Контроль выполнения задач – всё об ITIL, COBIT, PRINCE2 и DevOps

Содержание

всё об ITIL, COBIT, PRINCE2 и DevOps

Любой руководитель знает, что для того, чтобы задача была выполнена, совершенно недостаточно просто о ней сообщить сотруднику. Необходимо задачу как можно более чётко сформулировать, описать требуемый результат, желательно упомянуть зачем, кому и почему всё это надо, определить сроки и, самое главное — обеспечить контроль.

Раньше я думал, что контроль важен только для тех сотрудников, которых можно условно отнести к исполнителям. То есть тех, у кого нет своих подчинённых, и чей круг задач ограничен известным словосочетанием «manage self». Например, когда я руководил технической поддержкой, то вопрос необходимости контроля даже не поднимался — необходимость была очевидна. Не менее очевидны были применяемые инструменты, как то: учёт всех заявок и обращений, инцидентов, графиков профилактических работ, посещения территориальных отделений компании и подобного.

Sorry boss!

Потом жизнь научила, что нужен контроль не только исполнителей, но и менеджеров. Даже не так: упомянутая жизнь с помощью множества наглядных примеров показала, что совершенно неважно — исполнитель или менеджер,
«manage self» или «manage others» или даже «manage managers». Поставленная задача может не быть выполнена (совсем, или в срок, или с нужным результатом) по множеству причин: сотрудник о ней забыл, или забыл поручить своему подчинённому, или не счёл важной, или вообще иначе понимает слово «приоритет»…

Получается, что контроль необходим.

Вот, к примеру, что говорит в своём свежем интервью новый глава АВТОВАЗа Бу Андерссон (удивительный и очень интересный человек, кстати!):

«Каждое утро в 7 утра я со всеми топ-менеджерами провожу рабочее совещание на конвейере и жестко контролирую три показателя: объем производства (дневной план и факт), качество и себестоимость».

Или:

«Каждый день в 7 часов вечера я сажусь с четырьмя топ-менеджерами и начинаю изучать их отчеты».

И ещё:

«На АВТОВАЗе у меня пять главных задач. … Пятое, что мне необходимо делать, — контролировать выполнение всех задач. И здесь необходим контроль в десятки раз сильнее, чем в США. Неуважительно ставить перед людьми задачи и не контролировать их выполнение».

И, наконец:

«В сентябре следующего года мы запускаем Lada Vesta. … Главное — чтобы мы не опоздали с запуском ее производства. Именно поэтому, начиная с этого понедельника, я проверяю состояние проекта ежедневно. Опаздывают не поздно, опаздывать начинают всегда рано».

Заметьте, это всё было сказано в ходе одного-единственного интервью, совершенно на другую тему. Просто топ-менеджер с хорошим образованием и серьёзным опытом поработал в России. Он знает, о чём говорит.

Итак, если контроль настолько важен, то как его обеспечить минимальными усилиями? Я знаю два способа, оба реально работают.

1. Используйте удобную и простую систему учёта и отслеживания всех важных задач

Удивительно, как много идей, инициатив, полезных поручений и заданий пропадает надолго, а то и навсегда, только потому, что они нигде не записаны. Или записаны на клочке бумаги, который потерялся через пять минут. Или записаны в середине толстого делового блокнота в кожаном переплёте, на странице, которую никогда больше не откроют.

Я пробовал вести задачи и поручения в текстовых файлах. А ещё в Excel. В Outlook. В Evernote. В специализированных программах вроде Basecamp, Asana, DoIt и подобных. Нигде не нашёл я идеала. Нет его.

Поэтому я использую самописную, а потому очень простую программу для учёта задач и поручений. Она выглядит вот так:

Мы ввели практику все принятые решения на всех совещаниях руководителей компании оформлять простыми протоколами со списком задач. С ответственными и сроками. Больше в небольшой компании ничего особо и не требуется, нечего бюрократию разводить. Но такой минимум является необходимым.

2. Расставьте по календарю контрольные точки, которые нельзя пропустить ни при каких условиях

  • Регулярные и заранее запланированные совещания (не обязательно очные, можно и скайпом всё обсудить).
  • Чётко зафиксированные в календаре отчётные встречи по итогам месяцев.
  • Контрольные обсуждения достижений отдельных сотрудников.
  • Еженедельные оперативки в заранее заданные даты (в идеале — в один и тот же день недели) для тех подразделений, где такой быстрый ритм оптимален.
  • Наоборот, ежеквартальные контрольные совещания по задачам и планам, которые носят среднесрочный характер.

В контрольных точках важно то, что а) они есть, б) они заранее назначены и привязаны к датам, в) их нельзя пропустить.

Внимательный читатель заметит, что вести список задач и расставить контрольные точки недостаточно, нужно ещё и кнут с пряником использовать. Это совершенно верная мысль, но она уже не про обеспечение контроля (law & order), а про обеспечение исполнения (law enforcement), и о ней мы поговорим как-нибудь в следующий раз.

PS.

Важное замечание: из вводной части этой заметки может сложиться впечатление, что контроль необходимо применять ко всем без исключения сотрудникам, так как каждый из них стремится поскорее забыть поставленные задачи. Это, конечно же, не так. Мне встречались очень ответственные сотрудники, которым можно буквально «сказать и забыть» — всё будет сделано, напоминаний не потребуется, результат будет в срок и ровно тот, что нужен. Такие сотрудники очень ценны, и усилий по контролю требуют минимальных.

 

realitsm.ru

Как правильно ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение

Как правильно ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение

© 2015-2019 CRM-система для бизнеса SALESAP CRM

За 10 минут в формате демонстрации экрана мы расскажем о возможностях SalesapCRM и ответим на все ваши вопросы.

×

Закажите обратный звонок! Оставьте свой телефон и мы свяжемся с вами.

А пока вы можете прочитать кейс о том, как менеджеры нашего клиента стали звонить в 2 раза больше после внедрения SalesapCRM.

Читать

×

Закажите обратный звонок! Мы поможем разобраться в тонкостях CRM-систем и расскажем, как программа SalesapCRM решит задачи вашего бизнеса.

Мы постоянно пишем о CRM-системах. Подписывайтесь на нас в соцсетях и узнаете:

  • — как выбрать CRM-систему;
  • — как внедрить CRM;
  • — как CRM решает задачи бизнеса;
  • — как CRM помогает зарабатывать больше
    и многое другое.

×

salesap.ru

Как перестать работать за всех

Правильная постановка и четкий контроль задач — важное умение хорошего руководителя и обязательное условие безболезненного роста компании.
Если вы хотите, чтобы в вашей компании сотрудники работали четко, быстро выполняя поставленные задачи — стоит задуматься о воспитании такой культуры на раннем этапе развития бизнеса. Любые изменения, внедрение новых регламентов исполнения задач в уже работающей компании потребует серьезной перестройки бизнес-процессов, временных и финансовых затрат.
На самых ранних этапах существования бизнеса руководителю важно научиться трем вещам:

  1. Правильно ставить задачи
  2. Четко делегировать ответственность
  3. Разумно контролировать выполнение задач
Еще одно важное условие — правильно подобранные инструменты для автоматизации постановки и контроля задач.
Сервис «Битрикс24» проанализировал и обобщил опыт тысяч своих клиентов, автоматизировавших делегирование задач. В этой статье мы разберем основы правильной постановки и контроля задач и поделимся советами о том, как воспитать ответственных сотрудников.

Как только вы нанимаете сотрудников и передаете им часть дел, пора внедрять инструменты контроля и отчетности.

Контролировать 10-15 задач можно «вручную» — в блокноте, в электронной таблице. Но как только поток задач и делегированных обязанностей возрастет, «ручной» контроль займет все рабочее время руководителя, а значит, вся идея передачи части задач подчиненным теряет смысл.

Как не упустить время и начать внедрять в компании культуру постановки и контроля задач?

Постановка задач

Постановка конкретных задач — это формализованный подход, в котором неуместны просьбы, типа «Если будет время, займитесь задачей…» и распоряжения, вроде «К завтрашней встрече подготовьте мне текст анонса..». В первом случае размывается зона ответственности, теряется значимость и срочность задания. Во втором — есть риск потерять в качестве и содержании результата в угоду срочности и жесткости требования.

Правила постановки задач

  • Каждую задачу нужно фиксировать в таск-менеджере. Иначе о ней могут забыть, не выполнить в срок или сделать совсем не то, что было надо.
  • Опишите задачу, перечислите все условия, детали. Описывайте не процесс выполнения, а результат, которого вы ждете.
  • Большие задачи разбивайте на подзадачи, или добавляйте чек-лист тех действий, которые необходимо выполнить.
  • Установите сроки выполнения задачи. При необходимости укажите приоритет выполнения.
  • Приложите необходимые документы.
  • Выберите ответственных. При необходимости, подключите к задаче тех сотрудников, кому понадобится результат выполнения.

Контроль выполнения

Один из самых больших соблазнов начинающего руководителя — контролировать каждый шаг. Сверяться с тем, как подчиненные выполняют задачи, сравнивать, насколько лучше руководитель сделал бы это сам.

Глубокий контроль необходим:

  • в новых областях деятельности,
  • при поручении задач новым сотрудникам,
  • при работе с более ответственными клиентами.
Здесь руководитель может вмешаться, пересчитать, перепроверить, пересмотреть, лишний раз переспросить. В таких областях лучше не экспериментировать — риски слишком высоки.

Во всех остальных задачах можно постепенно передавать всю степень ответственности сотрудникам. Сложные задачи — хороший способ справиться со страхом делегирования и приучить сотрудников к самостоятельности.

Ослабляйте контроль постепенно

  • На первых порах руководитель контролирует все этапы какого-либо процесса.

    Например, этапы при коммерческой работе с клиентами: первая встреча, первый звонок, коммерческое предложение, техническое задание, договор, первая предоплата, первая сдача/приемка.

  • Если все задачи ставятся правильно, регулярно и четко, через некоторое время у сотрудников формируется стандарт работы, навыки исполнительной дисциплины.

    В этот момент можно снять некоторые точки контроля. Если технические процессы отлажены и работают, не стоит дергать подчиненных в этой точке.

  • Для того, чтобы грамотно распределять контроль, руководителю необходима прозрачная картина.

    Нужна информационная система с функциями постановки и контроля задач. Она обеспечивает прозрачность всех задач, всех исполнителей и собственных возможностей руководителя.


Делегирование ответственности

Постановка и контроль задач эффективны только тогда, когда руководитель может правильно делегировать ответственность.

Представьте, что вы даете задание экспедитору — отвезти груз по определенному адресу. Если водитель будет звонить вам с каждого перекрестка и спрашивать, куда ему повернуть — у вас проблема с делегированием. Задача экспедитора — не проехать определенным маршрутом, а доставить груз по указанному адресу. Эта схема работает и для любых других задач.

Если сотрудник формально принял задачу, это не значит, что он готов отвечать за результат. Есть несколько признаков, по которым легко определить проблемы с ответственностью. Как правило, сотрудники, не готовые взять на себя ответственность, задают много вопросов, пытаются перекинуть задачу на коллег, задерживают сроки выполнения.

Разберитесь в причинах затянутых сроков
  • Возможно, сотруднику не хватает знаний и опыта. Тогда нужно его обучить — подсказать, показать, проработать отдельные моменты на примерах.
  • Сотрудник боится неудачи, не мотивирован выполнять работу. В такой ситуации нужен индивидуальный подход — поддержка, уговоры, совместная работа.
В делегировании не менее важна и обратная связь от руководителя. Оставляйте свои замечания, не скупитесь на похвалу, если задача действительно выполнена хорошо. Вам важно понять, насколько сам сотрудник был доволен работой и результатом, готов ли он взять на себя следующую задачу.

Запомните: контролировать проще правильно поставленные задачи. Если задача сформулирована однозначно, результат по ней будет более предсказуем.

Инструменты постановки и контроля задач

После того, как вы выстроили культуру исполнительной дисциплины, научились формулировать задачи, делегировать ответственность и правильно контролировать выполнение, найдите подходящий инструмент для автоматизации этих процессов.
Если вы планируете раздавать задания регулярно и контролировать ход работ в любое время, вам понадобится таск-менеджер. Это должно быть удобное решение, в котором можно ставить задачу, описывать ее содержание и планируемые результаты.

Как это реализовано в Битрикс24

  • Поставить задачу сотруднику можно в течение 2 двух минут.

    Сформулируйте задание, укажите сроки выполнения и выберите ответственного. Если нужно — разбейте поручение на подзадачи или составьте чек-лист необходимых действий.
    Не забывайте о том, что все необходимые данные должны удобно прикрепляться к задаче. Также важно, чтобы вся история работ по задаче сохранялась в системе.

  • Таск-менеджер учитывает время выполнения задач, дает возможность обсуждения каждой задачи, комментирования, добавления участников, смены исполнителей.

    Например, в Битрикс24 легко уточнять и обсуждать сложные моменты в задаче. Комментирование доступно всем — постановщику, исполнителю и соисполнителям, а также наблюдателям. В наблюдатели можно выбрать тех сотрудников, кому важен результат выполнения задачи.

  • Как только задача поставлена, можно следить за ходом ее выполнения.

    Руководителю видна вся информация — взята ли задача в работу (для учета времени исполнения ответственный сотрудник должен указать, что начал выполнение), сколько времени осталось до окончания срока выполнения, есть ли сложности с работой.
    В Битрикс24 время, затраченное на выполнение задач, отображается в отчетах. Отчеты помогают оценить эффективность каждого сотрудника.

Правильно выбранный и вовремя внедренный инструмент для управления задачами и контролем их выполнения решит не только текущие проблемы компании, но и послужит основой и хорошим стимулом для будущего развития бизнеса.

blog.bitrix24.ru

Правильные методы руководства: постановка целей и контроль

Автор: Михаил Владимирович Кларин, доктор педагогических наук, ведущий научный сотрудник Института теории и истории педагогики Российской академии образования, Ведущий эксперт Российского института директоров.

 

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей, а также частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

  1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
  2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
  3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

 

Легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.

Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает.

Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

  • определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
  • обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
  • обеспечить понимание заданий исполнителями;
  • добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
  • выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
  • определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

 

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, но приняты ими в качестве собственных и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
  2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
  3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
  4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
  5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
  6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
  7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
  8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
  9. Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

 

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все способы контроля можно свести к трем и оценить, насколько они могут мотивировать людей к продуктивному и качественному труду:

  1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
  2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
  3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

 

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

  • подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
  • создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
  • добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
  • получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
  • определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить, и нуждается ли он в помощи.

 

Чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями:

  1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
  2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
  3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
  4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
  5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
  6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
  7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
  8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

 

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти системные курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

www.elitarium.ru

Методы контроля выполнения задач, как правильно ставить задачи сотрудникам

В наши дни для успешного развития бизнеса приходится постоянно удерживать внимание клиента, «подогревать» его на сайте компании, в социальных сетях и блогах.

Для создания интересного, вовлекающего контента многие бизнесмены прибегают к помощи удаленных сотрудников или фрилансеров. В статье поговорим о том, как ставить задачи исполнителю, чтобы они выполнялись правильно и вовремя.

Содержание:

  1. Как и где найти хорошего сотрудника?
  2. Как ставить задачи сотрудникам?
  3. Контроль выполнения задач.

Как и где найти хорошего сотрудника?

Присмотритесь к следующим вариантам:

  1. Расспросите знакомых, коллег, родственников. Возможно, у них есть на примете ответственный специалист, который вам подойдет. Сарафанное радио всегда было одним из самых лучших каналов рекламы.
  2. Обратите внимание на специальные группы в социальных сетях, где в поисках работы выкладывают информацию о себе фрилансеры.

Стоит внимательно подойти к выбору. Зайдите на страницу человека. Убедитесь в том, что страничка «живая», ведется давно, а не создана пару дней назад.

Посмотрите, сколько подписчиков. Если их мало — стоит насторожиться. Обратите внимание на фото, фамилию и имя. Они должны быть настоящими. Если человек честный, то свой профиль он скрывать не будет.

Оцените контент. Посмотрите, какую информацию выкладывает человек, какие тексты пишет сам. Если есть ссылка на портфолио, ознакомьтесь с ним.

Посмотрите, есть ли дополнительная информация для связи: телефон, Skype, WatsApp.

  1. Можете поискать исполнителя на биржах фриланса, контента, копирайтинга. На многих из них проводится проверка сотрудников и их обучение. В любом случае, стоит обратить внимание на профиль, рейтинг и портфолио.

Как ставить задачи сотрудникам?

Обсудим то, как правильно дать задание исполнителю, чтобы результат вас порадовал.

  1. Подробное техническое задание (ТЗ): максимально обозначьте все требования, четко и в цифрах, чтобы у человека возникало, как можно меньше вопросов и поводов для полета фантазии.

Расскажите, что вы хотите получить на выходе, какова цель. Важно обозначить, для кого выполняется работа, кто целевая аудитория. Можно привести примеры аналогичных работ.

  1. Проверьте, что вас поняли правильно. Попросите повторить задание. Если у человека возникают вопросы, ответьте на них.
  2. Обозначьте сроки исполнения. Это важно, даже если вам не к спеху. Дедлайн организует сотрудника. Он будет планировать свое время, будет стараться сделать работу вовремя, не откладывая.
  3. Обговорите систему штрафов и поощрений. Срыв дедлайна или несоответствие работы ТЗ может наказываться. В следующий раз сотрудник будет подходить к заданию более ответственно.

Поощрения, как денежные, так и словесные (например, благодарность или хороший отзыв) всегда мотивируют и вдохновляют на дальнейшую работу.

  1. Дайте понять человеку, что главное — результат, а не процесс. Для вас важно то, что получится на выходе. Необходимо довести работу до конца. Иначе она не будет оплачиваться независимо от того, сколько времени на исполнение было потрачено.

 Контроль выполнения задач

Как бы ни хотелось отдать ТЗ сотруднику и забыть о нем на время, все равно придется контролировать. Иначе вы рискуете получить готовую работу в самый последний момент в 23:55 назначенной даты, да еще и выполненную не так, как вы хотели.

Может возникнуть ситуация, что времени до публикации уже в обрез, и вам придется самим всё исправлять и переделывать.

 Существуют разные методы контроля выполнения задач:

  1. Не пускайте всё на самотек. Время от времени спрашивайте, на каком этапе работы сейчас исполнитель, все ли понятно, есть ли вопросы. Будьте всегда на связи.
  2. Если возникает ситуация, когда сотрудник срывает дедлайн, не торопитесь искать нового исполнителя. Выясните причину. Возможно, это форс-мажор. В любом случае, если ситуация возникла в первый раз, не стоит торопиться.
  3. В случае некачественного выполнения ТЗ, пообщайтесь с сотрудником. Укажите ошибки, еще раз объясните, что вы хотите. Дайте возможность человеку исправить недоработки.
  4. Штрафуйте, если исполнитель саботирует, срывает дедлайны, делает работу некачественно. Возможно, потеря в денежном эквиваленте заставит его подходить к работе более ответственно. Если и это не поможет, то остается принять крайние меры — искать нового сотрудника.
  5. Облегчить контроль выполнения задач сотрудниками поможет календарь, в котором вы будете составлять план, отмечать дедлайны, а также статус задач: новые, в работе, на доработке, просроченные.

В статье рассказали, какой должна быть постановка задач и контроль их выполнения, чтобы не возникало недопонимания со стороны исполнителя и заказчика. Вовремя и правильно выполненные задачи — залог успеха в бизнесе!

Понравилась статья? Тогда ставьте свои «+» в комментариях, чтобы мы знали, что вам понравилось.

Желаем всех благ! С уважением, Sell Skill.

sellskill.ru

Контроль исполнения поручений в Битрикс24| Учет рабочего времени с помощью Bitrix24


  • Подчиненные задерживаются допоздна по неизвестным причинам? Вы не можете объективно оценить результаты их работы? Детали проектов упускаются и забываются, а от этого страдают клиенты? Вы не знаете, как наладить взаимодействие отдела продаж, маркетинга и производства? Контроль сотрудников отнимает слишком много времени, отчетов нет вовремя, они запаздывают или пишутся для галочки?

  • Пора навести порядок в рабочих процессах компании!

    Контроль исполнения поручений – первоочередная задача каждого руководителя. Контроль исполнения поручений опирается на реестр поручений и осуществляется через технологию оперативного обмена информацией по горизонтали и вертикали внутри предприятия. Сервис «Битрикс24» автоматизирует постановку и учет задач, быстрый документированный обмен вопросами и ответами, замечаниями и указаниями, учет рабочего времени.

  • Как это работает?

    Не нужно раздавать поручения устно, по телефону или электронной почте. Программа управления персоналом «Битрикс24» помогает ставить задачи, контролировать сроки и детали, вносить уточнения, учитывать рабочее время. Это делается в любое время, в любом месте — через интернет или мобильный телефон.

    Создайте задачу, в теле задачи подробно опишите цель и дайте вводные, назначьте исполнителя, соисполнителей и наблюдателей за выполнением задачи, установите сроки выполнения. Приложите к задаче текст, таблицу или картинку.

  • Контроль исполнительной дисциплины

    Битрикс24 облегчает и ускоряет контроль работы сотрудников — руководитель видит сводки и отчеты по задачам и поручениям, понимает, какой процент поручений выполняется в срок, а какой – с опозданием.

    Просматривайте задания с разными ролями: «Делаю», «Помогаю», «Поручил», «Наблюдаю». Красные счетчики покажут, где «горят» сроки и требуется вмешательство. Обращайте внимание на просроченные задачи или задачи без крайнего срока. Используйте для контроля сводки и проекты. Чек-листы и подзадачи покажут, на какой стадии выполнения сейчас многоэтапные проекты.

    Вы оцените, насколько эффективно работают сотрудники и какой объем работ они выполняют.

«Битрикс24» — это не только контроль исполнения поручений

Это все, что необходимо для организации работы компании. Инструменты тесно взаимосвязаны, а это значит, что вам не придется переключаться между разными сервисами. Начать работать можно сразу после регистрации. Достаточно любого браузера. Не нужно устанавливать ПО. Не нужно внедрять. Не нужно учиться, чтобы освоить.


Бесплатно и неограниченно!


www.bitrix24.ru

Контроль сотрудников: 5 типов контроля делегированных задач

Чтобы вовремя выявить и успешно разрешить возникшие проблемы в результате выполнения сотрудником делегированных ему задач, существует этап – «контроль сотрудников».
Помимо повышения гарантий качества и сроков получения результата, правильно выбранный тип контроля может дополнительно мотивировать сотрудника.

Выделяют 5 основных типов контроля сотрудников:
1) итоговый
2) предварительный
3) поэтапный
4) периодический
5) выборочный

У каждого из этих типов есть свои плюсы и минусы, о которых я подробнее расскажу ниже.
Отличаются они точками контроля исполнителя (точка контроля – это, когда именно мы проверяем работу сотрудника).

I. Итоговый контроль сотрудников (контроль результата)

Точка контроля совпадает с временем получения результата, достижения итоговой цели.
До этого момента, сотрудник работает полностью самостоятельно.

Это и является главным минусом данного типа контроля, поскольку резко растут риски несоблюдения качества или объемов выполнения задачи.
Некорректно поставил задачу – получи неудовлетворяющий тебя результат.
Сотрудник понял неправильно – опять получи неудовлетворяющий тебя результат.

Директор принимает работу на стройке.

Прораб подводит его к выкопанной шахте диаметром 5 метров и глубиной 50 метров, заглядывают туда, а на дне горит прожектор.

Директор:
— Что это за херня???

Прораб:
— Вот же чертеж! По нему и сделали.

Директор (переворачивая чертеж на 180 градусов):
— Это маяк, ##############!!! М А Я К!!!

И бегать потом и кричать – «это же было так элементарно!!!» – обычно уже поздно.

Поэтому данный тип контроля используем в 2 случаях:
1) задача простая и короткая
2) сотрудник опытен, самостоятелен, инициативен (то есть если не понял – придет и спросит).
Очень важно, чтобы он был ориентирован на результат, а не процесс.

Есть и плюсы у данного типа контроля:
1) мое время, как руководителя максимально экономится – мне надо проверить всего 1 раз,
2) самостоятельные задачи развивают сотрудника,
3) когда сотрудник понимает, что ему доверяют самостоятельное выполнение задач (шеф – доверяет мне как профессионалу) – это хорошая нематериальная мотивация (рекомендую ее закрепить еще и голосом).

II. Предварительный контроль сотрудников

Чтобы снизить риски предыдущего типа контроля, ставим точку контроля перед получением результата.
Когда именно ставить эту точку – решают обычно из особенностей бизнес-процесса, в общем случае за 30-35% до получения результата.
Большая часть работы уже сделана, но еще есть время исправить возможные косяки.
Снижение рисков – это главный плюс данного типа контроля. Еще из плюсов – большую часть времени сотрудник работает самостоятельно.

Из минусов:
1) время у меня уходит на это уже немного больше
2) если косяки все же выяснились, время на переделку будет немного, что приведет к напряжению или переработкам.

Рекомендую использовать данный тип контроля:
1) задачи тактические с коротким периодом реализации
2) задачи повторяющиеся, не новые
3) возможна корректировка финального результата

III. Поэтапный контроль сотрудников

Если задача длительная и может быть разбита на этапы – используем данный тип контроля.
Ставим точки контроля после каждого этапа и проверяем результат выполнения.
Главный плюс данного типа контроля – его эффективно использовать, когда необходимо вычленить проблемные зоны исполнителя.
Выделили этапы, поставили точки контроля, смотрим результат каждого этапа, как нашли косяк – значит сотрудника тут важно подтянуть.

Основной минус данного типа контроля – время тратится существенно больше, чем в предыдущих

Используем данный тип контроля, когда:
1) сложная/важная задача и есть инициативный и опытный сотрудник, ориентированный на результат
2) есть сотрудник, который регулярно косячит в результатах, но в чем именно – мы еще не поняли

IV. Периодический контроль сотрудников

Тут ставим точки контроля через определенные промежутки времени.
Например, «пятничный отчет» – то есть каждую пятницу до 18:00 сотрудник присылает отчет о своей работе.

Плюс этого типа: и директор и сотрудник знают, когда будет контроль.
Минусы: время уходит больше. И, если излишне часто контролировать сотрудника, это его демотивирует.

Когда используем:
1) задачи/сотрудники ориентированные на процесс,
2) задачи, где важно быть в курсе – текущая ситуация по продажам, маркетингу, лидам,
3) сложные/новые/важные задачи, где постоянно меняется ситуация,
4) задача простая, но сотрудник косячит. Получая от него регулярные отчеты – выясняем, в чем сбой и чему его важно доучить.

V. Выборочный контроль сотрудников

Когда проверка большой сюрприз для исполнителя.
Понятно, что очень демотивирующий тип контроля – «Вы мне не доверяете!!!». Это жирный минус.
При этом его жирный плюс – проводится во время удобное для директора, а результаты предварительно не приукрашивались. Получаем реальный срез текущей ситуации.

Старшина внезапно приходит на кухню для проверки.
Он поднимает крышку котла и спрашивает:
— Для кого варится этот супище?
— Для вас, товарищ старшина, — отвечает повар.
— Это для меня такой маленький супец?

Очень эффективен с недисциплинированными сотрудниками.

Еще из больших минусов – высока вероятность необъективности контроля.
Проверили мы 5% из сделанного и устроили разгон, что все плохо. А оставшиеся 95% могут быть сделаны идеально. Просто в этих 5% исполнителю не повезло.

Рекомендуется:
1) задачи процесса, связанные с соблюдением технологий, алгоритмов, стандартов
2) важно держать сотрудников постоянно в тонусе (например, дисциплина хромает)

После прочтения данной статьи рекомендуется посмотреть вебинар по делегированию: «Делегируй или сдохнешь: шпаргалка для руководителей. Пошаговый алгоритм»

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

schib.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *