5 пороков команды патрик ленсиони: Отзывы о книге «Пять пороков команды», рецензии на книгу Патрика Ленсиони, рейтинг в библиотеке ЛитРес

«5 пороков команды» за 12 минут. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Продолжение после рекламы:

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Брифли существует благодаря рекламе:

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Продолжение после рекламы:

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Брифли существует благодаря рекламе:

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве (Патрик Ленсиони) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Патрик Ленсиони

Lencioni Patrick

The five disfunctions of a team: A Leadership Fable Lencioni Patrick 1998

Текст • 19 мин

Аудио • 27 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони напоминает, что от лидера требуется не только сила воли и харизма, но и проницательность. В форме притчи автор рассказывает историю одной вымышленной фирмы из Силиконовой долины, которая сталкивается с кризисом управления. Новым генеральным директором избрана Кэтрин Петерсен. Эта немолодая женщина никогда не работала в сфере высоких технологий, зато обладает даром создавать сплоченную команду. Ленсиони наглядно объясняет, в каких случаях коллектив не способен работать как единое целое. Он раскрывает суть пяти дисфункций: отсутствие доверия, страх перед конфликтом, нетребовательность, безответственность и невнимательность к результатам. Предлагает тесты и практические методы, которые помогут руководителю переломить ситуацию.

Об авторе

Патрик Ленсиони — американский писатель, специалист в области управления и тимбилдинга. Консультирует клиентов из списка Fortune 500. Автор теории пяти дисфункций команды, пишет бизнес-притчи, которые исследуют работу коллектива в динамике и предлагают методы для улучшения командного климата.

Ленсиони — основатель консалтинговой фирмы Table Group, которая помогает компаниям достигать конкурентного преимущества. Телеканал CNN Money назвал его одним из самых востребованных бизнес-спикеров.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» автора Патрик Ленсиони

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу corp@smartreading.

ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected]

Пять пороков команды. Патрик Ленсиони | Жизнь — это движение! А тестирование

Ссылка на книгу

Отличный бизнес-роман! Причем, заметьте, про ИТ-компанию ツ

Очень мощный старт-ап был, но через пару лет превратился в компанию, которая вот-вот разорится. При том, что денег у них больше, люди круче, технологии лучше… Почему же так получается?

Да потому что команда топ-менеджеров — не команда. Каждый тянет одеяло на себя, пытаясь выбить побольше бюджета. Совещания скучные и занудные, никто никого не слушает. Им просто не интересно. А технический директор так и вовсе на любом совещании сидит, уткнувшись в свой ноутбук.

Что делать? Решили попробовать взять Кэтрин — опытного менеджера, которая умеет создавать команды. Ну а дальше вжух-вжух магия, и вот уже команда сплотилась, достигла результатов и вот это вот всё. Читать очень интересно. Кого новый генеральный уволит? Кто уйдет сам? А что будет вот с этим вредным товарищем?

Роман очень жизненный, даже если у вас нет вертикальной структуры и команды менеджеров, все равно можно почерпнуть что-то любопытное для себя. Какие же пороки могут быть у команды?

1. Взаимное недоверие — единственный путь к созданию доверия лежит через признание собственной уязвимости
2. Уход от конфликтов — ведет к фальшивому согласию, когда типа согласились, но всегда готовы радостно тыкать пальцем и говорить «А я исходно был против, АХА-ХА»
3. Необязательность — ведет к неопределенности. Ответственный считает, что провалить сроки нестрашно, «все так делают». В итоге общий прогресс непонятен.
4. Нетребовательность к другим — сложно требовать результат с человека, который взял на себя чужую работу, и вообще всегда приходит на помощь. Или с того, на кого где сядешь, там и слезешь. Или… Список можно продолжать, но нетребовательность приводит к заниженным стандартам.
5. Безразличие к общему результату — когда у каждого своя цель, а не одна общая, всем пофиг на то, что «Вася сроки продолбал» или у маркетинга что-то не вышло. Все думают только о своей карьере. И тянут каждый в свою сторону.

Эти пороки могут встретиться у любой команды, даже самой лучшей. Поэтому время от времени надо проверять, «а не перестали ли мы быть клевой командой?».

Книгу однозначно рекомендую!

PS — добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.

5 нетленных пороков по Ленсиони, которые тормозят вашу команду — FORMATTA

Чем крупнее компании, тем труднее их топ-менеджерам ощущать себя одной командой. Причин тому несколько:

• Так сложилось исторически: к примеру, в результате объединения нескольких компаний. В процессе интеграции все усилия направляются на сохранение и повышение результативности отдельных бизнесов, а на командообразование времени не остаётся.
• Так вышло в силу личностного фактора: топ-руководители предпочитают дистанцироваться, неохотно идут на контакт или попросту испытывают личную неприязнь друг к другу.

При этом в командной работе сосредоточены мощные ресурсы для повышения эффективности бизнеса, поэтому CEO ищут способы улучшить взаимодействие между руководителями разных дирекций, чтобы из единоличных менеджеров сформировать команду, работающую на общий результат.

Если бизнес-направления разрознены и у них нет вопросов в зоне общих интересов, для командной работы на топ-уровне нет реальных предпосылок или их наличие умышленно игнорируется. В таком случае часто организуют мероприятия с командообразующей повесткой. Когда нас приглашают провести подобные мероприятия – стратегические или командные сессии – в качестве методологической основы мы предлагаем концепцию Патрика Ленсиони, американского консультанта, исследователя командной работы и персонального тренера руководителей крупнейших мировых компаний. В своей книге «Пять пороков команды» он подробно описал основные проблемы, которые мешают эффективной совместной работе, и дал ключи к их решению. Книга вышла в 2002 году, но, по нашему опыту, идеи Ленсиони не теряют актуальности.

«Компании теряют возможность организовать эффективную командную работу, когда они, сами того не замечая, натыкаются на какой-нибудь из пяти распространённых, но от этого не менее опасных пороков»

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды по Ленсиони

Ленсиони не просто назвал пять ключевых проблем команды, но и показал, как они связаны между собой: представил в виде пирамиды, в которой нижние пороки являются базой для верхних. В основе всех проблем команды, в том числе топ-уровня, — недоверие, из которого вытекают следующие. Пороки, которые мы рассмотрим, характерны для команд на любом уровне организации, но именно работа топ-команды в силу масштаба задач и влияния на бизнес-результат оказывается неэффективной, если в команде присутствует один или несколько пороков:

1. Недоверие

Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия команды тратится на интриги вместо рабочих задач.

К примеру, у одного нашего клиента из госсектора взаимное недоверие между лидерами подразделений привело к размытию зон ответственности: целых три подразделения компании делали практически одну и ту же работу и до аудита бизнес-процессов даже не знали об этом. Причина тому — установка руководителей на то, чтобы избегать лишнего взаимодействия со смежными функциями, и свойственная компании настороженность в части раскрытия какой-либо информации о своей деятельности.

По Ленсиони, без взаимного доверия в команде невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает следующий порок:

2. Боязнь конфликтов

Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений.

Однажды мы использовали концепцию Ленсиони, работая над трансформацией крупной производственной компании. Несколько проектных групп из числа сотрудников реализовывали инициативы, поддерживающие изменения, а мы обеспечивали методологическое сопровождение и фасилитацию их работы. Через несколько сессий стало очевидно, что одна группа заметно отстаёт от других. Оказалось, её куратор из числа представителей первой линейки компании был против изменений и активно транслировал негативное отношение к трансформации внутри своей проектной группы. При этом внешне топ-менеджер не показывал сопротивления и при обсуждении проекта на топ-уровне с инициатором изменений — СEO — не высказывал никакого несогласия. Боязнь конфликта в этом случае привела к тому, что одна из групп осталась без необходимой поддержки куратора, переняла его скептицизм и работала неэффективно.

Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к третьему пороку:

3. Безответственность

Команда боится открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично.

Пример с куратором проектной группы, отрицающим пользу трансформации, подходит и для иллюстрации порока безответственности. Внутренне он не верил в проект, но внешне демонстрировал лояльность и формально согласился участвовать в нём. При этом и свою проектную группу он подталкивал к тому, чтобы создавать только видимость работы над проектом.

Безответственность приводит к следующему пороку — нетребовательности: члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег:

4. Нетребовательность к другим

Сотрудники могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». Часто это происходит из-за равнодушия участников к конечному результату или когда желание сохранить хорошие отношения перевешивает его значимость.

В одном из наших проектов, который также строился на командной работе проектных групп, была группа с очень сильным лидером: за счёт его проактивности команда показывала высокие результаты. Однако лидер по сути замыкал все задачи на себе и не проявлял должной требовательности к коллегам. Поэтому участники группы не считали нужным выполнять задачи в срок или напоминать друг другу о договорённостях и планах. Отсутствие лидера на одном из совещаний вскрыло, что без него группе не о чем говорить, в таймлайне проекта никто не ориентируется, а просроченные задачи и чужие ошибки никто не готов обсуждать. Когда лидер вместо организации командой работы замыкает все задачи на себе даже из благих побуждений (например, не хочет перегружать работой других), это приводит к равнодушию к совместной работе со стороны участников команды.

В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общекомандному результату:

5. Безразличие к результату

Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща.

Этот порок удобно проиллюстрировать на примере страховой компании, где безразличие к общему результату часто приводит к тому, что каждый отдел стремится выполнить KPI, ставя интересы своего отдела выше общекомандных. Так, например, руководитель отдела продаж настраивает свою команду только на привлечение новых клиентов, а не на соотношение рисков и планирование объёмов продаж с отделом страховых выплат. Таким образом, отдел продаж получает свой бонус за объём выручки, в то время как компания может не выполнять план по чистой прибыли.

Как определить пороки вашей команды

Очевидно, что все эти пороки в той или иной степени свойственны любой команде. Важно понимать, насколько каждый из них выражен в вашей компании.

Первый шаг — диагностика и формирование общего понимания ситуации у всей команды 

Чтобы оценить степень выраженности пяти пороков, каждому члену команды предлагается пройти диагностический опрос, который занимает не больше 20 минут. В результате вы увидите 2-3 проблемы, которые проявляются в вашей команде в наибольшей степени.

Результаты диагностики должны быть известны всей команде: все участники должны понимать ключевые проблемы, риски, связанные с ними, и те последствия, к которым приводят наиболее выраженные в команде пороки.

Второй шаг — проработка пороков

Есть разные формы проработки проблем в команде, они зависят от потребностей и остроты вопроса для самой компании. Мы используем как короткие воркшопы и встречи с топ-командами, так и пролонгированные программы развития с системной глубинной проработкой пороков. Такие программы длятся от 7 до 12 месяцев. Пример такого проекта описан в кейсе «Сопровождение трансформации культуры для западной компании».

При этом наш опыт показывает, что уже сам запуск диалога на тему командных проблем создаёт почву для повышения качества командного взаимодействия.

Главное

В крупных компаниях у топ-менеджеров часто нет выраженной потребности коллегиально принимать решения, а потому они мало взаимодействуют, не договариваются об общем результате и работают разобщённо. При этом сами менеджеры нередко видят риски такой ситуации: им не с кем поделиться опытом и мнениями, не от кого получить конструктивную обратную связь.

Но даже если топ-менеджеры сами не замечают недостаток командного взаимодействия, бизнес много теряет от отсутствия настоящей команды на топ-уровне. Чтобы сформировать эффективную команду из обособленных руководителей, создайте площадку, на которой они смогут проработать тему взаимодействия. Даже если эта площадка будет искусственной, она позволит запустить открытый диалог и создать среду для взаимодействия, которой топ-менеджерам может не хватать в реальной работе.

Получив опыт эффективного взаимодействия и увидев ценность совместной деятельности, они перенесут принципы командной работы и на бизнес-задачи. Как минимум — сформируют общее понимание рисковых зон при совместной работе и способов их преодоления.

«Пять пороков команды» | Biz360.ru

Патрик Ленсиони — мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» — это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

biz360

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров.

SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение 

«Пять пороков команды» — это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора. 

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар — она умела создавать команды. 

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.  

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой.  В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух,  покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась. 

1. Пороки команды 

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании. 

1.1. Недоверие 

Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. 

Если члены команды не могут открыто признаться в своих ошибках и недостатках, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.  

Доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.  

Достижение доверия — это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы. 

В командах, пораженных пороком недоверия: 

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью; 
• быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к  их советам;
• много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление; 
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды»  очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все. 

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения — 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.  

1.2. Боязнь конфликта 

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. 

В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки. 

Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды. 

В командах, которые боятся конфликта: 

• проводятся скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились; 
• работники не прислушиваются друг к другу;
• время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.  

1.3. Безответственность 

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично. 

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности — стремление к согласию и потребность в определенности. 

1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. 

2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности. 

Безответственная команда:  

• не может четко сформулировать свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности; 
• боится поражения;
• снова и снова обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. 

1.4. Нетребовательность 

Нетребовательность — четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». 

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. 

Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать. 

Нетребовательная команда:

• производит товары и услуги невысокого качества;
• страдает от взаимных обид;
• срывает сроки;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии. 

1.5. Безразличие к результатам 

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам  возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.  

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.  

Команда, которая безразлична к результатам: 

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;
• легко теряет направление и фокус. 

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Роль лидера 

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.   

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях. 

Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, — это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев. 

2.1. Анкета для диагностики пороков команды 

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 — всегда, 2 — иногда, 1 — редко.  

1. Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы. 
   
2. Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
   
3. Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
   
4. Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
   
5. Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
   
6. Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
   
7. Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
   
8. Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
   
9. Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
   
10. На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
    
11. Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
    
12. Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
    
13. Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.
    
14. Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
    
15. Члены команды с радостью признают успехи коллег.

 Подведение итогов: 

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку: 

• Порок 1: №4, 6, 12. Всего:  ____
• Порок 2: №1, 7, 10. Всего:  ____
• Порок 3: №3, 8, 13. Всего:  ____
• Порок 4: №2, 11,14. Всего: ____
• Порок 5: №5, 9, 15. Всего:  ____

Интерпретация:

• 8-9 баллов — этого порока у команды нет.

• 6-7 баллов — существует угроза развития этого порока. 

• 3-5 баллов — надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы. 

2.2. Создание доверительных отношений 

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде — это первым продемонстрировать собственную уязвимость. Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.  

2.3. Открытое обсуждение идей и проблем 

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт — преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.  

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они не справились со своими обязанностями.  

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.
  

2.4. Заинтересованность
в принимаемых решениях и планах

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности. 

2.5. Ответственность за выполнение
решений и планов 

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде — решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению. 

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость. 

2.6. Нацеленность на достижение общей цели 

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.  

3. Создание команды

3.1. Увольнение сотрудников 

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек: 

• не уважает и/или обижает коллег;
• не стремится к открытости в общении;
• мешает работать другим членам коллектива;
• обижается на конструктивную критику;
• не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно.  

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый  взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду. 

3.2. Нескучные совещания 

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны. 

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании.  

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

• в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;
• в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

• они интерактивны, а кино нет;
• совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет. 

3.3. Организационные преобразования 

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их. 

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю.  

В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин — начальник отдела разработки, Джен — финансовый директор, Ник — управляющий производством, Джозеф — начальник отдела маркетинга и Джеф — глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании. 

3.4. Изменение межличностных отношений 

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели. 

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема». 

Явным признаком улучшения является то, что люди перестают говорить о принципах командной работы, но ведут себя как команда.

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Заключение 

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей,  терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам.  

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды. 

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой. 

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.  

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума.  

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели — общими, а сотрудники — требовательными, ответственными и нацеленными на результат. 

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными. 

 

Читайте также:

Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»
Персональный канбан: эффективная система управления временем.
biz360

притчи о лидерстве читать книгу онлайн бесплатно

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды

Притчи о лидерстве

Отцу, научившему меня ценить труд.

Матери, вдохновившей меня на писательский труд.

Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании.

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок — и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках, в которые попадают руководители. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить руководство командами, брали на вооружение мои идеи, видоизменяли их и достигали успехов!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали спортивные тренеры, школьные учителя, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга — результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I

Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность генерального директора компании «ДесижнТех». К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего директора, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой Долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Офис компании «ДесижнТех» размещался в Хаф-Морн-Бей — тихом городке, затерявшемся среди холмов на побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относилась географически к Кремниевой Долине, но ведь Долина — не столько географический, сколько культурный феномен. И «ДесижнТех», несомненно, была частью этого феномена.

Читать дальше

Оценка команды. Пять пороков команды: притчи о лидерстве

Оценка команды

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.

Интерпретация

8–9 — этого порока у вас нет.

6–7 — существует угроза развития этого порока.

3–5 — надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Пять пороков команды

Недавно я прочитал «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. Вместо вашей стандартной бизнес-книги она позиционируется как «басня о лидерстве», что совершенно верно и способствует ее удобочитаемости и влиянию. Я хочу поделиться с вами некоторыми мыслями, потому что у нас очень командный бизнес, и эта книга нашла во мне отклик.

В книге описывается команда менеджеров, эффективно управляющая в .Ленсиони описывает, как пять дисфункций сделали эту рабочую среду токсичной. В орехе пять дисфункций:

Дисфункция 1 – Отсутствие доверия

Дисфункция 2 – Страх конфликта

Дисфункция 3 – Отсутствие обязательств

Дисфункция 4 – Уклонение от ответственности

Дисфункция 5 – Пренебрежение результатами

Я интерпретировал эту книгу на более детальном уровне.В книге рассказывается о мифической управленческой команде, которой необходимо сплотиться и устранить недостатки в рамках своих ролей в компании, чтобы они могли эффективно управлять своими отдельными отделами и поддерживать сильную рабочую среду в целом, не допуская дисфункций, которые могут привести их к краху.

Это отличная предпосылка для книги (и Ленсиони абсолютно точно справляется с этими конкретными проблемами), но, по моему опыту, я думаю, что игровое поле намного шире.

Почему бы не пойти дальше?

Почему бы не получить «абсолютную» элитную команду, а не просто ту, которая не страдает от критических дисфункций?

Каждый человек — будь то подрядчик или сотрудник — вносит потенциально ценный вклад.Преодолев эту невидимую, но отчетливую границу между отделами, ролями, сотрудниками и подрядчиками и объединившись как единая команда для обсуждения ключевых операций на рабочем месте, ваша команда может внезапно стать главным конкурентом во всех аспектах. Мы занимаемся этим здесь, в MIPRO, с 2005 года, и хотя новые сотрудники говорят нам, что они никогда не видели среды для совместной работы, подобной той, которую мы пытаемся создать, они довольно быстро видят, насколько она эффективна.

Lencioni выделяет отдельных членов команды, которые находятся в «горячих точках», в то время как другие указывают на их сильные и слабые стороны; вариант методологии 360 градусов. Мы сделали это здесь; это очень захватывающий и смелый опыт, в зависимости от того, как он выполняется и насколько прочны отношения в команде до начала упражнения. Хотя я боюсь сидеть в этой комнате и слышать, как члены моей команды укажут мне на мои слабости, я думаю, что было бы полезно услышать их, чтобы я мог совершенствоваться и двигаться вперед. Без боли никогда не научишься. Почему динамика команды должна быть другой?

Несмотря на то, что на бумаге команда без дисфункций — отличная идея, очень сложно не только добиться этого в рабочей среде, но и поддерживать ее каждый день.Но как только вы щелкнете выключателем и направите свою команду в правильном направлении, все изменится навсегда.

Не бойтесь исследовать это дальше. Это стоит вашего времени.

Вопросы и ответы с Патриком Ленсиони

​Что именно делает хорошего командного игрока? Этот вопрос исследует автор бестселлеров Патрик Ленсиони в своей новой книге «: идеальный командный игрок » (Jossey-Bass, 2016). Ленсиони, основатель консалтинговой компании The Table Group из Лафайета, штат Калифорния, считает, что хорошие члены группы обладают тремя важными достоинствами, и лучшие из них признают и развивают эти качества в себе и в других.

Ленсиони — автор 11 книг о командной работе, совещаниях и вовлеченности сотрудников, которые были проданы тиражом более 5 миллионов экземпляров и переведены на 30 языков. Он выступит с основным докладом на ежегодной конференции и выставке Общества управления человеческими ресурсами 2017 года, которая пройдет 18–21 июня в Новом Орлеане, где он поделится своей страстью к организациям и командам.

Каковы три основных достоинства хорошего командного игрока?

Они скромны, голодны и умны.

Если вы скромны, у вас относительно небольшое эго и вы заинтересованы в других больше, чем в себе, вам будет намного легче стать частью команды. Когда вы голодны, вас никогда не попросят сделать больше. Вместо этого вы будете постоянно спрашивать: «Что еще я могу сделать, чтобы внести свой вклад?» А если вы умны, у вас будет и здравый смысл, и эмоциональный интеллект.

Это мощное сочетание. Люди с такими качествами, независимо от уровня их навыков, будут работать хорошо. Но проблемы могут возникнуть, если какой-либо из них отсутствует.

Как руководитель может воспитать эти качества в членах команды?

Попросите членов вашей группы оценить себя по трем достоинствам по шкале от 1 до 3. Они признают свои недостатки, когда узнают, что от них ожидают этих качеств. Тогда вы можете поговорить о том, как им помочь.Например, если я минималист и делаю только то, что требуется, я могу проконсультироваться со своими коллегами, прежде чем уйти с работы, чтобы узнать, могу ли я им чем-нибудь помочь. Каждый может улучшить свои навыки в этих областях с помощью правильного коучинга.

Что является самой большой угрозой для эффективной команды?

Отсутствие доверия. Если люди не могут доверять друг другу, они не захотят признавать, когда совершают ошибку или нуждаются в помощи. Это восходит к важности смирения. Команды, которым не хватает доверия, не способны открыто обсуждать ключевые вопросы, и в результате результаты будут хуже.

Что приводит к увольнению работников?

Анонимность, неуместность и отсутствие значимых показателей эффективности. Это убийцы рабочих мест.

Что могут сделать менеджеры для защиты от анонимности?

Проявляйте искренний интерес к своим сотрудникам и к тому, что они привносят в работу. Каждый хочет чувствовать себя понятым и оцененным. Вы не можете любить свою работу, если ваш руководитель не заинтересован в вас как в человеке. Руководители должны заботиться о людях, которые на них работают.

[Платформа только для членов SHRM: SHRM Connnect]

Почему сотрудникам так важно чувствовать, что их работа актуальна?

Каждый хочет изменить жизнь другого человека, и каждая работа важна для кого-то. Менеджеры должны помочь сотрудникам установить эту связь. На чей мир влияют работники? Если сотрудники не могут связать свою работу с кем-то еще, они не будут удовлетворены.

Какое значение имеет ощущение человеком собственной работы?

Сотрудникам нужен способ оценить для себя, что они хорошо выполняют свою работу и оказывают влияние, независимо от отзывов, которые они получают от руководства.Измерение, которое они используют, не должно быть привязано к оплате. Речь идет о внутреннем чувстве выполненного долга. Вот почему продавцы любят квоты. Если они бьют их, они преуспевают. Вот почему серверы любят чаевые.

Почему люди так ненавидят собрания?

Потому что большинство из них плохие. Они подобны корпоративному покаянию, которое мы все должны выполнять, не задаваясь вопросом, почему. Часто мы собираемся вместе для своего рода «встречного тушеного мяса». Мы подбрасываем все возможные темы в микс.Мы не можем одновременно планировать сегодняшнее расписание, обсуждать поездку Фреда в Сагино, просматривать рыночные отчеты и принимать решения по бюджету. Вам нужно проводить отдельные встречи для разных целей.

Вы предлагаете проводить четыре типа встреч. Кто они такие?

• Ежедневные проверки похожи на то, что семья собирается вместе, чтобы узнать, что у каждого в расписании на день. Это пятиминутная беседа стоя.
  
• Еженедельные тактические совещания анализируют, как мы продвигаемся к нашим целям — зеленый, желтый, красный.Если это не может быть решено в 15-минутном разговоре, это не место здесь. Они предназначены для решения неотложных вопросов.
  
• Ежемесячные стратегические встречи — это время, когда вы закатываете рукава, заказываете пиццу и решаете большие проблемы. Это весело, потому что они полны страсти. Вы бросаете вызов друг другу и спорите, пока не разберетесь в теме и не решите, что делать. Это способ исследовать будущее.
  
• Ежеквартальные выездные проверки дают команде возможность оценить свою работу.Как у нас дела? Как мораль? Кто-нибудь чувствует себя выгоревшим? Есть ли конфликт между участниками?
  

Некоторые люди думают, что эта модель позволит проводить больше времени на собраниях, но на самом деле это просто означает меньше времени на плохие встречи.

Как отдел кадров может наилучшим образом поддерживать рабочее место?

Управление персоналом является наиболее важной функцией в организации, если компания использует ее преимущества. Лучшие конкурентные преимущества бизнеса — культура и работа в команде. Ни один другой лидер не может создать их лучше, чем руководитель отдела кадров.

Кэтрин Тайлер — писатель-фрилансер, бывший специалист по персоналу и тренер из Уиксома, штат Мичиган.

[Была ли эта статья полезной? SHRM предлагает тысячи инструментов, шаблонов и других эксклюзивных преимуществ для участников, включая обновления соответствия, образцы политик, советы экспертов по персоналу, скидки на обучение, растущее онлайн-сообщество участников и многое другое. Присоединяйтесь/продлите подписку прямо сейчас, и пусть SHRM поможет вам работать эффективнее.

Пять пороков команды: басня о лидерстве

В соответствии со стилем притчи Ленсиони ( «Пять искушений генерального директора» ) начинает с рассказа о женщине, которая, будучи генеральным директором переживающей трудности фирмы из Силиконовой долины, взяла под свой контроль неблагополучный исполнительный комитет и помогла его членам добиться успеха в качестве управляющего. команда.По окончании истории Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, разлагают команды (отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие приверженности, уклонение от ответственности и невнимание к результатам). Краткое, но сочувствующее, это руководство будет благом для тех, кто борется с неотъемлемыми трудностями руководства группой.

Создать сплоченную команду несложно, заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы по вопросам управления и автор книги «Пять искушений генерального директора» .Отойдя от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и при этом преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать неблагополучных руководителей для работы в команде в компании, которая всего два года назад выглядела многообещающе. Приведенные ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда. Обсуждаемые пять дисфункций — это отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа подводятся итоги основных моментов и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут добиться изменений. Краткая и простая для восприятия, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с фондами управления, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. — Беллинда Уайз, призыв сообщества Нассау.Либ. Гарден-Сити, штат Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«…в этой книге много здравого смысла… безусловно, есть несколько полезных советов…» ( Управление поставками , 28 март 2002 г.)

«…достоин изучения…» (P rogress , лето 2002 г.)

«…интересное быстрое чтение, наполненное легко усваиваемой информацией…» ( Звезда онлайн , 12 августа 2003 г.)

Обзор: Патрик Ленсиони – 4 столпа высокоэффективной культуры

Мы все хотим руководить высокоэффективной командой. Но, начиная с места, как мы этого достигаем?

Мировой лидер в области здорового образа жизни Патрик Ленсиони показывает, что высокоэффективная культура строится на 4 основных столпах. Каждый столп был объяснен на виртуальном мероприятии «Факультет роста 2021» Патрик Ленсиони — 4 столпа высокоэффективных культур .

4 столпа:

1. 4 дисциплины Модель здоровья организации — как настроить свою организацию для максимального роста.
2. 5 основных правил поведения для создания сплоченной и высокоэффективной команды.
3. Модель Ideal Team Player для выявления, найма и развития командных игроков.
4. 6 типов гениев — определите области своей гениальности, которые позволяют вам процветать.

В этой статье мы даем краткий обзор каждого из 4 столпов.

Первый столп: модель «Четыре дисциплины»

Если вы создаете правильную среду, «успех почти невозможно предотвратить», — утверждает Ленсиони.

Все сводится к 4 дисциплинам:

Дисциплина 1: Создание сплоченной команды руководителей. Это требует самоотверженности и общих жертв от членов команды. Большинство целей руководящей команды должны быть коллективными. Требуемое поведение изложено в «Пять пороков команды » (к которому мы вернемся чуть позже).

Дисциплина 2: Создайте ясность. Недопустимо смещение целей. Лидеры наверху должны идти в ногу друг с другом по нескольким очень конкретным вопросам.

•                  Зачем мы существуем?

•                  Как мы себя ведем?

•                  Что нам делать?

•                  Как мы добьемся успеха?

•                  Что сейчас важно?

•                  Кто и что должен делать?

Дисциплина 3: Чрезмерная ясность .Довести до сотрудников согласованные ответы на эти вопросы; 7 раз не так уж и много. Разберитесь в основных моментах и ​​объясните их лично своим сотрудникам.

Дисциплина 4: Повышение ясности. Внедрите 6 критических вопросов, приведенных выше, в структуру организации, наняв сотрудников, придерживающихся этих ценностей, и отметьте усилия команды, направленные на то, чтобы воплотить в жизнь эти ценности.

Второй столп: пять основных моделей поведения

Есть 5 ключевых моделей поведения, которые необходимы руководителям для противодействия 5 командным запретам.

Запреты изложены в бизнес-книге Патрика Ленсиони The Five Disfunctions of a Team, a вечный фаворит списков бестселлеров, включая New York Times, Business Week, Wall Street Journal и USA Today .

По словам Ленсиони, команды разрушают:

•                   Отсутствие доверия — сокрытие слабых сторон и ошибок друг от друга.

•                  Страх перед конфликтом — избегание конфликта, тем самым создавая вакуум, заполняемый закулисной политикой.

•                  Отсутствие приверженности — снова и снова возвращаться к обсуждениям.

•                  Избегание ответственности — поощрение посредственности, вызывающее негодование.

•                  Невнимание к результатам — ориентация на личный успех, статус и эго перед командным успехом.

Лидер должен противостоять этим дисфункциям.

Основные виды поведения:

•                  Демонстрация уязвимости, включая «потерю лица» перед вашей командой.

•                  Демонстрация сдержанности , когда ваша команда вступает в здоровый конфликт.

•                  Принуждение группы к соблюдению сроков, установленных командой.

•                  Поощрение культуры подотчетности в команде.

•                  Установка тона для концентрации на результатах .

Патрик говорит, что команды могут преодолеть естественные тенденции, которые делают недоверие, конфликты, обязательства, ответственность и нацеленность на результат столь неуловимыми.

Третий столп: идеальный командный игрок

Конечно, вашей высокоэффективной команде потребуются отличные командные игроки.

Но что делает идеальным командным игроком?

Исследование Патрика Ленсиони, изложенное в его бизнес-бестселлере Идеальный командный игрок , показывает, что это сочетание трех достоинств.

3 достоинства идеального командного игрока

·          Скромность – они делят славу и празднуют коллективную победу команды.

·          Голодные – мотивированные и усердные. Они идут выше и дальше.

·          Умный – они эмоционально интеллектуальны и обладают здравым смыслом.

Идеальный командный игрок должен обладать всеми тремя атрибутами.

Наличие только 1 или 2 из этих характеристик делает вас далеким от идеала.

К этим далеко не идеальным игрокам относятся:

Симпатичный бездельник : Скромный и умный, но не голодный, этот игрок делает минимум.

Искусный политик : Голодный и умный, но не скромный. Этот игрок ищет личной выгоды.

Вы поняли!

Четвертый столп: 6 типов гениев

Патрик Ленсиони говорит, что выполнение задач в наших «областях гениальности» приносит нам радость и энергию.

Выяснение того, какие виды работы даются нам естественно и легко (а какие нет), дает команде множество преимуществ.

Новый диагностический инструмент The Table Group показывает, что существует 6 областей «гениальной работы».»

Это:

·          Гениальность чуда – природный дар обдумывать больший потенциал и возможности в любой конкретной ситуации.

·          Гений изобретательства – природный дар создавать оригинальные и новые идеи

·          Гений проницательности – природный дар интуитивно и инстинктивно оценивать идеи и ситуации

·          Гений гальванизации – природный дар объединять, вдохновлять и организовывать других к действию.

·          Гениальность возможностей – естественный дар поддержки и поддержки идеи или проекта.

·          Гениальное упорство – природный дар доводить проекты или задачи до конца для достижения результатов.

По сути, здоровая рабочая культура необходима для того, чтобы мы чувствовали себя ценными.

Но наше счастье может также зависеть от того, делаем ли мы то, что у нас получается хорошо от природы.

Резюме:

Чтобы быть успешной компанией, вы должны сначала быть здоровой.

Здоровье корпоративной культуры зависит от открытости и сосредоточенности на таких чертах 3T, как доверие, командная работа и талант.

Прежде всего, это зависит от хорошего руководства.

Как любит говорить Патрик Ленсиони:

«Самый важный фактор, определяющий, станет ли организация здоровее — или нет, — это искренняя приверженность и активное участие ответственного лица».

О Патрике Ленсиони

Глобальный мыслитель Патрик Ленсиони является основателем и президентом The Table Group. Он является автором 12 бестселлеров, проданных тиражом почти 7 миллионов экземпляров. Его классическая книга «Пять пороков команды » остается неизменной в национальных списках бестселлеров. Его последняя книга « Мотив: почему так много лидеров отказываются от своих самых важных обязанностей » была выпущена в 2020 году. Он также является ведущим популярного бизнес-подкаста « за столом» с Патриком Ленсиони. Последняя модель Пэта, Шесть типов рабочего гения , предназначена для того, чтобы помочь людям находить радость и энергию в своей работе.

*Этот блог был отредактирован и обновлен 19 января 2022 года.

   Если вы хотите улучшить свое профессиональное и личное развитие, почему бы не подумать о том, чтобы стать обладателем абонемента лидерства на факультете роста? Неограниченный доступ к 40 живым виртуальным мастер-классам и виртуальным мероприятиям Global Headliner — ПЛЮС круглогодичный лидерский контент в On Demand с видео, подкастами и аннотациями к книгам. Присоединяйтесь к сообществу искателей знаний, которые вдохновляются лучшим. Получите доступ к стоимости более 4350 долларов США всего за 398 австралийских долларов. Узнайте, кто следующий .

Преодоление пяти пороков команды: насколько эффективна организационная культура, ориентированная на результат

Энн Маркл – вице-президент по производству, регион США

От новых решений до новых местоположений по всему миру Valid постоянно адаптируется и развивается, чтобы соответствовать постоянно меняющимся потребностям наших клиентов и мира вокруг нас. Вместе с нашим непрерывным ростом и успехом наша команда лидеров также выросла и изменилась.В постоянно меняющемся технологическом климате как никогда важно создать прочную основу, на которой можно построить успешную команду.

Пять пороков команды Патрика Ленсиони оказался чрезвычайно полезным инструментом организационного роста, позволяющим нашей команде не только говорить на одном языке, развиваться и достигать наших результатов, но и давать каждому члену команды возможность светить индивидуально на протяжении всего процесса. Как все это работает? Давайте посмотрим глубже.

Пять пороков команды фокусируется на том, что происходит, когда командам не хватает ключевых функциональных элементов, и на прямом влиянии на результаты. Чтобы уменьшить недопонимание и путаницу в команде, важно понимать, что есть пять дисфункций, и с каждой дисфункцией нужно бороться индивидуально.

Отсутствие доверия
Все начинается с доверия. Без доверия у вас нет основания. Если члены команды не могут раскрыть свои слабости и быть уязвимыми и открытыми друг с другом, это способствует культуре отсутствия доверия.Это побуждает людей к оборонительному поведению, из-за чего они с меньшей охотой обращаются за помощью или помогают другим членам команды. Делясь опытом, доводя до конца, демонстрируя доверие и глубоко проникая в уникальные характеристики каждого члена команды, команды могут успешно преодолевать эту дисфункцию.

Боязнь конфликта
Неадекватные или неправильные решения часто являются результатом условий, в которых члены команды не выражают открыто свое мнение. Если команда не доверяет друг другу, она часто не может участвовать в нефильтрованных страстных дебатах или дискуссиях. Это приводит к избеганию конфликта, который часто заменяется искусственной гармонией и не решает исходной проблемы. При соответствующем подходе и предусмотрительности конфликт может быть как положительным, так и продуктивным.

Отсутствие приверженности
В команде, где нет конфликтов, часто царит двусмысленность. Покупка происходит, когда мнение человека учитывается в процессе принятия решений – часто посредством дебатов.Команде не всегда нужно достигать консенсуса, но она должна быть уверена, что все услышаны. Наиболее продуктивные команды принимают информированные и прозрачные решения, когда они уверены, что заручились поддержкой и приверженностью всей команде.

Уклонение от ответственности
Команда не может нести ответственность, если отдельные члены команды не привержены делу. Если команде не хватает заинтересованности, вероятность того, что она возьмет ответственность друг за друга, гораздо ниже. Ответственность каждого человека заключается в том, чтобы привлекать к ответственности свою команду и принимать ее, когда другие несут ответственность за них. Чтобы быть успешной, команда должна иметь измерение прогресса. Это достигается за счет знания стандартов команды, того, что должно быть сделано, кем и когда.

Невнимание к результатам
Когда человек не несет ответственности, он слишком часто склонен защищать свои собственные интересы, а не интересы команды. Без ответственности результаты, которых команда НАДЕЕТСЯ достичь, никогда не осуществятся.Команда может стать по-настоящему ориентированной на результат, когда каждый ее член ставит результаты команды выше своей личной выгоды. Результаты должны быть прозрачными, а действия, способствующие общему успеху команды, должны поощряться.

Лидер группы помогает группе преодолеть эти пять дисфункций, подавая пример и задавая положительный тон. Лидер должен открыто говорить об их слабостях, поощрять здоровые конфликты, призывать к ответственности себя и других, устанавливать стандарты и четко сообщать о результатах команды.

В Valid мы строим культуру инноваций, внедряя новые продукты, технологии и прогрессивную философию бизнеса. Культура, ориентированная на результат, невозможна без доверия, конфликта, приверженности или ответственности. Лидерство Valid посвящено достижению успеха путем стратегического и методичного преодоления этих пяти дисфункций команды.

Обладает ли ваша команда лидеров тремя основными достоинствами? » НК РИЭЛТОРС®

Вы умная и здоровая организация?

Ларри Кендалл, автор книги Ninja Selling и председатель The Group, Inc.

На конференции Real Trends Gathering of Eagles 2015 автор и консультант Патрик Ленсиони выступил с захватывающей презентацией о важности того, чтобы наши руководящие команды были здоровыми и умными .

У умных команд есть отличная стратегия, маркетинг, финансы и технологии. В здоровых командах минимальная политика, минимальная путаница, высокий моральный дух, высокая производительность и низкая текучесть кадров. Его наблюдения заключались в том, что большинство компаний умны, но меньше здоровых.Быть здоровым — это «Преимущество», название одной из его последних книг.

Последняя книга Ленсиони — «Идеальный командный игрок». Это еще одна блестящая работа, которая дает нам еще больше ясности в построении отличных команд как в лидерстве, так и в продажах. Исследование Патрика показывает, что у хороших (умных и здоровых) команд есть три основных достоинства: члены команды скромны; голодный и умный.

1. Скромный.  Хорошим командным игрокам не хватает чрезмерного эгоизма или беспокойства о статусе. Эго разрушает организации.Поэтому неудивительно, что скромность — это самое важное и самое необходимое качество командного игрока.

Смирение не означает отсутствие уверенности в себе. По-настоящему смиренные люди не считают себя выше, чем они есть на самом деле, но и не сбрасывают со счетов свои таланты и вклад. К. С. Льюис обратился к этому неправильному пониманию смирения, когда сказал: «Смирение — это не меньше думать о себе, а меньше думать о себе».

2. Голоден.  Голодные люди всегда хотят большего — больше дел, больше знаний, больше ответственности. Менеджер почти никогда не заставляет голодных людей работать усерднее, потому что они мотивированы и усердны. Голод в этом контексте — это здоровый вид — управляемое и устойчивое стремление хорошо выполнять работу и делать все возможное, когда это действительно необходимо.

3. Смарт.  Умный — это не интеллектуальные способности; речь идет о людях смартов .В контексте команды умный просто относится к здравому смыслу людей в отношении людей — их способности быть адекватными и осведомленными в межличностных отношениях. Умные люди, как правило, знают, что происходит в групповой ситуации и как наиболее эффективно вести себя с другими.

Эти три достоинства кажутся несколько очевидными. То, что делает скромных, голодных и умных сильными и уникальными, — это не отдельные атрибуты сами по себе, а необходимая комбинация всех трех. Если в команде отсутствует хотя бы один член, работа в команде становится значительно сложнее, а иногда и невозможной.

Что делать, если члену команды не хватает одной или нескольких из трех основных добродетелей? Можно ли развить эти добродетели? Lencioni предоставляет нам блестящую модель для развития членов нашей команды в этих трех основных достоинствах, а также для проведения собеседований и найма на их основе.

Вы серьезно относитесь к созданию отличной команды? «Идеальный командный игрок» поможет вам в этом.

 

Эта статья впервые появилась в ноябрьском выпуске информационного бюллетеня REAL Trends за 2016 г. и перепечатывается с разрешения REAL Trends Inc.Copyright 2016

5 шагов, которые можно использовать для создания образа мышления «первой команды»: делаем жизнь лучше, создавая лучших лидеров

Кредит на:

Патрик Ленсиони и The Table Group за концепцию «Первая команда»,

Джейсон Вонг из https://www. attack-gecko.net/

и Dalmau Consulting для изображения

Я любил свою работу.

Я был частью мощной и эффективной команды руководителей, которой я был предан. У меня не было проблем с определением, что это была команда, за которую я лично отвечал и за которую подотчетен.

Они были моей «Первой командой».

Я превратил свою команду в отличную команду. Люди брались за самые сложные проекты, какие только можно себе представить, и не только преуспевали, но и преуспевали. Я чувствовал большую лояльность ко всем, кто прямо или косвенно подчинялся мне.

Но нет никаких сомнений, что моя дивизия была моей «Второй командой».

Прочтите, что Панк рассказал мне об этой ситуации.

«Первая команда?»

Первая команда — лучше всего сформулированная Патриком Ленсиони — это идея о том, что истинные лидеры отдают приоритет поддержке своих коллег-лидеров, а не своим непосредственным подчиненным — что они несут ответственность перед своими коллегами больше, чем перед своими отдельными или «вторыми» командами.

Если вы не совсем согласны с этой концепцией, я понимаю.

По моему опыту, образ мышления «Первой команды» преобразовывал в создании высокоэффективной организации за счет повышения качества лидерства и практики управления.

Когда лидеры доверяют друг другу, становится значительно легче управлять изменениями, проявлять уязвимость и решать проблемы вместе.

Я был частью команды, которая выглядела и функционировала как пример А на рисунке:

Когда я выпал из своей «Первой команды».

Все изменилось, когда рядом со мной появился новый босс, и я стал считать себя доверенным лицом. Со временем она притихла, перестала делиться причинами решений и перестала отвечать.В команду руководителей, к которой я принадлежал, были наняты люди, которые, как я считал, не демонстрировали тех стандартов, которых я от них ожидал. Мое выступление начало пробуксовывать, а моя реакция на события не всегда была такой профессиональной, как я либо надеялся, либо ожидал от меня.

Оглядываясь назад, все признаки указывали на тот простой факт, что я приближался к своему сроку годности или прошел его, насколько она была заинтересована. Чтобы было ясно, я никогда не претендовал на совершенство в каком-либо отношении. Тем не менее, в данном случае я имел дело с начальником, который не давал мне ни точного и надлежащего управления производительностью, ни эффективного руководства.

Как показано в примере B , я потерял веру в своего босса и большую часть руководящей команды.

Настолько, что я сосредоточился на своей команде, и медленно, но верно становился все более и более изолированным от целей организации.

  Другие примеры неработающей «первой команды»

Представьте себе мир, в котором высшие руководители вашей организации собираются для решения самых насущных задач компании. Вместо того, чтобы объединиться в команду, сосредоточенную на решении этой проблемы, они подходят к упражнению, больше заботясь о своих личных интересах, чем о решении потребностей компании, как показано в примере D выше.

Или вы являетесь частью руководящей команды, настолько оторванной от остальной части компании, что у них есть

понятия не имею, что происходит в цеху? Изобразите , пример C выше, как худший из «Босса под прикрытием». Где руководство понятия не имеет.

Но, вероятно, для многих людей это просто еще один рабочий день, и именно поэтому я трачу много времени на формирование мышления «Первой команды» со своими клиентами.

Узнайте больше о неприсоединившихся лидерских командах.

Трагедия?

Вот несколько способов, с помощью которых мне удалось создать образ мышления первой команды:

Быть явным

Недвусмысленно говорите о поведении, которое вы ожидаете от своих лидеров.Четко разъясните моим менеджерам их ответственность друг перед другом, в том числе детализируйте ожидания первой команды в должностной инструкции и проведите собеседование о том, как они это практикуют.

Относитесь к ним как к когорте

Если вы не будете относиться к своей команде лидеров как к когорте, они не станут ею. Убедитесь, что вы регулярно собираете вместе свою руководящую команду, включая все, от списков рассылки и слабых каналов до упражнений по построению команды и общественных мероприятий.

Информация и доверие — это валюты лидерства, а демонстрация равного распределения через обмен опытом — мощный инструмент.

Помогите им помочь друг другу

Поощряйте взаимозависимость и нормализацию обращения за помощью среди членов команды.

Поощряйте их говорить друг с другом о своих проблемах и обращаться к ним за помощью.

Разыграйте сложные разговоры с коллегой-менеджером по ролям. Разыграйте это.

Помогите им помочь вам

Пригласите свою первую команду, чтобы помочь вам решить ваши проблемы.

Эта уязвимость может показаться пугающей, но она оказалась полезной для использования возможностей ваших лидеров, чтобы привести к лучшим результатам для вашей организации.И это отличная возможность для развития, потому что она знакомит их с проблемами, с которыми они столкнутся на следующем уровне своей карьеры.

Приклей

Чтобы убедиться, что вы и ваша команда лидеров придерживаетесь концепции «Первой команды», я рекомендую обсудить с вашей командой следующее:

• • При каждой возможности указывайте на приоритет Команды №1, прежде чем принимать какие-либо важные решения.

Это настроит лидеров на правильный лад.

• • Требуйте, чтобы члены команды отдавали приоритет руководству над всеми остальными.

Когда исполнительная команда действительно сплочена и правильно расставлена ​​приоритеты, их способность решать сложные задачи с еще большей уверенностью связывает команду и моделирует единство организации, для этого требуется абсолютная, непоколебимая приверженность Первой команде.

• • Объясните, как это повлияет на непосредственных подчиненных группы.

Все мы знаем, что если между членами руководящей команды возникает какой-то просвет, это в конечном итоге приводит к безвыигрышным битвам, в которых остаются сражаться те, кто ниже в организации.

Как и многие концепции, по которым я консультируюсь, Первая команда настолько же мощна, насколько и проста.

Узнайте больше о том, как я работаю с руководителями

Я видел, как высокообразованные лидеры с большим опытом испытывали момент «ага» по поводу концепции первой команды, что немедленно влияло на сплоченность их команды и ее способность к успеху.

 

.