Его стратегия выживания для Apple, при всем ее мастерстве и драматизме, не собиралась продвигать Apple в будущее. На тот момент у Apple было менее 4 процентов рынка персональных компьютеров. Стандартом де-факто была Windows-Intel, и Apple, казалось, не могла сделать больше, чем просто удержаться в крошечной нише.
Летом 1998 года у меня снова появилась возможность поговорить с Джобсом.Я сказал: «Стив, этот поворот в Apple был впечатляющим. Но все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может выйти за рамки небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы нарушить стандарт Wintel. Итак, что вы пытаетесь сделать в долгосрочной перспективе? Какова стратегия?»

Он не стал критиковать мой аргумент. Он тоже не согласился с этим. Он просто улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующего большого события».

Джобс не провозгласил какую-то простодушную цель роста или доли рынка.Он не делал вид, что нажатие на различные рычаги каким-то волшебным образом вернет Apple лидерство на рынке персональных компьютеров. Вместо этого он сосредоточился на источниках и препятствиях на пути к успеху в своей отрасли — распознавая следующее окно возможностей, следующий набор сил, которые он мог использовать в своих интересах, а затем обладая быстротой и ловкостью, чтобы наброситься на него быстро, как идеальный хищник. Не было никаких претензий на то, что такие окна открываются каждый год или что их можно заставить открыть с помощью стимулов или управленческих уловок.Он знал, как это работает. Он делал это раньше с Apple II и Macintosh, а затем с Pixar. Он пытался форсировать это с помощью NeXT, но ничего хорошего из этого не вышло. Прошло два года, прежде чем он снова совершил скачок с iPod, а затем и с онлайн-музыкой. И, после этого, с iPhone.
Ответ Стива Джобса в тот день — «ждать следующего большого дела» — не является общей формулой успеха. Но это был мудрый подход к ситуации Apple в тот момент, в этой отрасли, когда так много новых технологий, казалось бы, не за горами.

БУРЯ В ПУСТЫНЕ

Еще один пример удивления по поводу существования стратегии произошел в конце первой войны в Персидском заливе в 1991 году. Люди были удивлены, обнаружив, что у американского командования действительно была целенаправленная стратегия для разгрома окопавшихся иракских захватчиков.

2 августа 1990 года Ирак вторгся в Кувейт. 150 000 иракских солдат под предводительством элитных войск, высадившихся с воздуха и морского десанта, и четырех дивизий Республиканской гвардии вошли в Кувейт и оккупировали его. Вероятно, основным мотивом вторжения Саддама Хусейна был финансовый интерес.Восьмилетняя война, которую он начал, вторгшись в Иран в 1980 году, оставила его режим с огромными долгами перед Кувейтом и другими государствами Персидского залива. Взяв Кувейт и объявив его девятнадцатой провинцией Ирака, Саддам аннулирует свои долги перед этой страной и сможет использовать огромные доходы от нефти для погашения своих долгов перед другими странами.

Пять месяцев спустя коалиция из тридцати трех стран, организованная президентом США Джорджем Бушем-старшим, наносила воздушные удары по иракским силам и быстро наращивала свои наземные силы.Ирак, в свою очередь, увеличил свои силы в Кувейте до более чем пятисот тысяч человек. Была надежда, что одна только авиация сможет разрешить конфликт, но если этого не произойдет, потребуется наземное наступление, чтобы обратить вспять иракское вторжение и оккупацию Кувейта.

Не было никаких сомнений в том, что коалиция способна отбросить иракцев. Но насколько это будет дорого? В октябре 1990 года французская газета L’Express подсчитала, что возвращение Кувейта займет около недели и будет стоить двадцать тысяч долларов.С. жертв. По мере того, как иракские силы увеличивались и строили оборонительные позиции, публичные обсуждения в прессе, на телевидении и в залах Конгресса начали вызывать образы окопных боев Первой мировой войны. В Конгрессе сенатор Боб Грэм (штат Флорида) отметил, что «у Ирака уже было пять месяцев, чтобы окопаться и укрепиться, и они сделали это в значительной степени. В Кувейте есть укрепления, напоминающие о Первой мировой войне». В том же духе New York Times описывал батальон Шестнадцатого пехотного полка как «людей, которые рассчитывают, что им придется пробиваться в окопах Кувейта с винтовками М-16 и пулеметами М-60, сверкая огнем». . Журнал Time описывал иракскую оборону так:
В районе размером с Западную Вирджинию иракцы сосредоточили 540 000 человек своей миллионной армии и 4 000 из своих 6 000 танков, наряду с тысячами другой бронетехники и артиллерийских орудий. . . . . Иракские подразделения укрепились в своих ставших уже традиционными треугольных фортах, сформированных из утрамбованного песка, а пехотная рота, оснащенная крупнокалиберными пулеметами, держится за каждый угол. Солдаты защищены переносными бетонными укрытиями или землянками из листового металла и песка. Резервуары глубоко вкопаны в землю и укреплены мешками с песком. Артиллерийские орудия размещаются на вершинах каждого треугольника, предварительно нацелившись на «зоны поражения», создаваемые пылающими траншеями и минными полями. войска вдоль линии фронта хорошо окопались, и штурм таких укрепленных позиций всегда рискованное дело. Трагедии в Колд-Харборе, на Сомме и в Галлиполи — мрачные напоминания о цене поражения.Даже успех, как на Тараве, Окинаве или Гамбургер-Хилле, может быть достигнут ужасной ценой». , стратегию, которую он разработал еще в начале октября.

Первоначальный план, разработанный его штабом, прямая атака на Кувейт, оценивалась в 2000 убитых и 8000 раненых. Шварцкопф отверг этот подход в пользу двуединого плана.Воздушные атаки будут использоваться для снижения иракских возможностей на 50 процентов. Затем он запланировал масштабный секретный «левый хук». В то время как внимание всего мира было приковано к круглосуточному репортажу CNN о войсках к югу от Кувейта, коалиция тайно перебросила 250 000 солдат далеко на запад от Кувейта, а затем направила их на север, на позиции в пустынной пустыне на юге Ирака. Когда начнется наземная война, эти силы продолжат движение на север, а затем повернут на восток, завершив «левый крюк» и врезавшись во фланг иракской республиканской гвардии.Атаки, направленные на север, в сам Кувейт, должны были быть незначительными. Сухопутным войскам морской пехоты США было приказано медленно продвигаться на север, в Кувейт, чтобы выманить окопавшихся иракцев на юг и выйти из их укреплений, где они могли быть поражены сбоку частью массивного левого крюка. Десантники морского базирования не высаживались, их плавучее присутствие было отвлекающим маневром.
Общевойсковая стратегия Шварцкопфа с левым хуком оказалась настолько успешной, что напряженная наземная война длилась всего сто часов.Месяц воздушных бомбардировок вынудил иракские войска рассредоточиться и спрятать свои танки и артиллерию, держаться подальше от своих машин и не выключать двигатели. Решающую роль сыграли стремительность и мощь наземного наступления коалиции, в котором участвовали танки, пехота, ударные вертолеты и бомбардировщики. Подразделения Республиканской гвардии храбро сражались, но не смогли достаточно быстро маневрировать или вызвать резервы, чтобы отреагировать на скорость и свирепость атаки. Наконец, и это, пожалуй, самое важное, Саддам Хусейн приказал своим командирам не применять химическое оружие.Эти артиллерийские снаряды, использованные для отражения иранских атак во время ирано-иракской войны, привели бы к тысячам жертв коалиции. Командиры морской пехоты подсчитали, что они потеряют от 20 до 30 процентов своих сил, если против них будет применено химическое оружие. Но Саддама это сдерживало — послевоенная разведка, полученная от русских, показала, что он опасается ядерного возмездия США за такое применение.

Ирак бежал из Кувейта, большая часть его армии вторжения уничтожена.4 Потери коалиции были небольшими — в первый день было восемь убитых и двадцать семь раненых.Успех коалиции с общевойсковой стратегией левого хука был настолько разительным, что ученые мужи, которые были обеспокоены позиционной войной в феврале, к марту полагали, что коалиция накопила больше сил, чем ей нужно, и что исход был предрешен. .

Шварцкопф раскрыл публике стратегию наземной войны в широко освещаемом брифинге для прессы. Большинство людей, видевших этот брифинг и карту левого хука, были удивлены и впечатлены. Комментаторы новостей охарактеризовали план как «блестящий» и «секретный».Мало кто ожидал этого обходного маневра. Но почему нет? Министерство армии публикует боевые наставления, полностью описывающие его основные доктрины и методы. FM 100-5, опубликованный в 1986 году, назывался Operations и описывался как «краеугольное руководство армии по ведению боевых действий». Часть 2 FM 100-5 была посвящена «Наступательным операциям», а на странице 101 в ней описывалось «окружение» как наиболее важная форма наступательного маневра — «План А» армии США. В наставлении говорилось:
Охват избегает фронта противника, где его силы наиболее защищены и его огонь легче всего сосредоточить.Вместо этого, привлекая внимание обороняющегося вперед поддерживающими или отвлекающими атаками, атакующий маневрирует своими основными усилиями вокруг или над обороной противника, чтобы нанести удар во фланги и тыл.

Чтобы проиллюстрировать этот маневр, FM 100-5 Operations предложил схему, воспроизведенную на следующей странице.

Учитывая эту яркую картину финта посередине в сочетании с мощным «левым хуком», возникает вопрос: «Как могло использование Шварцкопфом основной наступательной доктрины U.S. Army были для кого-то неожиданностью?»
Часть ответа заключается в успешном обмане. Шварцкопф намеревался создать впечатление, что главный удар будет нанесен по Кувейту с моря, а затем по суше непосредственно на оборону Ирака. Этому способствовал ранний видимый десантный рейд на побережье Кувейта и действия по уничтожению иракского флота. Пресса невольно помогла в этом неправильном направлении, сообщив о фотогеничных десантных тренировках, наращивании войск к югу от Кувейта, а затем огорчаясь перспективой позиционной войны Первой мировой войны.

Но неотъемлемым элементом «Плана А» армии США — охвата — является иллюзия прямой атаки в сочетании с гораздо более массированным уходом в конце. И, поскольку «План А» был доступен любому, у кого было двадцать пять долларов для отправки в типографию правительства США, остается загадкой, почему «План А» стал неожиданностью — неожиданностью не только для Ирака, но и для говорящим военным комментаторам на телевидении и большинству Конгресса США.

Лучший ответ на эту загадку заключается в том, что настоящим сюрпризом стало то, что такая чистая и сфокусированная стратегия была реализована.Большинство сложных организаций распределяют, а не концентрируют ресурсы, действуя для удовлетворения внутренних и внешних интересов и удовлетворения их интересов. Таким образом, мы удивляемся, когда сложная организация, такая как Apple или армия США, действительно фокусирует свои действия. Не из-за секретности, а потому, что сама по себе хорошая стратегия неожиданна.

В случае с «Бурей в пустыне» акцент был сделан не только на интеллектуальном шаге. Шварцкопфу приходилось подавлять амбиции и желания военно-воздушных сил, морской пехоты, различных армейских частей, каждого партнера по коалиции и политического руководства в Вашингтоне. Например, перед лучшей легкой пехотой армии США — 82-й воздушно-десантной дивизией — была поставлена задача оказывать поддержку французской бронетехнике и пехоте, против чего ее руководство протестовало. Восемь тысяч морских пехотинцев США ждали высадки кораблей на пляжи Кувейта, но так и не высадились. Это была диверсия. Командующие военно-воздушными силами хотели продемонстрировать ценность стратегических бомбардировок — они считали, что войну можно выиграть с помощью воздушных атак на Багдад, — и их нужно было вынудить, несмотря на настойчивые протесты, отвлечь свои ресурсы для полной поддержки наземного наступления.Министр обороны Дик Чейни хотел, чтобы миссия была выполнена меньшими силами, и подробно описал альтернативный план атаки. Принц Халид, командующий саудовскими силами в коалиции, настаивал на том, чтобы король Фахд участвовал в планировании, но Шварцкопф убедил президента Буша обеспечить, чтобы Центральное командование США сохранило контроль над стратегией и планированием.

■■■

Противоречивые цели, выделение ресурсов для несвязанных между собой целей и примирение с несовместимыми интересами – это роскошь богатых и влиятельных, но они приводят к плохой стратегии.Несмотря на это, большинство организаций не будут создавать целенаправленные стратегии. Вместо этого они будут генерировать длинные списки желаемых результатов и в то же время игнорировать необходимость подлинной компетентности в координации и концентрации своих ресурсов. Хорошая стратегия требует лидеров, которые хотят и могут сказать нет широкому спектру действий и интересов. Стратегия касается как минимум того, что организация не делает, так и того, что она делает.

Стипендиат AIB — Ричард П.Румельт :: Академия Международного Бизнеса (АИБ)

Ричард П. Румельт (1942 г.р.) заведует кафедрой Гарри и Эльзы Куниных по специальности «Бизнес и общество» в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе в Андерсоне, где он работает с 1976 г.

Профессор Румелт получил образование инженера-электрика в Калифорнийском университете в Беркли и получил степень DBA в Гарвардской школе бизнеса. В 1993-96 годах профессор Румелт возглавлял Инициативу корпоративного обновления INSEAD. Он был президентом Общества стратегического управления.

Профессор Румельт широко известен как один из интеллектуальных отцов как современной теории корпоративной диверсификации, так и подхода к стратегии, основанного на ресурсах. Его фундаментальные вклады были популяризированы или расширены многими другими учеными как в области стратегии, так и в области международного бизнеса.

Работа профессора Румельта по диверсификации продукции сыграла важную роль в развитии современных международных бизнес-исследований. Его взгляды на диверсификацию продуктов легли в основу многих последующих работ по географической диверсификации и поиску компромиссов между продуктовой и географической диверсификацией.Вывод Румелта о том, что несколько диверсифицированные компании работают лучше, чем высоко диверсифицированные, остается более убедительным, учитывая нынешние дебаты в области международного бизнеса об оптимальном географическом охвате (региональном или глобальном) многонациональных предприятий.
Исследование Румелта также поставило под сомнение мощь «отраслевых сил», продемонстрировав, что факторы на уровне фирмы являются более важными факторами производительности, чем отраслевые факторы, что во многом соответствует распространенному в международном бизнесе мнению, согласно которому преимущества, характерные для конкретной фирмы, определяют экономическую эффективность.

В недавней книге профессора Румелта « Хорошая стратегия/Плохая стратегия: разница и почему это важно» отходит от рассмотрения стратегии в чисто экономических терминах и определяет реальную стратегическую работу как решение проблем. Такой взгляд на стратегию позволяет создать единую основу для изучения стратегии в фирмах, некоммерческих организациях и правительствах, потому что, по его мнению, хорошая стратегия следует из определения ключевых проблем и предложения способов их решения.

—

Ричард П.Румельт — почетный член Академии международного бизнеса, получивший награду AIB Fellows Eminent Scholar Award 2014.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»