Как преодолеть кризисы менеджмента адизес: Ицхак Адизес, Как преодолеть кризисы менеджмента / Диагностика и решение управленческих проблем – скачать fb2, epub, pdf на ЛитРес

Содержание

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (Ицхак Адизес) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Ицхак Адизес

Ichak Adizes

How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems Ichak Adizes 1979

Текст • 22 мин

Аудио • 31 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Методология Ицхака Адизеса строится на двух базовых принципах. Принцип первый: компания, как живое существо, в своем развитии переходит из возраста в возраст. На каждом этапе нужен свой подход к управлению. Принцип второй: каждый человек обладает всеми качествами, необходимыми для успешного управления. Но некоторые из них могут быть в неактивном состоянии, поскольку не востребованы на практике. Он предложил классификацию по четырем ролям лидерства: Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор. Дополняя друг друга, эти роли формируют стиль управления и типичные ошибки менеджмента. По стилю управления Ицхак Адизес достоверно предсказывает развитие событий в компании, ее дальнейшие перспективы и дает советы, как наладить продуктивную работу и собрать успешную команду.

Об авторе

Ицхак Адизес — мировой эксперт менеджмента, автор 27 бестселлеров, переведенных на 31 язык. Профессор Колумбийского, Стэнфордского и Тель-Авивского университетов. Основатель Института Адизеса, который специализируется на управлении изменениями. Научный консультант Российской академии народного хозяйства, а также компаний из списка Fortune-500. Создал методологию, которая позволяет компаниям добиваться исключительных результатов. Посвятив этому вопросу более 40 лет жизни, он открыл формулу успеха.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы {{ pageSummarySingle_GoToTestText }} по книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» автора Ицхак Адизес

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку.

По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: help-desk@smartreading.

Читать «Как преодолеть кризисы менеджмента» — Адизес Ицхак — Страница 1

Ицхак Адизес

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ichak Adizes, Ph.D.

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

DIAGNOSIS AND TREATMENT OF MANAGEMENT PROBLEMS

Adizes Institute, Inc.

and

Graduate School of Management UCLA

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса,Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA)

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Посвящается Топаз и Шохам, моим спутникам в жизни

Предисловие партнера издания

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Об идеальных решениях для неидеальных людей

Ицхак Адизес один из тех, кто изменил представление об «образцовом менеджере». В книге, вышедшей в свет еще четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не существует…

Появление новых книг Адизеса на российском рынке сопровождалось комментариями ГК «Стинс Коман». Они расходились большими тиражами и несколько раз переиздавались. Это свидетельствует о высоком спросе на литературу такого типа в российской бизнес-среде и интересе к достаточно новым для бизнес-литературы подходам, которые демонстрирует Адизес.

Настоящее издание продолжает и развивает взгляды автора, основанные на выделении определенных ролей, которые необходимы для формирования слаженной команды и эффективного управления компанией.

Однако есть обстоятельства, которые надо учитывать. Исходные условия по Адизесу предполагают, что многими очевидными навыками и практиками ведения бизнеса руководители компаний, предприниматели и собственники уже владеют, а сам бизнес имеет дело с определенным базовым уровнем рабочей силы (квалификация, дисциплина, мотивация, социокультурный профиль, экономическая среда и т. п.). Подходы, описанные в книге, ориентированы на социумы с вековой историей рыночных институтов и механизмов и высокую культуру бизнеса и предпринимательства. Исходя из этого, нам нужно очень осторожно относиться к слепому копированию практик и методов, эффективных там, но могущих привести к провалу здесь.

Предварительно проработав определение менеджмента, Ицхак Адизес продвигает идею о ролевом «разделении труда» в управлении, о необходимости создания взаимодополняющей команды менеджеров с разными индивидуальными стилями поведения, где каждый имеет одну или две ярко выраженные роли, понимает важность остальных ролей и при необходимости может их исполнять на минимально приемлемом уровне. «Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими», – утверждает автор.

Автор в своей книге подробно объясняет, почему в одном человеке, каким бы замечательным он ни был, не могут в полной мере сочетаться все управленческие роли: Производителя результатов (Р), Администратора (А), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). Но поскольку суть управления в организации, по его мнению, сводится к совмещению противоречащих друг другу ролей, то в основе менеджмента всегда лежит конфликт. Он движущая сила развития компании.

Как усиление любого положительного качества приводит к отрицательному результату, так и умеющий организовывать процесс Администратор может впасть в роль Бюрократа, отличающийся трудолюбием и самостоятельностью Производитель – в роль Пожарного, инициативный Предприниматель – в Поджигателя, а умеющий улаживать конфликты Интегратор – в Угодника. О такой трансформации говорится в главе об ошибочном менеджменте.

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Любая организация, подобно живому организму, имеет свой жизненный цикл. Автор рассказывает о том, как не оказаться в ситуации, когда уже поздно принимать меры по замедлению старения. Он дает исчерпывающий ответ на вопрос, как проводить своевременные и терапевтические организационные изменения, направленные на поддержание омоложения системы.

Несомненный интерес представляет и синергетический метод управления организацией, созданный самим Ицхаком Адизесом. Согласно его методу, рабочие и руководители могут создать больше, работая вместе; при отсутствии синергии менеджмент невозможен.

Книга написана живым языком, очень легко читается. Думается, она поможет решить немало актуальных организационных и управленческих проблем.

Сергей Анисимов, президент группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Доводилось ли вам сталкиваться с топ-менеджером, выпускником одной из ведущих бизнес-школ, и чувствовать, что как руководитель он действует далеко не лучшим образом? Например, «рубит сплеча», или, наоборот, затягивает решения, или же, подобно бюрократу, действует «по инструкции»? Теоретически такой руководитель знает, что нужно планировать и организовывать, мотивировать и контролировать, но почему-то на практике не справляется с некоторыми из этих функций. Иначе говоря, его управленческий стиль неадекватен.

Возможно, вам приходилось читать учебники о принципах менеджмента и думать, что все, о чем говорится в книге, абсолютно верно, просто, увлекательно… А потом обнаруживать, что кажущееся простым при чтении на практике оказывается довольно сложным и в реальности не все работает по принципам, которые в теории кажутся рациональными и очевидными.

Если вы топ-менеджер, то наверняка часто исполняете «блюз одиночества»: не с кем поговорить о грузе ответственности, не с кем обсудить сложное решение. И не важно, удовлетворены своими решениями или нет, вы в любом случае несете за них ответственность.

Большинство книг по менеджменту описывают то, что я называю «книжный» менеджер, – «образцового» менеджера, одинаково успешного в любых управленческих ролях. Эти книги игнорируют различия в индивидуальных стилях разных руководителей. Более того, на мой взгляд, эти книги излишне упрощают сложные управленческие задачи. Эти учебники в основном фокусируются на отдельной личности – на том, что именно должен делать отдельно взятый менеджер.

Цель этой книги – представить точку зрения на управленческий процесс как процесс командной работы и предложить читателю инструменты для выявления и исправления проблем, связанных с управленческими ошибками. В книге описаны приемы, с помощью которых можно создавать команды и обновлять организацию с учетом обычной тенденции организаций к старению и росту уровня бюрократизации. Эти приемы с успехом использовались мной и моими сотрудниками по Adizes Institute для повышения эффективности и результативности работы организаций и одновременно для стимулирования личного роста сотрудников организаций, в которых применялись методы, описанные в этой книге.

«Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес

«Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес „Манн, Иванов и Фербер“, Москва 2014.

Жизнь в бизнесе длиною в PAEI

»Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны»

Роберт Эндрюс

Первое моё знакомство с трудами Ицхака Адизеса произошло вынужденно в начале двухтысячных, когда при прохождении собеседования, не в меру продвинутый специалист по HR, явно желая блеснуть недавно полученными знаниями, задал нестандартный вопрос: «Как Вы оцениваете своё CAPI на предыдущем месте работы?». Конечно, студенческая школа выхода из сложных ситуаций сработала автоматически и вылилась в туманный ответ: „Достаточно большим!“. К счастью, углубляться в данную тему не стали, но зерно интереса проросло, а его ростки привели на плодовитую плантацию Адизеса.

Читая Ицхака замечаешь удивительный эффект, прекрасно описанный Джером К. Джеромом, когда герой его повести впервые знакомится с медицинским справочником в библиотеке Британского музея: «Я начал прямо по алфавиту. Прочитал об анемии и убедился, что она у меня есть и что обострение должно наступить недели через две. Так я добросовестно перебрал все буквы алфавита, и единственная болезнь, которой я у себя не обнаружил, была родильная горячка». Кстати, жизненный пример различных типов индивидов по классификации PAEI можно найти именно в этой повести: Джей, Джордж, Гаррис и Монморанси. Вообще, чтение книг Адизеса весьма прелюбопытное занятие, особенно когда начинаешь примеривать полученные знания уже на свой накопившийся бизнес опыт.

Труд под названием «Как преодолеть кризис менеджмента» — это классика менеджмента и по своей сути близок к путеводителю по „миру Адизиса“, где автор постарался затронуть и:

стили неправильного менеджмента: одинокий рейнджер (P000), бюрократ (0A00), поджигатель (00E0), суперпоследователь (000I), мёртвый пень (0000), книжный менеджер (PAIE) с их различными производными и комбинациями;
ЖЦ организации в фирменном «адизесовском» стиле, максимально приближенном к основным вехам развития человека, со своими PAEI стилями на каждой стадии и трудностями (ловушками) на ряде этапов;
развитие собственных управленческих компетенций и мастерства по CAPI;
создание эффективных управленческих команд, на основе управляемого конфликта
организационную терапию на различных этапах ЖЦ организации, превращающую консультанта во «врача» бизнеса.

Питер Друкер особенно подчёркивал, что задача менеджмента состоит в том, чтобы объединить людей для совместных действий, чтобы усилить их сильные стороны, а слабые преуменьшить. В связи с этим, труды Адизеса являются прекрасным примером научного системного подхода к организации менеджмента и самой структуре компании. Следует заметить, что фундамент самого учения был заложен десятилетия назад и до сих пор во многих моментах не потерял актуальности. Несколько лет назад Стратегические сессии нашей компании проводил именно сертифицированный консультант Института Адизеса, успешно превращая теорию в практику. Если провести аналогии с развитием маркетинга, то ставя в пару к Филиппу Котлеру — Питера Друкера, Ицхака Адизеса можно смело поставить в пару с Майклом Портером.

В любом случае, Доктор Ицхак Адизес более чем за 35 лет внёс серьёзный вклад в управленческую науку, как написано в одной из аннотаций к мастер-классу: «создал теорию, методологию и практическую философию ведения бизнеса». Филиалы его института работают в 15 странах мира. Думаю, что у Адизеса ещё найдётся пара „новинок“, которые удивят деловой мир. Полагаю, что книга под возможным названием „Кейсы из моей практики“ стала бы настоящим бизнес бестселлером.

PS «Я не могу сидеть сложа руки и праздно глядеть, как кто-то трудится в поте лица. У меня сразу же появляется потребность встать и начать распоряжаться, и я прохаживаюсь, засунув руки в карманы, и руковожу. Я деятелен по натуре».

Джером К. Джером

Козуля Игорь Иванович

Директор по маркетингу, MBA

Член Гильдии маркетологов

http://kii08.blogspot.ru/

Козуля Игорь

Ицхак Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Название книги немного обманчивое, книга не только и не столько про кризисы и их преодоление. В ней излагается теория Адизеса о типологии менеджеров, а потом она прикладывается к разным стадиям роста организаций. Я так понимаю, что эта теория кочует из книги в книгу автора, но для меня это издание было первым.

Теория, кстати, красивая, а главное прикладная. Адизес выделяет 4 «измерения» для менеджера: P — производитель (специалист, профессионал), А — администратор (отладчик и поддерживатель процессов), E — предприниматель (генератор идей, визионер) и I — интегратор (объединяющий людей, налаживающий человеческие отношения в группе).

Он говорит, что тип «книжного», идеального менеджера — PAEI, человека, у которого все 4 функции развиты на высоком уровне, практически не встречается в жизни (мне такой начальник попался один раз в жизни, и это был офигительно приятный опыт). Но идея в том, что «книжный менеджер» и не обязателен. Достаточно, чтобы у каждого участника управленческой команды не было провалов — нулей — ни на одной из позиций, а сильные стороны дополняли друг друга (например, профессионал PaEi и администратор pAeI — идеальная команда для управления научной лабораторией или театром). В книге детально разбираются различные типы «плохих» менеджеров, то есть менеджеров, у которых одна или более функций отсутствуют полностью.

Почему я сказала, что теория прикладная? Потому что даже не будучи организационным консультантом или топ-менеджером, вы можете почерпнуть из нее полезное. Эту классификацию куда легче применять, чем, например, MBTI, отдельные измерения и типажи куда более очевидны. Можно определить, где провал у вас, что стоит подтягивать, с какими людьми создавать партнерство. Какой начальник или тип организации вам подходит, а от какого нужно бежать без оглядки (например, я нарвалась как-то на PA00 — Рабовладельца, и это было ужасно). Каких людей стоит нанимать к себе в команду. Классификация действует не только на уровне топ-менеджмента, но в маленьких проектах, и в отдельных департаментах.

Далее в книге Адизес рассматривает цикл жизни организации, типичные проблемы, возникающие в них, и пути, которыми консультант может помочь такой компании. Это лично мне было менее интересно, но это как раз уникальная черта данной книги — в ней раскрываются некоторые секреты лицензированной модели консультирования «по Адизесу».

Книга: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем — Ицхак Адизес

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

Камни вместо сердец

К. Сэнсом

Мэтью Шардлейк не похож на героя: стареющий горбун-адвокат, повидавший в жизни слишком…

Нереальная реальность. Путешествие по…

Карло Ровелли

«Карло Ровелли – это человек, который сделал физику сексуальной, ученый, которого мы…

Уборщица. История матери-одиночки,…

Стефани Лэнд

Стефани 28 лет, и она отчаянно пытается вырваться из родного городка, чтобы исполнить…

Мозговой штурм. Детективные истории из…

Сюзанна О’Салливан

Что общего между школьным уборщиком, которому видятся гномы, постоянно падающей…

Машинерия портрета. Опыт зрителя,…

Виктор Меламед

Российский график Виктор Меламед, широко известный работами для ведущих отечественных и…

Когда рассеется туман

Кейт Мортон

Имение Ривертон, Англия, 1924 год. Известный поэт покончил с собой во время вечеринки в…

Забытый сад

Кейт Мортон

Она сошла в австралийском порту с корабля, прибывшего из Англии. При девочке не было…

ZZZZZZZ: Душа короля. Книга 1

Сергей Савинов

Что, если я тот самый парень, который написал конец света? Апокалипсис неизбежен, но я…

Точка отсчета

Ellen Fallen

Мое безудержное веселье сменялось паническим страхом, апатия – яростью, сексуальный голод…

От выгорания к балансу. Как успокоить…

Имоджен Далл

Простая, понятная и действенная книга для тех, кто находится в состоянии выгорания. Автор…

Алая гроздь турмалина

Людмила Мартова

Реставратор Елена Беседина предвкушала новую интересную работу по восстановлению…

Если у нас будет завтра

Эмма Скотт

МАКС Я достиг самого дна, заполняя пустоту всем подряд. Мой организм был истощен ночными…

Кулак Полуденной Звезды. Ученик медиума

Алекс Кош

По желанию одного вредного старика после смерти я оказался в альтернативной реальности,…

Ход царем. Тайная борьба за власть и…

Илья Жегулев

Политика Бориса Ельцина в середине и конце 1990-х годов формировалась под воздействием…

Без усилий. Пусть главное станет проще

Грег МакКеон

Автор бестселлера «Эссенциализм. Путь к простоте» предлагает новое вдохновляющее…

Начни с себя!

Елена Пархоменко

Практически каждый современный человек сожалеет, что в сутках всего 24 часа. Но если…

Русалочка. Всеищущее кольцо

Аманда Луззадер

Бринн и Джейд – уже сто лет как лучшие подруги. Кажется, ничто не может их разлучить. Но,…

Правда или желание

Наталья Тимошенко

Если бы Яна Васильева знала, чем для нее обернется знакомство с популярным певцом, она…

Тайны острова Сакраменто

Северина Дар

Молодого специалиста в области психиатрии похищают прямо у дверей собственной квартиры.…

Джек Ричер: Часовой

Ли Чайлд

Когда Джеку Ричеру некуда податься, его выручает испытанный принцип: подайся все равно…

Рождественский Поросёнок

Джоан Роулинг

В своей новой книге Дж. К. Роулинг рассказывает удивительную историю о том, как…

Философский экспресс. Уроки жизни от…

Эрик Вейнер

Эрик Вейнер сочетает свое увлечение философией с любовью к кругосветным путешествиям,…

Прорицательница. Академия мертвых душ

Матильда Старр

Таких, как я, тут называют заморышами: мы умерли в своем мире, чтобы возродиться в новом,…

Дело о пропавшей учительнице, или…

Станислав Дробышевский

В жизни 6 «А» происходит нечто фантастическое! Во время экскурсии по музею антропологии…

Основные идеи бестселлера Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Ицхак Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности работы компаний; разработчик популярной методики управления, носящей его имя; автор многих бизнес-бестселлеров («Идеальный руководитель», «Развитие лидеров», «Стили менеджмента – эффективные и неэффективные» и т.д.). «Как преодолеть кризисы менеджмента» — одна из ключевых работ Ицхака Адизеса, неизменно входящая во многие рейтинги лучших бизнес-книг. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель

Введение

Ицхак Адизес полагает, что идеальных менеджеров, способных одинаково хорошо выполнять все управленческие функции, не существует. Таким образом, для успешного функционирования и развития организации необходима взаимодополняющая команда управленцев, сочетающая функции Производителя (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I).

Автор предлагает формулу PAEI как в качестве инструмента для определения стиля менеджера, так и для диагностики стадии развития организации и ее проблем.

1. Стили управления

Определение соотношения между ролями Производитель (Р), Администратор (А), Предприниматель (E) и Интегратор (I) важно для диагностики эффективности управления. Во-первых, такой анализ может быть использован в процессе поиска и назначения людей на руководящие должности с учетом оптимального сочетания дополняющих друг друга управленческих стилей, необходимых для управления организацией. Во-вторых, модель стилей можно использовать как инструмент прогнозирования. Как только определен стиль поведения менеджера, становится возможным предсказать и поведение человека в целом.

Адизес выделяет следующие стили неправильного менеджмента: чистый Производитель результата («Одинокий рейнджер», P000), чистый Администратор («Бюрократ», 0А00), чистый Предприниматель («Поджигатель», 00Е0), чистый Интегратор («Суперпоследователь», 000I) и 0-менеджер («Мертвый пень», 0000). Менеджер неэффективен, если в его коде присутствуют нули.

1.1. «Одинокий рейнджер»

Это человек, который продает, разрабатывает, управляет производственной системой или эффективно занимается исследованиями. Он настроен на результативные действия, хорошо знает технологию своей области, постоянно чем-то занят, полагая, что лучше сделать все самому, чем объяснять другим. По мнению Одинокого рейнджера, время нужно тратить на борьбу с самыми актуальными проблемами организации. Он не думает о долгосрочном планировании, новых направлениях и о том, что будет с компанией через десять лет. Он — трудоголик, и если работы нет, такой человек начинает нервничать.

1.2. «Бюрократ»

Этот тип руководителя уделяет значительное внимание деталям. Он хорошо организован, и его задача заключается в том, чтобы следить, доведена ли до конца начатая работа и реализуются ли принятые ранее решения. Хорошее администрирование предполагает шаблон, распорядок и систематизацию. Если Производитель (Р) обеспечивает результативность, то Администратор (А) обеспечивает эффективность. Бюрократ сосредоточен на том, как выполняется работа, а не на том, что именно делается и зачем.

Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема, а при необходимости он моментально находит любой документ или описание процедуры. Бюрократ ненавидит неопределенность и изменения. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Он чрезвычайно лоялен организации, в которой работает, и меняет работу лишь в случае крайней необходимости.

1.3. «Поджигатель»

Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует сильные и слабые стороны организации и в соответствии с ними определяет курс действий, который будет максимально отвечать изменениям, происходящим во внешней среде. Для подчиненных такого менеджера утро понедельника — самое сложное время. За выходной у него возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты.

Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ожидает, что подчиненные тут же начнут их исполнять. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда сотрудники носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Очень часто Поджигатель предлагает прекрасные идеи и ждет, что другие найдут способ их реализовать. Если ему задают слишком много детальных вопросов, он начинает раздражаться.

1.4. «Суперпоследователь»

Интегратор — это менеджер, который внимателен к людям и стремится сделать систему работы в компании комфортной. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, вырабатывая решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет их воплощать.

Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в коллективное. Если у Суперпоследователя есть свободное время, он тратит его на общение, слушая жалобы и пытаясь убедить недовольных в том, что реальность не так плоха, как кажется. Однако он не способен справиться с ситуациями, где требуется занимать четкую позицию, так как слишком мягок для этого.

Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу, и будет вести себя так, будто всегда был ее лидером. Он никогда не поддержит неоднозначную альтернативу, особенно если это предполагает разногласия с большинством.

1.5. «Мертвый пень»

Мертвый пень апатичен. Он ждет, когда кто-то скажет, что ему нужно делать. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги ради влияния. Если у него появляются интересные идеи, он предпочитает держать их в тайне.

Мертвый пень озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии. Его цель — сохранить в целости свой маленький мир. Он тратит свободное время на поиск достижений, которые можно присвоить. Перемены — серьезная угроза для такого менеджера, мертвый пень предпочитает нанимать на работу не очень ярких сотрудников и иногда даже способствует продвижению тех, кто точно достигнет еще меньшего, чем он сам.

Таким образом, вокруг него собирается все больше таких же мертвых пней. Подчиненные, которые хотят расти и развиваться, оказываются в полной растерянности и вынуждены увольняться.

Один 0-менеджер может спровоцировать процесс развала организации.

2. Хороший менеджер

Каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но другие функции тоже должны присутствовать в коде.

Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000, менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален потому, что прочие роли отсутствуют. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все функциональные стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Все они описаны в рамках кодировки PAEI. Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне.

P000 = Одинокий рейнджер, но Paei = Производитель
0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор
00E0 = Поджигатель, но paEi = Предприниматель
000I = Суперпоследователь, но paeI = Интегратор
0000 = Мертвый пень, но PAEI = «Книжный менеджер»
PA00 =Рабовладелец, но PAei = Губернатор
PA0I = Благодушный правитель, но PAeI = Пастырь
0A0I = Бюрократ-патриарх, но pAeI = Сердечный администратор
P00I = Бездарный тренер, но PaeI = Гид-проводник
P0E0 = Основоположник, но PaEi = Основатель
РАE0 = Разработчик, но PAEi = Разработчик-одиночка
00EI = Демагог, но paEI = Учитель
0AEI = Ложный лидер, но рАEI = Усердный новичок
0AE0 = Доставала, но pAEi = Адвокат дьявола
P0EI = Харизматичный гуру, но PaEI = Государственник

2. 1. Характеристики хорошего менеджера

Он может выполнять все четыре управленческие роли, хотя не одинаково силен во всех. Другими словами, в его коде PAEI нет нулей.
Он знает собственные сильные и слабые стороны.
Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он — то, что он делает.
У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим.
Он может оценить отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются.
Он принимает мнение других, если оно более компетентное, чем его собственное.
Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств.
Он создает среду, способствующую обучению.

2.2. Обучение и развитие

Превращение менеджмента в профессию привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента».

Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку.

В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А).

Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) — самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, — невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте.

В каждом человеке заложены все качества, необходимые для успешного управления, хотя некоторые из этих качеств могут быть в неактивном состоянии из-за того, что не востребованы на практике. Проявление способностей к объединению людей у рядового работника может даже восприниматься как угроза компании, возникновение неформального лидерства или попытки создания профсоюза. На чуть более высоком уровне от сотрудника требуют качеств, соответствующих функции А. Однако до тех пор, пока сотрудник не доберется до уровня вице-президента, ни E, ни I от него не ожидаются.

На уровне высшего руководства от сотрудника немедленно требуется творческий подход и способность объединять людей. Человеку, прошедшему всю должностную лестницу снизу доверху, бывает очень трудно найти в себе эмоциональные ресурсы, необходимые для исполнения этих новых функций, особенно если на протяжении 20 лет его творческие импульсы подавлялись.

Наша образовательная система создает схожие проблемы. Многие годы мы относимся к детям как к несамостоятельным людям, а потом ждем, что, перестав быть студентами, они тут же станут полноценными взрослыми и смогут справиться с реальностью, к которой не были подготовлены. В результате большинство людей, прекращая зависеть от семьи и родителей, попадают в зависимость от работодателя и никогда не становятся по-настоящему свободными и ответственными.

Хороший менеджер не обязательно является выпускником лучшей бизнес-школы. К тому же, если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Есть старый анекдот о выпускнике MBA одной из лучших бизнес-школ, который стал президентом небольшой фирмы. В первый день ему показали производство и офис, а затем представили подчиненным. Добравшись до своего стола, он стукнул по нему кулаком и с энтузиазмом поинтересовался у заместителя: «Когда же мы начнем работать? Какой у нас сегодня кейс?»

2. 3. Управленческий микс

Для эффективного и продуктивного управленческого процесса необходимо, чтобы исполнялись все четыре роли (PAEI). Каждая из них необходима, но сама по себе не является достаточной для обеспечения адекватного управления. Однако, как мы выяснили ранее, ни один человек не может исполнить все роли на необходимо высоком профессиональном уровне.

Неисполнение одной из ролей неизбежно влечет за собой те или иные аномалии в управлении, поэтому необходимо создать управленческую команду из людей, стили работы которых взаимно дополняли бы друг друга. В нее должны входить хорошо образованные люди с разными ориентирами и личными потребностями, но способные работать вместе и компенсировать недостатки друг друга.

Проанализировав историю любой успешной организации, мы увидим, что именно команда управленцев сделала возможным достижение целей компании.

Все привыкли думать, что успех Ford Motor Company — заслуга одного человека. Однако с 1907 по начало 1920-х гг., в период самого интенсивного роста, компанией управляла команда менеджеров, и Джеймс Кузенс принимал решения по важным вопросам наравне с Генри Фордом. Уход Кузенса существенно ослабил конкурентоспособность компании.

3. Жизненный цикл организации

3.1. Стадии развития организации

Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль. Поведение организаций также можно описать с помощью кода PAEI.

На стадии ухаживания организация еще не существует. Основатели просто мечтают о том, что могли бы сделать. Однако одной идеи недостаточно для создания организации: необходима искренняя приверженность этой идее, сопоставимая с трудностью создания компании.

На дверях декана школы менеджмента UCLA висела табличка: «Предупреждаю: я могу привлечь вас к реализации ваших собственных идей». Эта надпись существенно снижала поток сотрудников, готовых поделиться своими идеями с руководством.

На стадии младенчества бурное обсуждение идей заканчивается, появляется штат сотрудников, арендуется помещение. Предпринимательская роль E вытесняется ролью Производителя (P), мечты уходят на второй план, и становится важным, что можно реально сделать.

На этапе бурного развития, который также называют стадией «давай-давай», практически каждая новая возможность кажется приоритетной, сотрудники нередко совмещают несколько должностей, а маркетинг приравнивается к продажам.

С наступлением стадии юности возрастает значение административной роли A, больше внимания уделяется планированию и координации, проводятся собрания, тренинги, разрабатываются процедуры.

Зрелая организация (стадия расцвета) знает свои цели на текущий год и ориентирована на результат (P). В такой организации показатели объема продаж и выручки стабильны и предсказуемы.

Вступая в стадию стабильности, организация становится менее жесткой, но она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Между коллегами возникает меньше конфликтов. Творческий подход и быстрота в принятии решений уступают место консервативности и упорядоченности.

На стадии аристократии начинает угасать роль P (ориентация на достижения и созидание) и ощущаются признаки застоя: бизнес идет «как обычно». Наиболее творческие сотрудники либо вынуждены уходить, либо теряют мотивацию.

Если стабильная аристократическая компания полностью утрачивает предпринимательскую активность (Е), а функция P становится едва заметной, компания превращается в аристократию-банкрота. На этой стадии продукты, производимые компанией, устаревают, но никто ничего не предпринимает.

Если предпринимательская и производительная роли остаются в упадке долгое время, наступает момент расплаты: несмотря на рост цен, доход снижается, а оборот и объем продаж падают. Основная отличительная черта стадии «охоты на ведьм» — управленческая паранойя: каждый год или квартал находят и увольняют виновного в проблемах компании.

В условиях зрелой бюрократии в компании практически ничего не происходит. Типичный ответ на любой вопрос: «Ждите» или «Вас проинформируют». Менеджеры компании всегда и со всем соглашаются, никто не заинтересован в результате и не хочет меняться, не существует командной работы, только множество процедур, инструкций и правил. Бюрократические организации продолжают существовать только благодаря тому, что у них есть монополия на некоторые сферы.

Самый яркий признак смерти (банкротства) организации — агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давно это сделали. Остались лишь те, у кого нет выбора: новички либо те, кто не представляет профессиональной ценности. Они вспоминают «старые добрые времена» и винят во всем правительство, конкурентов и прочие внешние силы.

3.2. Организационная терапия

На каждом этапе развития организации могут возникать трудности. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, не даст требуемого результата.

Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды.

Цель организационных изменений — ускорить процесс совершенствования управленческой системы или повернуть вспять «старение» организации. Самый радикальный метод — «пересадка органов» — является по сути своей не терапевтическим, а хирургическим: увольняется все высшее руководство и нанимается новая управленческая команда.

Нередко для выработки нового организационного устройства приглашаются внешние консультанты. Все их действия по планированию, увольнению и найму держатся в секрете. Когда их идеи, наконец, претворяются в жизнь, это становится шоком для сотрудников, и в результате у них вырабатывается стойкое неприятие самого слова «изменения». Они болезненно реагируют всякий раз, когда кто-то пытается сообщить, что в компании что-то не так. Во избежание серьезных проблем Ицхак Адизес призывает переключиться с организационной хирургии на организационную теpaпию.

Терапевтические методы подбираются в зависимости от стадии, в которой находится компания.

Работа с организацией на стадии младенчества (Paei)

В новорожденной организации нет системы, поэтому она часто попадает в сложные ситуации. Консультант-«терапевт» должен, во-первых, помочь осознать реальность; во-вторых, помочь выработать реалистичное видение будущего и долгосрочные цели, вместо того чтобы постоянно подсказывать, что нужно делать. Организационные консультанты-«терапевты» помогают молодым компаниям научиться предсказывать, анализировать и планировать, а также предостерегают от чрезмерных трат (шикарный офис, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение), которые ведут к утрате основных преимуществ молодой организации — гибкости и приспособляемости.

Руководителю новой компании приходится работать больше, а получать меньше, чем в другом месте ему платили бы как наемному работнику, но бонусами являются независимость и гордость за то, что он строит собственный бизнес. Если есть возможность привлечь к управлению другого менеджера, тот должен быть прежде всего силен в Е, следующей по важности функцией будет А, затем I.

Работа с организацией на стадии «давай-давай» (PaЕi)

Компания нуждается в усилении функции Администрирования А (организации и стабилизации). После того как руководство выработало направление и стратегию развития, консультант-«терапевт» должен помочь систематизировать деятельность организации. Цель подобной теpaпии заключается в том, чтобы осознать, чего не нужно делать. Первое задание, которое консультант-«терапевт» должен предложить такой компании, — перечислить все проекты, которые находятся в работе: те, что только начаты, близкие к завершению, а также те, что только обсуждаются. Затем руководители должны оценить необходимые для каждого проекта ресурсы и время. Нередко оказывается, что компания пытается проделать за один год работу, на которую нужна целая жизнь.

Задача консультанта-«терапевта» — научить определять приоритеты. Чем раньше это произойдет, тем быстрее компания вырастет. На более поздних этапах в бурно растущую организацию неплохо пригласить pAeI. Менеджеры типа pAeI и PaEi, работающие вместе, образуют тандем, подобный паре в семейном бизнесе. Тот, кому достается роль pAeI, обеспечивает порядок и стабильность, контролируя общее направление деятельности.

Работа с организацией на стадии юности (pAЕi)

Взрослеющая организация стремится к стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов и неразберихи и избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания стремится установить внутренние нормы, стандарты, системы. В то же время она хочет сохранить свободу и попробовать новые методы. В такой организации консультант-«терапевт» оказывается меж двух огней. Если он помогает добиться системности и стабильности, с ним не согласится одна часть коллектива, если он не занимается систематизацией, его деятельность будет непонятна другим сотрудникам. Консультанту потребуется невероятное терпение для того, чтобы балансировать между гибкостью и систематизацией, быстро меняя направление и задачи.

Консультант должен помочь организации сначала сконцентрироваться на желаемых результатах, а потом — на процессе их достижения. По мере того как взрослеющая организация четко определяет цели и учится их придерживаться, она становится зрелой. Работая с взрослеющей организацией, консультант, как правило, дает задания сразу целой группе, в которую входят специалисты из разных областей (маркетинг, производство, продажи). Так обеспечивается адекватный баланс между А и Е, и организация учится фокусироваться на Р. Новому руководителю сложно адаптироваться в организации на стадии взросления. Однако если удастся найти хорошего менеджера типа PAEi, он сможет задать деятельности организации верное направление движения и справиться с непоследовательностью поведения команды.

Работа с организацией на стадии расцвета (PAЕi)

Роль Интегратора (I) в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой: межличностным отношениям уделяется минимум внимания. На этой стадии принято считать, что значение имеют лишь результаты бизнеса и рыночные показатели. Прежде всего, для поддержания темпов роста зрелой организации требуется децентрализация. Таким образом, основной задачей консультанта-терапевта становится содействие процессу децентрализации. Децентрализация, при которой сохранение E сопровождается развитием команд (I), может в долгосрочной перспективе создать организацию типа PAEI.

Задания консультанта предполагают определение пределов децентрализации. Они включают в себя моделирование новой организационной структуры и тренинги управленческой команды по управлению новыми задачами. В зрелой организации у новых менеджеров, как правило, не возникает проблем с адаптацией. В ситуации, когда бизнес растет, сотрудники чувствуют себя уверенно и по-доброму встречают новичков. На этой стадии компания лучше всего адаптируется, если приобретает другие компании или оказывается купленной кем-то. Если в зрелой организации не происходит децентрализации, она постепенно входит в состояние застоя.

Работа со стабильной организацией (PAeI)

На данной стадии в компании наступает затишье: среди сотрудников компании царит полное единодушие, и они глухи к тому, что происходит вокруг. Консультант должен помочь такой компании спланировать будущее, проанализировать конкурентную среду, предугадать угрозы и новые возможности и поставить новые сложные цели. Как только коллектив такой организации снова начинает видеть будущее, необходимо реорганизовать и быстро децентрализовать компанию, чтобы стимулировать и стабилизировать E. В этом случае появляется шанс создать организацию типа PAEI. Работая с компанией в стадии стабильности, консультант должен давать задания большим группам людей.

Тут важны жесткие сроки, чтобы «разбудить» людей; группа должна состоять из сотрудников разных подразделений, чтобы максимально активизировать E. В стабильной организации или на более поздних этапах развития адаптация новых руководителей становится все более сложной. В организации все уже устоялось, и новый стиль руководства будет укореняться с трудом. Чем старше организация, тем больше коллектив будет сопротивляться различным индивидуальным стилям менеджмента. Если в стабильной организации появляется приглашенный менеджер типа paEi, ему придется нелегко, поскольку он слишком отличается от коллектива. Однако интеграция все же возможна.

Работа с организацией на стадии аристократии (pAeI)

Работать с организацией на аристократической стадии, как правило, намного труднее, чем в любой другой период ее жизни. Первое, что нужно сделать, начиная работу с такой компанией, — провести групповую диагностику, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о проблемах в организации. В ходе таких обсуждений приходит понимание серьезности проблем и необходимости перемен. Рабочие сессии необходимо проводить достаточно часто, чтобы люди видели, в каком состоянии находится компания.

После того как команда осознала необходимость перемен, нужно «нарастить Е-мощности» компании. Консультант дает задание проанализировать миссию организации. Понимание будущего помогает команде выработать стратегию, для реализации которой создается новая, децентрализованная организационная структура. Как только решение о децентрализации принято, проводится тренинг, который должен стимулировать поведенческие изменения в коллективе.

По опыту Адизеса, такая децентрализованная организация в течение года становится PAEI. Для того чтобы стимулировать развитие роли E, не уменьшая I, консультант работает в группах, состоящих из сотрудников различных специальностей и разных уровней иерархии. Устанавливаются жесткие сроки выполнения заданий.

В аристократическую компанию органично вливаются менеджеры типа PaEi или PaEI. Однако, если аристократическая организация близка к банкротству, создание команды представляет гораздо больше трудностей, так как роль E уже исчезла из компании полностью — на ее месте возник ноль, и коллектив совершенно не приемлет изменений. В таком случае единственным решением будет «хирургическое вмешательство» — замена управленческой команды, а позже понадобится период организационной теpaпии.

Работа с бюрократической организацией (0A0i или 0A00)

Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются тем, что нанимают специалиста по анализу управленческих систем, что способствует усилению и без того избыточной функции А. Таким организациям, скорее всего, требуется и «хирургическое вмешательство», и долгая «реабилитация» после него. Операция должна усилить функцию Е. В этот момент потребуется особая настойчивость, потому что коллектив будет изо всех сил сопротивляться нововведениям. Восстановительный период понадобится, чтобы снова активизировать функцию Р. Шоковая теpaпия (угроза увольнений, слишком жесткие требования) не рекомендуется — это лишь напугает людей, и они бездумно будут выполнять любые задания консультанта. Вместо жестких мер необходимо пригласить несколько новых руководителей и помочь им вписаться в коллектив.

Читайте также:

Саммари книги Зига Зиглара «Секреты заключения сделок».
Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»
biz360

Ицхак Калдерон Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» | Рецензия Navika.Pro

Дата публикации: 5 апреля 2020 г.

Автор

Ицхак Калдерон Адизес — один из лучших бизнес-консультантов мира, великолепный специалист в области эффективного управления бизнес-процессами, основатель Института Адизеса, научный консультант программ Executive MBA и MBA ИБДА, почетный доктор РАНХ и государственной службы при Президенте РФ. Является автором 29 книг.

Сложность изложения

3 из 5. Рекомендуется топ-менеджерам и руководителям компаний.

Целевая аудитория

Все, кто хочет в будущем стать менеджером или уже является таковым.

Зачем читать

В книге описана теория управления, применяемая 2000 компаний в 52 странах мира. Автор рассказывает о различных ролях в управленческой команде, их плюсах и минусах, взаимодействии друг с другом. Им выдвинута модель PAEI для достижения эффективности управления: производитель результатов, администратор, предприниматель, интегратор.

Читаем вместе

Автор считает, что целью менеджмента выступает эффективно работающая организация, что применимо к структурам любого масштаба. Для этого ему нужно выполнять четыре функции (PAEI):

Производить результаты и удовлетворять потребности клиентов.
Администрировать, то есть поддерживать порядок и обеспечивать эффективность.
Творчески подходить к процессам, быть готовым к риску, определять векторы развития, чтобы продукция и услуги пользовались клиентским спросом.
Интегрировать, то есть создавать атмосферу и ценностную систему, чтобы мотивировать людей на совместные действия.

Эти четыре функции присущи успешному управлению, и если хоть одна из них перестает выполняться, возникает неправильный менеджмент. Но поскольку функции являются взаимоисключающими и не могут выполняться единственным менеджером, возникает необходимость в создании команды с их разделением. Члены команды могут быть разными в мнениях и стилях и взаимно уравновешивать друг друга.

Итак, результативность организации определяется наличием производства результатов (P), администрированием (A), предпринимательством (E) и интеграцией (I).

P-функция нужна для изучения, чего хотят клиенты, за что они платят, почему они приходят именно в эту компанию. Здесь важны знания и целеустремленность.
А-функция необходима для оказания внимания деталям, функционирования системы, планирования достижений. Здесь важны методичность, организованность, четкость.
Е-функция несет ответственность за разработку плана действий.
I-функция принадлежит самому творческому типу, который обладает дедуктивным мышлением, тонко чувствует людей. Интеграция поощряет потребность во взаимодействии, реагирует на потребности, находит задачи P, ритуалы A и миссии E. Тогда люди способны работать в одной команде, делая индивидуальное предпринимательство групповым. Интегратор обеспечивает преемственность в будущем и непрерывное функционирование в настоящем. Чтобы стать лидером, менеджер должен научиться быть интегратором.

При невыполнении одной из четырех функций начинается неправильный менеджмент, сюда относятся следующие типы:

Герой-одиночка, P — он не умеет организовывать и делегировать полномочия, генерировать идеи, не чувствует групповую динамику. Он полностью поглощен производством. Это исполнитель-трудоголик, для которого управление означает довести начатое до конца.
Бюрократ, A — он придает много значения деталям, не рискует, любит порядок. Его задача — контролировать систему и пресекать нарушения правил, он любит таких же исполнительных и безынициативных сотрудников.
Поджигатель, E — он — обаятельный вдохновитель, энергичный, предприимчивый, но склонен к меняющимся приоритетам. Он берет на работу слабых людей, не умеет слушать других, в разговоре эмоциональный и экспрессивный. Любые успехи он приписывает себе, и если уходит из компании, то оставляет после себя неуравновешенных подчиненных, соскучившихся по покою и стабильности.
Горячий сторонник, I — это отменный приспособленец, у которого нет цели, а только сиюминутное желание интегрировать сотрудников, не решая при этом проблем. Он быстро меняет взгляды, держит около себя людей, информирующих его по каждому поводу.
Мертвый пень — им может стать любой из вышеперечисленных типажей. Он не пользуется уважением среди сотрудников, но настроен дружелюбно и излучает безопасность. Но он совершенно безынициативен и ждет пенсии, его подчиненные похожи на него, поскольку не желают развиваться и расти. Обычно он уходит из уже мертвой организации, в которой нет деятельности, интеграции и творчества.

Азидес дает несколько рекомендаций каждому из типов управляющих:

Носителям P-стиля надо стать организованнее, научиться говорить «нет», учиться слышать недомолвки, чаще прислушиваться к другим и интересоваться их мнением. Им нельзя увязать в мелочах, путать количество с качеством, важно уделять внимание процессу. Нужно принимать непосредственное участие в организуемых собраниях, формировать высокопроизводительную команду, в которую хорошо впишутся A, E и I. Следует регулярно переосмысливать цель действий и работать на опережение
Носителям А-стиля следует проверять, как движется процесс, уважать других и доверять их опыту и знаниям. Не надо систематизировать все подряд, лучше записывать решения и распределять их по категориям. Важно оценивать риск и вероятность успеха, а также обращать внимание на ценности. В команде лучше позволять людям спорить, чтобы они могли думать. Следует избегать чрезмерных корпоративных правил и оценивать работу по результатам. Успешное руководство заключается в умении слушать, это называется поддерживающим лидерством.
Носителям Е-стиля стоит научиться объективно оценивать срок реализации идеи, а набирая скорость, сбавлять обороты. Особенно полезными будут йога и медитация, чтобы руководитель получил новый опыт, переключаясь с будущего на настоящее. Нужно больше слушать и меньше говорить, не отклоняться от логической последовательности изложения. Люди такого типа — перфекционисты, но важно вовремя уметь остановиться и не тратить силы на совершенствование. Следует запастись терпением, чтобы оценить действенность решения. Генерации идей помогают эмоции, но они не способствуют ее реализации. Обычно подчиненные любят такого руководителя, так как он открыт, общителен, харизматичен. Но он склонен выводить их из душевного равновесия проявлением грубости и неуважения. Здесь надо помнить, что у других тоже есть право голоса. При найме сотрудников следует доверять интуиции, но одновременно учитывать объективные данные. Важно признать, что желаемое не всегда совпадает с действительным, а при принятии решения не надо торопиться с его внедрением.
Носителям I-стиля нужно научиться самостоятельно думать и руководствоваться здравым смыслом. Такой руководитель склонен делать мало и поздно, ему нужно занять конкретную позицию, чтобы не дискредитировать себя как лидера. Для достижения результата ему необходимо сконцентрироваться на решении проблемы, контролировать процесс внедрения решения. Интегратор не любит конфликты, но именно они помогают увидеть полную картину и оценить проблему с разных сторон. При найме людей важно учитывать их личные и деловые качества. Подлинной миссией следует назначить верный курс движения компании с учетом сложившихся обстоятельств. Изменениям всегда сопутствуют конфликты, при их пресечении эти изменения тоже могут прекратиться навсегда.

Лучшая цитата

«Руководитель хорош, если его способности дополнены качествами партнеров по команде»

Чему учит книга

— В менеджменте существует пять кардинально неверных стилей, но именно они наиболее распространены. Менеджер способен выполнять только одну из управленческих ролей.

— Не бывает идеальных руководителей, но в компании необходимо создавать идеальную команду.

— Для преодоления кризиса менеджмента необходимо совершенствование доминирующей управленческой функции наряду с остальными: у команды должен присутствовать симбиоз PAEI, а также знание о том, на какой стадии жизненного цикла находится компания.

Самая большая ошибка, которую может совершить генеральный директор во время кризиса — Институт Адизеса, Латвия

Интервью журналиста Милды Тарционайте в главной литовской деловой ежедневной газете Verslo zinios с д-ром Виргиниюсом Кундротасом, управляющим директором литовской компании Adizes, сертифицированным старшим юристом Adizes

Каким бы умным ни был менеджер, в нашем быстро меняющемся мире вряд ли возможно одному найти наиболее оптимальное решение. Вызовы, которые принесла всемирная пандемия, еще раз доказали, что управлять кораблем организации намного проще, если на вашей стороне надежная команда.

Различные эффекты

Когда правительства внезапно объявили карантин, это сильно повлияло на повседневную жизнь предприятий или даже перевернуло ее, и разные организации почувствовали это по-разному, в зависимости от бизнес-сектора, деятельности и размера организаций.

Доктор Виргиниюс Кундротас, сертифицированный старший научный сотрудник методологии Адизеса, управляющий директор Института Адизеса в Литве и декан Высшей школы Адизеса, уточняет, что руководители тех компаний, деятельность которых была полностью приостановлена (отели, туристические агентства, частично рестораны и кафе) ) оказались на грани дилеммы выживания.В те дни на повестке дня стояло вопрос о том, чтобы остановить или продолжить деятельность организации, сколько и каких сотрудников уволить, как выплатить долги и так далее.

«Подобные ситуации, также известные как антикризисное управление, требуют быстрых, оперативных решений, чтобы выжить в бизнесе сегодня и восстановиться завтра. Это называется сценарием «пожаротушения», когда необходимы немедленная оптимизация затрат и оперативные решения », — говорит Кундротас.

руководителей других компаний, которые работали на рынке, который временно терял спрос или не производил товары первой необходимости во время пандемии, столкнулись с другими проблемами — как они могли бы переориентироваться и адаптироваться к изменяющемуся рыночному спросу, временному изменению даже профиль деятельности компании, но и использование имеющихся у них компетенций, знаний и навыков.

«Как сделать так, чтобы инновационные идеи появились в компании и быстро их реализовать? Некоторые компании начали производить защитные медицинские маски, другие продукты или услуги, востребованные во время пандемии », — приводит пример Кундротас.

По словам В. Кундротаса, были компании, главной задачей руководителей которых было то, как дальше расширять существующие сферы деятельности, где получить больше новых квалифицированных рабочих, как использовать эту ситуацию для расширения своего сегмента рынка, поскольку пандемия увеличила потребность в их деятельности.

«Это онлайн-торговля, производство и дистрибуция медицинских товаров, производство и торговля продуктами питания. Руководители таких компаний думали, как справиться с растущими требованиями рынка и как гарантировать безопасность своих сотрудников, которым в этой ситуации приходится работать еще более интенсивно », — уточнил В. Кундротас.

Взаимное доверие и уважение

В. Кундротас подчеркивает, что в ситуации большой неожиданности или потрясения чрезвычайно трудно сохранить холодный ум и не поддаться панике.Необходим правильный баланс между горячими решениями и бездействием.

«Во время кризиса одна из главных ошибок менеджеров — это вера в то, что они индивидуально должны найти чудесное и правильное решение, что делать сейчас. Чем сложнее ситуация, тем меньше вероятность того, что один человек, каким бы умным он ни был, найдет правильное решение », — говорит Кундротас.

Как показывает опыт Кундротаса, компании с культурой взаимного доверия и уважения, компании, в которых менеджеры открыто и прозрачно решают возникающие проблемы вместе со своей сформированной командой, обсуждают и совместно находят решения, вместе открыто исследуют даже самые сложные альтернативы, являются наиболее успешными в преодоление критических ситуаций.

«Тогда эти решения становятся совместными, что помогает в обоих случаях — когда принято правильное решение, но также особенно когда допущена ошибка. Поскольку ошибка становится ошибкой команды, это побуждает всех быстро найти способы исправить ее и сделать это как можно скорее. Когда один человек принимает решения, а они не работают, вероятность паники возрастает. В то же время снова возникает риск ошибиться в одиночку », — Кундротас резюмирует важность работы с командой.

Взгляд на генерального директора

До пандемии COVID-19 большинство руководителей понимали управление кризисами теоретически, а знания были более или менее одинаковыми: успех или неудача лидера напрямую связаны с его способностью мобилизовать команду, демонстрировать мир и сочувствие, быстро принимать решения, но не торопясь, общайтесь эффективно.

В. Кундротас согласен с тем, что в трудное время особенно важно правильное лидерское поведение. Поддерживаемое менеджером поведение, умение не поддаваться панике, верить в успешное будущее, его организация и ее люди также генерируют энергию среди членов команды.

Интервьюируемый привел в пример некоего лидера, одного из своих клиентов, который является президентом компании и ее владельцем. Этот человек в самом начале пандемии сообщил всем своим сотрудникам, что ни один из них не будет уволен, все обязательства компании будут выполнены.

«Компания действительно большая по литовским меркам, и такое обещание далось владельцу непросто с финансовой точки зрения. Однако обещание было выполнено, что успокоило сотрудников, позволило им продолжать твердо работать и мотивировало их на разработку новых идей и инноваций.В результате компания не только не потеряла темпов роста, но и предложила множество инновационных решений, которые открыли путь для дальнейшего развития », — говорит В. Кундротас

Пандемия подтвердила, что честное сотрудничество является одним из важнейших элементов. По словам Кундротаса, когда компания осуществляет доверие и сотрудничество не только внутри компании, но и с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами, тогда действительно начинает работать принцип «выигрыш / выигрыш».

Есть много прогнозов, что мы не избежим второй волны пандемий, и предприятиям необходимо заранее подумать о том, как противостоять новому шоку.

Уже стоит проанализировать планы B и, возможно, C вместе со своей командой, переосмыслив несколько возможных сценариев. Они могут не отражать абсолютно точную ситуацию, но позволят вам определить возможные стратегии, которые могут не только сократить расходы, но и психологически подготовить команды компании к возможному широкому кругу проблем, сосредоточиться и позволить больше доверять друг другу. Будущее за единством и интеграцией », — заключает Виргиниюс Кундротас.

Исходная статья: https: // www.vz.lt/verslo-valdymas/2020/07/23/didziausia-ceo-klaida-per-krize—manyti-kad-vienam-pavyks-rasti-stebuklinga-sprendima?fbclid=IwAR2m_64XRgCO4GTiwLs6tXjc2hdn9

Ичак Адизес Бюро основных докладчиков и гонорар за выступления

Д-р Ичак Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области управления. Он был назван журналом Leadership Excellence Journal среди «Тридцати ведущих мыслителей Америки» и журналом Executive Excellence Journal среди «Тридцати лучших консультантов Америки».«За свой вклад в теорию и практику управления доктор Адизес был удостоен десяти почетных докторских степеней, в том числе по одной от Академии экономики и Академии финансов Российской Федерации. Кроме того, Ичак Адизес получил два почетных гражданства, почетное звание майора от армии, был избран членом Международной академии управления и был назначен почетным научным советником IBS — Академии экономики Российской Федерации.

Ичак Адизес работал штатным преподавателем в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, был приглашенным профессором в Стэнфорде и преподавал в Колумбийском университете.Сегодня д-р Адизес является основателем и президентом международной консалтинговой компании, которая применяет методологию управления ускоренными изменениями для достижения исключительных результатов, названную его именем, и входит в рейтинг Executive Excellence как одна из «десяти лучших консалтинговых организаций в США». ”

Ичак Адизес опубликовал множество статей, видео и книг, которые были переведены и опубликованы более чем в 50 изданиях на 26 языках. Его Корпоративные жизненные циклы: как организации растут и умирают и что с этим делать был выбран в качестве одной из «Десяти лучших деловых книг» журналом The Library Journal. Некоторые из других работ доктора Адизеса включают: Самоуправление; Как выйти из кризиса бесхозяйственности; Освоение перемен: сила взаимного доверия и уважения в личной жизни, семье, бизнесе и обществе; Погоня за праймом; Идеальный руководитель; Управление / бесхозяйственность; Ведение лидеров; и Как действовать в условиях кризиса.

Присоединился к докторской степени. Колумбийским университетом, доктор Ичак Адизес также работал на постоянной должности в Высшей школе менеджмента им. Джона Э. Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, где, среди прочих достижений, он основал программу MBA «Менеджмент искусств».Доктор Адизес также работал приглашенным профессором в Еврейском университете в Иерусалиме, Тель-Авивском университете, Стэнфордском университете, преподавал в программах для руководителей Колумбийского университета в Нью-Йорке и читал выездные лекции в ведущих университетах мира.

Доктор Адизес активно консультирует деловых и политических лидеров по всему миру. Ичак Адизес работает на английском, испанском, иврите, сербском, хорватском и боснийском языках. Доктор Адизес также понимает болгарский и португальский языки.Его лекции посетили мировые лидеры, а также тысячи руководителей высшего звена из пятидесяти двух стран.

Подробнее о докторе Ичаке Адизесе. . .
Ичак Адизес — один из ведущих мировых экспертов по повышению эффективности бизнеса и правительства путем внесения фундаментальных изменений без хаоса и разрушительных конфликтов. За последние 35 лет доктор Адизес работал с некоторыми из крупнейших коммерческих организаций мира и консультировался со многими главами государств.

Вопросы? Свяжитесь с нами в любое время:

805.965.1400

[email protected]

Программа Адизеса для ведущих организаций с максимальной эффективностью была успешно использована более чем 1000 организациями по всему миру, размером от Fortune 100 и некоммерческими организациями до стартапов и компаний. средние компании. В качестве советника иностранных правительств Ичак Адизес консультировал и / или читал лекции премьер-министрам и кабинетам Израиля, Швеции, Греции, Бразилии, Ганы, Исландии, Мексики, Македонии и других.

Доктор Адизес женат, имеет шестерых детей и проживает в Санта-Барбаре, Калифорния.

Ичак Адизес — факты, биография, карьера, собственный капитал

За свою карьеру бизнес-консультантом мужчина создал множество мотивационных и обучающих работ, раскрывающих секреты успешного ведения бизнеса. Имея опыт работы с предприятиями, Ицхак построил теории, обеспечивающие их жизнеспособность. Автор изложил идеи и факты в книгах.

Самым известным и цитируемым из них стал труд «Управление жизненным циклом корпорации.«В своей работе эксперт рассказывает, что каждая компания на рынке, как живой организм, проходит разные стадии развития. На каждом этапе — рождении, детстве, юности и далее — бизнес испытывает проблемы, характерные для биологических видов. . Он не застрахован от болезней, кризисов, старения и смерти.

Зная это, Адизес предложил тщательно продумать рабочие схемы, подогнав их под наступающий новый цикл. Такой подход гарантирует долгие годы грамотного и продуктивного управления бизнесом.Он продолжил темы, затронутые в первой книге и эссе «Как преодолеть управленческий кризис».

Здесь эксперт акцентировал внимание на том, что идеального лидера на практике не существует. Ицхак разработал модель с буквенным кодом PAEI, в которой указал качества, необходимые руководителю компании. Прежде всего, человек должен быть производителем результатов (P — производитель), затем — администратором (A — администратором).

Также важно, чтобы у него были задатки предпринимателя (Э — предприниматель) и интегратора (Я — интегратор).На самом деле сложно представить, чтобы один человек обладал перечисленными характеристиками. Следовательно, у руля корпорации должны быть сильные и опытные менеджеры, качества которых вписываются в модель PAEI.

Книга «Размышления об управлении» — это эссе об управлении организацией. Автор собирал материал для этих статей, путешествуя по миру, консультируя корпорации и правительства. Выслушав отзывы читателей о ранних произведениях, писатель отредактировал собственные идеи, сделав их более актуальными.

Работа раскрывает темы о роли и стилях управления, построении команды, взаимном доверии и уважении в команде, интеграции и многом другом. Не менее важной для тех, кто работает в бизнесе, стала работа «Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с представителями других стилей. «

В нем автор рассказал о том, что нужно делать после того, как менеджеры компании будут выбраны по типу PAEI. Практика показала, что сотрудники корпорации, наделенные одной из характеристик, указанных в буквенном коде модели, как правило, плохо взаимодействуют между собой.Часто возникают разногласия между обычными «производителями» и «администраторами».

В книге Адизес предложил, как преодолеть эту дисгармонию и вывести предприятие на уровень эффективной работы. Ключевым элементом творческой библиографии эксперта стала «Менеджмент в эпоху кризиса». В своей работе автор подчеркивал, что чем быстрее компания растет и развивается, тем больше изменений и проблем рождается в ней.

Что бы я посоветовал украинцам? Будьте вместе. Пока мы сражаемся внутри, мы проигрываем нашим конкурентам.© ️ Ичак Адизес

Для преодоления назревающих кризисов писатель посоветовал интегрировать основные системы корпорации, упорядочить структуру властей. Такой подход сплотит команду и позволит добиться слаженной работы бизнес-подсистем в сложные периоды.

С 2003 года на официальном сайте Института Адизеса консультант ведет блог, в котором делится с подписчиками и студентами размышлениями о новых методах и технологиях ведения бизнеса.Ицхак читает лекции не только в Стэнфордском и Тель-Авивском университетах, Швеции, Бразилии, Мексике, но и в России.

С 2011 года принимает участие в семинарах для руководителей российских компаний, инвестиционных форумах. В 2012 году Ицхак начал сотрудничество со Сбербанком и нефтехимической компанией «Сибур». Тогда же был открыт российский филиал института, деятельность которого начал курировать Питер Сторм.

(PDF) Связь между управлением изменениями и кризисным менеджментом: данные исследования

потенциал, основанный на знаниях, хорошем опыте

, готовности учиться и инновациях

[3].

Учитывая, что процесс прогнозирования

кризисов обычно сопряжен с трудностями и несет определенные риски

. Кризисы

трудно контролировать, и, как правило, они быстро выходят за границы

единицы, где у них возникло

. При ограниченных ресурсах и времени

менеджеры испытывают значительные

трудностей в своих попытках обуздать возникшие кризисные процессы

.По прошествии времени

вероятность адекватной реакции руководства

резко снижается, и эффективное управление отношениями

с организацией

акционеров приобретает важное значение.

2. Взаимосвязь изменений, кризисов

и их управление

2.1. Специфические характеристики изменений

По своей сути изменение — это объективное происшествие

, связанное с проявлением

запаздывания.»В общем, понятие изменения

можно отождествить с преобразованием

из одного состояния в другое

(состояние, процесс, событие). Это означает, что

изменение всегда имеет начало и конец

, которые являются характеризуется набором

условий и параметров (габаритов) «

[14]. Следовательно, изменение имеет две важные характеристики

: содержание (изменение в результате)

и трансформационное (изменение как процесс).

Изменения в организации как объекте управления

имеют ряд характерных черт

. Во-первых,

их сложный и непрерывный характер следует указать на

, то есть

изменений / приспособлений, которые выполняются

постоянно затрагивают различные аспекты деятельности организации

(личность,

группы , организация в целом).

Во-вторых, они определяются внешними

и внутренними факторами и обязательно, чтобы

соответствовали интересам конкретных людей

и групп. Их эффективное управление

требует, чтобы были сформулированы адекватные цели

и были реализованы соответствующие методы для альтернативного выбора

. В ряде случаев

это представляет собой серьезную проблему, поскольку, как правило,

изменения связаны с

слабо структурированными проблемами и рисками, и их конечный успех

в значительной степени зависит от опыта

команды, ответственной за их реализация

В организации

происходят различные изменения. Они могут быть организованы в виде

следующим образом: в зависимости от того, как они выполняются

: запланированное изменение, которое

включает действия, основанные на комплексном анализе

необходимых действий, а также трудностей, угроз и

связанных с ними возможностей; реактивное изменение

— изменение, которое осуществляется в ответ на требования

проблем,

угроз или возможностей, которые возникли;

на основе скорости, с которой оно осуществляется

: медленное изменение — изменение, которое

выполняется тщательно, без спешки,

внимательно рассматривает каждый шаг, за которым следует

, и его последствия; quick change

— изменение, которое происходит быстро и в значительной степени радикально по своей природе и т. д.

2.2. Специфика кризисов в

организациях

Кризисы, в свою очередь, являются процессами изменений

, а также следствием изменений. «Общий кризис

может быть определен как изменение

сбалансированного состояния в сторону несбалансированного состояния

или доминирование определенных элементов над

другими». [13]. Они призывают к принятию срочных решений

об изменениях, поскольку они представляют собой серьезную проблему для управленческих команд

организаций.«Кризисы больше не являются

аберрантной, редкой, случайной или второстепенной чертой

современного общества. Они встроены в ткань и ткань современного общества

».

[9]. Причины кризиса

должны быть связаны либо с ненадлежащим поведением

организаций, либо с непредвиденным изменением

деловой среды [7]. Пирсон и

Клер указывают на необходимость междисциплинарного подхода к изучению кризисов и описывают

организационный кризис как «событие с низкой вероятностью

и сильным воздействием, которое угрожает жизнеспособности организации

. и характеризуется неопределенностью причины,

следствия и средств разрешения, а также

убеждением в том, что решения должны приниматься быстро

»[10].

Как компании растут и умирают (Корпоративный жизненный цикл Адизеса) · Блог · ActiveCollab

Что общего у таких гигантов, как McDonald’s, Apple, Starbucks и Walmart, помимо более чем 100 000 сотрудников?

Все они начинали с малого, имея всего несколько человек, а затем росли. Можете ли вы представить себе путь, который пришлось пройти Walmart от скромного магазина Five and Dime в Арканзасе до глобальной империи, состоящей из 11 000+ магазинов по всему миру и 2,3 миллиона сотрудников?

Во время этого роста им приходилось менять методы работы, и на каждом этапе роста возникали новые проблемы.

Рост: все, что вам нужно знать, прежде чем вы сможете развивать свой бизнес

Рост приводит к тому, что отростки лопаются по швам. То, что раньше работало нормально, теперь создает узкие места, потому что все больше и больше решений приходится принимать владельцу бизнеса. Если вы не измените способ работы, такой рост будет неустойчивым и только ухудшит ситуацию. В книге есть все, что вам нужно знать, чтобы избежать ошибок, которые часто допускают владельцы бизнеса при развитии своего бизнеса.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

Извините, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected].

Попробуйте снова

Все крупные компании проходят одни и те же стадии роста, независимо от отрасли.

У Apple были те же проблемы при переходе от 2 до 30 к 1000, что и у Ogilvy & Mather.

Если вы хотите развивать свою компанию, полезно знать, как росли другие компании и с какими проблемами они сталкивались. Зная типичный путь, вы сможете избежать типичных ошибок, которые предприниматели допускают при повышении уровня.

Жизненные этапы, которые проходит каждый бизнес

Ичак Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области управления, разработал методологию, описывающую типичный жизненный цикл каждой компании.Он сравнивает рост компании с ростом человека, когда компания растет, стареет и в конечном итоге умирает. Всего 10 этапов, каждый из которых приносит свой уникальный набор задач.

Этап роста 1: Ухаживание

Каждый бизнес начинается как видение в чьей-то голове, идея. Будущий основатель придумывает все, что может, и проводит дни и ночи, строя амбициозные планы на будущее. Они всем рассказывают о своей идее, энтузиазм зашкаливает, все радужно.Но есть настойчивое беспокойство: «Что, если это не сработает? Что, если я потерплю неудачу?»

Этот этап называется ухаживанием, потому что основатель заигрывает с идеей открытия бизнеса, но не предпринимает никаких конкретных шагов. Чтобы перейти к следующему этапу, основателю необходимо смелость пойти на риск и приверженность реализации этой идеи.

Стадия ухаживания заканчивается в тот момент, когда основатель решает взять на себя обязательство и принимает на себя риск (например, аренду помещения, приобретение оборудования или получение заказа на выполнение).

Опасность: дело

Бизнес может умереть еще до того, как он родится, если основатель не возьмет на себя обязательства и откажется от идеи.

Этап роста 2: младенчество

Когда основатель берет на себя риск, рождается бизнес. Идея становится реальностью, и она должна начать приносить результаты. Каждая распродажа — это особое событие, и все ориентировано на действия. Бизнес пойдет на все ради продажи. Нет никаких процессов или систем, и никто не обращает внимания на бумажную работу.

Учредители работают по 16 часов в сутки, каждый день. У них нет времени на личную жизнь, потому что бизнес, требующий постоянного внимания, подобен младенцу. Решения вызваны кризисом. Каждый день возникают новые проблемы, поэтому правила и лучшие практики создаются по ходу дела. Энергия высокая, консистенция низкая.

Чтобы обеспечить положительный денежный поток, долгосрочное планирование отходит на второй план. Все заняты тем, чтобы удержать бизнес на плаву. Тушение пожаров — это образ жизни. Каждый день приносит с собой уникальные ситуации, требующие творчества и способности быстро принимать решения.

Внедрение процессов так рано — ошибка, потому что все меняется слишком быстро. То, что сработало в один день, не обязательно сработает на следующий. Основатели глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют свои полномочия только в случае необходимости.

Опасность: младенческая смертность

Существует большая вероятность того, что бизнес умрет из-за отсутствия продаж или обязательств со стороны основателя, отрицательного денежного потока или если компания слишком долго пребывает в младенческом возрасте (в этот момент люди будут сдаться из-за постоянного давления и отсутствия компенсации).

Этап роста 3: Go-Go

Бизнес стабильно зарабатывает деньги и быстро растет. Компания оптимистична, уверена в себе, горда и берет на себя больше, чем может. В результате он должен быстро расти. У него есть видение того, где это может быть, и возможности есть за каждым углом.

Бизнес пытается использовать любую возможность, и ему трудно оставаться сосредоточенным. Люди растекаются от всей работы. Вводятся новые люди, но не хватает процессов, чтобы всех скоординировать.Работа становится неряшливой, страдает качество.

Основатели организуют компанию вокруг людей, а не функций, но продолжают вмешиваться в повседневную работу. Они продолжают пытаться все запустить, но все равно бросают мяч. Им нужно нанять первых менеджеров и разгрузить контроль и принятие решений.

Опасность: ловушка основателя

Если основатель не делегирует контроль, рост компании ограничивается тем, сколько людей они могут лично управлять. Основатель оказывается в узком месте.Они должны децентрализовать процесс принятия решений, чтобы люди могли реализовывать инициативы, не спрашивая разрешения на все и вся.

Стадия роста 4: Подростковый возраст

Поскольку основатель отпускает и нанимает главных операционных директоров, компании требуется новая организационная структура. Переход от Go-Go к подростковому возрасту часто бывает неустойчивым и наполнен внутренними конфликтами, поскольку основателям трудно передать бразды правления. Это происходит потому, что профессиональные менеджеры видят в работе просто другую работу, а основатели видят компанию как свою жизнь.

В подростковом возрасте компания временно теряет зрение из-за противоречивого отношения. Слишком много проектов начато в Go-Go, но мало кто из них доведен до конца. Итак, первая задача нового руководства — объединить существующие проекты и реорганизовать их. Им также нужна последовательность и способ измерения прогресса. Итак, они вводят процессы.

Компания в подростковом возрасте находится в постоянном конфликте и неразберихе, как подросток. Лидеры не могут договориться о направлении и о том, на какой риск следует пойти.Но как только они разрешают свои конфликты, компания достигает своего расцвета.

Опасности: развод

Если руководство не может разрешить свои конфликты, происходит одно из двух:

Неисполненный предприниматель: профессиональные менеджеры покидают компанию, и компания перестает расти, не в состоянии полностью реализовать свой потенциал.
Преждевременное старение: учредители решают выйти на пенсию или продать бизнес. Административно ориентированные технократические менеджеры берут на себя управление и сокращают расходы, что на короткое время увеличивает прибыль.Но потом у них заканчиваются идеи. Без творческой энергии и видения основателей компания перестает расти и застаивается.

Стадия роста 5: Prime

Когда руководство и основатели пришли к ясному видению, происходит волшебство. Компания достигает расцвета, и все складывается вместе. Усилия дисциплинированные, но новаторские. Компания динамична и стабильно добивается результатов благодаря надежным процессам.

Он такой же энергичный и агрессивный, как и во времена Go-Go, только гораздо более предсказуем.Благодаря большему количеству людей он может делать больше, делать это лучше и повышать эффективность за счет постоянного улучшения процессов.

У руководства есть стратегия улучшения услуг / продуктов и удовлетворенности сотрудников. Компаниям, находящимся на пике карьеры, трудно найти таланты, потому что их стандарты высоки и им нужно много людей. На этом этапе они начинают развивать таланты внутри компании, вместо того, чтобы полагаться на внешнюю.

Самая большая опасность для ведущих компаний — это самоуспокоенность и удовлетворение своим успехом.

Этап роста 6: Стабильность

Переход от простого к стабильному происходит так тихо и занимает так много времени, что никто даже не замечает этого. Но это самый глубокий переход, поскольку он знаменует начало конца.

Сейчас компания является лидером отрасли, но у нее нет такого же стремления и голода, как раньше. Компания приветствует новые идеи, но с меньшим энтузиазмом. Финансовые специалисты управляют компанией и, чтобы угодить акционерам, сосредотачиваются на краткосрочных результатах, а не инвестируют в исследования и разработки, которые необходимы для будущего роста.

Высшее руководство успокаивается и не хочет менять статус-кво. У них есть формула успеха, и они не хотят ее трогать. Политика компании также становится проблемой. Люди больше сосредоточены на том, как что-то делается и на процессах, чем на том, что делается.

К этому моменту компания настолько большая, что очень медленно реагирует на изменения. Единственный выход из этого этапа — вниз.

Стадия старения 1: Аристократия

С возрастом компания отказывается менять способ работы.Лидеры полагаются на прошлое, чтобы продвигать компанию вперед, но это невозможно. Компании умирают, если не растут и не меняются. Но в аристократических компаниях не поощряются шумиха и инновации. Таким образом, компания начинает деградировать.

Он начинает терять связь с рынком и внешними условиями. Компания зарабатывает больше денег, чем когда-либо прежде, но у нее нет новых инициатив, куда бы она вложила эти деньги. Руководство на этом этапе часто вознаграждает себя солидными бонусами и огромными зарплатами.

Компания прекращает инвестировать в собственные новые инициативы, но тратит часть денег, в основном на приобретение молодых и инновационных стартапов. Таким образом, он пытается вернуть жизнеспособность организации, но приобретенные стартапы задыхаются только из-за тяжелого администрирования сверху вниз и бюрократии.

Люди в компании придают большее значение дресс-коду, декору и титулам, чем реальной работе. Работа в компании начинает ощущаться как принадлежность к эксклюзивному загородному клубу.Плохая работа допускается, в то время как новые идеи отбрасываются, потому что они угрожают истеблишменту.

Компания начинает терять связь с рынком и постепенно теряет клиентов. Никто не хочет доводить плохие новости до верхушки, пока не станет слишком поздно что-либо с этим делать, что создает основу для следующего этапа.

Стадия старения 2: обвинение

Когда руководство больше не может скрывать, что прибыль снижается, они начинают охоту на ведьм. Они тратят всю свою энергию на поиски козла отпущения и виноватого, вместо того, чтобы направить эту энергию на решение проблемы.Руководители борются, чтобы защитить свою территорию, и здесь много предательства и мелкой зависти.

Менеджеры, как правило, самые продуктивные, либо уходят, либо их выгоняют. Чистки и распри продолжаются, в то время как с клиентами обращаются как с неудобными неприятностями, которые отвлекают от «настоящей проблемы» поиска виновных. Однако, как только козел отпущения найден и устранен, проблемы останутся, потому что проблема не в отдельных лицах, а в системе.

Чтобы вернуть свою прибыль, компания фокусируется на сокращении затрат, что только вредит бизнесу.

Стадия старения 3: Бюрократия

Охота на ведьм отгоняет все оставшиеся таланты и надежду на спасение. Новый генеральный директор приходит, чтобы исправить хаос и волнения. Но новый генеральный директор ценит стабильность, процессы и повторяемость исполнения, что запускает творческую спираль смерти. Креативные люди начинают уходить, подопечные берут на себя руководящие должности, и корпоративная культура полностью меняется.

Все, что осталось, — это процедуры, политики и документы, которые подавляют инновации. Компания полагается на подробные рабочие спецификации, потому что пытается избежать хаоса предыдущего этапа.

На данный момент компания находится в режиме жизнеобеспечения и больше не может приносить прибыль, потому что почти все клиенты ушли из-за пренебрежения. Единственная причина, по которой компания все еще жива, заключается в том, что какая-то внешняя субсидия поддерживает ее на плаву (например, она находится в регулируемой среде и имеет политическую значимость или представляет национальный интерес, поэтому власть берет на себя правительство). Но как только субсидия отменена, это конец.

Стадия старения 4: смерть

Смерть компании — это медленный и длительный процесс, который может занять несколько лет.Как только компания не может генерировать денежные средства, необходимые для покрытия своих расходов, она начинает уменьшать свой размер и продавать свои активы.

Рота тонет, но никто не чувствует ответственности положить ей конец. Люди просто уходят или увольняются до тех пор, пока никого не останется и не истечет срок аренды офиса.

Adizes Corporate Lifecycle дает прекрасное представление о том, как компания меняется по мере роста. Существует также модель роста Greiner, которая больше фокусируется на том, как меняется менеджмент по мере вашего роста.

Электронная книга Ичак Адизес «Как преодолеть кризис неправильного управления» Скачать PDF EPUB FB2

Как преодолеть кризис неправильного управления, Ичак Адизес Скачать PDF EPUB FB2

Автор, Др.Ичак Адизес — один из величайших незамеченных гигантов современной теории менеджмента. В этой книге «Как преодолеть кризис бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления» он открыл новые горизонты своими теориями об управлении и лидерстве.

Эта книга остается краеугольным камнем управленческой мысли сегодня, оказывая влияние на более известное издание.

Загрузите его один раз и прочтите на своем устройстве Kindle, ПК, телефонах или планшетах.Используйте такие функции, как закладки, заметки и выделение во время чтения «Как выйти из кризиса неправильного управления». 1/5 (1).

«Как выйти из кризиса неправильного управления» Ицхак Кальдерон Адизес Goodreads помогает отслеживать книги, которые вы хотите прочитать. Начните с отметки «Как выйти из кризиса неправильного управления» как «Хочу прочитать» / 5.

Он показывает эволюцию книги «Как разрешить кризис бесхозяйственности» от бизнес-среды до сегодняшнего дня, с концепциями, которые доктор Адизес начал строить на основе опыта и изучения.

How to Solve the Mismanagement Crisis уже переведен на более чем 13 языков, а запросы на новые выпуски и версии идут вместе с / 5 (1). Почему эта книга.

Одна из более ранних книг доктора Адизеса, Как преодолеть кризис бесхозяйственности (впервые опубликована Доу Джонсом Ирвином, а затем несколько раз переиздавалась издательством Института Адизеса), это введение доктора

Теория управления Адизеса: Как управлять изменениями и как решать проблемы, вызванные изменениями.Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления.

Ичак Адизес. Издательство Института Адизеса, — Бизнес и экономика — страницы. 0 отзывов. Просмотрите эту книгу.

Чтение может быть способом получения информации из экономических, политических, научных, художественных, литературных, религиозных и многих других областей. Как часть книжных категорий, книга о том, как разрешить кризис бесхозяйственности, всегда становится самой востребованной книгой.

Многие люди просто ищут эту книгу.Значит, многие любят читать такие книги. Есть много компаний, которые никогда не сталкивались с кризисом.

Но есть только один кризис, пережить который невозможно. How to Solve the Mismanagement Crisis — это бестселлер по менеджменту, опубликованный более чем на 20 языках, с свежим анализом того, как управлять прибылью и ростом.

В этой книге доктор Адизес представляет свой подход к менеджменту, признавая, что этот процесс слишком сложен для. 10 причин прочитать эту книгу: вы узнаете, какой вы менеджер; Вы определите свои сильнейшие лидерские качества.Вы поймете, как создать команду менеджеров, которая обеспечит стабильный рост компании; Вы познакомитесь с методом управления Адизесом; Ты.

Как выйти из кризиса бесхозяйственности Ичак Адизес 3/7/1 (c) Сачидананда 2. Бестселлер в области управления со свежим анализом того, как управлять для получения прибыли и роста.

В этой книге доктор Адизес представляет свой подход к менеджменту, признавая, что этот процесс слишком сложен для того, чтобы любой человек мог одновременно выполнять все необходимые роли.Читатели могут быть уверены, что обнаруживают, что так называемый «идеальный менеджер» существует только в учебниках.

Дополнительный физический формат: Интернет-версия: Адизес, Ичак. Как выйти из кризиса бесхозяйственности. Хоумвуд, Иллинойс: Доу Джонс-Ирвин, © (OCoLC) Как выйти из кризиса бесхозяйственности, доктор

Ичак Адизес, PH.D. Начиная с $ How to Solve the Mismanagement Crisis есть 2 доступных издания, которые можно купить на Книжном рынке за полцены. Автор, доктор Ичак Адизес, является одним из великих незамеченных гигантов современной теории менеджмента.

В этой книге «Как преодолеть кризис бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления» он открыл новые горизонты своими теориями об управлении и лидерстве / 5. Как выйти из кризиса бесхозяйственности 作者: Адизес, доктор философии, Ичак, Великобритания: Lightning Source Inc. Версия: 页数: 定价: $ 装帧: HRD ISBN: АВТОР: ИЧАК ADIZES.

электронная книга. Текст: русский. Формат: PDF. ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Ресурсы COVID. Надежную информацию о коронавирусе (COVID) можно получить во Всемирной организации здравоохранения (текущая ситуация, международные поездки).Многочисленные и часто обновляемые результаты ресурсов доступны на этом веб-узле, который собрал воедино информацию и ресурсы, чтобы помочь сотрудникам библиотеки при принятии решения о том, как бороться с коронавирусом.

как разрешить кризис бесхозяйственности Загрузите, как разрешить кризис бесхозяйственности, или читайте онлайн-книги в форматах PDF, EPUB, Tuebl и Mobi. Нажмите кнопку «Загрузить» или «Прочитать в Интернете», чтобы узнать, как разрешить книгу о кризисе бесхозяйственности. Этот сайт похож на библиотеку. Используйте поле поиска в виджете, чтобы получить нужную книгу.

Найдите полезные отзывы клиентов и рейтинги обзоров книги «Как решить кризис неправильного управления: диагностика и лечение проблем управления» Ичака Адизеса () на Прочтите честные и непредвзятые обзоры продуктов от наших пользователей 5/5 (5).

[Читать книгу] Как выйти из кризиса бесхозяйственности: диагностика и лечение проблем управления. Уоллен читает книги Кризис в командовании Конфедерации: Эдмунд Кирби Смит Ричард Тейлор и армия.

Клеопатра. Как преодолеть кризис бесхозяйственности в мягкой обложке — 1 июня, доктор Ичак Адизес PH.Д. (Автор) из 5 звезд 2 оценок. Посмотреть все форматы и выпуски Скрыть другие форматы и выпуски. Цена Amazon Новинка из бывшего в употреблении в твердом переплете «Повторите попытку» — CDN $ CDN $ Мягкая обложка «Повторите попытку» CDN $ /5(2).Genre/Form: Электронные книги: Дополнительный физический формат: Версия для печати: Адизес, Ичак.

Как выйти из кризиса бесхозяйственности. Санта-Моника, Калифорния: Институт Адизеса, (печатное издание). Ичак Кальдерон Адизес «Как разрешить кризис бесхозяйственности». 35 оценок, средняя оценка, 1 отзыв. Как решить кризисную ситуацию с бесхозяйственностью Цитаты «Гибкие люди» — редкость.

Организации препятствуют гибкости, вознаграждая за производительность, а не:

Жизненный цикл организации — Evodio Kaltenecker

Компании, отдельные лица, семьи, НПО, клетки, организмы и империи проходят разные стадии на протяжении своей жизни. Каждая фаза имеет четко определенные характеристики и является следствием проблем, с которыми организации сталкиваются на протяжении всей своей жизни. В частности, фазы легко идентифицировать, если проанализировать когнитивные способности руководителей, структуру организации и контексты, в которых они действуют.

Некоторые характеристики фирм, такие как принятие решений, критерии успеха и склонность к риску, меняются в зависимости от стадии организации. Таким образом, возникает аналогия между зрелостью каждой компании и ее различными этапами на протяжении всей ее жизни. Следовательно, организационные исследования начали использовать концепции биологии, что привело к модели организационных жизненных циклов (OLC). Однако, в отличие от живых существ, компании могут не следовать жесткой эволюционной логике биологического цикла.В рамках OLC фирмы движутся вперед и назад в жизненном цикле.

Возможно, существует путаница между жизненным циклом организаций и жизнью компаний. Это происходит потому, что отношения между этими двумя понятиями не линейны; многие молодые организации имеют характеристики продвинутых стадий, в то время как другие могут быть старыми и все еще находиться на ранних стадиях своего развития. Следовательно, маркерами перехода от одной фазы к другой являются кризисы и революции, через которые проходят организации.От того, как организации справляются с кризисами, зависит их успех или неудача.

Исследователи и бизнес-консультанты разработали критерии жизненного цикла организаций. В этой короткой статье мы обсудим модель, разработанную Ичаком Адизесом в 1970-х годах. Профессор Адизес утверждает, что рост и старение организаций происходят из-за конфликта между гибкостью и управляемостью. Как и молодые люди, новые организации гибки, но не очень управляемы. По мере их развития (или созревания) управляемость увеличивается, а гибкость уменьшается.Когда наступает зрелость, организация делает упор на формализацию, административную деятельность и интеграцию компании.

Некоторые авторы утверждают, что каждая ступенька всплывает только после завершения предыдущей, в то время как другие утверждают, что фазы независимы друг от друга или не должны следовать строгому порядку. Наконец, возможно даже возникновение гибридных стадий или подавление некоторых из них. Согласно Адизесу [1], компании проходят следующие стадии: Ухаживание , Младенчество , Go-Go , Подростковый возраст, Prime , Stability , Аристократия, взаимное обвинение (или ранняя бюрократия), Бюрократия и Смерть .Ниже приводится краткое описание каждого этапа жизненного цикла организации.

Ухаживание: Фундаментальной характеристикой стадии Ухаживания является приверженность основателя концепции бизнеса, будущих возможностей и планов. Следовательно, этот этап происходит еще до рождения организации. Условием для выхода компании из этого этапа и перехода к следующему этапу является проверка, генерируют ли идеи продукты и услуги. В этой первой части основными проблемами являются сильная эмоциональная вовлеченность, вызванная идеями, приверженность реальному миру, мышление, ориентированное на продукт, и соразмерность приверженности риску.

Младенчество: После того, как основатель берет на себя риск, рождается новое предприятие. На этом этапе процессов не существует, потому что бизнес будет делать что угодно для продажи. Организация ориентирована на действия, и никому нет дела до бумажной волокиты. В младенчестве энергия высока, но, мягко говоря, ее необходимо улучшить. Основатели глубоко вовлечены в техническую работу и повседневные операции и делегируют свои полномочия только в случае необходимости.

Основная проблема — чрезмерная активность, так как вся команда очень занята получением доходов.Этот шаг требует много работы и представляет высокий риск, отрицательный денежный поток и возникновение ошибок.

Go-Go: Если компании удается выжить в младенчестве, третий этап, также называемый Pre-Adolescence, также характеризуется большой активностью в достижении результатов. В то время как в процессе ухаживания акцент делается на генерации идей, а в младенчестве акцент делается на достижении результатов, во время «вперед-вперед» существует комбинация между производством результатов и предпринимательскими способностями.Таким образом, компания становится эффективной в краткосрочной перспективе. На этом этапе организация знает, как удовлетворить потребности своих текущих клиентов и определить будущие потребности.

Подростковый возраст: Этот этап имеет решающее значение, поскольку он сигнализирует о профессионализации организации в том смысле, что, хотя на предыдущем этапе организация не заботится о прибыльности, в подростковом возрасте компания должна быть эффективной как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе. На этом этапе существует конфликт, потому что предприниматель-основатель сосуществует с профессиональными руководителями, нанятыми для поддержки основателя в управлении фирмой.

Prime: На этом этапе организации удается сбалансировать два чрезвычайно антагонистических аспекта: контроль и гибкость. Немногие компании достигают прайм-стадии и еще меньшему количеству удается там оставаться.

Стабильность: Этот этап представляет собой конец роста фирмы (в основном структурный) и начало старения фирмы. На этом этапе компании обычно теряют часть своего предпринимательского духа, и их организационная гибкость уменьшается.В целом сферы контроля и финансов становятся более мощными, чем другие сферы бизнеса.

Aristocracy: На этом этапе компания больше не заботится о своих клиентах и отчуждена от рыночных тенденций. Поскольку организация, как правило, хорошо капитализирована, она пытается устранить свои недостатки путем приобретения других компаний, брендов и лицензий. Внутренние инновации начинают исчезать.

Взаимное обвинение: Эта фаза, также называемая ранней (зарождающейся) бюрократией или «декадентской аристократией», характеризуется упором на проблемы, а не на их решение.Нередки внутренние бои за территорию и власть.

Бюрократия: Если предыдущий процесс продолжится, организация выйдет на бюрократическую стадию, которая сосредоточена в основном на соблюдении правил. Нормализация становится сверхценной, и акцент смещается на внутренние правила, нормы и процессы, часто игнорируя потребности клиентов и тенденции рынка.

Смерть: с момента, когда компания теряет свою цель, она достигает своей Смерти.Важно отметить, что, в отличие от живых существ, этого последнего шага можно избежать. Это потому, что у компаний есть навыки решать проблемы на каждом этапе. Примеры компаний, избежавших последней стадии, хорошо известны, например, IBM в 1990-х годах или 3M в начале 20-го века. Эти бизнес-группы были исключением, оправдывающим правило, учитывая, что в большинстве случаев компании не могут изменить сценарий смерти.

В чем важность жизненного цикла организации (OLC)?
Как только вы узнаете его этапы и последовательность, можно понять, на каком этапе компания находится в своем жизненном цикле, и узнать, имеет ли этот организм нормальное или ненормальное поведение в соответствии с каждой стадией OLC.Таким образом, модель жизненного цикла имеет практическое применение при выявлении проблем и предписании мер по приведению организации к начальной фазе.

Нормальность по сравнению с Нарушение каждой фазы
На каждом этапе организации представляют поведение, которое считается нормальным или ненормальным. Интересно отметить, что концепция «определенное и неправильное» здесь не применимо; «неподходящее» поведение на одном этапе может считаться адекватным на другом. В таблице 1 кратко изложена концепция.

	Обычное	Ненормальный
Ухаживание	Волнение, испытание реальностью	Нереалистичный и фанатичный основатель
	Внимание к деталям	Игнорирование деталей
	Основатель, приверженный бизнесу	Отсутствие приверженности учредителя делу
	Ориентация на продукцию (стремление к созданию стоимости)	Ориентация на прибыль
	Обязательства, сбалансированные с риском	Обязательства, несовместимые с рисками (риск больше, чем обязательство, что приводит к смерти компании)
	Учредитель-контролер	Контроль со стороны учредителя слабый

Младенчество	В центре внимания продукты	Ориентация на первоначальные продажи
	Отрицательный денежный поток	Неожиданный и чрезмерно отрицательный денежный поток
	Недостаток управленческой глубины	Преждевременное делегирование
	Мало систем, плохое определение задач	Многие преждевременные правила, системы и процедуры
	Антикризисное управление	Кризисы неуправляемы
	Доброжелательная диктатура: основатель определяет и слушает сотрудников	Тотальная диктатура: все решает основатель

Go-Go	Уверенность в себе	Высокомерие
	Беспокойство, высокий уровень энергии	Отсутствие реакции на изменения окружающей среды
	Объем продаж превышает установленную мощность	Продажи ставят под угрозу качество продукции
	Постоянный поиск новых возможностей / нового бизнеса	Отсутствие лимитов новых рынков
	Недостаточный контроль затрат	Отсутствие контроля над расходами
	Недисциплинированность в стратегическом планировании	Отсутствие стратегического планирования

Подростки — цент	Сильное доверие и взаимное уважение, несмотря на конфликты	Внутренние споры
	Учредитель подчиняется организации	Учредитель покидает организацию или отсутствует
	Делегирование нестабильное	Паралич при переходе власти
	Планирование	Фаза возврата к работе
	Отсутствие управленческого контроля	Восстание против структур, правил и организации
	Одновременный поиск продаж и прибыли	Энергия, сфокусированная на слухах и противоречиях

Prime	Недостаточная управленческая глубина	Недостаточная децентрализация
		Признаки распада
		Признаки малой предпринимательской активности
		Доверяйте тому, что сработало в прошлом
		Отсутствие срочности

Стабильность	Компании по-прежнему сильны, но без энтузиазма на ранних стадиях	Совершенно без рвения
	Компании приветствуют новые идеи, но с меньшим энтузиазмом, чем на стадии роста	Компания не приветствует новые идеи
	Финансовые специалисты начинают контролировать краткосрочные результаты таким образом, чтобы ограничивать долгосрочные инновации	Ослабление внимания к маркетингу, исследованиям и разработкам

Аристократия	Снижение ожиданий роста	Инвестиции в системы управления, льготы и оборудование
	Незначительный интерес к новым рынкам, технологиям и границам	Нет интереса к новому бизнесу
	Изменения под подозрением	Акцент на сохранении статус-кво , акцент на формальности, дресс-коде, традициях; сосредоточьтесь на прошлом, а не на будущем
	Поощрение за выполнение заказов	Генерация незначительных внутренних инноваций; покупка других компаний для приобретения новых продуктов, новых рынков и стабильных предприятий

Взаимодействие		Сосредоточьтесь на обнаружении причины проблем, а не на их решении
		Межличностные конфликты
		Ориентация на внутренние территориальные споры, а не на потребности внешних клиентов
		Уходят или увольняются талантливые люди, объекты страха и недоверия

Бюрократия		Наличие множества систем, но малофункциональных
		Диссоциация окружающей среды
		Отсутствие контроля
		Почтение к документации

Смерть		Недостаток ресурсов для вознаграждения членов организации

Каковы преимущества для компаний при использовании жизненного цикла организации?
Использование OLC помогает организациям понять, на каком этапе они находятся, и тем самым определить действия, необходимые для решения их проблем.Также возможно предвидеть препятствия, чтобы привести организацию в равновесие между управляемостью и гибкостью.

Выводы
Компании растут, взрослеют, стареют и умирают, если в процесс не вмешивается высшее руководство. Все компании, даже лидеры рынка, сталкиваются с трудностями на этапе Prime. Однако оставаться на этом этапе намного сложнее, потому что высшее руководство должно обладать стратегической дисциплиной, чтобы сбалансировать организационную гибкость и управляемость.

Эводио Калтенекер, Ph.D. отвечает за исследования в области менеджмента и управленческого образования в нескольких международных бизнес-школах , таких как Венский университет экономики и бизнеса WU, Центр управления MCI в Инсбруке и Высшая школа менеджмента Сэмюэля Джонсона Корнельского университета. Интерес к стратегии, международному бизнесу и Латинская Америка. Он имеет степень магистра делового администрирования Гарвардской школы бизнеса и докторскую степень.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»