Развитию организации способствует: Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие

Содержание

Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие

  № Факторы Способствуют Затрудняют Противоречат
1 Природные ресурсы России + —   2 Политическая и правовая среда   —   3 Состояние развития  конкуренции +     4 Трудовые ресурсы +     5 Монополизация поставщика   —   6 Международные события +     7 Территория страны + —   8 Региональные и национальные особенности +     9 Инфляция   —   10 Безработица +      
1.      Природные ресурсы России: наличие природных ресурсов способствует развитию предприятия, а удорожание природных ресурсов (газ, электроэнергия) затрудняет производство.
2.      Политическая и правовая среда: не способствует развитию предприятия, т.к. позиция администрации и законодательных органов неоднозначно влияет в отношении бизнеса, с переменой власти меняются законы. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.

Изменение налогового законодательства затрудняют работу предприятия.
3.      Состояние развития конкуренции: конкуренция способствует развитию предприятия, т.к. предприятие стремится выпустить продукцию лучшего качества,  чем у конкурентов; выпустить новую продукцию, которая отсутствует у конкурентов. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Именно конкуренты определяют, что можно продать и какую цену можно запросить.
4.      Трудовые ресурсы: способствуют развитию предприятия, т.к.  сотрудники выполняют работу качественно и ответственно, основная часть работников имеет высшее образование, присутствует корпоративная культура (соревнования), существует система поощрений в виде загранпоездок и призов. Предприятия стараются решать проблемы обеспечения нужными квалифицированными специалистами путем материального обеспечения и социальной поддержки собственных сотрудников.
5.       Монополизация поставщика: затрудняет развитие предприятия, т.к. крупные поставщики диктуют свои цены и условия взаиморасчетов, мало  альтернативных поставщиков.
6.      Международные события: способствуют развитию предприятия, т.к. открыто сообщение между странами для импорта, экспортные поставки расширились.
7.      Территория страны: способствует развитию предприятия по ее расположению, но стоимость доставки высокая и это затрудняет развитие предприятия.
8.      Региональные и национальные особенности: способствуют развитию предприятия. Национальная лень русского человека к халатности и нежеланию работать порождает высокую текучесть кадров, вызывает у них чувство нестабильности. Поэтому, разумным будет гарантия работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении своих обязанностей, использование мотивации и стимулирования.
9.      Инфляция: затрудняет развитие предприятия, т.к. уменьшает доходы работников и самого предприятия.
10.  Безработица: способствуют развитию предприятия, т. к. собственник предприятия имеет большой выбор при наборе потенциальных сотрудников.

Что такое справедливая торговля и как она способствует устойчивому развитию / +1

Фото: iStock

Существующая торговая система не всегда учитывает права ремесленников, мелких фермеров и работников плантаций из развивающихся стран. Такого мнения придерживаются сторонники общественного движения «Справедливая торговля» (от англ. — Fair Trade). Они стремятся улучшить условия жизни этих производителей и вместе с тем решить глобальные экономические, социальные и экологические проблемы.

Среди основополагающих принципов справедливой торговли — содействие росту доходов мелких фермеров и ремесленников, забота об окружающей среде, отказ от дискриминации по признаку пола, религии или этнической принадлежности, обеспечение безопасных и здоровых условий труда, а также отказ от детского и принудительного труда.

Основы движения «Справедливая торговля» начали закладываться в середине XX века, когда в США открылся первый магазин с изделиями ручной работы, изготовленными бедными ремесленниками. Позднее по всему миру стали появляться специализированные магазины World Shops. Они не только продавали товары из стран третьего мира, но и старались повысить осведомленность общества о принципах справедливой торговли. Постепенно в этих магазинах росли продажи, ассортимент товаров пополнился кофе, чаем, какао, сахаром, вином, специями и другими продуктами. К концу 1980-х годов появились две крупные организации, которые начали продвигать идеи справедливой торговли на глобальном уровне. Это Европейская ассоциация справедливой торговли (European Fair Trade Association) и Международная организация справедливой торговли (World Fair Trade Organisation, до 2009 года — International Federation of Alternative Trade, IFAT). По инициативе IFAT был учрежден Всемирный день справедливой торговли, который отмечается каждую вторую субботу мая.

Позднее стало понятно, что товары, производимые в соответствии с принципами справедливой торговли, должны отличаться от всех остальных. Первая и самая распространенная на сегодняшний день маркировка Fairtrade появилась в 1988 году по инициативе голландского фонда Max Havelaar. Сейчас разрешения на нанесение этой маркировки выдает основанная в 1977 году организация Fairtrade International, в прошлом — Fairtrade Labelling Organizations International. Независимую сертификацию продуктов проводит компания Flocert с головным офисом в немецком Бонне. Среди известных маркировок — Fair Trade Certified. За ее нанесение отвечает американская организация Fair Trade USA, сертифицирующий орган — SCS Global Services. Популярна и маркировка Fair for Life. Она создана при участии швейцарской некоммерческой организации Bio-Foundation, которая выступает за экологически безопасную продукцию и ответственное потребление.

В последнем отчете Fairtrade International сообщается, что в 2019 году программа сертификации охватывала 1,7 млн фермеров и работников из 72 стран, а товары с логотипом Fairtrade продавались в 145 странах. Объем продаж товаров во всем мире в 2017 году оценивался в €8 млрд ($11 млрд). Ожидается, что по мере перехода к этичному потреблению этот показатель будет расти.

Опрос, проведенный исследовательской и консалтинговой компанией GlobeScan в 2019 году, показал, что 84% потребителей доверяют знаку Fairtrade, так как он гарантирует справедливую цену и благополучие фермеров. Большинство людей говорят, что знак Fairtrade отражает их личные ценности, и соглашаются с тем, что он положительно влияет на восприятие бренда. В исследовании участвовали 9,2 тыс. потребителей из восьми стран: Австралии, Канады, Германии, Индии, Новой Зеландии, Швейцарии, Великобритании и США. В частности, в Швейцарии и Великобритании с логотипом Fairtrade знакомы 91% покупателей. Семь из десяти опрошенных сообщили, что они порекомендовали бы сертифицированные продукты своим друзьям. Для сравнения: в 2015 году об этом заявила только половина опрошенных.

Справедливая торговля и устойчивое развитие

Фото: iStock

В Fairtrade International отмечают, что справедливая торговля тесно связана с концепцией устойчивого развития. Один из принципов альтернативной торговой системы предусматривает установку минимальной цены на товары, которая должна покрывать все затраты на их производство.

Это позволяет защитить фермеров от рисков, связанных с волатильностью рынка: они имеют постоянный доход и могут грамотно им распоряжаться — например, инвестировать в выращивание новых культур или направить на развитие образования.

В Fairtrade International также реализуют инициативу Fairtrade Premium. Она предполагает, что к минимальной цене сертифицированного продукта добавляется сумма, которую фермеры могут инвестировать в различные проекты по своему выбору. В 2019 году мелкие производители получили таким образом дополнительные €190 млн ($230 млн), а в 2018 году — €177 млн ($214 млн). Самыми часто продаваемыми товарами с маркировкой Fairtrade стали кофе, какао, бананы, сахар, цветы и растения, чай и хлопок. Их производят более 90% фермеров, входящих в систему справедливой торговли. Стабильные доходы фермеров помогают обеспечить продовольственную безопасность и, как следствие, достичь таких целей устойчивого развития (ЦУР), как «Ликвидация нищеты» (№ 1) и «Ликвидация голода» (№ 2).

Напомним, что, по прогнозам Всемирного банка, к концу 2021 года за чертой бедности (менее чем на $1,9 в день) будут жить 150 млн людей по всему миру. Большинство их них — это жители сельской местности.

Ликвидации голода может способствовать и тот факт, что принципы справедливой торговли поощряют создание фермерских кооперативов с прозрачной и эффективной системой управления и хорошо налаженной коммуникацией с торговыми партнерами. Участники таких кооперативов чувствуют себя более уверенно. Они могут объединять свои ресурсы и вкладывать их в долгосрочные активы — например, в новый транспорт или складские помещения. Это повышает экономическую устойчивость как самого кооператива, так и всей цепочки поставок.

Кроме того, принципы справедливой торговли направлены на обеспечение основных прав трудящихся. Среди них право на безопасные условия труда, право на защиту от дискриминации и принудительного труда, право на ведение переговоров с работодателем. В частности, фермеры могут требовать устранить разрыв между фактической заработной платой и прожиточным минимумом в своем регионе.

Вторая сумма в отличие от первой позволяет покрывать основные потребности своей семьи и делать сбережения на случай непредвиденных обстоятельств. Все это коррелирует с ЦУР № 8 «Достойная работа и экономический рост».

Еще одна цель устойчивого развития, достичь которую поможетразвитие справедливой торговли, — гендерное равенство (№ 5). Эксперты напоминают, что женщины чаще мужчин сталкиваются с дискриминацией и домогательствами на рабочем месте и занимаются неоплачиваемым домашним трудом. Средства из фонда Fairtrade Premium часто направляются на поддержку женщин, что позволяет вовлекать их в жизнь кооперативов, принятие управленческих решений.

Ключевой задачей системы справедливой торговли в рамках устойчивого развития является защита окружающей среды. Мелкие фермеры и крупные производственные предприятия, входящие в систему справедливой торговли, должны сокращать выбросы парниковых газов и рационально использовать земельные и водные ресурсы. Равным образом им необходимо бороться с вредителями, внедрять системы управления отходами, защищать биоразнообразие, а также не допускать использования генетически модифицированных организмов и опасных химикатов. Фермеры должны использовать экологически безопасные методы ведения сельского хозяйства и по возможности переходить на органическое земледелие. Все это помогает достичь сразу трех ЦУР: «Ответственное потребление и производство» (№ 12), «Борьба с изменением климата» (№ 13) и «Сохранение экосистем суши» (№ 15).

В России идеи движения «Справедливая торговля» мало распространены. Отчасти его принципы разделяет созданная в 2019 году по инициативе бренда «Чистая линия» (компания Unilever) «Лига зеленых брендов». Организация объединяет компании, внедряющие принципы устойчивого развития в свои бизнес-модели. К лиге уже присоединились такие компании, как Domestos, Dove, Valio, X5 Retail Group, «Билайн» (ПАО «Вымпелком»), IKEA. В 2020 году участники объединения представили методологию для определения экологичных и этичных товаров, которая ляжет в основу национальной экосертификации.

Автор

Евгения Чернышёва

Мероприятия ФАО в Индии способствуют повышению статуса женщин и развитию птицеводства | ФАО

За счет поддержки идущих снизу инициатив по  укреплению мелкого животноводства, а также благодаря предоставлению правительствам (как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельных штатов) научно обоснованных консультаций стратегического характера, этот проект, реализацией которого на местах занимаются несколько НПО, позволил повысить продовольственную безопасность и уровень доходов в двух индийских штатах —  Мадхья Прадеш и Раджастан.

История Дитту Баи: от невозможности свести концы с концами до положения уважаемого в деревне ветеринара   

В деревне Сад, расположенной в отдаленном гористом районе штата Мадхья Прадеш в центральной части Индии, порядка 350 домов. Основным источником средств к существованию жителей является разведение домашней птицы.  Продажа кур на местном рынке приносит хорошие деньги. Однако из-за массового падежа птицы, вызванного вирусными инфекциями, жители нередко с трудом сводят концы с концами.

Чаще всего причиной является ньюкаслская болезнь,  которая «выкашивает» целые стада. «Смертность кур достигала 75 процентов, но наши «мурги сахис» (в переводе с хинди это означает «друзья кур») – местные женщины, обученные основным ветеринарным навыкам, необходимым для ухода за домашней птицей, — снизили ее примерно до 40 процентов», —  говорит Прем Такур из Sampark,  одной из индийских НПО, которая осуществляет реализацию финансируемого ФАО проекта. С тех пор, как в 2014 году «мурги сахис» начали проводить вакцинацию и дегельминтизацию, ситуация действительно изменилась к лучшему.

В деревне Сад и ее окрестностях Дитту Баи Пармар из племени Пателия пользуется большой популярностью как мурги сахи. Выпускница средней школы, она вместе с 16 другими сахис прошла пятидневный курс обучения по месту жительства. Дитту Баи считает, что смертность домашней птицы снизилась главным образом благодаря вакцинации и дегельминтизации, которые проводят «мурги сахис», а также следованию нескольким хорошим протоколам лечения. По ее словам, самой  распространенной причиной смертности птицы была «ранихет» — так на местном наречии называют ньюкаслскую болезнь. Теперь, если у кого-то в деревне Сад или по соседству заболевает птица, жители легко могут связаться с Дитту Баи  по мобильному телефону. Вакцины и лекарства обычно поступают из государственной ветеринарной больницы. «Когда я прихожу в деревню для проведения дегельминтизации или другого лечения, я сообщаю жителям и о дате следующей вакцинации». За свои услуги по вакцинации и дегельминтизации Дитту Баи  берет всего по 2 рупии за одну птицу — это чуть больше 0,03 долл. США.

Когда  проект был только начат, Дитту Баи зарабатывала 1000 рупий (16 долл. США). Теперь у нее выходит от 1500 до 2000 рупий в месяц (это примерно 25-35 долл. США). По городским меркам это не так много, но, как она говорит, «мне не приходится занимать деньги у ростовщика, если приходит пора покупать учебники и школьную форму для детей или если мне нужны средства на лечение мелких недомоганий».

Другому местному «ветеринару», Шрути Баи, ее работа в качестве «мурги сахи» принесла такую популярность среди односельчан в деревне Сад, что ей удалось победить на местных выборах, и теперь она возглавляет поселковый совет. Воспользовавшись ее знаниями технологии разведения домашней птицы, ее муж приобрел порядка 400 цыплят редкой местной породы кадакнат, и семья разбогатела на продаже взрослой птицы на рынке.

Базовые ветеринарные навыки помогают женщинам повысить свой социальный статус и снизить смертность домашних животных  

В Джарнии, что примерно в 200 км от города Индаур, полным ходом идет проект развития козоводства. Этот район  — один из беднейших в стране. Здесь «пашу сахис» («друзья животных») – местные женщины, прошедшие базовую ветеринарную подготовку,   — в буквальном смысле меняют всю систему экономики деревни. Секрет, как и в случае с птицей, тот же: вакцинация и дегельминтизация коз.

Благодаря этим мероприятиям смертность коз резко уменьшилась. «До нашего вмешательства смертность животных достигала 35 процентов. Теперь же она упала до 4 процентов», —  говорит Бхарат Могре, руководитель Программы поддержки развития сельских регионов Фонда Ага Хана.

В начальной школе деревни Сака только что началась встреча с группой пашу сахис. Неема Баи из местной общины Бхил рассказывает о своей работе в этой деревне и в соседних районах. «Если у кого-то из жителей заболевает коза, они сообщают об этом мне, и я лечу животное. Люди из соседних деревень часто приносят мне своих больных животных сюда, где я могу ими заняться» , — говорит она.

Встреча с «пашу сахис» прерывается топотом коз, которых загоняет в стойло местный житель Джасвант. Он заглядывает внутрь. Считает ли он, что от пашу сахис есть какая-то польза? «О, они очень помогают нам с вакцинами и лекарствами», — говорит он, широко улыбаясь.

В результате мероприятий, проводимых «пашу сахис», поголовье коз в Джирнийя, где за здоровую козу можно выручить порядка 7000 рупий (110 долл. США), резко увеличилось. Это очень кстати как с точки зрения возможности оплаты важнейших бытовых расходов семьи, так и на случай каких-то непредвиденных обстоятельств. Кроме того, кормление детей пищей на козьем молоке обеспечивает улучшение питания.

Что же касается женщин сахи, то они стали более экономически независимыми и самодостаточными.

Об IFC


© Karel Prinsloo/IFC

IFC является самой крупной организацией глобального развития, деятельность которой сосредоточена на частном секторе развивающихся стран.

IFC, входящая в Группу Всемирного банка, способствует экономическому развитию и улучшению жизни людей, стимулируя рост частного сектора в развивающихся странах.

С этой целью мы создаем новые рынки, привлекаем других инвесторов, делимся знаниями и опытом. При этом мы создаем рабочие места и повышаем уровень жизни, особенно бедных и уязвимых слоев населения. Наша деятельность способствует достижению двух взаимосвязанных целей Группы Всемирного банка – искоренение крайней бедности и содействие обеспечению общего благосостояния.

Наша миссия

Содействие экономическому развитию путем стимулирования роста частного сектора в развивающихся странах.

Наши основополагающие ценности
  • Воздействие;
  • Честность;
  • Уважение;
  • Взаимодействие;
  • Инновации.

IFC была создана в 1956 году и основана на смелой идее о том, что частный сектор способен стать движущей силой преобразования развивающихся стран. С тех пор корпорация распространила свою деятельность более чем на 100 стран мира, мы сформировали понятие «страны с формирующейся рыночной экономикой» и инициировали создание новых рынков, например, устойчивых облигаций.

Ведущая роль в развитии частного сектора

Чтобы помочь странам в развитии частного сектора, корпорация применяет разнообразные механизмы:

  • Инвестиции в компании в виде займов, участия в акционерном капитале, долговых обязательств и гарантий.
  • Привлечение средств других кредиторов и инвесторов в форме синдицированных займов, параллельных займов и иными способами.
  • Консультирование компаний и правительств по вопросам стимулирования частных инвестиций и улучшения инвестиционного климата.

Что мы делаем (страница на английском языке) 

Наша стратегия

Первым ключевым направлением Стратегии IFC 3.0 является создание рынков. В рамках этой стратегии мы все активнее работаем «на упреждение», раньше подключаясь к разработке проектов с целью обеспечения возможностей для инвестиций, включая создание рынков, которые ранее не существовали. .Этот подход помогает устранить одно из основных препятствий на пути развития частного сектора в развивающихся странах – дефицит проектов, имеющих достаточную финансовую поддержку и деловые перспективы для того, чтобы зарубежные инвесторы могли считать их приемлемыми для финансирования. Мы не ждем, а действуем, создавая благоприятные условия для перспективных проектов.

Второе важнейшее направление деятельности в рамках Стратегии 3.0 – мобилизация бóльших объемов частного капитала в целях развития, прежде всего, в странах с низким уровнем дохода, а также в странах, затронутых нестабильностью и конфликтами.

Разработанные IFC «Операционные принципы управления целевыми социальными инвестициями» помогают сформулировать общий стандарт для инвестиций, нацеленных не только на получение прибыли, а и на измеримое позитивное социальное, экономическое или экологическое воздействие. Корпорация активно эмитирует инвестиционные инструменты, призванные стимулировать устойчивое развитие, в том числе «зеленые» и социальные облигации.

Узнать больше о cтратегии IFC 3.0 (страница на английском языке)

Результаты нашей деятельности улучшают жизнь людей

IFC отличается рядом очевидных преимуществ в работе с частным сектором в странах мира с наиболее сложными рынками. К числу этих преимуществ относятся опыт инновационной деятельности, возможности оказывать влияние в глобальном масштабе и решимость добиваться измеримого воздействия на развитие.

В 2020 ф.г. объем осуществленных IFC инвестиций составил 22 млрд долл. США

Мы стремимся оказывать позитивное воздействие на жизнь людей повсюду, где мы осуществляем нашу деятельность. Созданная нами система оценки воздействия «Система оценки и мониторинга предполагаемого воздействия» позволяет оценивать действенность наших проектов, исходя как из их предполагаемых результатов для развития, так и их влияния на создание рынков.

Наша сфера влияния (страница на английском языке) 

Н. Журавлев: Деятельность добровольцев способствует реализации национальных целей развития страны

Заместитель Председателя СФ провел рабочую встречу с Председателем Совета Ассоциации волонтерских центров.


Заместитель Председателя Совета Федерации Николай Журавлев Журавлев
Николай Андреевичпредставитель от исполнительного органа государственной власти Костромской области
провел рабочую встречу с Председателем Совета Ассоциации волонтерских центров (АВЦ) Артемом Метелевым.

Смотрите также

Главная миссия АВЦ – создавать инфраструктуру развития добровольчества. На это направлены федеральные программы Ассоциации, охватывающие различные виды волонтерства и объединяющие неравнодушных людей всех возрастов. Сейчас это более 1 млн добровольцев в 83 регионах страны.

Собеседники обсудили направления деятельности АВЦ, перспективы развития организации, а также вопросы изменения законодательства для облечения работы волонтёров.

Волонтерское движение в России сегодня становится по‑настоящему массовым, сплачивая между собой людей разных поколений и возрастов

«Волонтерское движение в России сегодня становится по‑настоящему массовым, сплачивая между собой людей разных поколений и возрастов. При этом, деятельность добровольцев решает не только частные вопросы, но и способствует реализации национальных целей развития страны», — отметил Николай Журавлев.

Встреча Николая Журавлева с Председателем Совета Ассоциации волонтерских центров Артемом Метелевым

Сенатор подчеркнул, что конструктивное рабочее взаимодействие парламентариев с руководством Ассоциации волонтерских центров поможет, в том числе, совершенствовать действующее законодательство в целях налогового стимулирования благотворительности и волонтерской деятельности с учетом инициатив, основанных на практическим опыте добровольцев.

Крупнейшая волонтерская организация в стране была создана по инициативе Президента России в 2014 году.

развитие конкуренции способствует повышению качества жизни свердловчан — Деятельность вице-губернаторов — Новостная лента — Губернатор — Главная — Губернатор Свердловской области Куйвашев Евгений Владимирович

9 ноября 2020

Алексей Орлов: развитие конкуренции способствует повышению качества жизни свердловчан

Исполняющий губернатора Свердловской области Алексей Орлов подчеркнул важность соблюдения пунктов дорожных карт, сформированных для развития конкуренции в разных отраслях экономики. Эти вопросы он обсудил 9 ноября в ходе заседания координационной комиссии по содействию развитию конкуренции в регионе.

В частности, он отметил, что к 1 января 2022 года доля частных медицинских организаций на Среднем Урале должна составлять не менее 10%.

«Сегодня доля медицинских организаций частной системы здравоохранения Свердловской области, участвующих в реализации территориальных программ обязательного медицинского страхования, составляет более 8%. В соответствии с федеральным стандартом развития конкуренции к 1 января 2022 года данный показатель должен составить не менее 10%. Развитие конкуренции в этой и других сферах обеспечивает повышение качества жизни людей, напомню, такая задача поставлена губернатором Свердловской области Евгением Куйвашевым», — сказал Алексей Орлов.

Заместитель министра здравоохранения Свердловской области Андрей Шастин сообщил, что в реализации территориальной программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Свердловской области в 2019 году участвовала 51 медицинская организация негосударственной формы собственности, в 2018 году их было 46.

«Вступление медицинских организаций в территориальную программу носит уведомительный характер. Административные барьеры для участия

в территориальной программе отсутствуют», — отметил Андрей Шастин.

Также члены комиссии обсудили вопросы, связанные с подключением потребителей к сетям электроснабжения. Министр энергетики и ЖКХ Николай Смирнов сообщил, что средний срок подключения объектов малого и среднего бизнеса к электросетям на территории региона составляет 71 день, что на 8 дней быстрее, чем в прошлом году.

Сокращение сроков удалось достичь, в том числе, благодаря внедрению цифровых сервисов.

«На официальных сайтах электросетевых организаций создан сервис «Личный кабинет», который позволяет подать заявку, получить и подписать договор на техприсоединение по принципу «одного окна». Более того, через «Личный кабинет» получатели услуги контролируют заключение и исполнение договора, а также получают обратную связь от сетевой организации, когда это необходимо. В 2017 году не больше 5% заявок было подано через «Личный кабинет». По итогам первого полугодия 2020 года свыше 90% заявок субъектами малого и среднего предпринимательства подано в электронном виде. В планах по итогам 2020 года достичь целевой показатель в 95%. Перевод услуги в электронный вид позволяет минимизировать количество очных обращений в сетевые организации, а также повысить удовлетворенность заявителей процессом подключения», — сказал Николай Смирнов.

Также участники ознакомились с реализацией «дорожных карт» развития конкуренции Первоуральского и Асбестовского городских округов.

Назад к списку

Обновление медучреждений в Волгоградской области способствует развитию экспорта медицинских услуг

Более 11,5 тысячи иностранцев с начала 2019 года получили помощь в волгоградских государственных клиниках — на 4% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. С работой больницы № 25, расширяющей экспорт медуслуг, ознакомился депутат Европейского парламента, доктор медицинских наук Иржи Машталка.

«Больница №25 сделала огромный шаг вперед, невозможно сравнивать с тем, что здесь было в 1981 году, когда я был студентом, — отметил Иржи Машталка. — Видно, что здание готовилось не только к чемпионату мира. Создание такого современного центра — большой прогресс для здравоохранения. Заметен комплексный подход к организации обновленного медучреждения, к строительству подходили с умом — пациент при госпитализации попадает в грамотно выстроенный логистический поток».

Больница скорой помощи № 25 открылась в мае прошлого года после масштабной модернизации. За последние пять лет она полностью обновлена — задачу создать на базе медучреждения современный комплекс поставил глава региона Андрей Бочаров. Здесь построили отдельное здание для стационарного отделения скорой медицинской помощи, оснастили корпуса современным лечебно-диагностическим оборудованием, модернизировали операционный блок.

В апреле 2019 года городская клиническая больница скорой медицинской помощи № 25 и Волгоградский областной онкологический диспансер заняли призовые места в окружном этапе всероссийской премии Правительства РФ «Экспортер года-2019».

По данным комитета здравоохранения Волгоградской области, в 2018 году обследование и лечение в региональных больницах прошли более 40 тысяч иностранцев — работа реализуется в рамках направления «Развитие экспорта медицинских услуг в Волгоградской области» национального проекта «Здравоохранение». Полученные в рамках проекта средства направляются на развитие медицинских организаций. Увеличение объема экспорта услуг учреждений здравоохранения, развитие медицинского туризма в регионе — ключевые цели в реализации регионального приоритетного и национального проектов.

Пилотными площадками для внедрения международного стандарта стали многопрофильные клинические больницы скорой медицинской помощи № 25 и № 7; областная больница № 1 и областная детская больница; клиническая больница № 12; региональный онкологический диспансер; перинатальный центр №2; кардиологический и уронефрологический центры; поликлиники № 28 и № 3; консультативно-диагностическая поликлиника № 2; государственные стоматологические и косметологические клиники. Часть медицинских организаций уже прошла комплексное обновление, став передовыми центрами; в других продолжаются ремонт и модернизация оборудования, в том числе в рамках нацпроекта «Здравоохранение».

Ганна Павлий

Фото РИАЦ

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6a625537ea855f92.

Что такое развитие сотрудников? Его преимущества и важность

Обновлено

В этом руководстве мы сначала исследуем, что означает развитие сотрудников.Но затем мы также рассмотрим различные другие аспекты этого, в том числе его преимущества для организации, а также различные методы и подходы к развитию сотрудников.

Мы также подробно рассмотрим, как специалисты по персоналу и L&D могут создавать комплексные, действенные планы развития сотрудников для своих организаций.

Содержание:

Как специалисты по персоналу (HR) или профессионалы в области обучения и развития (L&D), сотрудники являются одним из самых ценных «активов», с которыми мы имеем дело.

Решения о собеседовании, найме, оценке и оценке — все это повседневная работа для большинства из нас. Один очень важный аспект нашей работы — сосредоточение внимания на способах дальнейшего развития этих активов.

Хотя это может показаться довольно простой задачей для решения — просто предоставьте им некоторое обучение! — реальность совершенно иная! То, как мы развиваем человеческие активы компании — будь они такими же или лучше, чем у конкурентов, — вполне может определять конкурентоспособность организации.

Что такое развитие сотрудников?

Развитие сотрудников — это процесс улучшения существующих компетенций и навыков сотрудников и развития новых для поддержки целей организации.

Этому определению присущи следующие более тонкие аспекты:

  • Развитие сотрудников — это не просто разработка организационных стратегий обучения и развития
  • Это больше, чем просто проведение обязательного обучения сотрудников
  • Это выходит далеко за рамки ежегодных встреч с сотрудниками для обсуждения их недостатки и выявление потребностей в улучшении.

Если все сделано правильно, даже если для развития сотрудников требуются инвестиции (время, усилия и финансирование) со стороны компании, эти вложения с лихвой окупятся в долгосрочной перспективе.

Например, иногда увольнение сотрудника с ограниченными навыками или развитие этих навыков в соответствии со стандартами организации будет стоить денег. Однако если эти усилия по развитию приводят к долгосрочному удержанию сотрудников, это беспроигрышная ситуация для всех, кого это касается, благодаря хорошо продуманной стратегии развития сотрудников.

Что привело к развитию сотрудников в приведенном выше сценарии?

  • Компания избежала дорогостоящего (а иногда и длительного) процесса найма замены уходящему сотруднику
  • Она сохранила значительный «невозвратный капитал», уже вложенный в этого сотрудника с точки зрения его / ее организационного опыта и знаний
  • Это позволяет специалистам по персоналу и экспертам по обучению и развитию развивать (а не строить с нуля) организационную культуру (отличную от технического опыта и знаний), уже привитую этому сотруднику.

В целом, дальнейшее развитие сотрудника приводит к тому, что он становится человеком в соответствии с организационными стандартами, гораздо эффективнее, чем адаптация или идеологическая подготовка недавно нанятых сотрудников.

Преимущества и важность развития сотрудников

Тщательно продуманная стратегия развития сотрудников важна на многих уровнях. А при правильном исполнении он может принести множество преимуществ всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, менеджеров по персоналу и организацию в целом.

Некоторые из этих преимуществ включают:

1. Повышение эффективности

Для того, чтобы компании оставались конкурентоспособными в своей нише, организация должна продолжать опережать конкурентов.Развитие сотрудников может помочь организации соответствовать ожиданиям производительности и даже превосходить их.


Источник: CSO Insights за 2017 год — отчет по работе с менеджерами по продажам

В отчете за 2017 год, посвященном влиянию развития сотрудников на производительность, CSO Insights (исследовательское подразделение Miller Helman Group) продемонстрировало, как развитие менеджеров по продажам может кардинально улучшить показатели производительности, такие как достижение квот, доход и процент побед. В некоторых случаях, вложив всего 500 долларов в развитие сотрудников, можно было получить 46.Повышение процентной ставки на 1%, в то время как инвестиции в размере 5000 долларов принесли компании на 51,4% больше выигрышей.

2. Лучше справляться с непредвиденными ситуациями

Сегодняшняя бизнес-среда — это постоянные изменения. И это изменение не только создает проблемы (для сотрудников), но и при правильном обращении открывает ранее неожиданные возможности. Поэтому жизненно важно, чтобы персонал мог быстро и эффективно справляться с постоянно меняющимися ситуациями.

«Более двух третей руководителей бизнеса считают, что, если к 2020 году их компания не получит значительных цифровых технологий, она больше не будет конкурентоспособной.»
— Брайан Кропп, вице-президент группы Gartner по управлению персоналом. Источник.

Адаптируемые сотрудники отлично умеют импровизировать решения, в которых сотрудники с менее развитыми навыками просто примут статус-кво. Одно из преимуществ наличия четко определенного сотрудника

3. Культура обучения внутри организации помогает привлекать новых сотрудников и повышать лояльность

Специалисты по персоналу могут подтвердить тот факт, что недостаточно просто рекламировать вакансии — это не менее важно, чтобы потенциальные сотрудники захотели подать заявку на эти должности.Если последнего нет, компании не будут привлекать лучших и самых талантливых, чтобы помочь им оставаться конкурентоспособными.

Согласно техническому документу ATD Research (спонсируемому Paradigm Learning) под названием «Формирование культуры обучения, основа успешной организации», компании становятся более конкурентоспособными и гибкими, а их персонал более заинтересован, когда есть культура обучения и обмен знаниями в организации.

Помощь в развитии талантов сотрудников, в том числе с помощью таких тактик, как индивидуальные планы развития, создает очень привлекательную рабочую среду.Согласно исследованию, такие организации, которые имеют зрелую культуру обучения, в три раза чаще используют этот факт в качестве инструмента приема на работу. И реализация надежной программы развития сотрудников — первый шаг в этом направлении.

4. Экономьте деньги за счет удержания сотрудников

Инвестирование в программы развития навыков сотрудников важно для обеспечения того, чтобы сотрудники могли делать то, что они должны делать, чтобы «держать корабль на плаву». Однако в долгосрочной перспективе развитие сотрудников может существенно сэкономить деньги.

«Отчет Global Talent Monitor об активности персонала за 2 квартал 2018 года показывает, что отсутствие возможности карьерного роста в будущем остается ключевым фактором увольнения сотрудников, который 40% увольняющихся сотрудников называют фактором, неудовлетворяющим их работу».
— Gartner

Компания AT&T обнаружила, что только 50% ее глобального персонала, насчитывающего 250 000 человек, обладают достаточными навыками, чтобы вывести компанию в будущее. В результате руководство компании приступило к программе переподготовки на 1 миллиард долларов (компания называет это «переквалификацией»).Итак, как эта внутренняя программа развития навыков сотрудников помогла компании сэкономить деньги? Математика!

Компания выяснила, что средняя стоимость замены рабочего, не имевшего необходимых навыков, составляла около 21% от заработной платы этого сотрудника. А по мере увеличения базовой заработной платы сотрудников возрастает и стоимость их замены, что делает переподготовку гораздо более экономичным вариантом. Мало того, что организациям не нужно начинать с нуля (как если бы они поступали с новыми сотрудниками), но, как выяснила AT&T, компании также сохраняют ценные институциональные знания, переподготовляя и удерживая своих нынешних сотрудников.

«Для компаний высшего звена важно привлекать и переобучать работников, а не постоянно идти на улицу за поиском работы», —
— Билл Блейз, старший исполнительный вице-президент отдела кадров, At & t.

5. Помогите вырастить потенциально хороших сотрудников в великих лидеров

Если организация хочет расти, выживать и процветать в долгосрочной перспективе, ей необходимо создавать непрерывный поток потенциальных лидеров. К сожалению, лидерские качества редко возникают в результате посещения учебных заведений Лиги плюща или тренировок по лидерству на выходных, хотя это помогает.

Согласно отчету Bersin by Deloitte — High-Impact Leadership, организации с сильным лидерством демонстрируют рост выручки на 37% и валовой прибыли на 9%. Новая модель зрелости лидерства.

Показатели финансовой эффективности в организациях с низкой или высокой зрелостью руководства *
Показатель финансовой эффективности Среднее значение для организаций с низкой зрелостью (†) Среднее значение для организаций с высокой зрелостью (‡) Разница в эффективности организаций с Высокая зрелость в сравнении с низкой зрелостью
Доход на сотрудника 402.35 551,65 + 37%
Маржа валовой прибыли§ 43% 47% + 9%

Источник: Bersin by Deloitte95, 2016. * значимы на уровне достоверности 95%. Мы контролировали размер организации с помощью регрессионного анализа, как по количеству сотрудников, так и по доходам в качестве контрольных переменных, когда это необходимо.
† Организация классифицируется как «имеющая низкую зрелость», если ее совокупный балл находится в пределах нижних 50% среди всех организаций, включенных в это исследование.
‡ Организация классифицируется как «обладающая высокой зрелостью», если ее совокупный балл находится в пределах 50% лучших среди всех организаций, включенных в это исследование.
§ Чтобы вычислить разницу в процентах, 47 процентов минус 43 процента, разделенные на 43 процента и умноженные на 100, дают 9,3 процента.

Американская ассоциация менеджмента® выделяет 10 лидерских качеств, которыми должны обладать потенциальные лидеры. Обычно эти качества, необходимые для превращения хороших сотрудников в великих лидеров, исходят изнутри организации.Одним из преимуществ внедрения внутренней программы развития сотрудников является то, что эти лидерские навыки могут быть адаптированы к стандартам организации.

Список 10 основных лидерских качеств
  • Ориентация на результат
  • Ориентация на клиента
  • Имейте видение
  • Будьте стратегически ориентированы
  • Эффективно выполняйте работу через других
  • Умейте справляться с конфликтами
  • Задавайте важные вопросы
  • Принимайте качественные решения
  • Будьте надежным лидером
  • Будьте отличным коммуникатором

6.Повысьте вовлеченность и мотивацию сотрудников с помощью хорошего обучения

Наличие сотрудников, которые полностью привержены и вовлечены в работу организации на всех уровнях, жизненно важно для успеха. Стимулирование вовлеченности сотрудников, чтобы они оставались мотивированными к миссии компании, зависит от различных факторов, таких как хорошая рабочая среда, признание и признательность сотрудников, частое общение и отличное обучение.

Исследования, проведенные институтом Дейла Карнеги, показали, что высоко вовлеченная рабочая сила может привести к исключительному повышению производительности — до 202%.Фактически, 85% руководителей считают, что вовлечение сотрудников является стратегическим приоритетом.

По данным Gartner, во всем мире вовлеченность сотрудников низка и остается низкой, по крайней мере, последние два десятилетия. Согласно последнему отчету Gartner Global Talent Monitor, только 32% сотрудников во всем мире сообщают о высоком уровне намерения остаться и только 14% сообщают о высоком уровне дискреционных усилий изо дня в день.

Четко разработанная программа взаимодействия с сотрудниками может сбалансировать все критические факторы мотивации сотрудников, включая обучение и развитие навыков, чтобы обеспечить преимущества полностью мотивированного персонала в рамках всей компании.

7. Это дает компании возможность расширяться, внедрять инновации и более активно конкурировать в своей нише.

Чтобы быть истинным лидером рынка в своей нише, компаниям важно быть гибкими, гибкими и приспосабливаться к потребностям своих клиентов. и партнеры. Наличие хорошо сбалансированной рабочей силы, обладающей навыками для инноваций и конкуренции за новые возможности для бизнеса, является одним из преимуществ, которые надежные планы развития сотрудников предлагают организациям. Такие программы не только развивают существующие навыки, но и могут использоваться для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности за счет привития новых навыков, которые могут потребоваться в будущем.

Таким образом, хорошо обученный, динамичный и высокомотивированный персонал имеет решающее значение для любой организации. И лучший способ поднять сотрудников до таких стандартов — это инвестировать в их постоянное развитие. Такие сотрудники не только предлагают организации финансовые выгоды с точки зрения повышения прибыльности и производительности, но и помогают поддерживать моральный дух и удержание сотрудников.

Какие методы развития сотрудников наиболее эффективны?

Когда дело доходит до развития сотрудников, существует множество методов и типов, но, конечно, некоторые из них будут более эффективными, чем другие.Как вы увидите, развитие сотрудников — это нечто большее, чем просто создание программы обучения, хотя обучение является одним из перечисленных методов.

Это гораздо более надежно, чем это, и включает в себя знакомство сотрудников с новой информацией и идеями различными способами, от назначения их на другие роли, создания программы наставничества, даже с использованием виртуальной реальности!

Как и в случае со всеми типами обучения, люди будут по-разному реагировать на каждый тип, и успех зависит от обучаемого — и от того, что они изучают.

Даже с учетом этих различий, есть некоторые методы, которые более эффективны, чем другие, а именно:

  • Обучение
  • Ротация задач / должностей
  • Коучинг
  • Наставничество
  • Семинары / комитеты / рабочие группы
  • Моделирование
  • Конференции
  • Обучение на рабочем месте
  • Самостоятельное обучение

Если вам нужно подробное объяснение каждого из этих методов, ознакомьтесь с нашей подробной статьей о методах развития сотрудников.

Каковы направления развития сотрудников?

Недостаточно просто решить, что вашей организации необходимо развитие сотрудников, вы также должны уметь определять, какие области конкретно нуждаются в развитии. Без всестороннего понимания этого вы не сможете разработать эффективный план развития сотрудников.

Каждая из этих критических областей включает в себя множество различных типов навыков, от управления конфликтами до построения отношений. Некоторые из них относятся к мягким навыкам, другие — к жестким, но в целом все они помогут вашим сотрудникам стать более эффективными и, в конечном итоге, приведут к лучшим бизнес-результатам.

7 ключевых направлений развития сотрудников, которые можно улучшить:

  1. Гибкость
  2. Коммуникативные навыки
  3. Разрешение конфликтов, тактичность и рабочая этика
  4. Навыки лидерства
  5. Организационные навыки
  6. Навыки творчества
  7. Управление стрессом

Для Подробное руководство по всем перечисленным выше направлениям читайте в нашей статье о сферах развития сотрудников.

Разница между HR и организационным развитием — DecisionWise

В чем разница между человеческими ресурсами и организационным развитием? Как часть консалтинговой фирмы, которая занимается кадровой аналитикой и развитием организации, меня часто просят объяснить точные различия между организационным развитием (OD) и человеческими ресурсами (HR).Обе функции работают с людьми, верно? Поэтому многие, естественно, предполагают, что они делают то же самое. Тем не менее, существует больше различий, чем сходства в том, как функции управления персоналом связаны с развитием организации. Поскольку мне еще предстоит найти удовлетворительное объяснение, которое помогло бы кому-то осмысленно понять различия, вот моя слабая попытка прояснить, что является довольно темной областью.

Что такое человеческие ресурсы?

Исторически сложилось так, что специалисты по персоналу были в первую очередь озабочены эффективным управлением процессом найма (от приема на работу до увольнения).HR также сосредоточил внимание на том, чтобы помочь организации соблюдать государственные постановления и снизить риски, связанные с трудоустройством. Таким образом, HR оказался в роли поддержки для других бизнес-единиц. Следовательно, культура HR носила в основном транзакционный и утилитарный характер. И в своем мышлении HR был очень ориентирован на процессы и соблюдение нормативных требований.

Что такое организационное развитие?

«Организационное развитие», с другой стороны, был создан как способ применения науки о поведении, чтобы помочь организациям улучшить людей и системы.Цель OD — помочь людям лучше функционировать в организационном контексте. По своей сути, организационное развитие должно представлять собой целенаправленные и значимые изменения к лучшему. Практикующий OD использует в своей работе два основных инструмента:
1. Оценка
2. Вмешательство
В отличие от традиционного специалиста по персоналу, вы не найдете специалиста по OD, просматривающего контрольные списки и руководства. Вместо этого их интересуют данные и исследования.
На мой взгляд, организационное развитие имеет больше общего с теорией лидерства и менеджмента, чем с наследием управления рисками HR.Вот неполный список различных ролей, которые в прошлом часто выполнялись HR и OD:

Организационное развитие Запрашивается:

• Повышение эффективности организации при соблюдении культуры и ценностей организации.
• Максимальное раскрытие потенциала сотрудников и помощь им в увеличении их вклада в успех организации. изменить
• Согласовать человеческое поведение со стратегией, структурами, процессами, бизнес-целями организации и т. д.
• Содействовать продвижению ценностей организации на рабочем месте

Касалось кадровых ресурсов:

• Управление процессами найма, удержания и производительности
• Снижение рисков, связанных с занятостью
• Обеспечение соблюдения законодательства
• Подтверждение наличия «достаточной» справедливости и разнообразия
• Обеспечение соблюдения политик и процедур
• Снижение затрат на рабочую силу
• Содействие охране здоровья на рабочем месте и безопасность

Хотя этот список не является исчерпывающим, он должен дать достаточно хорошее представление об основных исторических различиях, существовавших между организационным развитием и человеческими ресурсами.

За последние несколько лет эксперты по менеджменту начали отстаивать сдвиг в сторону «стратегического управления персоналом» — акцент на превращении HR в делового партнера, который предоставляет бизнес-решения и стратегии, а не только услуги по соблюдению нормативных требований. Этот совет прижился во многих компаниях, и сейчас довольно часто делается упор на создание стратегического отдела кадров. Фактически, мы видим, что большинство компаний говорят о стратегическом HR, а не о поддержке внутреннего отдела OD.

Я не совсем уверен, почему понятие стратегической функции управления персоналом оказалось более популярным в бизнес-сообществе.Моя личная теория заключается в том, что специалисты по персоналу всегда были восприимчивы к вкладу OD. С новым мандатом, согласно которому они предлагают стратегические советы, было естественно, что специалисты по персоналу обратились к OD как к источнику вдохновения и решений. Затем вместо того, чтобы полагаться на нескольких верящих руководителей в продвижении дела OD, OD нашли поддержку со стороны тысяч специалистов по персоналу, которые начали нести факел OD.

Размытые границы между организационным развитием и человеческими ресурсами

Результатом этой истории является стирание границ между организационным развитием и человеческими ресурсами.Теперь, когда границы размыты, реальный вопрос заключается в том, что сообщество OD должно с этим делать? Должны ли мы вернуться в мир с более жесткими границами?

HR-профессионалов уже продемонстрировали, что готовы объединить две функции. Но обязательно ли это правильный ответ? С одной стороны, сообщество OD могло бороться, чтобы сохранить свою «территорию». Или, в качестве альтернативы, специалисты по OD могут сосредоточиться на обучении, продвижении и развитии принципов OD, которые затем становятся доступными для всех типов бизнес-профессионалов.Другими словами, вместо того, чтобы бороться за сохранение OD в качестве отдельной бизнес-функции, выполняемой несколькими избранными, практикующие OD могут бороться за сохранение OD в качестве отдельной и узнаваемой бизнес-дисциплины, которую используют многие.

На мой взгляд, концепция стратегического управления персоналом никуда не денется, и я приветствую этот факт. Наша цель должна заключаться в улучшении человеческих качеств в бизнесе, независимо от того, кто помогает продвигать это дело. Так что, на мой взгляд, борьба за то, следует ли компаниям поддерживать неэластичные границы между HR и OD, в некоторой степени бесполезна.Вместо того, чтобы пытаться разделить вещи по тому, кто что делает, лучше убедиться, что практикующие понимают и ценят, когда они применяют OD для решения проблемы и какие проблемы требуют решения OD, а не решения HR.

Опыт сотрудников: привлекать, удерживать и вовлекать

Организационное развитие может значительно улучшить компании и благосостояние их сотрудников. Уже по этой причине OD заслуживает пристального внимания руководителей бизнеса.Но есть также серьезное экономическое обоснование, поддерживающее OD. В современной экономике услуг способность к победе больше зависит от того, как работают таланты организации, чем от исторических факторов, таких как доля рынка, доступ к сырью или логистическое мастерство. В 21 веке победителями будут те организации, которые создают эффективный опыт сотрудников, который помогает им привлекать, удерживать и привлекать нужные таланты.

На мой взгляд, аргументы в пользу OD сильны, но я неоднозначно отношусь к тому, кто может использовать OD.Что касается нас, мы хотим, чтобы все руководители HR и бизнес-профессионалы применяли концепции OD везде, где это возможно. Для большинства из нас в сообществе OD мы чувствуем себя комфортно, если грань между HR и OD остается размытой. Но только в том случае, если мы хорошо постараемся, чтобы у практиков было четкое понимание того, как использовать принципы, инструменты, методы, концепции и процессы OD. Вместо того, чтобы бороться за неприкосновенность OD, я считаю, что выигрышная стратегия состоит в том, чтобы бороться за неприкосновенность OD как широко применяемой и практичной деловой дисциплины.

Мэтью Урайд

В качестве президента DecisionWise Мэтью Урайд курирует операционную и повседневную деятельность компании. Мэтт присоединился к DecisionWise в 2015 году. До перехода в бизнес (с DecisionWise и в других компаниях) Мэтт работал корпоративным юристом в Солт-Лейк-Сити, штат Юта. До юридической практики Мэтт работал консультантом в компании Deloitte (ранее Deloitte & Touche) в Сиэтле, штат Вашингтон, и Солт-Лейк-Сити, штат Юта. Он является соавтором книги «Опыт сотрудников: как привлечь таланты, удержать лучших сотрудников и добиться результатов», опубликованной Wiley & Sons.

Развитие сотрудников: что это такое и почему это важно в 2021 году

Технологическая отрасль постоянно развивается. Чтобы оставаться актуальными и актуальными, технические специалисты должны постоянно повышать свой набор навыков. Сделав развитие сотрудников приоритетом в корпоративной культуре, ваша команда всегда будет хорошо информирована о отраслевых тенденциях и передовых методах работы.

Не только это, но и предложение возможностей профессионального развития повышает вовлеченность сотрудников и привлекает лучшие таланты, необходимые для дальнейшего роста.Итак, что такое развитие сотрудников и почему вам это нужно? Прочтите, чтобы узнать о преимуществах и о том, как легко интегрировать план развития сотрудников в вашу компанию.

Определение развития сотрудников

Развитие сотрудников — это процесс, при котором сотрудники при поддержке своего работодателя проходят профессиональную подготовку для повышения своих навыков и расширения своих знаний.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: МАСШТАБИРОВАНИЕ ВАШЕГО ПРОЦЕССА ПРИБОРА — 40 СОВЕТОВ ОТ ПРОФИ.СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

Содержание

Что такое развитие сотрудников?

Изображение предоставлено Shutterstock

Развитие сотрудников — часто называемое профессиональным развитием — это процесс, во время которого сотрудники при поддержке своего работодателя проходят профессиональную подготовку, чтобы улучшить свои навыки и расширить свои знания.

Развитие сотрудников относится не только к оптимизации набора навыков человека для конкретной роли.Скорее, это относится к непрерывному обучению, которое способствует развитию профессионалов и помогает им продвигаться по индивидуальной карьерной лестнице. Хотя в конечном итоге ответственность за свое профессиональное развитие лежит на отдельном человеке, работодателю выгодно поощрять непрерывное образование, предоставляя или облегчая как внутренние, так и внешние возможности обучения.

Приоритет развития сотрудников гарантирует, что навыки членов команды будут продолжать развиваться в соответствии с отраслевыми тенденциями и передовыми практиками.Подумайте о медицинских профессионалах, которым необходимо пересдавать сертификационные экзамены каждые несколько лет, чтобы убедиться, что их навыки по-прежнему на должном уровне.

Почему так важно развитие сотрудников?

Изображение предоставлено Shutterstock

Работодатели часто недооценивают значение профессионального развития для своих сотрудников. Тем не менее, помощь сотрудникам в оттачивании их сильных сторон и повышении их навыков позволяет им лучше выполнять свою роль. Это повышает ценность выполняемой ими работы и приносит прямую пользу вашему бизнесу.

Возможно, более важным является то значение, которое сотрудники и соискатели придают возможностям развития при рассмотрении предложений. Сделав обучение и развитие центром корпоративной культуры, вы сможете повысить вовлеченность сотрудников, удержать их и привлечь элитных кандидатов. Взгляните на эти шесть фактов, которые еще раз подтверждают важность развития сотрудников.

Отсутствие возможностей карьерного роста — основная причина, по которой сотрудники уходят с работы.

Никому не нужна бесперспективная работа в компании, которая не ценит своих сотрудников. Развивайте карьеру своих сотрудников, и они вознаградят вас более высокой производительностью и более высоким уровнем удержания.

Развитие сотрудников — самый важный аспект программы льгот с точки зрения удержания сотрудников.

Перки — это здорово, но пока они не исчерпываются. Развитие сотрудников — это долгосрочное вложение, которое не останется незамеченным и сохранит ваших сотрудников надолго.

74% сотрудников считают, что они не полностью раскрывают свой потенциал из-за отсутствия возможностей профессионального развития.

Если сотрудники будут чувствовать себя недооцененными и недостаточно развитыми, это неизбежно приведет к отстранению персонала и высокой текучести кадров.

Изображение через Shutterstock

70% американских рабочих бросили бы свою нынешнюю работу ради того, кто имеет репутацию инвестора в развитие сотрудников.

Развитие сотрудников — это привлекательное преимущество для сотрудников. Если вы не начнете инвестировать в свою команду и развивать своих сотрудников, они найдут того, кто это сделает.

Сотрудники учебных курсов на 37% более продуктивны.

Возможности обучения и развития повышают производительность. Это так просто.

Компании, инвестирующие в профессиональное развитие и обучение, имеют на 24% более высокую рентабельность.

Если более продуктивных сотрудников недостаточно, их развитие также повышает прибыльность.

Как создать надежный план развития сотрудников

Изображение предоставлено Shutterstock

Неспособность предоставить сотрудникам возможности для профессионального развития свидетельствует об отсутствии сострадания со стороны работодателя и предполагает, что роль быстро выйдет на плато, а это означает, что карьера достигнет предела. Если у вас его в настоящее время нет, пора реализовать план развития сотрудников для вашей команды.

Очень важно составить план, отражающий уникальные особенности вашей рабочей силы.Ваша отрасль и размер персонала будут движущими силами, но стиль обучения, предпочтения, предмет и доступность также являются факторами, которые следует учитывать. Если предлагаемые вами возможности профессионального развития не привлекают и не приносят пользу вашим сотрудникам, они потеряют интерес и откажутся от участия в программе.

Используйте следующие рекомендации для реализации плана развития сотрудников в своей компании.

Шаг 1. Оцените свою компанию и долгосрочные цели

Прежде чем вы сможете воплотить план в жизнь, вы должны оценить свой нынешний персонал и компанию, имея в виду будущее, которое вы представляете для обоих.Оцените, как работают ваши сотрудники и команды сегодня. Затем подумайте, что может потребоваться изменить, чтобы добиться прогресса, и какие проблемы могут возникнуть на этом пути.

Успешный план должен достигать трех основных целей. Во-первых, вы должны стремиться предоставлять возможности, отвечающие индивидуальным чаяниям ваших сотрудников. Это стратегическая игра с вовлечением сотрудников, которая заставит ваших сотрудников почувствовать себя ценными и сохранит интерес к своей работе.

Во-вторых, ваш план должен соответствовать долгосрочной стратегии и целям роста вашей компании.Каковы основные ориентиры, которых вы хотите достичь, и какие навыки ваших сотрудников необходимо развивать или приобретать для достижения этих целей?

По мере вашего роста роли лидера, несомненно, будут открываться, предоставляя вам больше возможностей для продвижения изнутри. Третий аспект вашего плана развития сотрудников должен касаться обучения лидерству, помогая сотрудникам расти как будущие менеджеры и лидеры вашей компании.

Шаг 2: Создайте индивидуальные планы развития сотрудников

Пусть менеджеры сядут со своими подчиненными, чтобы обсудить, что нравится сотрудникам в своей работе, что им трудно, что их не интересует и как они надеются продвинуться в своей работе.Сотрудники должны нести ответственность за соблюдение своего плана развития, а руководители несут ответственность за составление и поддержку отчетов о своем карьерном росте.

Поощряйте сотрудников и менеджеров к регулярным встречам для обсуждения плана развития сотрудников и поиска возможностей профессионального развития. Опять же, ключевое значение имеет адаптация возможностей к индивидууму; если они не восприимчивы к формату обучения или предмету, они, скорее всего, не сохранят информацию, и возможность обучения будет потрачена впустую.

Изображение через Shutterstock

Шаг 3. Предоставление предложений по развитию

Используйте индивидуальные планы сотрудников для создания возможностей профессионального развития в масштабах всей компании. Если несколько сотрудников говорят, что хотели бы пройти различные курсы повышения квалификации, но у них нет времени на мероприятие в нерабочее время, подумайте о приобретении подписки на онлайн-обучение. Сотрудники могут делиться доступом к платформе и проходить курсы, не выходя из дома, не отвлекаясь от работы.

Кроме того, если большинство сотрудников проявляют интерес к изучению определенной темы, например публичных выступлений, проведите обучающий семинар в офисе. Чтобы сократить расходы, подключитесь к сети своей руководящей команды, чтобы найти талантливого оратора и коллегу, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы поделиться несколькими советами во время обеда и обучения. Если сотрудники разделены по предметам и направлениям обучения, рассмотрите возможность предложения стипендии для профессионального развития, чтобы поддержать сотрудников в их индивидуальных занятиях.

Шаг 4. Оцените свои усилия и запросите отзывы

В зависимости от материала, непосредственные выгоды от развития сотрудников может быть трудно оценить. Вы, вероятно, не увидите, как новые сделки закроются в одночасье в результате обучения продажам, но вы увидите значительно более высокие показатели закрытия и удержания сотрудников в долгосрочной перспективе.

Самым убедительным показателем успеха будут отзывы ваших сотрудников. Поскольку возможности профессионального развития являются движущей силой вовлеченности сотрудников, проведение регулярных опросов по вовлеченности сотрудников — это эффективный способ измерить заинтересованность членов вашей команды и их удовлетворенность вашими предложениями по профессиональному развитию.

Обеспечьте, чтобы менеджеры регулярно проверяли успехи своих непосредственных подчиненных. Требуется ли дополнительное обучение для овладения тем или иным навыком? Обнаружили ли они более эффективный способ выполнять свои обязанности? Какие возможности обучения им нравились больше всего, а какие не нравились? Менеджеры должны соответствующим образом скорректировать план развития отдельного сотрудника и довести до руководства идеи общей картины, чтобы они могли изменить стратегию всей компании.

5 простых идей развития сотрудников

Изображение предоставлено Shutterstock

Вам не нужно грабить банк или заходить очень далеко, чтобы воплотить в жизнь возможности профессионального развития.Некоторые из следующих идей могут быть легко реализованы в вашей организации для органического содействия обучению и развитию.

Однако не отказывайтесь от более дорогостоящих возможностей вне офиса. В то время как ваша команда может наращивать свой набор навыков, просто используя ваши внутренние ресурсы, каждая отрасль полна блестящих умов, которым есть что предложить — дайте вашим сотрудникам возможность учиться у них, когда вы можете.

1. Реализация возможностей наставничества

Доступ к отраслевым экспертам и возможность учиться у них является главным приоритетом для соискателей, особенно кандидатов в технические специалисты.Быстрое развитие технологической индустрии делает необходимым постоянное профессиональное развитие, а работа вместе с экспертами в этой области органично интегрирует возможности регулярного обучения в эту роль.

Большинству менеджеров и лидеров может казаться, что они слишком увязли в своих обязанностях, чтобы находить время для наставничества сотрудников, а 41% подопечных с трудом находят время со своим наставником. Однако наставничество просто начинается с разговора. Поощряйте менеджеров спрашивать своих подчиненных о том, с какими задачами или аспектами своей роли они борются больше всего, и считают ли они, что какие-либо дополнительные навыки улучшат их успех.

Однако, если менеджеры и лидеры не могут наставлять отдельных участников, рассмотрите возможность реализации программы наставничества, которая распространяется за пределы отдела или даже офиса. Фактически, 67% сотрудников говорят, что их наставник — это не тот же человек, что и их руководитель. Ищите людей, которые от природы являются хорошими наставниками и хотят наладить конструктивные отношения. Не забывайте вознаграждать их за потраченное время и помощь.

2. Создайте возможности скрытия

Профессиональное развитие не должно ограничиваться текущей областью деятельности сотрудника.Дайте членам вашей команды возможность учиться друг у друга, создав программу слежения, которая позволяет сотрудникам наблюдать за ролью коллег в течение дня, недели или даже месяцев. Это способствует межведомственному сотрудничеству, улучшает совместную работу команд и укрепляет отношения между сотрудниками.

Программа слежки особенно полезна, когда сотрудник теряет интерес к своей работе. Упрощение поиска других карьерных путей в вашей организации показывает, что вы цените своих людей как людей, а не только сотрудников, и увеличивает вероятность сохранения отличного сотрудника, которому просто нужно новое увлечение.

3. Обед и учеба хозяев

Вы нанимаете своих людей не просто так — они знают свое дело и хотят узнать больше. Содействуйте передаче знаний, планируя обед и узнавая, где люди могут поделиться информацией о своей деятельности, новых разработках в своей области и о том, как их работа влияет на другие команды.

Это также отличная платформа для обмена информацией между сотрудниками о своих увлечениях и интересах вне работы, что помогает наладить личные отношения между коллегами.И если есть один способ сделать ваше мероприятие более успешным — это еда. Если у вас есть место в бюджете, обеспечьте участников обедом, чтобы поощрить их участие и сделать мероприятие больше похожим на увлекательную возможность обучения, чем на встречу.

Изображение через Shutterstock

4. Обеспечить профессиональное обучение

Если новый навык не может быть приобретен внутри компании, вам как работодателю выгодно предлагать возможности профессионального развития за пределами офиса.Обучающие семинары и сертификация широко предлагаются и охватывают различные темы, от публичных выступлений до языков программирования.

Выделите часть своего годового бюджета на выплату сотрудникам стипендий для повышения квалификации. Это не только привлекательное преимущество, которое привлечет внимание самых талантливых специалистов, но и постоянная стипендия на обучение также привлечет сотрудников и поможет им получить знания, которые могут продвинуть вашу компанию дальше. Так ваши самые опытные сотрудники не перестанут выгорать и не почувствуют, что их карьера остановилась.

Если в настоящее время у вас нет места в бюджете, не волнуйтесь — существует множество доступных вариантов онлайн-обучения. Lynda.com, Skillshare и Udemy — популярные обучающие платформы, которые различаются по уровню навыков и предметам. Бесплатные платформы, такие как YouTube, также упрощают доступ к видео и учебным материалам, охватывающим практически все. Найти доступную онлайн-площадку для профессионального развития просто.

5. Создание программы ротации

Ротационные программы позволяют сотрудникам работать над различными проектами в разных отделах от нескольких недель до нескольких месяцев.Это особенно выгодно новым сотрудникам, когда они знакомятся с вашей компанией. Программа помогает новым сотрудникам понять различные аспекты вашего бизнеса и познакомиться со своими коллегами.

Тем не менее, программа ротации может принести пользу наемным работникам. Временная работа в другом отделе способствует передаче знаний, которые сотрудники могут использовать для улучшения процессов между командами. Сотрудники также могут открывать для себя новые интересы или увлечения, которые они могут развить в ценные навыки.Кроме того, короткий перерыв в выполнении их повседневных обязанностей может бросить вызов сотрудникам и укрепить их, побудив их поиграть разными мускулами и подойти к своей роли с новой точки зрения.


Превращение развития сотрудников в центральную часть вашей организации принесет пользу вашему бизнесу во многих отношениях. Инвестирование в ваших сотрудников помогает стимулировать вовлеченную рабочую силу, которая оказывается более продуктивной, прибыльной и привлекательной, чем компании с не заинтересованными сотрудниками.Хотите больше идей для улучшения корпоративной культуры? Ознакомьтесь с 41 идеей культуры от успешных компаний.

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ КНИГА: МАСШТАБИРОВАНИЕ ВАШЕГО ПРОЦЕССА ПРИБОРА — 40 СОВЕТОВ ОТ ПРОФИ. СКАЧАТЬ ЗДЕСЬ.

8 причин, почему важна организационная культура

Компании с сильной культурой труда привлекают кандидатов на работу, которые ищут постоянную должность и возможность роста. Организационная культура способствует созданию позитивной структурированной рабочей среды, которая помогает компаниям добиваться успеха.В этой статье мы обсудим, почему важна организационная культура и как улучшить культуру на рабочем месте.

Что такое организационная культура?

Организационная культура относится к миссии, целям, ожиданиям и ценностям компании, которыми руководствуются ее сотрудники. Компании с организационной культурой, как правило, более успешны, чем менее структурированные компании, потому что у них есть системы, которые повышают производительность, продуктивность и вовлеченность сотрудников. Наличие сильной корпоративной культуры мотивирует всех делать свою работу наилучшим образом.

Связано: ** Что такое организационная культура? **

8 причин, почему организационная культура важна

Вот семь причин, почему организационная культура важна:

  • Повышение вовлеченности сотрудников
  • Снижение текучести
  • Сильная идентичность бренда
  • Повышенная продуктивность
  • Трансформационная сила
  • Лучшие исполнители
  • Эффективная адаптация
  • Здоровая командная среда

Повышение вовлеченности сотрудников

Рабочая среда, в которой присутствует организационная культура, определяется целью и четкими ожиданиями.Это мотивирует и вдохновляет сотрудников более активно выполнять свои рабочие обязанности и взаимодействовать с другими. Это также приводит к высокому уровню вовлеченности персонала, что способствует повышению производительности. Прочная связь с организацией и ее людьми создает позитивную атмосферу, которую трудно игнорировать.

Снижение оборота

Люди, которые чувствуют, что в компании их ценят и уважают, с меньшей вероятностью покинут ее. Вот почему для брендов важно развивать успешную организационную культуру, которая поддерживает их основные ценности и формулировку миссии.Счастливые сотрудники означают меньшую текучесть кадров, что экономит время и деньги компании при найме на работу. Компании, которые достигли сильной культуры, должны предпринимать шаги для ее сохранения и улучшения.

Повышенная производительность

Когда у сотрудников есть ресурсы и инструменты, необходимые для достижения успеха, это помогает повысить продуктивность и уровень производительности в целом. Организационная культура влияет на структуру рабочего места таким образом, что объединяет людей с одинаковым набором навыков. Те, кто имеет схожий опыт и навыки, могут быстрее работать вместе над проектами компании.

Связано: ** 15 примеров повышения производительности на рабочем месте **

Яркая идентичность бренда

Организационная культура компании отражает ее общественный имидж и репутацию. Люди делают предположения о бизнесе, основываясь на своем взаимодействии внутри компании и за ее пределами. Если у него отсутствует организационная культура или слабый имидж, клиенты могут не решаться вести дела с кем-либо, кто связан с брендом. Компании с сильной идентичностью бренда, как правило, привлекают больше кандидатов на работу и со схожими ценностями, которые поддерживают их миссию.

Трансформационная сила

Не все компании способны превратить обычных сотрудников в полных защитников бренда, но те, у кого есть сильная организационная культура, это делают. Компании, которые признают усилия своих сотрудников и празднуют командные успехи, с большей вероятностью заметят изменения в сотрудниках, поскольку они испытывают чувство выполненного долга.

Лучшие сотрудники

Компании, которые продвигают сообщество на рабочем месте, с большей вероятностью сохранят своих лучших сотрудников.Люди, которые хорошо справляются со своей работой и осознают ценность своих навыков, обычно оставляют негативную рабочую среду, где чувствуют себя ущемленными и недооцененными. Организационная культура создает культуру высокой производительности, которая укрепляет работу людей внутри компании, что приводит к положительному опыту работы сотрудников в целом.

Связано: 7 способов связи между организационной культурой и лидерством

Эффективная адаптация

Все больше и больше компаний с организационной культурой полагаются на эффективную практику адаптации для обучения новых сотрудников.Практика адаптации, включающая программы ориентации, обучения и управления производительностью, помогает новым сотрудникам получать доступ к нужным ресурсам и лучше выполнять свои обязанности. Это способствует долголетию и лояльности сотрудников, а также снижает количество разочарований, которые испытывают некоторые сотрудники, когда у них нет информации, необходимой для качественного выполнения своей работы. Адаптация — отличный способ для компаний убедиться, что новые сотрудники понимают основные ценности их бизнеса.

Здоровая командная среда

Организационная культура помогает улучшить рабочие процессы и направляет процесс принятия решений.Это также помогает командам преодолевать барьеры неопределенности. Члены команды, которые осведомлены и осведомлены об определенных процессах, часто более мотивированы для завершения проектов. Наличие четкой культуры, объединяющей сотрудников и продвигающей организованную рабочую структуру, помогает людям работать вместе с целью.

Как улучшить организационную культуру

Если вы занимаетесь руководящей позицией на работе, следуйте этим шагам, чтобы ваша команда добивалась успеха на рабочем месте:

  1. Хорошо общайтесь
  2. Прислушивайтесь к проблемам и идеям
  3. Предоставьте обратная связь
  4. Будьте последовательны

1.Хорошо общайтесь

Умение хорошо общаться — лучший способ улучшить организационную культуру. Непонимание — основная причина, по которой люди становятся неудовлетворенными своей работой и начинают искать другие возможности. Помогите своей команде получить лучший опыт, внося свой вклад в хорошее общение. Отправляя электронные письма и участвуя в собраниях, постарайтесь как можно яснее делиться своими идеями. Иногда полезно предоставить людям исходную информацию о проблеме или привести конкретные примеры.Когда люди кажутся сбитыми с толку, ищите способы упростить свое сообщение. Поощряйте людей задавать вопросы.

Связано: 4 различных способа эффективного общения на рабочем месте

2. Прислушивайтесь к проблемам и идеям

Если вы занимаетесь руководящей позицией, предоставьте своим сотрудникам общедоступную (или анонимную) платформу, которая делает им легко делиться своим мнением. Поощряйте встречи один на один с членами команды, чтобы дать им возможность открыто, но конфиденциально поговорить о деликатных проблемах.Если сотрудники знают, что они могут обратиться к вам, когда у них возникнут вопросы, это поможет им почувствовать себя ценными.

3. Поощряйте обратную связь

Если вы заметили, что определенный аспект компании нуждается в улучшении, выделите время, чтобы высказать свое мнение по этому вопросу и побудить других сделать то же самое. В некоторых компаниях действуют политики, которые диктуют процесс обратной связи, в то время как другие действуют более расслабленно. Оставляя отзыв, говорите профессионально и честно. Предоставьте подробную информацию и предложите возможные решения любых проблем, с которыми сталкивается компания.

4. Будьте последовательны

Последовательность в ваших лидерских усилиях помогает людям обрести чувство стабильности. После того, как организационная структура компании сформирована, сделайте все возможное, чтобы поддерживать процессы и процедуры. Относитесь ко всем одинаково профессионально и избегайте преференциального отношения.

Теория организации | Inc.com

Организация, по самому основному определению, — это собрание людей, работающих вместе для достижения общих целей посредством разделения труда.Организация предоставляет средства использования индивидуальных сильных сторон внутри группы для достижения большего, чем может быть достигнуто совокупными усилиями членов группы, работающих индивидуально. Деловые организации создаются для доставки товаров или услуг потребителям таким образом, чтобы они могли получить прибыль при заключении сделки. На протяжении многих лет бизнес-аналитики, экономисты и академические исследователи размышляли над несколькими теориями, которые пытаются объяснить динамику бизнес-организаций, в том числе способы, которыми они принимают решения, распределяют власть и контроль, разрешают конфликты и продвигают или сопротивляются организационным изменениям.Как резюмировал Джеффри Пфеффер в книге New Directions for Organization Theory , исследования организационной теории обеспечивают «междисциплинарный акцент на а) влиянии социальных организаций на поведение и отношения внутри них людей, б) влиянии индивидуальных характеристик и действий на организацию. , ‘¦ c) производительность, успех и выживание организаций, d) взаимное влияние окружающей среды, включая ресурсы и задачи, политическую и культурную среду на организации и наоборот, и e) проблемы как с эпистемологией, так и с методологией, которая проводите исследования по каждой из этих тем.»

Из различных организационных теорий, которые изучались в этой области, теория открытых систем стала, пожалуй, наиболее широко известной, но и у других есть свои сторонники. Действительно, некоторые исследователи организационной теории предлагают смешение различных теории, утверждая, что предприятие будет использовать различные организационные стратегии в ответ на изменения в его конкурентных условиях, структурном дизайне и опыте.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Современная теория организации основана на концепциях, разработанных в начале промышленной революции в США. конец 1800-х — начало 1900-х годов.Значительное значение в этот период имели исследования немецкого социолога Макса Вебера (1864-1920). Вебер считал, что бюрократия, укомплектованная бюрократами, представляет собой идеальную организационную форму. Вебер основывал свою модель бюрократии на законном и абсолютном авторитете, логике и порядке. В идеализированной организационной структуре Вебера обязанности сотрудников четко определены, а их поведение строго контролируется правилами, политиками и процедурами.

Веберовские теории организаций, как и другие теории того периода, отражали безличное отношение к людям в организации.Действительно, рабочая сила с ее личными недостатками и недостатками рассматривалась как потенциальный ущерб эффективности любой системы. Хотя его теории в настоящее время считаются механистическими и устаревшими, взгляды Вебера на бюрократию позволили глубоко проникнуть в представления той эпохи об эффективности процессов, разделении труда и полномочиях.

Еще одним важным автором теории организации в начале 1900-х годов был Анри Файоль. Ему приписывают определение стратегического планирования, набора персонала, мотивации сотрудников и руководства сотрудниками (посредством политик и процедур) в качестве важных управленческих функций в создании и развитии успешной организации.

Теории Вебера и Файоля нашли широкое применение в начале и середине 1900-х годов, отчасти из-за влияния Фредерика У. Тейлора (1856-1915). В книге 1911 года, озаглавленной « Принципы научного менеджмента », Тейлор изложил свои теории и в конечном итоге реализовал их на американских заводах. Ему приписывают помощь в определении роли обучения, стимулирования заработной платы, отбора сотрудников и стандартов работы в деятельности организации.

В 1930-е годы исследователи стали придерживаться менее механистического взгляда на организации и уделять больше внимания влиянию человека.Это развитие было мотивировано несколькими исследованиями, проливающими свет на функцию самореализации человека в организациях. Самым известным из них, вероятно, было так называемое исследование боярышника. Эти исследования, проводившиеся в основном под руководством исследователя из Гарвардского университета Элтона Мэйо, проводились в середине 1920-х и 1930-х годах на заводе Western Electric Company, известном как Hawthorn Works. Компания хотела определить, в какой степени условия труда влияют на объем производства.

Удивительно, но исследования не показали какой-либо значимой положительной корреляции между условиями на рабочем месте и производительностью.В одном исследовании, например, производительность труда увеличивалась при увеличении освещения, но она также увеличивалась при уменьшении освещенности. Результаты исследований показали, что врожденные силы человеческого поведения могут иметь большее влияние на организации, чем механистические системы стимулов. В наследство исследований боярышника и других организационных исследований того периода подчеркивалась важность индивидуального и группового взаимодействия, гуманистических управленческих навыков и социальных отношений на рабочем месте.

Акцент на человеческое влияние в организациях наиболее заметно отразился на интеграции «иерархии человеческих потребностей» Абрахама Маслоу в теорию организации. Теории Маслоу внесли в теорию организации два важных вывода. Первая заключалась в том, что у людей разные потребности, и поэтому для достижения целей организации их нужно мотивировать разными стимулами. Вторая из теорий Маслоу утверждала, что потребности людей со временем меняются, а это означает, что по мере удовлетворения потребностей людей, находящихся на более низком уровне иерархии, возникают новые потребности.Эти предположения привели к признанию, например, того, что рабочие сборочного конвейера могли бы быть более производительными, если бы их личные потребности были удовлетворены, тогда как прошлые теории предполагали, что денежное вознаграждение было единственным или основным мотиватором.

Дуглас МакГрегор противопоставил теорию организации, появившуюся в середине 1900-х годов, предыдущим взглядам. В 1950-х годах МакГрегор предложил свою знаменитую теорию X и теорию Y, чтобы объяснить различия. Теория X охватывала старый взгляд на работников, согласно которому сотрудники предпочитали, чтобы ими руководили, хотели избежать ответственности и превыше всего дорожили финансовой безопасностью.

МакГрегор считал, что организации, принявшие теорию Y, в целом более продуктивны. Согласно этой теории, люди могут научиться принимать ответственность и стремиться к ней; большинство людей обладают высокой степенью воображения и способностью решать проблемы; сотрудники способны к эффективному самоуправлению; и что самореализация — одно из самых важных вознаграждений, которое организации могут предоставить своим работникам.

ТЕОРИЯ ОТКРЫТЫХ СИСТЕМ

Традиционные теории рассматривали организации как закрытые системы, автономные и изолированные от внешнего мира.Однако в 1960-х годах возникли более целостные и гуманистические идеологии. Признавая, что традиционная теория не учитывала многих факторов окружающей среды, влияющих на эффективность организаций, большинство теоретиков и исследователей придерживались взглядов на организации с точки зрения открытых систем.

Термин «открытые системы» отражает вновь обретенное убеждение в том, что все организации уникальны — отчасти из-за уникальной среды, в которой они работают, — и что они должны быть структурированы таким образом, чтобы учитывать уникальные проблемы и возможности.Например, исследования 1960-х годов показали, что традиционные бюрократические организации обычно не добивались успеха в среде, где технологии или рынки быстро менялись. Они также не осознали важность региональных культурных влияний в мотивации рабочих.

Влияния окружающей среды, влияющие на открытые системы, можно охарактеризовать как специфические или общие. Конкретная среда относится к сети поставщиков, дистрибьюторов, государственных учреждений и конкурентов, с которыми взаимодействует коммерческое предприятие.Общая среда включает четыре влияния, исходящих от географической области, в которой работает организация. Это:

  • Культурные ценности, которые формируют представления об этике и определяют относительную важность различных вопросов.
  • Экономические условия, которые включают экономические подъемы, спады, региональную безработицу и многие другие региональные факторы, влияющие на способность компании расти и процветать. Экономические влияния также могут частично диктовать роль организации в экономике.
  • Правовая / политическая среда, которая эффективно помогает распределять власть в обществе и обеспечивать соблюдение законов. Правовые и политические системы, в которых работает открытая система, могут играть ключевую роль в определении долгосрочной стабильности и безопасности будущего организации. Эти системы несут ответственность за создание благоприятной среды для бизнес-сообщества, но они также несут ответственность за обеспечение — посредством нормативных актов, касающихся работы и налогообложения, — удовлетворения потребностей более широкого сообщества.
  • Качество образования, которое является важным фактором в высоких технологиях и других отраслях, где требуется образованная рабочая сила. Компании смогут лучше заполнить такие должности, если они будут работать в географических регионах с развитой системой образования.

Теория открытых систем также предполагает, что все крупные организации состоят из нескольких подсистем, каждая из которых получает входные данные от других подсистем и превращает их в выходы для использования другими подсистемами.Подсистемы не обязательно представлены отделами в организации, но вместо этого могут напоминать образцы деятельности.

Важное различие между теорией открытых систем и более традиционными теориями организации состоит в том, что первая предполагает иерархию подсистем, а это означает, что не все подсистемы одинаково важны. Более того, отказ одной подсистемы не обязательно приведет к остановке всей системы. Напротив, традиционные механистические теории предполагали, что сбой в любой части системы будет иметь столь же изнурительные последствия.

ОСНОВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Организации сильно различаются по размеру, функциям и составу. Тем не менее, деятельность почти всех организаций — от транснациональной корпорации до недавно открывшейся гастрономической лавки — основана на разделении труда; структура принятия решений; и правила и политика. Степень формальности, с которой подходят к этим аспектам бизнеса, сильно различается в деловом мире, но эти характеристики присущи любому бизнес-предприятию, которое использует таланты более чем одного человека.

Организации практикуют разделение труда как по вертикали, так и по горизонтали. Вертикальное деление включает три основных уровня: верхний, средний и нижний. Основная функция топ-менеджеров или руководителей обычно состоит в планировании долгосрочной стратегии и контроле над менеджерами среднего звена. Менеджеры среднего звена обычно руководят повседневной деятельностью организации и управляют стратегией высшего уровня. Менеджеры и рабочие нижнего уровня претворяют в жизнь стратегию и выполняют конкретные задачи, необходимые для поддержания работы организации.

Организации также разделяют труд по горизонтали, определяя группы задач или отделы и распределяя работников с соответствующими навыками в эти группы. Линейные подразделения выполняют основные функции бизнеса, в то время как штатные подразделения поддерживают линейные подразделения своими знаниями и услугами. Как правило, линейные подразделения сосредоточены на снабжении, производстве и распределении, в то время как штатные подразделения в основном занимаются внутренними операциями и контролем или усилиями по связям с общественностью.

Структуры принятия решений, вторая основная организационная характеристика, используются для организации власти.Эти структуры различаются от операции к операции по степени централизации и децентрализации. Централизованные структуры принятия решений называются «высокими» организациями, потому что важные решения обычно исходят от высокого уровня и передаются вниз по нескольким каналам, пока не достигнут нижнего конца иерархии. И наоборот, плоские организации с децентрализованными структурами принятия решений используют только несколько иерархических уровней. Такие организации обычно руководствуются философией управления, которая благосклонно относится к той или иной форме расширения прав и возможностей сотрудников и индивидуальной автономии.

Формализованная система правил и политик — третья стандартная характеристика организации. Правила, политика и процедуры служат шаблонами руководящих указаний во всех сферах производства и поведения организации. Они могут задокументировать наиболее эффективные способы выполнения задачи или предоставить стандарты вознаграждения работников. Формализованные правила предоставляют менеджерам больше времени для решения других проблем и возможностей и помогают обеспечить согласованную работу различных подсистем организации.Непродуманные или плохо реализованные правила, конечно, могут отрицательно сказаться на усилиях бизнеса по производству товаров или услуг прибыльным или удовлетворительным образом.

Таким образом, организации можно разделить на неформальные или формальные, в зависимости от степени формализации правил в их структурах. В формальных организациях, говорят исследователи, руководство определило, что сравнительно безличные отношения между людьми и компанией, в которой они работают, рассматриваются как лучшая среда для достижения целей организации.Подчиненные имеют меньшее влияние на процесс, в котором они участвуют, а их обязанности более четко определены.

С другой стороны, неформальные организации с меньшей вероятностью примут или соблюдают важный кодекс письменных правил или политик. Вместо этого люди с большей вероятностью будут придерживаться моделей поведения, на которые влияет ряд социальных и личных факторов. Изменения в организации реже являются результатом диктата властей и чаще являются результатом коллективного соглашения членов.Неформальные организации, как правило, более гибкие и более быстро реагируют на влияние извне. Но некоторые критики утверждают, что такие договоренности могут также уменьшить способность топ-менеджеров производить быстрые изменения.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ В 1980-Х И 1990-Х ГОДАХ

К 1980-м годам значительное внимание привлекли несколько новых теорий организационных систем. К ним относятся Theory Z — смесь американских и японских управленческих практик. Эта теория была очень заметной, отчасти из-за хорошо задокументированного повышения производительности в Японии — и производственных трудностей в Соединенных Штатах — в течение того десятилетия.Возникли и другие теории или модификации существующих теорий, которые большинство наблюдателей рассматривали как свидетельство постоянно меняющейся среды в бизнесе и промышленности.

Изучение организаций, их управленческих и производственных структур и философии продолжало процветать на протяжении 1990-х годов. Действительно, понимание различных организационных принципов по-прежнему считается жизненно важным для успеха всех видов организаций — от правительственных агентств до бизнеса — всех форм и размеров, от конгломератов до малых предприятий.Исследование продолжается, и хотя ученые далеки от единой теории развития организации, каждое серьезное академическое начинание дополняет базу знаний по этому предмету. Изменения в способах нашего общения и других, вызванные развитием технологий, вероятно, создадут больше возможностей для изучения. По мере того, как меняется наше общество, меняются и способы работы наших организаций.

БИБЛИОГРАФИЯ

Хэтч, Мэри Джо. Теория организации: современные, символические и постмодернистские перспективы .ОУП-США, 1997.

Никельсон, Джек А. и Тодд Р. Зенгер. «Быть ​​эффективно непостоянным: динамическая теория организационного выбора». Организационные науки . Сентябрь-октябрь 2002 г.

Пфеффер, Джеффри. Новые направления теории организаций: проблемы и перспективы . Oxford University Press, 1997.

Патнэм, Линда Л. и Фредрик М. Джаблин. Новый справочник по организационным коммуникациям: достижения в теории, исследованиях и методах .Sage Publications Inc., декабрь 2004 г.

Вагнер-Цукамото, Зигмунд. Человеческая природа и теория организации . Эдвард Элгар Паблишинг, 2003.

границ | Позитивные здоровые организации: содействие благополучию, значимости и устойчивости в организациях

Введение: Здоровые организации и здоровый бизнес

Основная функция Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) заключается в улучшении условий труда, поскольку гигиена труда тесно связана со здоровьем населения (Всемирная организация здравоохранения, 2007).ВОЗ интересуется факторами, влияющими на здоровье работников, такими как риски заболеваний и травм в производственной среде, социальные и индивидуальные факторы, а также доступ к медицинским услугам. ВОЗ предложила Глобальный план действий по охране здоровья работников на 2008–2017 гг., Который был одобрен Всемирной ассамблеей здравоохранения в 2007 г. и преследовал следующие цели: разработка и внедрение инструментов политики в области здоровья работающих, укрепление здоровья на рабочем месте, повышение эффективности работы. доступ к службам гигиены труда, предоставление и распространение информации для действий и практики, а также включение вопросов здоровья рабочих в другие стратегии.

Работа играет ключевую роль в здоровье и благополучии рабочих, и важно осознавать негативное влияние на рабочих нынешнего мира труда, характеризующегося глобализацией и технологическим прогрессом (Sparks et al., 2001). В результате глобализации рабочие сегодня испытывают большую незащищенность работы, а также негативные последствия внедрения информационных технологий, такие как долгие часы работы на терминалах с визуальным дисплеем, что может нанести ущерб их здоровью (Sparks et al., 2001). Роботы и другие компьютерные технологии, берущие на себя задачи, которые раньше выполнялись людьми, усиливают обеспокоенность рабочих по поводу будущего рабочих мест и заработной платы (Acemoglu and Restrepo, 2017; Blustein et al., 2017). Таким образом, психологическое и физическое благополучие рабочих находится под угрозой. Нестабильность и незащищенность в сегодняшнем мире труда требуют поощрения здоровых организаций и здорового бизнеса как части подхода первичной профилактики (Hage et al., 2007; Kenny and Hage, 2009; Di Fabio and Kenny, 2015, 2016).Основной задачей 21 века является создание более здоровых обществ путем продвижения здоровых организаций (Di Fabio, 2017; Di Fabio et al., 2017).

В здоровых организациях культура, климат и передовой опыт создают среду, которая может способствовать здоровью и безопасности сотрудников, а также повышению эффективности организации (Lowe, 2010). Здоровая организация способствует здоровому и успешному бизнесу (De Smet et al., 2007; Grawitch and Ballard, 2016), что подчеркивает прочную связь между прибыльностью организации и благополучием работников (Raya and Panneerselvam, 2013; Arnoux-Nicolas et al. al., 2016). Гравич и Баллард (2016) также утверждают, что здоровая организация — это не только организация, которая получает хорошую прибыль, но и организация, которая также способствует созданию здоровой деловой среды за счет благополучия сотрудников.

Позитивная перспектива

С точки зрения позитивной психологии (Seligman and Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, 2002; Di Fabio, 2016), четыре фактора в здоровой организации, которые необходимо учитывать, — это индивидуум, группа, организация и взаимодействие между ними. организационные процессы (Генри, 2005).

На индивидуальном уровне следует внедрять меры по улучшению психологического здоровья сотрудников и организации в целом. В частности, необходимо улучшить рабочие места, повысить мотивацию сотрудников, обеспечить обратную связь и увеличить участие сотрудников (Judge et al., 2001; Henry, 2005; Di Fabio, 2017). Вмешательства нацелены на укрепление сильных сторон (Di Fabio, 2014a; Di Fabio and Kenny, 2015), усиление позитивных индивидуальных ресурсов, таких как эмоциональный интеллект и устойчивость (Di Fabio and Saklofske, 2014a; Di Fabio, 2015), и содействие благополучию ( Ди Фабио и Саклофске, 2014b; Ди Фабио, 2015; Ди Фабио и Кенни, 2015).Вмешательства, направленные на личностное развитие, уверенность и прощение, повышают психологическую зрелость и могут помочь сотрудникам взаимодействовать друг с другом более здоровым и продуктивным образом (Judge et al., 2001; Henry, 2005; Di Fabio, 2017).

На уровне группы здоровая группа — это группа, которая уважает своих членов, находит время, чтобы выслушать их взгляды, терпимо относится к разным стилям и стремится к беспроигрышным решениям. Основное внимание уделяется построению команды (принадлежность к команде является центральным для чувства благополучия большинства людей), групповому обучению (способствует выявлению, принятию и работе с разнообразием), творческому мышлению (здоровые группы открыты для творческих задач со стороны членов) (Картер и Уэст, 1999; Генри, 2005; Ди Фабио, 2017), а также вежливость в отношениях на рабочем месте (Ди Фабио и Гори, 2016) с точки зрения приличия в отношениях, культуры отношений и готовности к позитивному взаимодействию с другими сотрудниками, что может уменьшить конфликт в организациях.Вмешательства, направленные на создание здоровых групп, могут помочь сотрудникам построить прочные связи и социальную поддержку, необходимую для преодоления сложностей сегодняшнего мира работы и сохранения чувства благополучия (Картер и Уэст, 1999; Генри, 2005; Ди Фабио, 2017) .

На уровне организации здоровые организации тоже открыты для проблем. Основное внимание уделяется тому, чтобы сделать организацию более эффективной и счастливой для работы и более конкурентоспособной в глобальном мире труда, создавая открытую культуру, характеризующуюся устойчивым творчеством и инновациями, и продвигая организационный климат, который поддерживает позитивные отношения и стили лидерства для расширение прав и возможностей сотрудников за счет автономии и самоорганизации (Taylor, 2002; Henry, 2005; Tetrick and Peiró, 2012; Di Fabio, 2017; Di Fabio et al., 2017).

На межорганизационном уровне основное внимание уделяется тому, чтобы сделать границы организаций более гибкими и улучшить отношения между организациями. Здесь важны партнерские отношения, сетевое взаимодействие и участие сообщества (Stacy, 1996; Henry, 2005; Di Fabio, 2017). На этом уровне важно развивать партнерские отношения между организациями по всей цепочке поставок для их взаимной выгоды. Также важно способствовать индивидуальному взаимодействию сотрудников внутри, за пределами и между организациями для повышения производительности и перспектив развития бизнеса.Также важны общественные программы, которые вовлекают сотрудников в ту или иную форму общественной работы, такую ​​как обучение малообеспеченных, ремонт зданий и т. Д. (Stacy, 1996; Henry, 2005; Di Fabio, 2017).

Психология профессионального здоровья

Термин «психология профессионального здоровья (OHP)» был придуман в Гавайском университете (Raymond et al., 1990) с акцентом на здоровые рабочие места (Quick et al., 1997), где люди могут производить, служить, расти, быть ценится и использует свои таланты и дары для достижения высокой производительности, высокого удовлетворения и благополучия.Позже были созданы два общества OHP: одно в Европе и одно в Соединенных Штатах. В 1999 г. в Ноттингеме (Соединенное Королевство) была основана Европейская академия психологии профессионального здоровья с целью применения психологии к гигиене труда (Cox et al., 2000). В 2004 году в Портленде (США) было создано Общество психологии профессионального здоровья (SHOP) с целью проведения психологических исследований здоровья рабочих и их проблем на рабочем месте. Тетрик и Пейро (2012) утверждают, что в середине 1990-х гг. OHP внедрила сбалансированный подход к благополучию и эффективности с целью улучшения качества работы и жизни работников.Определение здоровья в OHP согласуется с определением ВОЗ, где здоровье рассматривается не просто как отсутствие болезни (Tetrick and Peiró, 2012), но как оптимальное функционирование (Tetrick, 2002; Hofmann and Tetrick, 2003; Tetrick et al., 2005). Тетрик и Пейро (2012) добавляют, что OHP расширяет концепцию безопасности, включая психосоциальные факторы рабочей среды, такие как климат, межличностные отношения, поддержка коллег и лидерство. Они подчеркивают важность признания ценности и интеграции позитивного подхода в реалии сегодняшней рабочей среды (Tetrick and Peiró, 2012).

Психология гигиены труда продвигает подход к первичной профилактике (Tetrick and Peiró, 2012), традиционно фокусируясь на устранении рисков для безопасности и здоровья сотрудников (Quick and Tetrick, 2003), а в последнее время — на поощрении положительного опыта, особенно развития безопасных и здоровых условий труда (Kelloway et al., 2008).

Позитивная организационная психология здоровья

Положительный подход к первичной профилактике (Ди Фабио и Кенни, 2016; Ди Фабио и др., 2016) можно стимулировать в организационном контексте на основе усилий по увеличению ресурсов сотрудников (Селигман, 2002; Ди Фабио и др., 2014, 2016). Первичная профилактика (Caplan, 1964) подчеркивает важность предотвращения развития проблемы до ее возникновения и обеспечения психологического благополучия. Таким образом, основное внимание уделяется усилению сильных сторон сотрудников / рабочих.

Позитивная психология здоровья в организации (Di Fabio, 2017) развивалась с точки зрения позитивной первичной профилактики (Di Fabio and Kenny, 2016; Di Fabio et al., 2016) с упором на расширение и продвижение ресурсов и талантов с помощью вмешательств на четырех уровнях, о которых говорилось ранее: индивидуальном, групповом, организационном и межорганизационном уровне. Согласно этой точке зрения, здоровым организациям необходимо создать правильный баланс в своей конкретной ситуации, секторе и культуре, подчеркивая важность благополучия и устойчивости (Di Fabio, 2017). Задача, стоящая перед нами сегодня, состоит в том, чтобы способствовать более здоровому обществу путем создания здоровых организаций с акцентом на благополучие с межкультурной точки зрения (Di Fabio, 2017).

Психология устойчивости (Di Fabio, 2017) охватывает проблему позитивного устойчивого организационного развития в культурно разнообразном мире (Akay et al., 2017; Di Fabio, 2017). Здесь внимание уделяется как гедоническому благополучию (Watson et al., 1988), так и эвдемоническому благополучию (Ryan and Deci, 2001; Waterman et al., 2010). Гедоническое благополучие включает аффективную оценку с точки зрения положительных и отрицательных аффектов (Watson et al., 1988) и когнитивную оценку с точки зрения удовлетворенности жизнью (Diener et al., 1985). Благополучие Eudaimonic связано с оптимальным функционированием и самореализацией (Ryan and Deci, 2001), смыслом жизни и целеустремленностью (Waterman et al., 2010) и позитивным функционированием (Ryff, 1989). Поскольку осмысленность является неотъемлемой частью устойчивости (Di Fabio and Blustein, 2016), сотрудники должны испытывать гедоническое благополучие и особенно эвдемоническое благополучие, чтобы распознавать самые глубокие смыслы и подлинные аспекты Самости, которые могут привести к истинному чувству. достижений и полной самореализации как основных форм благополучия.Осмысленность представляет собой внутреннюю мотивационную энергию, которая способствует реальной устойчивости сотрудников и их проектов, достижений, разработок и решений (Di Fabio, 2017).

Disabato et al. (2016) исследование модели субъективного благополучия Динера (1984) выявило сильную взаимосвязь между гедоническим благополучием и счастьем, удовольствием и вовлеченностью, в то время как модель психологического благополучия Риффа (1989) постулирует прочную взаимосвязь между надеждой и смыслом жизни. , и решимость (целенаправленное поведение).Как гедоническое, так и эвдемоническое благополучие обнаруживают схожие отношения с любопытством и благодарностью.

Позитивная психология здоровья организации требует организационного подхода, сосредоточенного на увеличении ресурсов и укреплении сильных сторон, а не на недостатках и неудачах с точки зрения первичной профилактики (Hage et al., 2007; Kenny and Hage, 2009; Di Fabio and Kenny, 2015 , 2016). Таким образом, он призывает к раннему вмешательству, направленному на повышение как гедонистического, так и эвдемонического благополучия работников на разных уровнях (индивидуальном, групповом, организационном и межорганизационном) для продвижения здоровых организаций.

Устойчивость проектов между работой и личной жизнью и их значение для здоровых организаций

Концепция устойчивости проектов между работой и личной жизнью с точки зрения согласованности, направленности, значимости и принадлежности была разработана в рамках содействия благополучию и здоровым организациям (Schnell et al., 2013; Di Fabio, 2017). Здесь важно подчеркнуть переход от мотивационной парадигмы к парадигме смысла (Di Fabio and Blustein, 2016; Di Fabio, 2017). Мотивационная парадигма касается мотивации и подчеркивает внутреннюю мотивацию с точки зрения выполнения работы для получения удовлетворения; внешняя мотивация с точки зрения выполнения работы ради вознаграждения или избегания наказания; и отсутствие мотивации с точки зрения отсутствия восприятия связи между поведением и его последствиями на рабочем месте (Tremblay et al., 2009; Деси и Райан, 2010 г.). Смысловая парадигма (Di Fabio and Blustein, 2016) идет дальше: она устанавливает центральное значение смысла в понимании того, как люди могут создать значимую жизнь и значимый опыт работы, и связывает устойчивость проектов, связанных с работой над жизнью, со значимым построением в их жизни. Таким образом, смысловая парадигма является ключом к устойчивости, росту, успеху и здоровью организаций (Di Fabio, 2017). Позитивные организационные нарративы необходимы для обеспечения устойчивого развития организаций (Di Fabio, 2017).Такие повествования часто кажутся сложными и сбивающими с толку, но их можно преобразовать в последовательные истории, которые создают смысл, надежду, возможности и успех для здоровых организаций (Di Fabio, 2017). Эти нарративы также могут быть связаны с культурой каждого сотрудника, тем самым вводя новую позитивную перспективу в структуру управления разнообразием (Cox, 2001), где организационная культура трансформируется из культуры, ориентированной на большинство, в культуру, которая учитывает различные системы ценностей, которые влияние на рабочую среду.Это способствует признанию разнообразия как возможности повысить производительность и новых точек зрения для здорового бизнеса.

Важность подхода quali + quanti (Ди Фабио и Мари, 2013) заключается в том, что детали смысла используются для помощи в построении и реализации оптимальных историй, начиная с конкретных реальных рабочих ситуаций и заканчивая акцентом на взаимоотношениях, значении и детали значения (Blustein, 2011, 2013; Di Fabio and Blustein, 2016; Di Fabio, 2017).

«Легендарное Я» (Савицкас, 2005, 2011) развивалось с трех разных точек зрения (Ди Фабио, 2017).Первая перспектива «исходя из фактов» основана на обоснованной рефлексии (Guichard, 2004, 2005; Di Fabio, 2014b; Di Fabio and Maree, 2016), которая представляет собой процесс, содержащийся в формуле: «рефлексивность в, на, для» как рефлексивность — это динамичный и непрерывный процесс самосознания (Finlay and Gough, 2003; Guichard, 2004, 2005; Maree, 2013). Три уровня рефлексивности (Maree, 2013): отражение в действии, то есть размышление над определенными проблемами во время действия или во время действия человека; размышление о действии, то есть ретроспективная мысль, мысль после действия или события; отражение к действию, то есть размышление перед определенным действием.Таким образом, отражательная способность относится к способности анализировать настоящее и смотреть на прошлое, выделяя важные жизненные темы, которые можно использовать при строительстве моста в будущее (Di Fabio and Maree, 2016).

Вторая перспектива «от восприятия фактов» включает рассмотрение нарративной идентичности (Guichard, 2004, 2010; Savickas, 2011, 2015), которая основана на концепциях «Я» как истории, повествовательности и биографичности (Guichard, 2010; Savickas , 2011). Рассказывая о своем разном жизненном опыте и своих планах на будущее, люди могут придать смысл своей жизни, развить собственную идентичность и собственное Я, а также придать смысл своему существованию (Савицкас, 2011).Таким образом, нарративная идентичность — это «внутренняя и развивающаяся история жизни человека, объединяющая реконструированное прошлое и воображаемое будущее, чтобы обеспечить жизнь некоторой степенью единства и цели» (McAdams and McLean, 2013, p. 233). Лучше адаптированные люди склонны рассказывать истории, в которых они находят искупительный смысл в страданиях и невзгодах, и строят жизненные истории, которые раскрывают темы личного волеизъявления и исследования (McAdams and McLean, 2013). Они также стремятся достичь более высокого уровня психического здоровья, благополучия и зрелости (McAdams and McLean, 2013).Поэтому в процессе повествования важно способствовать появлению положительных нарративов, трансформируя отрицательные истории о сотрудниках и об организациях в положительные истории, которые позволяют сотрудникам создавать новые способы построения своей собственной новой позитивной реальности будущего.

Третья перспектива, «исходя из опыта успеха», охватывает успех нарратива (Guichard, 2010; Savickas, 2011; Di Fabio, 2016) и детали смысла повествования (Di Fabio, 2017) с акцентом на опыте успеха и достижении успеха через отношения с участием работника, команды и организации (Ди Фабио, 2017).Рассказывая истории успеха, сотрудники могут сосредоточиться на положительном опыте своей работы, что приводит к положительным энергетическим психологическим эффектам с точки зрения самооценки и самоэффективности. Тогда им также будет легче справляться с новыми проблемами, распознавая личные положительные ресурсы, чтобы строить новые главы своей успешной жизни, тем самым повышая свое благополучие.

Важно действовать вовремя, чтобы укрепить работника, команду и организацию, сосредоточив внимание на положительном опыте работы на сегодняшнем изменчивом и конкурентном рынке (Di Fabio, 2017).Организационные практики, направленные на достижение положительного опыта работы и положительного психологического повествования на работе, являются ключевой частью подхода первичной профилактики (Di Fabio, 2017).

Заключение

Положительно здоровые организации основаны на создании ресурсов и сильных сторон с успехом в качестве критерия. Позитивный подход применяется к отдельным лицам, группам и организациям как часть раннего вмешательства первичной профилактики. Инновация, заключающаяся в сосредоточении внимания на опыте успеха в отношениях между работниками, командами и организациями (Di Fabio, 2017), может открыть новые возможности для исследований и вмешательства.Фактически, такие отношения могут быть центральной чертой здоровых организаций (Blustein, 2006, 2011) и новых способов концептуализации организационных отношений. Это относится не только к просоциальному организационному поведению, гражданскому поведению в организации, организационной поддержке, благосостоянию организации, но также и к новой конструкции реляционной вежливости на рабочем месте (Ди Фабио и Гори, 2016), которая включает в себя порядочность в отношениях, культуру отношений и готовность к отношениям. Кроме того, некоторые современные инновационные стили лидерства могут внести значительный вклад в здоровые организации (Clark, 2012; Hoffmeister et al., 2014). Этическое (Gallagher, Tschudin, 2010), устойчивое (Hargreaves, Fink, 2004) и служащее лидерство (Ehrhart, 2004) может способствовать развитию здоровых организаций. Этическое лидерство стремится к достижению этических целей и расширению прав и возможностей членов организации, уделяя особое внимание сильным сторонам сотрудников, а не их слабостям (Gallagher and Tschudin, 2010). Устойчивое лидерство относится к совместной ответственности за то, чтобы не истощать человеческие и финансовые ресурсы организации и максимально ограничивать социальный и экологический ущерб (Hargreaves and Fink, 2004).А служебное лидерство относится к надбавке за личный рост и благополучие подчиненных в организации (Greenleaf, 2002). Эти стили лидерства сосредоточены на продвижении ресурсов, талантов и потенциала сотрудников, тем самым позволяя им полностью реализовать себя и достичь благополучия в рамках здоровой организации.

Недавно была разработана концепция лидерства, способствующего укреплению здоровья (Jiménez et al., 2016), как стиль лидерства для создания условий, улучшающих здоровье сотрудников в здоровой рабочей среде.В организационном контексте необходимо новое осознание ценности разработки ранних вмешательств и новых подходов с первичной превентивной точки зрения для создания здоровой рабочей среды. Увеличение ресурсов, сильных сторон и талантов сотрудников и групп — лучший способ добиться благополучия и здоровых рабочих мест. Это требует признания важности отношений и значения (Blustein, 2006, 2011, 2013; Di Fabio and Blustein, 2016) в построении позитивных организационных нарративов и тем самым продвижении здоровых организаций.

Авторские взносы

ADF придумал структуру, проанализировал литературу и написал рукопись.

Заявление о конфликте интересов

Автор заявляет, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Акай, А., Констан, А., Джульетти, К., и Гузи, М. (2017). Этническое разнообразие и благополучие. Дж.Popul. Экон. 30, 265–306. DOI: 10.1007 / s00148-016-0618-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Blustein, D. (2013). Психология работы: новая перспектива развития карьеры, консультирования и государственной политики. Лондон: Рутледж.

Google Scholar

Blustein, D. L. (2006). Психология работы: новая перспектива для консультирования, развития карьеры и государственной политики. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.

Google Scholar

Блуштейн, Д. Л., Коннорс-Келлгрен, А., Олле, К. Д., и Диамонти, А. Дж. (2017). «Перспективные программы и услуги по развитию карьеры и трудовых ресурсов для поддержки потребностей безработного населения», в «Справочник по развитию карьеры и трудовых ресурсов: исследования, практика и политика» , ред. В. С. Х. Сольберг и С. Р. Али (Оксфорд: Тейлор и Фрэнсис).

Каплан Г. (1964). Принципы профилактической психиатрии. Оксфорд: Основные книги.

Google Scholar

Картер А. Дж. И Уэст М. А. (1999). «Разделение бремени: командная работа в медицинских учреждениях», в «Стресс у специалистов здравоохранения», , ред. Дж. Ферт-Козенс и Р. Л. Пейн (Лондон: Wiley), 191–202.

Google Scholar

Кокс, Т. младший (2001). Создание многокультурной организации: стратегия использования силы разнообразия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Джосси-Басс.

Google Scholar

Кокс, Т., Бальдурссон, Э. Б., и Риал-Гонсалес, Э. (2000). Психология гигиены труда. Рабочее напряжение 14, 101–104. DOI: 10.1080 / 026783700750051621

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Смет, А., Лох, М., и Шенингер, Б. (2007). Анатомия здоровой корпорации. Mckinsey Q. 2, 64–73.

Google Scholar

Деци, Э. Л., и Райан, Р. М. (2010). Самоопределение. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. DOI: 10.1002 / 9780470479216.corpsy0834

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А. (2014a). Внутрипренерский собственный капитал: новая конструкция 21 века. J. Employ. Couns. 51, 98–111. DOI: 10.1002 / j.2161-1920.2014.00045.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А. (2014b). «Новое целеустремленное идентитарное осознание для двадцать первого века: проявить доблесть в Конструировании жизни от юности до взрослой и поздней зрелости», Построение идентичности в 21 веке: Festschrift для Жана Гишара , ред.Ди Фабио и Ж.-Л. Берно (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: издательство Nova Science), 157–168.

Google Scholar

Ди Фабио, А. (2015). Помимо подвижного интеллекта и личностных качеств в социальной поддержке: роль эмоционального интеллекта, основанного на способностях. Фронт. Psychol. 6: 395. DOI: 10.3389 / fpsyg.2015.00395

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А. (2016). Позитивное управление отношениями для здоровых организаций: психометрические свойства новой шкалы профилактики для работников. Фронт. Psychol. 7: 1523. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.01523

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А., и Бластейн, Д. Л. (ред.). (2016). Электронная книга Тема исследования «От смысла работы к полноценной жизни: проблемы расширения достойной работы». Лозанна: Frontiers Media.

Ди Фабио А. и Гори А. (2016). Оценка относительной вежливости на рабочем месте (WRC) с помощью нового многомерного «зеркального» показателя. Фронт.Psychol. 7: 890. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.00890

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио А. и Кенни М. Э. (2015). Вклад эмоционального интеллекта и социальной поддержки в адаптивный карьерный рост итальянской молодежи. J. Career Dev. 42, 48–59. DOI: 10.1177 / 0894845314533420

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио А. и Кенни М. Э. (2016). От достойной работы к достойной жизни: позитивное самоуправление и управление отношениями (PS&RM) в двадцать первом веке. Фронт. Psychol. 7: 361. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.00361

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио А., Кенни М. Э. и Клавдиус М. (2016). «Предотвращение стресса и содействие психологическому благополучию в нестабильные времена посредством вмешательства в управление карьерой», в Кембриджский справочник по международной науке о профилактике , ред. М. Исраэлашвили и Дж. Л. Романо (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 233–254.

Google Scholar

Ди Фабио, А., Кенни, М. Э., и Майнор, К. (2014). «Эмоциональный интеллект. Школьные исследования и практика », в справочнике по позитивной психологии в школах , 2-е изд., Ред. М. Дж. Ферлонг, Р. Гилман и Э. С. Хюбнер (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж, Тейлор и Фрэнсис), 450–464.

Ди Фабио А. и Мари Дж. Г. (ред.). (2013). Психология профессионального консультирования: новые вызовы новой эры. Фестиваль в честь профессора Марка Савицкаса. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Nova Science.

Ди Фабио А. и Мари Дж. Г. (2016). Психологический взгляд на будущее работы: продвижение устойчивых проектов и осмысление через обоснованную рефлексию. Советник. G. Ital. Ric. Прил. 9. DOI: 10.14605 / CS931619

CrossRef Полный текст

Ди Фабио А., Палаццески Л. и Буччи О. (2017). В непредсказуемой и меняющейся среде: внутренний капитал как ключевой ресурс для удовлетворения и процветания жизни. Фронт.Psychol. 8: 1819. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.01819

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А., Саклофске, Д. Х. (2014a). Сравнение способностей и самооценки эмоционального интеллекта, подвижного интеллекта и личностных качеств при принятии решения о карьере. чел. Индивидуальный. Dif. 64, 174–178. DOI: 10.1016 / j.paid.2014.02.024

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ди Фабио, А., Саклофске, Д. Х. (2014b). Продвижение индивидуальных ресурсов: проблема эмоционального интеллекта. чел. Индивидуальный. Dif. 65, 19–23. DOI: 10.1016 / j.paid.2014.01.026

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дисабато Д. Дж., Гудман Ф. Р., Кашдан Т. Б., Шорт Дж. Л. и Джарден А. (2016). Разные виды благополучия? Межкультурное исследование гедонистического и эвдемонического благополучия. Psychol. Оценивать. 28, 471–482. DOI: 10.1037 / pas0000209

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрхарт, М. Г. (2004).Климат лидерства и процедурной справедливости как предшественники гражданского поведения на уровне подразделения. чел. Psychol. 57, 61–94. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2004.tb02484.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Финли, Л., и Гоф, Б. (ред.). (2003). Рефлексивность: Практическое руководство для исследователей в области здравоохранения и социальных наук. Оксфорд: Blackwell Science. DOI: 10.1002 / 9780470776094

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гравич, М.Дж., И Баллард Д. У. (2016). Психологически здоровое рабочее место: создание беспроигрышной среды для организаций и сотрудников. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация. DOI: 10.1037 / 14731-000

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гринлиф, Р. К. (2002). Лидерство Слуги: Путешествие в природу законной власти и величия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Paulist Press.

Google Scholar

Гишар, Дж. (2004).Se faire soi [самостоятельное строительство]. L’Orient. Scol. Проф. 33, 499–534.

Google Scholar

Гишар, Дж. (2010). Теории строительства профессиональных парков и строительства сои: два приближения к строительству индивидуальной жизни. Доклад, представленный на Международном коллоке INETOP , Париж.

Хейдж, С. М., Романо, Дж. Л., Конайн, Р. К., Кенни, М., Мэтьюз, К., Шварц, Дж. П. и др. (2007). Рекомендации по передовой практике по профилактике, исследованиям, обучению и социальной защите психологов. Couns. Psychol. 35, 493–566. DOI: 10.1177 / 0011000006291411

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Генри, Дж. (2005). «Здоровая организация» в Research Companion to Organizational Health Psychology , ред. Г. Антониу и К. Л. Купер (Челтенхэм: Эдвард Элгар), 382–391.

Google Scholar

Хоффмайстер К., Гиббонс А. М., Джонсон С. К., Цигуларов К. П., Чен П. Ю. и Розекранс Дж. К. (2014). Дифференциальное влияние аспектов трансформационного лидерства на безопасность сотрудников. Saf. Sci. 62, 68–78. DOI: 10.1016 / j.ssci.2013.07.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофманн, Д. А., Тетрик, Л. Е. (2003). «Об этиологии здоровья: значение для« организации »индивидуального и организационного здоровья», в Здоровье и безопасность в организациях: многоуровневая перспектива , ред. Д. А. Хофманн и Л. Э. Тетрик (Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс), 1– 26.

Google Scholar

Хименес, П., Винклер, Б., и Данкл, А.(2016). Создание здоровой рабочей среды с лидерством: концепция лидерства, способствующего укреплению здоровья. Внутр. J. Hum. Ресурс. Manag. 28, 2430–2448. DOI: 10.1080 / 09585192.2015.1137609

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Судья Т. А., Торесен К. Дж., Боно Дж. Э. и Паттон Г. К. (2001). Взаимосвязь между удовлетворением работой и эффективностью работы: качественный и количественный анализ. Psychol. Бык. 127, 376–407. DOI: 10.1037 / 0033-2909.127.3.376

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Келлоуэй, Э. К., Харрелл, Дж. Дж. Мл. И Дэй, А. (2008). «Вмешательства на рабочем месте при профессиональном стрессе», в «Человек в изменяющейся трудовой жизни», , ред. К. Нэсуолл, Дж. Хеллгрен и М. Сверке (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 419–441.

Google Scholar

Лоу, Г. (2010). Здоровые организации: как динамичные рабочие места вдохновляют сотрудников на достижение устойчивого успеха. Торонто, Онтарио: University of Toronto Press.

Google Scholar

Мари, Дж. Г. (2013). Консультации по построению карьеры: объединение жизненных тем для построения жизненных портретов. Превращая боль в надежду. Роттердам: смысл. DOI: 10.1007 / 978-94-6209-272-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Макадамс, Д. П., и Маклин, К. С. (2013). Повествовательная идентичность. Curr. Реж. Psychol. Sci. 22, 233–238. DOI: 10.1177 / 0963721413475622

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Квик, Дж.К., Квик, Дж. Д., Нельсон, Д. Л., и Харрелл, Дж. Дж. Мл. (1997). Профилактическое управление стрессом в организациях. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация. DOI: 10.1037 / 10238-000

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Quick, J. C., and Tetrick, L.E. (ред.). (2003). Справочник по психологии профессионального здоровья. Вашингтон, округ Колумбия: APA Books. DOI: 10.1037 / 10474-000

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рая Р. П. и Паннеерселвам С.(2013). Построение здоровой организации: обзор и программа исследований. Indian J. Occup. Environ. Med. 17, 89–93. DOI: 10.4103 / 0019-5278.130835

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Раймонд, Дж. С., Вуд, В., и Патрик, В. К. (1990). Докторантура по психологии труда и здоровья. Am. Psychol. 45, 1159–1161. DOI: 10.1037 / 0003-066X.45.10.1159

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деси, Э.Л. (2001). «Быть ​​счастливым или быть самореализованным: обзор исследований гедонистического и эвдемонического благополучия», в Annual Review of Psychology , Vol. 52, изд. С. Фиске (Пало-Альто, Калифорния: Ежегодные обзоры), 141–166.

Google Scholar

Ryff, C.D. (1989). Счастье — это все, или нет? Исследования о значении психологического благополучия. J. Pers. Soc. Psychol. 57, 1069–1081. DOI: 10.3109 / 09638288.2010.503835

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Савицкас, М.Л. (2005). «Теория и практика построения карьеры», в Развитие карьеры и консультирование: применение теории и исследований на практике , ред. С. Д. Браун и Р. У. Лент (Хобокен, штат Нью-Джерси: John Wiley & Sons), 42–70.

Google Scholar

Савицкас, М. Л. (2011). Карьерное консультирование. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.

Google Scholar

Савицкас, М. Л. (2015). «Парадигмы карьерного консультирования: руководство, развитие и проектирование», APA Handbook of Career Intervention: Foundations , Vol.1, ред. П. Дж. Хартунг, М. Л. Савицкас и В. Б. Уолш (Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация), 129–143.

Google Scholar

Шнелл, Т., Хёге, Т., и Поллет, Э. (2013). Предсказание смысла в работе: теория, данные, последствия. J. Posit. Psychol. 8, 543–554. DOI: 10.1080 / 17439760.2013.830763

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Селигман М. Э. и Чиксентмихайи М. (2000). Позитивная психология: Введение. Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.

Google Scholar

Селигман, М. Э. П. (2002). «Позитивная психология, позитивная профилактика и позитивная терапия», Справочник по позитивной психологии , ред. С. Р. Снайдер и С. Дж. Лопес (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Oxford University Press), 3–9.

Google Scholar

Спаркс, К., Фарагер, Б., и Купер, К. Л. (2001). Благополучие и гигиена труда на рабочем месте в 21 веке. J. Occup.Орган. Psychol. 74, 489–509. DOI: 10.1348 / 096317

7497

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стейси Р. (1996). Сложность и креативность в организациях. Сан-Франциско, Калифорния: Бретт-Келер.

Google Scholar

Тейлор Р. (2002). Будущее баланса между работой и личной жизнью. Лондон: ESRC.

Google Scholar

Тетрик, Л. Э. (2002). «Индивидуальное и организационное здоровье», в Исследования профессионального стресса и благополучия , Vol.2, ред. П. Перре и Д. Ганстер (Стэмфорд, Коннектикут: JAI Press), 117–141.

Google Scholar

Тетрик, Л. Э., и Пейро, Дж. М. (2012). «Безопасность и гигиена труда», в The Oxford Handbook of Organizational Psychology , Vol. 2, изд. С. В. Дж. Козловски (Оксфорд: издательство Оксфордского университета). DOI: 10.1093 / oxfordhb / 9780199928286.013.0036

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тетрик, Л. Э., Квик, Дж. К., и Квик, Дж. Д. (2005). «Перспективы профилактики в психологии профессионального здоровья», в Research Companion to Organizational Health Psychology , ред.Г. Антониу и К. Л. Купер (Челтенхэм: Эдвард Элгар), 209–217.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для исследования организационной психологии. Банка. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0015167

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уотерман, А.С., Шварц, С.Дж., Замбоанга, Б.Л., Раверт, Р.Д., Уильямс, М. К., Беде Агоча, В. и др. (2010). Анкета для эвдемонического благополучия: психометрические свойства, демографические сравнения и доказательства валидности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *