Как ставить задачи подчиненным: Как эффективно ставить задачи подчиненным

Как эффективно ставить задачи подчиненным

Бизнесхак

Как эффективно ставить задачи подчиненным

18 апреля 2018 35 717 просмотров

Лариса Парфентьева

Эффективность руководителя зависит от того, насколько хорошо работают его подчиненные. В его компетенции входит умение давать задачи так, чтобы они были выполнены в точности как требуется. Однако так получается не всегда. Бывает, что сотрудник не услышал, не понял, неправильно истолковал и тогда пиши пропало.

Как правильно давать поручения, чтобы они выполнялись безукоризненно? Для этого необходимо следовать следующему алгоритму из шести шагов.

0 шаг. Выбор ситуации

Да, вам не показалось. Нулевой шаг.

Первым делом вам нужно выбрать подходящий момент. Лучше всего договориться встретиться в отдельном кабинете, где вы без отвлекающих факторов сможете объяснить задачу.

Если вы решили просто ненадолго отвлечь сотрудника, когда он занят какой-то работой, то рискуете не донести смысл задачи вообще. Скорее всего, он сразу же забудет новое задание, потому что вернется к тому, чем занимался до вашего прихода. Еще хуже, если вы рискнете поймать и загрузить подчиненного где-нибудь в коридоре или столовой. От каких методов лучше отказаться вообще.

1 шаг. Выполнимость

Основное требование к постановке задачи — это выполнимость. То есть, надо трезво оценивать возможности сотрудника и ответить себе на следующие три вопроса. Сможет ли он выполнить задачу? Хватает ли у него навыков и знаний? Достаточно ли у него времени или он загружен?

С осторожностью ставьте цели «на вырост», для выполнения которых сотруднику надо превзойти самого себя. Иначе рискуете получить в конце демотивированного, расстроенного и с нервно мигающим глазом сотрудника, который «не смог».

2 шаг. SMART-цель

Поставленная задача должна быть SMART, то есть отвечать следующим требованиям:

S — Specific — Конкретная. Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Сотруднику необходимо понимать, какой конкретно результат от него требуют.

M — Measurable — Измеримая. Поставьте четкие критерии по выполнению задачи. Пространственные и туманные задачи в стиле «повысить продажи» останутся непонятыми. Ну правда, а как иначе понять, что задача завершена?

A — Achievable — Достижимая. Задача должна быть реалистична и выполнима.

R — Relevant — Значимая, уместная. Задача должна быть важной и иметь смысл. Когда сотрудник понимает, что он внесет такой-то вклад в развитие компании, то он будет более ответственно относиться к решению задачи.

T — Time bound — Ограниченная по времени. Обязательно укажите дедлайн для задачи.

Источник

Шаг 3. Обеспечение ресурсами.

Обеспечьте сотрудника всем необходимым для решения задачи — от материальных и информационных ресурсов до человеческих.

Не забудьте продумать момент стыка с другими отделами. Если на выполнение задачи требуются ресурсы, которые должен дать кто-то другой, то обязательно это с ним согласуйте.

Шаг 4. Контролируемость

Кто будет контролировать выполнение задачи? В какой форме будет происходить — отчеты в электронном виде или устные доклады на совещаниях? Какой срок выполнения?

На все эти вопросы необходимо дать ответ. Сотрудник должен ясно представлять, как и кто его будет контролировать.

Шаг 5. Личная мотивация

Постарайтесь прощупать личную мотивацию сотрудника, которая повысит его производительность. Создайте интерес к задаче. Кому-то важно сказать, что он поможет лично вам и компании, а кому-то, что задача интересная и будет отличным стимулом для профессионального роста. У тех, кто стремится быть во всем лучшим, можно замотивировать соперничеством с другим сотрудником.

Источник

Шаг 6. Понимание

После того, как вы поставили задачу сотруднику, проверьте, понял ли он вас. И нужно не просто спросить, все ли понятно, а попросить объяснить, как он понял задачу. В какой последовательности надо сделать? До какого срока? Какой должен быть результат?

Чем полнее будет его ответ, тем яснее вы донесли задание.

Сначала такой алгоритм может показаться вам громоздким. Еще бы, сформулируй, распиши, объясни, мотивируй… Но через время это уже не будет казаться трудным, а качество выполнения будет гораздо выше. И задачу не надо будет объяснять по сто раз и переделывать. В общем, одни только плюсы.

Источник обложки.

Как правильно ставить задачи и давать указания сотрудникам

Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения. 

Делегирование и правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.

4 cпособа постановки задач

Как правильно ставить задачи сотрудникам? Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетные способы постановки задач в проекте часто зависят от корпоративной культуры организации. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какие виды и правила постановки задач соответствуют разным типам культуры компании.

Требования

Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи персоналу в формате требований: «Новый отчет нужно сделать до конца недели».

Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.

Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения.  Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.

Просьбы, предложения и договоренности

Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.

Просьба: «Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?».

Предложение: «Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?».

Договоренность: «Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?».

При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Пример: в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.

Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.

Независимо от типа задания, процесс постановки задач должен состоять из восьми обязательных этапов.

Алгоритм постановки задач сотрудникам: 8 простых шагов

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.

Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно и разумно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий. Используйте описанный алгоритм постановки задач.

1. Выбрать сотрудника для постановки задачи

Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника. 

Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.

2. Выбрать время и место постановки задачи

Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.

Цели и задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для автоматизации управления задачами поможет специальная программа или система, например Trello. 

3. Объяснить цель задачи и мотивацию

В детстве родители часто говорят «Так нельзя делать». На вопрос «Почему?» дети слышали ответ «Потому что я так сказал». Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не объясняют значимость ее результата в общем процессе. Если погрузить сотрудника в контекст ситуации и объяснить, как будет использоваться ее результат, возможно он творчески подойдет к задаче и предложит нестандартное решение. Например, руководитель может сказать: «Подготовь презентацию для выступления». А может изменить подачу: «Через неделю я буду выступать на крупном бизнес-мероприятии. Данные в прошлой презентации сильно устарели, подготовь пожалуйста новую к среде, опираясь на мой план выступления. Если у нас не будет новой презентации в срок, мое выступление будет не таким убедительным». Теперь у сотрудника достаточно вовлеченности в задачу и достаточно информации для поиска оптимального решения.

Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — «Ты будешь первым, кто добился таких результатов». Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — «За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор».

4. Обозначить суть задачи и условия выполнения

Мелкие задачи удобно ставить по технике «Установка ожиданий». Руководитель говорит «Я ожидаю от тебя … результат в … срок». 

Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:

Конкретная (Specific)

Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.

Неправильно: «Нужно заказать поставку с завода».
Правильно: «Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку». 

Измеримая (Measurable)

Какие критерии помогут измерить результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?

Достижимая (Achievable)

Есть популярная фраза «Требуй невозможного и получишь максимум». Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес. 

Совет. Прежде чем ставить задачи и давать указания, постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на их выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.

Значимая (Relevant)

Чтобы определить значимость задачи, ответьте себе на вопрос «Можно ли ее вообще не выполнять?». Если ответ «да», не ставьте эту задачу. Если «нет», донесите значимость задачи опытному сотруднику. Тогда он более ответственно отнесется к ее выполнению. 

Ограниченная во времени (Time boud)

Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова «быстро», «скоро» или «не так скоро». Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.

Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.

5. Проверить понимание задачи

 Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?

Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.

Совет. Не задавайте вопрос: «Тебе все понятно?». Это закрытый вопрос, на который сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».

6. Обеспечить ресурсами

Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.

7. Проконтролировать процесс и результат

Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами «ну что там?». Для этого нужны отчеты.

Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.

Параллельно можно выполнять и контроль их через специальные инструменты управления сотрудниками, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти программы позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.

8. Дать обратную связь

Правильная обратная связь в обучении всегда должна быть содержательной и конструктивной. Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки, не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите. Ведите статистику ошибок и разбирайте с молодыми сотрудниками наиболее частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу, поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте как должное хорошо выполненную работу. 

Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: «Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю». Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.

Основы управления персоналом: Как назначать задачи своим подчиненным | Артем Албул

Изображение Александра Давыдова / 123rf.com

Могут ли грамотные навыки постановки задач помочь вырастить единорога?

Пожалуй, каждый основатель стартапа мечтает вырастить единорога. Но как это сделать? На чем сосредоточиться? Должны ли основатели и менеджеры ориентироваться на базовые навыки управления людьми, например, на грамотную постановку задач?

Похоже, что в наши дни основатели и топ-менеджеры в основном сосредоточены на возможностях, которые возникают благодаря инновационным технологиям, таким как цифровизация, искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, IoT, дополненная реальность и так далее.

Поможет ли это их стартапам стать единорогами?

Несомненно, новые технологии открывают множество возможностей для бизнеса, дают конкурентные преимущества и кардинально меняют нашу жизнь.

Но…

Что говорят ученые-менеджеры мирового класса?

Однако исследования профессоров Школы менеджмента Слоана, Стэнфордского университета и Гарвардской школы бизнеса (опубликованные в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2017 г. (стр. 120–127)) показывают: « неважно, как блестящая стратегия, если фирма не может правильно понять основы работы ».

« не имеет значения, насколько блестящей является ее стратегия, если фирма не может правильно понять основы операционной деятельности »

Они изучили 12 000 фирм в 34 странах и обнаружили, что хорошее оперативное управление коррелирует с сильным производительность , следующим образом :

• +25% более быстрый годовой рост
• +75% производительность

Они также обнаружили, что:

• Только 6% фирм имеют исключительно хорошее управление
• Качество управления значительно выше в организациях, где генеральный директор больше ориентирован на сотрудников, чем на внешних заинтересованных лиц
• Достижение операционного совершенства по-прежнему является серьезной проблемой для многих организаций
• Компетентное управление нелегко воспроизвести. В основном из-за сопротивления организационным изменениям

Мой опыт работы с менеджерами более чем в 20 странах

Трудно измерить точный процент менеджеров, неправильно распределяющих задачи. Потому что каждый менеджер может ставить десятки задач каждый день. Какие-то могут быть назначены правильно, какие-то нет. Собрать сводную статистику по региону или стране сложно.

Однако, по моему опыту, количество неправильно поставленных задач гораздо больше. И процент руководителей, которые не умеют (или не хотят тратить время) правильно ставить задачи подчиненным, также существенно превышает процент тех, кто делает это правильно. В цифрах я был свидетелем того, как неправильно поставленные задачи приводили к 6-значным потерям для бизнеса.

Поэтому я убежден, что эта тема достойна внимания руководителей любого уровня и опыта.

Некоторые руководители ошибочно полагают, что подчиненные должны выполнять их указания. Просто потому, что: «Я твой менеджер, поэтому ты должен делать то, что я сказал».

Я думаю, что это заблуждение существует потому, что некоторые руководители не хотят учитывать тот простой факт, что люди не роботы. Людям свойственно иметь свободную волю и собственное мнение, основанное на их опыте. Таким образом, они не желают слепо следовать инструкциям, не понимая, что они делают и зачем. Они могут не признаваться в этом своему руководителю напрямую, но могут незаметно саботировать его/ее задачи. Таким образом, вы как руководитель и руководитель должны продать вашу идею подчиненным, убедить их следовать вам и вашим инструкциям, объяснить, почему и чего вы ожидаете от них7

творчества, давая сотрудникам определенную свободу творчества в выборе способа выполнения поставленной задачи.

На различных платформах онлайн-обучения и в популярных деловых СМИ вы можете встретить статьи по менеджменту, в которых слова «назначать» и «делегировать» используются как взаимозаменяемые синонимы. Хотя на самом деле эти понятия не тождественны.

Основные отличия понятий «назначать» и «делегировать» в управлении

Таким образом, делегирование является более широким понятием, включающим:

• Предоставление полномочий и ресурсов Поручение задач и обязанностей

Таким образом, делегирование — это распределение полномочий (ответственность исходит от полномочий) и ресурсов вашим подчиненным, при этом они принимают на себя ответственность перед вами за их выполнение.

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные выполняли ваши задачи в строгом соответствии с вашими инструкциями, вы должны распределить задачи, выполнив следующие 5 этапов.

Базовый алгоритм постановки задач подчиненным

¹ В ​​этой статье, очевидно, я могу поделиться только общими рекомендациями. Если вы ищете точный пошаговый план действий, соответствующий вашей уникальной ситуации, я бы посоветовал вам привлечь личного наставника или коуча. Таким образом, вы получите рекомендации, подходящие именно для вашего случая.

Как видите на 3 этапах из 5 менеджер должен задавать правильные вопросы и слушать ответы . Однако, по моему опыту, некоторые руководители уверены, что: «Слушать — это то, что должен делать подчиненный. А руководитель должен давать указания и распоряжения». Это распространенное заблуждение. На самом деле умение активно слушать и умение задавать правильные вопросы являются одними из самых важных компетенций менеджера. На развитие этих жизненно важных навыков могут уйти годы, если менеджер решит учиться на собственном горьком опыте. Все-таки есть более легкий и короткий путь, но он потребует вложений в обучение под руководством наставника или коуча.

Приведенный выше алгоритм является необходимой базой. Однако помимо этой базы есть еще несколько важных рекомендаций, которые могут существенно повлиять на успешность выполнения задачи. Итак, я бы рекомендовал каждому руководителю при постановке задачи подчиненному учитывать следующее:

1. Наличие ресурсов (деньги, время, люди, технологии и информация) для выполнения задачи. Если ресурсы принадлежат другому сотруднику или руководителю в компании, то необходимо согласовать с ним передачу необходимого количества этих ресурсов исполнителю задания.
2. Гораздо лучше обсудить проблему, чем отдать приказ . Современные грамотные руководители никогда не приказывают. Потому что это не эффективно. Основная проблема с заказами в том, что сотрудник не знает, зачем и кому нужен результат его работы. Это демотивирует. Кроме того, приказы не позволяют сотруднику анализировать ситуацию, проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Поэтому сотрудник не будет ориентирован на результат. Более того, если что-то пойдет не так, сотрудник не станет больше стараться и не проявит инициативу по исправлению ситуации. В конце концов, не развивается сотрудник, не развивается и компания. Таким образом, руководитель своими руками (приказами) разрушает мотивацию подчиненных, блокирует профессиональный рост сотрудников и подавляет развитие компании.
3. Оставьте достаточно места для инициативы . Обеспечьте сотрудникам возможность найти собственный творческий подход к достижению цели задачи. Поощряйте инициативу. Никогда не занимайтесь микроменеджментом .

«Никогда не занимайтесь микроменеджментом»

4. Задавайте открытые вопросы сотруднику . При обсуждении проблемы или цели задачи с подчиненным не давайте готовых решений. Вместо этого задавайте открытые вопросы, например:

а. Как вы планируете решить проблему (достичь цели)?

б. Какие подходы, на ваш взгляд, можно применить для решения вопроса (выполнения задачи)?

в. Какой подход вы предпочитаете?

д. Каковы преимущества и недостатки каждого подхода?

эл. Какие потенциальные риски могут возникнуть?

ф. Какая помощь вам нужна от меня или других коллег?

Это отличный способ поднять свой авторитет среди подчиненных, ведь тем самым вы демонстрируете доверие, позволяя вашей команде проанализировать проблему, а также оценить риски и выбрать собственный план действий для решения вопроса или достижения поставленной цели. Более того, таким образом вы, как руководитель, развиваете собственные навыки коучинга.

Кстати, в некоторых случаях, когда цена ошибки не превышает ценности полученного урока, можно сознательно позволить сотруднику совершить ошибку. Иногда эти уроки являются наиболее эффективным способом преподавания и обучения. И иногда это дешевле, чем проводить мастер-класс со сторонним тренером.

Менеджер, который позволяет своим подчиненным учиться на ошибках в контролируемой среде, — бесценный бриллиант. Если вам посчастливится работать рядом с таким менеджером, ее уроки станут, пожалуй, самым ярким опытом в вашей профессиональной карьере. Не упустите возможность стать таким лидером для собственной команды .

«Руководитель, который позволяет своим подчиненным учиться, делая ошибки в контролируемой среде, — бесценный бриллиант. Не упустите возможность стать таким лидером для собственной команды»

5. Контроль эффективности . Сообщите сотруднику, как вы будете контролировать выполнение задания. Будет ли промежуточный контроль? Какая форма отчета вам нужна? Если письменно, то в каком формате?

6. Будьте позитивны и вежливы с подчиненными. Негативный или высокомерный тон речи, повышение голоса или крик, оскорбления и угрозы при постановке задач сотрудникам – все это признаки некомпетентности руководителя. Задачи, которые были поставлены таким образом, не будут выполняться хорошо, и команда не будет высокопродуктивной. Если вы замечаете у себя подобное деструктивное поведение, то вам необходимо развивать в себе навыки самоконтроля и управления людьми. Тебе еще рано управлять командой.

7. Предоставить отзыв . Не забудьте поблагодарить своего подчиненного или команду, если работа сделана действительно хорошо. Признание заслуг (даже обычным «спасибо») важно для укрепления вашего авторитета и влияния как лидера. Если ваша команда или подчиненный потерпели неудачу, предоставьте конструктивную обратную связь. Узнайте контрольный список из 8 пунктов для менеджера о том, как справляться с ошибками сотрудников, в моей статье «Основы управления персоналом: как работать с ошибками сотрудников».

Если вы не будете следовать алгоритму и важным рекомендациям при постановке задачи сотруднику, то вероятность того, что ваша задача будет выполнена в соответствии с вашими ожиданиями, очень мала. Каждая из распространенных ошибок возникает из-за нарушения алгоритма или рекомендаций, описанных выше.

Вот наиболее распространенные ошибки, с которыми я сталкивался, консультируя менеджеров:

1. Использование приказов и указаний вместо того, чтобы задавать вопросы и слушать ответы
2. Задание закрытых вопросов
3. Предположение, что подчиненные должны догадаться, что вы имеете в виду
4. Игнорирование критериев SMART
5. Постановка задачи с полным игнорированием одного или нескольких этапов из приведенного выше алгоритма
6. Замена конкретных сроков нечеткими терминами, например: « быстро», «срочно», «когда успеете», «нужно сделать вчера» и т. д.
7. Не приводить примеры и разъяснения
8. Не обсуждать альтернативы
9. Не отвечать на уточняющие вопросы сотрудника. А также давать формальные или агрессивные ответы, например: «Потому что я так сказал!»
10. Игнорирование хорошо сделанной работы
11. Поручение другому человеку выполнить ту же задачу

Очень хороший пример того, как руководители не должны ставить задачи своим подчиненным, вы можете найти в фильме «Дьявол носит Prada» ( 2006).

Кадр из фильма «Дьявол носит Prada» (2006)

В этом фильме вы найдете 10 из 11 типичных ошибок, о которых я говорил выше. И последствия такой постановки задач в фильме очень смягчены. В реальной жизни вы не смогли бы выполнить ни одной поставленной перед вами задачи таким образом.

К сожалению, слишком много начальников распределяют задания так, как показано в фильме «Дьявол носит Prada» (2006).

На мой взгляд, этот фильм — хороший пример современной массовой пропаганды управленческой некомпетентности (подробнее об этой проблеме можно прочитать в моей статье «Зачем развивать свою управленческую компетентность, когда можно просто бросить стул в голову подчиненному?») .

К сожалению, наше общество недооценивает силу и угрозу такой управленческой пропаганды некомпетентности. В результате можно констатировать рост числа руководителей, не умеющих грамотно ставить задачи подчиненным. Или еще хуже: некоторые менеджеры это знают, но тем не менее убеждены, что это знание бесполезно.

Я твердо верю, что, несмотря на все трудности, число компетентных менеджеров будет расти благодаря упорному труду многих ученых и практиков в области управления по всему миру. Поэтому, в частности, больше задач будет поставлено грамотно. А это, в свою очередь, приведет к:

• большему удовлетворению от работы
• более здоровой обстановке в вашем коллективе или компании
• росту качества работы
• повышению производительности труда
• снижение потерь от управленческой некомпетентности

На мой взгляд, все эти позитивные изменения приведут к заметному увеличению преимуществ и основных бизнес-показателей каждой компании.

Кроме того, согласно исследованиям ведущих бизнес-школ и университетов, о которых я упоминал выше, руководители, сосредоточившиеся на укреплении своих управленческих компетенций (т.е. постановке задач подчиненным, построении грамотной политики оплаты труда, работе с ошибками сотрудников), увеличивают их компании, чтобы получить +75% производительности и +25% более быстрый ежегодный рост.

Об авторе:

• добились выдающихся результатов с более чем 13 продуктами и услугами в 7 отраслях ;
• занимался развитием международного бизнеса в Индии, Китае и более чем в 20 странах EEMEA ;
• управляемых продуктов более 30 ведущих мировых брендов : Google Chromecast, ZTE, NVidia, AMD, Samsung, Kodak, PocketBook, Sapphire, BlackBerry, Casio, ASUS, Gainward, Palit, Leadtek, PNY, TP-Link, Netgear , Тенда и другие.

Узнайте больше на LinkedIn или TWA Consulting.

Статья первоначально была опубликована в блоге TWA Consulting 30 июля 2019 г. Когда менеджер проекта делегирует работу получателю задачи, получатель реагирует на делегированную задачу.

Назначение задач может отличаться от человека к человеку в разных офисах. По этой причине необходимо изучить рекомендации при назначении задач членам команды на эффективное делегирование.

Постановка задач — один из важнейших процессов в организации. Когда участники не могут законно назначать задачи, вы не можете ожидать хороших результатов от делегированной задачи.

Назначение задач требует понимания, направления, сосредоточенности и способности отвечать на сомнения в течение определенного времени с помощью пошагового руководства.

Самый большой секрет заключается в понимании делегированной задачи тем, кто ставит задачу, и тем, кто ее получает.

Каждая команда сильна, когда ее члены работают вместе с доверием и командным духом. Различные типы задач требуют разделения и распределения и знания возможностей каждого члена команды .

Вот несколько причин, по которым назначение задач важно для распределения задач между членами команды:

1. Повышение эффективности проекта

Утомительные задачи распределяются между разными членами команды, что повышает общую эффективность команды.

Без распределения задач проект становится неуправляемым и нечетким без эффективного делегирования.

2. Повышение производительности проекта

Когда членам команды назначаются правильные задачи, каждый сектор проекта контролируется, поскольку обязанности распределяются.

Эта ситуация помогает повысить производительность со стороны каждого участника, чтобы выполнить задачу с управлением временем.

3. Высокоразвитый моральный дух

Распределение обязанностей для каждого человека делает их счастливыми, берет на себя ответственность и работает уверенно для достижения лучших целей для эффективного делегирования.

Программное обеспечение для управления проектами с инструментом управления проектами помогает менеджеру проекта назначать задачи членам команды.

4. Привычка к рассмотрению

Задание «Обязанности» учит всю команду учитывать различные ситуации при выполнении проекта.

Каждый участник зарабатывает, поддерживая другого, создавая более сильную команду для достижения лучших результатов и эффективного делегирования полномочий.

Руководитель группы не может назначать задачи членам команды без надлежащего планирования и опыта, а также без привычки обеспечивать обратную связь .

Назначателям задач нужен хороший опыт предыдущих назначений задач, и новые участники могут продемонстрировать свои способности в различных типах задач.

Еще одной серьезной проблемой является влияние вовлеченности сотрудников, для чего исполнителям задач необходимы заинтересованность и страсть к продолжению порученной работы. Вот некоторые рекомендации по назначению задач членам команды:

1. Назначайте задачи позитивно

Назначение задач сотрудникам требует позитивности, и когда вы просите их выполнить определенную задачу, сообщайте им подробности.

Позитивный настрой поможет им понять, что можно выполнить задание так, как того хочет руководитель.

Если вы отрицательно поставите общие задачи или сомневаетесь в их возможностях, сотрудники почувствуют себя демотивированными, чтобы приступить к их задаче.

Намек на позитив скрасит их день и заставит выполнять поставленные задачи с полной отдачей уверенность.

2. Четко определите цели и задачи

Прежде чем назначать какие-либо обязанности сотрудникам, ответственному за их выполнение необходимо знать цели и задачи работы, чтобы знать, как сотрудники работают. Разработчики задач должны понимать, чего они хотят и ожидают от рабочего процесса .

Когда цели и задачи не установлены, дающий задание сбит с толку из-за отсутствия видения и не может приказать исполнителям выполнить задание определенным образом. Поставщики задач должны установить четкие пути и методы с надлежащими стратегии делегирования.

3. Правильная задача нужному сотруднику

Постановка правильной задачи нужному сотруднику является ключом к продуктивности и требует пошагового руководства.

Но перед тем, как разделить и назначить работу для сотрудников, поставщику ролей необходимо знать тип каждого сотрудника.

Лидер должен разработать стратегию делегирования полномочий, учитывающую различные способности разных сотрудников, и назначить обязанности, которые идеально подходят сотрудникам .

Когда задача требует исключительного сотрудника и отсутствия таланта, руководители сами должны выполнять задачу без рабочей силы или чрезвычайной ситуации.

4. Ищите идеи и проводите собрания

Прежде чем распределить обязанности между членами команды, необходимо обсудить со всеми членами.

Руководитель группы может попросить каждого сотрудника выразить возложенные на него обязанности и получить идеи через неограниченный доступ к собраниям команды.

Посетив встречу с сотрудниками, вы можете получить яркое представление о кто за что отвечает и насколько обдуманно они могут закончить задание.

Получение идей от сотрудников обеспечивает лидерство в выполнении задачи со стороны каждого члена команды.

5. Общайтесь эффективно

Бывают ситуации, когда сотрудники могут отказаться от выполнения своих обязанностей. Причины могут включать отсутствие вовлеченности сотрудников , прогулы и презентеизм.

При постановке задач следует разобраться, как поступать с ленивыми сотрудниками. Инструменты управления проектами обеспечивают надлежащее общение между членами команды.

Коммуникация — отличный способ повысить вовлеченность сотрудников, и посоветовать ленивым сотрудникам узнать, как они работают.

Если вы хотите изменить планы в процессе работы над проектом, вы можете повторно объяснить членов команды. Коммуникация также снижает вероятность конфликта в организации.

6. Отметьте крайний срок с помощью временной шкалы

Лучший способ завершить работу в команде — правильно спланировать все ресурсы , такие как стоимость, время и рабочая сила.

Когда вы составляете временную шкалу и просите других выполнять работу, вы можете указать им крайние сроки — программное обеспечение для управления помогает отслеживать время сотрудников.

Когда каждый сотрудник выполняет задачу в нужное время, проект идет гладко. Назначение задач с крайними сроками для соблюдения временной шкалы — очень хорошая организационная практика, которая помогает снизить организационные риски.

7. Отслеживайте прогресс и спрашивайте отзывы

После распределения задач вы не можете просто выбросить задачи и позволить сотрудникам заниматься всем остальным.

Правильное назначение задач также включает получение обратной связи от сотрудников во время рабочих процессов и отслеживание их прогресса.

Отслеживание производительности с помощью различных инструментов — это простой процесс. Продуктивные сотрудники показывают лучшие результаты и выполняют задачи вовремя.

Поэтому очень важно оставаться в курсе прогресса сотрудников и знать их ситуацию во время работы.

8. Обучение и контроль

Завершение проекта требует сочетания различных навыков делегирования полномочий и высокого уровня самоотверженности членов команды при надлежащем планировании и реализации.

Для производства квалифицированной рабочей силы необходимо обучать членов команды и проводить ежедневные встречи с командой.

Обучение включает неограниченный доступ к ресурсам для повышения квалификации , таким как курсы от Udemy или Coursera.

После этапа обучения выполнение работы требует контроля со стороны эксперта для проверки применения навыков, полученных с помощью инструмента управления проектами.

Обучение и контроль в равной степени важны до и во время назначения и выполнения задания несколькими людьми.

9. Следите за тем, чтобы оставаться на связи

Профессионалы должны следить за членами своей команды, чтобы получать уведомления о препятствиях и проблемах, с которыми сталкиваются работники группы.

Важно оставаться на связи с каждым участником, чтобы проверять ход работы и выполнять задание.

Такие проблемы, как стресс и давление, могут запутать сотрудников и замедлить их работу, поэтому выполнение общих задач помогает им справиться с давлением и повысить производительность труда.

Микроуправление — не лучшая идея, так как оно приводит к выгоранию сотрудников. Лучше освобождать сотрудников с помощью случайных проверок.

10. Передача полномочий и контроля

Децентрализация полномочий освобождает работодателя от управления задачами. Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что вы выделяете определенное количество энергии сотрудникам через приложения для управления.

Передача управления делает сотрудников уполномоченными и ответственными за выполнение задач.

Предоставление очень малой власти может привести к проблемам, поскольку сотрудников теряют интерес к работе , а слишком большая власть может подавлять сотрудников, заставляя их забыть об основных обязанностях.

Сила заключается в том, чтобы дать достаточно силы каждому участнику, который этого заслуживает, и обеспечить обратную связь.

11. Уважение и поддержка

Каждый сотрудник организации заслуживает равного уважения и поддержки. Каждая роль имеет свое значение, и без равного уважения со стороны работодателя невозможно отразить такое же поведение со стороны работника.

Уважение взаимно, и при работе важно отпустить суждения и ненужные предположения друг о друге.

Принятие — это способ помочь друг другу во время любых технических, моральных, эмоциональных или связанных с навыками трудностей.

Поддержка и работа с вместе в команде — отличная идея для выполнения задачи. Ответственность за создание такой культуры лежит на постановщике задач, помня о важности тайм-менеджмента.

12. Учитесь на прошлом проекте

Прежде чем планировать новый проект, необходимо подумать о прошлых проектах 900:30 и учиться на ошибках делегации.

Чтобы руководить другими членами команды, требуется опыт и, более того, требуется идея принимать ошибки и учиться на них при распределении ответственности.

При назначении новых членов команды используйте те же стратегии и идеи, что и в предыдущем проекте.

Если в предыдущей попытке были ошибки, назначьте задачи , исправьте предыдущие и примите изменения как ступеньку к успеху.

13. Оцените пост-назначение проекта

В конце концов, сотрудники выполнили свои задачи, и вам пора оценить качество работы и проверить, выполнены ли все критерии. Иногда какие-то задачи неполные, а какие-то полны багов.

Вам придется переназначить одни и те же задачи участникам из-за отсутствия совершенства и неэффективности для обеспечения надлежащего результата путем отслеживания времени.

Лучше проанализировать результат выполнения задания и попросить ответственного заполнить пробелы в выполненной работе.

14. Карта мозга для повторного назначения задач

Все проекты имеют разные задачи и требуют разных подходов для достижения целей. Назначающие задачи должны определить, какой подход лучше для определенного проекта, т. е. какой методологии следует придерживаться, например, гибкой модели или методе каскадного проекта.

Исследование для нового проекта включает идей для разделения задач и поиска лучших сотрудников.

Руководитель должен провести мозговой штурм соответствующим образом, чтобы включить новые идеи. передовые задача по назначению задач другим выполняется гладко для общего ведения проекта целенаправленным и славным образом.

Члены команды требуют особого внимания и большого терпения, чтобы понять цель общих задач и стратегию делегирования.

Когда возникает конфликт, решение вопроса лежит на человеке. Мягкие навыки с надлежащими инструкциями помогают назначать задачи сотрудников и устранять конфликты.

Некоторые другие рекомендации по распределению задач между членами команды указаны ниже:

15. Фокус и направление

После того, как каждому члену команды будут даны утомительные задания, важно знать, куда каждый член направляется со своими обязанностями.

Во-первых, дающий задание должен иметь четкое представление об обязанностях и следовать указаниям.

Во-вторых, задача состоит в том, чтобы оставаться сосредоточенным и двигаться в правильном направлении соревнования по задачам.

В обязанности руководителя группы входит направлять сотрудников в правильном направлении, чтобы они не теряли концентрацию и не отвлекались на ненужные дела в рабочее время.

16. Избегайте стресса и давления

При распределении задач следите за тем, чтобы не подвергать сотрудников стрессу , не начав выполнение задачи. Осложнения во время выполнения задачи являются обычным явлением, но хороший руководитель не давит на сотрудников, чтобы они поставили задачи.

Вы должны понимать ситуацию сотрудников и принимать соответствующие меры. Работа в условиях стресса и давления может снизить производительность труда работников, поскольку они не могут справиться с такими трудностями.0027 осложнения . Такая ситуация ухудшает самочувствие и самочувствие работника.

17. Отвечай на сомнения

Вопросы, касающиеся выполнения задания, могут возникнуть в любое время, и поставщик задания должен развеять сомнения и вопросы искателей.

Если вы не даете правильный ответ или не даете то, что ищут сотрудники, это может повредить процессу выполнения задачи.

Как руководители групп, вы должны рассеять пелену сомнений в их умах в более широкой картине, чтобы они выполняли работу с самоотверженностью и энтузиазмом .

Плохо оставлять сотрудников в замешательстве, так как запутанное состояние — это дремлющее состояние, которое снижает скорость выполнения работы и демотивирует многих людей.

18. Честная обратная связь с сотрудниками

Говорить мягко и не обижать других — это хорошее достоинство, но бывают случаи, когда нужно действовать резко и указывать на ошибки сотрудников.

Очень важно давать честные отзывы сотрудникам , которым необходимо работать над своими ошибками.

Если вы не дадите им честную обратную связь перед назначением задач, надежды на завершение нет. Честная обратная связь помогает сотрудникам повышать квалификацию в своей работе и дает большие возможности для карьерного роста.

19. Не назначайте одну и ту же задачу разным людям

Назначение одной и той же задачи разным людям является пустой тратой времени и ресурсов, если вы не хотите сравнивать результаты двух получателей задач.

Лучше спланировать распределение задач, чем напортачить с назначением задач членам команды в последний момент.

Здоровая конкуренция между членами команды — хорошая идея, но убедитесь, что вы не задели чувства ни одного из них.