Почему невозможно создать запас услуг: Невозможность создать запас связана с такой характеристикой услуги, как …

Содержание

Principles of Operations Management, Les Galloway – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Как правильно организовать производство товаров и услуг? Как сделать это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально использовать сильные стороны вашей корпорации? Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в этой книге. Приводимые в каждом разделе ситуационные задачи иллюстрируют излагаемый материал и облегчают его закрепление. Книга предназначена для студентов вузов, изучающих менеджмент и организацию производства. Кроме того, удачное сочетание теории и практики позволяет рекомендовать ее для менеджеров любого уровня, желающих повысить свой образовательный и профессиональный уровень.

Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть

операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.
    Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается.
    Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг.
Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях.
    В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним.
    С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям.
    В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

    Традиционно принято считать операционный менеджмент чем-то связанным главным образом с производственной деятельностью или физическим изменением состояния продуктов. Поэтому зачастую его определяют так:
    Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.
    Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством.
    Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров.

    Более точное определение, таким образом, может звучать так:
    Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.
    Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

Превращает готовые комплектующие части в телеприемники. Комплектующие обычно закупаются у других производителей. Производитель телевизоров, как правило, не работает с конечными потребителями, а поставляет свою продукцию дилерам для последующей продажи. Трансформация:

Комплектующие части — Готовый продукт

Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так:
Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

    Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая:
    Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель
    Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи:
    Сырье — Готовые блюда
    Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет:
Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

Страховые компании обычно утверждают, что они продают инвестиции и защиту. На самом деле страховка не защищает от наступления страхового случая, но предоставляет финансовую компенсацию, так что «защита» — это, пожалуй, преувеличение.

    Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так:
    Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег
    Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет:
    Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю
    Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации:
    Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

    При переходе от коммерческих организаций к социальным, государственным и благотворительным возникают проблемы с определением покупателя. В данном случае альтернативы таковы:
    Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества.
    Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так:
    Власти (r) Более популярные власти
    Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда.
    Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так:
    Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности
    Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.

    ЭФФЕКТИВНОСТЬ может быть определена как достижение поставленных перед системой целей; в общем смысле эффективность — это удовлетворение потребностей покупателей. РАЦИОНАЛЬНОСТЬ — это достижение целей, или удовлетворение потребностей, с использованием минимума ресурсов.
    На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как
    Прибыль = Доход — Затраты
    Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями.

    ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
    Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно.
    Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий.
    Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

    Структура большинства организаций базируется на делении по функциям.
    Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль.
    В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры.
    Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе.
    Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должныпроизводить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка.
    Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

Было бы ошибкой рассматривать эти виды деятельности как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности — это тетраэдр операций.
Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Системы операций можно классифицировать по характеру движения потока материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Простейшая модель — когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и передается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

Транспортные и сервисные операции отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь «запас покупателей», иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго.
Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

Вне зависимости от применяемой схемы материального потока существуют различные способы организации физической и контрольной структуры операционной функции. Отличия между ними не столь отчетливы, и число различных систем в зависимости от того, кто их определяет, меняется от трех до шести, но все же для большинства целей подойдет деление на три основные группы:

Рассмотрим каждую их них подробнее.

Что может быть общего между фирмой-подрядчиком, строящей здание аэропорта или мост, и дизайнерским бюро, верстающим брошюру для своего клиента? Однако даже у самых мелких и самых масштабных операций есть определенные характеристики, за счет которых они имеют схожие структуры. К мелкомасштабным операциям, как правило, применяется термин «работа», к крупномасштабным — «проект».
Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Если спрос на отдельный ресурс, функцию или технологию достаточно велик, при его покрытии можно добиться снижения себестоимости единицы продукции. Этот принцип применяется при серийной организации работы, когда производится ограниченная номенклатура товаров или услуг. При этом партия (серия) из нескольких штук (или нескольких тысяч штук) изделий обрабатывается сразу целиком, как один объект. Каждое изделие проходит в определенной последовательности через те же этапы производства, что и все остальные; операции осуществляются с использованием одного и того же оборудования. Поскольку продукты стандартизованы, из прошлого опыта будет известно точное количество необходимых станков, рабочей силы, материалов и времени, что позволяет качественно проводить планирование и контроль. Поэтому появляется возможность заблаговременного (на этапе планирования) формирования схем производственных процессов для цехов и отдельных участков.
В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке.
У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

В некоторых источниках термин «поток» специально применяют для того, чтобы указать на непрерывность производственных процессов, как, скажем, в нефтехимической промышленности. В других изданиях его применяют к операциям, в которых задействованы поточные линии. Как следует из понятия «массовое производство», если спрос на конкретный продукт становится действительно большим, оказывается возможным выделить отдельное оборудование и рабочую силу исключительно под его производство. Это позволяет оптимизировать компоновку рабочих мест и схему всего производственного процесса в соответствии с особенностями данного продукта, что дает значительный прирост в эффективности, хотя и с ущербом для гибкости. В результате, как правило, мы получаем поточную линию, когда последовательные стадии технологического процесса физически примыкают друг к другу и могут быть соединены в единый конвейер. Этой поточной схеме следует и управленческая структура: один мастер отвечает за весь техпроцесс конкретного продукта.
Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

    В этой главе представлена концепция операционной функции и кратко рассмотрены ее взаимосвязи с остальными функциональными областями компании. Также представлен тетраэдр операций как средство для описания главной функции организации, дан обзор альтернативных способов организации операций. Успех всего предприятия всецело зависит от соответствия плана, организации и контроля над операциями главной функции организации, а далее от обеспечения ее эффективной работы. Теме соответствия будут посвящены главы 2, 3 и 4, оставшаяся часть книги охватывает вопросы эффективной организации.
    Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.
    К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.
    Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.
    В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции.
    Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.
    В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

Операции — есть «процесс, метод или ряд действий, главным образом практического характера» (Collins English Dictionary, 1986). Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственны организованность и продуктивность. Отсюда можно заключить, что все организационные функции есть операции и что всякая управленческая деятельность включает в себя операционный менеджмент.

Часто термины «производство» и «операции» используют как взаимозаменяемые; в промышленности, коммерческой и некоммерческой деятельности широко распространено мнение, что управление производством представляет собой отдельную, обособленную от других сферу, которая должна интересовать только тех, кто непосредственно производством и занимается.

Управление производством — исторически первая сложившаяся научная дисциплина менеджмента. Она же первой вошла и в программы преподавания. Руководители производств были, а зачастую и поныне остаются грамотными специалистами, которым можно поручить все задачи управления процессами создания продукции. Подробнее мы обсудим эту тему в главе 2, сейчас отметим лишь, что, пока производственная деятельность считалась главным источником благосостояния нации, а экономическая ситуация в целом характеризовалась недопроизводством (до 50-х годов определенно так оно и было), подобное отношение было оправданым. Однако сегодня мы переживаем период острой конкуренции, конкуренции в глобальном масштабе, и во многих странах основным источником благосостояния является уже не сфера производства, а сфера услуг. Операционный менеджмент уже не является уделом одного руководителя производства. Сектор обслуживания приобрел столь большое значение, что настала пора разобраться во всех его хитросплетениях.

В этой книге мы будем придерживаться взгляда, что всякая производственная деятельность представляет собой операции, а значит, операционный менеджмент имеет отношение ко всем ним.

С этой принципиальной точки зрения на операции следует смотреть на показатели работы всей организации. Без четко выраженной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента организация может выжить лишь по чистой случайности. Таким образом, операционный менеджмент является важной дисциплиной, обязательной для руководителей всех уровней и подразделений. Однако, несмотря на принятый нами взгляд, следует признать, что наиболее очевидное и развитое его применение по-прежнему можно найти в сфере производства, и это неизбежно сказывается на тексте данной книги. Читателям, которых больше интересуют иные сферы созидания, мы предлагаем подумать, как можно применить описываемые далее подходы и приемы к их функциям.

В этой главе будут описаны природа, предназначение и структура операционной функции. В последующих разделах будет сначала рассмотрена сама операционная функция, а затем ее взаимосвязь с остальными функциями в организации. Также будут описаны основные сферы, в которых данная функция находит свое применение. В заключительной части главы мы расскажем об основных принципах организации операционной функции.

Что такое операционный менеджмент?

Операционный менеджмент — это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Это определение, на наш взгляд, является слишком обобщенным. Оно включает в себя функцию закупки, функцию производства и функцию физического распределения, которые, хотя и тесно связаны с операциями, обычно считаются отдельными дисциплинами. Еще важнее то, что данное определение является ограничивающим, поскольку не допускает каких-либо иных действий, не связанных с физическим производством.

Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработкой информации в финансовой сфере, издательском бизнесе или в сфере коммуникаций. При оказании услуг — парикмахерских или медицинских — в процесс переработки вовлекаются даже покупатели. Операции по переработке чего-либо производятся и в функциональных подразделениях производственной организации, например, в финансовом отделе или отделе кадров.

Более точное определение, таким образом, может звучать так:

Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров, по большому счету, не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики. Ниже приводится ряд примеров, иллюстрирующих центральный вид деятельности (операции) различных организаций.

Производитель телевизоров

Комплектующие части — Готовый продукт

Эксклюзивный ресторан

Покупатель приобретает дорогой, сложный набор блюд, развлечение и имидж. Голод, скорее всего, играет малую роль в удовлетворении, но в целом трансформация выглядит так:

Покупатель ищет удовлетворения — Удовлетворенный покупатель

Закусочная быстрого обслуживания

Обычно посетитель приобретает лишь пищу, поэтому трансформация такая:

Голодный покупатель — Удовлетворенный покупатель

Однако большая часть производственных усилий идет на приготовление пищи:

Сырье — Готовые блюда

Таким образом, деятельность имеет смешанный характер, или фокус.

Супермаркет самообслуживания

Предполагается, что покупатель знает, чего он хочет, так что трансформация будет:

Покупатель с определенными потребностями (r) Удовлетворенный покупатель

Страховая компания

Модель инвестиций в трансформации может выглядеть так:

Покупатель с некоторой суммой денег — Покупатель с большей суммой денег

Однако в случае защиты истинно удовлетворенный покупатель — тот, с которым ничего не произошло, а поскольку это компании неподконтрольно, ее альтернативой будет:

Покупатель, страдающий от потери — Покупатель с финансовой компенсацией за потерю

Обе эти трансформации чересчур долговременны, чтобы служить основой для управления операцией. Поэтому деятельность страховой компании могут определять следующие, более краткосрочные трансформации:

Покупатель, которому необходима финансовая консультация — Правильно проконсультированный покупатель — Покупатель, которому необходима компенсация — Покупатель, получивший компенсацию

Система правосудия

Обвиняемый: вряд ли является покупателем, если только не будет ошибочно оправдан, но это уже недостаток качества.

Власти: циничный подход — поскольку большая часть избирателей не терпит преступность, власть предержащих следует рассматривать как ловцов криминальных элементов. Трансформация выглядит так:

Власти (r) Более популярные власти

Пусть каждый решит для себя, может ли он придерживаться этого взгляда.

Общество: общепринятое мнение таково, что преступность нежелательна, и система правосудия является одним из аспектов контроля над преступностью. Трансформация выглядит так:

Общество, обеспокоенное преступностью (r) Общество с более низким уровнем преступности

Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.

На самом примитивном уровне коммерческие организации существуют лишь за счет получения прибыли, которую можно выразить как

Прибыль = Доход — Затраты

Благодаря своему двойному воздействию на прибыль операционный менеджмент играет жизненно важную роль в успехе организации. Главное при повышении эффективности — обеспечить такое проведение операций, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Организация обеспечивает покупателя услугами, которые он хочет, и так, чтобы это соответствовало его потребностям, или же производит товары, которые нужны покупателю, в соответствии с определенными спецификациями.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. ПОВЫШЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОСТИ, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.

Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности. Либо она совершенно случайно сделала все так, как надо, либо конкуренты ненамного лучше нее. В любом случае маловероятно, что такое везение будет продолжаться вечно.

Все не так просто в некоммерческих организациях, например, местных и государственных органах власти, здравоохранении и т. д. Такими организациями движет не прибыль, поэтому их часто уличают в неэффективности; зачастую они являются монополиями, которые по определению не подвержены конкуренции, в результате чего они порождают бюрократию и индифферентны к потребностям покупателей. Мнение о них обычно формируется исходя из политических целей, а факты об эффективности их работы обычно недоступны. Тем не менее концепции эффективности и рациональности применимы и здесь. Так, повышение эффективности некоммерческих организаций предполагает, что ограниченные ресурсы не будут тратиться на недопустимую деятельность, а повышение рациональности ведет к минимизации ресурсов, требуемых для выполнения конкретных действий.

Чрезмерное стремление к эффективности, однако, может пагубно сказаться на качестве услуги. Например, было бы, наверное, рациональнее, если бы хозяйственные отходы собирались раз в месяц из гигантских мусорных баков, но в таком случае у домовладельцев появятся проблемы со сбором и хранением отходов, плюс угроза для здоровья — в результате оказывается, что услуга по уборке мусора более не эффективна.

Операционная функция в организации

Структура большинства организаций базируется на делении по функциям.

Конкретное расположение тех или иных обязанностей может варьироваться, причем в весьма широком диапазоне. Порой функция закупок полностью подчиняется производственному отделу, обеспечение качества — отделам исследований и разработок, а иногда — тому же маркетингу. В некоторых организациях имеется обособленная функция технической службы, которая включает в себя исследования и разработки, производственный инжиниринг, обеспечение качества, обработку данных и даже производственный контроль.

В сфере услуг ситуация обычно не столь определенная, но в крупных организациях чаще всего прослеживаются аналогичные структуры.

Операционная функция — это основа основ любой организации, она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям (т. е. как услуги), в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию. Не столь однозначны отношения с отделами исследований и разработок и маркетинга. Оба они более нацелены на задачи корпоративного характера и зачастую рассматривают операции как нечто само собой разумеющееся, призванное помогать им в работе.

Иллюстрацией этого конфликта являются часто присутствующие, но несовместимые взгляды отделов продаж и производства, когда в первом уверены, что единственная функция производства — делать то, что вторые должны продавать, а во втором считают, что основная задача торговли — продавать то, что первые должны производить. На самом деле и те и другие должны находить возможности для удовлетворения потребности рынка.

Поэтому для нормальной организации операционного менеджмента в подразделениях следует выделить какую-то одну отличительную сферу компетенции, которая и станет их полезным вкладом в маркетинг компании.

Операции как виды деятельности

Выделают четыре отдельных вида деятельности, которые можно описать как операции.

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций; таким образом, общая цепочка — от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям — может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная главным образом с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти о физическом состоянии, как в случае со стоматологией и парикмахерскими услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или, чаще, о сложном сочетании этих и других состояний.

Организация может стремиться к применению одного из множества возможных комбинаций из любых двух или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой-либо вершине тетраэдра, поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Материальные потоки

Производство и поставки

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса — для этого создаются запасы. Запасы в данном случае «изолируют» производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов, о чем будет рассказано в главе 8. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от запасов сырья и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить в на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется в во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг — индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно «отлежаться» в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно-вовремя». Конечная цель этого подхода — нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4. Этой теме будет посвящена глава 10.

Транспортировка и сервис

Очередь покупателей может принимать физические очертания, как на автобусной остановке, в кассе супермаркета, паспортном контроле на таможне и так далее, или превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные часы, или представлять собой комбинацию из них.

Модель 1. Это модель практически любой «первоклассной» услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время — это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на «доставку за 24 часа». Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки «обычной» корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления — простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт.

Организация труда

производство по работам/проектам;

серийное производство;

поточное/массовое производство.

Рассмотрим каждую их них подробнее.

Организация производства по работам/проектам

Задачи, которые выполняет строительная компания в рамках разных проектов, могут быть в целом схожими, однако имеют существенные отличия в деталях. Не существует двух одинаковых строительных проектов. Контракт оговаривается с конкретным заказчиком, и товар или услуга изготавливаются по его, заказчика, требованиям. Каждый продукт — особенный. Из-за такого разнообразия работ или проектов информация, собранная по мере выполнения задач, может применяться в будущих контрактах лишь в обобщенном виде. Чтобы работа была закончена вовремя, а фирма, например завод тяжелого машиностроения, получила прибыль, ей приходится всецело полагаться на своих сметчиков. Точно определить объем и сроки будущих работ очень нелегко, поэтому организация должна иметь гибкую структуру и содержать некоторый излишек неиспользуемых мощностей. Гибкости можно достичь за счет работников, обладающих сразу несколькими навыками, либо путем привлечения субподрядчиков. Оборудование обычно принадлежит самой компании, но часть его может простаивать, поскольку может понадобиться для обслуживания очередного заказа. Та часть оборудования, что используется нечасто, может быть взята в аренду лишь в случае необходимости — если, конечно, его можно будет быстро арендовать. Система планирования и контроля во многом зависит от субъективной оценки целей, в то время как контроль прогресса ведется по завершении отдельных стадий работы или проекта.

Организация серийного производства

В качестве простого примера возьмем производство таблеток — аспирина, от боли в животе или просто мятных конфет. Процесс их изготовления может состоять из трех этапов: смешивание, когда производится перемешивание всех ингредиентов, прессование, когда образуются сами таблетки, и, так сказать, обработка, когда таблетки инспектируются и упаковываются. Все смешивающие машины группируются в одном месте, управляются определенной группой рабочих и контролируются одним мастером. То же относится к прессованию и обработке.

У такой организации есть несколько преимуществ. Разделение на отдельные технологические процессы с общими навыками, приемами и проблемами представляет собой удобную базу для планирования и контроля. Работа изолируется по соответствующим участкам, а ее прогресс отслеживается по прохождению заготовок с одного процесса на другой. В рамках процесса также может производиться контроль качества, когда со следующей стадии партию отправляют назад, если она не отвечает определенным требованиям. Одного и того же человека можно назначить ответственным как за управление, так и за техническое содержание участка. Как правило, работа в рамках участка носит гибкий характер (то есть оператор смесителя может управлять любой машиной на своем участке), что позволяет более эффективно использовать рабочую силу. В целом, однако, загрузка производственных мощностей завода может понизиться, потому что конкретные продукты требуют конкретного оборудования, но могут производиться в количествах, недостаточных для их полной загрузки.

Организация поточного/массового производства

Поскольку в такую схему заложена значительная доля специализации каждого участка, поточная линия обычно не допускает сколько-нибудь значительных отклонений в продукте или его компонентах. В результате потери гибкости любое снижение спроса приводит к простою мощностей.

Резюме

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной функции зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, которые ведут себя так, будто их операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством. Это, разумеется, нереальная цель, но в отделах продаж почему-то считают, что на производстве могут ее достичь. Когда этого не происходит, винят производство. Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

В главе 1 мы показали, что операционная функция является ключом к успешной конкуренции.

Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.

В этой главе будут рассмотрены все основные элементы согласованной операционной стратегии. Будут изучены составляющие корпоративной и рыночной стратегий, оказывающие влияние на операции, и возможности построения операционной стратегии на их основе. В заключительной части главы будет рассказано о применении метода профилирования для выявления несоответствий в текущей деятельности и требованиях рынка, а также о преимуществах упреждающих операционных действий по отношению к корпоративной стратегии.

закрыть

Предисловие к первому изданию

Предисловие ко второму изданию

Глава 1. Операционный менеджмент и операционная функция

Что такое операционный менеджмент?

Операционная функция в организации

Операции как виды деятельности

Материальные потоки

Организация труда

Глава 2. Операционная стратегия

Корпоративные факторы

Сервис и его смысл

Операционная стратегия

Согласование операционной и рыночной стратегий

Глава 3. Проектирование продукта

Проектирование продукта

Разнообразие и стандартизация

Качество и надежность

Стоимостной анализ и стоимостной инжиниринг

Глава 4. Разработка услуги

Характеристики услуги

Индустриализация в разработке услуг

Качество сервиса

Глава 5. Планирование производственных мощностей

Предварительные решения

Выбор места

Один объект или несколько?

Составление плана размещения оборудования

Глава 6. Организация производственного процесса

Распределение задач

Автоматизация

Организация работы

Анализ рабочего времени

Глава 7. Планирование и контроль 1 — планирование загрузки производственных мощностей

Спрос и его прогнозирование

Колебания спроса

Система планирования

Линейное программирование

Глава 8. Управление запасами

Типы запасов

Затраты на ведение запасов

Определение оптимального соотношения затрат

Системы управления запасами

Выбор системы управления запасами

Контроль

Глава 9. Планирование и контроль 2 — календарное планирование производства

Последовательное календарное планирование

Практические методы календарного планирования

Планирование материального обеспечения

Планирование производственных ресурсов

Работа системы

Оптимизация технологии производства

Глава 10. Планирование и контроль 3 — система «точно-вовремя»

Точно-вовремя

Внедрение системы «точно-вовремя»

Применение и ограничения Т-В

Кайзен

Глава 11. Планирование и контроль проектов

Сетевое планирование

Анализ длительности

Глава 12. Управление качеством

Определение качества

Цена качества

Статистический контроль качества

Предупреждающее управление качеством

Управление тотальным качеством

Стандарты качества

Качество сервиса

Глава 13. Техническое обслуживание

Реакционный и профилактический подходы

Предупреждающий подход

Политика технического обслуживания

Приложение 1. Количественные методы в операционном менеджменте

Приложение 2. Введение в контрольные карты

Приложение 3. История развития ключевых концепций операционного менеджмента

Литература

Именной указатель

Предметный указатель

Указатель фирм и торговых марок

Информация об услуге переноса персонажа и ее ограничениях

Обновлен: 4 недели назад

Номер статьи (ID) 83440

Применимо к играм:

Перенос персонажа — это платная услуга. Если вы ищете информацию о бесплатной миграции, ознакомьтесь со статьей Ограничения и условия бесплатного переноса персонажей.

Вы можете приобрести перенос персонажа во внутриигровом магазине World of Warcraft. Вы можете войти во внутриигровой магазин из любого игрового мира. Если вы находитесь в очереди из-за того, что ваш игровой мир переполнен, выйдите из очереди и выберите другой игровой мир.

Перенос персонажа может занимать до 24 часов. Если вы войдете в игру до завершения переноса, процесс может прерваться, и персонаж будет заблокирован. Для разблокировки персонажа свяжитесь с нами.

Ниже вы можете ознакомиться со списком ограничений для данной услуги.

Услуга «Перенос персонажа» позволяет перенести персонажей в другой игровой мир, на другую учетную запись World of Warcraft или между учетными записями Battle.net. Для переноса персонажа на другую учетную запись Battle.net, обе учетные записи должны быть зарегистрированы на одного человека. Вы не можете перенести персонажа на учетную запись другого человека.

Перенос персонажа между актуальной версией WoW, WoW Classic и Burning Crusade Classic невозможен.

Дополнительные Ограничения

Служба поддержки не может обойти ни одно из указанных ограничений.

Ограничения для персонажа

Если вы также выбрали и опцию смены фракции, пожалуйста, ознакомьтесь со статьей Последствия смены фракции.

Вы не можете перенести персонажа, если у него есть неполученная награда в Великом хранилище.
Вы можете перенести персонажа из одного игрового мира в другой один раз в 72 часа. Однако, если вы переносите персонажа на другую учетную запись, совершить новый перенос (в другой игровой мир или между учетными записями) вы сможете только через 30 дней.
Вы не можете перенести персонажа, для которого была использована услуга повышения уровня в течение последних 72 часов.
Вы не можете перенести персонажа ниже 10 уровня. Охотникам на демонов придется предварительно завершить цепочку заданий в стартовой зоне охотников на демонов.
Вы не можете перенести персонажа с открытыми лотами на аукционе.
Вы не можете перенести персонажа с наследуемыми доспехами в инвентаре или на самом персонаже.
Вы не можете перенести персонажа с письмами в почтовом ящике.
Вы не можете перенести персонажа, если в его инвентаре есть жетон WoW.
Вы не можете перенести персонажа, если в его инвентаре есть клетки с питомцами.
Вы не можете перенести персонажа, если его запас золота превышает допустимый для его уровня
Уровень персонажа Максимум золота
10-39 10.000
40-49 250.000
50+ 1.000.000
Вы не можете перенести персонажа, являющегося главой гильдии. Вам следует либо передать лидерство другому игроку, либо приобрести услугу переноса гильдии.
Вы не можете перенести пробного персонажа.

Уровень персонажа	Максимум золота
10-39	10.000
40-49	250.000
50+	1.000.000

Ограничения для учетной записи

Вы не можете перенести персонажа со стартовой учетной записи или на нее.
Вы не можете перенести персонажа с приостановленной или закрытой учетной записи или на нее.
Вы не можете перенести персонажа с учетной записи с последним дополнением на учетную запись без него.
Если у вас есть учетные записи WoW в двух регионах, вы не можете переносить персонажей между ними.

Последствия переноса

Рейдовые сохранения переносятся вместе с персонажем. Вы не сможете продолжить прохождение эпохальных рейдов, начатое до переноса.
Если имя вашего персонажа уже занято в выбранном вами игровом мире, вам будет предложено выбрать новое имя после переноса без дополнительных затрат. Это распространяется и на перенос персонажа на другую учетную запись WoW без изменения игрового мира.
Вы не сможете восстановить предметы, которые были удалены, проданы или распылены до переноса персонажа.
Персонажи, перенесенные в течение последних 60 дней не могут получить достижение «1-ый на сервере».

Кроме того, при переносе на другую учетную запись WoW

Вы не сможете сменить имя своего персонажа в течение 30 дней.

Кроме того, при переносе на другую учетную запись Battle.net

Вы не сможете сменить имя своего персонажа в течение 90 дней.
Настройки интерфейса будут сброшены.
Внутриигровой список друзей и черный список будут сброшены.
Контент, разблокированный для всей учетной записи:
- Достижения, распространяющиеся на учетную запись, не будут перенесены. Перенесутся лишь персональные достижения персонажа.
- Доступ к контенту, открытый вами для всей учетной записи, не будет перенесен на новую учетную запись. Например, если вы открыли доступ к сущностям Battle for Azeroth, Башне Торгаст или Извилистым Коридорам, или легендарным рецептам Shadowlands на основной учетной записи, вам понадобится открыть доступ к ним и на новой учетной записи.
- Достижение «Первопроходец»:
  - Если перенесенный персонаж выполнил достижение «Первопроходец», он сохранит все награды и возможность полетов, но для других персонажей на новой учетной записи Battle.net достижение разблокировано не будет.
  - Если перенесенный персонаж еще не выполнил достижение «Первопроходец», но уже имеет некоторый прогресс в нем, этот частичный прогресс не будет перенесен, и вы не сможете повторить уже выполненные этапы данным персонажем на новой учетной записи Battle.net.
  - Достижение «Первопроходец», выполненное другими персонажами на учетной записи, откуда вы переносите персонажа, не будет перенесено.
- Предметы коллекции не будут перенесены. Могут перенестись лишь те транспортные средства и питомцы, которых данный персонаж получил в награду за выполнение персональных достижений.
PvP прогресс:
- Уровень Чести не будет перенесен вместе с персонажем.
- Рейтинги Арены могут измениться, и это может повлиять на получение наград за окончание PvP-сезона. Мы рекомендуем осуществлять перенос в конце сезона только после получения наград.

Услуга «Перенос персонажа» позволяет перенести персонажа только в другой игровой мир эпохи Classic.

Перенести персонажа WoW Classic на другую учетную запись WoW или на другую учетную запись Battle.net невозможно.

Перенос персонажа между актуальной версией WoW, WoW Classic и Burning Crusade Classic невозможен.

Дополнительные Ограничения

Служба поддержки не может обойти ни одно из указанных ограничений.

Ограничения для персонажа и учетной записи

Вы можете перенести персонажа один раз в 90 дней.
Вы не можете перенести персонажа ниже 10 уровня.
Вы не можете перенести персонажа с открытыми лотами на аукционе.
Вы не можете перенести персонажа с письмами в почтовом ящике.
Вы не можете перенести персонажа на другую учетную запись World of Warcraft.
Вы не можете перенести персонажа, если его запас золота превышает допустимый для его уровня
Уровень персонажа Максимум золота
10-30 100
31-50 500
51-60 5000

Уровень персонажа	Максимум золота
10-30	100
31-50	500
51-60	5000

Ограничения игрового мира

Вы не можете перенести персонажа из PVE мира в PVP мир.
Вы не можете перенести персонажа в PVP мир, если у вас есть персонаж противоположной фракции в этом мире.
Вы не можете перенести персонажа в игровой мир другого региона.
Вы не можете перенести персонажа в игровой мир, где у вас уже есть максимально допустимое количество персонажей (10 для каждого игрового мира).

Последствия переноса

Рейдовые сохранения будут перенесены с персонажем.
Ваш ранг будет перенесен вместе с персонажем, но все почетные победы, полученные в период между последним еженедельным сбросом и датой переноса, не будут перенесены, и честь за эти победы не будет засчитана. Если вы хотите сохранить свою PvP статистику прошедшей недели, мы рекомендуем осуществлять перенос через 24 часа после еженедельного сброса.
Если имя вашего персонажа уже занято в выбранном вами игровом мире, вам будет предложено выбрать новое имя после переноса без дополнительных затрат.
Вы не сможете восстановить предметы, которые были удалены, проданы или распылены до переноса персонажа.

Услуга «Перенос персонажа» позволяет перенести персонажа только в другой игровой мир Burning Crusade Classic.

Перенести персонажа Burning Crusade Classic на другую учетную запись WoW или на другую учетную запись Battle.net невозможно.

Перенос персонажа между актуальной версией WoW, WoW Classic и Burning Crusade Classic невозможен.

Дополнительные Ограничения

Служба поддержки не может обойти ни одно из указанных ограничений.

Ограничения для персонажа и учетной записи

Вы можете перенести персонажа один раз в 90 дней.
Вы не можете перенести персонажа, для которого была использована услуга повышения уровня в течение последних 72 часов.
Вы не можете перенести персонажа ниже 10 уровня.
Вы не можете перенести персонажа с открытыми лотами на аукционе.
Вы не можете перенести персонажа с письмами в почтовом ящике.
Вы не можете перенести персонажа, являющегося капитаном команды арены.
Вы не можете перенести персонажа на другую учетную запись World of Warcraft.
Вы не можете перенести персонажа, если его запас золота превышает допустимый для его уровня
Уровень персонажа Максимум золота
10-30 100
31-50 500
51-70 5000

Уровень персонажа	Максимум золота
10-30	100
31-50	500
51-70	5000

Ограничения игрового мира

Вы не можете перенести персонажа из PVE мира в PVP мир.
Вы не можете перенести персонажа в PVP мир, если у вас есть персонаж противоположной фракции в этом мире.
Вы не можете перенести персонажа в игровой мир другого региона.
Вы не можете перенести персонажа в игровой мир, где у вас уже есть максимально допустимое количество персонажей (10 для каждого игрового мира).

Последствия переноса

Рейдовые сохранения будут перенесены с персонажем.
Если имя вашего персонажа уже занято в выбранном вами игровом мире, вам будет предложено выбрать новое имя после переноса без дополнительных затрат.
Вы не сможете восстановить предметы, которые были удалены, проданы или распылены до переноса персонажа.
PvP прогресс
- Очки чести будут перенесены
- Персональный рейтинг MMR на арене будет перенесен
- Очки арены будут перенесены. Однако, в связи с тем, что вы покинете вашу команду (команды) арены, вы не получите очки арены за матчи, сыгранные на изначальном игровом мире в течение недели до переноса. Мы рекомендуем вам совершать перенос после еженедельного сброса, когда очки арены за предыдущую неделю уже будут начислены.

Нерадивые управляющие компании предлагают подвергнуть зачистке

Госжилинспекцию (ГЖИ) надо наделить правом исключать из реестра лицензий все дома недобросовестных управляющих компаний, чтобы таким образом оперативнее реагировать на жалобы собственников жилья. В этом случае распрощаться с нерадивой УК жильцам станет значительно проще, чем сейчас. Такой законопроект, разработанный заместителем председателя Комитета Госдумы по контролю и Регламенту Натальей Костенко, в понедельник, 15 марта, вносится на обсуждение фракции «Единая Россия».

Жалобы жильцов на плохо справляющиеся со своими обязанностями УК сейчас часто не могут повлиять на ситуацию, так как у жилинспекции связаны руки, пояснила «Парламентской газете» Наталья Костенко. По закону лишить лицензии «управляйку» можно, лишь предоставив соответствующие документы в лицензионную комиссию, от которой в конечном счёте и зависит, будет работать на рынке услуг ЖКХ та или иная организация или нет.

Но для того, чтобы комиссия приняла правильное решение, у неё должны быть основания: необходимо, чтобы жилинспекция исключила из реестра все дома недобросовестной УК. Но это порой бывает просто невозможно сделать чисто по техническим причинам. Ведь, как правило, жалуются на произвол единицы, и «в запасе» УК остаются дома, чьи жильцы продолжают терпеть коммунальный произвол, не тревожа инстанции своими гневными письмами.

ФОТО: АГН МОСКВА

«Управляющая компания обслуживает много домов, и даже если часть из них проголосовала против компании за низкое качество услуг, её невозможно по существующему порядку лишить лицензии, — уточнила Костенко. — Пока готовятся документы, а это занимает около месяца, управляющие организации проводят собрания собственников, которые верят обещаниям и снова выбирают ту же самую компанию».

Наталья Костенко отмечает, что проблема актуальна для всех регионов. В связи с этим она предлагает уполномочить ГЖИ исключать из реестра все дома неоднократно проштрафившегося лицензиата, что позволит гораздо оперативнее убирать с рынка коммунальных услуг нерадивые УК.

И логика в таком подходе есть. Ведь если управляющая компания недобросовестная, то услуги спустя рукава она оказывает всем без исключения. Просто потому что не умеет работать хорошо. Разница в том, что в одних случаях собственники жилья восстают против такого положения дел, а в других — терпят, надеясь на лучшее.

Читайте также:

• Оплата услуг ЖКХ: новое в 2021 году • Госдума уточнит правила управления многоквартирными домами в госсобственности

Депутат заверила, что в случае принятия такого закона собственники жилья только выиграют. Во-первых, быстрее избавятся от нехороших поставщиков услуг, во-вторых, они не останутся без пригляда. Как только ГЖИ исключит дома из реестра лицензий, муниципалитет в срочном порядке должен будет провести конкурс по особой процедуре, после чего победитель займёт место «аннулированной организации». По закону, даже если недобросовестная компания останется без лицензии, она должна будет сдать дела новой УК в полном объёме.

Реестр лицензий — это документ, в котором собраны данные о лицензировании деятельности по управлению многоквартирными домами, сведения о лицензиатах, управляющих домами, и адреса этих домов. Изменения в реестр лицензий вносятся при заключении, расторжении и прекращении договора управления.

Криоконсервация яйцеклеток (ооцитов): цена, подготовка, проведение

Замороженные молодые яйцеклетки могут храниться десятки лет, не подвергаясь вместе со всем организмом старению и вредным воздействиям. Они не будут терять в качестве и не исчезнут. Это будет «золотой запас», который позволит женщине спокойно сделать карьеру, встретить мужчину, создать семью и родить ребёнка в наиболее удобное для этого время ближе 40-ка и даже после 50-ти (правда, в последнем случае, возможно, придётся прибегнуть к услуге суррогатной мамы). Замороженные яйцеклетки будут также подстраховкой на случай ранней менопаузы или заболевания, способного отрицательно повлиять на репродуктивную функцию.

Природный запас яйцеклеток или овариальный резерв — индивидуальный показатель для каждой женщины. Он определён генетически и закладывается в утробе матери. С каждым годом жизни количество яйцеклеток сокращается. Этот процесс нельзя остановить, а потери — восполнить.

Цифры:
к 20-й неделе беременности число фолликулов у девочки-плода – около 6-7 миллионов,
к моменту рождения — около 1-1,5 миллионов,
к периоду менархе (первая менструация) — около 300 тысяч,
после 37 лет – около 25 тыс.,
к началу менопаузы – около 1 тыс.

Наступает менопауза обычно ближе к 50-55-ти годам, но может быть и раньше – до 40 лет.

В течение всего репродуктивного периода жизни женщины зрелые яйцеклетки образуются лишь из 400-500 фолликулов. Остальные первичные фолликулы погибают. Этот процесс называется атрезией фолликулов.

Снижению количества и качества яйцеклеток способствуют вредные привычки (курение, употребление наркотических веществ, алкоголь), стрессы, неправильное питание, плохая экология, а также гормональные нарушения, некоторые виды оперативных вмешательств, наследственность.

У женщин после 35 лет даже регулярный менструальный цикл не гарантирует возможность зачать ребёнка. Фолликул может созревать, а яйцеклетки в нём может и не быть – такое явление называется «синдром пустого фолликула». С возрастом женщины увеличивается риск пороков развития плода и генетических синдромов.

Частота хромосомных аномалий у женщин разных возрастных групп:
20-25-лет — это 1:1300,
30-лет – это 1:750,
35-лет – это 1:300,
40-лет – это 1:80,
45-лет – это 1:5.

Частота рождения малышей с синдромом Дауна:
25 лет — 1 случай на 1250 родов,
35 лет – 1 случай на 400 родов,
старше 40 лет – 1 случай на 30 родов.

Если женщина в 45 лет выглядит на 30, а чувствует себя на все 25, ведёт активный и ПРАВИЛЬНЫЙ образ жизни, то на качество и количество яйцеклеток это всё равно не влияет — они стареют вместе с организмом, что повышает риски позднего материнства.
Поэтому, если Вы не спешите с рождением ребёнка, то поспешите оценить свой овариальный резерв и, при наличии показаний, воспользуйтесь услугой криоконсервации.

Начните с визита к репродуктологу — это следует сделать до 34-х лет.

Специалист оценит Ваш овариальный резерв.
1) проведёт УЗИ. Метод позволяет определить размер яичников и состояние кровотока, подсчитать количество антральных фолликулов (их размер до 8 мм).
2) назначит лабораторные анализы:
— на ФСГ (фолликулостимулирующий гормон )
— на АМГ (антимюллеров гормон).
АМГ в пределах от 5 до 10 показатель того, что запас яйцеклеток хороший.
АМГ меньше единицы показывает, что яичниковый резерв практически истощён.

На основании полученных результатов врач сделает прогноз о сроке наступления менопаузы. Если овариальный резерв невелик, а беременность запланирована только через несколько лет, значит, есть показания для криоконсервации яйцеклеток.

Для получения яйцеклеток проводится стимуляция работы яичников гормональными препаратами. При этом за один цикл созревает несколько фолликулов и можно получить от 10 до 20 яйцеклеток. Рост фолликулов контролируется с помощью УЗИ. Обычно используется мягкая (щадящая) стимуляция овуляции небольшими дозами гормональных препаратов. Это сокращает риск побочных эффектов.

Накопление яйцеклеток можно производить в естественном цикле, но их будет гораздо меньше, чем в случае циклов со стимуляцией. А чем меньше яйцеклеток, тем меньше шансов на успех ЭКО – ведь эмбрионов тоже будет мало.

Перед процедурой получения яйцеклеток для криоконсервации женщина проходит обследование, цель которого — выявить и скорректировать состояния, которые могут отрицательно повлиять на качество яйцеклеток. На основе результатов диагностики врач разрабатывает индивидуальную схему стимуляции. Обследование включает анализы, в т.ч. на урогенитальные инфекции, гормоны, а также УЗИ органов малого таза, молочных желез. Перечень исследований может быть расширен с учётом индивидуальных показаний.

Процедура извлечения яйцеклеток из фолликула (пункция) проводится под контролем УЗИ. При помощи специального оборудования происходит аспирация фолликулярной жидкости, содержащей яйцеклетки. Затем они поступают в эмбриологическую лабораторию, где проводится их оценка, подготовка к замораживанию и непосредственно заморозка.

В клиниках «Геном» применяется технология сверхбыстрого замораживания — витрификация. При этом кристаллы льда не успевают образоваться, поэтому клетка практически не травмируется. Хранятся замороженные яйцеклетки в жидком азоте при температуре минус 196°С. При этом невредимо сохраняется их качество и вся генетическая информация. Размороженные яйцеклетки оплодотворяются с такой же частотой, как «свежие».

К сведению. В 40-летнем возрасте вероятность зачатия с помощью молодых замороженных яйцеклеток — 50%, с собственной свежей яйцеклеткой – около 15%.

Цифры, которые говорят сами за себя
Вероятность наступления беременности в течение 1 года регулярной половой жизни у женщин разных возрастных групп:
до 25 лет — 85%
25-35 лет — около 45%;
после 35 лет — 25%;
после 40 — около 10%.

Словарный запас: ДИЗАЙН-КОД — Strelka Mag

Что такое дизайн-код и кто заинтересован в его проработке, есть ли примеры успешных кейсов в России и можно ли менять этот термин на привычные «гайдлайн» или «стандарты».

ЧТО НАПИСАНО В СЛОВАРЕ

Дизайн-код — это проиллюстрированный набор правил проектирования, требований и рекомендаций по вопросам физического развития местности. Графические и письменные компоненты дизайн-кода подробно и точно строят дизайнерское видение генерального плана при проектировании и разработке объекта. (Preparing Design Codes A Practice Manual)

ЧТО ГОВОРИТ ЭКСПЕРТ

Сергей Стеблина, старший дизайнер Студии Артемия Лебедева

Дизайн-код — это правила, формулировки, принципы и условные обозначения. По сути любой гайдлайн также можно назвать дизайн-кодом, так как между ними нет существенных отличий. Руководство с дизайн-кодом — это более технический документ. Понятие охватывает правила оформления дорожных знаков, кондиционеров, окон, входных групп.

Для простоты примера будем дальше говорить про дизайн-код вывесок. Документ должен служить чему-то, решать определённые проблемы. В примере с вывесками он устанавливает рамки для размещения информационных конструкций на зданиях. Каждый предприниматель может найти свою улицу, здание, в котором расположен его магазин, и оформить вывеску без нарушения закона. Поэтому основная задача дизайн-кода состоит в том, чтобы облегчить понимание между предпринимателем и муниципалитетом.

Отличный пример проработки дизайн-кода за рубежом — это руководство по оформлению вывесок Вашингтона. Документ упорядочивает визуальный облик кварталов, решает споры предпринимателей, например у кого вывеска больше, обязывает бережно относиться к культурному наследию. Это позволяет не превращать город в рынок и заранее продумать, какой будет вывеска.

В России дизайн-коды существуют давно, но их порой называют «стандартами» и «правилами». Например, оформление пространства для инвалидов и слабовидящих. А вот история с дизайн-кодом вывесок для России совсем новая, поэтому ощущается нехватка специалистов в этой области. Невозможно скопировать руководство Лондона и перенести его в Екатеринбург. Нужно проделать кропотливую работу, найти свойственные городу характеристики, понять доступность материалов, изучить историю зданий, проблемы предпринимателей. В своё время для Москвы это проделала Студия Артемия Лебедева. В России дизайн-код вывесок стал актуален, потому что сейчас появился спрос на публичные пространства. Благодаря стандартам и правилам предприниматель теперь проходит меньше бюрократических процедур и легче оформляет свою вывеску. Хорошо оформленные улицы притягивают людей, которые готовы гулять и тратить деньги. А это, в свою очередь, развивает средний и малый бизнес в пределах квартала, повышает спрос на дополнительные услуги и оживляет район.

Технически для применения дизайн-кода по всей России ничего не нужно. Всё зависит от личной готовности муниципалитетов проделать такую работу. Конечно, ничего не мешает активистам сделать документ, а потом прийти в мэрию и договориться о реализации. Но недостаточно просто принять его. Муниципалитет действительно должен быть заинтересован, так как нужно проверять исполнение, осуществлять демонтаж не соответствующих коду вывесок, отслеживать ошибки. Это необходимые условия для того, чтобы дизайн-код начал давать результаты по всей стране.

ПРИМЕРЫ УПОТРЕБЛЕНИЯ

ТАК ГОВОРИТЬ ПРАВИЛЬНО

Дизайн-код вывесок позволяет разным людям следовать единым правилам. (Сергей Стеблина)

ТАК ГОВОРИТЬ НЕПРАВИЛЬНО

— Я придумал дизайн-код.

— Дизайн-код чего?

(Пояснение: Выражение не имеет смысла. Аналогично можно сказать: «Я придумал правила». Сразу возникает вопрос: правила чего?) (Сергей Стеблина)

Оборачиваемость товара. Как и зачем ее считать

Понятие оборачиваемость товара определяет, как быстро вложенные в товары средства вернутся к вам обратно, да еще и с прибылью. Это одна из основных формул успеха компании. В этой статье разберем, как ее рассчитать.

Понятия, которые нам понадобятся для определения оборачиваемости товаров:

Товар — продукт, произведенный для обмена. То есть, если говорить проще, то товаром может быть пакет молока, а может быть модельная стрижка или услуги адвоката. В общем, все, что можно купить за деньги или обменять на что-то. Мы будем говорить о физических товарах, а не об услугах.

Товарно-материальные запасы — это активы компании, отличающиеся от материально-производственных запасов тем, что ТМЗ предназначены для продажи, то есть они уже есть в наличие в физическом виде на складе или в магазине компании.

При этом Товарный запас — это немного другое понятие: товарный запас включает в себя, например, уже проданный, но еще не отгруженный товар или наоборот — товар, который вы уже оплатили, но который еще не доставлен к вам на склад. Нас же интересует только то, что сейчас физически находится на складе.

Товарооборот — это сумма стоимостей всех проданных товаров /услуг за определенный период. Проще говоря, на какую сумму вы продали товаров, например, за месяц или за год. Товарооборот рассчитывают в ценах закупки или в ценах себестоимости. Мы будем опираться в расчетах на закупочные цены.

Статья по теме:
Методы расчета себестоимости

Последнее понятие, с которым мы будем иметь дело при расчете оборачиваемости товара — это средний товарный запас. Его рассчитывают по простой формуле: остатки на начало периода+остатки на конец периода/2.

Есть и другой, более сложный, вариант той же формулы (примем, что весь период расчета мы делим на равные отрезки времени — месяцы): делим пополам товарный запас по цене закупки на начало расчетного периода (T1:2), последовательно прибавляем суммы запасов каждого месяца, запас последнего месяца также делим пополам. Таким образом получается следующее: Т1:2+Т2+Т3+Т4+…Т12:2. Эту сумму делим на количество отрезков времени (месяцев) за вычетом единицы. То есть: Т1:2+Т2+Т3+Т4+Т5+Т6+Т7+Т8+Т9+Т10+Т11+Т12:2/12-1

Не удивляйтесь, если результаты, полученные в итоге вычислений по упрощенному методу и по более сложному, будут отличаться.

Какой из двух результатов вы примете за истину зависит от того, что вы хотите получить, вычисляя оборачиваемость товара по формуле.

Зачем нужна формула оборачиваемости товара

Теперь надо определить, что мы хотим проанализировать, рассчитывая оборачиваемость товара по формуле. Например, у вас неравномерно продаются шоколадные конфеты “Осенний вальс” в разных магазинах. Тогда логичным будет сравнивать оборачиваемость по разным магазинам. Или, например, вы хотите сократить ассортимент и решить, какие товары имеет смысл выводить из продажи. Для этого применим анализ оборачиваемости по брендам или товарные позиции разных производителей одного товара (сравнивать оборачиваемость водки и селедки, очевидно, не стоит).

Как считать оборачиваемость товара?

Для определения оборачиваемости товара приняты две основные формулы. Начнем с более простой. Средний товарный запас (по цене закупки, как мы условились вначале) помноженный на количество дней расчетного периода и поделенный на товарооборот (или объем продаж).

Эта формула оборачиваемости товара в днях, то есть результат покажет нам, за сколько дней оборачивается запас товара. Т␍×Д/ОбП

Вторая формула показывает нам сколько раз оборачивается этот товар за определенный период времени. Для этого необходимо объем продаж (или товарооборот, что одно и то же) поделить на средний товарный запас (по цене закупки) за этот период. ОбП/Т␍

Скачать пример расчета оборачиваемости

Рекомендуем при вычислениях вычеркнуть дни, когда происходило обнуление товаров на складе. Также с осторожностью надо подходить к вычислениям в ситуации, когда компания получила крупный заказ (например, выиграла тендер на поставку мебели для школ района), эту мебель в расчет брать нельзя, так как она была продана как бы заранее (физически она стоит на складе, но на самом деле, вы точно знаете, кто и когда ее заберет).

Кстати, многие путают два понятия: оборачиваемость товара и коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость дает нам понятие о том, у каких товаров цикл товар-деньги-товар меньше, чем у остальных. Но не имеет смысла опять-таки сравнивать оборачиваемость водки и селедки. Или бородинского хлеба и элитного коньяка — задачи у этих товаров разные, и с продажи одной бутылки магазин вполне может заработать больше, чем от продаж хлеба за месяц. А вот сравнить оборачиваемость разных брендов молока — в этом есть смысл. Тем более, что молоко — скоропортящийся продукт, и если остатки не продадутся, их придется утилизировать.

Коэффициент оборачиваемости товара — частное товарооборота и среднего запаса за период (при этом товарооборот рекомендуем считать в закупочных ценах, как принято в складском учете). ОбП/Т␍

Что нам дает анализ оборачиваемости товаров?

Анализ имеет смысл проводить внутри одной товарной категории. Например, молоко сравнивать с молоком, но не с творогом, а творог с творогом разных марок, но не с сырками и не с творожными кольцами. Таким образом мы можем понять несколько важных вещей, а именно:

С какой периодичностью должен поступать тот или иной товар;
Какими партиями закупать этот товар (большими, средними или маленькими).

Однако полной картины ни анализ оборачиваемости, ни коэффициент оборачиваемости не дает. Анализировать необходимо динамику этих показателей. Например, если оборачиваемость в днях шоколадных конфет “Осенний вальс” уменьшилась за год в два раза — это означает, что спрос на них вырос и надо увеличивать поставки конфет именно этого наименования. Высокая оборачиваемость товара означает некоторые проблемы с рентабельностью, какие именно — поговорим в следующих статьях.

Но без должного товароучета и анализа движения товаров на складе посмотреть оборачиваемость не получится, поэтому прежде всего надо заняться учетом товаров. А в этом поможет МойСклад.

В сервисе есть встроенные отчеты по оборотам, остаткам, прибыльности, движению товаров. Вам не понадобится ничего считать самостоятельно. Просто заполните данные о товаре и фиксируйте приемки, отгрузки, продажи. Отчеты формируются автоматически, их можно просмотреть в любой момент — в мобильном приложении. Зарегистрируйтесь и попробуйте прямо сейчас: это бесплатно!

Попробовать МойСклад Читайте также:

Porsche Taycan Turbo — Porsche Россия

Улучшенный 2-зонный климат-контроль с раздельными настройками температуры и скорости потока воздуха для водителя и переднего пассажира, автоматический режим рециркуляции, включая датчик качества воздуха

Контроль направления воздушным потоком осуществляется с помощью Porsche Communication Management (PCM)

Удаленное управление микроклиматом, включая предохлаждение аккумулятора

Стекла с термоизоляцией

Встроенный фильтр с активированным углем

Электрический тепловой насос

Комфортные 14-позиционные сиденья с электрорегулировкой, функцией памяти, включая регулировку рулевой колонки по высоте и вылету

Интегрированные подголовники спереди, логотип «turbo» на подголовниках передних и задних сидений

Два задних сидения с откидывающимся центральным подлокотником и асимметричным складыванием спинок в пропорции 60:40

Подогрев передних и задних сидений

16,8-дюймовый изогнутый дисплей

Центральная консоль с непосредственным сенсорным управлением

Кожаный салон с отделкой гладкой кожей

Эмблема ‘Taycan’ на центральной консоли

Пакет отделки декоративных элементов салона черного цвета

Обивка потолка Race-Tex

Многофункциональное спортивное рулевое колесо с отделкой обода кожей

Напольные коврики

Солнцезащитные козырьки для водителя и переднего пассажира

Подлокотник на центральной консоли спереди со встроенным отсеком для хранения

Накладки на педали, выполненные из нержавеющей стали

Рулевое колесо с подогревом

Багажное отделение спереди и сзади

Электропривод багажной двери

Кнопка багажной двери

Отсеки для хранения: перчаточный ящик, отсек для хранения в центральной консоли спереди, отсек для хранения между задними сиденьями, отсеки для хранения в дверях спереди и сзади, отсеки для хранения по краям багажного отделения, а также ниша под полом багажного отсека

12-вольтовая розетка в отсеке для хранения на центральной консоли

12-вольтовая розетка в отсеке для хранения сзади

Два встроенных подстаканника спереди и сзади

Крючки для одежды на стойках B с водительской и пассажирской стороны

Система «Активного крепления капота»

Элементы защиты от бокового удара в каждой двери

Система бамперов, включающая в себя высокопрочные балки, два деформируемых элемента, каждый из которых с двумя отверстиями с резьбой для установки буксировочных проушин (входят в аварийный комплект)

Полноразмерные подушки безопасности для водителя и переднего пассажира

Коленные подушки безопасности для водителя и переднего пассажира

Боковые подушки безопасности спереди

Подушки безопасности занавесочного типа, закрывающие потолок и всю боковую часть от стойки А до стойки С

Пассивная система защиты при опрокидывании, включающая подушки безопасности занавесочного типа и преднатяжители ремней безопасности

Трехточечные инерционные ремни безопасности. С преднатяжителями для водителя и крайних пассажиров, с ограничителями усилия для ремней безопасности передних сидений

Ручная регулировка ремней безопасности по высоте для водителя и переднего пассажира

Система напоминания о пристегивании ремнями безопасности для передних и задних сидений

Электронный иммобилайзер с ключом-транспондером. Сигнализация, система контроля пространства салона с ультразвуковыми датчиками

Крепления стандарта ISOFIX для установки детского сидения на боковых задних сиденьях

Система экстренного вызова (ЭРА-ГЛОНАСС)

Как избежать дефицита товаров: 5 предотвратимых причин отсутствия запасов и что с ними делать

Stockouts почти всегда попадает в списки «худшего кошмара» розничных продавцов, и не зря. Они не только приводят к потере продаж, но и отсутствие запасов также приводят к снижению удовлетворенности клиентов и снижению уровня лояльности. Покупатели часто чувствуют себя разочарованными, когда у вас нет того, что они ищут, и последнее, чего вы хотите, — это разочаровывать клиентов.

К счастью, есть несколько решений ваших проблем, связанных с отсутствием товаров на складе.Многие причины дефицита товаров можно предотвратить, приняв меры, чтобы лучше понять свой бизнес и продукты, а также усовершенствовав процессы в магазине.

Чтобы дать вам лучшее представление о том, как вы можете этого добиться, ниже приведены 5 распространенных причин дефицита и советы о том, как их избежать:

1. Неточные данные

Это очень , при работе с запасами легко столкнуться с неточностями. Розничные торговцы обнаруживают, что номера запасов на бумаге (или на экране) часто не совпадают с тем, что есть в их магазинах.

Такие несоответствия могут привести к тому, что продавцы ошибочно будут думать, что у них есть товар на складе, хотя их нет, поэтому они в конечном итоге повторно заказывают неправильные продукты или количества.

Как можно с этим справиться? Рассмотрим следующее:

а. Используйте современную систему инвентаризации

Первым шагом к устранению расхождений является внедрение электронной (в идеале облачной) системы инвентаризации. Отслеживание товаров с помощью ручки и бумаги не только отнимает много времени, но и может привести к ошибкам.

Лучше всего использовать кассовый терминал или систему управления запасами, которая автоматически изменяет уровни запасов по мере того, как вы звоните в продажу, поэтому вам не придется беспокоиться об обновлении базы данных вручную. Такие решения также полезны, если у вас несколько мест, поскольку они позволяют управлять несколькими магазинами из одного места.

Не готовы к полноценному решению для управления розничной торговлей? Рассмотрите возможность создания системы управления запасами в Excel. Это простой и простой способ предоставить данные, необходимые для выявления неточностей в инвентаре.

г. Интегрируйте свои платформы

Если вы продаете через несколько каналов, обязательно подключите все свои розничные платформы. Обычно это означает интеграцию вашей POS-системы с вашим сайтом электронной торговли.

Это помогает гарантировать, что все ваши каталоги синхронизированы, а уровни запасов обновляются каждый раз, когда вы совершаете продажу. В конце концов, последнее, чего вы хотите, — это продавать в Интернете что-то, чего физически нет в ваших магазинах или на складе.

Наконечник для продажи

Подключите Vend к мощным платформам электронной коммерции, таким как BigCommerce, Shopify или WooCommerce, и разместите свои продукты в Интернете за считанные минуты. Исследуйте новые рынки и находите новых клиентов, в то время как Vend позаботится о ваших товарах, инвентаре и заказах, пока вы отправляетесь в путь.

Выучить больше

г. Будьте организованы и бдительны

Современные системы инвентаризации могут идти только так далеко. Хотя отличное решение может поддерживать синхронизацию ваших баз данных, оно не может отпугнуть воров в магазинах и не помешать поставщикам поставлять неправильные количества.

Вот где пригодятся ваше усердие и организаторские способности. Разберитесь с корнем своих неточностей в инвентаре. Это проблема ваших поставщиков? Вы занимаетесь воровством? В любом случае найдите причины, по которым числа не складываются, и примите необходимые меры, чтобы их остановить.

Если, например, дело в расхождениях между поставщиками, вы можете внести изменения в то, как доставка осуществляется в вашем магазине. Возможно, вам нужно изменить график отгрузки, чтобы убедиться, что доставка не происходит сразу, или, может быть, вам нужно назначить кого-то для двойной проверки упаковочных листов.

Работа с кражей? Возможно, пришло время обновить вашу систему безопасности или перестроить ваш магазин, чтобы сотрудникам было проще следить за покупателями.

г. Рассмотрим RFID (радиочастотная идентификация)

Другие розничные торговцы применяют более высокотехнологичный подход к поддержанию точности запасов. Многие сейчас используют RFID — технологию, которая может хранить и отслеживать информацию о продукте с помощью чипа, встроенного в бирку или упаковку предмета.

(Изображение предоставлено NXP)

RFID позволяет продавцам отслеживать и искать товары с помощью портативного сканера (см. Изображение выше), что позволяет им быстрее и проще отслеживать, где находится каждый товар.

«Люди, вручную подсчитывающие товары в цепочке поставок, занимают слишком много времени; это слишком дорого и чревато ошибками », — пишет Уилл Рош из Xterprise на RetailSoulutionsOnline.com. По его словам, технология RFID — лучшее решение для неточностей в данных инвентаризации, особенно для розничных торговцев одеждой и обувью.

эл. Провести регулярную инвентаризацию

Вы не сможете получить точные цифры, если не отслеживаете и не обновляете их. В то время как современные системы инвентаризации могут отлично справляться с контролем уровня ваших запасов, вам все равно нужно контролировать количество имеющихся у вас материальных запасов.

Вот тут-то и вступает в дело инвентаризация. Выделите время для подсчета продуктов и убедитесь, что то, что у вас есть на бумаге, совпадает с тем, что на самом деле находится в магазине или в вашем подсобном помещении.

розничных продавцов обычно есть два варианта, когда дело доходит до инвентаризации: полный инвентарный учет или циклический подсчет.

При полной инвентаризации вам нужно выделить несколько часов, чтобы пересчитать каждый товар, который есть в вашем магазине. Вы можете сделать это после закрытия в течение дня, но если этого недостаточно, вам, возможно, придется приостановить операции примерно на полдня или около того. (Обязательно уведомите своих клиентов заранее!)

Если вы не хотите закрывать магазин, подсчет циклов может быть лучшим вариантом.Этот метод предполагает ежедневный подсчет и проверку только небольшого набора артикулов, пока вы не сможете «циклически подсчитывать» весь свой каталог. Это позволяет вам оставаться в курсе товарных запасов, не закрывая магазин.

«Правильный» метод зависит от каждого магазина, поэтому посмотрите, какой из них лучше всего подходит для вас. Но независимо от того, решите ли вы проводить полную инвентаризацию или предпочитаете цикличный подсчет, старайтесь подсчитывать все свои товары один раз в месяц или, по крайней мере, один раз в квартал.

Чтобы избежать дефицита, вы должны иметь почти в реальном времени информацию о том, что у вас есть (или нет) под рукой. Вы не сможете этого сделать, если будете считать свои товары только один или два раза в год.

2. Несвоевременный повторный заказ

Эта проблема довольно проста: товары разлетаются с полок быстрее, чем вы можете пополнить запасы, и это приводит к тому, что вы продаете не пользующиеся спросом товары. Как это предотвратить? Вот несколько способов:

а.Найти паттерны OOS (нет в наличии)

Попытайтесь определить тенденции OOS в вашем магазине. Исследование, проведенное P&G, показало, что OOS «имеют тенденцию формировать шаблоны, такие как день недели», и розничные торговцы могут найти их, регулярно проверяя свои запасы и обращая внимание на дни и время недели, когда они обычно испытывают дефицит.

Рассмотрим таблицу ниже:

(Изображение предоставлено: Всеобъемлющее руководство по сокращению отсутствия запасов в розничной торговле в отрасли быстроразвивающихся потребительских товаров)

Судя по данным, можно сделать вывод, что пиковый уровень OOS для этого конкретного магазина приходится на полдень пятницы, полдень субботы и поздно вечером в воскресенье.Имея в виду эти данные, розничный продавец может затем запланировать доставку и пополнение продуктов в нужное время, чтобы гарантировать, что их не будет на складе.

г. Внедрение прогнозирования спроса

Как показывает термин, весь этот процесс заключается в прогнозировании спроса, чтобы вы могли определить, какие продукты и когда заказывать.

Вы можете попытаться спрогнозировать спрос самостоятельно, используя свое суждение и принимая во внимание товарооборот, объем продаж, исторические данные о продажах и другие компоненты, такие как рекламные акции, сезонность, экономическое состояние и т. Д.Обработка этих цифр должна дать вам некоторое представление о том, как будут работать продукты.

Одним из примеров розничного продавца, который эффективно прогнозирует спрос, является рождественский магазин Elves в Австралии.

«Я должен размещать свои рождественские заказы в январе или феврале каждого года, так что у нас в значительной степени есть шанс на покупку. Если я недополучаю и распродаю, я теряю возможности продаж », — сказал он.

По словам Джейсона, он обращает пристальное внимание на скорость, с которой товары продаются.«Я называю это отчетами о скорости. Я смотрю, сколько деревьев продается в неделю, и отслеживаю рост продаж с течением времени.

”Глядя на то, когда продажи резко увеличиваются и какие товары продаются больше всего, Джейсон и его команда могут получить более четкое представление о том, сколько единиц продукции нужно заказать. Джейсон говорит, что он просматривает отчеты о скорости продаж для конкретных продуктов и их общих категорий, и это позволяет ему выяснить, какие товары заказать и есть ли какие-либо сопутствующие товары, которые он мог бы приобрести.

г. Обратите внимание на потребительские тенденции

Исторические данные — это здорово, но вам также нужно обращать внимание на потребительские тенденции на вашем рынке. Есть ли какие-то новые продукты, к которым люди тянутся? Есть ли какие-нибудь стили, которые возвращаются? Примите к сведению, а затем запаситесь соответствующим образом.

Джейсон из «Рождественских эльфов» отлично справляется с использованием тенденций для прогнозирования спроса. По его словам:

«Например, сейчас наблюдается тенденция, когда клиенты перестают покупать белые рождественские елки и вместо этого покупают заснеженные или густые рождественские елки.Другими словами, все меньше людей покупают белый цвет и больше людей покупают зеленые деревья со снегом, так что это похоже на настоящую зимнюю страну чудес ».

«Просмотр отчетов о продажах позволил нам выявить эту тенденцию, поэтому мы купили не так много белых деревьев, а те, которые у нас есть, уже продаются».

г. Установить точки повторного заказа

После того, как вы получите представление о том, какие товары отсутствуют в наличии, и какое количество продукта вам необходимо иметь в любой момент времени, создайте точки повторного заказа, чтобы гарантировать, что вы сможете заказать нужный товар, когда это необходимо.

Для достижения наилучших результатов используйте решение для кассовых терминалов или управления запасами, которое позволяет вам устанавливать точки повторного заказа, чтобы вы могли получать уведомления, когда запасы заканчиваются.

Наконечник для продажи

Знаете ли вы, что Vend позволяет вам устанавливать баллы повторного заказа и суммы повторного заказа? Это позволит автоматически заполнять заказы на складские запасы после того, как уровень запасов продукта станет низким, что поможет вам сэкономить время в дальнейшем.

Выучить больше

3.Плохое управление людьми, процессами и технологиями

У вас могут быть надежные инструменты и надежные планы инвентаризации, но если у вас нет подходящих сотрудников для их реализации, вы все равно столкнетесь с проблемами дефицита.

Например, у вас может быть достаточно товаров в подсобке, но если ваши сотрудники не спешат пополнять полки, покупатели могут подумать, что у вас нет товаров в наличии. Или ваша система инвентаризации может предлагать отличные идеи, но если ваши сотрудники не знают, как интерпретировать данные, они не могут использовать информацию с пользой.

Предотвратите появление таких проблем, инвестируя в три области: люди, процессы и технологии.

Начнем с первого:

а. Люди

Инвестируйте в лучшее обучение своего персонала. Позаботьтесь о том, чтобы они не только знали, как работать с вашей системой, но и знали, какие данные и идеи следует предпринять. Если возможно, попросите продавца, технологического партнера или консультанта провести обучение, чтобы убедиться, что они получают надлежащее образование.

Также обратите внимание, что инвестирование в ваших сотрудников — это не только их обучение. Вам также необходимо инвестировать в их благополучие. Счастливые сотрудники работают усерднее, более мотивированы и добиваются лучших результатов, поэтому розничным торговцам следует постоянно искать способы расширить их возможности.

г. Процессы

Разработайте бизнес-поток, подробно описывающий процесс инвентаризации в вашем магазине, затем назначьте людей, которые будут выполнять каждый шаг. Кто отвечает за получение товаров? Кто должен пополнять ваши полки? В какой момент персонал должен переупорядочить продукты и кто за это отвечает?

Запишите все на бумаге.Это поможет вам и вашим сотрудникам понять процесс и правильно его реализовать.

Именно это и сделали Крис Герберт и Кристиан Смит из TrackR. В статье о предпринимателе они рассказали о том, как документирование процесса инвентаризации — от получения покупки до выполнения — позволяет им оставаться в курсе событий.

Они написали:

Мы создали нашу бизнес-схему в стиле «Безумцев» — без компьютеров, электронной почты или модных программных сервисов.Конечный результат? У нас был документ, в котором подробно описаны все люди, необходимые для выполнения заказа, и все необходимые коммуникации между ними. Затем мы перенесли эту блок-схему 1950-х годов в XXI век, выбрав автоматическое программное обеспечение.

Постарайтесь сделать то же самое для своего магазина. Четко определите, как движутся запасы в вашем бизнесе, запишите процесс и разместите своих сотрудников на одной странице.

г. Технологии

Вооружите себя (и свою команду) инструментами, которые упростят задачи, связанные с инвентаризацией.

Планограммы — Многие розничные торговцы используют планограммы для визуального представления того, как продукты должны быть расположены в их магазине. Планограммы полезны для целей мерчандайзинга и могут помочь розничным продавцам создавать привлекательные дисплеи. Они также являются отличным инструментом, чтобы оставаться на вершине товарного запаса на полке. Предоставляя своим сотрудникам планограмму, к которой можно обратиться, они могут легко увидеть, нужно ли им пополнять полки магазинов и все ли продукты находятся в нужном месте.

(Изображение предоставлено Vic 1976)

Инструменты инвентаризации — Вы все еще используете ручку и бумагу для физического подсчета ваших товаров? Сделайте себе (и своим сотрудникам) одолжение и вместо этого переключитесь на более современный инструмент.

Наша рекомендация? Scanner — бесплатное приложение для инвентаризации штрих-кодов, которое работает на iPhone, iPad и iPod Touch. Приложение позволяет сканировать все наиболее распространенные штрих-коды и коды матрицы данных, а затем сохраняет имя и количество сканируемых элементов.

Оттуда вы можете сохранить свои продукты в файл CSV, который затем можно отправить по электронной почте себе или своим сотрудникам. А если вы являетесь пользователем Vend, Scanner автоматически синхронизируется с вашей учетной записью, поэтому вам не нужно иметь дело с CSV-файлами и электронной почтой.

Аналитика в магазине — Вы также можете рассмотреть более сложные инструменты, такие как решения для аналитики в магазине, которые позволяют измерять посещаемость. Помимо того, что вы лучше узнаете своих клиентов, эти инструменты также могут помочь вам более эффективно укомплектовать ваши магазины.

Зная, когда у вас часы пик, вы можете соответствующим образом составить расписание сотрудников, и вам не придется беспокоиться о том, что недостаточно людей будет пополнять полки или помогать клиентам.

Дополнительная литература

Если вам нужны дополнительные советы по управлению людьми, процессами и технологиями, когда вы не упустите возможность контролировать запасы, ознакомьтесь с полным руководством продавца по управлению запасами в розничной торговле. Этот удобный ресурс предлагает советы и действия, которые помогут вам:

Правильно настройте продукты и систему инвентаризации
Найдите нужных людей и нужные процессы, чтобы вы всегда были в курсе
Выясните, какие проблемы вызывают сокращение вашего бизнеса, чтобы вы могли их предотвратить.
Узнать больше

4.Плохое общение или отношения с вашими поставщиками

Неспособность взаимодействовать с поставщиками или эффективно общаться с ними может привести к пропущенным или задержанным заказам, что в свою очередь может привести к дефициту.

Как всего этого избежать? Для начала поработайте над своим общением. Запишите весь порядок и сроки на бумаге, а затем проследите, чтобы все были на одной странице. Вы также должны быть оперативными и как можно раньше сообщать своим поставщикам о любых проблемах.

Например, если товар продается быстрее, чем ожидалось, не ждите, пока не закончатся запасы, прежде чем принимать меры.Свяжитесь со своими поставщиками как можно скорее, а затем спланируйте свой следующий заказ.

Это также помогает использовать платформы поставщиков, которые облегчают общение между вами и вашими поставщиками. Хорошим примером этого является Bira Direct, группа по закупкам продуктов для независимых розничных продавцов в Великобритании. Bira Direct имеет 200+ продвигаемых поставщиков и позволяет членам Bira пользоваться эксклюзивными условиями покупки и скидками.

Наконец, рассмотрите возможность обмена данными и прогнозами со своими поставщиками, чтобы вы могли договориться о заказе продуктов и графиках.

«Один из причин, по которым отношения в цепочке поставок часто нарушаются в розничной торговле, заключается в том, что прогнозирование продукта является несовершенным», — говорит адвокат Сара Ратке, партнер Squire Patton Boggs.

«Розничные торговцы иногда не знают или не могут адекватно проанализировать, какое количество данного продукта их потребители, вероятно, потребуют в течение предстоящей фазы покупки. Тогда поставщики остаются в полной неведении ».

Крайне важно, чтобы вы инвестировали в необходимые инструменты и процессы прогнозирования, чтобы вы и ваши поставщики были на одной странице, когда дело касается товаров, которые вам нужны.

Посмотрите, что делает Spreadshirt, платформа для персонализированной одежды и аксессуаров. По словам Кристины Мичняк, глобального менеджера по одежде, они «постоянно обновляют и делятся новыми прогнозами [с поставщиками] для точного мониторинга глобальной цепочки поставок в режиме реального времени».

5. Недостаточно оборотных средств

Некоторые предприятия сталкиваются с дефицитом запасов из-за нехватки средств для приобретения новых запасов. Если это вы, то вам нужно будет найти способы улучшить денежный поток.Финансовое положение каждой компании разное, но вот несколько вещей, которые вы можете попробовать, чтобы высвободить оборотный капитал:

а. Ликвидировать излишки

Работа с избытком запасов? Постарайтесь переместить этот инвентарь как можно скорее. Разместите их на распродаже или объедините с высокопроизводительными продуктами, чтобы убрать их с полок. Если это не сработает, попробуйте продать их ликвидационным компаниям.

г. Собирать по неоплаченным счетам

У вас есть клиенты, которые должны вам деньги? Свяжитесь с ними и напомните им о любых неоплаченных счетах.Важно оставаться на вершине продаж на счете, так как это позволит вам получить столь необходимые (и заслуженные) средства в свой бизнес.

г. Увеличение продаж

Еще один способ улучшить денежный поток? Продавайте больше. Обдумывайте способы увеличения продаж и доходов в вашем магазине. Это вопрос улучшения ваших продуктовых предложений? Вам нужно сделать свои рекламные акции более привлекательными? Что вы можете сделать, чтобы ваши клиенты покупали больше?

Потратьте некоторое время, отвечая на эти вопросы.У вас обязательно появятся идеи, которые помогут вам увеличить доход и увеличить денежный поток.

Перед вами

Отсутствие на складе — большая проблема в вашем магазине? Как вы с ними справляетесь? Дайте нам знать об этом в комментариях.

О Франческе Никасио

Франческа Никасио (Francesca Nicasio) — эксперт по розничным продажам и стратег по содержанию. Она пишет о тенденциях, советах и других интересных вещах, которые позволяют розничным продавцам увеличивать продажи, лучше обслуживать клиентов и в целом быть более привлекательными.Она также является автором Retail Survival of the Fittest, бесплатной электронной книги, которая поможет розничным торговцам подготовить свои магазины к будущему. Свяжитесь с ней в LinkedIn, Twitter или Google+.

Мнение

: машинное обучение не победит фондовый рынок, но вот когда инвесторы должны доверять AI

Последние отчеты показывают, что искусственный интеллект «взломает код» финансовых рынков, используя большие данные и машинное обучение.Учитывая успех машинного обучения в областях, связанных с видением и языком, мы также не должны удивляться пышным заявлениям или ожиданиям на рынках капитала.

Я работал с системными инвестиционными программами на основе машинного обучения в течение двух десятилетий, и не думаю, что есть какой-то код, который можно взломать. Что действительно существует, так это постоянный поиск систематического «преимущества», на котором машина распознает, когда и сколько нужно идти на риск.

Тем, кто рассматривает возможность передать свои деньги таким программам, необходимо задать сложные вопросы о том, что дает им «преимущество» и, что наиболее важно, будет ли оно устойчивым.Вдобавок, отрезвляющий закон машинной торговли гласит, что между производительностью и мощностью программы существует обратная зависимость. Систематические машины ИИ подчиняются тому же закону.

Чтобы прояснить роль машинного обучения в прогнозировании, полезно спросить, не похоже ли обучение системы ИИ на торговлю обучением вождению автомобиля. Ответ — нет, но изучение различий имеет решающее значение для формирования реалистичных ожиданий от ИИ на рынках капитала.

С машиной действительно есть код, который нужно взломать.Проблема в значительной степени связана с геометрией, неизменными законами движения и известными дорогами — все это неподвижные объекты.

Одно небольшое изменение, которое произойдет постепенно, заключается в том, что большинство, если не все автомобили, станут автономными. Но это должно только упростить задачу машинного обучения из-за меньшей непредсказуемости людей-операторов на дороге.

Во-вторых, данные для обучения обширны, они собраны из множества транспортных средств в реальных условиях. Через пять лет автономные автомобили будут ездить лучше, чем сейчас, благодаря еще большему количеству данных и, возможно, в конечном итоге станут безошибочными.Каждый прогресс в навигации создается совместно исследовательским сообществом. Фиксированная цель и все более высокая плотность данных взломают код.

Финансовые рынки не являются стационарными. Они постоянно меняются под воздействием политических, социальных, экономических или природных событий. Данные ограничены тем, как часто и насколько далеко мы хотим прогнозировать будущее. Как красноречиво описано в книге «Flash Boys», машины способны изучать предсказуемые внутридневные модели финансовых рынков, возникающие в результате действий людей и машин.Такие данные очень плотны в том смысле, что за восьмичасовой торговый день машина имеет 480 одноминутных выборок, на основе которых можно научиться делать одноминутные прогнозы. За месяц у него более 10 000 наблюдений, из которых можно извлечь пользу.

Но если вы хотите научиться делать однодневные прогнозы, данные относительно скудны, поэтому вам нужны достаточно длинные истории многих вещей в различных условиях для создания надежных моделей. Плотность таких данных со временем увеличивается намного медленнее, чем для беспилотных автомобилей.

Что не менее важно, рынки по своей природе очень состязательны по двум причинам. Во-первых, любое новое понимание или преимущество быстро копируется и отбрасывается. Поэтому можно утверждать, что роль интеллекта на финансовых рынках заключается не в том, чтобы найти Святой Грааль, а в том, чтобы иметь процесс, который может распознавать меняющиеся условия и возможности и соответственно адаптироваться. Это значительно усложняет задачу прогнозирования.

Второй источник неприятностей заключается в том, что операции с большими суммами не дают вам оптовой скидки, а скорее наоборот.В большинстве случаев относительно легко продать 100 акций IBM по существующей цене, но невозможно продать 1000 акций по этой цене. Наличие большого размера делает рынок соперником. Этот универсальный закон применим ко всей торговле с использованием машин.

На рисунке ниже показана взаимосвязь между производительностью и емкостью, измеряемая миллионами вложенных долларов, с использованием стандартного показателя доходности с поправкой на риск в отрасли, а именно информационного коэффициента (который составляет примерно 0.4 для S&P 500 в долгосрочной перспективе). Чем больше холдинг, тем дольше он должен удерживаться. Таким образом, данные, на которых можно учиться, скудны, а результаты более неопределенны. Производительность быстро ухудшается с периодом удержания, особенно если вы держите на ночь. Бесплатных обедов нет.

В начале 2000-х я запустил высокочастотную программу, которая редко приносила убытки, но не могла масштабироваться за пределы нескольких миллионов долларов капитала.Регулирующее изменение изменило динамику рынка и лишило его преимуществ, но привело к появлению других операторов программ, которые извлекли выгоду из воздействия изменения на микроструктуру. В настоящее время существует несколько операторов высокочастотных программ, которые питаются любой ликвидностью, которую они могут найти для использования, но высокочастотная торговля не является приемлемой бизнес-моделью для крупного управляющего активами или обычного инвестора. Это другое животное.

Мое предстоящее исследование дает количественную оценку неопределенности в поведении систем машинного обучения при принятии решений по различным проблемам.Это объясняет, почему набор прогностических моделей для автономного вождения, обученных на вариациях больших наборов данных, согласуется с тем, что объект впереди является пешеходом, а не деревом, тогда как набор моделей, обученных на небольших вариациях истории рынка, скорее всего, не согласны с завтрашним направлением рынка.

Это приводит к более неопределенному поведению систем ИИ в областях с низкой предсказуемостью, таких как фондовый рынок, по сравнению с видением.

Если вы рассматриваете систему инвестирования в искусственный интеллект, вам нужно будет проделать серьезную домашнюю работу, начиная с ее фактического послужного списка.Спросите себя, основана ли программа на достаточно плотных тренировочных данных, учитывая ее средний период удержания. Есть ли у оператора четко определенный процесс, который последовательно следует научным методам? Что вам говорят о неопределенности, присущей моделям, и о диапазоне ожидаемых результатов работы? Насколько снизится производительность, если оператор увеличит емкость? Наконец, существует ли вероятность того, что основание для преимущества сохранится в будущем, или существует риск того, что оно будет вытеснено?

Не инвестируйте, если у вас нет четких ответов на эти вопросы.Вы хотите инвестировать, а не играть.

Васант Дхар — профессор Школы бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета и директор Ph.D. программа в Центре науки о данных. Он является основателем SCT Capital Management, систематического хедж-фонда на основе машинного обучения в Нью-Йорке.

Пять величайших мифов о фондовом рынке

Многие инвесторы задаются вопросом, следует ли им инвестировать в акции. Прежде чем принять решение об инвестировании, важно иметь точное представление об акциях и торговле, а не слепо принимать распространенные мифы.Вот пять из этих мифов и правда, стоящая за ними.

Ключевые выводы

Инвестирование — это не то же самое, что азартные игры, потому что инвестирование увеличивает общее богатство экономики, в то время как азартные игры просто отбирают деньги у проигравшего и отдают их победителю.
Фондовый рынок предназначен не только для богатых людей и брокеров; С данными и инструментами исследования, доступными в настоящее время в Интернете, фондовый рынок стал более доступным для общественности, чем когда-либо прежде.
Покупка акции просто потому, что ее рыночная цена упала, — плохая стратегия; вместо этого сосредоточьтесь на покупке растущих компаний по разумной цене.
В то время как цена акции может корректироваться, цена может продолжать расти в долгосрочной перспективе, если компания управляется отличными менеджерами и предоставляет ценные продукты или услуги.
Немного знаний может быть опасно при инвестировании; успешные инвесторы внимательно изучают свои вложения или пользуются услугами надежного консультанта.

Десять худших ошибок начинающего инвестора

1. Инвестиции в акции равносильны азартным играм

Это рассуждение заставляет многих сторониться фондового рынка.Чтобы понять, почему инвестирование в акции по своей сути отличается от азартных игр, нам нужно рассмотреть, что значит покупать акции. Акция обыкновенных акций представляет собой собственность в компании. Он дает владельцу право требования на активы, а также часть прибыли, которую генерирует компания. Слишком часто инвесторы думают об акциях как о торговом средстве и забывают, что акции представляют собой собственность.

На фондовом рынке инвесторы постоянно пытаются оценить прибыль, которая останется у акционеров.Вот почему цены на акции колеблются. Перспективы условий ведения бизнеса всегда меняются, как и будущие доходы компании.

Оценка стоимости компании сложна. Здесь задействовано так много переменных, что краткосрочные движения цен кажутся случайными (ученые называют это теорией случайных блужданий). Однако в долгосрочной перспективе предполагается, что компания будет соответствовать приведенной стоимости прибыли, которую она получит. В краткосрочной перспективе компания может выжить без прибыли из-за ожиданий будущих доходов, но ни одна компания не может обмануть инвесторов навсегда — в конечном итоге цена акций компании покажет истинную стоимость фирмы.

Азартные игры, напротив, представляют собой игру с нулевой суммой. Азартные игры просто отнимают деньги у проигравшего и отдают их победителю. Никакая стоимость не создается, тогда как общее богатство экономики увеличивается за счет инвестиций. По мере того, как компании конкурируют, они повышают производительность и разрабатывают продукты, улучшающие жизнь. Инвестирование и создание богатства не следует путать с игрой с нулевой суммой в азартных играх.

2. Фондовый рынок — эксклюзивный клуб для брокеров и богатых людей

Многие рыночные консультанты заявляют, что могут на каждом шагу проверять рынок.Однако почти каждое исследование, проведенное по этой теме, доказало, что эти утверждения ложны. Большинство прогнозистов рынка заведомо неточны. Более того, Интернет сделал рынок намного более доступным для общественности, чем когда-либо прежде. Данные и инструменты исследования, ранее доступные только брокерским компаниям, теперь доступны для использования частными лицами. Более того, дисконтные брокеры и робо-консультанты позволяют инвесторам получить доступ к рынку с минимальными вложениями.

3. Падшие ангелы вернутся, в конце концов

Какой бы ни была причина привлекательности этого мифа, нет ничего более разрушительного для инвесторов-любителей, чем думать, что торговля акциями около 52-недельного минимума является хорошей покупкой.Подумайте об этом с точки зрения поговорки с Уолл-стрит: «Тот, кто пытается поймать падающий нож, получает травму».

Предположим, вы смотрите на две акции:

X достигла рекордного максимума в прошлом году около 50 долларов, но с тех пор упала до 10 долларов за акцию.
Y — небольшая компания, но недавно ее стоимость выросла с 5 до 10 долларов за акцию.

Какие акции вы бы купили? Вы не поверите, но при прочих равных большинство инвесторов выбирают акции, упавшие с 50 долларов, потому что они верят, что в конечном итоге они снова вернутся к этим уровням.Такое мышление — смертный грех при инвестировании.

Цена — это только одна часть уравнения инвестирования (инвестирование отличается от торговли, поскольку в последней используется технический анализ). Цель — купить растущие компании по разумной цене. Покупка компаний только потому, что их рыночная цена упала, ничего не даст. Инвестирование в акции не следует путать с инвестированием в стоимость, то есть с покупкой высококачественных компаний, недооцененных рынком.

4.Акции, которые растут, должны упасть

Законы физики неприменимы к фондовому рынку, и нет силы тяготения, которая могла бы вернуть акции в норму. Более 20 лет назад цена акций Berkshire Hathaway выросла с 7 455 долларов до 17 250 долларов за акцию за период немногим более пяти лет. Акции не только не упали, но и снова выросли до более чем 344 000 долларов за акцию в феврале 2020 года. Хотя утверждение о том, что акции никогда не подвергались коррекции, неверно, дело в том, что цена акций является отражением компании.Если вы найдете отличную фирму, управляемую отличными менеджерами, нет никаких причин, по которым акции не будут продолжать расти.

5. Немного знаний лучше, чем ничего

Знать что-то обычно лучше, чем ничего, но на фондовом рынке очень важно, чтобы отдельные инвесторы четко понимали, что они делают со своими деньгами. Инвесторы, которые делают свою домашнюю работу, добиваются успеха.

Инвестору, у которого нет времени на обширное исследование, следует рассмотреть возможность использования услуг консультанта.Стоимость инвестирования во что-то, что до конца не изучено, намного превышает стоимость использования консультанта по инвестициям.

Итог

«Очевидно, что неправильно» — это еще одна пословица. Это означает, что, зная совсем немного, вы будете следовать за толпой, как лемминг. Успешное инвестирование требует упорного труда и усилий. Рассматривайте частично информированного инвестора как частично информированного хирурга — ошибки могут быть серьезно опасны для их финансового здоровья.

Создание нового рынка

Вкратце об идее

Когда рынок, на котором вы конкурируете, переполнен, инновации — единственный способ вырваться из колеи. Но с чего начать? Рассмотрим инновационную ценность — стратегическую концепцию, которую Ким и Моборн представили в своей статье Harvard Business Review 1997 года. Новаторы в области создания ценности создают продукты или услуги, для которых нет прямых конкурентов, и используют эти предложения для закрепления и доминирования на новых рыночных пространствах.У них нет особого зрения или предвидения; скорее, они смотрят через традиционные границы конкуренции в поисках возможностей обеспечить клиентам прорывную ценность.

Взять Intuit. В 1984 году компания-разработчик программного обеспечения вышла за рамки своей отрасли, чтобы определить варианты, доступные потребителям, стремящимся управлять своими личными финансами. Варианты покупателей? Компьютер, для которого было доступно дорогостоящее и сложное программное обеспечение для управления финансами, или простой карандаш, который не упрощал работу и не экономил время, но был дешевым и простым в использовании.Компания Intuit создала третий вариант: поразительно успешное программное обеспечение Quicken. Благодаря удобному интерфейсу, базовым функциям и доступной цене Quicken использует преимущества компьютера (скорость и точность) и карандашей (простота использования и доступность).

Работая на рынках, на которых изначально не было конкурентов, новаторы, создающие ценность, стремительно развиваются. Возьмем, к примеру, Starbucks, которая превратила функциональный продукт (кофе) в эмоциональный с его цепочкой «оазисов, вызванных кофеином», предлагающих шикарные места для встреч, релаксации и творческие кофейные напитки.Маржа Starbucks примерно в пять раз выше средней по отрасли.

Идея на практике

Чтобы определить дополнительные возможности для инноваций, рассмотрите следующие подходы:

Изучите стратегические группы. Стратегические группы — это группы компаний внутри отрасли, которые преследуют схожую стратегию, например, предлагая низкие цены или привлекательный имидж для потребителей. Большинство компаний пытаются повысить свою конкурентоспособность в рамках стратегической группы.Чтобы создать новое рыночное пространство, определите факторы, которые определяют решения покупателей о повышении или понижении цен от одной группы к другой. Пример:

Sony создала совершенно новый рынок: персональные портативные стереосистемы. Его Walkman объединил достоинства продуктов, созданных двумя стратегическими группами: производителями бум-боксов, отличающихся великолепной акустикой и «крутым» имиджем, и производителями транзисторных радиоприемников, которые ценятся за их низкую цену, удобный размер и вес. Walkman захватил долю рынка у двух стратегических групп и привлек новые группы клиентов, таких как бегуны и пассажиры.

Просмотрите цепочку покупателей. Вместо того, чтобы ориентироваться на одну очевидную группу клиентов, ориентируйтесь на других клиентов, участвующих в принятии решения о покупке. Упущенные из виду группы покупателей ценят особенности, отличные от целевых клиентов, предлагая новые возможности для инноваций. Пример:

В то время как другие поставщики финансовой информации в режиме онлайн обслуживали ИТ-менеджеров брокерских компаний, Bloomberg начал обслуживать трейдеров и аналитиков. Bloomberg разработал систему, предлагающую этим забытым покупателям инструменты для доступа к финансовой информации и немедленных действий с ней.Система включала клавиатуры со знакомыми финансовыми терминами, аналитические возможности нажатием кнопки и два монитора для многозадачности. Система также улучшила качество личной жизни трейдеров, предоставляя услуги по закупкам, которые позволяли перегруженным работой трейдерам покупать цветы, одежду и украшения во время затишья в торговле, которое происходило в течение рабочего дня.

Ознакомьтесь с дополнительными продуктами и услугами. Ищите неиспользованную ценность, скрытую в предложениях других отраслей, которые влияют на ценность ваших предложений .Определите комплексное решение, которое ищут покупатели при выборе продукта или услуги, включая то, что они делают до, во время и после использования вашего продукта. Пример:

Создав супермаркеты-блокбастеры, Borders Books & Music и Barnes & Noble превратили свой продукт из книг в удовольствия от чтения . Кофейни, широкие проходы и удобные кресла приглашают людей задержаться. Опытный персонал помогает клиентам сделать выбор. А время закрытия до поздней ночи обеспечивает вечера тихого чтения вдали от суетливых домов.

Конкуренция «лицом к лицу» может быть беспощадной, особенно когда рынки не растут или растут медленно. Менеджеры, попавшие в такую конкуренцию, почти всегда говорят, что им это не нравится, и они хотели бы найти лучшую альтернативу. Они часто инстинктивно понимают, что инновации — это единственный способ вырваться из стаи. Но они просто не знают, с чего начать. Призывы разрабатывать более творческие стратегии или нестандартно мыслить редко сопровождаются практическими советами.

В течение почти десяти лет мы исследовали компании, которые создали такие принципиально новые и превосходные ценности. Мы искали закономерности в том, как компании создают новые рынки и воссоздают существующие, и нашли шесть основных подходов. Все это происходит из-за взгляда на знакомые данные с новой точки зрения; ни один из них не требует особого видения или предвидения будущего.

Большинство компаний сосредотачиваются на том, чтобы найти соперников и победить их, и в результате их стратегии, как правило, сходятся на одних и тех же основных аспектах конкуренции.Такие компании разделяют неявный набор убеждений о том, «как мы конкурируем в нашей отрасли или в нашей стратегической группе». Они разделяют общепринятые представления о том, кто их клиенты и что они ценят, а также об объеме продуктов и услуг, которые должна предлагать их отрасль. Чем больше компании разделяют это общепринятое мнение о том, как они конкурируют, тем больше конкурентная конвергенция. По мере того как соперники пытаются превзойти друг друга, они в конечном итоге конкурируют исключительно на основе постепенного улучшения стоимости или качества, либо того и другого.

Создание нового рыночного пространства требует иного подхода к стратегическому мышлению. Вместо того чтобы смотреть в рамки общепринятых границ, определяющих нашу конкуренцию, менеджеры могут систематически смотреть сквозь них. Поступая таким образом, они могут найти незанятую территорию, которая представляет собой настоящий прорыв в стоимости. В этой статье будет описано, как компании могут систематически внедрять инновации в ценности, просматривая традиционно определенные границы конкуренции — через замещающие отрасли, через стратегические группы, через группы покупателей, через дополнительные предложения продуктов и услуг, через функционально-эмоциональную ориентацию отрасли. и даже во времени.

Обзор замещающих отраслей

В самом широком смысле компания конкурирует не только с компаниями в своей отрасли, но и с компаниями из других отраслей, которые производят продукты или услуги-заменители. Принимая каждое решение о покупке, покупатели неявно взвешивают заменители, часто неосознанно. Собираетесь в город на ужин и представление? На каком-то уровне вы, вероятно, решили, ехать ли за рулем, сесть на поезд или вызвать такси. Мыслительный процесс интуитивно понятен как для индивидуальных потребителей, так и для промышленных покупателей.

Однако по какой-то причине мы часто отказываемся от этого интуитивного мышления, когда становимся продавцами. Продавцы редко сознательно задумываются о том, как их покупатели идут на компромисс между замещающими отраслями. Сдвиг цены, изменение модели, даже новая рекламная кампания может вызвать огромный отклик со стороны конкурентов в отрасли, но те же действия в отрасли-заменителе обычно остаются незамеченными. Торговые журналы, выставки и отчеты о рейтингах потребителей укрепляют вертикальные стены, которые стоят между одной отраслью и другой.Однако часто пространство между отраслями-заменителями предоставляет возможности для ценностных инноваций.

Рассмотрим компанию Home Depot, которая произвела революцию на рынке товаров для дома в Северной Америке. За 20 лет Home Depot превратилась в бизнес с оборотом в 24 миллиарда долларов, создав более 130 000 новых рабочих мест в более чем 660 магазинах. К концу 2000 года компания планирует открыть более 1100 магазинов в Северной и Южной Америке. Home Depot не достигла такого уровня роста, просто отняв долю рынка у других хозяйственных магазинов; скорее, это создало новый рынок домашних хозяйств среди обычных домовладельцев.

Успех Home Depot объясняется многими причинами: форматом склада, относительно дешевым расположением магазинов, квалифицированным сервисом, сочетанием крупных магазинов и низкими ценами, обеспечивающими большие объемы продаж и экономию на масштабе. Но такие объяснения упускают из виду более фундаментальный вопрос: откуда Home Depot взяла свое первоначальное понимание того, как произвести революцию и расширить свой рынок?

Home Depot рассмотрел существующие отрасли, обслуживающие потребности в улучшении жилищных условий.Он увидел, что у людей было два выбора: они могли нанять подрядчиков или они могли купить инструменты и материалы в хозяйственном магазине и выполнять работу сами. Ключом к первоначальному пониманию Home Depot было понимание того, почему покупатели предпочитают один заменитель другому. (Здесь важно проводить анализ на уровне отрасли, а не компании.)

Почему люди нанимают подрядчика? Конечно, не потому, что они ценят незнакомца в их доме, который будет брать с них большие деньги. Конечно, не потому, что им нравится брать перерыв на работе, чтобы дождаться появления подрядчика.Фактически, у профессиональных подрядчиков есть только одно решающее преимущество: они обладают специальными ноу-хау, которых не хватает домовладельцу.

Таким образом, руководители Home Depot поставили перед собой задачу повысить компетентность и доверие клиентов, чей опыт в ремонте дома ограничен. Они нанимают продавцов со значительным опытом работы, часто бывших плотников или маляров. Эти помощники обучены проводить клиентов через любой проект — например, устанавливать кухонные шкафы или строить террасу.Кроме того, Home Depot спонсирует клиники в магазинах, которые обучают клиентов таким навыкам, как электромонтаж, столярные изделия и слесарное дело.

Чтобы понять остальную часть формулы Home Depot, рассмотрим обратную сторону: почему люди предпочитают хозяйственные магазины профессиональным подрядчикам? Самый распространенный ответ — сэкономить. Большинство людей могут обойтись без функций, которые увеличивают стоимость типичного магазина бытовой техники. Им не нужны городские локации, добрососедское обслуживание или красивые витрины.Таким образом, Home Depot устранила эти дорогостоящие функции, использовав формат склада самообслуживания, который снижает накладные расходы и затраты на обслуживание, создает эффект масштаба при закупках и сводит к минимуму дефицит товаров.

По сути, Home Depot предлагает услуги профессиональных подрядчиков по дому по заметно более низким ценам, чем магазины бытовой техники. Предоставляя решающие преимущества обеих замещающих отраслей — и устраняя или сокращая все остальное, — Home Depot превратила огромный скрытый спрос на улучшение жилищных условий в реальный спрос.

Intuit, компания, которая изменила способ управления финансами частных лиц и малых предприятий, также получила представление о ценностных инновациях, подумав о том, как клиенты находят компромисс между заменителями. Его программное обеспечение Quicken позволяет людям организовывать, понимать и управлять своими личными финансами. Каждое домашнее хозяйство проходит через ежемесячную рутинную работу по оплате счетов. Следовательно, в принципе, личное финансовое программное обеспечение должно быть большим и широким рынком. Еще до Quicken мало кто использовал программное обеспечение для автоматизации этой утомительной и повторяющейся задачи.На момент выпуска Quicken в 1984 году 42 существующих программных пакета для личных финансов еще не покорили рынок.

Почему? Как вспоминает основатель Intuit Скотт Кук: «Самый большой конкурент, которого мы видели, был не в этой отрасли. Это был карандаш. Карандаш — действительно прочная и прочная замена. Тем не менее, вся индустрия этого не заметила ».

Вопрос о том, почему покупатели торгуют заменителями, привел Intuit к важному выводу: карандаш имел два решающих преимущества по сравнению с компьютеризированными решениями — удивительно низкую стоимость и чрезвычайную простоту использования.При цене около 300 долларов существующие пакеты программного обеспечения были слишком дорогими. Их также было сложно использовать, поскольку они представляли устрашающие интерфейсы, полные бухгалтерской терминологии.

Intuit сосредоточился на выявлении как решающих преимуществ компьютера перед карандашом — скорости и точности — так и решающих преимуществ карандаша перед компьютерами — простоты использования и низкой цены — и устранил или уменьшил все остальное. Благодаря удобному интерфейсу, напоминающему знакомую чековую книжку, Quicken намного быстрее и точнее карандаша, но при этом почти так же прост в использовании.Intuit устранила бухгалтерский жаргон и все сложные функции, которые были частью общепринятого в отрасли представления о том, «как мы конкурируем». Вместо этого он предлагал лишь несколько основных функций, которыми пользуется большинство клиентов. Упрощение программного обеспечения сокращает расходы. Quicken продавался по цене около 90 долларов, что на 70% ниже. Ни карандаш, ни другие программные пакеты не могли конкурировать с расходящейся кривой ценности Квикена. Quicken создал прорывную ценность и воссоздал отрасль, а также расширил рынок примерно в 100 раз.(См. Выставку «Создание новой кривой стоимости».)

Из того, как Intuit размышляла и искала заменители, можно извлечь еще один урок. В поисках других продуктов или услуг, которые могли бы выполнять ту же функцию, что и собственные, Intuit могла бы сосредоточиться на частных бухгалтерских фирмах, которые занимаются финансами для частных лиц. Но когда существует более одного заменителя, разумно изучить те, которые имеют наибольшие объемы использования, а также в долларовой стоимости. В таком контексте большинство американцев используют карандаши, чем бухгалтеры, для управления своими личными финансами.

Многие известные истории успеха последнего десятилетия следовали этому пути поиска заменителей для создания новых рынков. Рассмотрим Federal Express и United Parcel Service, которые доставляют почту со скоростью, близкой к скорости телефона, и Southwest Airlines, которая сочетает в себе скорость полета с удобством частых отправлений и низкой стоимостью вождения. Обратите внимание, что Southwest Airlines сконцентрировалась на вождении как соответствующем заменителе, а не на другом наземном транспорте, таком как автобусы, потому что только меньшинство американцев путешествует на большие расстояния на автобусах.

Анализ стратегических групп внутри отраслей

Подобно тому, как новое рыночное пространство часто можно найти, просматривая замещающие отрасли, его можно найти, просматривая стратегических групп . Этот термин относится к группе компаний в отрасли, которые придерживаются аналогичной стратегии. В большинстве отраслей все фундаментальные стратегические различия между участниками отрасли улавливаются небольшим количеством стратегических групп.

Стратегические группы обычно можно ранжировать в приблизительном иерархическом порядке, основанном на двух измерениях: цене и производительности.Каждый скачок в цене приводит к соответствующему скачку в каком-то измерении производительности. Большинство компаний сосредоточены на улучшении своей конкурентной позиции в рамках стратегической группы. Ключом к созданию нового рыночного пространства для существующих стратегических групп является понимание того, какие факторы определяют решения покупателей о повышении или понижении цены от одной группы к другой.

Рассмотрим Polo Ralph Lauren, который создал совершенно новый и парадоксальный рынок одежды: высокая мода без моды.Розничные продажи Ralph Lauren во всем мире превышают 5 миллиардов долларов. Это первый американский дизайнерский дом, который успешно продвигает свой бренд по всему миру.

При создании Polo Ralph Lauren более 30 лет назад эксперты индустрии моды почти всех мастей критиковали компанию. Где, спросили они, была мода? Не имея творческого подхода в дизайне, как Ральф Лорен мог устанавливать такие высокие цены? Тем не менее, те же люди, которые критиковали компанию, покупали ее одежду, как и богатые люди во всем мире. Отсутствие моды Лорен было ее самой сильной стороной.Ральф Лорен опирался на решающие преимущества двух стратегических групп, которые доминировали на рынке высококачественной одежды: дизайнерской от кутюр и более объемных, но недорогих классических линий Burberry, Brooks Brothers, Aquascutum и т. Д.

Что заставляет людей выбирать между высокой модой и классическими линиями вверх или вниз? Большинство клиентов не покупают одежду от кутюр, чтобы купить фривольную моду, которая быстро устаревает. Им также не нравится платить смешные цены, которые могут достигать 500 долларов за футболку.Они покупают от кутюр за эмоциональную ценность ношения имени эксклюзивного дизайнера, имени, которое говорит: «Я другой; Я ценю лучшее в жизни ». Они также ценят удивительно роскошный вид материалов и тонкое мастерство изготовления одежды.

Модный дизайн, над созданием которого так усердно работают дома моды, по иронии судьбы является основным недостатком высокой моды для большинства клиентов высокого класса, немногие из которых обладают утонченностью или телосложением, чтобы носить такую оригинальную одежду.И наоборот, покупатели, которые предпочитают классические линии высокой моде, хотят покупать одежду неизменно высокого качества, которая оправдывает высокие цены.

Ralph Lauren построил свой бренд в пространстве между этими двумя стратегическими группами, но не путем усреднения различий между группами. Вместо этого Лорен воспользовалась преимуществами торговли как вверх, так и вниз. Его дизайнерское имя, элегантность магазинов и роскошь материалов отражают то, что большинство покупателей ценит в высокой моде. его обновленный классический вид и цена отражают лучшее из классических линий.Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и исключив или сократив все остальное, Polo Ralph Lauren не только захватил долю в обоих сегментах, но и привлек на рынок много новых клиентов.

Многие компании нашли новое рыночное пространство, изучив стратегические группы. На рынке роскошных автомобилей Toyota Lexus открыла новое пространство, предложив качество дорогих Mercedes, BMW и Jaguar по цене, близкой к недорогим Cadillac и Lincoln. И подумайте о Sony Walkman.Объединив акустику и «крутой» имидж бум-боксов с низкой ценой и удобным размером и весом транзисторных радиоприемников, Sony создала рынок персональных портативных стереосистем в конце 1970-х годов. Walkman получил долю от этих двух стратегических групп. Кроме того, качественный скачок в стоимости привлек на рынок новых клиентов, таких как бегуны и пассажиры.

Компания Champion Enterprises из Мичигана нашла аналогичную возможность, изучив две стратегические группы в жилищной отрасли: производителей сборных домов и местных разработчиков.Сборные дома дешевы и быстро строятся, но они также ужасно стандартизированы и создают имидж низкого качества. Дома, построенные на месте застройщиками, предлагают разнообразие и высокое качество изображения, но они значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала новое рыночное пространство, предложив решающие преимущества обеих стратегических групп. Его сборные дома быстро строятся и получают огромную экономию от масштаба и более низкие затраты, но Champion также позволяет покупателям выбирать такие высококачественные варианты, как камины, световые люки и даже сводчатые потолки.По сути, Champion изменил определение панельного дома. В результате гораздо больше потребителей с доходом ниже и ниже среднего заинтересовались покупкой сборного жилья, а не арендой или покупкой квартиры, и даже некоторые состоятельные люди привлекаются на рынок.

Взгляд через цепочку покупателей

В большинстве отраслей конкуренты сходятся вокруг единого определения того, кто является целевым клиентом, тогда как на самом деле существует цепочка «клиентов», которые прямо или косвенно участвуют в принятии решения о покупке. покупателей , которые платят за продукт или услугу, могут отличаться от реальных пользователей , а в некоторых случаях также есть важных влиятельных лиц . Хотя эти три группы могут частично совпадать, они часто различаются.

Когда они это делают, они часто придерживаются разных определений ценности. Например, корпоративный агент по закупкам может больше беспокоиться о расходах, чем корпоративный пользователь, который, вероятно, будет гораздо больше озабочен простотой использования. Точно так же розничный торговец может оценить своевременное пополнение запасов производителя и инновационное финансирование.Но покупатели-потребители, хотя и находятся под сильным влиянием канала, не ценят эти вещи.

Отдельные компании в отрасли часто нацелены на разные потребительские сегменты — например, на крупных или мелких клиентов. Но отрасль обычно сводится к единой группе покупателей. Например, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на влиятельных лиц — врачей. Индустрия офисного оборудования в значительной степени ориентирована на покупателей — корпоративные отделы закупок. А швейная промышленность продает в основном пользователям.Иногда такая направленность имеет серьезное экономическое обоснование. Но часто это результат отраслевой практики, которая никогда не подвергалась сомнению.

Если бросить вызов общепринятым в отрасли представлениям о целевой группе покупателей, это может привести к открытию нового рыночного пространства. Изучая группы покупателей, компании могут по-новому взглянуть на то, как изменить свою кривую стоимости, чтобы сосредоточиться на ранее упускаемой из виду группе клиентов.

Рассмотрим Bloomberg. Менее чем за десять лет Bloomberg стал одним из крупнейших и наиболее прибыльных поставщиков бизнес-информации в мире.До дебюта Bloomberg в начале 1980-х годов Reuters и Telerate доминировали в индустрии онлайн-финансовой информации, предоставляя новости и цены в режиме реального времени брокерскому и инвестиционному сообществу. Промышленность сосредоточена на покупателях — ИТ-менеджерах, которые ценят стандартизованные системы, облегчающие их жизнь.

Для Bloomberg это не имело смысла. Трейдеры и аналитики, а не ИТ-менеджеры, зарабатывают или теряют миллионы долларов для своих работодателей каждый день. Возможности получения прибыли возникают из-за неравенства в информации.Когда рынки активны, трейдеры и аналитики должны принимать быстрые решения. На счету каждая секунда.

Таким образом, Bloomberg разработал систему, специально предназначенную для повышения прибыльности трейдеров, с простыми в использовании терминалами и клавиатурами, помеченными знакомыми финансовыми терминами. В системах также есть два плоских монитора, поэтому трейдеры могут сразу видеть всю необходимую информацию, не открывая и закрывая многочисленные окна. Поскольку трейдеры должны анализировать информацию, прежде чем действовать, Bloomberg добавил встроенную аналитическую возможность, которая работает одним нажатием кнопки.Раньше трейдерам и аналитикам приходилось загружать данные и использовать карандаш и калькулятор для выполнения важных финансовых расчетов. Теперь пользователи могут быстро запускать сценарии «что, если» для расчета прибыли от альтернативных инвестиций, а также выполнять лонгитюдный анализ исторических данных.

Сосредоточившись на пользователях, Bloomberg смог увидеть парадокс личной жизни трейдеров и аналитиков. У них колоссальный доход, но они работают так много времени, что у них мало времени, чтобы его тратить. Понимая, что в течение дня на рынках наблюдается спад, когда торговля ведется мало, Bloomberg решил добавить информацию и услуги по закупкам, направленные на улучшение личной жизни трейдеров.Торговцы могут покупать такие предметы, как цветы, одежду и украшения; организовать поездку; получить информацию о винах; или выполните поиск по спискам недвижимости.

Перенеся свое внимание с покупателей на пользователей, Bloomberg создал кривую стоимости, радикально отличавшуюся от всего, что когда-либо видела отрасль. Трейдеры и аналитики использовали свою власть в своих фирмах, чтобы заставить ИТ-менеджеров покупать терминалы Bloomberg. Bloomberg не просто отвлек клиентов от конкурентов — он расширил рынок.«Мы занимаемся бизнесом, который не обязательно должен быть либо-либо», — объясняет основатель Майк Блумберг. «Наши клиенты могут позволить себе иметь два продукта. Многие из них обращаются к другим службам финансовых новостей и к нам, потому что мы предлагаем необычную ценность ». (См. График «Кривая стоимости Bloomberg на момент его дебюта».)

Philips Lighting Company, североамериканское подразделение голландской компании Philips Electronics, воссоздала свой бизнес в области промышленного освещения, перейдя от покупателей к влиятельным лицам. Традиционно отрасль ориентировалась на корпоративных менеджеров по закупкам, которые покупали, исходя из того, сколько стоят лампочки и как долго они прослужили.Все в отрасли соревновались лицом к лицу по этим двум параметрам.

Сосредоточившись на влиятельных лицах, включая финансовых директоров и специалистов по связям с общественностью, Philips пришла к выводу, что цена и срок службы ламп не учитывают полную стоимость освещения. Поскольку лампы содержат экологически токсичную ртуть, компании сталкиваются с высокими затратами на утилизацию в конце срока службы лампы. Отдел закупок никогда не видел этих затрат, в отличие от финансовых директоров. Поэтому в 1995 году Philips представила Alto, экологически чистую лампу, которую она продвигает среди финансовых директоров и специалистов по связям с общественностью, используя этих влиятельных лиц для увеличения продаж.Alto снизил общие расходы клиентов и вызвал у компаний положительную реакцию на пропаганду экологических проблем. Новый рынок, созданный Alto, имеет превосходную рентабельность и быстро растет; продукт уже заменил более 25% традиционных люминесцентных ламп Т-12, используемых в магазинах, школах и офисных зданиях в США.

Многие отрасли предоставляют аналогичные возможности для создания нового рыночного пространства. Ставя под сомнение традиционные определения того, кто может и должен быть целевым клиентом, компании часто могут увидеть принципиально новые способы создания ценности.

Обзор предложений дополнительных продуктов и услуг

Немногие продукты и услуги используются в вакууме; в большинстве случаев на их стоимость влияют другие продукты и услуги. Но в большинстве отраслей соперники сходятся в рамках предлагаемых ими отраслевых продуктов и услуг. Возьмем, к примеру, кинотеатры. Простота и стоимость получения няни и парковки автомобиля влияют на воспринимаемую ценность похода в кино, хотя эти дополнительные услуги выходят за рамки индустрии кинотеатров, как это традиционно определяется.Немногие операторы кинотеатров беспокоятся о том, насколько сложно или дорого обходиться людям с приходом няни. Но должны, потому что это влияет на спрос на их бизнес.

Неиспользованная ценность часто скрывается за дополнительными продуктами и услугами. Ключевым моментом является определение общего решения, к которому стремятся покупатели, когда они выбирают продукт или услугу. Простой способ сделать это — подумать о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Перед походом в кино необходимы присмотр за детьми и парковка машины.Операционное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерным оборудованием. В сфере авиаперевозок наземный транспорт используется после полета, но он явно является частью того, что нужно клиенту, чтобы путешествовать из одного места в другое.

Компании могут создать новое рыночное пространство, сосредоточив внимание на дополнениях, снижающих ценность их собственного продукта или услуги. Посмотрите на Borders Books & Music и Barnes & Noble в Соединенных Штатах. К концу 1980-х годов книжная промышленность США, похоже, пришла в упадок.Американцы читали все меньше и меньше. Большие сети книжных магазинов в торговых центрах были вовлечены в острую конкуренцию, а маленькие независимые книжные магазины оказались вымирающим видом.

На этом фоне Borders и B&N создали новый формат — книжные супермаркеты — и разбудили целую отрасль. Когда любая компания выходит на рынок, общее потребление книг часто увеличивается более чем на 50%.

Традиционный книжный магазин узко определялся как продажа книг.Люди приходили, покупали, уходили. Borders и B&N, однако, думали в более широком смысле об общем опыте, который люди ищут, когда покупают книги, и на чем они сосредоточились, так это на радости обучения и открытий на протяжении всей жизни. Да, это касается физической покупки книг. Но он также включает в себя сопутствующие действия: поиск и охоту, оценку потенциальных покупок и собственно выборку книг.

Традиционные розничные книжные сети создавали для потребителей огромную неэффективность и неудобства.Их сотрудники, как правило, проходили подготовку в качестве кассиров и клерков; немногие могут помочь покупателям найти нужную книгу. В небольших магазинах выбор был ограничен, что мешало поиску интересного названия. Люди, которые недавно не читали хороший обзор книги или не получали рекомендации от друга, вряд ли будут покровительствовать этим книжным магазинам. Как правило, магазины не поощряли просмотр, вынуждая покупателей брать на себя большую часть риска, связанного с покупкой книги, поскольку люди не знали, понравится ли она им, пока они не купят ее.Что касается потребления, то это должно было происходить дома. Но по мере того, как жизнь людей становится все более беспокойной, дом все меньше становится оазисом покоя, где человек может наслаждаться прекрасной книгой.

Borders и B&N увидели ценность этих дополнительных действий. Они наняли сотрудников, хорошо знающих книги, чтобы помочь клиентам сделать выбор. Многие сотрудники имеют высшее образование или даже ученые степени, и все они страстные любители книг. Кроме того, им выплачивают ежемесячное пособие на книги, и их действительно поощряют читать, когда дела идут медленно.

В супермаркетах имеется более 150 000 наименований, тогда как в среднем книжном магазине — около 20 000 наименований. В супермаркетах есть кресла, столы для чтения и диваны, чтобы побудить людей не просто окунуться в книгу или две, но и прочитать их. Их кафе-бары, классическая музыка и широкие проходы приглашают людей с комфортом задержаться. Они открыты до 11 часов вечера, предлагая расслабляющее место для вечернего спокойного чтения, а не остановки для быстрых покупок. (См. График «Ценностные инновации в книжной рознице.”)

Книжные супермаркеты изменили объем предлагаемых услуг. Они превратили произведение из самой книги в удовольствие от чтения и интеллектуального исследования. Менее чем за шесть лет Borders и B&N превратились в две крупнейшие сети книжных магазинов в Соединенных Штатах, в общей сложности более 650 супермаркетов между ними.

Мы могли бы привести множество других примеров компаний, которые пошли по этому пути к созданию нового рыночного пространства. Магазины Virgin Entertainment объединяют компакт-диски, видео, компьютерные игры, стерео и аудио оборудование, чтобы удовлетворить все потребности покупателей в развлечениях.Dyson разрабатывает свои пылесосы, чтобы избавиться от дорогостоящих и утомительных действий по покупке и замене пылесосов. Онкологические центры Zeneca Salick объединяют все виды лечения рака, которые могут понадобиться их пациентам, под одной крышей, поэтому им не нужно переходить из одного специализированного центра в другой, назначая отдельные встречи для каждой услуги, в которой они нуждаются.

Анализ функционального или эмоционального обращения к покупателям

Конкуренция в отрасли имеет тенденцию сводиться не только к общепринятому представлению об объеме ее продуктов и услуг, но и вокруг одной из двух возможных оснований для апелляции.Некоторые отрасли конкурируют главным образом по цене и функциям, основанным главным образом на расчетах полезности; их привлекательность рациональна. В других отраслях конкуренция в основном основана на чувствах; их привлекательность эмоциональна.

Тем не менее, привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает внутренне той или иной. Этот феномен является результатом того, как компании конкурировали в прошлом, что бессознательно информировало потребителей о том, чего ожидать. Поведение компаний влияет на ожидания клиентов в цикле усиления.Со временем функционально ориентированные отрасли становятся более функционально ориентированными; эмоционально ориентированные отрасли становятся более эмоционально ориентированными. Неудивительно, что маркетинговые исследования редко позволяют по-новому взглянуть на то, чего на самом деле хотят клиенты. Промышленности обучили клиентов тому, чего ожидать. При опросе они отзываются эхом: больше того же за меньшие деньги.

Компании часто находят новое рыночное пространство, когда хотят бросить вызов функционально-эмоциональной ориентации своей отрасли. Мы наблюдали две общие закономерности.Эмоционально ориентированные отрасли предлагают множество дополнительных услуг, которые увеличивают цену без улучшения функциональности. Отказ от этих дополнительных услуг может создать фундаментально более простую, недорогую и недорогую бизнес-модель, которую будут приветствовать клиенты. И наоборот, функционально ориентированные отрасли часто могут вдохнуть новую жизнь в сырьевые товары, добавив дозу эмоций, и тем самым стимулировать новый спрос.

Посмотрите, как Starbucks превратила функциональный продукт в эмоциональный. В конце 1980-х гг. В США доминировали General Foods, Nestlé и Procter & Gamble.С. кофейный рынок. Потребители пили кофе в рамках повседневной жизни. Кофе считался товарной отраслью, отмеченной резким снижением цен и продолжающейся битвой за долю на рынке. Индустрия научила покупателей делать покупки по цене, купонам на скидку и торговым маркам, создание которых обходится компаниям дорого. Результатом стала малая прибыль и низкие темпы роста.

Вместо того чтобы рассматривать кофе как функциональный продукт, Starbucks намеревалась сделать кофе эмоциональным переживанием, которое клиенты часто называют «оазисом, вызванным кофеином».«Большая тройка» продала товар — кофе банками; Starbucks продала концепцию розничной торговли — кафе-бар. Кафе-бары предлагали шикарное место для встреч, статуса, релаксации, беседы и творческих кофейных напитков. Starbucks превратила кофе в эмоциональное переживание, а обычных людей — в ценителей кофе, для которых высокая цена в 3 доллара за чашку казалась разумной. Почти без рекламы Starbucks стал национальным брендом с маржой примерно в пять раз выше средней по отрасли.

То, что Starbucks сделала для кофе, Swatch сделала для бюджетных часов.Бюджетные часы, долгое время считавшиеся функциональным предметом, покупались просто для того, чтобы следить за временем. Citizen и Seiko, лидеры отрасли, конкурировали за счет усовершенствования функциональных возможностей, например, за счет использования кварцевой технологии для повышения точности или создания цифровых дисплеев, которые было легче читать. Swatch превратила бюджетные часы в модные аксессуары.

SMH, швейцарская материнская компания, создала дизайнерскую лабораторию в Италии, чтобы превратить свои часы в модное явление, сочетая мощные технологии с фантазией.«Вы носите часы на запястье, вплотную к коже», — объясняет председатель Николас Хайек. «Это может быть важной частью вашего имиджа. Я считал, что если мы сможем добавить подлинные эмоции к продукту и сильное послание, мы сможем преуспеть в доминировании в отрасли и создании мощного рынка ». До Swatch люди обычно покупали только одни часы. Swatch сделала повторные покупки эталоном. В Италии среднестатистический человек владеет шестью образцами, подходящими для его разного настроения и внешнего вида.

The Body Shop создал новое рыночное пространство, сдвинувшись в противоположном направлении, от эмоционального обращения к функциональному.Немногие отрасли более эмоционально ориентированы, чем косметика. Индустрия продает гламур и красоту, надежды и мечты так же, как и товары. В среднем упаковка и реклама составляют 85% расходов косметических компаний.

Избавившись от эмоциональной привлекательности, Body Shop добилась огромной экономии средств. Поскольку покупатели не получают практической выгоды от денег, которые промышленность тратит на упаковку, Body Shop использует простые многоразовые пластиковые бутылки. The Body Shop мало тратит на рекламу, опять же потому, что ее клиенты не получают от нее никакой функциональной ценности.Короче говоря, Body Shop вообще не похожа на косметическую компанию. Подход компании — и ее упор на натуральные ингредиенты и здоровый образ жизни — был настолько освежающе простым, что покорил потребителей благодаря здравому смыслу и создал новое рыночное пространство в отрасли, привыкшей к конкуренции по проверенной формуле. (См. График «Является ли Body Shop косметической компанией?»)

В ряде сфер услуг, которые следуют этой схеме, наблюдается всплеск создания новых рынков.Деловые отношения, такие как страхование, банковское дело и инвестирование, в значительной степени полагались на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Они созрели для перемен. Например, страхование прямых линий в Великобритании покончило с традиционными брокерами. В нем говорилось, что клиентам не понадобятся руки и эмоциональный комфорт, которые традиционно обеспечивают брокеры, если компания будет лучше справляться, например, быстро выплачивать претензии и устранять сложную бумажную работу. Таким образом, вместо использования брокеров и региональных филиалов Direct Line заменяет информационные технологии для улучшения обработки претензий и передает клиентам некоторую экономию средств в виде более низких страховых взносов.В Соединенных Штатах Vanguard Group в индексных фондах и Charles Schwab в брокерских услугах делают то же самое в инвестиционной индустрии, создавая новое рыночное пространство, трансформируя эмоционально ориентированный бизнес, основанный на личных отношениях, в высокопроизводительный и недорогой функциональный бизнес.

Взгляд сквозь время

Все отрасли подвержены внешним тенденциям, которые со временем влияют на их бизнес. Подумайте о быстром росте Интернета или глобальном движении к защите окружающей среды.Взгляд на эти тенденции с правильной точки зрения может открыть доступ к инновациям, которые создают новое рыночное пространство.

Большинство компаний адаптируются постепенно и в некоторой степени пассивно по мере развития событий. Будь то появление новых технологий или серьезные изменения в законодательстве, менеджеры склонны сосредотачиваться на прогнозировании самой тенденции. То есть они спрашивают, в каком направлении будет развиваться технология, как она будет применяться, станет ли она масштабируемой. Они определяют свои действия, чтобы идти в ногу с развитием отслеживаемых тенденций.

Но ключевые идеи новых рыночных пространств редко исходят из проекции самой тенденции. Вместо этого они возникают из бизнес-понимания того, как тенденция изменит ценность для клиентов. Глядя во времени — от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может принести завтра, — менеджеры могут активно формировать свое будущее и претендовать на новое рыночное пространство. Взгляд сквозь время, возможно, труднее, чем предыдущие подходы, которые мы обсуждали, но его можно подчинить тому же дисциплинированному подходу.Мы не говорим о предсказании будущего, что по своей сути невозможно. Мы говорим о том, чтобы понять тенденции, которые наблюдаются сегодня. (См. Диаграмму «Смещение фокуса стратегии».)

Смещение фокуса стратегии

Три принципа имеют решающее значение для оценки тенденций во времени. Чтобы сформировать основу новой кривой ценности, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, они должны быть необратимыми и иметь четкую траекторию. В любой момент можно наблюдать множество тенденций — например, разрыв в технологиях, появление нового образа жизни или изменение нормативной или социальной среды.Но обычно только один или два из них будут иметь решающее влияние на любой конкретный бизнес. И может быть возможно увидеть тренд или крупное событие, не имея возможности предсказать его направление. В 1998 году, например, нарастающий азиатский кризис был важной тенденцией, которая, несомненно, оказала большое влияние на финансовые услуги. Но направление, в котором пойдет эта тенденция, было невозможно предсказать, и поэтому предвидеть новую кривую стоимости, которая могла бы возникнуть в результате этого, было бы рискованным делом. Напротив, евро развивается по постоянной траектории, заменяя множество европейских валют.Это решающая, необратимая и четко развивающаяся тенденция, на основе которой может быть создано новое рыночное пространство в сфере финансовых услуг.

Выявив такую тенденцию, менеджеры могут затем посмотреть сквозь время и спросить себя, как бы выглядел рынок, если бы тренд был доведен до его логического завершения. Отталкиваясь от этого видения новой кривой ценности, они затем могут определить, что необходимо изменить сегодня, чтобы открыть более высокую ценность для покупателей.

Рассмотрим Enron, энергетическую компанию, базирующуюся в Хьюстоне, штат Техас.В 1980-х годах бизнес Enron был сосредоточен на газопроводах. Дерегулирование газовой отрасли не за горами. Такое событие, безусловно, станет решающим для Enron. Правительство США только что дерегулировало телекоммуникационную и транспортную отрасли, поэтому изменение его намерений по дерегулированию газовой отрасли было маловероятным. Эта тенденция была не только необратимой, но и предсказуемым ее логическое завершение — конец контроля над ценами и распад местных газовых монополий. Оценив разрыв между рынком в его нынешнем виде и рынком в будущем, Enron получила представление о том, как создать новое рыночное пространство.

Когда местные газовые монополии были разрушены, газ можно было покупать в любой точке страны. В то время стоимость газа сильно варьировалась от региона к региону. Газ был намного дороже, например, в Нью-Йорке и Чикаго, чем в Орегоне и Айдахо. Enron увидела, что дерегулирование сделает возможным национальный рынок, на котором газ можно будет покупать там, где он дешев, и продавать там, где он стоит дорого. Изучив, как газовый рынок может работать в условиях дерегулирования, Enron нашла способ раскрыть огромную скрытую ценность в национальном масштабе.

Соответственно, Enron работала с правительственными агентствами, добиваясь дерегулирования. Он приобрел региональные газопроводные компании по всей стране, связал их вместе и создал национальный рынок газа. Это позволило Enron покупать газ по самой низкой цене из множества источников в Северной Америке и работать с лучшими в отрасли спредами. Enron стала крупнейшим перевозчиком природного газа в Северной Америке, а ее клиенты получили выгоду от более надежной доставки и снижения затрат на 40%.

Cisco Systems создала новое рыночное пространство аналогичным образом. Все началось с решительной и необратимой тенденции, которая имела четкую траекторию: растущий спрос на высокоскоростной обмен данными. Cisco смотрела на мир таким, какой он есть, и этому миру мешали низкие скорости передачи данных и несовместимые компьютерные сети. Спрос резко увеличивался, поскольку, среди прочего, количество пользователей Интернета удваивалось примерно каждые 100 дней. Таким образом, Cisco ясно видела, что проблема неизбежно усугубится. Маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства Cisco были разработаны для создания прорывной ценности для клиентов, предлагая быстрый обмен данными в единой сетевой среде.Таким образом, взгляд Cisco касается не только ценностных инноваций, но и технологий. Сегодня более 80% всего трафика в Интернете проходит через продукты Cisco, а ее маржа на этом новом рынке составляет около 60%.

Регенерирующие крупные компании

Создание нового рыночного пространства имеет решающее значение не только для стартапов, но и для процветания и выживания даже крупнейших компаний мира. Возьмем, к примеру, компанию Toyota. В течение трех лет после запуска в 1989 году на Lexus приходилась почти треть операционной прибыли Toyota, тогда как на нее приходилось всего 2% от общего объема продаж.Кроме того, Lexus повысил имидж бренда Toyota во всем диапазоне автомобилей. Или подумайте о Sony. Наибольшим вкладом в прибыльный рост Sony и ее репутацию за последние 20 лет стал Walkman. С момента своего появления в 1979 году Walkman доминировал на рынке персональных портативных стереосистем, оказывая огромное положительное влияние на другие направления бизнеса Sony по всему миру.

Также подумайте о SMH. Его коллекция часовых компаний простирается от Blancpain, чья розничная цена часов превышает 200 000 долларов, до Omega, часов для астронавтов, и классических часов среднего класса, таких как Hamilton и Tissot, и спортивных, шикарных часов Longines и Rado.Тем не менее, создание Swatch и рынка забавных, модных часов возродило всю швейцарскую часовую промышленность и сделало SMH любимцем инвесторов и клиентов во всем мире.

Неудивительно, что корпоративные лидеры во всем мире рассматривают создание рынка как центральную стратегическую задачу для своих организаций в предстоящем десятилетии. Они понимают, что в перенаселенной экономике, испытывающей недостаток спроса, прибыльный рост не может быть устойчивым без создания и воссоздания рынков.Это то, что позволяет небольшим компаниям становиться большими, а большим компаниям — возрождаться.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1999 г.

Десять способов создания акционерной стоимости

Вкратце об идее

Многие фирмы жертвуют устойчивым ростом ради краткосрочной финансовой выгоды . Например, колоссальные 80% руководителей намеренно ограничивают критические расходы на НИОКР только для того, чтобы соответствовать показателям квартальной прибыли.Результат? Они упускают возможность создать непреходящую ценность для своих компаний и акционеров.

Как добиться будущего роста, необходимого вашей фирме для успеха? Раппапорт выделяет 10 эффективных практик. Первый из них: не позволяйте себе увлекаться краткосрочной игрой ожиданий прибыли — это только соблазняет вас отказаться от инвестиций, создающих ценность, чтобы сообщить о радужных доходах сейчас. Еще одна практика: убедитесь, что руководители несут те же риски владения, что и акционеры, — потребовав от них владения акциями фирмы.Например, на eBay руководители должны владеть акциями компании, эквивалентными трехкратному их годовому базовому окладу. Обоснование eBay? Когда руководители хорошо разбираются в игре, они склонны принимать решения с учетом долгосрочной ценности.

Идея на практике

Раппапорт рекомендует следующие дополнительные методы для обеспечения долгосрочного роста вашей компании:

Принимайте стратегические решения, которые максимизируют ожидаемую будущую стоимость — даже за счет более низкой краткосрочной прибыли. Сравнивая стратегические варианты, спросите: потенциал каких операционных единиц для создания долгосрочного роста требует дополнительных капитальных вложений? Какие из них имеют ограниченный потенциал и, следовательно, должны быть реструктурированы или проданы? Какое сочетание инвестиций в операционные подразделения должно принести наибольшую прибыль в долгосрочной перспективе?

Переносите активы только в том случае, если они максимизируют долгосрочную стоимость вашей фирмы. Сосредоточьтесь на деятельности, которая больше всего способствует долгосрочной ценности, например на исследованиях и стратегическом найме.Передайте на аутсорсинг менее ценные виды деятельности, например производство. Рассмотрим хорошо известную бизнес-модель Dell Computer по сборке ПК на заказ. Dell вкладывает значительные средства в маркетинг и продажи телефонов, сводя к минимуму свои вложения в сбытовые, производственные и складские помещения.

Возвратите излишки денежных средств акционерам, когда нет возможности создания стоимости для инвестирования. Распределить акционерам избыточные денежные резервы в форме дивидендов и обратного выкупа акций.Вы дадите акционерам шанс получить более высокую прибыль в других компаниях и не позволите руководству использовать наличные деньги для ошибочных инвестиций, разрушающих стоимость.

Поощряйте руководителей высшего звена за превосходную долгосрочную прибыль. Стандартные опционы на акции снижают долгосрочную мотивацию, так как многие руководители рано выводят деньги. Вместо этого используйте. Эти опционы вознаграждают руководителей только в том случае, если акции превосходят фондовые индексы компаний-аналогов, а не просто потому, что рынок в целом растет.

Поощряйте руководителей операционных подразделений за их превосходную многолетнюю ценность. Вместо того, чтобы связывать бонусы с бюджетами (практика, которая побуждает менеджеров к заниженным возможностям производительности), разработайте показатели, отражающие акционерную стоимость, создаваемую операционным подразделением. И продлить период оценки эффективности как минимум до трехлетнего цикла.

Вознаграждайте менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников за превосходную работу по ключевым факторам ценности, на которые они влияют напрямую. Сосредоточьтесь на трех-пяти основных ценностных показателях, таких как время вывода на рынок новых продуктов, текучесть кадров, удержание клиентов и своевременное открытие новых магазинов.

Предоставьте инвесторам ценную информацию. Противодействовать одержимости краткосрочными доходами и неуверенности инвесторов путем улучшения формы и содержания финансовых отчетов. Подготовьте отчет о корпоративной эффективности, который позволит аналитикам и акционерам легко понять ключевые показатели эффективности, которые определяют долгосрочную стоимость вашей компании.

Стало модным обвинять погоню за акционерной стоимостью в бедах, с которыми сталкивается корпоративная Америка: менеджеры и инвесторы одержимы результатами следующего квартала, неспособностью инвестировать в долгосрочный рост и даже скандалами в области бухгалтерского учета, которые попали в заголовки газет. Когда руководители разрушают ценность, которую они должны создавать, они почти всегда заявляют, что давление фондового рынка заставило их это сделать.

Реальность такова, что принцип акционерной стоимости не подвел менеджмент; скорее, это руководство изменило принципу.Например, в 1990-х годах многие компании ввели опционы на акции в качестве основного компонента вознаграждения руководителей. Идея заключалась в том, чтобы согласовать интересы менеджмента с интересами акционеров. Но щедрое распределение вариантов в значительной степени не мотивировало поведение, ориентированное на ценность, потому что их дизайн почти гарантировал, что они дадут противоположный результат. Начнем с того, что относительно короткие периоды перехода прав в сочетании с верой в то, что краткосрочная прибыль способствует росту цен на акции, побуждали руководителей управлять прибылью, раньше реализовывать свои опционы и своевременно обналичивать деньги.Распространенная практика ускорения срока перехода прав для генерального директора при выходе на пенсию добавила еще один стимул сосредоточиться на краткосрочных результатах.

Конечно, эти недостатки были скрыты в течение большей части того десятилетия, и корпоративное управление отошло на второй план, поскольку инвесторы наблюдали, как цены на акции растут двузначными числами. Однако в новом тысячелетии климат резко изменился, поскольку бухгалтерские скандалы и резкий спад фондового рынка вызвали серию корпоративных крах.Последовавшая эрозия общественного доверия вызвала быструю реакцию регулирующих органов — в первую очередь, принятие в 2002 году Закона Сарбейнса-Оксли (SOX), который требует от компаний введения тщательно продуманных механизмов внутреннего контроля и возлагает на руководителей корпораций прямую ответственность за точность финансовой отчетности. Тем не менее, несмотря на SOX и другие меры, упор на краткосрочные результаты сохраняется.

В свою защиту некоторые руководители утверждают, что у них нет другого выбора, кроме как принять краткосрочную ориентацию, учитывая, что средний период владения акциями в профессионально управляемых фондах снизился с примерно семи лет в 1960-х годах до менее одного года сегодня.Зачем учитывать интересы долгосрочных акционеров, когда их нет? Это рассуждение глубоко ошибочно. Важны не периоды владения инвестором, а, скорее, горизонт оценки рынка — количество лет ожидаемых денежных потоков, необходимых для оправдания курса акций. Хотя инвесторы могут чрезмерно сосредоточиться на краткосрочных целях и удерживать акции в течение относительно короткого времени, цены на акции отражают долгосрочную перспективу рынка. Исследования показывают, что для оправдания стоимости акций большинства компаний требуется более десяти лет денежных потоков, создающих стоимость.Следовательно, ответственность руководства заключается в обеспечении этих потоков, то есть в стремлении к долгосрочному увеличению стоимости независимо от состава акционеров с высокой и низкой текучестью. И никто не может разумно утверждать, что отсутствие долгосрочных акционеров дает руководству лицензию на максимизацию краткосрочных результатов и рискует поставить под угрозу будущее компании. Конкурентная среда, а не список акционеров, должны определять бизнес-стратегии.

Конкурентная среда, а не список акционеров, должны определять бизнес-стратегии.

Что должны делать компании, если они хотят серьезно относиться к созданию стоимости? В этой статье я опираюсь на свое исследование и несколько десятилетий консалтингового опыта, чтобы изложить десять основных принципов управления для создания стоимости, которые в совокупности помогут любой компании с надежной, хорошо выполненной бизнес-моделью лучше реализовать свой потенциал для создания акционерной стоимости. Хотя эти принципы не удивят читателей, применение некоторых из них требует практики, которая глубоко противоречит преобладающим нормам.Я должен отметить, что ни одна компания — за исключением, возможно, Berkshire Hathaway — даже близко не приблизилась к реализации всех этих принципов. Это очень жаль инвесторов, потому что, как выяснили коллеги-акционеры генерального директора Уоррена Баффета, владение акциями компании 10 уровня, которая применяет все десять принципов, может принести много пользы. (Чтобы узнать больше о применении десяти принципов Berkshire Hathaway, пожалуйста, прочтите анализ моего коллеги Майкла Мобуссена во врезке «Приближение к уровню 10: История Berkshire Hathaway.”)

Принцип 1

Не управляет доходами и не дает рекомендаций по доходам.

Компании, не соблюдающие этот первый принцип акционерной стоимости, почти наверняка не смогут следовать остальным. К сожалению, это исключает большинство корпораций, потому что практически все публичные компании играют в игру ожиданий прибыли. Исследование, проведенное Национальным институтом по связям с инвесторами в 2006 году, показало, что 66% из 654 опрошенных компаний регулярно предоставляют аналитикам Уолл-стрит рекомендации по прибыли.Опрос 401 финансового руководителя, проведенный в 2005 году сотрудниками Университета Дьюка Джоном Грэмом и Кэмпбеллом Р. Харви и Шиварамом Раджгопалом из Вашингтонского университета, показал, что компании управляют прибылью не только с помощью бухгалтерских уловок: поразительные 80% респондентов заявили, что они уменьшат создание стоимости. расходы на исследования и разработки, рекламу, техническое обслуживание и найм для достижения ориентировочных показателей прибыли. Более половины руководителей отложат новый проект, даже если он принесет в жертву ценность.

Что плохого в том, чтобы сосредоточиться на доходах? Во-первых, чистая прибыль бухгалтера не отражает ни стоимость компании, ни ее изменение за отчетный период. Во-вторых, организации ставят под угрозу стоимость, когда они инвестируют по ставкам ниже стоимости капитала (чрезмерное инвестирование) или отказываются от инвестиций в возможности создания стоимости (недостаточные инвестиции) в попытке увеличить краткосрочную прибыль. В-третьих, практика отчетности о радужных прибылях за счет разрушающих стоимость операционных решений или за счет увеличения допустимого объема бухгалтерского учета до предела в конечном итоге догоняет компании.Те, которые больше не могут соответствовать ожиданиям инвесторов, в конечном итоге разрушают значительную часть, если не всю, своей рыночной стоимости. Яркими примерами являются WorldCom, Enron и Nortel Networks.

Принцип 2

Принимайте стратегические решения, максимизирующие ожидаемую стоимость, даже за счет снижения краткосрочной прибыли.

Компании, управляющие прибылью, почти неизбежно нарушают этот второй кардинальный принцип. Действительно, большинство компаний оценивают и сравнивают стратегические решения с точки зрения предполагаемого воздействия на заявленную прибыль, тогда как вместо этого они должны сравниваться с ожидаемой дополнительной стоимостью будущих денежных потоков.Ожидаемое значение — это средневзвешенное значение для ряда вероятных сценариев. (Чтобы рассчитать это, умножьте добавленную стоимость для каждого сценария на вероятность того, что этот сценарий будет реализован, а затем суммируйте результаты.) Тщательный стратегический анализ, проводимый операционными подразделениями компании, должен дать обоснованные ответы на три вопроса: во-первых, как сделать альтернативу стратегии влияют на стоимость? Во-вторых, какая стратегия, скорее всего, принесет наибольшую пользу? В-третьих, для выбранной стратегии насколько чувствительна ценность наиболее вероятного сценария к потенциальным сдвигам в динамике конкуренции и предположениям о жизненных циклах технологий, нормативной среде и другим значимым переменным?

На корпоративном уровне руководители также должны ответить на три вопроса: Обладает ли какое-либо из операционных подразделений достаточным потенциалом создания стоимости, чтобы гарантировать дополнительный капитал? Какие подразделения имеют ограниченный потенциал и, следовательно, должны быть кандидатами на реструктуризацию или продажу? И какой набор инвестиций в операционные подразделения, вероятно, принесет наибольшую общую ценность?

Принцип 3

Совершайте приобретения, которые увеличивают ожидаемую стоимость, даже за счет снижения краткосрочной прибыли.

Компании обычно создают большую часть своей стоимости за счет повседневной деятельности, но крупное приобретение может создать или уничтожить стоимость быстрее, чем любая другая корпоративная деятельность. Обладая рекордным уровнем денежных средств и относительно низким уровнем долга, компании все чаще используют слияния и поглощения для улучшения своих конкурентных позиций: в 2005 году объем объявлений о слияниях и поглощениях во всем мире превысил 2,7 триллиона долларов.

Компании (даже те, которые следуют Принципу 2 в других отношениях) и их инвестиционные банкиры обычно рассматривают мультипликаторы цена / прибыль для сопоставимых приобретений и непосредственное влияние прибыли на акцию (EPS) для оценки привлекательности сделки.Они рассматривают увеличение прибыли на акцию как хорошую новость, а ее разводнение — как плохую новость. Когда дело доходит до слияний посредством обмена акциями, узкое внимание к чистой прибыли на акцию создает дополнительную проблему вдобавок к обычным недостаткам прибыли. Когда коэффициент цена / прибыль компании-покупателя превышает коэффициент компании-продавца, прибыль на акцию увеличивается. Верно и обратное. Если мультипликатор компании-покупателя ниже, чем мультипликатор продающей компании, прибыль на акцию снижается. Ни в том, ни в другом случае прибыль на акцию ничего не говорит нам о долгосрочном потенциале сделки по увеличению стоимости.

Обоснованные решения о сделках M&A основываются на их перспективах создания стоимости, а не на их непосредственном влиянии на прибыль на акцию, и это основа для третьего принципа создания стоимости. Руководству необходимо четко определить, где, когда и как оно может добиться реального повышения производительности, оценивая приведенную стоимость получаемых дополнительных денежных потоков и затем вычитая премию за приобретение.

Ориентированные на ценность менеджеры и советы директоров также тщательно оценивают риск того, что ожидаемая синергия может не материализоваться.Они осознают проблему интеграции после слияния и вероятность того, что конкуренты не будут сидеть сложа руки, пока приобретающая компания пытается добиться синергии за свой счет. Если это финансово осуществимо, приобретающие компании, уверенные в достижении синергии, превышающей премию, будут выплачивать денежные средства, чтобы их акционерам не пришлось отказываться от ожидаемой прибыли от слияния в пользу акционеров продающих компаний. Если руководство не уверено, приведет ли сделка к синергетическому эффекту, оно может хеджировать свои ставки, предложив акции.Это снижает потенциальные убытки акционеров приобретающей компании за счет размывания их доли владения в компании после слияния.

Принцип 4

Переносите только те активы, которые увеличивают ценность.

Четвертый принцип выводит создание стоимости на новый уровень, поскольку он определяет выбор бизнес-модели, которую компании, ориентированные на ценность, примут. Этот принцип состоит из двух частей.

Во-первых, компании, ориентированные на стоимость, регулярно отслеживают, есть ли покупатели, готовые заплатить компании значительную премию сверх расчетной суммы денежного потока за ее бизнес-единицы, бренды, недвижимость и другие отделяемые активы.Такой анализ, несомненно, является политическим минным полем для предприятий, которые относительно хорошо работают против прогнозов или конкурентов, но явно более ценны в руках других. Однако неспособность использовать такие возможности может серьезно подорвать акционерную стоимость.

Недавний пример — Kmart. ESL Investments, хедж-фонд, управляемый Эдвардом Лэмпертом, получил контроль над Kmart менее чем за 1 миллиард долларов, когда он находился под защитой от банкротства в 2002 году и когда его акции торговались по цене менее 1 доллара.Ламперт смог окупить почти все свои вложения, продав магазины Home Depot и Sears, Roebuck. Кроме того, он закрыл неэффективные магазины, сосредоточился на прибыльности за счет сокращения капитальных затрат и уровня запасов и отказался от традиционных распродаж Kmart. К концу 2003 года акции торговались примерно по 30 долларов; в следующем году они выросли до 100 долларов; и в сделке, объявленной в ноябре 2004 г., они были использованы для приобретения Sears. Бывшие акционеры Kmart справедливо спрашивают, почему предыдущее руководство не смогло аналогичным образом оживить компанию и почему им пришлось ликвидировать свои акции по заниженным ценам.

Во-вторых, компании могут уменьшить используемый капитал и увеличить стоимость двумя способами: сосредоточив внимание на деятельности с высокой добавленной стоимостью (например, исследования, дизайн и маркетинг), где они имеют сравнительное преимущество, и путем передачи на аутсорсинг деятельности с низкой добавленной стоимостью ( например, производство), когда эти действия могут быть надежно выполнены другими при меньших затратах. На ум приходят такие примеры, как Apple Computer, iPod которой разработан в Купертино, Калифорния, и произведен на Тайване, а также гостиничные компании, такие как Hilton Hospitality и Marriott International, которые управляют отелями, не владея ими.Кроме того, существует хорошо известная бизнес-модель Dell по сборке ПК на заказ напрямую к заказчику, которая сводит к минимуму капитал, необходимый компании для инвестирования в отдел продаж и распределения, а также потребность в хранении товарно-материальных запасов и инвестировании в производственные мощности.

Принцип 5

Возврат денежных средств акционерам, когда нет надежных возможностей для создания стоимости для инвестирования в бизнес.

Даже компании, которые основывают свои стратегические решения на разумных принципах создания стоимости, могут ошибиться, когда дело доходит до решений о распределении денежных средств.Важность соблюдения пятого принципа никогда не была так велика: по состоянию на первый квартал 2006 года промышленные компании, входящие в индекс S&P 500, располагали наличными на сумму более 643 миллиардов долларов — сумма, которая, вероятно, будет расти по мере того, как компании будут продолжать приносить прибыль. свободные денежные потоки на рекордном уровне.

Компании, заботящиеся о стоимости, с большими суммами избыточных денежных средств и ограниченными инвестиционными возможностями для создания стоимости, возвращают деньги акционерам в виде дивидендов и обратного выкупа акций.Это не только дает акционерам шанс получить более высокую прибыль в других компаниях, но также снижает риск того, что руководство будет использовать излишки денежных средств для осуществления разрушающих стоимость инвестиций — в частности, опрометчивых приобретений по завышенной цене.

Однако то, что компания занимается обратным выкупом акций, не означает, что она соблюдает этот принцип. Многие компании выкупают акции исключительно для увеличения прибыли на акцию, и, как и в случае слияний и поглощений, прирост или разводнение на акцию не имеет ничего общего с тем, имеет ли обратный выкуп экономический смысл.Когда немедленное повышение EPS, а не создание стоимости диктует решения о выкупе акций, продающие акционеры получают прибыль за счет акционеров, не участвующих в торгах, если выкупаются переоцененные акции. Особенно широко распространены программы обратного выкупа, которые компенсируют уменьшение прибыли на акцию от опционных программ для сотрудников. В таких ситуациях количество акций, приобретаемых компанией, и цены, которые она платит, определяются не оценкой, а исполнением опционов сотрудников.

Компании, заботящиеся о стоимости, выкупают акции только в том случае, если акции компании торгуются ниже оптимальной оценки руководства, и от инвестирования в бизнес не может быть более выгодной прибыли.Компании, которые следуют этому руководству, служат интересам акционеров, не участвующих в торгах, которые, если оценка менеджмента верна, получают прибыль за счет акционеров, участвующих в торгах.

Когда акции компании дороги и нет долгосрочной выгоды от инвестирования в бизнес, выплата дивидендов, вероятно, является лучшим вариантом.

Принцип 6

Поощряйте генеральных директоров и других руководителей высшего звена за превосходную долгосрочную прибыль.

Компаниям нужны эффективные стимулы для оплаты труда на всех уровнях, чтобы максимально увеличить потенциал получения высокой прибыли.Принципы 6, 7 и 8 устанавливают соответствующие руководящие принципы для вознаграждения руководителей высшего, среднего и низшего звена. Начну с руководителей высшего звена. Как я уже заметил, опционы на акции когда-то широко рекламировались как свидетельство здоровой ценности. Стандартный вариант, однако, несовершенный инструмент для мотивации долгосрочного поведения, направленного на максимизацию ценности. Во-первых, стандартные опционы на акции обеспечивают доходность намного ниже уровня превосходной доходности. Как стало с болью очевидным в 1990-е годы, на растущем рынке руководители осознают выгоду от любого повышения цены акций, даже если она существенно ниже прибыли, полученной их конкурентами или широким рынком.Во-вторых, типичный период перехода прав, составляющий три или четыре года, в сочетании со склонностью руководителей к досрочному выводу денег, значительно снижает долгосрочную мотивацию, которую призваны обеспечить опционы. Наконец, когда варианты безнадежно скрыты под водой, они вообще теряют свою способность мотивировать. И это случается чаще, чем принято думать. Например, около одной трети всех опционов, принадлежащих руководству США, в 1999 году на пике бычьего рынка были ниже страйковой цены. Но предполагаемые средства правовой защиты — увеличение денежной компенсации, предоставление ограниченных акций или большего числа опционов или снижение цены исполнения существующих опционов — являются недружественными для акционеров ответами, которые переписывают правила на промежуточном этапе.

Компании, заботящиеся о стоимости, могут преодолеть недостатки стандартных опционов на акции для сотрудников, приняв план дисконтированных индексированных опционов или план дисконтированных опционов на акции (DERO). Индексированные опционы вознаграждают руководителей только в том случае, если акции компании превосходят индекс компаний-аналогов, а не просто потому, что рынок растет. Чтобы обеспечить менеджменту постоянный стимул к максимальному увеличению стоимости, компании могут снижать цены исполнения для индексированных опционов, чтобы руководители получали прибыль от уровней производительности, несколько ниже индекса.Компании могут устранить другой недостаток стандартных опционов — слишком короткие периоды владения — путем продления периодов наделения правами и требуя от руководителей удерживать значительную часть долей в капитале, которые они получают от исполнения своих опционов.

Для компаний, не способных разработать приемлемый индекс сопоставимых компаний, подходящей альтернативой являются DERO. Цена исполнения DERO ежегодно увеличивается на доходность к погашению десятилетних казначейских облигаций США плюс часть ожидаемой премии за риск по акциям за вычетом дивидендов, выплачиваемых держателям соответствующих акций.Инвесторы в акции ожидают минимальной прибыли, состоящей из безрисковой ставки плюс премии за риск по акциям. Но этот пороговый уровень производительности может заставить многих руководителей придерживаться скрытых возможностей. Включая только часть расчетной премии за риск по акциям в темп роста цены исполнения, совет директоров делает ставку на то, что добавленная руководством стоимость более чем компенсирует предоставленные более дорогостоящие опционы. Дивиденды вычитаются из цены исполнения, чтобы устранить стимул для компаний удерживать дивиденды, когда у них нет инвестиционных возможностей для создания стоимости.

Принцип 7

Поощряйте руководителей операционных подразделений за добавление превосходной многолетней ценности.

Хотя правильно структурированные опционы на акции полезны для руководителей компаний, чья задача состоит в повышении эффективности компании в целом — и, следовательно, в конечном итоге, цены акций — такие опционы обычно не подходят для вознаграждения руководителей операционных подразделений, у которых есть ограниченное влияние на общую производительность. Цена акций, которая снижается из-за неудовлетворительных результатов в других частях компании, может несправедливо наказать руководителей операционных единиц, которые преуспевают исключительно хорошо.В качестве альтернативы, если операционное подразделение работает плохо, но акции компании растут из-за более высоких показателей других подразделений, руководители этого подразделения получат незаработанный непредвиденный доход. Ни в том, ни в другом случае гранты на опционы не мотивируют руководителей создавать долгосрочную ценность. Только когда операционные подразделения компании действительно взаимозависимы, цена акций может служить справедливым и полезным индикатором операционных результатов.

Компании обычно имеют как годовые, так и долгосрочные (чаще всего трехлетние) планы стимулирования, которые вознаграждают операционных руководителей за превышение целей по финансовым показателям, таким как выручка и операционная прибыль, а иногда и за превышение нефинансовых целей.Проблема в том, что привязка бонусов к процессу составления бюджета побуждает менеджеров к заниженным возможностям производительности. Что еще более важно, обычная прибыль и другие показатели бухгалтерского учета, особенно когда они используются в качестве квартальных и годовых показателей, не имеют надежной связи с долгосрочными денежными потоками, которые создают стоимость для акционеров.

Чтобы создать стимулы для операционного подразделения, компаниям необходимо разработать такие показатели, как добавленная стоимость для акционеров (SVA). Для расчета SVA примените стандартные методы дисконтирования к прогнозируемым операционным денежным потокам, обусловленным ростом продаж и операционной маржой, а затем вычтите инвестиции, сделанные в течение периода.Поскольку SVA полностью основана на денежных потоках, она не вносит искажений в бухгалтерский учет, что дает ей явное преимущество перед традиционными показателями. Чтобы гарантировать, что этот показатель отражает долгосрочную результативность, компаниям следует продлить период оценки эффективности как минимум, скажем, до трехлетнего цикла. Затем программа может удерживать часть поощрительных выплат, чтобы покрыть возможные неудовлетворительные результаты в будущем. Такой подход устраняет необходимость в двух планах за счет объединения годового и долгосрочного планов стимулирования в один.Вместо того, чтобы устанавливать пороговые значения для поощрительной компенсации, основанные на бюджете, компании могут разрабатывать стандарты для превосходного годового повышения производительности, сравнительного анализа и даже ожидаемых результатов, связанных с ценой акций.

Принцип 8

Вознаграждайте менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников за превосходную работу по ключевым факторам ценности, на которые они влияют напрямую.

Хотя рост продаж, операционная маржа и капитальные затраты являются полезными финансовыми показателями для отслеживания SVA операционного подразделения, они слишком широки, чтобы предоставлять подробные повседневные рекомендации для менеджеров среднего звена и непосредственных сотрудников, которым необходимо знать, какие именно действия они предпринимают. следует принимать для увеличения SVA.Для более конкретных мер компании могут разработать опережающие индикаторы стоимости, которые поддаются количественной оценке, легко сообщаются о текущих достижениях, на которые непосредственные сотрудники могут напрямую влиять и которые существенно влияют на долгосрочную стоимость бизнеса положительным образом. Примеры могут включать время вывода на рынок новых продуктов, текучесть кадров, уровень удержания клиентов и своевременное открытие новых магазинов или производственных мощностей.

Мой собственный опыт подсказывает, что большинство предприятий могут сосредоточиться на трех-пяти основных показателях и уловить важную часть своего долгосрочного потенциала создания стоимости.Процесс определения опережающих индикаторов может быть сложной задачей, но улучшение показателей опережающих индикаторов является основой для достижения превосходной SVA, которая, в свою очередь, способствует увеличению долгосрочной доходности для акционеров.

Принцип 9

Требовать от руководителей высшего звена нести риски, связанные с правом собственности, так же, как это делают акционеры.

По большей части, гранты по опционам не смогли успешно согласовать долгосрочные интересы руководителей высшего звена и акционеров, поскольку первые обычно обналичивают переданные опционы.Возможность продать акции на раннем этапе может фактически побудить их сосредоточиться на краткосрочных результатах прибыли, а не на долгосрочной стоимости, чтобы поднять текущую цену акций.

Чтобы лучше согласовать эти интересы, многие компании приняли руководящие принципы владения акциями для высшего руководства. Минимальный размер владения обычно выражается как кратное базовой зарплате, которая затем конвертируется в указанное количество акций. Например, руководящие принципы eBay требуют, чтобы генеральный директор владел акциями компании, эквивалентными пятикратному годовому базовому окладу.Для остальных руководителей соответствующая цифра равна трехкратной заработной плате. Кроме того, топ-менеджеры должны удерживать процентную долю акций, полученную в результате исполнения опционов на акции, до тех пор, пока они не накопят оговоренное количество акций.

Но в большинстве случаев планы владения акциями не подвергают руководителей тому же уровню риска, что и акционеры. Одна из причин заключается в том, что некоторые компании прощают ссуды на покупку акций, когда акции не работают, утверждая, что договоренность больше не является стимулом для высшего руководства.Такие компании, как и те, которые переоценивают опционы, рискуют институционализировать систему оплаты труда, которая подрывает дух и цели программы поощрительных компенсаций. Другая причина заключается в том, что прямое предоставление ограниченных акций, которые, по сути, представляют собой опционы с ценой исполнения $ 0, обычно учитываются как акции для удовлетворения минимальных уровней владения. Гранты на акции мотивируют ключевых руководителей оставаться в компании до тех пор, пока ограничения не исчезнут, обычно в течение трех или четырех лет, и они смогут обналичить свои акции.Эти гранты создают сильный стимул для генеральных директоров и других топ-менеджеров действовать осторожно, защищать существующую стоимость и избегать увольнений. Неудивительно, что планы с ограниченными запасами обычно называют «платой за импульс», а не оплатой за производительность.

Стремясь отвести критику о том, что планы ограниченных акций являются раздачей, многие компании предлагают акции по результатам, требующие не только того, чтобы руководитель оставался на заработной плате, но и чтобы компания достигла заранее определенных целей производительности, связанных с ростом EPS, целевыми показателями выручки или пороговые значения рентабельности задействованного капитала.Несмотря на то, что доли производительности действительно требуют производительности, обычно это не тот вид производительности, который обеспечивает долгосрочную ценность, потому что показатели обычно не имеют тесной связи с ценностью.

Компаниям необходимо уравновесить выгоды от требования к высшему руководству держать постоянные доли владения и вытекающие из этого ограничения на их ликвидность и диверсификацию.

Компаниям, стремящимся лучше согласовать интересы руководителей и акционеров, необходимо найти надлежащий баланс между преимуществами требования от руководителей высшего звена иметь значимые и постоянные доли владения и вытекающими из этого ограничениями на их ликвидность и диверсификацию.Без стимулов, основанных на справедливости, руководители могут стать чрезмерно не склонными к риску, чтобы избежать неудач и возможного увольнения. Однако, если они владеют слишком большим капиталом, они также могут избежать риска, чтобы сохранить стоимость своих в основном недиверсифицированных портфелей. Продление периода до того, как руководители смогут освободить акции от исполнения опционов, и не учитывать ограниченные гранты на акции в качестве акций для достижения минимального уровня владения, безусловно, поможет уравнять риски руководителей и акционеров.

Принцип 10

Предоставлять инвесторам ценную информацию.

Последний принцип регулирует коммуникации с инвесторами, такие как финансовые отчеты компании. Лучшее раскрытие информации не только предлагает противоядие от навязчивой идеи краткосрочной прибыли, но также помогает уменьшить неуверенность инвесторов и, таким образом, потенциально снизить стоимость капитала и повысить цену акций.

Один из способов сделать это, описанный в моей статье «Экономика краткосрочной одержимости эффективностью» в номере журнала « Financial Analysts Journal» за май – июнь 2005 г., — это подготовить отчет о результатах деятельности компании.(См. Образец на выставке «Заявление о корпоративной эффективности».) Это заявление:

разделяет денежные потоки и начисления, обеспечивая историческую основу для оценки перспектив движения денежных средств компании и позволяя аналитикам оценить, насколько разумны оценки начисления;

классифицирует начисления с длинными циклами конвертации денежных средств на средний и высокий уровни неопределенности;

предоставляет диапазон и наиболее вероятную оценку для каждого начисления, а не традиционные одноточечные оценки, игнорирующие широкую вариативность возможных результатов;

исключает произвольные, не относящиеся к стоимости начисления, такие как износ и амортизация; и

подробно описывает допущения и риски для каждой позиции, одновременно представляя ключевые показатели эффективности, которые определяют стоимость компании.

Может ли такое конкретное раскрытие информации оказаться слишком дорогостоящим? Реальность такова, что руководители хорошо управляемых компаний уже используют информацию, содержащуюся в корпоративном отчете о результатах деятельности. Действительно, отсутствие такой информации должно заставить акционеров усомниться в том, имеет ли руководство полное представление о бизнесе и правильно ли совет директоров выполняет свои надзорные обязанности. В нынешних неблагоприятных условиях для бухгалтерских махинаций у компаний, ориентированных на ценность, есть беспрецедентная возможность создавать ценность, просто улучшая форму и содержание корпоративных отчетов.

Награды — и риски

Главный вопрос, конечно, заключается в том, служит ли следование этим десяти принципам долгосрочным интересам акционеров. Для большинства компаний ответ однозначный: да. Простое устранение практики откладывания или отказа от инвестиций, создающих ценность, для достижения квартальных целей по прибыли может иметь большое значение. Кроме того, выход из игры управления прибылью, заключающейся в ускорении доходов в текущий период и переносе расходов на будущие периоды, снижает риск того, что со временем компания не сможет оправдать ожидания рынка и спровоцирует крах своих акций.Но настоящая выгода заключается в том, что истинная ориентация на акционерную стоимость вносит вклад в долгосрочную стратегию роста компании.

Для большинства организаций рост, создающий ценность, — это стратегическая задача , и для достижения успеха компании должны уметь развивать новые, потенциально прорывные направления бизнеса. Вот почему. Большая часть стоимости акций типичной компании отражает ожидания роста текущего бизнеса. Если компании оправдают эти ожидания, акционеры получат только нормальную прибыль.Но для обеспечения превосходной долгосрочной прибыли — то есть для того, чтобы цена акций росла быстрее, чем цены акций конкурентов, — менеджмент должен либо многократно превосходить рыночные ожидания для своих текущих предприятий, либо развивать новые предприятия, создающие ценность. Практически невозможно многократно превзойти ожидания существующего бизнеса, потому что в этом случае инвесторы просто поднимут планку. Таким образом, единственный разумный способ обеспечить превосходную долгосрочную прибыль — это сосредоточиться на новых деловых возможностях. (Конечно, если цена акций компании уже отражает ожидания в отношении новых предприятий — а это возможно, если у руководства есть послужной список обеспечения такого роста, создающего ценность, — тогда задача получения превосходной прибыли становится сложной; это все, что могут сделать менеджеры. делать, чтобы оправдать существующие ожидания.)

Создание ценности — это стратегическая задача , и для достижения успеха компании должны уметь развивать новые, потенциально разрушительные предприятия.

Компании, ориентированные на краткосрочные показатели эффективности, обречены на провал в реализации стратегии роста, создающей ценность, потому что они вынуждены концентрироваться на существующих предприятиях, а не на развитии новых в долгосрочной перспективе. Когда менеджеры тратят слишком много времени на основной бизнес, у них не остается новых возможностей.А когда они попадают в беду — а это неизбежно — у них нет другого выбора, кроме как попытаться вытащить кролика из шляпы. Динамика этой неудачи была очень точно описана Клэем Кристенсеном и Майклом Рейнором в их книге Решение новатора: создание и поддержание успешного роста (Harvard Business School Press, 2003). После небольшой адаптации это выглядит так:

Несмотря на замедление роста и снижение маржи в зрелом основном бизнесе компании, руководство продолжает уделять внимание его развитию за счет запуска новых растущих предприятий.

В конце концов, инвестиции в ядро больше не могут обеспечивать рост, которого ожидают инвесторы, и цена акций падает.

Чтобы оживить курс акций, руководство объявляет о целевых темпах роста, которые намного превышают те, которые может обеспечить ядро, тем самым увеличивая разрыв в росте.

Столкнувшись с этим дефицитом, компания ограничивает финансирование проектами, которые обещают очень большой и очень быстрый рост. Соответственно, компания отказывается финансировать новые растущие предприятия, которые в конечном итоге могли бы способствовать расширению компании, но не могли стать достаточно крупными достаточно быстро.

Затем менеджеры реагируют чрезмерно оптимистичными прогнозами, чтобы получить финансирование для инициатив на крупных существующих рынках, которые потенциально способны генерировать достаточный доход достаточно быстро, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов.

Чтобы уложиться в запланированный график развертывания, компания устанавливает значительную структуру затрат до получения каких-либо доходов.

По мере того, как выручка не растет, а убытки сохраняются, рынок снова снижает цену акций, и для ее поддержки приходит новый генеральный директор.

Видя, что новый растущий бизнес-канал практически пуст, новый генеральный директор пытается быстро остановить убытки, одобряя только те расходы, которые поддерживают зрелое ядро.

Компания завершила полный цикл и существенно потеряла акционерную стоимость.

Компании, серьезно относящиеся к акционерной стоимости, избегают этой самоподдерживающейся модели поведения. Поскольку они не зацикливаются на краткосрочных ожиданиях рынка, они не ждут, пока ухудшится ядро, прежде чем вкладывать средства в новые возможности роста.Поэтому они с большей вероятностью станут первопроходцами на рынке и возведут огромные барьеры для входа за счет экономии на масштабе или обучения, положительных сетевых эффектов или репутационных преимуществ. Их управленческие команды дальновидны и чувствительны к стратегическим возможностям. Со временем они лучше, чем их конкуренты, используют возможности для достижения конкурентного преимущества.

Хотя применение десяти принципов улучшит долгосрочные перспективы для многих компаний, некоторые из них по-прежнему будут испытывать проблемы, если инвесторы останутся сосредоточенными на краткосрочной прибыли, потому что в определенных ситуациях низкая цена акций может фактически повлиять на операционные показатели.Риск особенно велик для таких компаний, как высокотехнологичные стартапы, которые в значительной степени зависят от стабильной цены акций для финансирования роста и отправки положительных сигналов сотрудникам, клиентам и поставщикам. Когда цены на акции падают, продажа новых акций либо чрезмерно размывает доли нынешних акционеров, либо, в некоторых случаях, делает компанию непривлекательной для потенциальных инвесторов. Как следствие, менеджменту, возможно, придется отложить или отказаться от своих планов роста по созданию стоимости. Затем, когда инвесторы узнают о ситуации, цена акций продолжает падать, что может привести к поглощению по заниженной цене или к банкротству.

Компании с серьезной нехваткой капитала также могут быть уязвимыми, особенно если рынки труда ограничены, клиентов мало или поставщики особенно влиятельны. Низкая цена акций означает, что эти организации не могут предложить надежных перспектив увеличения опционов на акции или ограниченных акций, что затрудняет привлечение и удержание талантов, чьи знания, идеи и навыки все чаще становятся доминирующим источником стоимости. С точки зрения клиентов, низкая оценка вызывает сомнения в конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании, а также в ее способности продолжать производить высококачественные передовые продукты и оказывать надежную поддержку после продажи.Поставщики и дистрибьюторы также могут отреагировать, предложив менее выгодные договорные условия, или, если они почувствуют неприемлемую вероятность финансовых затруднений, они могут просто отказаться вести дела с компанией. Во всех случаях проблемы компании усугубляются, когда кредиторы рассматривают риски производительности, возникающие из-за низкой цены акций, и требуют более высоких процентных ставок и более ограничительных условий ссуд.

Очевидно, что если компания уязвима в этих отношениях, то ответственные менеджеры не могут позволить себе игнорировать давление рынка для краткосрочных результатов, и принятие десяти принципов должно быть несколько сдержанным.Но реальность такова, что эти экстремальные условия не применимы к большинству устоявшихся публичных компаний. Мало кто полагается на выпуски акций для финансирования роста. Большинство из них генерирует достаточно денег, чтобы хорошо платить своим руководителям, не прибегая к поощрению за счет акционерного капитала. У большинства из них также есть множество клиентов и поставщиков, с которыми приходится иметь дело, и есть множество банков, занимающихся их бизнесом.

Поэтому советам директоров и генеральным директорам пора воспользоваться моментом. Чем раньше вы превратите свою фирму в компанию 10-го уровня, тем больше выиграете вы и ваши акционеры.И какой лучший момент, чем сейчас, для институциональных инвесторов, чтобы действовать от имени акционеров и бенефициаров, которых они представляют, и настаивать на том, чтобы долгосрочная акционерная стоимость стала руководящим принципом для всех компаний в их портфелях?

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2006 год.

Базовые процедуры инвентаризации — Базовое управление кухней и общественным питанием

Ключевым компонентом эффективного управления кухней является инвентарный контроль и контроль.Зная, какие запасы есть в наличии в данный момент, менеджер сможет планировать заказы на продукты, рассчитывать затраты на продукты питания , с момента предыдущей инвентаризации и при необходимости вносить изменения в пункты меню. Следя за инвентаризацией, можно заметить потенциальные проблемы с хищениями и отходами.

Управление запасами похоже на проверку банковского счета. Точно так же, как вас интересует, сколько денег у вас есть в банке и достаточно ли на эти деньги выплачиваются проценты, так и менеджера должна интересовать стоимость припасов на складе и на кухне.

Инвентарь — это все, что находится в вашем заведении. Продукция, сухие магазины, кастрюли и сковороды, униформа, спиртные напитки, постельное белье и все, что стоит денег для бизнеса, следует учитывать как часть запасов. Кухонные предметы следует считать отдельно от инвентаря фасада дома, бара и так далее.

Независимо от размера вашего предприятия принципы управления запасами одинаковы. В более крупных операциях будет больше людей, а иногда и целые команды, вовлеченные в различные этапы, а в небольшой операции вся ответственность за управление запасами может лежать на одном или двух ключевых людях.

Эффективный контроль запасов можно разбить на несколько важных этапов:

Настройка систем для отслеживания и учета запасов
Разработайте спецификации и процедуры для заказа и покупки
Разработка стандартов и процедур для эффективного приема доставок
Определите периодичность и процессы выверки запасов
Проанализировать данные инвентаризации и определить области, требующие улучшения

Одна из причин, по которой вы проводите инвентаризацию, состоит в том, чтобы определить затраты на питание и вычислить их процентное соотношение.Существует несколько процедур, упрощающих определение стоимости товаров на складе. Эти методы основаны на ведении точного учета того, сколько стоят расходные материалы и когда они были приобретены.

Соблазн малых предприятий состоит в том, чтобы относиться к управлению запасами небрежно. Возможно, только один или два человека делают покупки, и они обычно знают о запасах, которые есть под рукой. Это не устраняет необходимости отслеживать покупки по сравнению с продажами, чтобы увидеть, насколько хорошо вы управляете своими расходами.

Практически все процедуры инвентаризационного контроля отнимают много времени. Более того, такие записи должны быть актуальными и точными. Попытка сэкономить несколько часов за счет сокращения времени, необходимого для ведения инвентаризационных записей, может плохо сэкономить деньги.

Самый простой метод отслеживания запасов — использование электронной таблицы. В простой таблице можно перечислить все продукты, которые регулярно закупаются, с текущими ценами и числами, которые были под рукой при последней инвентаризации. Цены могут регулярно обновляться, поскольку счета-фактуры обрабатываются для оплаты, и может быть установлен график для подсчета продуктов в наличии.

В крупных операциях системы должны быть более сложными, поскольку в них задействовано больше людей. Покупки могут производиться отдельным отделом, инвентарные записи могут храниться клерком на складе, а отслеживание и подсчет запасов может быть привязано к системе с использованием сканеров и штрих-кодов, которые, в свою очередь, могут быть связаны с вашей системой продаж, чтобы там это всегда запись о том, что должно быть на складе.

Независимо от глубины детализации, наличие системы отслеживания запасов дает менеджерам хорошее представление о имеющихся расходных материалах и инструмент для управления затратами.

Основная причина установления последовательного метода приема заказанных товаров состоит в том, чтобы гарантировать, что заведение получит именно то, что было заказано. Ошибки случаются часто, и если количество и качество доставленных товаров не будет тщательно проверено по сравнению с тем, что было заказано, могут иметь место значительные потери. При тщательном выполнении процедур приема исключаются ошибки, которые могут стоить ресторану времени и денег. Кроме того, эффективный метод получения поощряет честность со стороны поставщиков и специалистов по доставке.

Самым важным документом при определении того, являются ли полученные товары заказанными, является счет . Счет-фактура — это подробный список товаров или продуктов, доставленных в помещение для приготовления пищи. Счет-фактура показывает количество, качество, цену за килограмм или единицу и, в некоторых случаях, полное расширение взимаемой стоимости. Только путем тщательного сравнения и проверки вы можете быть уверены, что информация в счете соответствует полученным товарам. Это сравнение может потребовать взвешивания и / или подсчета предметов.

По возможности, получатель должен сверять счет-фактуру с заказом на поставку или бланками запроса на покупку. Это гарантирует, что количество и цена отгруженных товаров соответствуют указанным в форме заказа. Если счет-фактура не сравнивается с заказом на поставку, когда товары прибывают, существует вероятность того, что вам не хватает продуктов, которые вам нужны, или вы получите продукты, которые не были заказаны или находятся в неправильном количестве.

Кроме того, перед приемкой необходимо определить качество товаров.Например, коробки со свежими продуктами и замороженными продуктами следует открывать и проверять на качество.

Когда вы убедитесь, что доставка в порядке, подпишите счет. В большинстве случаев счет-фактура составляется в двух или трех экземплярах: вы сохраняете оригинал, а водитель-доставщик оставляет себе другую копию или копии. После того, как вы подписались, вы освободили компанию по доставке от ее обязанностей, и теперь поставки принадлежат вашей компании. Таким образом, вы можете нести ответственность за любые расхождения между тем, что указано в счете, и тем, что было доставлено.Рекомендуется доводить до сведения водителя любые неточности или ошибки и заставить его или ее признать ошибку, подписав счет. Если выдается кредит-нота, это также должно быть отмечено водителем в счете.

Примечание. Не подписывайте счет, пока не убедитесь, что все несоответствия устранены и внесены в счет.

Возьмите подписанный счет и передайте его тому, кто отвечает за сбор счетов для компании.

Прием посылок может занять много времени как для заведения общественного питания, так и для службы доставки.Часто сотрудники службы доставки (особенно, если они не являются поставщиком) не хотят ждать, пока будут выполнены эти проверки. В этом случае важно, чтобы ваша компания договорилась с поставщиком о том, что неисправности, обнаруженные после прекращения службы доставки, являются проблемами поставщика, а не вашими.

После подписания счетов-фактур поместите доставленные продукты в надлежащие места. Если вам необходимо отслеживать входящие запасы, делайте это одновременно.

Когда припасы покидают склад или холодильную камеру, необходимо вести учет, чтобы отслеживать, куда они ушли.В большинстве небольших операций расходные материалы идут прямо на кухню, где они используются для производства пунктов меню. В идеальном мире ведется точный учет входящих и исходящих материалов, поэтому знание того, что есть под рукой, — это простой вопрос вычитания. К сожалению, системы не всегда так просты.

В небольшом предприятии знание того, что поступило и что используется каждый день, можно легко согласовать, выполняя регулярный подсчет инвентаризации. В более крупных предприятиях и отелях складские помещения и холодильники могут находиться на другом этаже, чем кухня, и поэтому необходима система, которая требует, чтобы каждый отдел и кухни запрашивали еду из складского помещения или отдела закупок, как в небольшом ресторане. делаем напрямую от поставщика.В этой модели отель будет закупать всю еду и хранить ее на центральном складе, а отдельные отделы затем «заказывают» еду из складских помещений.

Для управления запасами и определения ежедневных затрат на меню в более крупной операции необходимо установить процедуру заявки, при которой все, что передается со склада на кухню, осуществляется по запросу в письменной форме. Форма заявки должна включать название и количество предметов, необходимых для кухни. В этих формах часто есть место для кладовщика или того, кто занимается складскими запасами, чтобы ввести цену за единицу и общую стоимость каждого запрошенного товара (рис. 1).

Для эффективной работы обслуживающий персонал должен использовать отдельные формы заявок для замены столовых принадлежностей, таких как сахар, соль и перец. Однако часто сотрудники сопротивляются использованию бланков заявок, потому что им намного проще и быстрее просто войти в складское помещение и взять то, что необходимо, но такая практика не оставляет записей и делает невозможным точное ведение записей. Чтобы уменьшить вероятность этого, зона хранения должна быть защищена, и только несколько человек должны иметь право входить в комнаты, морозильные камеры для хранения или холодильники для хранения.

Дата: _____________

Отдел: Общественное питание

Кол-во	Описание	Стоимость единицы	Общая стоимость
6 # 10 банок	Ядро кукурузы
25 кг	Сахар
20 кг	Говяжий фарш
6 штук	Филе свинины

Оплата до:

Кейтеринг

К. Эндрюс

Повар

Заявка не только ведет учет запасов, но также может использоваться для определения долларовой стоимости продуктов питания, запрашиваемых каждым отделом, и, таким образом, использоваться для определения расходов. На более крупном предприятии, где закупки могут производиться у разных поставщиков по разным ценам, может потребоваться пометить все основные продукты с их стоимостью и датой прибытия. Дорогие товары, такие как мясо, часто помечаются бланком, который содержит информацию о весе, стоимости за единицу (штука, фунт или килограмм), дате покупки и названии поставщика.

Ценообразование всех позиций занимает много времени, но это время скоро будет восстановлено, когда заполняются формы заявки или когда запасу нужно дать денежную оценку. Кроме того, наличие цен на товары может помочь напомнить персоналу о том, что отходы дороги.

Существует два основных метода ведения учета для отслеживания запасов. Первый — это постоянная инвентаризация . Бесконечный инвентарь — это просто текущий баланс того, что есть под рукой. Постоянную инвентаризацию лучше всего проводить, ведя записи для каждого продукта, находящегося на хранении, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2: Форма бессрочной инвентаризации. [Описание изображения]

При получении большего количества продукта количество банок или предметов записывается и добавляется к наличному инвентарю; когда часть продукта реквизируется, количество уходящих товаров записывается, а остаток уменьшается. Кроме того, в форме бессрочного инвентаря можно указать, когда следует повторно заказать товар (точка повторного заказа) и какая часть продукта в идеале должна быть в наличии в данный момент времени ( номинального запаса ).

На небольших предприятиях постоянный учет обычно ведется только для дорогих предметов, так как время (и затраты) на ведение записей могут быть значительными.

Вторая система инвентаризационного учета проводит инвентаризацию . Физическая инвентаризация требует, чтобы все предметы на складе периодически подсчитывались. Для эффективного контроля инвентаризация должна проводиться не реже одного раза в месяц. Учетные записи хранятся в электронной таблице или в другой системе, предназначенной для этой цели.

В инвентарной ведомости (рис. 3) предметы могут быть перечислены в алфавитном порядке или в том порядке, в котором они появятся на полках в зонах хранения.

Форма инвентаризации: 9 марта 1065 г.
Товар	Блок	Счетчик	Цена за единицу	Общая стоимость
Фасоль Лима	6 # 10	4 1/3	23,00 $	99,60 $
Зеленая фасоль	6 # 10	3 5/6	28,95	110,98
Мука	Мешок 25 кг	3	14.85	44,55
Рис	Мешок 50 кг	1	32,50	32,50
			Всего	$ 593,68

В дополнение к количеству предметов в инвентаре обычно есть место для стоимости единицы и общей стоимости каждого предмета на складе. Общая стоимость предметов складывается, чтобы получить общую долларовую стоимость инвентаря. Это также известно как , расширяющее инвентарь.Общая стоимость запасов известна как закрывающих запасов на день проведения инвентаризации. Эта сумма также будет использоваться как начальная инвентаризация для сравнения со следующей инвентаризацией. Если инвентаризация проводится в один и тот же день каждого месяца, цифры можно использовать для точного определения ежемесячной стоимости продуктов питания.

Фактическая инвентаризация используется для проверки точности постоянной инвентаризации. Например, если во время инвентаризации подсчитывается 15 целых говяжьих вырезок, но постоянная инвентаризация предполагает, что в наличии должно быть 20 вырезок, то существует проблема контроля, и вам необходимо найти причину расхождения.

Большинство людей сегодня используют компьютеризированные системы для расчета, отслеживания и увеличения запасов. Эти системы позволяют ресторану иметь гораздо более жесткий и точный контроль над наличными запасами и затратами на них. Доступ к такой информации, как история заказов и лучшая уплаченная цена, — лишь одно из преимуществ этих систем. Они также могут помочь покупателю спрогнозировать уровень спроса в течение года. Эти программы во многих случаях также интегрированы с системой точек продаж , используемой для отслеживания продаж, и даже могут удалять товар из компьютеризированной инвентарной ведомости, когда официант регистрирует продажу любого пункта меню на ресторанный терминал.То есть, если клиент заказывает одно блюдо из курицы из меню, все предметы, необходимые для приготовления одной порции курицы, вычитаются из инвентаря. Это обеспечивает руководство постоянно обновляемым и непрерывным инвентаризацией большинства предметов инвентаря.

Небольшие предприятия будут использовать приложение для работы с электронными таблицами для управления запасами, поэтому вам также следует быть знакомым с такой программой, как Microsoft Excel, если вы отвечаете за заказы и инвентаризацию. Информация, необходимая программе для правильного выполнения расчетов, доступна в счетах, полученных с вашими расходными материалами.То есть количество и цены на товары, которые вы получили в последний раз, должны быть введены в компьютерную программу вами или покупателем ресторана. Эти цены и количества автоматически используются для расчета стоимости имеющихся товаров. Этот автоматизированный процесс может сэкономить вам огромное количество времени и, если информация, введенная в компьютер, точна, может также сэкономить ваши деньги. В любой системе инвентаризации всегда есть вероятность ошибки, но с помощью компьютеризированной помощи этот риск сводится к минимуму.

Стоимость приобретаемых товаров может сильно различаться в зависимости от заказа. Например, банка ананаса может стоить 2,25 доллара в неделю, 2,15 доллара во вторую неделю и 2,60 доллара в другую неделю. Ежедневные отчеты о запасах будут отражать изменения в цене, но если отдельные банки не промаркированы, трудно решить, что использовать в качестве стоимости в форме инвентаризации.

Есть несколько различных способов просмотреть стоимость товара на полках, если фактическую стоимость каждого товара трудно определить.Чаще всего для определения стоимости имеющихся запасов используется последняя цена, уплаченная за товар. Например, если консервированный ананас в последний раз стоил 2,60 доллара за банку, а под рукой имеется 25 банок, предполагается, что общая стоимость ананаса составляет 65 долларов (25 x 2,60 доллара), даже если не все банки могли быть куплены по 2,60 доллара за банку. .

Другой метод калькуляции предполагает, что запас на повернут на должным образом и известен как система FIFO, (первый пришел — первый ушел). Затем, если записи обновлялись, можно более точно определить стоимость имеющихся запасов.

Вот пример, показывающий, как работает система FIFO.

Ежедневная инвентаризация показывает следующее:

Дата	Количество и стоимость банок
Начальный инвентарь, 1-е число месяца	15 банок по 2,15 USD = 32,25 USD
Поступила 8-го месяца	24 банки по 2,25 USD = 54,00 USD
Поступила 15 числа	24 банки по цене 2,15–51,60 долл.
Поступила 23 месяца	12 банок по 2 доллара.60–31,20 долл. США

Если запасы изменились согласно FIFO, вы должны были использовать все начальные запасы, весь продукт, полученный 8-го числа, и часть продукта, полученного 15-го числа. Оставшиеся 25 банок должны состоять из 12 банок, полученных 23-го числа, и 13 банок, полученных 15-го числа. Стоимость этих банок тогда

12 банок по 2,60 USD = 31,20 USD

13 банок по 2,15 USD = 27,95 USD

Итого = 59 $.15

Как видите, выбор метода калькуляции может существенно повлиять на стоимость наличных запасов. Всегда рекомендуется использовать метод, который лучше всего отражает фактическую стоимость продукции. После того, как метод принят, его необходимо использовать последовательно, иначе полученные статистические данные будут недействительными.

Когда вы создаете свои формы инвентаризации, не забудьте рассчитать стоимость любых обработанных предметов. Например, соусы и запасы, которые вы делаете из сырых ингредиентов, должны быть точно рассчитаны и зарегистрированы в электронной таблице вместе с купленными продуктами, чтобы при подсчете запасов вы могли отразить стоимость всех запасов в помещении, которые не был продан.

(Подробнее о расчете стоимости продуктов и пунктов меню мы поговорим позже в этой книге.)

При ведении точных учетных записей можно использовать данные в записях для определения скорости оборота запасов . Скорость оборачиваемости запасов показывает, сколько раз за определенный период (обычно в месяц) запасы превращались в доход. Оборачиваемость запасов 1,5 означает, что запасы оборачиваются примерно 1,5 раза в месяц или 18 раз в год.В этом случае у вас будет около трех недель запасов в любой момент времени (фактически 2,88 недели, что составляет 52 недели ÷ 18). Обычно оборачиваемость запасов каждые одну-две недели (или два-три раза в месяц) считается нормальной.

Распространенный метод, используемый для определения оборачиваемости запасов, — это найти средний запас продуктов питания за месяц и разделить его на общую стоимость продуктов питания за тот же месяц. Общая стоимость продуктов питания рассчитывается путем прибавления ежедневных покупок продуктов питания (найденных в ежедневных отчетах о приеме) к стоимости продуктового инвентаря в начале месяца и вычитания стоимости продуктового инвентаря в конце месяца.

То есть

средний запас продуктов = (начальный запас + конечный запас) ÷ 2

стоимость еды = начальный инвентарь + покупки — конечный инвентарь

Оборачиваемость запасов = (стоимость продуктов питания) ÷ (средний запас продуктов питания)

Ресторан имеет начальный запас 8000 долларов и конечный запас 8500 долларов. Ежедневные отчеты о получении показывают, что в течение месяца было совершено покупок на сумму 12 000 долларов. Определите стоимость продуктов и оборачиваемость запасов.

Стоимость еды = 8000 долларов + 12000 — 8500 долларов = 11 500 долларов

Средний запас продуктов питания = (8000 долларов США + 8500 долларов США) ÷ 2 = 8250 долларов США

Оборачиваемость запасов = 11 500 $ ÷ 8250 $ = 1.4

Скорость оборачиваемости в этом примере будет считаться низкой и предполагает, что компания вложила слишком много денег в товарно-материальные запасы. Наличие большого количества инвентаря может привести к порче, высоким капитальным затратам , увеличению требований к пространству для хранения и другим расходам.

Скорость оборачиваемости запасов неточная по нескольким причинам. Во-первых, на многих предприятиях по производству пищевых продуктов точные учетные записи обычно ведутся только для более дорогих товаров. Другая причина заключается в том, что простая стоимость продуктов питания, использованная в расчетах, не соответствует действительной стоимости продуктов питания.(Стоимость продуктов питания обсуждается в другой главе этой книги.) Кроме того, не все запасы оборачиваются с одинаковой скоростью. Например, скоропортящиеся продукты оборачиваются так же быстро, как и приходят, а консервы — медленнее.

Несмотря на то, что показатели текучести кадров неточны, они дают менеджерам хотя бы приблизительное представление о том, сколько запасов они хранят в наличии.

Рис. 2 Описание изображения: Образец формы бессрочной инвентаризации консервированных персиков.

Предмет: Консервированные персики (540 мл).Точка заказа: 10, Номинальная стоимость акций: 15
Дата	В	Из	Остаток
16 июня	Нет	3	12
17 июня	Нет	3	9
18 июня	6	Нет	15
19 июня	Нет	2	13

[Вернуться к рисунку 2]

E * TRADE Финансы | Инвестирование, торговля и выход на пенсию

E * TRADE взимает комиссию в размере 0 долларов США за онлайн-торги акциями, ETF и опционами, зарегистрированными в США.Могут применяться исключения, и E * TRADE оставляет за собой право взимать различные комиссионные. Плата за стандартный опционный контракт составляет 0,65 доллара за контракт (или 0,50 доллара за контракт для клиентов, совершающих не менее 30 сделок с акциями, ETF и опционами в квартал). Розничная онлайн-комиссия в размере 0 долларов США не применяется к внебиржевым (OTC) операциям с иностранными акциями, транзакциям с крупными блоками, требующим особого обращения, взаимным фондам с комиссией за транзакции, фьючерсам или инвестициям с фиксированным доходом. Плата за обслуживание применяется к сделкам, совершаемым через брокера (25 долларов США).Операции по счету плана запаса подлежат отдельному графику комиссионных. Могут применяться дополнительные регулирующие и биржевые сборы. Для получения дополнительной информации о ценах посетите etrade.com/pricing.

Кредиты и предложения E * TRADE могут облагаться налогом у источника в США и отражать их по розничной стоимости. Налоги, связанные с этими кредитами и предложениями, несет покупатель. Денежные кредиты для индивидуальных пенсионных счетов рассматриваются как прибыль для целей налогообложения.

Предложение действительно для новых клиентов E * TRADE Securities, открывающих один новый имеющий право на пенсию или брокерский счет до 31.08.2021 и финансируемых в течение 60 дней с момента открытия счета на сумму 10 000 долларов США или более.Промокод BONUS21 .

Новый клиент, открывающий одну учетную запись: Эти правила строго применяются к клиентам, которые открывают одну новую учетную запись E * TRADE, не имеют существующей учетной записи E * TRADE и не открывают никаких других новых счетов E * TRADE в течение 60 дней после регистрации. в этом предложении. Для других обстоятельств, пожалуйста, обратитесь к раскрываемой ниже информации «Существующие клиенты или новые клиенты, открывающие более одной учетной записи».

Кредиты наличными будут предоставлены на основе депозитов новых денежных средств или ценных бумаг с внешних счетов, сделанных в течение 60 дней после открытия счета, следующим образом: 10 000–19 999 долларов США получат 50 долларов США; 20 000–24 999 долларов получат 100 долларов; От 25000 до 99 999 долларов получит 200 долларов; 100000–199999 долларов получат 300 долларов; От 200 000 до 499 999 долларов получит 600 долларов; От 500 000 до 999 999 долларов США получат 1 200 долларов США; 1000000–1499999 долларов получат 2500 долларов; 1500000 долларов и более получат 3000 долларов.

Награды уровней менее 200 000 долларов США (10 000–19 999 долларов США; 20 000–24 999 долларов США; 25 000–99 999 долларов США; 100 000–199999 долларов США) будут выплачены в течение семи рабочих дней после истечения 60-дневного периода. Однако, если вы внесете $ 200 000 или более, вы получите кредит наличными в течение семи рабочих дней, за которым последует любое дополнительное вознаграждение в зависимости от вашего уровня выполнения по истечении 60-дневного периода. Если вы внесли на новый счет не менее 200 000 долларов США, и вы делаете последующие депозиты на этом счете, чтобы перейти на более высокий уровень, вы получите второй денежный кредит после закрытия 60-дневного окна.Например, если вы внесете 250 000 долларов США, вы получите кредит наличными в размере 600 долларов США в течение семи рабочих дней, затем, если вы внесете дополнительные 300 000 долларов США на свой новый счет, вы получите дополнительный кредит наличными в размере 600 долларов США в конце 60-дневного окна. на общую сумму 1200 долларов. Если вы внесете на свой новый счет от 200 000 до 1 499 999 долларов, вы получите кредит наличными в двух транзакциях в конце 60-дневного окна — в зависимости от вашей первоначальной суммы финансирования. Если вы внесете на свой новый счет 1 500 000 долларов США или более, вы получите два кредита наличными на общую сумму 3 000 долларов США в течение семи рабочих дней.

Существующие клиенты или новые клиенты, открывающие более одного счета , подпадают под действие других условий предложения. Щелкните здесь, чтобы просмотреть условия предложения.

Правила предложения для всех участников: Новые средства или ценные бумаги должны быть депонированы или переведены в течение 60 дней с момента регистрации в предложении, быть со счетов за пределами E * TRADE и оставаться на счете (за вычетом любых торговых убытков) в течение минимум двенадцать месяцев, или денежный кредит (-ы) может быть возвращен.Для определения стоимости депозита любые переданные ценные бумаги будут оценены в первый рабочий день после завершения депозита. Удаление любого депозита или денежных средств в течение периода действия акции (60 дней) может привести к уменьшению суммы вознаграждения или потере вознаграждения. Любые активы, переведенные со счетов Morgan Stanley в E * TRADE, не считаются полученными со счетов за пределами E * TRADE и не могут быть включены в целях определения права на участие в предложении или расчета суммы вознаграждения по собственному усмотрению E * TRADE.

E * TRADE Securities оставляет за собой право прекратить действие этого предложения в любое время.

Если вы пытаетесь зарегистрироваться в этом предложении с помощью совместной учетной записи, основной владелец учетной записи, возможно, должен будет выполнить указанные ниже уровни, прежде чем второй владелец учетной записи сможет зарегистрироваться в этом предложении. Если у вас возникнут какие-либо проблемы при попытке зарегистрироваться с помощью совместной учетной записи, свяжитесь с нами по телефону 800-387-2331 (800-ETRADE-1), и мы сможем помочь вам с регистрацией.

Ограничения предложения: Это предложение не распространяется на какие-либо бизнес-счета (зарегистрированные или некорпоративные), E * TRADE Futures, E * TRADE Capital Management, E * TRADE Bank, E * TRADE Savings Bank или отдельные пенсионные счета, включая SEP IRA, SIMPLE IRA, пенсионные счета для несовершеннолетних, планы участия в прибылях, пенсионные планы с покупкой денег, только инвестиционные пенсионные планы, не связанные с опекой.За исключением текущих сотрудников E * TRADE и Morgan Stanley, включая любые их дочерние компании, нерезидентов США и любую юрисдикцию, в которой это предложение недействительно. Чтобы зарегистрироваться, вы должны быть первоначальным получателем этого предложения. Клиенты могут участвовать только в одном предложении за раз. Одно предложение для каждого покупателя за раз. Нельзя сочетать с любыми другими предложениями.

Это предложение не является и не должно толковаться как рекомендация или побуждение купить, продать или удержать какую-либо ценную бумагу, финансовый продукт или инструмент, или открыть конкретный счет или участвовать в какой-либо конкретной инвестиционной стратегии.

Почему невозможно создать запас услуг: Невозможность создать запас связана с такой характеристикой услуги, как …

Principles of Operations Management, Les Galloway – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Информация об услуге переноса персонажа и ее ограничениях

Дополнительные Ограничения

Ограничения для персонажа

Ограничения для учетной записи

Последствия переноса

Кроме того, при переносе на другую учетную запись WoW

Кроме того, при переносе на другую учетную запись Battle.net

Дополнительные Ограничения

Ограничения для персонажа и учетной записи

Ограничения игрового мира

Последствия переноса

Дополнительные Ограничения

Ограничения для персонажа и учетной записи

Ограничения игрового мира

Последствия переноса

Нерадивые управляющие компании предлагают подвергнуть зачистке

Криоконсервация яйцеклеток (ооцитов): цена, подготовка, проведение

Словарный запас: ДИЗАЙН-КОД — Strelka Mag

ТАК ГОВОРИТЬ ПРАВИЛЬНО

ТАК ГОВОРИТЬ НЕПРАВИЛЬНО

Оборачиваемость товара. Как и зачем ее считать

Зачем нужна формула оборачиваемости товара

Как считать оборачиваемость товара?

Что нам дает анализ оборачиваемости товаров?

Porsche Taycan Turbo — Porsche Россия

Как избежать дефицита товаров: 5 предотвратимых причин отсутствия запасов и что с ними делать

О Франческе Никасио

: машинное обучение не победит фондовый рынок, но вот когда инвесторы должны доверять AI

Пять величайших мифов о фондовом рынке

Ключевые выводы

Десять худших ошибок начинающего инвестора

1. Инвестиции в акции равносильны азартным играм

2. Фондовый рынок — эксклюзивный клуб для брокеров и богатых людей

3. Падшие ангелы вернутся, в конце концов

4.Акции, которые растут, должны упасть

5. Немного знаний лучше, чем ничего

Итог

Создание нового рынка

Вкратце об идее

Обзор замещающих отраслей

Анализ стратегических групп внутри отраслей

Взгляд через цепочку покупателей

Обзор предложений дополнительных продуктов и услуг

Анализ функционального или эмоционального обращения к покупателям

Взгляд сквозь время

Регенерирующие крупные компании

Десять способов создания акционерной стоимости

Вкратце об идее

Не управляет доходами и не дает рекомендаций по доходам.

Принимайте стратегические решения, максимизирующие ожидаемую стоимость, даже за счет снижения краткосрочной прибыли.

Совершайте приобретения, которые увеличивают ожидаемую стоимость, даже за счет снижения краткосрочной прибыли.

Переносите только те активы, которые увеличивают ценность.

Возврат денежных средств акционерам, когда нет надежных возможностей для создания стоимости для инвестирования в бизнес.

Поощряйте генеральных директоров и других руководителей высшего звена за превосходную долгосрочную прибыль.

Поощряйте руководителей операционных подразделений за добавление превосходной многолетней ценности.

Вознаграждайте менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников за превосходную работу по ключевым факторам ценности, на которые они влияют напрямую.

Требовать от руководителей высшего звена нести риски, связанные с правом собственности, так же, как это делают акционеры.

Предоставлять инвесторам ценную информацию.

Награды — и риски

Базовые процедуры инвентаризации — Базовое управление кухней и общественным питанием

E * TRADE Финансы | Инвестирование, торговля и выход на пенсию

Добавить комментарий Отменить ответ