Как ставить задачи подчиненным: Как научиться ставить задачи подчиненным?

Содержание

Как научиться ставить задачи подчиненным?

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Протестируйте себя…

Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

Итак, что вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся — подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0. Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4. Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5. Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7. Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.

Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».

Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».

Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».

Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».

Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».

Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».

Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».

Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли, какие ошибки допускают руководители

07 июня 2021 Время прочтения статьи: 7 минут

14014

Когда сотрудники не справляются с обязанностями, руководителю приходится самому вникать во все вопросы или переделывать работу. В результате о выполнении плана не может быть и речи, а эффективность и прибыль на нуле. Не спешите увольнять команду и набирать новую. Возможно, стоит пересмотреть подход к постановке задач.

Что такое постановка задач и почему она важна

Часто компании закрываются в первый год не только из-за высокой конкуренции, но и из-за неправильного выстраивания процессов внутри. Любая работа состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то задача — ответ на вопрос «как это сделать?». Например, ваша цель — продвигать бизнес в социальных сетях. Тогда задачи, в зависимости от специфики — собрать команду из SMM-менеджера, дизайнера и копирайтера, разработать и согласовать стратегию продвижения, рассчитать бюджет и проанализировать результаты. Часто задачи связаны между собой: результат одной зависит от другой.

Без планирования и управления нельзя: хаотичные и несогласованные действия сотрудников наносят ущерб компании. И наоборот — хорошо организованный труд в команде способствует плодотворной работе.

Так, рост конверсии в покупки связан с эффективностью сотрудников, принимающих звонки: продавцов, менеджеров и операторов call-центра. Если клиент долго ждет или не может получить ответ на вопрос, он уйдет к конкурентам. Система Workforce Management MANGO OFFICE решает вопросы с организацией работы первой линии. Сервис поможет определить, сколько нужно сотрудников для выполнения задачи, составить оптимальный график и проанализировать работу сотрудников в режиме реального времени.

Виды задач

Есть глобальные задачи, а есть рядовые,. Их можно ставить по разному — это зависит от значимости и срока выполнения работы. Задачи бывают:

Ежедневные. Это рутина, из которой состоит бизнес. Например, кондитерский цех выпускает сладости. Сотрудники каждый день готовят тесто и начинку, выпекают и упаковывают вафли, отвозят их в магазины. Общий результат работы компании напрямую зависит от того, как организованы рутинные процессы.

Текущие. Появляются в определенный момент: нужно модернизировать оборудование, найти нового поставщика, заключить договор с курьерской службой.

Долгосрочные. Касаются развития бизнеса в перспективе и ставятся на определенный срок. Например, увеличить выручку на 15% за год или открыть офис в каждом районе Москвы в течение пяти лет. Такие задачи не обсуждают на ежедневных планерках, это часть стратегического планирования, которым занимается руководство.

Некоторые руководители смешивают все виды задач: погружаются в рутину, забывая о перспективах. Пока компания концентрируется на решении мелких проблем, конкуренты планируют на годы вперед, забирая клиентов.

Как правильно ставить задачи

При постановке задачи недостаточно рассказать сотрудникам об их обязанностях. Здесь важно все: формулировки, детали, контроль за ходом работ. Упростить коммуникацию между руководителем и подчиненным помогут специальные правила.

Распределение ролей

Для проектной работы нужна команда из разных специалистов. Чтобы сделать работу качественно и уложиться в сроки, каждый член коллектива должен знать свои обязанности и ответственность.

При формировании команды нужно учитывать не только hard skills, но и личные качества сотрудника. Это влияет на эффективность и отношения в коллективе. Каждый должен выполнять задачи, соответствующие своему психотипу. Дисциплинированному сотруднику, привыкшему к контролю, легче выполнять рутинную работу, а человеку с творческим мышлением — креативить. Руководителю нужно распознавать личностные качества и поручать задачи сотрудникам с релевантными навыками и опытом.

Если все роли учтены, то каждый член команды чувствует себя комфортно и занимается любимым делом, а число конфликтов сводится к нулю. Эффективность растет, а с ней — качество работы и авторитет компании.

Конкретизация действия и результата

Размытые формулировки — враг эффективности. Часто руководители считают, что сотрудники знакомы с внутренней кухней, и не раскрывают детали задачи. Чтобы не возникло недопонимания, потратьте больше времени на уточнения, проговорите важные и второстепенные моменты. Тогда у сотрудника сформируется четкое представление, что и к какому времени нужно сделать.

Например, формулировка «привлечь новых клиентов» слишком абстрактная. Лучше конкретизировать требования: «сегодня до 15.00 написать и оформить два поста в Инстаграм с информацией о скидках». Уточнение деталей не займет много времени, но это поможет избежать ошибок.

Назначение ответственных

Адресуйте задачу конкретному исполнителю. Когда за результат работы отвечает определенный человек, руководитель понимает, на каком этапе находится проект, может скорректировать процесс и подвести промежуточные итоги. Это простое действие улучшает качество работы: сотрудники не перекладывают обязанности друг на друга, а полностью погружаются в работу.

Ограничение по срокам

Установите конкретный дедлайн по задаче. Не просто «чем быстрее, тем лучше», «через неделю» или «в ближайшее время», а точную дату и время. Бессрочные задачи сотрудники будут делать в последнюю очередь. Если оценить время работы нельзя, обозначьте контрольные точки.

Трекинг задач

Не старайтесь удержать в голове все задачи и сроки, скорее всего, вы все равно запутаетесь. Обычный блокнот тоже не решит проблему. Используйте удобные программы для постановки и отслеживания задач:

для небольших компаний: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack;
для крупных проектов: JIRA, Redmine, Яндекс.Трекер;
для целей, которые выходят за рамки обычного планирования, используют CRM-системы.

SMART-цели в постановке задач

SMART — это способ описания задач. Он был разработан Джорджем Т. Дораном в 80-х годах прошлого века, но до сих пор не утратил актуальности. Метод устанавливает критерии правильной постановки задач.

Конкретность (specific). Цель должна быть определенной и понятной: не «обзвонить клиентов», а «получить обратную связь по вчерашним встречам».
Измеримость (measurable). Добавьте в формулировку количественный показатель. Это поможет оценить результат и даст ориентир сотрудникам. Пример: увеличить выручку до 10 млн, провести 15 рабочих встреч.
Достижимость (achievable). Для мотивации важно, чтобы у сотрудника были ресурсы для выполнения работы, а ее результат был реальным, осязаемым. Если требовать невозможного, команда выгорает и перестает стараться.
Релевантность (relevant). Проверьте значимость и согласованность задач, их соответствие глобальным целям компании. Противоречивые и неактуальные требования разрушают работу и вызывают недовольство у сотрудников.
Ограниченность в сроках (time bound). Работа движется быстрее, если установлены временные рамки: можно распределять нагрузку, расставлять приоритеты.

Ошибки руководителя при постановке задач

Чтобы устранить ошибки, их нужно увидеть. Разберем несколько основных.

Тон речи

Агрессивный тон уместен только при обсуждении вопросов жизни и смерти. В остальных случаях коммуникация будет эффективной, если собеседники относятся друг к другу уважительно, а не отвлекаются на личные обиды и эмоции. Важно контролировать интонацию и подбирать слова — от этого зависит отношение подчиненного к порученному делу.

Неправильная постановка дедлайнов

Для кого-то «скоро» — это через два дня, а для кого-то через 30 минут.

Не стоит надеяться, что у всех одинаковые представления о времени. Такие недопонимания могут сказаться на работе. Лучше установите даты контрольных точек и окончательного дедлайна.

Отсутствие примеров

Если сотрудник ранее не сталкивался с подобной работой, дополните инструкцию примером. Тогда у него появится понимание, какой результат нужен. Например, если вы просите сотрудника написать коммерческое предложение для партнеров, отправьте ему на почту примеры КП конкурентов.

Чтобы новые сотрудники понимали, как правильно разговаривать с клиентом, их можно обучать на подготовленных шаблонах — специальных скриптах. Продуманный сценарий разговора особенно пригодится там, где нет права на ошибку — в холодных продажах по телефону.

С сервисом Контакт-центр MANGO OFFICE вы сможете создать эффективный скрипт продаж и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Система аналитики поможет отследить эффективность операторов и улучшить каждый этап работы с клиентом.

Отсутствие обратной связи

Бывает, что сотрудник плохо выполняет работу даже после подробных разъяснений. Возможно, он не понял задачу и чего от него ждут. Чтобы исключить ошибки, добивайтесь обратной связи. Спросите, как именно команда будет выполнять работу, нужна ли дополнительная информация. Это кажется лишним, но именно недопонимание становится частой причиной конфликтов. Избегайте закрытых вопросов, вроде «Вам все понятно?» — они не мотивируют к диалогу.

Примеры правильной постановки задач

Посмотрим, как правильно ставить задачи, пользуясь правилами.

Цель: увеличить продажи. Задачи:

нанять двух сотрудников до 31.04;
увеличить количество сделок менеджеров на 15%, используя технологию личных продаж;
поднять продажи по холодным звонкам с 15 до 25%, применяя новый скрипт.

Цель: увеличить прибыль с единичной продажи. Задачи:

увеличить средний чек на 25% с помощью апселлинга;
повысить цены на 5% и поменять ценники во всех магазинах до 21 сентября.

Использование CRM в постановке задач

CRM — удобный способ держать все задачи и информацию по ним в одном месте. С помощью системы можно ставить задачи в режиме реального времени и контролировать ход работ. CRM собирает аналитику по работе менеджеров, помогая представить картину наглядно: кто справляется с работой, а кто затягивает сроки и не выполняет задачи.

Основной канал продаж — это звонки, поэтому важно держать под контролем работу сотрудников колл-центра. Больше никаких пропущенных звонков и потерянных клиентов: сервисы телефонии MANGO OFFICE можно интегрировать с любыми CRM-системами. Сохраняйте информацию о каждом этапе взаимодействия с клиентом, чтобы анализировать и улучшать работу отдела продаж.

Заключение

Применяйте простые правила: формулируйте детали задачи, устанавливайте дедлайн, общайтесь уважительно, назначайте ответственных. Это поможет ставить задачи прозрачно и понятно, контролировать работу на любом этапе и укладываться в сроки. Если работа внутри компании хорошо организована, то и лояльность клиентов будет расти.

Как правильно ставить задачи перед помощником: советы и лайфхаки

Чтобы работа выполнялась так, как нужно, и не требовалось регулярное вмешательство руководителя для исправления недочетов — нужно научиться грамотно составлять задания для своих подчиненных.
Об этом и не только, далее в материале.

Как правильно ставить задачи перед помощником: советы и лайфхаки

Чтобы добиться отличных результатов, просто дать поручение работнику мало. Конечно, каждый начальник уверен, что его приказы должны выполнять все, беспрекословно, и обязательно четко. На практике, так не бывает.

Прежде, чем помощник полностью «вольется» в работу и научится понимать своего босса по первым фразам, может пройти достаточно много времени. Вины его в этом нет, только если он не совсем малоопытный стажер.

Все причины плохо выполненных заданий — это не конкретизированное объяснение, что надо сделать или не грамотная постановка самих задач.

Профессионалы точно знают, как правильно поручить выполнить работу помощнику, чтобы конечный результат только радовал.

Совет №1

Научиться формулировать свои требования к подчиненным.
Банально, но фраза на бумаге или в смс сообщении и произнесенная вслух могут звучать по-разному. Отсюда — задачи нужно репетировать, проговаривать и записывать для надежности, чтобы помощник точно понял, что руководитель имел в виду.

Нельзя сказать: просмотрите все по такому-то клиенту, «продырокольте» и вон в ту, большую папку.
Опытный сотрудник вероятно догадается, что приказал ему босс. Опыт, есть опыт. А вот новичок не сразу сообразит, какую документацию смотреть (договора, счета, платежки или вообще все?), все в папку и в какую именно большую, их же много.

В итоге уточняющих вопросов не избежать, а руководитель от досады и злости начнет думать, что лучше бы уж сам все сделал.
Поэтому правильные формулировки заданий это самый важный пункт.

Совет №2

Строгие алгоритмы и временные рамки.
Любую задачу нужно ставить с определенным шагами и сроками. Например, сделать сводный отчет по зарубежным поставкам за год к совещанию в четверг, а первые результаты должны быть готовы к 10 утра вторника.

Совет №3

Мотивация, контроль и оценка.
Любого сотрудника необходимо мотивировать при постановке ему рабочей задачи. Неважно, что это будет — премия, бонусы или др., без поощрения никак нельзя.

Многие руководители по-старинке подгоняют работников, пугая штрафами, увольнением и другими различными наказаниями, но в современных реалиях такая тактика практически не работает.

Мотивированные помощники гораздо эффективнее работают, берут больше заданий на себя и тем самым освобождают босса от ненужной ему рутины. И контролировать таких сотрудников проще, но без проверки все равно не обойтись.

Контроль заданий важен и нужен на всех шагах или этапах их выполнения, чтобы не было неприятных сюрпризов в конце.

И еще, любой результат также необходимо оценить, дать рекомендации на будущее или указать на недостатки и недочеты, чтобы они были учтены в дальнейшем.

Хотите найти компетентного помощника?
Ждем ваши заявки на почту: [email protected]

Smart & Talented

Как научиться ставить задачи подчиненным?

Протестируйте себя…

Итак, что вышло?

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Шаг 0. Выбор ситуации

Шаг 1. Обозначение общей цели

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Шаг 4. Адресация ресурсов

Шаг 5. Алгоритм контроля

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Шаг 7. Проверка понимания

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.
Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».
Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».
Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».
Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».
Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Источник: delo-press.ru

А. Гулимова

Как эффективно ставить задачи сотрудникам

Когда руководитель или проектный менеджер делают ошибки еще на этапе постановки задачи, запускается необратимая цепочка: команда или отдельные участники не понимают цель задачи, не видят сроков, не чувствуют ответственности за результат.

Устные задачи — несуществующие задачи. Фиксируйте каждую задачу в таск-менеджере и используйте SMART подход при ее оформлении.

Постановка задачи по технологии SMART

Любая задача должна быть:

S (Specific) — конкретная
M (Measurable) — измеримая
A (Achievable) — достижимая
R (Relevant) — значимая
T (Time Bound) — ограниченная во времени

Smart-задачи имеют простую логику и структуру, но самое главное — они имеют четко прописанную цель и сроки выполнения.

Как правильно ставить задачи

Фиксируйте все задачи в таск-менеджере.

Если задача ставится устно, в мессенджере или по электронной почте, шанс, что задача будет потеряна — велик. Вести переписку по задаче в мессенджере или по электронной почте неудобно.

Создайте инструкцию по постановке задач

Это будет внутренняя инструкции компании, в которой вы опишете правила постановки задач. Например: в каком порядке задачи берутся в работу (по приоритету, по срокам и т. д.), кто может закрывать задачу, обязательна ли проверка руководителя перед закрытием задачи и другие опции.

Доступ ко внутренней инструкции внутри таск-менеджера может быть для всех команды или только для тех, кто создает задачи.

Постановка задач в таск-менеджере. Пошаговое руководство

Так выглядит готовая задача в таск-менеджере. Теперь рассмотрим подробно, как оформить задачу эффективно.

Напишите название задачи

Название должно раскрывать суть задачи, быть понятным и лаконичным. Название должно быть написано так, чтобы было понятно о чем речь, не проваливаясь в описание.

Надо —— Создать прототип сайта для клиента XX.

Название этой задачи отвечает на вопросы: Что сделать? Для кого сделать? Дополнительную информацию по задаче вы сможете разместить в комментариях к ней.

Как не нужно писать название задачи

На надо —— Срочная задача Александру из отдела маркетинга на среду.

Выберите ответственного

Отсутствие ответственности за результат — одна из причин нереализованности задачи. Ответственный по задаче контролирует рабочий процесс, может создавать промежуточные отчеты, вносить изменения.

Если у команды в процессе работы возникают вопросы по задаче — ответственный даст ответы, больше информации, уточнит данные у клиента (если нужно).

Добавьте подписчиков или участников.

Если над задачей работает команда из нескольких человек. Подписчики задачи будут получать уведомления об изменениях в задаче на электронную почту и в самой системе. Участники видят информацию по задаче и могут отслеживать ход ее выполнения.

В процессе работы над задачей ответственные могут меняться, могут подключаться другие участники команды.

Установите сроки

Это может быть крайний срок завершения работы над задачей или срок в формате старт-финиш«. Четкие дедлайны позволяют эффективно распоряжаться рабочим временем. Если по задаче понятны сроки, команда работает на результат.

Установите плановые расходы

Сколько времени и денег понадобится, чтобы выполнение задачи было успешным? В таск-менеджере есть опция «План», где можно указать количество часов и бюджет задачи, или что-то одно.

Сопоставление плановых и фактических расходов в процессе работы — это быстрая реакция на изменения. В процессе работы участники команды могут запускать таймер, чтобы фиксировать количество затраченного на задачу времени.

Внесение затрат в задачу

Также могут внести количество времени и стоимость в фактические расходы после завершения работы над задачей. Например: если факт отличается от плана и бюджет оказался больше предполагаемого, эта информация передается руководителю или клиенту.

Сравнение плана и факта значительно сокращает шанс финансовых и временных потерь.

Опишите задачу

В окно описания напишите информацию по задаче, важность, цель, требования. Пишите так, чтобы после прочтения у команды, которая работает над задачей и Ответственного, не оставалось вопросов. Задача должна быть понятной, важной, измеримой.

Дополнительные опции в окне описания задачи:

Загрузка файлов
Чек-лист
Отметка участника команды, к которому обращаетесь

Когда над задачей работает команда, а есть просьба, комментарий или вопрос к отдельному участнику команды — отметьте его в окне комментария. Так шансы на потерю важного среди общей информации по задаче сводятся к минимуму.

Назначьте приоритет. Добавьте метки и статусы

Приоритет, статусы и метки — дополнительные опции для эффективной постановки задачи.

Приоритет можно выбрать от 1 до 10, где десять — максимальный приоритет. Обычно, задачи с максимальным приоритетом выполняются в первую очередь.

Приоритет указывается при создании или редактировании задачи.

Статусы и метки — как маркеры этапов выполнения задачи и особенностей рабочего процесса. У задачи может быть один статус и набор меток. Статус — это показатель этапа работы. Например: задача взята в работу и ей присвоен статус «В работе».

Когда работа над задачей будет завершена, ее статус будет изменен на «Готово». Меток к задаче может быть несколько, в отличии от статуса. С помощью меток задача получает маркировку особенностей рабочего процесса. Пример меток по типу работы: «Монтаж», «Оформление», «Правки». Пример меток по временным характеристикам: «Апрель», «Сентябрь» и т.д.

Пример меток по качественным характеристикам: «Отлично», «Супер», «Сделано прекрасно» и т.д. То есть, для одной задачи можно сделать сет меток, где будут использованы метки с указанием типа работы, времени, качества и т.д. В аккаунте есть стандартный набор меток. Также можно создать свой, учитывая специфику работу компании.

Примеры постановки задач:

Создать логотип для компании ХХХ.
Написать коммерческое предложение для клиента ХХ.
Подготовить отчет по проекту Клиента ХХХ за февраль 2020
Оплатить услуги консалтинга компании Х
Доработать макет презентации для отдела продаж.

Как контролировать выполнение задач?

Работая с задачами в таск-менеджере, вы получаете несколько эффективных инструментов контроля:

Отчеты
Календарь
Канбан
Диаграмма Ганта

Кроме наличия Ответственного и точных сроков по задаче, для контроля используйте Отчеты, Календарь и Канбан. В отчетах можно делать выборку задач из списка по нужным параметрам, в Календаре — отслеживайте выполнение задач по срокам, уровню приоритета, с включенным таймером, с указанием плановых расходов и по другим параметрам.

Канбан — визуальное отображение этапов задач на доске. Если задаче был присвоен статус, в процессе работы этот статус можно менять, а также перетаскивать задачу от одного этапе к другому по Канбан.

4 типичных ошибки в постановке задач

1 Нет понимания конечного результата.

Команда, которая работает над задачей, должна понимать конечный результат.

Что должно получиться в итоге? К какому результату команда должна прийти, работая над задачей? Если проект — это глобальная цель, то каждая отдельная задача в рамках этого проекта — промежуточная цель, которая приведет к достижению глобальной.

Команда, которая не понимает важность и целесообразность задачи, работает над ее реализацией неохотно: эффективность снижается, сроки смещаются.

2 Нереалистичные сроки.

Для каждой задачи важно определить срок выполнения с учетом: уровня сложности, количества задействованных для ее выполнения сотрудников, загрузки команды и отдельных участников на текущий момент.

Нереалистичные сроки могут привести к двум негативным сценариям: задача будет выполнена некачественно или не будет выполнена совсем.

Когда задача имеет высокий уровень сложности, но при этом горящие сроки — команда неохотно приступает к ее реализации и может найтись сотня причин, почему, например, она будет выполнена не сейчас, а позже. То, что непонятно и сложно откладывается на «потом».

3 Сложные задачи.

Например: в одной задаче есть несколько уровней сложности. Сложные задачи важно разбить на более простые. Одна сложная задача = несколько простых. Одна задача должна фокусироваться на достижении одной цели. Можно также создать в рамках одной сложной задачи несколько простых подзадач.

4 Неполная информация. Информация по задаче должна быть исчерпывающей: Подумайте какие еще ресурсы понадобятся ответственному, чтобы мог он мог приступить к выполнению незамедлительно.

Когда информации по задаче мало, часто команда додумывает сама: Кто-то боится задавать вопрос, кто-то надеется разобраться в процессе.

Мотивируйте и задавайте вопросы

Одна из важных задач руководителя или проектного менеджера — мотивировать команду. Например: «Если мы завершим эту задаче в срок, то…». Мотивацией может быть: премия, командный отдых, неформальное собрание, на котором заслуга каждого участника команды будет озвучена руководителем.

Задавайте вопросы в процессе работы над задачей. Задача понятна? Какие трудности возникли? Что нужно изменить и почему? Заинтересованность руководителя в достижении общей цели мотивирует команду работать эффективно и на результат.

Просите обратную связь

Преимущество постановки задач в таск-менеджере — возможность обратиться не ко всей команде, а к нужному участнику. Например: если над задачей работает десять человек, а вы хотите обратиться в кому-то одному, отметьте его через @ в комментариях к задаче и уточните, все ли понятно и нужна ли дополнительная информация по задаче.

Как создать задачу в таск-менеджере по SMART технологии? Попробуйте создать задачу прямо сейчас. После создания, пригласите команду оценить доступность задачи и ее информативность.

FAQ

Как четко ставить задачи?

Эффективное управление проектами базируется на использовании SMART подхода при постановке и оформлении каждой новой задачи. Это подразумевает, что она должна быть зафиксирована в таск-менеджере, и соответствовать следующим критериям: конкретность, измеримость, достижимость, значимость и ограниченность во времени. Создание внутренней инструкции по постановке задач способствует тому, что они будут ставиться четко и грамотно.

Как правильно осуществлять контроль выполнения задач?

Удобный способ эффективно контролировать выполнение задач проекта — использование онлайн-сервиса Worksection, который предлагает обширный функционал и встроенные Agile инструменты. Благодаря предоставляемым Worksection возможностям, удается грамотно оценивать временные затраты, производить анализ эффективности, отслеживать текущий статус задачи и многое иные факторы. Платформа оснащена простым для понимания интерфейсом, и легко адаптируется под конкретные цели компаний различного масштаба и направленности.

Какие критерии нужно использовать администратору при постановке задач опытному сотруднику?

Одна из ключевых базовых компетенций эффективного управленца — умение грамотно ставить задачи своим подчиненным. В современной практике управления проектами есть ряд критериев, которые обязаны соответствовать поставленной цели. Согласно им, правильно сформулированные задачи должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и такими, которые можно соотнести с конкретно обозначенным временным сроком.

Какие задачи стоят перед руководителем?

Руководитель проекта выступает связующим звеном между заказчиком и командой исполнителей, а его основной функцией выступает обеспечение выполнения задач проекта. Кроме нее, перед руководителем проекта ставится ряд других задач: планирование, постановка задач исполнителям и контроль их выполнения, мониторинг, анализ, а также управление рисками в течение всего жизненного цикла проекта.

Как правильно работать с подчиненными?

Три важнейшие составляющие правильно выстроенного взаимодействия руководителя со своими подчиненными: высокий профессионализм, умение грамотно делегировать полномочия и корректная коммуникация с исполнителями. Благодаря искусной комбинации трех перечисленных составляющих успешный руководитель может повысить результативность труда своих подчиненных.

Как контролировать выполнение задач на удаленке?

Очень эффективное и удобное в использовании решение для контроля выполнения задач проекта удаленными сотрудниками — сервис управления проектами Worksection. Платформа адаптирована для командной работы по Agile, Kanban, Scrum, и снабжена обширным функционалом, позволяющим контролировать удаленных сотрудников и вести грамотный учет их рабочего времени.

Как осуществлять контроль выполнения задач сотрудниками?

Работа с задачами в таск-менеджере предоставляет ряд эффективных инструментов для осуществления контроля. Отчеты позволяют производить выборку из перечня по всем требуемым параметрам, календарь обеспечивает отслеживание выполнения задач по статусу приоритета и по срокам, Канбан — не только эффективный, но и очень удобный инструмент контроля, представляющий собой визуальное отображение этапов реализации задач на доске. Статус, присвоенный той или иной задаче, может быть изменен, а задача может «передвигаться» по доске от одного этапа к следующему.

Как выполнять задачи в срок?

Сдача задач в точно обозначенный срок — один из ключевых показателей успешного управления проектом. Для достижения поставленной цели важно придерживаться трех ключевых принципов: грамотно налаженная двухсторонняя связь между руководителем и подчиненными, правильное распределение задач, а также приоритет в вопросе «многозадачность либо фокусировка». Эффективным инструментом для отслеживания задач и их отображения на графике выступает Worksection — система управления проектами, оснащенная обширным арсеналом функций и инструментов.

Как правильно давать поручения?

Во-первых, поручение должно быть дано руководителем непосредственно исполнителю, а не через посредников. Во-вторых, важно, снабдить подчиненного ключевой информацией: о цели данной работы, конечном сроке ее исполнения и т.д. В-третьих, у сотрудника могут возникнуть вопросы касательно порученного ему задания или идеи по его реализации, их также следует выслушать.

Как ставить задачи сотрудникам, чтобы потом не пришлось всё переделывать

Управление персоналом

Сабина Наваз

17 ноября 2020 Фото: Volodymyr Hryshchenko / Unsplash

Несмотря на наличие в команде светлых голов и умелых рук, менеджеры часто чувствуют, что перегружены работой. В идеале руководитель должен заниматься задачами с самым высоким приоритетом и делегировать остальные, особенно если они дают возможности для роста и развития команды. Эта идея хороша в теории, однако на практике многие сталкиваются с проблемой: делегирование часто не оправдывает ожиданий.

Рассмотрим пример Али. Его компания, где работает тысяча человек, находится на передовой инноваций, ее стоимость при покупке составила почти $1 млрд. Тем не менее он работает больше всех, ему не хватает кадрового резерва в команде высшего руководства, его жена недовольна, что он уделяет мало времени семье.

Во время консультации мы с Али обсудили, как ему снять с себя часть нагрузки и расширить компетенции непосредственных подчиненных. Первое и самое очевидное, что пришло в голову, — больше делегировать. Однако Али сказал: «От делегирования нет никакого толку. Когда я поручаю подчиненным важную задачу, в итоге мне приходится все переделывать или ликвидировать ущерб».

Мы выяснили, что Али использовал универсальный подход к делегированию. Эта стратегия обречена на провал. Он выбирал задачу для делегирования и затем поручал подчиненным самим определить, как ее решить, или обращаться с вопросами, если понадобится. К сожалению, не любая задача и не любой сотрудник годился для такого процесса, а проблемы обнаруживались только к сроку сдачи проекта. И Али приходилось поспешно разгребать последствия.

Мы разработали более продуманную стратегию, которая поможет повысить продуктивность и принесет меньше разочарований всем участникам. Наш план состоял в том, чтобы прежде чем поручить задачу, потратить некоторое время и понять, какие проблемы могут возникнуть, когда мы передадим ее для выполнения, и обсудить их заранее. Вот четыре распространенные причины, по которым делегирование оказывается неудачным, и рекомендуемый подход в каждом случае.

Отсутствие критического мышления

Как и многие руководители, которых я консультирую, Али часто слышал о себе подобные отзывы: «Он очень умный. Он может за 15 минут подробно изучить вопрос и найти такое решение, которое никому не пришло в голову за месяц подготовки». Многие из нас хотят, чтобы их считали умными, но важно не перестараться с попытками завоевать авторитет у других. Если вы будете слишком рано и слишком часто вмешиваться с идеями, у ваших коллег и непосредственных подчиненных не будет возможности нарабатывать собственный опыт. Когда сотрудники еще в начале встречи понимают, что они недотягивают до идей руководителя, это не прибавляет уверенности в себе. Кроме того, опасно, когда критически мыслит только один человек во всей организации: ваша компания может быть уязвима и иметь слепые зоны.

Полная версия статьи доступна подписчикам

Несколько советов начинающим руководителям по управлению подчинёнными при достижении поставленных целей.

Авторы:

к.т.н, директор компании СтавАналит Хороненко А.Ю.

зам.директора компании СтавАналит Басов Н. А.

Одной из ежедневных проблем, решаемых большинством организаций, является кадровая, особенно на уровне менеджеров нижнего и среднего звена. Еще вчера вновь назначенный менеджер был высококлассным специалистом и организация, ошибочно полагая, что став руководителем, он заставит точно так же работать всех подчиненных, назначила его на руководящую должность. Но далеко не факт, что этот новый менеджер обладает знаниями и навыками управления. Управлению тоже надо учиться.

На сегодняшний день существует огромное количество литературы, посвященной управлению подчиненными по целям. Ее в избытке можно найти как в открытой печати, так и в Интернете. В данном материале речь пойдет не об общей теории построения такой системы, а о некоторых соображениях, основанных на практическом опыте, которые хотелось бы донести до начинающих менеджеров, уже применяющих ту или иную известную систему управления подчиненными по целям, принятую в организации.

Общепринято, что цели должны соответствовать системе SMART (конкретные, измеримые, достижимые, значимые, обозначенные во времени). В соответствующей литературе можно найти разные подходы и целые методики построения таких систем управления в организации. Однако на практике, в ходе построения и использования таких систем, попутно существует еще ряд практических вопросов, на которые и хотелось бы обратить внимание начинающих менеджеров.

Какие цели менеджер должен ставить подчиненным? Цель должна быть трудной, но достижимой. Вряд ли подчиненного замотивирует цель, выполнение которой ему не представляется возможным. Самое интересное, что на практике при формулировании трудной для подчиненного цели, она с самого начала может показаться ему не выполнимой. В качестве примера можно рассмотреть постановку целей сотрудникам гипотетического отдела активных продаж. Ну, предположим, менеджер по продажам делает 50 активных звонков в день, а руководитель отдела ставит ему цель через три месяца увеличить количество звонков вдвое. Причем часто такая постановка основана на анализе руководителем отдела продаж данных работы сотрудников других компаний. Он думает, те же могут так работать, значит это все реально. А попробую-ка я такого же показателя добиться и у себя, потребую звонков в два раза больше. И цель удвоения звонков ставится менеджеру по активным продажам.

Услышав новые требования в виде цели и проанализировав с ходу свою работу, менеджер по продажам может посчитать, что достижение данной цели просто не возможно. Он же представляет временные затраты на формирование списков для обзвона, сам обзвон, подготовку необходимых сопутствующих документов и т.п. Его мнение, что это не реально. И если в данном случае просто поставить задачу по достижению цели, не подключив управление подчиненным (что, собственно, и является главной задачей руководителя отдела продаж), то быстрее всего цель достигнута не будет.

Одним из инструментов управления подчиненным по достижению четко поставленной цели (вопросы четкости постановки целей широко освещены в соответствующей литературе) является помощь в разбиении достижения цели на этапы, причем само разбиение целесообразнее делать руководителю. В приведенном выше примере удвоения количества звонков вдвое за три месяца выглядит для подчиненного угрожающим. А вот, например, введя первый этап, плюс пять звонков к концу первой недели уже представляется для подчиненного менеджера по продажам вполне реальным. И тогда руководитель отдела, сформулировав общую цель на три месяца, ставит подцель первого этапа – 55 звонков к концу первой недели, а там будем планировать действия дальше (очевидно, что три месяца – это примерно 13,5 недель, а значит наращивая количество звонков примерно по 4-5 в неделю мы к концу трехмесячного срока легко выйдем на запланированные показатели). Очень важным здесь является подключение обязательной функции текущего контроля со стороны руководителя, т.е. в конце недели он должен проверить наличие именно 55 звонков менеджером по продажам на основе данных имеющихся учетных систем. Во-первых, это покажет подчиненному серьезность намерений руководителя и, во-вторых, не даст ему возможности забыть об имеющихся целях. Если не будет промежуточного контроля со стороны руководителя в конце этапов, задача по достижению целей может быть сорвана. Если поинтересоваться результатом только в конце срока, то подчиненному хватит около секунды для придумывания причины, почему цель была не достигнута.

Одной из ошибок при постановке целей начинающими руководителями является то, что они судят всех по себе, полагая, что подчиненные мыслят так же, как мыслят они. Возможно, в свое время руководители проявляли чудеса героизма на работе, решали самостоятельно очень сложные задачи. Возможно их мотивировали вызовы, но… Нельзя искать героев. Подчиненный должен выполнять только поставленные задачи. Компании нужны герои на начальном этапе развития и эта тема, к сожалению, выходит за рамки настоящей статьи. Подчиненный должен с удовольствием выполнять задачи, а руководитель не забыть их поставить. Инициативный сотрудник нужен для обеспечения нежелания руководителя управлять. Нужны дисциплинированные сотрудники, готовые думать за себя, не за руководителя. Руководитель управляет деятельностью сотрудников, а не разбрасывает им цели, порой не совсем внятные. Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше шансов, что она будет сотрудником воспринята, осмыслена и выполнена. Люди сопротивляются, когда не видят пути достижения целей.

Фактически цель – это способ показать человеку его путь. Сформулировать цель — это задача руководителя. При этом он должен четко описать ожидаемый результат, определить ресурсы, обговорить действия с клиентами, обсудить вопросы использования продуктовой линейки и т.п. Понимание возможности достижения цели делает сотрудника в целом лояльнее. При назначении нескольких ответственных по достижению цели обязательно назначается старший. Ошибочным является предубеждение руководителя, что остальные сотрудники, кроме назначенного старшим, обидятся. А если даже и обидятся, это не повод оставлять группу подчиненных в безвластии. Не могут быть сотрудники равно ответственными. Один должен быть старшим на период выполнения задач по достижению цели. Стандартная ошибка – это фраза руководителя: «Вы теперь вдвоем (втроем, вчетвером и т.п.) должны это сделать». А дальше начинается некоторое подобие волчьей стаи, в которой выигрывает не самый профессиональный, а самый наглый, возможно самый ленивый. Сами в стае не разберутся. Будут проблемы взаимодействия. За достижение цели отвечают все и никто. Цель вряд ли будет достигнута.

Нужно планирование работы. Как известно, час планирования экономит четыре часа пустой работы – это закон тайм-менеджмента. Нельзя экономить время на организации выполнения задач по достижению целей. Для быстрого выполнения задачи надо начинать с планирования (организации работы).

При постановке задач подчиненным надо обязательно их увязывать с существующими задачами, одновременно расставляя им приоритеты выполнения. Без этого подчиненные либо сами определяют порядок выполнения задач, который не всегда может совпасть с требуемым, либо вообще могут сесть и ничего не делать, объясняя это нехваткой времени. Подчиненным выгодно иметь систему хаоса. В ней он всегда найдет причину не выполнения задач по достижению целей. Систему хаоса создает сам руководитель, своевременно не обозначивший систему приоритетов. Руководитель может предложить подчиненному именно сегодня выполнять ту или иную конкретную задачу, отложив выполнение других задач и понимая, что другие задачи пока не выполняются. Это и есть управление взаимосвязанными задачами.

Управление подчиненными по достижению поставленных целей – составная часть работы руководителя любого ранга. Грамотное управление основывается на знаниях по управлению и практическом опыте руководителя. Практический опыт накапливается в ходе ежедневной деятельности, а вот приобретению знаний по управлению надо уделять достаточное внимание, особенно начинающим руководителям.

(продолжение следует)

7 Рекомендации по делегированию задач сотрудникам

Иногда эффективность заключается не в смене приоритетов или работе над задачами в другом порядке. Иногда ваша рабочая нагрузка просто слишком велика для одного здравомыслящего человека, и вам нужна небольшая помощь, чтобы все сделать вовремя. Некоторые профессионалы носят тяжелую рабочую нагрузку как своего рода знак чести, считая это предметом гордости или свидетельством гарантии занятости, но это не ценная долгосрочная стратегия, позволяющая справиться с возросшей нагрузкой.

Со временем дополнительный стресс и многочасовая работа будут сказываться на вашем здоровье, как профессиональном, так и физическом. Если вы перегружены работой, вы не сможете выполнять свою работу так же эффективно, а если вы постоянно находитесь в стрессе, у вас больше шансов заболеть или развить хронические заболевания. Вместо этого используйте силу собственных ресурсов вашего отдела, таких как партнеры, подчиненные или стажеры, для равномерного распределения рабочего процесса и получения наилучших результатов для вашей компании.

Если вы перегружены работой, сохраните эффективность своего отдела с помощью этих семи стратегий делегирования полномочий:

1. Определите ключевые возможности для делегирования. Не все можно делегировать. Вы заслужили свое место в компании, потому что у вас есть навыки и опыт для успешного выполнения работы. Если бы все в компании обладали этими навыками, ваша позиция не была бы уникальной. В результате будут некоторые задачи и проекты, которые вам придется решать самостоятельно, но также должен быть набор задач на вашей тарелке, с которыми может справиться кто-то другой.

Одним из условий эффективного делегирования является способность определять, какие типы задач подходят для делегирования, а какие нет.Сначала вам может быть трудно, особенно если вы чувствуете, что ни одна из ваших задач не может быть делегирована, но со временем вы найдете ритм. Если вы чувствуете, что ничего нельзя делегировать, попробуйте разбить свои задачи на те навыки, которые для них требуются — посмотрите на задачи, требующие наименьшего количества навыков, и подумайте о том, чтобы научить их выполнять кого-то другого.

2. Установите четкий набор целей для каждой задачи. Независимо от того, какой тип задачи вы делегируете, обязательно найдите время, чтобы прояснить все цели задачи.Это может заблаговременно защитить от возможности недопонимания или неудачного выполнения задачи. В некоторых случаях это будет очень просто (например, «введите этот набор данных в эту электронную таблицу»), но в других случаях у вас будет несколько одновременных целей.

В зависимости от объема задачи, которую вы делегируете, и типа человека, которому вы делегируете, может быть полезно провести личную встречу, чтобы обсудить ожидания и любые вопросы, которые могут возникнуть у вашего коллеги.Несмотря ни на что, также рекомендуется отправить последующее электронное письмо, чтобы все ваши ожидания и цели задачи были доступны для ссылок и были изложены в письменной форме.

3. Используйте сильные стороны вашего коллеги. Даже в вашем отделе все ваши коллеги обладают уникальным набором навыков, уникальными предпочтениями и уникальными талантами. Эффективное использование этих уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности. Например, давайте представим, что у вас есть две задачи, которые вы хотите делегировать: одна требует телефонных звонков клиенту, а другая требует написания предложения.У вас также есть два стажера, которые потенциально могли бы справиться с работой: у одного отличные навыки работы с людьми, а другой — фантастический писатель.

Понятно, какое задание должен передать какой стажер, потому что это сухой пример. Большинство ваших задач не будут располагаться так удобно, но принцип остается тем же. Если вы не знаете, кому делегировать задачу, представьте задачу группе своих коллег и открыто спросите, кто может лучше всего справиться с ней.

4. Построить временную шкалу. Временные рамки держат людей в фокусе и привлекают к ответственности всех членов группы. Это особенно полезно для задач, которые не имеют строгого срока выполнения, или сложных задач, которые проходят через несколько этапов, прежде чем будут завершены. Работайте вместе со своим коллегой, чтобы установить взаимно согласованный график от начала делегирования задачи до ее окончательного выполнения.

Как и в случае с целями задачи, рекомендуется отправить резюме по электронной почте, в котором повторяется каждый этап временной шкалы.Это гарантирует, что каждый участник проекта будет иметь доступ к одной и той же согласованной информации, и никакие даты не будут потеряны при переводе. Обязательно выберите даты, которые достаточно разумны, чтобы их можно было достичь, но достаточно агрессивны, чтобы вдохновить ваших работников держать задачу в центре внимания.

5. Используйте дополнительные задания, чтобы ваши работники всегда были в курсе дела. Во-первых, позвольте мне сказать, что микроменеджмент не рекомендуется. Делегирование задачи только для того, чтобы придираться к каждой детали и каждому выбору, который ваш коллега делает при выполнении этой задачи, только расстроит вашего коллегу и сделает вас более занятыми, чем если бы вы только что взялись за задачу самостоятельно.

При этом есть разница между микроуправлением и простым контролем. Периодическое отслеживание, особенно в отношении долгосрочных задач, дает вам представление о прогрессе и дает вашему сотруднику возможность поднимать любые вопросы или препятствия, возникшие в процессе. Установите для себя напоминания, чтобы время от времени следить за выполнением задачи и обеспечивать своевременное и эффективное выполнение задачи.

6. Установите авторитет и уважение. При работе с большой группой людей важно задать тон своей позиции в отношениях.При работе с сотрудниками или стажерами важно установить авторитетный тон и ожидать, что они будут работать в соответствии с инструкциями. Также важно установить уважительный тон, чтобы они понимали, что на них полагаются и их ценят.

Авторитет и уважение также важны при общении с коллегами в сценарии делегирования. Вы должны представлять себя уважаемым авторитетом на рабочем месте, а не кем-то, кто просто пытается выдать себя за работу, и вы также должны дать понять своим коллегам, что вы уважаете и цените их готовность помочь.

7. Используйте цикл обратной связи, чтобы упростить делегирование в будущем. Успешное делегирование частично является результатом успешного управления отношениями, а отношения предполагают участие нескольких людей. После делегирования задач обратитесь к своим коллегам, чтобы извлечь уроки из ситуации. Спросите их, было ли им удобно выполнять задание, и предоставили ли вы им всю необходимую информацию. Спросите, насколько эффективно вы формировали ожидания и были ли ваши сроки разумными.

Получив эту информацию, вы сможете лучше понять, как вы работали в качестве делегатора, и вы сможете использовать эту информацию, чтобы сделать делегирование проще и эффективнее в будущем. Это особенно полезно для изучения сильных сторон и предпочтений ваших коллег с течением времени.

Некоторые профессионалы боятся делегирования полномочий, потому что это означает полагаться на стороннюю сторону для выполнения качественной работы, но если вы окружите себя надежными работниками, вам никогда не придется беспокоиться о том, чтобы все было сделано правильно. Эффективное делегирование — важный навык, который нужно развивать, особенно по мере продвижения по карьерной лестнице, поэтому чем раньше вы начнете применять его на практике, тем лучше.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Убедитесь, что рабочая нагрузка вашей команды распределяется справедливо

Важной частью вашей работы в качестве менеджера является обеспечение того, чтобы у каждого в вашей команде было достаточно работы. Заманчиво давать рабочей лошадке больше проектов, чем другим (особенно если она сделает их быстрее других) или облегчить работу тому, кто борется, но вы также должны быть справедливы.Как вы следите за тем, чтобы работа в вашей команде распределялась равномерно? Что вы делаете с человеком, который отлично умеет говорить «нет», и с тем, кто не может сказать «нет»?

Что говорят эксперты
Делегирование работы вашей команде может показаться простой задачей управления, но на самом деле это сложно. Вы «жонглируете несколькими интересами» в погоне за оптимальной работой команды, говорит Лиана Дэйви, соучредитель 3COze Inc. и автор книги «Вы прежде всего: вдохновите свою команду расти, ладить и добиваться цели» .«Как менеджер вы думаете о том, что важно для наших клиентов и акционеров? Как добиться наилучших результатов? Как мне сделать это так, чтобы не сжечь моих людей? Как разумно использовать свои ресурсы? И как получить больше от неэффективных ресурсов?» Неравномерное распределение рабочей нагрузки сопряжено с реальным риском, говорит Джули Моргенштерн, эксперт по продуктивности и автор книги Никогда не проверяйте электронную почту утром . «Если вы переутомите своих высокоэффективных сотрудников, вы потеряете их, потому что они начнут возмущаться тем, что делают больше», — говорит она.Точно так же, «если вы отбираете работу у людей, которые медленнее», они потеряют интерес. «Люди приходят на работу, стремящиеся к успеху, росту и признанию. Когда им не дают возможности сделать это, это яд». Независимо от того, распределяете ли вы рабочую нагрузку на следующий год или на следующую неделю, вот несколько стратегий, которые вам помогут.

Имейте план
По словам Моргенштерна, распределение заданий между членами вашей команды требует предусмотрительности и планирования. «Вы управляете энергией и умственными способностями всей группы», — говорит она.Это не то, чем вы можете заниматься «в перерывах между вашими задачами». Вы должны уделять этому время». Моргенштерн предлагает выделять один или два часа в конце каждой недели для «стратегии делегирования и анализа». Она предлагает вам подумать: «Чего мы пытаемся достичь? Кто мои игроки? Кто что делает хорошо? И кому нужно развитие и в каких областях?» Эти вопросы помогут вам найти лучший способ распределения заданий. Дэйви говорит, что без целенаправленного плана «менеджеры слишком часто делают то, что легко в краткосрочной перспективе, и просят самого талантливого человека» сделать тяжелую работу.Проблема в том, что «тогда никто больше не учится выполнять [задачи], и вы не развиваете потенциал команды».

Уточнение ролей
Ключевым элементом вашей стратегии делегирования полномочий является обеспечение того, чтобы «члены вашей команды четко понимали свои роли», — говорит Моргенштерн. «Каждый человек — игрок, и чем увереннее [вы и они] в своих ролях и обязанностях, тем легче вам назначать работу, проверять работу и требовать совершенства». Она предлагает составить список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем назначить задачи в соответствии с конкретными функциями, должностью и сильными сторонами каждого работника.Это упражнение также поможет вам обнаружить пробелы в талантах: «У вас может быть 10 аутфилдеров и ни одного на первой базе», — говорит Моргенштерн. «Составьте список задач, которые не соответствуют какой-либо конкретной роли, а затем выясните — с помощью вашей команды — как с этим справиться». Возможно, вам потребуется временно распределить определенные задания среди других. Или вам может понадобиться нанять кого-то нового. Вам нужно «обдуманно» распределять работу, добавляет Дэйви.

Установите ожидания
Постоянная формулировка целей, которых вы пытаетесь достичь, а также подчеркивание ожидаемого уровня усилий и вовлеченности помогает сфокусировать команду, говорит Моргенштерн.«Должна быть четко сформулированная и повторяемая ценность, согласно которой каждый должен в равной степени вносить свой вклад, используя свои таланты, навыки и энергию», — говорит она. «Пусть все знают, что «люди должны стараться изо всех сил» и быть готовыми помогать друг другу», — говорит она. Одна из трудностей, связанных с обеспечением справедливой и равноправной рабочей нагрузки, заключается в том, что сотрудники не работают в одном темпе; то, что может занять у Мэриан один час, может занять у Джима целый день. Другими словами, даже когда рабочая нагрузка «равномерна», это может выглядеть не так.«Важно убедиться, что ваши сотрудники понимают, что вы не приравниваете часы к продуктивности», — говорит Дэйви. По ее словам, лучший способ сделать это — открыто хвалить высокие результаты, независимо от количества отработанных часов. «Если на прошлой неделе Хосе показал отличные результаты — даже если он уходит в 4:30 каждый день — вам нужно отпраздновать его на публичном форуме», — говорит она. «Если люди жалуются [на часы работы Хосе] или вы подхватываете сплетни, пресекайте их на перевале», — говорит она. «Скажите: «Я призываю вас обращать внимание на то, что люди делают и вносят свой вклад, а не на то, сколько часов они работают.’”

Общайтесь один на один
Индивидуальные беседы с членами команды об их доле в коллективной рабочей нагрузке имеют решающее значение для обеспечения мотивации и вовлеченности сотрудников. «Вы должны найти время для бесед один на один», — говорит Моргенштерн. «Вы должны быть доступны». Рассматривайте эти беседы как возможность поговорить с членами вашей команды об их профессиональных целях, получить представление о динамике команды и решить проблемы. Вот несколько предложений о том, что сказать.

Вашей рабочей лошадке, которая не может сказать «нет»: «Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя оскорбленными, — говорит Дэйви. «Вы должны продемонстрировать, в какой степени вы признаете, что полагаетесь на этого человека». Прежде чем положиться на этого человека для еще одного громкого или срочного проекта, вы должны признать, что у него «может быть много дел на ее тарелке». Затем скажите: «По причинам A, B и C я хочу поручить это вам. Давайте поговорим о том, что еще у вас может быть, и какие проекты можно отодвинуть на второй план.А потом следовать своим словам.
Человеку, который испытывает трудности: «Вы как менеджер обязаны иметь дело с сотрудниками, которые не справляются со своей нагрузкой», — говорит Дэйви. Будьте откровенны в своих отзывах. «Скажите: «Я заметил, что вы не так быстро справляетесь со своей работой, как ваши товарищи по команде. У вас уйдет три дня на то, чтобы написать этот отчет, тогда как у членов вашей команды на это уйдет один день». «Спросите: «В чем здесь проблема? Вам нужно дополнительное обучение или дополнительная поддержка?» Возможно, вы могли бы предложить какие-то вмешательства. Но факт в том, что «некоторым людям не место на той работе, на которой они работают, и вам, возможно, придется принять трудное решение, чтобы кого-то уволить».
Вашей звезде: Многие высокоэффективные сотрудники постоянно «ищут более интенсивных рабочих нагрузок, большей известности и новых возможностей», — говорит Дэйви. Обычно это хорошо, но для наращивания потенциала вашей команды и обеспечения достаточной рабочей нагрузки вам даже нужно поделиться богатством лучших проектов. Будьте откровенны в своих приоритетах. Если, например, вы предлагаете особенно привлекательное задание кому-то, кроме вашей звезды, «Скажите, причина, по которой я не даю вам это задание, заключается в том, что мне нужно, чтобы в этой команде было несколько человек, которые знают, как делать Х.Вы можете попросить свою звезду поддержать или наставить коллегу, которого вы назначили. «Вовлеките человека в другую роль».
Человеку, у которого нет мотивации работать, : «Некоторые люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать», — говорит Дэйви. Эти люди могут быть умны и даже хороши в своей работе, но они редко вмешиваются, когда команде нужна помощь. «Вы должны четко объяснить этому человеку, как уровень его усилий влияет на его шансы на продвижение по службе, финансовые стимулы и выбор заданий», — говорит она.«Вот где справедливость вступает в игру». Говорите прямо, что он не оправдывает ваших ожиданий, говорит Моргенштерн. «Скажите: «Мы команда, и нам нужно равномерно распределять нагрузку», — говорит она. «А затем четко и конкретно объясните, что вы хотите, чтобы человек сделал и взял на себя».

Будьте гибкими
Конечно, даже при самых продуманных планах и регулярном общении с вашей командой возникают проекты, которые могут мгновенно изменить приоритеты. Вы должны быть гибкими, а также думать о том, «что для вас значит справедливость», — говорит Дэйви.«Бывают моменты, когда справедливость должна иметь большое значение» с точки зрения того, как вы распределяете рабочую нагрузку, но бывают и другие моменты, когда «вам нужен определенный результат», чтобы завершить конкретный проект в сжатые сроки, и у вас нет такой роскоши. «по честному.» Проще говоря, как бы вы ни старались, чтобы нагрузка была равномерной, она не всегда может происходить так, как вам хотелось бы. Также важно помнить, что рабочая нагрузка вашей команды не является статической. «Вы будете переключаться между разными стратегиями в разных ситуациях в зависимости от обстоятельств», — говорит она.Некоторым членам команды, возможно, придется работать над проектом до полуночи, в то время как другим будет легче. В следующем квартале может быть другая история. Цель состоит в том, чтобы «в течение года все уравновесилось».

Принципы, которые следует помнить

До

Выделите время в своем расписании на обдумывание стратегии делегирования полномочий.
Составьте список всей работы, которую необходимо выполнить, а затем назначьте задачи в соответствии с конкретными функциями, положением и сильными сторонами членов вашей команды.
Создайте культуру, в которой продуктивность оценивается по количеству отработанных часов, открыто восхваляя высокую производительность.

Не

Будьте слишком жесткими в отношении стратегии делегирования рабочей нагрузки; когда появляются новые проекты и меняются приоритеты, нужно быть гибким.
Выжгите своего лучшего исполнителя. Прежде чем больше полагаться на нее, определите проекты, которые могут уйти на второй план.
Ходить вокруг да около с сотрудником, который не справляется со своей задачей.Будьте прямолинейны в своих ожиданиях.

Пример №1: Создайте культуру, в которой члены команды помогают друг другу и сотрудничают
Мишель Гарви, директор по трансформации персонала Ford Motor Company, стремится к тому, чтобы нагрузка на ее команду была равномерной. Но она признает, что ее работа как менеджера состоит в том, чтобы помочь членам команды оставаться гибкими.

«Рабочая нагрузка будет варьироваться в любой момент времени для любой конкретной роли, — говорит она. «Искусство заключается в том, чтобы регулярно следить за этим и создавать среду, в которой члены команды помогают друг другу в [часы пик].

Несколько лет назад Мишель руководила внедрением глобальной технологической платформы управления персоналом под названием Genesis, предназначенной для улучшения кадрового планирования и аналитики для 150 000 сотрудников Ford в 42 странах. В команду Genesis вошли 12 специалистов по персоналу из США, Мексики, Китая и Германии, а также другие сотрудники из ИТ, финансов, офиса главного юрисконсульта и отдела закупок.

По словам Мишель,

Genesis был сложным по ряду причин. «Сама работа была очень сложной и очень взаимозависимой», — говорит она.«Рабочую нагрузку также было трудно предсказать, и она менялась ежедневно».

Сначала Мишель разработала план распределения рабочей нагрузки. План заключался в том, чтобы сопоставить «роли и обязанности» членов ее команды с различными задачами, связанными с Genesis, и выяснить, «как [каждая] роль вписывается в общую картину».

Затем она установила четкие ожидания членов своей команды и напомнила им — как в беседах один на один, так и на групповых собраниях — что их работа заключается в поддержке общих целей команды и что им, возможно, придется время от времени корректировать свою роль. время.Ее цель заключалась в том, чтобы команда Genesis «почувствовала сильное чувство цели».

В-третьих, она использовала инструменты управления проектами, включая рабочие планы и диаграммы этапов, чтобы убедиться, что Genesis идет по плану, и постоянно решать проблемы с рабочей нагрузкой.

Мишель хотел убедиться, что каждый выполняет свою работу и ни одно задание не проваливается.

Чтобы убедиться, что это произошло, она регулярно проводила форумы по управлению проблемами и рисками. «Если поднималось всего несколько вопросов, я спрашивал команду: «Что нам не хватает? Что не дает вам спать по ночам? Какая помощь вам нужна?», — говорит она.

Время от времени, по словам Мишель, рабочая нагрузка была неравномерной, но она старалась помочь членам своей команды оставаться гибкими. «Они согласились с тем, что иногда некоторые члены команды чувствовали бремя стоящей перед ними задачи и помогали, если могли», — говорит она. «Они также знали, что их время придет».

За четыре года Genesis провел более дюжины успешных запусков в рамках Ford. «Команда гордилась своими достижениями и наслаждалась путешествием друг с другом, — говорит Мишель.

Практический пример № 2: поговорите с вашими сотрудниками один на один об их доле в коллективной рабочей нагрузке
Кайл Артеага, генеральный директор коммуникационной компании The Bulleit Group, говорит, что обеспечить равномерную рабочую нагрузку его команды сложно. — особенно когда дело доходит до управления рабочей нагрузкой его отличников и рабочих лошадок. Эти талантливые сотрудники, как правило, заслуживают самых лучших заданий, но Кайл понимает, что он не должен перегружать их работой и что ему нужно распределять проекты, чтобы развивать других членов команды.

В начале своей карьеры, когда Кайл возглавлял команду агентства Reuters, он руководил звездной исполнительницей по имени Дженис. В частности, он помнит, как однажды возникло важное и интересное задание, и Кайл решил попросить Дженис поработать над ним. «Я знал ее трудовую этику, — говорит он. «Она никогда не пропускала дедлайны. И она была надежной».

Но перед тем, как сделать запрос, Кайл провел откровенную беседу один на один с Дженис. «Я поговорил с ней о том, что сейчас у нее на тарелке. Я также посоветовал ей поговорить со своими клиентами и членами команды, чтобы определить, впишется ли эта дополнительная работа в ее график», — говорит он.

Дженис смогла взяться за это задание, но Кайл помог ей стратегически подходить к другим задачам, которые попадались ей на пути. «Иногда она специально садилась на скамейку запасных, чтобы дождаться лучшей возможности за углом», — говорит он. «Она была очень саморегулируемой, поэтому я помог ей оценить возможности».

Сегодня Дженис занимается корпоративными коммуникациями в крупной консалтинговой компании в Европе.

У другой сотрудницы, Кристины, все было иначе. «Кристина была хорошим писателем, но не хотела разговаривать с клиентами; она плохо работала со своими товарищами по команде и, похоже, не была заинтересована в том, чтобы брать на себя какую-либо ответственность.

Первым делом Кайла было выяснить, почему Кристина не справляется. Было ли это отсутствие уверенности? Отсутствие способностей? Или отсутствие интереса? Во время разговора один на один он получил свой ответ. «Оказалось, что ее долгосрочной целью никогда не было заниматься коммуникациями, поэтому вместе мы попытались выяснить, где она хотела бы быть в профессиональном плане через пять лет», — говорит он.

Он и Кристина работали вместе, чтобы придумать конкретные задачи в рамках ее роли, которые она могла бы выполнить, чтобы убедиться, что она справляется со своими обязанностями.«Моя цель как менеджера — дать своим сотрудникам все возможности для достижения успеха, но если они не воспользуются этой возможностью, значит, пора двигаться дальше», — говорит он.

Сейчас Кристина работает ведущей радиопередач.

4 простых шага для более успешного делегирования задач

Эффективное распределение задач между членами команды является важной частью обязанностей лидера. Грамотное делегирование — это то, что заставляет команду менеджера работать как хорошо смазанный механизм.

Однако знание того, как успешно делегировать ответственность, остается крепким орешком для многих менеджеров.Отказ от контроля может показаться трудным, но в конечном итоге это необходимо для роста.

Некоторые менеджеры пытаются все делать самостоятельно, а другие слишком много делегируют без четкого направления. Ни один из этих курсов не подходит ни для менеджера, ни для команды.

Работайте эффективнее благодаря гибкому управлению проектами

Agile-команды достигают большего. Посмотреть на себя.

Каково значение делегирования в управлении?

Делегирование существует, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше.Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно приведет к выгоранию в кратчайшие сроки.

Например, если вы специалист по маркетингу, вы должны сосредоточиться на общении с клиентами. Не заставляйте учиться встраивать приложение в свое расписание, если вы можете поручить это кому-то более квалифицированному и который, в конце концов, принесет больше пользы, чем вы.

Успешное делегирование — это возможность использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша производительность повысится, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее проблематичным.

Познакомьтесь со своей суперсилой в управлении

Легко делегируйте полномочия и наблюдайте за стремительным ростом производительности, когда ваша команда использует Hubstaff.

Процесс делегирования

Теоретически делегирование обязанностей и ответственности понять несложно. Но на практике это может быть трудно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.

1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать

Первый шаг к эффективному делегированию — решить, какие задачи и обязанности вы хотите поручить другому члену вашей команды. Взгляните на работу, которую вы в настоящее время выполняете, и спросите себя: что из этого абсолютно необходимо для меня, а что мог бы сделать лучше кто-то другой?

Кроме того, вы должны учитывать ограничения по времени. У вас действительно есть время, чтобы сделать все эти задачи? Будьте полностью честны в отношении вашей текущей рабочей нагрузки. Не пропустите ли вы критически важные сроки, если будете выполнять их самостоятельно? Цель делегирования — поддерживать плавный рабочий процесс и не допустить переутомления, поэтому имейте это в виду, прежде чем даже думать о том, что делегировать.

2. Решите, кому вы делегируете работу

Одним из ключей к эффективному делегированию полномочий является понимание сильных сторон каждого члена вашей команды. После того, как вы подготовили список задач, которые собираетесь делегировать, следующее, что нужно сделать, — это найти нужных людей, которым их поручить.

Начните с изучения их навыков и расписания. Например, если вам нужно внести изменения в несколько сообщений в блоге, имеет смысл делегировать это кому-то из команды блогеров или, по крайней мере, кому-то из отдела маркетинга.

После того, как вы со всем разобрались и завершили свои планы делегирования, пришло время приступить к назначению задач вашей команде.

Команды работают лучше с Hubstaff

Назначайте задачи, отслеживайте время, просматривайте контрольные показатели производительности и платите международным командам — все это возможно с Hubstaff.

3. Делегирование с доверием и справедливостью

Теперь вам нужно начать назначать задачи вашей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте включить свое полное доверие к их способности взять на себя каждую задачу.Нет смысла делегировать полномочия, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы убедиться, что они делают это так, как вы хотите. Микроменеджмент никому из вас не принесет пользы.

С самого начала сделайте свои ожидания кристально ясными и сообщите им детали того, что вы считаете высококачественным результатом. Если они не оправдают ваших ожиданий, используйте это как возможность пересмотреть результат, который вы надеялись получить от задачи, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на то, что в следующий раз они справятся лучше.Вы как менеджер несете ответственность за то, чтобы ваша команда чувствовала доверие, поддержку и верила в нее.

Как делегировать задачи — приемы

Теперь, когда вы знаете, как происходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.

1. Делегирование задач на основе навыков и опыта

После того, как вы определили задачи, которые можно передать другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто лучше всего их возьмет.Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для выполнения задачи, и что она не слишком проста для него.

Вы хотите, чтобы ваша команда испытала умеренный уровень сложности. В идеале им следует бросать вызов, пока они все еще контролируют работу, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.

Другой важной частью процесса отбора является учет ценностей и черт характера человека. Тест Gallup StrengthsFinder полезен для компаний любого размера, от стартапов до компаний из списка Fortune 100.

2. Обеспечить подробное руководство и контекст

Просто передать задачу членам вашей команды недостаточно. Вы должны подготовить и дать им все инструкции и документы, которые им могут понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.

Например, если вам нужна публикация на определенную тему, которая должна быть исчерпывающей, чтобы получить информацию из другого контента, вы должны создать подробный план, чтобы указать автору направление. Это сокращает общение с писателем после того, как черновик будет доставлен.

С Hubstaff Tasks ничто не ускользает

Оптимизируйте делегирование, улучшите общение и выполняйте задачи вовремя.

Не торопитесь и развивайте дисциплину, чтобы точно составить план того, что вы просите. Унция профилактики стоит фунта лечения — Мишель Рэндалл

Для более важных задач дайте человеку контекст в дополнение к практическим аспектам. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию.Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях нарушения сроков и о том, как это повлияет на других членов команды.

3. Воспитывать личную ответственность и сопричастность

Недостаточно назначить задачу члену команды. Вы должны дать людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя вовлеченными в ее успешное завершение. Вы также должны убедиться, что при передаче задачи назначенное лицо взяло на себя полную ответственность за нее.

Создание культуры подотчетности в вашей команде начинается с привлечения членов команды к собраниям по постановке целей.Вы можете работать вместе, чтобы решить, каковы вехи для задачи. Достигнув каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность ожиданиям, которые были изложены. Ключевым моментом является поддержание согласованного понимания задачи всеми от начала до конца.

Вы также можете попробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc.

Fierce назначает задачу на основе разных уровней ответственности: корень, ствол, ветвь или лист. На каждом уровне члены команды имеют определенную степень собственности, которая четко определена.Таким образом становится ясно, когда нужно консультироваться с менеджером, а когда принимать решения самостоятельно.

4. Выделите время для обратной связи и благодарности

Прохождение процесса делегирования требует, чтобы вы давали и получали обратную связь, чтобы создать открытую атмосферу в команде. Выделите специальное время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они столкнулись, и свои предложения относительно будущего делегирования полномочий.

Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обе стороны — Джейсон ДеМерс

Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их чувствовать себя ценными и повысит их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им исправить свои недостатки.

Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать о областях, в которых вы приобретаете опыт в качестве делегата, или о том, что вам нужно улучшить.

Как контролировать делегированные задачи

После того, как вы делегировали работу нужным людям, вы должны убедиться, что они действительно над ней работают.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления — не очень хорошая идея. Это будет пустой тратой вашего времени и может повлиять на способность вашей команды работать эффективно.

Вместо этого используйте Hubstaff, решение для учета рабочего времени со всеми функциями, необходимыми для отслеживания активности вашей команды, давая им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, задачи, которые они выполнили, и насколько они были активны, выполняя все эти задачи.Чтобы начать отслеживание, достаточно одного клика.

Hubstaff автоматически создаст табели учета рабочего времени на основе времени, отслеживаемого вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто работает наиболее продуктивно, а кому может понадобиться помощь на работе. Это позволяет вам легче делегировать работу нужным людям и экономить время на проверке обновлений задач.

Мастер делегирования в вашей команде

Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться на вершине своей работы, помогая членам команды приобретать новые навыки и чувствовать себя комфортно, беря на себя ответственность за задачи.

Делегирование также обучает как менеджеров, так и членов команды, поскольку позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть к обмену отзывами и взаимной признательности.

Есть ли у вас какие-либо советы для успешного делегирования, которые мы здесь не упомянули? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Этот пост был первоначально опубликован в декабре 2016 года. Он был обновлен командой блога Hubstaff в октябре 2019 года.

Менеджеры должны эффективно делегировать полномочия для развития сотрудников

У менеджеров есть определенные задачи, которые они должны выполнять, но их основная задача состоит в том, чтобы убедиться, что другие делают то, что им было поручено для выполнения миссии и целей организации.Эффективные менеджеры знают, какие обязанности делегировать, чтобы дать себе время на планирование, сотрудничество с другими сотрудниками в организации и контроль за работой своих сотрудников, обеспечивая им адекватную обратную связь и возможности для развития.

Часто менеджеры думают, что они делегируют полномочия, когда назначают задачи сотрудникам. Иногда это просто сваливание на людей. Настоящее делегирование — это возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для получения желаемых результатов.

Почему это плохо делается в большинстве организаций? Основным фактором является неспособность организаций гарантировать, что руководители и менеджеры знают, как эффективно делегировать полномочия. Многие менеджеры никогда не обучались делегированию полномочий.

Другие причины, по которым менеджеры не делегируют столько, сколько могли бы, включают:

Убеждение, что сотрудники не могут выполнять работу так же хорошо, как менеджер.
Вера в то, что на выполнение работы уходит меньше времени, чем на делегирование ответственности.
Отсутствие доверия к мотивации сотрудников и приверженности качеству.
Потребность сделать себя незаменимым.
Удовольствие от самостоятельного выполнения работы.
Вина, связанная с предоставлением дополнительной работы перегруженному персоналу.

Некоторые причины отказа от делегирования законны. Например, если в организации не хватает персонала или у менеджеров нет подчиненных, очевидно, очень сложно делегировать обязанности. Однако большинство таких аргументов не выдерживают рационального анализа.Менеджерам необходимо делегировать полномочия, потому что они не должны выполнять всю работу самостоятельно. Им необходимо взаимодействовать с другими менеджерами по поводу целей; планировать возможные изменения экономических условий, конкурентных факторов и тому подобное; и общаться с другими менеджерами о том, как улучшить операции и разработать новые стратегии. Кроме того, менеджеры должны уделять время собственному развитию посредством обучения и отслеживания технологий и других инноваций, имеющих отношение к их отрасли и их организации.

Руководители несут ответственность за развитие своих сотрудников, чтобы убедиться, что они хорошо обучены, определить будущих лидеров и подготовить своих собственных преемников, когда они продвигаются по службе или переходят в другие организации. Делегирование ответственности — это мощное заявление сотрудникам о том, насколько им доверяют и насколько компетентными и ценными они считаются для компании.

Дюжина делегата: контрольный список для подготовки

Сохраняйте позицию делегации. Часто спрашивайте себя: «Кто еще мог бы сделать это?» Сомневайтесь в каждой задаче, особенно в той, которую вы выполняли годами.
Определите желаемый результат. Спросите: «Какой результат я хочу достичь?» Научитесь назначать ответственность за достижение результатов, а не разгружать задачи.
Выберите человека. Учитывайте более одного критерия при выборе, кому что-то делегировать. Некоторые вещи, чтобы рассмотреть: У кого есть опыт и навыки? (Будьте осторожны, чтобы не перегрузить этого человека.) Кому нужно научиться справляться с этой ответственностью? У кого есть время взять на себя эту ответственность? Кто хотел бы иметь такую возможность?
Получить информацию от других.Спросите об идеях о том, что нужно изменить, кого привлечь и как определить результаты. Консультируйтесь со своей командой, другими менеджерами, которые взаимодействуют с командой, своим начальником и клиентами.
Назначьте ответственных и определите факторы времени. Каков крайний срок? Когда вы хотите отчеты о проделанной работе?
Обучение и руководство. Нуждается ли человек в обучении перед тем, как взять на себя эту ответственность? Какое руководство им понадобится, чтобы добиться успеха? Не забудьте предоставить им свободу для независимого мышления.
Определение уровня полномочий. Какая мощность им потребуется? Какие виды власти? Кому еще нужно знать, что этот человек имеет полномочия действовать? Обязательно сообщите им, чтобы гарантировать сотрудничество с сотрудником.
Согласовать процесс контроля. Какие виды контроля необходимы? Как можно чувствовать контроль и при этом давать сотрудникам возможность действовать независимо?
Отслеживание хода выполнения. Будьте внимательны и сохраняйте контроль над ситуацией. Руководители по-прежнему несут ответственность за успех или неудачу этого человека и за достижение желаемых результатов.
Предоставьте отзыв. Оставайтесь на связи, давая много позитивного подкрепления и обучения, когда это необходимо.
Определите извлеченные уроки. Чему научился сотрудник? Что ты узнал? Часто человек с новой ответственностью находит лучшие способы добиться цели, и такие улучшения необходимо определить, задокументировать и поделиться ими.
Оценка производительности. Дайте человеку полезную обратную связь. Что они сделали хорошо? Где они могут улучшить? Как можно улучшить результаты? Как менеджер может лучше помочь им добиться успеха?

Коммуникация Делегирование

После того, как менеджеры подготовились к делегированию определенных обязанностей, следующим шагом будет общение с лицом или лицом, выбранным для выполнения новой возложенной ответственности.Ниже приведен процесс коммуникации, состоящий из четырех частей, который может помочь обеспечить успешное делегирование.

Встретьтесь лицом к лицу без цейтнота. Это очень важная коммуникация, и общение лицом к лицу — это подход, который, скорее всего, позволит передать сообщение о том, что это обсуждение важно. Примите меры, чтобы вас не отвлекали. Объясните, почему человек был выбран для выполнения задания и каких результатов необходимо достичь. Помните, что вы возлагаете ответственность за получение результатов, а не только за выполнение задач.Поощряйте других задавать вопросы. Это должен быть диалог, а не монолог. Обязательно договоритесь о сроках и процессе контроля к концу обсуждения.

Подтвердите понимание и приверженность сотрудников. Это распространенная ошибка в обсуждениях делегирования. Для менеджеров очень важно подтвердить, что те, кому они делегировали ответственность, поняли, что им нужно знать; попросите их повторить сказанное. Спрашивая: «Вы понимаете?» почти всегда вызывает ответы «Да» или «Думаю, да», даже если работник в полном замешательстве.Однако не сочтите их тестирующими. Вместо этого скажите: «Я хочу быть уверен, что сообщил то, что намеревался сообщить. Не могли бы вы рассказать мне, что вы уже слышали?» Это говорит о том, что вы хотите убедиться, что вы общались, не предполагая ничего негативного в отношении способности собеседника слушать.

Определить уровень полномочий сотрудника. Какая сила потребуется человеку для достижения результатов? Сообщите всем, кому необходимо знать, что вы делегировали эту ответственность, чтобы обеспечить их сотрудничество с сотрудником.

Последующие действия и предоставление инструктажа и рекомендаций, если это необходимо. Не бросайте человека. Вы делегируете, а не отрекаетесь. Будьте доступны для вопросов и помогите устранить сопротивление со стороны других. Но помните, не оглядывайтесь через плечо тех, кому вы делегировали ответственность. Вместо этого предоставьте обратную связь, чтобы подкрепить то, что было сделано хорошо, и помочь им учиться, когда они совершают ошибки или сталкиваются с проблемами, требующими обучения. Отметьте в календаре даты контрольных точек и обновления прогресса.

Сэм Р. Ллойд — президент обучающей компании SuccessSystems, Inc. и автор книги «Подотчетность: управление для достижения максимальных результатов» (Course Technology (Thomson, 2002)).

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Одним из моих любимых олимпийских видов спорта является эстафета по легкой атлетике. Бегуны вслепую тянутся за дубинкой на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке, выглядят невероятно легко.Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование полномочий звучит просто — и те, кто умеет делать это хорошо, делают это легко, — но эффективная передача эстафетной палочки требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и делаете это хорошо, — в выигрыше будут все члены вашей команды.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Для лидера важно делегировать полномочия, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А для лидеров это поможет вам узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента Университета штата Райт, делегирование дает гораздо больше, чем просто избавление от хлопот.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, что подготовит их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование полномочий также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, проявляют более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно, своим руководителям».

Почему менеджеры не делегируют полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут делегировать эффективно.Реальность такова, что существует несколько мифов и неправильных представлений о делегировании полномочий, из-за которых некоторые руководители опасаются передавать работу другим.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за пропуск работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co. — Поэтому они этого не делают и в итоге тратят впустую свое время, а также время и ресурсы компании».

Делегирование может дать возможность сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но более того, оно может предоставить действительно ценные возможности для обучения ваших сотрудников, отмечает Маккей.

Делегирование не является признаком слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей более неохотно делегировать работу:

эффект самосовершенствования , который представляет собой тенденцию менеджера тем выше оценивать продукт работы, чем больше он/она вовлечен в его производство
эффект веры в надзор , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем наблюдателя, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия внутри вашей команды.

Они нервничают по поводу отпуска

Отпустить может быть сложно, но важно признать, что вы не можете делать все сами.

«Отказ от роли «эксперта, к которому можно обратиться», требует огромной уверенности и перспективы даже в самой здоровой среде», — говорит Кэрол Уокер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии молодых лидеров.

Напомните себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и добиваться успеха так же, как и вы.Если ваши сотрудники преуспеют, вы преуспеете.

«Я понял, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках — и наоборот», — говорит Маккей.

Они беспокоятся, что делегирование займёт больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то другому, как выполнять задачу, может уйти больше времени, чем просто сделать это самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно будет в ней участвовать.

Представьте, что вам потребуется восемь часов, чтобы помочь кому-то выполнить задание, которое вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы обучили кого-то другому выполнять задание за вас, вы окупите время, потраченное на обучение, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, уместно ли делегирование

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи они должны и не должны делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнять, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, выполнение которых занимает небольшое количество времени, но со временем накапливается.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама/маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
Утомительный: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи не требуют особых навыков и могут быть легко делегированы.
Отнимающие много времени: Задачи, отнимающие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать часть этой задачи другим.
Обучаемый: У вас есть задачи, которым вы могли бы легко научить кого-то другого? Если задача полностью поддается обучению — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат на делегирование.
Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому создание графики для постов в блоге занимает у вас в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше делегировать эту задачу тому, кто лучше подготовлен, чтобы выполнить ее быстро и качественно.
Срочный: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к срочному проекту, но если у вас не будет времени, чтобы завершить его самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегировать задачи, которые вы любите делать, но которые больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую должность, у вас могут быть любимые проекты со времен работы в качестве индивидуального участника, но если теперь выполнять эти задачи должен кто-то другой, пора делегировать полномочия и научить этого человека делать это за вас.

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда разделяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса на благо всех.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения.Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется активное сотрудничество, не делегируйте ее тому, кто предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать. Возможно, вы захотите сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегируются, — это еще один способ завоевать доверие и стимулировать участие в вашей команде.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы делегируете задачу кому-то совершенно неожиданно, это действительно помогает, когда вы предоставляете контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей, которым делегируете полномочия, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель The Muse.«Помогите им рассматривать каждую делегированную задачу как возможность взять на себя больше обязанностей или развить новые навыки».

3. Дайте правильные инструкции

Каждый хороший делегатор предоставляет базовую и важную информацию без микроуправления. Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей» , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите: «Вот что мы делаем. Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы осуществили продажу», а не «Проследите за теми лидами», — говорит Кови.

Расскажите сотрудникам о своих целях или этапах, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решить проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу не так, как вы. Пока вы получаете желаемый результат, все в порядке.

4. Предоставить ресурсы и обучение

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручена работа или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировки: «Я делаю, мы делаем, ты делаешь» (т.е. смотри, как я это делаю, тогда давай сделаем это вместе, а теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что при делегировании задачи у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или предоставьте ему возможность работать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать определенный инструмент, который он никогда раньше не использовал, для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план, чтобы он сначала ознакомился с этим инструментом.

5. Делегирование ответственности и* полномочий*

Вероятно, вы были в ситуации, когда вам что-то поручили, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченным принимать решения.В результате работа буксует, в итоге приходится обращаться за помощью, а задача отнимает больше времени как у сотрудника, так и у руководителя.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем руководитель, который что-то делегирует сотруднику, а потом винит сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы делегировали своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и дайте им любую обратную связь, необходимую для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет задание или проект, который вы делегировали, выражайте искреннюю признательность и указывайте на то, что он сделал правильно или хорошо.

Когда вы записываете эти особенности, вы даете людям дорожную карту того, что они должны продолжать делать, чтобы добиться успеха.

«Это самый простой шаг, но один из самых сложных для многих людей, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет настоящее удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности».

Преимущества обучения делегированию полномочий

Если вы хорошо делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые лучше всего им подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Чтобы стать отличным делегатом, может потребоваться некоторая практика, но если вы будете над этим работать, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 г., этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Как назначать задачи членам команды

Производительность — конечная цель любой задачи.Вот почему мы тратим так много времени и усилий на измерение своей эффективности. Тем не менее, есть предел тому, как далеко может зайти один человек в решении любой задачи. Для большего количества людей в большинстве случаев все можно сделать проще и быстрее.

Однако командная работа — это не только участие в задаче нескольких человек. Эффективная командная работа требует обдуманного управления. У каждого свои задачи и сроки. Руководители проектов должны убедиться, что эти цели органично ведут к одной и той же цели.

Вот почему вам нужно знать, как назначать задачи членам команды.Как сказал бывший генеральный директор Chrysler Ли Якокка,

«Начните с хороших людей, изложите правила, общайтесь со своими сотрудниками, мотивируйте их и вознаграждайте. Если вы делаете все эти вещи эффективно, вы не можете промахнуться».

Наиболее эффективные стратегии управления задачами сложны, но вы можете изучить механизм. В конце концов, вы обнаружите, что распределение задач среди членов команды становится менее сложным. Более того, вы будете уверены, что проект будет завершен эффективно.

Преимущества эффективного разделения задач для организации
Совместное выполнение задач — основная причина, по которой на рабочем месте формируются команды. Специальные команды и целые отделы распределяют работу и роли между участниками. Некоторые команды разделяют одну задачу для каждого человека. В других случаях каждый человек выполняет разные задачи, которые составляют единый проект.
С командами становится верным, что целое больше, чем сумма частей. Вот некоторые преимущества совместного использования задач в организации:
Скорость
Самым очевидным преимуществом совместного использования задач является скорость.Это легко понять. Пять человек, работающих над разными частями одного и того же проекта, работают быстрее, чем один человек, выполняющий одно и то же. Хотя это зависит от задачи, в большинстве случаев преимущество есть.
Допустим, вы управляете аналитической компанией. Когда у вас есть люди для сбора данных, некоторые для анализа и другие сотрудники для представления результатов, вы выполняете задачи быстро. Таким образом, командная работа сэкономит вам много времени.
Разнообразие точек зрения
Преимуществом командной работы является разнообразие точек зрения.Это может проявляться, когда сотрудники проводят мозговой штурм и сотрудничают. Даже если все члены вашей команды находятся в одном возрасте или учились в одной школе, они не могут смотреть на вещи одинаково.
В книге «Объединение усилий: 10 правил высокоэффективной командной работы » Джон Дж. Мерфи сказал, что «каждый человек обладает уникальными способностями, талантами и навыками». Когда вы объединяете людей с разным опытом в команду и ставите перед ними задачи, компания извлекает выгоду. Какой бы сложной ни была проблема, два человека имеют больше шансов решить ее, чем один человек.
Чтобы получить максимальную отдачу от вашей команды, вы можете сознательно менять ее состав. По этой причине полностью мужская или полностью белая команда может быть менее привлекательной.
Творчество
Эффективное совместное использование задач позволяет вашим сотрудникам раскрыть свой скрытый творческий потенциал. Результаты могут вас удивить. Когда вы даете работникам работу, которая соответствует их увлечениям и/или специализации, вы открываете дверь нестандартным идеям, которые могут навсегда изменить бизнес.
Не верьте нам на слово.Просто спросите бывшего генерального директора Sony Кена Кутараги. Его инициатива в качестве младшего сотрудника привела в конечном итоге к разработке культовой PlayStation. Линейка PlayStation, безусловно, является неотъемлемой частью бизнеса Sony. Что было бы, если бы Кутараги застрял в общепите или финансах, а не в цифровых исследованиях?
Боевой дух
Иногда командная работа — это не только производительность. Любая организация состоит из людей, и у каждого человека есть своя роль в бизнесе, а также предпочтения и опыт.Действительно, командная работа поддерживает моральный дух. Ключевой частью поддержания командной работы является разделение задач таким образом, чтобы все остались довольны.
Исследования показали, что люди, как правило, счастливее в компании других людей. Они становятся еще более удовлетворенными, когда не чувствуют, что их товарищи затмевают их. Эффективное совместное использование задач дает каждому занятие и превращает простой акт совместной работы в упражнение для поднятия морального духа. Сотрудничество и сотрудничество могут стать фактором, сохраняющим решимость и дальновидность в вашей организации.
Именно благодаря этому преимуществу существует «командный дух». Хотите командный дух? Что ж, соберите команду и дайте всем задания, укрепляющие позитивное сотрудничество.
Общие риски
Эффективное совместное использование задач дает организации защиту от неудач. Чем больше людей смотрит на цель, тем быстрее можно заметить и исправить ошибки. Один человек, выполняющий всю работу, не идеален. В команде больше подстраховки.
Почему вы должны эффективно назначать задачи членам команды
Теперь, когда вы знаете, что команды важны, а командная работа является надежным ключом к продуктивности, почему вы должны намеренно назначать задачи своей команде?
Ясность цели
Наличие ясности цели в вашей организации означает, что ваши сотрудники могут видеть общую картину.Это означает, что они согласны с видением и целями вашей организации. Это обязательное условие качественной корпоративной деятельности. Вы можете реализовать эту ясность цели, регулярно назначая задачи членам команды.
Типичная организация имеет несколько целей за один раз. Задачи естественным образом строятся вокруг этих целей. Чем больше задач выполнено, тем больше целей достигнуто. Точно так же члены команды лучше понимают цель вашей организации, выполняя эти задачи.
Кроме того, назначение задач дает вам возможность напомнить вашим сотрудникам о видении и деятельности вашей организации. Это дает вам разумную возможность повторить это видение и цели.
Чувство ответственности
Сотрудники, вовлеченные в задачи, чувствуют большую ответственность, чем другие. Назначения помогают сотрудникам лучше понять значимость организации в отрасли. Это помогает им понять, что они являются частью чего-то большого или что у них есть что-то осязаемое, над чем нужно работать.
Это чувство ответственности побуждает ваших сотрудников занимать руководящие должности. Это совместное лидерство хорошо и может помочь заполнить пробел в управлении задачами в ваше отсутствие. Это важно, когда у вас есть сотрудники, которые могут бездельничать в ваше отсутствие. Те, у кого есть чувство ответственности, будут держать их в напряжении.
Эффективность
Задания похожи на упражнения: чем больше вы их выполняете, тем лучше у вас получается. Назначение задач членам команды повышает их эффективность.Это похоже на программирование — разум ваших сотрудников привыкает к этим заданиям, и они все лучше и лучше справляются с ними.
Эффективность командной работы зависит от многих факторов. Тем не менее, знание и знакомство находятся в верхней части списка. Вы можете оплатить часы обучения, чтобы члены вашей команды привыкли работать вместе. Тем не менее, вы должны рассмотреть возможность создания длинного списка задач, которые заставят их практиковаться.
Насколько нам известно, совершенство достигается практикой.Таким образом, назначение задач поможет привести вашу команду в форму и поддерживать ее в этой форме.
Мотивация сотрудников
Многие работодатели не рассматривают мотивацию сотрудников как часть рецепта производительности. На самом деле это так. У счастливого члена команды гораздо больше шансов взяться за работу, чем у несчастного.
Существует значительная разница в результатах для организаций, которые поощряют регулярные назначения задач, по сравнению с теми, которые этого не делают. Первое приводит к тому, что сотрудники довольны своей работой и знают, что они важны для вас.Последние порождают рабочих, часто отстраненных, равнодушных к работе.
Когда вы регулярно ставите задачи членам команды, вы мотивируете их на работу. Это посылает подсознательное сообщение о том, что они имеют отношение к вашей организации. Это активировало бы их потенциал и заставило бы их сосредоточиться на работе.
Ожидание
Постановка задач членам команды держит их в напряжении. Типичный сотрудник, вероятно, более эффективен, когда он ожидает задания.Перспектива предстоящих заданий значительно повышает их боевой дух и придает им чувство цели.
Ожидание — один из факторов активности на рабочем месте. Организации с сотрудниками, которые всегда на ногах и работают, планируют задачи для каждого члена компании. Именно здесь вы найдете здоровую конкуренцию среди членов команды.
Командный дух также появляется, когда вы регулярно назначаете задачи членам команды. Командный дух обычно подразумевает сосредоточенность. Фокус обычно приводит в движение производительность.
Повышенный риск
Эффективное распределение задач побуждает сотрудников идти на больший риск для достижения целей команды. Рабочие будут склонны выходить за рамки возможного, когда другие их поддерживают. Если ответственность лежит на одном человеке, они, скорее всего, попытаются перестраховаться.
Предприимчивый сотрудник будет чувствовать себя более уверенно, пробуя новые вещи. Это может показаться нелогичным, но это работает. Другие члены команды могут поддержать, поделиться опытом и помочь сгладить перегибы в амбициозных планах.Это может принести только пользу команде и организации.
Как назначать задачи участникам группы
Теперь, когда вы знаете, что командная работа важна и что осознанное управление командой приносит пользу, как вы распределяете задачи между сотрудниками? Существуют ли эффективные стратегии управления задачами, которые могут повысить эффективность работы членов команды?
В своей книге «Лидер на 360 градусов: развитие вашего влияния из любой точки организации » Джон К.Максвелл объяснил, что распределение задач в командах дает много преимуществ. Однако для доступа к этим преимуществам необходимо знать и выполнять определенные действия.
Поставьте перед задачей четкие цели
Прежде чем приступить к распределению задач между членами команды, вы должны поставить перед собой четкие цели. Это кажется очевидным шагом, но это то, что вы можете легко пропустить. Задача не может быть эффективно и успешно выполнена, если нет четкой цели.
Представьте, что вы управляете модной компанией и хотите привлечь больше инвесторов.Разумной стратегией будет устроить показ мод, на котором вы покажете потенциальным инвесторам, что у вас есть и что вы можете сделать. Процесс, ведущий к этому шоу, требует членов команды. Кто-то найдет лучшее место для показа, подходящие модели одежды, идеальное место для рекламы и приглашенных знаменитостей.
То, как каждая группа выполняет свою задачу, будет связано с вашей основной целью. Команда, назначенная для привлечения потенциальных инвесторов, скорее всего, нацелится на людей с опытом инвестирования в индустрию моды и творчества.Между тем, те, кто отвечает за размещение, также выберут место, достаточно гламурное для тех людей, которых вы хотите привлечь.
Таким образом, основная цель информирует о типе назначенных задач, кому они даны и как они выполняются.
Знать членов команды
Важно, чтобы вы знали членов своей команды. Все не могут делать все, или, лучше сказать, никто не может делать все. Когда вы знаете сильные и слабые стороны своей команды, вы обнаружите, что гораздо проще ставить перед ними задачи, не беспокоясь.
Поскольку это важное требование для распределения задач между членами команды, исследователи рекомендуют различные методы для выявления сильных и слабых сторон сотрудников. Одним из примеров является концепция командных ролей Белбина.
С помощью этого метода вы можете разделить сотрудников на девять классов:
Ресурс следователь
Teamworker
Координатор
Co-Ordinator
Sealuator
Специалист по мониторе
Specialist
Shaper
Устройство
Финишер для укладки
4
Каждый из этих командных ролей обслуживает важное значение для любой задачи.Трудно найти сотрудников, которые не относятся хотя бы к одной из этих ролей. Использование этого метода похоже на просмотр всей шахматной доски. Это дает вам контроль и помогает определить ценность каждого человека в команде.
Кроме того, знайте интересы своих сотрудников. Некоторые из членов вашей команды могут быть увлечены этой задачей. Это те, за которыми вам нужно следить. Как сказал Роберт Кийосаки, автор книги «Богатый папа, бедный папа », «страсть — это начало успеха.
Решите, кто что будет делать, исходя из их сильных и слабых сторон
Вы должны знать сильные и слабые стороны членов вашей команды. Таким образом, вы можете ставить задачи сотрудникам и быть уверенными в их эффективности.
Некоторые люди лучше разбираются в одном, чем в другом. В конце концов, это самое большое преимущество командной работы. Каждый в вашей команде, каким бы незначительным он ни был, может быть полезен. Вы должны использовать то, что узнали о своих сотрудниках, для достижения каждой цели задачи.
Есть причина для должностных инструкций. Это тоже может пригодиться, но здесь это не слишком важно. Не нужно быть строгим в отношении того, кто чем занимался. Некоторые люди могут приобрести опыт или специализацию, выходящие за рамки того, для чего вы их наняли. У других могут быть сомнения относительно того, что они делают.
Таким образом, чтобы эффективно назначать задачи членам команды в этом контексте, вы должны знать членов своей команды достаточно, чтобы решить, кто что делает. Это поможет вам настроить индекс, показывающий ценность ваших сотрудников для каждой задачи.
Эффективное информирование о задачах
Теперь, когда вы уверены, что члены вашей команды подходят для этой задачи, вы должны поделиться целью и задачами. Это важное условие, и если вы не справитесь с ним, вы вряд ли продвинетесь вперед.
Представьте себе, опять же, пример модной компании. В этом контексте, когда вы четко объясняете цели задачи, члены вашей команды вряд ли напортачат. Если в конечном итоге они приведут монахов и монахинь на ваше шоу, вы можете быть уверены, что между ними произошел пробел в общении.
В знаменитой книге Дейла Карнеги « Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей » эффективное общение представлено как одна из основ влияния и поощрения. Вам нужно и то, и другое, чтобы эффективно назначать задачи сотрудникам.
Осознавать время
Время решает все, без него не обойтись. Таким образом, вы должны учитывать время, когда назначаете задачи членам команды.
Вы можете измерить, сколько каждый человек тратит на задачу.Это поможет вам оптимально распределять будущие проекты. Самые важные задачи можно поручить тем, кто научился сочетать скорость с качеством.
Совет для профессионалов: используйте счетчик времени для отслеживания производительности
У тебя уже много дел. Итак, вы должны найти наиболее удобный способ измерения производительности.
Traqq лучше всего проявляет себя в этой области. Этот тайм-трекер автоматически записывает рабочее время ваших сотрудников и даже предоставляет вам отчеты о производительности.
На панели инструментов вы увидите уровни активности каждого человека. Таким образом, вы можете определить, кто испытывает трудности, а кто справляется со своими задачами. В результате вы можете назначать задачи нужным людям и помогать всем, кто отстает.
Между тем, использование сроков для обеспечения выполнения членами вашей команды поставленных задач требует от вас гибкости.
Вы можете поддерживать продуктивность своих сотрудников, используя временные рамки в качестве целей задач. Это означает, что вместо «связаться с инвесторами в индустрии моды» вам будет лучше использовать «связаться с инвесторами в индустрии моды до декабря».Вторая цель более конкретна, и конкретные задачи легко достигаются.
Держите себя и членов вашей команды в курсе крайнего срока выполнения задачи. Если возможно, сделайте более одного крайнего срока до реального крайнего срока.
Последующие действия
Когда вы чувствуете время, вы можете легко следить за членами вашей команды. Это поможет вам оставаться на связи после того, как вы проинформировали их о задачах. Кроме того, отзывы членов команды могут помочь ускорить выполнение задачи.
Последующие действия важны, потому что они позволяют контролировать команду. Кроме того, он информирует вас о ходе проекта и любой помощи, которая требуется членам команды в любой момент.
Во время последующих действий вам потребуются навыки эффективного общения, чтобы извлечь максимальную пользу из каждого диалога. Это не только повысит моральный дух членов вашей команды, но и покажет им, насколько вы цените их вклад.
Использование инструментов управления задачами
Технологии упростили задачу.Существует инструмент почти для всех шагов, которые вы уже изучили. Некоторые из этих программ связаны с тайм-менеджментом. Другие могут помочь вам в развертывании надежных стратегий управления проектами.
Вы не должны быть единственным, кто использует эти инструменты. Многие из этих приложений имеют удобные версии. Таким образом, вы можете привлечь членов своей команды. Если вы сможете успешно использовать это в своих интересах, вам не составит труда повысить эффективность при назначении задач сотрудникам.
Полезные инструменты для назначения задач и управления ими
Существует множество инструментов, которые можно использовать для назначения задач и управления ими.Как вы можете себе представить, некоторые из них эффективны, а другие не так эффективны.
Трелло источник: trello.com
Trello — один из наиболее известных инструментов, предназначенных для помощи руководителям команд. Он выполняет ряд функций, включая планирование, проектирование, назначение задач и мониторинг задач. Trello популярен, потому что он легкий и его нельзя использовать ни для чего, кроме управления задачами. Другими словами, шансов отвлечься немного.
Подио источник: подиум.com
Podio — еще один хороший инструмент, разработанный специально для помощи руководителям команд. Одна из причин его популярности заключается в том, что его можно использовать вместе с инструментами повышения производительности, такими как Google Drive и Evernote, на одной платформе. По сути, он охватывает все основы и даже позволяет вам напрямую общаться с членами команды.
Базовый лагерь источник: basecamp.com
Basecamp — еще один любимый инструмент управления задачами в корпоративном мире. Это стало еще более популярным, когда удаленная работа стала общепринятой.Этот инструмент также позволяет вам отправлять сообщения членам вашей команды. Он имеет функцию автоматической регистрации, которая позволяет назначать задачи членам команды и отслеживать, кто чем занимается.
Существует множество подобных инструментов, которые можно использовать для повышения производительности. Некоторые из них предназначены специально для назначения задач в командах и управления проектами.
Заключение
Знание того, как назначать задачи сотрудникам, важно и полезно. Сила командной работы может быть сведена на нет, если вы не знаете, как эффективно распределять задачи между членами команды.Итак, если производительность является вашей конечной целью, вы должны отдать приоритет этим советам для эффективного управления задачами.
Как делегировать задачи на рабочем месте
Руководство по карьере
Развитие карьеры
Как делегировать задачи на рабочем месте
Автор: редакционная группа Indeed
22 апреля 2021 г.
Делегирование задач может быть этапы подготовки. Для менеджера делегирование задач является необходимым шагом в работе над крупными проектами, требующими участия всех ваших сотрудников.Понимание того, что значит делегировать задачи и как их делегировать, может в конечном итоге улучшить ваше рабочее место и обеспечить успех проекта. В этой статье мы перечислим шаги, необходимые для делегирования задач, объясним, что означает делегирование задач, и обсудим, как делегирование задач может улучшить ваше рабочее место и производительность.
Подробнее: Как стать лучшим менеджером за 8 шагов
Что означает делегирование задач?
Когда менеджеры делегируют задачи, это означает, что они используют свои полномочия для назначения задач другим сотрудникам на рабочем месте — чаще всего тем, кто работает в их отделе.Делегирование задач помогает вам подготовиться к кампаниям с другими компаниями или начать проекты, требующие координирования рабочих нагрузок несколькими сотрудниками.
Менеджер, который хорошо делегирует задачи, возлагает обязанности на тех, кто лучше всего подготовлен для их выполнения или имеет способности в отношении предмета или задачи. Если менеджер эффективно делегирует задачи, производительность может повыситься, и он может завершить проект намного быстрее, чем если бы он делегировал задачи без разбора.
Подробнее: Советы по совещанию, которые помогут вам работать более эффективно
Важность делегирования задач
Делегирование задач важно, поскольку оно может повлиять на общую производительность ваших сотрудников и проекта.Это может улучшить ваше рабочее место во время и вне крайнего срока проекта во многих отношениях. Разделение работы между теми, у кого больше опыта, обеспечивает максимально эффективное продвижение проекта. Вот преимущества эффективного делегирования задач:
Снижает рабочую нагрузку
Делегирование задач освобождает менеджеров от утомительных обязанностей и позволяет им эффективно разрабатывать стратегию и планировать будущее. Если вы сосредоточитесь на второстепенных деталях, которые отнимают много времени, более важные задачи в проекте могут не получить столько времени, сколько они требуют.Делегирование задач гарантирует, что менеджеры расставят приоритеты в своей деятельности, а сотрудники будут работать над приоритетными задачами в соответствии с их набором навыков.
Эффективно выполняет ваши задачи
Делегирование помогает руководителям назначать задачи тем, кто может справиться с ними более эффективно. Делегирование задачи сотруднику, которому нравится задача или который более успешен в ней по сравнению со своими коллегами, может оказаться более эффективным, чем просто передача задачи случайному сотруднику. Эффективность работников существенно влияет на завершение работы над продуктом и даже на, казалось бы, незначительные решения, касающиеся того, какие сотрудники выполняют какие задачи.
Укрепляет командный дух
Делегирование задач помогает укрепить команду, давая работникам задачи, которые их удовлетворяют, или задачи, с которыми они справляются настолько хорошо, что чувствуют себя ценными в своей организации. Общая ответственность способствует товариществу. Кроме того, когда рабочие получают другие задачи, чем обычно, это рассеивает однообразие.
Когда проекты идут хорошо или делегированные задачи решаются быстро, у сотрудников может появиться больше мотивации продолжать принимать делегированные задачи. При условии, что менеджер предлагает поддержку, дает надлежащую обратную связь и обеспечивает признание сотрудников за их усилия, моральный дух сотрудников может повышаться параллельно с их работой.
Позволяет творчески решать проблемы
Делегирование задач позволяет нескольким людям работать над предметом, а не только одному. Когда вы привносите в ситуацию различные области знаний, это не только может решить проблему быстрее, но также может привести к методу разрешения, которого не было бы, если бы вы попытались решить его в одиночку. Когда команды часто работают вместе, это с большей вероятностью приведет к творческим и уникальным способам решения проблем.
Делегирование задач также позволяет сотрудникам привыкнуть к авторитетному подходу к решению задач.Это позволяет им думать о каждой проблеме так, как будто это задача, за решение которой они несут ответственность. Поощрение творчества на рабочем месте может не только повысить производительность, но и повысить моральный дух и уверенность в себе.
Улучшает лидерские качества
Для менеджеров делегирование задач является лидерским навыком, который необходимо постоянно развивать. После делегирования задач вы можете использовать свое свободное время для дальнейшего развития своих лидерских и рыночных навыков. Делегирование также позволяет другим сотрудникам на вашем рабочем месте приобретать и развивать навыки, которые принесут пользу вашей организации.
Делегирование также позволяет вам использовать свои лидерские качества для обучения сотрудников в областях, которые могут отличаться от их повседневных рутинных задач, таких как лидерство или делегирование задач. Таким образом, когда вы получите повышение или в конечном итоге покинете компанию, другой сотрудник сможет эффективно выполнять ваши обязанности благодаря вашему обучению и собственному наблюдению.
Как эффективно делегировать задачи на рабочем месте
Делегирование задач имеет много преимуществ для вашего рабочего места, ваших сотрудников и вашего графика.Чтобы воспользоваться этими преимуществами, вам нужно не только давать задания тем сотрудникам, которым они нравятся, но и правильно подготовиться. Выполните некоторые из следующих шагов, чтобы эффективно делегировать свои задачи:
1. Назначайте задачи на основе способностей
Способности имеют огромное значение для производительности сотрудников. Когда сотрудник получает задание, в котором он преуспевает, он более склонен получать удовольствие от работы. Руководителю важно понимать сильные стороны, предпочтения и слабости своих сотрудников.
Поймите, каким сотрудникам нравятся какие задачи, и рассмотрите возможность использования каждой детали в своих интересах. Делегируйте задачи на основе способностей, чтобы выполнять задачи быстрее. Например, делегирование групповой задачи тем, кому нравится работать вместе, может оказаться более эффективным и действенным, чем делегирование задачи случайно выбранной группе сотрудников. В конечном счете, если вы потратите время на то, чтобы назначить сотруднику задачу, с которой он хорошо справляется, вы сможете сэкономить время.
В качестве альтернативы рассмотрите самоназначение части делегации.Самостоятельное назначение может повысить мотивацию и эффективность сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности выбирать, какие задачи они получат, не только укрепляет доверие внутри команды, но и вдохновляет участников на более активное участие и более частое высказывание своего мнения.
Подробнее: 11 Вакансии в Интернете для гибкости работы
2. Предупредите сотрудников должным образом
Получение нового набора задач или другой долгосрочной обязанности и их новые.Дайте им время подготовиться, чтобы помочь им почувствовать себя готовыми к работе, которую они собираются предпринять.
Кроме того, объясните, почему вы делегируете им эту работу, и объясните им, почему вы выбрали их для этой работы, чтобы поднять их боевой дух. Вы можете не только обратиться к потенциальным сильным сторонам, но и установить тот факт, что доверяете им эту задачу. Доверяя работу сотрудникам, вы даете им возможность расти и развивать новые навыки. Сотрудники могут чувствовать мотивацию к эффективному выполнению задачи, если они понимают ее важность и тот факт, что она имеет значение для компании или отдела.
3. Предоставьте четкие инструкции
Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что от них требуется. Чтобы сотрудник успешно выполнил делегированную задачу, он должен знать каждую часть требуемой задачи. Если они знают, что от них ожидается, вы можете избежать микроуправления ими на протяжении всего процесса.
Обязательно дайте четкие инструкции, охватывающие все аспекты делегированной задачи. Информируйте сотрудников о целях и этапах, которые необходимо достичь. Тем не менее, позвольте сотруднику проявить инициативу, а не инструктируйте его по каждому аспекту, касающемуся реакции на указанные цели или этапы.Инструкции могут включать следующее:
длина периода задачи
Детали задания
Ожидания, касающиеся задачи
Дорожные даты или сроки проекта
Поскольку делегация должна оставить некоторые решения на усмотрение сотрудника, инструктирование его по каждому аспекту делегирования может свести на нет цель, если оно слишком сложное. Предоставление сотруднику возможности оценивать и принимать решения на основе собственного суждения укрепляет уверенность в себе, улучшает его лидерские качества и может привести к результату, который отличается и превосходит то, что вы бы сделали.
Подробнее: 30 лучших советов по вопросам карьеры, о которых вам никто никогда не говорил
4. Предложите обучение и ресурсы
Подумайте о том, чтобы предложить вашим сотрудникам как обучение, так и ресурсы, которые могут понадобиться им для работы. Хорошо информированный, подготовленный и обученный сотрудник может приложить больше усилий для выполнения задачи при наличии достаточных ресурсов, информации, подготовки и обучения.
Сотрудник также может приветствовать обучение, потому что оно позволяет извлечь выгоду из его востребованных на рынке навыков, давая им то, что они могут взять у делегирования.Подумайте о том, чтобы заранее спланировать обучение и поставку сотрудников до истечения срока выполнения задачи и убедитесь, что на любом из этих этапов есть место для компенсации.
5. Делегирование полномочий с ответственностью
Дайте сотрудникам почувствовать, что они уполномочены принимать решения, которые им необходимо принимать. Точно так же, как вам нужна тренировка для навыка, вам также нужны полномочия для принятия решения. Сотрудник, который умеет принимать решения и знает, что у него есть полномочия, может не обращаться за помощью и не отнимать у менеджера столько времени.В конечном счете, авторитетный сотрудник может требовать от вас меньше работы и выполнять больше работы самостоятельно.
Чтобы сотрудники чувствовали, что у них достаточно полномочий для принятия решений, поощряйте среду, которая поощряет индивидуальность, вопросы и свободу принятия решений. Если сотрудник уже демонстрирует интуицию, он, скорее всего, сохранит эти тенденции в будущем.
6. Предлагайте отзывы
Предлагайте отзывы, чтобы обеспечить продуктивность ваших сотрудников в отношении делегированных им задач.Вместо микроуправления давайте обратную связь после завершения задачи, а не на этапе ее выполнения. Обеспечьте четкую обратную связь, соответствующую вашим инструкциям. Подумайте о том, чтобы дать обратную связь не только для улучшения задачи, но и для улучшения всего прогресса сотрудника в будущем.
Честная, искренняя обратная связь может привести к тому, что сотрудники будут мотивированы и удовлетворены проделанной работой. Подумайте о построении отзыва в позитивном ключе. Даже если обратная связь не совсем положительная, сосредоточение внимания на правильных вещах, которые сотрудник выполнил во время задания, может поддерживать моральный дух и улучшать его.
7. Покажите, что вы благодарны за помощь
Покажите своим сотрудникам, что вы благодарны им за то, что они взяли на себя определенную ответственность в достижении целей компании. Подумайте о том, чтобы привлечь внимание к части проектов, которые они сделали хорошо. Уведомление сотрудников о том, что, по вашему мнению, было успешным в проекте, помогает им понять, что они могут улучшить в будущих проектах.