Drive Удивительная правда о том, что нас мотивирует: Дэниел Х. Пинк: Твердый переплет: 9781594488849: Книги Пауэлла

Синопсисы и обзоры

От New York Times автора бестселлера Как мы принимаем решения блестящий и откровенный взгляд на новую науку о творчестве.Разрушая миф о музах, высших силах, даже творческих и типах, и #8221; Йона Лерер демонстрирует, что творчество — это не единственный дар, которым обладают немногие счастливчики. Это множество различных мыслительных процессов, которые мы все можем научиться использовать более эффективно.

Лерер показывает, как важно придерживаться рутины, думать как ребенок, продуктивно мечтать и принимать точку зрения со стороны (путешествие помогает). Он раскрывает оптимальное сочетание старых и новых партнеров в любом творческом сотрудничестве и объясняет, почему критика необходима для этого процесса.Затем он уменьшает масштаб, чтобы показать, как мы можем сделать наши районы более яркими, наши компании — более продуктивными, а наши школы — более эффективными.

Вы узнаете о писательских привычках Боба Дилананда и о пристрастии поэтов к наркотикам. Вы встретите манхэттенского бармена, который думает как химик, и аутичного серфера, который изобрел совершенно новый способ серфинга. Вы увидите, почему елизаветинская Англия пережила творческий взрыв, и как офисные помещения Pixarand спроектированы так, чтобы вызвать следующий большой скачок в анимации.

Сворачивая слои, отделяющие нейрон от готовой симфонии, Imagine раскрывает глубокую изобретательность человеческого разума и его важную роль в нашем все более сложном мире.

и#160;http://www.jonahlehrer.com/and#160;

«Автор. .. ратует за радикальные изменения в том, как бизнес работает в мире, где доминируют технологии, и вскоре его возглавит поколение, которое не обязательно приравнивает деньги к счастью.»

«Розовый дает убедительный, научно обоснованный аргумент в пользу переосмысления мотивации, а затем предоставляет инструменты, необходимые для изменения вашей жизни.» Доктор Мехмет Оз, соавтор книги YOU: The Owners Manual

Нас приучили думать, что лучший способ мотивировать себя и других — это внешнее вознаграждение, такое как деньги, — метод кнута и пряника. Это ошибка, — говорит Дэниел Х. Пинк в своей новой революционной книге. Ключом к высокой производительности и удовлетворенности является внутренняя, внутренняя мотивация: желание следовать собственным интересам и понимать пользу, которую они дают для вас. И Пинк обнаружил тридцатилетние научные данные, которые подтверждают эти идеи и указывают захватывающий путь вперед.

Как и в своем новаторском бестселлере «Совершенно новый разум », Пинк излагает точные научные данные для этих удивительных открытий, описывает, как люди и корпорации могут принять такие идеи (некоторые из них уже делают это), предлагает подробности о том, как мы можем освоить их, и приводит конкретные примеры того, как внутренняя мотивация работает на работе, дома и в нас самих.

Это книга великих идей, в которой объясняется, как каждый из нас может найти самый надежный путь к высокой производительности, творчеству и даже к здоровью и благополучию.

Бестселлер New York Times , который дает читателям новую парадигму — новый взгляд на мотивацию.

Большинство людей считают, что лучший способ мотивации — вознаграждение в виде денег — метод кнута и пряника. Это ошибка, говорит Дэниел Х. Пинк (автор книги «Продавать — это по-человечески: удивительная правда о мотивации других »).В этой провокационной и убедительной новой книге он утверждает, что секрет высокой производительности и удовлетворения — на работе, в школе и дома — заключается в глубоко человеческой потребности направлять свою жизнь, учиться и создавать новые вещи, а также сделать лучше себя и наш мир.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты жизни. Он исследует три элемента истинной мотивации — автономию, мастерство и цель — и предлагает умные и неожиданные методы их воплощения в жизнь в уникальной книге, которая изменит наше мышление и жизнь.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты нашей жизни.Он демонстрирует, что, хотя старомодный метод кнута и пряника успешно работал в 20-м веке, это совершенно неправильный способ мотивировать людей для решения сегодняшних задач. В Драйв он раскрывает три элемента истинной мотивации:

* Автономия — желание управлять собственной жизнью

* Мастерство — стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном

* Цель — стремление к делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами

Попутно он знакомит нас с компаниями, которые внедряют новые подходы к мотивации, и знакомит нас с учеными и предпринимателями, указывающими смелый путь вперед.

Драйв полон великих идей — редкая книга, которая изменит ваше мышление и жизнь.

Автор новаторского бестселлера Совершенно новый разум вернулся с изменившим парадигму исследованием того, как использовать мотивацию, чтобы получать большее удовлетворение от жизни. В этой книге больших идей обсуждается самый верный путь к высокой производительности, творчеству и благополучию.

Большинство людей считают, что лучший способ мотивации — вознаграждение, например деньги, — подход кнута и пряника. Это ошибка, говорит Дэниел Х. Пинк (автор книги «Продавать — это по-человечески: удивительная правда о мотивации других »). В этой провокационной и убедительной новой книге он утверждает, что секрет высокой производительности и удовлетворения — на работе, в школе и дома — заключается в глубоко человеческой потребности направлять свою жизнь, учиться и создавать новые вещи, а также делать что-то новое. лучше самим собой и нашим миром.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты жизни. Он исследует три элемента истинной мотивации — автономию, мастерство и цель — и предлагает умные и удивительные методы их воплощения в жизнь в уникальной книге, которая изменит наше мышление и жизнь.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты нашей жизни. Он демонстрирует, что, хотя старомодный метод кнута и пряника успешно работал в 20-м веке, это именно неправильный способ мотивировать людей к сегодняшним вызовам. В Драйв он раскрывает три элемента истинной мотивации:

* Автономия — желание управлять собственной жизнью

* Мастерство — стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном

* Цель — стремление делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами

Попутно он ведет нас к компаниям, которые внедряют новые подходы к мотивации, и знакомит нас с учеными и предпринимателями, которые указывают смелый путь вперед.

Драйв полон великих идей — редкая книга, которая изменит ваше мышление и жизнь.

Посмотреть видео

Забудьте все, что вы знали о том, как мотивировать людей — на работе, в школе, дома. Это не правильно. Как объясняет Дэниел Х. Пинк (автор готовящейся к выходу книги «Продавать — это по-человечески: удивительная правда о мотивации других ») в своей разрушившей парадигму книге « Драйв », секрет высокой производительности и удовлетворения в современном мире заключается в глубоком человеческом необходимо направлять нашу собственную жизнь, учиться и создавать новые вещи, а также улучшать себя и наш мир.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты нашей жизни. Он демонстрирует, что, хотя старомодный метод кнута и пряника успешно работал в 20-м веке, это именно неправильный способ мотивировать людей к сегодняшним вызовам. В Драйв он раскрывает три элемента истинной мотивации:

* Автономия — желание управлять собственной жизнью

* Мастерство — стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном

* Цель — стремление делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами

Попутно он ведет нас к компаниям, которые внедряют новые подходы к мотивации, и знакомит нас с учеными и предпринимателями, которые указывают смелый путь вперед.

Драйв полон великих идей — редкая книга, которая изменит ваше мышление и жизнь.

Посмотреть видео

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты нашей жизни. Он демонстрирует, что, хотя старомодный метод кнута и пряника успешно работал в 20-м веке, это именно неправильный способ мотивировать людей к сегодняшним вызовам. В Драйв он раскрывает три элемента истинной мотивации:

* Автономия — желание управлять собственной жизнью

* Мастерство — стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном

* Цель — стремление делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами

Попутно он ведет нас к компаниям, которые внедряют новые подходы к мотивации, и знакомит нас с учеными и предпринимателями, которые указывают смелый путь вперед.

Драйв полон великих идей — редкая книга, которая изменит ваше мышление и жизнь.

Опираясь на четыре десятилетия научных исследований человеческой мотивации, Пинк показывает несоответствие между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес, и то, как это влияет на все аспекты нашей жизни. Он демонстрирует, что, хотя старомодный метод кнута и пряника успешно работал в 20-м веке, это именно неправильный способ мотивировать людей к сегодняшним вызовам. В Драйв он раскрывает три элемента истинной мотивации:

* Автономия — желание управлять собственной жизнью

* Мастерство — стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном

* Цель — стремление делать то, что мы делаем, на службе чему-то большему, чем мы сами

Попутно он ведет нас к компаниям, которые внедряют новые подходы к мотивации, и знакомит нас с учеными и предпринимателями, которые указывают смелый путь вперед.

Драйв полон великих идей — редкая книга, которая изменит ваше мышление и жизнь.

Компакт-диски без сокращений • 6 компакт-дисков, 7 часов

Дэниел Х. Пинк, автор новаторского бестселлера A Whole New Mind , выпускает свою следующую большую книгу с идеями: меняющую парадигму того, что действительно мотивирует нас, и как использовать это знание, чтобы получить большее удовлетворение в нашей жизни и нашей работе.

Вы играете, чтобы выиграть? Или вы играете, чтобы не проиграть?

Как выяснили Тори Хиггинс и Хейди Грант Халворсон в своей работе в Научном центре мотивации Колумбийского университета, все, что мы делаем, мотивировано либо желанием стать лучше, либо просто цепляться за то, что у нас есть. И понимание простой, но важной разницы между ними может дать вам возможность мотивировать себя и влиять на всех вокруг вас.Изучая, как фокус на поощрении/профилактике применяется в самых разных ситуациях — от продажи продуктов до управления сотрудниками, воспитания детей и организации второго свидания, — Халворсон и Хиггинс показывают нам, как определить, изменить и использовать фокус для получения желаемых результатов.

Большинство новых продуктов терпят неудачу. Как и большинство малых предприятий. И большинство из нас, если быть честными, пережили серьезную неудачу в личной или профессиональной жизни. Так что же определяет, кто придет в норму и добьется хоум-рана? Если вы хотите преуспеть в бизнесе и в жизни, утверждает Меган МакАрдл в этой чрезвычайно наводящей на размышления книге, вы должны научиться использовать силу неудач.

МакАрдл уже более десяти лет является одним из самых популярных бизнес-блогеров, освещая взлеты и падения некоторых ведущих мировых компаний и призывая нас по-новому взглянуть на то, как мы живем, учимся и работаем.Опираясь на передовые исследования в области науки, психологии, экономики и бизнеса, а также опираясь на мнение экспертов по реанимации, врачей скорой помощи, венчурных капиталистов, детских психологов, судей по делам о банкротстве и альпинистов, Макардл утверждает, что Америка уникальна своей готовностью позволить люди и компании терпят неудачу, но и в своей решимости позволить им подняться после падения. Неудачи — это то, как люди и компании учатся. Итак, как вы изобретаете себя заново, когда вы в упадке?

Динамичный и напористый МакАрдл учит нас, как распознавать ошибки на ранней стадии, чтобы направить неудачи в будущий успех. The Up Side of Down знаменует собой появление автора, держащего руку на пульсе, чья книга может изменить ваш образ жизни.

New York Times автор бестселлеров Джона Лерер знакомит нас с музыкантами, графиками, поэтами и барменами, чтобы показать нам, как мы можем использовать науку, чтобы быть более изобретательными и сделать наши города, наши компании и наши культура более творческая.

 самые влиятельные голоса в сфере образования, а его выступление на TED Talk 2006 года на эту тему является самым просматриваемым в истории организаций. Теперь всемирно признанный лидер в области творчества и человеческого потенциала сосредоточился на одной из самых острых проблем нашего времени: как преобразовать проблемную систему образования нации. В то время, когда компании, занимающиеся стандартизированным тестированием, получают огромные прибыли, когда многие школы испытывают трудности, а студенты и преподаватели повсюду страдают от напряжения, Робинсон указывает путь вперед. Он выступает за прекращение нашей устаревшей индустриальной образовательной системы и предлагает высоко персонализированный, органичный подход, который опирается на беспрецедентные сегодня технологические и профессиональные ресурсы для вовлечения всех учащихся, развития их любви к учебе и предоставления им возможности противостоять реальным вызовам двадцати лет. -первый век.Книга Creative Schools , наполненная анекдотами, наблюдениями и рекомендациями профессионалов, находящихся на переднем крае трансформационного образования, примерами из практики и новаторскими исследованиями, написанная с фирменным остроумием и увлекательным стилем Робинсонов, вдохновит учителей, родителей и политиков на переосмысление истинный характер и цель образования.

Об авторе

Дэниел Х. Пинк — бывший спичрайтер Белого дома и автор бестселлера «Нация свободных агентов ».Сотрудничающий редактор журнала Wired , он писал о работе, бизнесе и политике для New York Times , Harvard Business Review , Slate , Salon , Fast Company и других изданий.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

• Эвви Дрейк начинает больше

• Роман
• От: Линда Холмс
• Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
• Продолжительность: 9 часов 6 минут
• Полный

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе. Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 3 из 5 звезд

• Что-то заставило меня продолжать слушать….

• От Каролина Девушка на 10-12-19

Дэниел Пинк о стимулах и двух типах мотивации

Существует два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Оба они очень разные и приводят к разным результатам.Вот как максимально использовать мотивацию как для себя, так и для других.

***

Мотивация — хитрая многогранная штука. Как мы мотивируем людей становиться лучше? Как мы мотивируем себя? Иногда, когда мы бежим к цели, мы внезапно теряем пар и останавливаемся, прежде чем пересекаем финишную черту. Почему мы теряем мотивацию на пути к достижению цели?

Дэн Пинк написал прекрасную книгу о мотивации под названием «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует».Мы уже говорили о книге раньше, но стоит остановиться подробнее.

Когда Пинк обсуждает мотивацию, он разбивает ее на два конкретных типа: внешнюю и внутреннюю .

Внешняя мотивация управляется внешними силами, такими как деньги или похвала. Внутренняя мотивация исходит изнутри и может быть такой же простой, как радость, которую человек испытывает после выполнения сложной задачи. Пинк также описывает два совершенно разных типа задач: алгоритмические и эвристические. Алгоритмическая задача — это когда вы следуете набору инструкций по определенному пути, который приводит к единственному выводу. Эвристическая задача не имеет инструкций или определенного пути, нужно проявлять творческий подход и экспериментировать с возможностями, чтобы выполнить задачу.

Как видите, два типа мотиваций и задач совершенно разные.

Давайте посмотрим, как они играют друг против друга, в зависимости от того, какая награда предлагается.

Базовые награды

Когда-то считалось, что деньги — лучший способ мотивировать сотрудника.Если вы хотели, чтобы кто-то остался в вашей компании или работал лучше, вы просто должны были предложить финансовые стимулы. Однако вопрос о деньгах как мотиваторе стал спорным во многих секторах. Если вы квалифицированный работник, вы довольно легко сможете найти работу с желаемым уровнем заработной платы. Пинк говорит лаконично:

Конечно, отправной точкой любого обсуждения мотивации на рабочем месте является простой жизненный факт: люди должны зарабатывать на жизнь. Зарплата, выплаты по контракту, некоторые льготы, несколько привилегий — это то, что я называю «базовым вознаграждением».«Если чье-то базовое вознаграждение не является адекватным или справедливым, его внимание будет сосредоточено на несправедливости его положения и беспокойстве по поводу его обстоятельств. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни странности внутренней мотивации. Вы получите очень мало мотивации вообще. Лучшее использование денег в качестве мотиватора — это платить людям столько, чтобы вопрос денег не обсуждался.

После того, как базовые награды рассортированы, нам часто предлагают другие «кнуты и пряники», чтобы подтолкнуть наше поведение.Многие из этих наград на самом деле приведут к эффекту, противоположному ожидаемому.

Награды «Если, то»

Вознаграждение «если, то» — это когда мы обещаем доставить что-то человеку после того, как он выполнит определенную задачу. Если вы достигнете своих целей по продажам в этом месяце, я дам вам бонус. В наградах типа «если, то» есть неотъемлемая опасность. Они, как правило, вызывают краткосрочный всплеск мотивации, но на самом деле ослабляют его в долгосрочной перспективе. Сам факт предложения вознаграждения за какое-либо усилие посылает сообщение о том, что работа — это работа.Это может иметь большое негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, награды по самой своей природе сужают наше внимание, мы склонны игнорировать все, кроме финишной черты. Это хорошо для алгоритмических задач, но вредно для задач, основанных на эвристике.

Амабайл и другие обнаружили, что внешние вознаграждения могут быть эффективны для алгоритмических задач, которые зависят от следования существующей формуле до ее логического завершения. Но для более правополушарных начинаний — тех, которые требуют гибкого решения проблем, изобретательности или концептуального понимания — условное вознаграждение может быть опасным.Поощряемым субъектам часто труднее видеть периферию и разрабатывать оригинальные решения.

голов

Когда мы используем цели для мотивации, как это влияет на то, как мы думаем и ведем себя?

Как и все внешние мотиваторы, цели сужают наше внимание. Это одна из причин, по которой они могут быть эффективными; они концентрируют ум. Но, как мы видели, сужение фокуса требует затрат. При выполнении сложных или концептуальных задач вознаграждение может помешать широкому мышлению, необходимому для поиска инновационного решения.Точно так же, когда внешняя цель имеет первостепенное значение — особенно краткосрочная, измеримая цель, достижение которой приносит большую отдачу, — ее наличие может ограничить наше представление о более широких измерениях нашего поведения. Как пишут профессора бизнес-школ, «существенные доказательства демонстрируют, что помимо мотивации к конструктивным усилиям постановка целей может спровоцировать неэтичное поведение».

Примеров множество, отмечают исследователи. Sears устанавливает квоту продаж для своего авторемонтного персонала, и рабочие в ответ завышают цены с клиентов и выполняют ненужный ремонт. Enron ставит высокие цели по доходам, и гонка за их достижение любыми возможными средствами катализирует крах компании. Ford настолько заинтересован в производстве определенного автомобиля определенного веса по определенной цене к определенной дате, что пропускает проверки безопасности и выпускает опасный Ford Pinto.

Проблема с тем, чтобы сделать внешнее вознаграждение единственным важным пунктом назначения, заключается в том, что некоторые люди выберут кратчайший путь туда, даже если это означает, что им придется идти по низкой дороге.

Действительно, большинство скандалов и неправомерных действий, которые кажутся эндемичными для современной жизни, связаны с короткими путями .Руководители используют свои квартальные доходы, чтобы получить премию за производительность. Консультанты средней школы подготавливают стенограммы учащихся, чтобы их старшеклассники могли поступить в колледж. Спортсмены вводят себе стероиды, чтобы показывать лучшие результаты и получать прибыльные бонусы за результаты.

Сравните этот подход с поведением, вызванным внутренней мотивацией. Когда наградой является сама деятельность — углубление обучения, удовлетворение клиентов, стремление сделать все возможное — ярлыков не бывает. Единственный путь к месту назначения — большая дорога.В каком-то смысле неэтично поступать невозможно, потому что человек в невыгодном положении — это не конкурент, а вы сами.

То же самое давление, которое может подтолкнуть вас к неэтичным действиям, также может подтолкнуть вас к принятию более рискованных решений. Стремление к цели может убедить вас принять решения, которые в любой другой ситуации вы, вероятно, никогда бы не рассмотрели . (Подробнее об опасностях голов см.)

Здесь страдает не только человек, мотивированный наградой.Человек, который пытается поощрить определенный тип поведения, также попадает в ловушку и вынужден пытаться исправить курс, что часто оставляет его в худшем положении, чем если бы он никогда не предлагал награду в первую очередь.

Русский экономист Антон Суворов построил сложную эконометрическую модель, чтобы продемонстрировать этот эффект, основанный на так называемой «теории принципала-агента». Думайте о принципале как о мотиваторе — работодателе, учителе, родителе. Думайте об агенте как о мотивируемом — сотруднике, студенте, ребенке.Принципал, по сути, пытается заставить агента делать то, что он хочет, в то время как агент уравновешивает свои собственные интересы с тем, что предлагает принципал. Используя вихрь сложных уравнений, которые проверяют различные сценарии между принципалом и агентом, Суворов пришел к выводам, интуитивно понятным любому родителю, пытавшемуся заставить своих детей выносить мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал сигнализирует агенту, что задание нежелательно. (Если бы задача была желательной, агенту не понадобился бы продукт.) Но этот первоначальный сигнал и связанное с ним вознаграждение толкают принципала на путь, с которого трудно сойти. Предложите слишком маленькое вознаграждение, и агент не подчинится. Но предложите вознаграждение, достаточно заманчивое, чтобы заставить агента действовать в первый раз, и принципал «обречен дать его снова во второй раз». Пути назад нет. Заплатите своему сыну за вынос мусора — и вы в значительной степени гарантируете, что ребенок никогда больше не будет делать это бесплатно. Более того, как только первоначальный ажиотаж о деньгах утихнет, вам, вероятно, придется увеличить платеж, чтобы продолжить соблюдение требований.

Даже если вы можете вызвать лучшее поведение, оно часто исчезает после удаления стимулов.

В среде, где внешнее вознаграждение является наиболее заметным, многие люди работают только до того момента, когда это вызывает вознаграждение, и не более того. Таким образом, если студенты получают приз за прочтение трех книг, многие не возьмут в руки четвертую, не говоря уже о том, чтобы всю жизнь читать — точно так же, как руководители, которые достигают своих квартальных результатов, часто не увеличивают свои доходы ни на пеньку, не говоря уже о том, чтобы подумать. что долгосрочное здоровье их компании.Точно так же несколько исследований показывают, что оплата людям физических упражнений, отказ от курения или прием лекарств поначалу дает потрясающие результаты, но здоровое поведение исчезает, как только стимулы удаляются.

Когда работают награды?

Вознаграждения могут работать для рутинных (алгоритмических) задач, не требующих особого творчества.

Для рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют особого творческого мышления, вознаграждения могут стать небольшим стимулом для мотивации без вредных побочных эффектов.В некотором смысле это просто здравый смысл. Как объясняют Эдвард Деси, Ричард Райан и Ричард Кестнер, «вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию людей к скучным задачам, потому что внутренняя мотивация, которую можно было бы подорвать, практически отсутствует».

Вы повысите свои шансы на успех, вознаграждая рутинные задачи, используя следующие три практики:

1. Объясните, почему задача необходима.
2. Признать, что задание скучное.
3. Позвольте людям выполнять задачу по-своему (думайте об автономии, а не о контроле).

Любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным и предлагаться только после выполнения задания. Во многих отношениях это здравый смысл, поскольку он противоположен вознаграждению «если, то», что позволяет избежать его многочисленных недостатков (сосредоточенность не только на призе, мотивация не ослабнет, если вознаграждения нет). во время выполнения задания и т. д.). Однако одно предостережение: будьте осторожны, если эти вознаграждения станут ожидаемыми, потому что в этот момент они ничем не отличаются от вознаграждений «если, то».

Дэниел Пинк, Драйв — удивительная правда о том, что нас мотивирует — @jairekrobbins

Почти все, что мы знаем о мотивации, неверно.Это поразительное заявление, если вы руководитель группы, владелец бизнеса или занимаете любую руководящую должность, где от вас требуется поддерживать мотивацию людей.

Если вы хотите вдохновить людей на достижение пика своей производительности, внешние вознаграждения (например, бонусы за производительность) могут быть не только неэффективными, но и контрпродуктивными. Как это может быть, если мы всегда «знали», что чем больше вознаграждений, тем выше производительность?

Посмотрите это анимационное видео ниже, которое ломает Donw

Не могу смотреть? Вот ключевые выводы ниже!

Дэниел Пинк в своей книге Drive: The Surprising Truth about What Motives Us указывает на исследование, в котором задачи подразделяются на две группы.

Первая категория задач — это «алгоритмические» задачи, которые требуют от кого-то следовать установленной формуле выполнения чего-либо от начала до конца. Такие задачи требуют базовых умственных усилий, отсюда и название «алгоритмические». Часто они повторяются снова и снова. Для таких задач внешние вознаграждения, такие как деньги, являются хорошим мотиватором и будут стимулировать производительность.

Второй тип задач требует, чтобы люди использовали свое правое (творческое) полушарие мозга. Эти задачи требуют более высокого уровня умственных способностей, и эти задачи часто бывают разными и каждый раз дают разные результаты.Для таких задач внешние вознаграждения не создают никакой мотивации; на самом деле вознаграждение может вызвать противоположное ожидаемому. Дэниел Пинк предлагает перейти к внутренней мотивации для этой категории задач.

Чтобы проиллюстрировать ограничения внешних вознаграждений как мотиваторов для задач правого полушария мозга, Дэниел Пинк цитирует исследование, которое было проведено, чтобы попытаться привлечь больше людей к донорству крови. Когда было предложено денежное вознаграждение, количество доноров крови сократилось почти вдвое!

Это было невероятно для экономистов-классиков, которые твердо верили в то, что внешние вознаграждения управляют мотивацией.

Аналогичные исследования проводились в разных частях мира с участием разных категорий участников, и результаты были одинаковыми. Внешние вознаграждения, такие как деньги, были эффективны только для мотивации людей, которые выполняют самые простые задачи.

Дэниел Пинк также показывает нам, что когда вы ставите перед собой цель, вы, вероятно, будете сильно мотивированы работать над ее достижением. Напротив, цели, полученные из внешних источников, например квартальные планы продаж, могут привести к множеству нежелательных результатов.

Например, они могут привести к меньшему сотрудничеству между членами команды, а также к неэтичному поведению, поскольку люди слишком сосредоточены на поиске кратчайших путей для достижения этих целей. Люди также теряют личную инициативу и ждут, когда их направят, а это кошмар любого руководителя группы.

Для задач, требующих мышления более высокого порядка, Пинк выделяет три важнейших элемента внутренней мотивации, которые почти всегда обеспечивают максимальную производительность.

Во-первых, это автономность.Мы уже упоминали, что вы, как правило, работаете лучше, если ставите перед собой собственные цели. Поэтому неудивительно, что когда людям предоставляется свобода делать то, что они хотят, они делают все возможное.

Дэниел Пинк приводит пример технологической компании, которая предоставила своим сотрудникам свободу работать над чем угодно, над чем они хотели работать, с кем угодно, с кем они хотели сотрудничать в этой задаче, в течение 24 часов. Единственным условием было то, что каждый человек должен был отчитываться перед компанией о том, над чем он работает.Результат? Этот 24-часовой период автономии привел к некоторым из самых больших прорывов и решений для компании, чем все остальные часы рабочей недели, когда сотрудники работали структурировано.

Когда вы внимательно об этом думаете, вы понимаете, что предоставление человеку автономии является признаком того, что вы доверяете ему выполнение задачи, и вы убираете его с дороги, чтобы он мог делать то, что у него получается лучше всего. Кто бы не процветал в таких условиях?

Во-вторых, люди могут быть мотивированы желанием достичь мастерства.Вы когда-нибудь слышали понятие «быть в зоне» или «в потоке»? Эти термины описывают, что происходит, когда существует такой идеальный баланс между вызовом, представленным задачей, и способностями человека. Время стоит на месте, и человек может потерять ощущение себя и даже того, где он находится.

Стремление и ощущение пребывания в зоне объясняет, почему люди могут проводить время вне своей официальной работы, совершенствуя свое мастерство, не ожидая никакой оплаты. Получение мастерства в своих областях является достаточной мотивацией.

В-третьих, людей может мотивировать желание внести свой вклад в нечто большее, чем они сами. Помните пример с уменьшением количества доноров крови после того, как людям предложили плату за сдачу крови? Это пример людей, мотивированных желанием что-то изменить, желанием быть частью чего-то большего, чем они сами. Это сильный мотиватор, поскольку наполняет задачи чувством цели.

По словам Дэниела Пинка, внешние вознаграждения все еще могут предлагаться людям, занятым задачами более высокого порядка.Однако эти награды должны прийти в конце задания, и их не следует ожидать. Следует проявлять крайнюю осторожность при использовании внешних вознаграждений, чтобы не вызвать нежелательных эффектов.

Это не значит, что деньги не имеют значения. Это так, и в значительной степени. Хитрость заключается в том, чтобы платить своим людям достаточно денег, чтобы у них не было никаких финансовых проблем, и это освободило их, чтобы они могли сосредоточиться на текущей задаче. Как только эта точка достигнута, три мотивирующих фактора, о которых говорилось ранее, выходят на первый план.

Вам может быть интересно, сколько денег достаточно, чтобы люди перестали беспокоиться о деньгах? Этот момент достигается, когда сотрудники чувствуют, что они получают справедливую заработную плату. Отраслевые ставки для различных должностей являются хорошим ориентиром, чтобы вы знали, как у вас дела с точки зрения хорошей оплаты труда ваших сотрудников, чтобы их мысли могли сосредоточиться на том, что они делают.

Когда доход достигнет этого уровня, начните давать положительные отзывы, похвалы, полезную информацию и другие неденежные вознаграждения, если вы хотите вызвать устойчивую мотивацию среди людей, занимающихся задачами правого полушария.

Сегодня кризис, когда люди говорят, что не видят смысла в своей работе. Как работодатель или лидер любого уровня, вы обязаны найти способы дать вашей команде чувство автономии, шанс достичь мастерства и возможность стать частью чего-то большего, чем они сами. Одним словом, целенаправленная жизнь. Как только вы создадите среду, в которой существуют эти три вещи, наблюдайте, как каждый член вашей команды становится лучшим исполнителем!

К вашему успеху,

Джайрек Роббинс

Заметки о книге: Драйв — удивительная правда о том, что нас мотивирует

Дайте людям больше денег, и они будут работать лучше, верно?

На самом деле нет.

Книга Дэниела Пинка «Драйв : удивительная правда о том, что нас мотивирует » бросает холодную воду в лицо стандартному управленческому мышлению. Фактически, он перечисляет семь причин, по которым модель вознаграждения/наказания — плохая идея, если вы пытаетесь мотивировать своих товарищей по команде. В этом посте вы можете получить некоторые из моих мыслей о его открытиях, посмотреть убедительное видео, иллюстрирующее его точку зрения, и заставить его идеи работать на вас.

[В целях прозрачности обратите внимание:  Мы являемся участником партнерской программы Amazon Services LLC, партнерской рекламной программы, предназначенной для предоставления нам средств для получения комиссионных за подключение к Amazon.com и аффилированные сайты. С вас не взимается дополнительная плата.]

Обезьяны и головоломки

Пинк начинается с исследования восьми макак-резусов в 1949 году. Ученые помещают в их клетки механические головоломки, чтобы наблюдать за их реакцией. Они были удивлены, обнаружив, что обезьяны усердно играли с головоломками, и они делали это без каких-либо побуждений или вознаграждения извне. Вскоре они научились решать их довольно быстро, иногда за 60 секунд.

Это заинтересовало ученых.В то время их взгляды на поведение учитывали только два мотивационных влечения. Первым было внутреннее биологическое стремление к выживанию — делать все возможное, чтобы остаться в живых, есть, пить и способствовать дальнейшему развитию вида. Ясно, что решение головоломки ни к чему из этого не привело.

Второе побуждение внешнее – обещание вознаграждения или наказания за какое-либо действие. Это было преобладающим мнением теоретиков менеджмента в течение некоторого времени. Но обезьянам не было предложено ни награды, ни наказания, но они с удовольствием возились с головоломками.Они сосредоточенно сосредоточивались, учились и, казалось, были довольны процессом их решения.

Должен был быть третий Драйв, в котором они получали удовольствие и вознаграждение, просто проходя через процесс решения головоломки.

Радость от задачи может быть наградой. — Дэниел Пинк Нажмите, чтобы твитнуть

Интересно, что когда ученые начали поощрять обезьян за решение головоломки, давая им изюм, обезьяны делали больше ошибок и реже решали правильно.Подход, основанный на вознаграждении и наказании, на самом деле усугубил ситуацию.

Третий проезд

Из этого исследования Пинк проводит оставшуюся часть книги, разгадывая идеи и концепции, лежащие в основе этого третьего драйва. Каждая страница и глава наполнены экспериментами и примерами, подобными приведенному выше (но в основном с участием людей), с показательными и часто неожиданными результатами.

В одном отношении анализ Пинк, кажется, прослеживает идеи Абрахама Маслоу, который рассматривал человеческую мотивацию как континуум.Потребность в еде, воде и крове должна быть удовлетворена в первую очередь, затем потребность в таких вещах, как безопасность, принадлежность, уважение и, наконец, потребность в самореализации в порядке возрастания. Идея Маслоу заключалась в том, что человека, как правило, не мотивируют потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Подробнее об этой концепции как о способе сосредоточить свои усилия на лидерстве здесь .

Но Пинк делает еще один шаг вперед, внимательно рассматривая верхнюю часть иерархии Маслоу. В современном мире, как только удовлетворены базовые потребности, вплоть до денег и предметов первой необходимости, которые они могут обеспечить, власть денег как вознаграждения отпадает и заменяется тремя более мощными стимуляторами: автономией, мастерством и целью.

Своими словами

Вместо того, чтобы пытаться повторить его открытия, вы можете услышать, как Пинк сам объясняет их в этом 10-минутном видео,

Еда на вынос

Как инструмент лидерства, его теории применимы немедленно. Для меня некоторые ключевые выводы звучат так:

• Поощрение/наказание не является универсальным решением для мотивации людей, поэтому дважды подумайте, прежде чем использовать его в качестве инструмента для достижения цели.
• Люди действительно могут найти больше стимулов, если их задачи предполагают автономию, мастерство и цель.
• Цель может быть самой важной из них; люди хотят иметь значение и делать то, что имеет значение. Как лидер, если вы можете связать ЧТО делает ваша команда с четким ПОЧЕМУ это имеет значение , вы можете обнаружить, что у вас есть самый сильный инструмент мотивации из всех.

Драйв  на чтение стоит потратить время, так как это наводящий на размышления и открывающий глаза взгляд на то, что на самом деле заставляет нас работать так, как мы делаем.

Поделитесь своими комментариями ниже. И обязательно подпишитесь сейчас, чтобы дважды в месяц получать новости о лидерах с дополнительными советами и эксклюзивным контентом, которых нет больше нигде на сайте!

 

.