Как правильно совещание на тему или по теме: грамотная речь - "Вопрос на тему" или "вопрос по теме" исследования?

Как проводить совещания правильно и эффективно: инструкция и рекомендации

Всего лишь одна встреча с сотрудниками заменит десятки звонков по телефону и длительные переписки. Совещание необходимо для того, чтобы обсудить задачи бизнеса и получить обратную связь. В статье расскажем, как проводить совещания для эффективного управления компанией.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Зачем проводить совещания

Несмотря на возросшую во время пандемии популярность Skype и Zoom, приложения не заменят общения с глазу на глаз. На совещаниях руководитель может уловить настрой коллектива и понять, как воспринимается информация от него. 

Систематические собрания приучают сотрудников к дисциплине и мотивируют к эффективной работе. Сотрудники охотнее выполняют поставленные задачи, зная, что потом придется рассказать о них на совещании. 

Совещания помогают сплотить коллектив. На них коллеги обмениваются опытом, делятся впечатлениями и высказывают мнения о результатах работы и проектах.

Виды совещаний

Рабочие совещания делятся на два типа: 

Плановые:

• 5- или 20-минутные планерки. Проводятся каждый день с утра. Руководитель распределяет задачи, обсуждает с сотрудниками результаты проделанной работы.
• Совещания. Проводятся еженедельно или ежемесячно и могут длиться несколько часов. Их цель — найти решение проблемы, разработать новое предложение. Работники заранее знают время и тему. 

Внеплановые. Их организуют, если появилась проблема, требующая немедленного решения. Внеплановые собрания проводятся без расписания.

Причины низкой эффективности совещаний

Для того, чтобы совещания всегда были продуктивными, необходимо понимать причины их низкой эффективности:

1. У совещания нет ведущего.

Большинство вопросов не решают без руководителя. Коллективу непонятно, кому задавать вопросы, кто и что решает, кому выступать, кто прав и не прав. Такие встречи не принесут ничего, кроме суеты, потраченного времени и сил. Необходим человек, который составит план действий и подведет итоги.

1. Совещание без регламента.

Если к началу собрания сотрудники подтягиваются лениво или вовсе не приходят, встречи приходится задерживать либо переносить. Эффективность корпоративных собраний падает, поэтому необходимо четко устанавливать регламент и следить за его исполнением. 

1. Никто не готовился к собранию. 

Если задачи не прописывали, и выступающих нет, то встреча заканчивается тем, что сотрудникам дают дополнительные задания, чтобы обсудить их позже на планерке. Получается совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

1. Слабый состав. 

Руководители не продумали состав участников: должны ли на заседании присутствовать сотрудники, не владеющие ситуацией, нужно ли приглашать людей, которые не принимают решения, кого позвать — исполнителя или начальника отдела.

1. Собрание без плана и цели. 

Без конкретной цели важные вопросы забываются. Сотрудники могут обсуждать то, для чего собрание в принципе не собирали. 

1. Непонятный итог. 

После совещания никто так и не понял, что же делать. Сотрудники разошлись с большим количеством вопросов — какой дедлайн, кому отчитываться, кто и что делает, а выполнение заданий откладывают до следующего совещания.

Принципы эффективных совещаний 

Чтобы сотрудники не засыпали и не приходили ради галочки, тщательно подготовьтесь к совещанию.

Соответствие задачам

Составьте план будущего собрания, чтобы не начался хаос. Импровизация сыграет злую шутку, отдаляя от главной темы. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив.

Конкретность

Определите нужный состав и отталкивайтесь от поставленной цели. Не приглашайте сотрудников, не участвующих в том или ином проекте, например, бухгалтера.

Кратковременность

Очень сложно быть сосредоточенным на совещании в течение нескольких часов. Не затягивайте, помните, что на встречах, которые длятся больше часа, работники устают и теряют внимание. Можно устраивать маленькие перерывы, если совещание двухчасовое.

Тайминг

Установите регламент: во сколько начинается и заканчивается совещание. Следуйте ему, даже если коллеги опаздывают. Обозначьте время для выступлений, чтобы сотрудники учились говорить только по делу, не уходить от темы. Не забывайте контролировать поток вопросов, а также останавливать затянувшиеся споры. 

Адекватность участников

Пригласите только тех сотрудников, которых касается тема совещания. Не стоит звать людей для массовки. Малое количество участников не отразится на эффективности совещания, ведь все нужные люди будут задействованы в решении рабочих вопросов.

Право на слово

Совещание — это не монолог. После каждого пункта спрашивайте у сотрудников, нет ли у них вопросов. Пресекайте выкрики с места и дайте коллегам свободно высказаться. Иногда сотрудник может сильно нервничать перед выступлением, поэтому поддержите его.

Закрепление результатов

В конце не забудьте подвести итоги. Убедитесь, что указания поняли правильно и никакая тема не нуждается в дополнительном обсуждении. Распечатайте протокол совещания и раздайте сотрудникам (и тем, кто не смог прийти на совещание) либо отправьте в электронном виде.

Плановость совещаний 

Старайтесь их не переносить и не отменять. Сотрудники должны знать время, чтобы успеть проанализировать этап работы и подготовить отчет. Пусть обсуждения на совещаниях станут привычным делом.

Как провести эффективное совещание

На всех этапах совещания строго придерживайтесь плана — это залог эффективного собрания. Рассмотрим все этапы собрания.

Подготовка к совещанию

Чтобы увеличить продуктивность, руководителю следует соблюдать правила подготовки к совещанию:

1. Предупредите всех участников о совещании заранее. Можно отправить приглашения с темой и целью собрания. 
2. Выберете комфортное место для совещания. Проверьте температуру воздуха в помещении и насколько хорошо будет видно всех присутствующих.  
3. Составьте вопросы, которые собираетесь обсудить на собрании. Для спорных тем придумайте вопросы, которые направят разговор в нужное русло. 
4. Напишите план-структуру планерки и время на каждое выступление:

• вступление;
• цели и задачи;
• общие вопросы;
• общие результаты работы;
• выступления сотрудников;
• анализ результатов и подведение итогов.

1. Подготовьте необходимые материалы и форму протокола.

Начало совещания

Разбейте встречу на части, чтобы не запутаться и другим было легче понять обсуждаемые вопросы:

1. Огласите план собрания. Кратко зачитайте список вопросов, подробности начнутся при обсуждении.
2. Вспомните прошлое собрание. Какие задачи ставились, как идет работа, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с самых простых задач, постепенно переходя к более сложным.

Проведение совещания

Для эффективного проведения совещаний придерживайтесь нескольких советов:

• Не бойтесь простоты.  

Чем проще, тем лучше. Не затягивайте начало совещания, не выбирайте полчаса секретаря, сведите чрезмерную официальность к минимуму. 

• Будьте строгими. 

Уверенность в себе поможет сохранить субординацию в коллективе даже в самых сложных ситуациях. Споров может возникнуть много, но терять спокойствие нельзя. Также не вдавайтесь в крайности, не нужно никого наказывать.

• Замечайте трудолюбивых сотрудников. 

Говорите о них на собраниях, мотивируя их работать еще лучше. Также это станет примером для других.

• Отмечайте достоинства сотрудников. 

Не только ругайте. Будьте справедливы и не заводите любимчиков. Работники чаще конфликтуют, когда чувствуют дискриминацию.

• Делайте перерывы. 

Лирические отступления (например, пара шуток) помогут разрядить обстановку. Материал легче воспринимается, если вовремя отвлечься.

Завершение совещания

После собрания подведите итог и подготовьте протокол совещания, чтобы сотрудники запомнили важные вопросы. Протокол состоит из следующих пунктов:

• время собрания;
• перечень задач;
• список исполнителей;
• сроки выполнения заданий;
• подписи участников совещания.

Если на совещании более двадцати человек, то попросите помощника взять на себя часть работы, чтобы не отвлекаться на ведение протокола. Раздайте сотрудникам протокол в распечатанном или электронном виде. 

Совещание должно заканчиваться позитивно. Так коллектив поймет, что их участие в дискуссии было не напрасным.

Неприятности на совещаниях

На совещаниях могут случиться следующие неприятности:

• Громкие ссоры. 

Важно не терять самообладание и держать ситуацию под контролем. Внимательно прислушивайтесь к обеим сторонам конфликта и определите причину спора, чтобы уладить недоразумения.

Если никто не отвечает, то спросите у сотрудников, есть ли вопросы по теме, чтобы оживить обстановку. Повторите тему собрания и главную цель. Постарайтесь разговорить сотрудников, проговорите сложные моменты. На крайний случай перенесите затруднительный вопрос на конец совещания или сделайте перерыв.

• Страх перед сложной проблемой.

Если сотрудники боятся рассказывать о самых сложных проблемах, скажите, что на совещаниях нет запретных тем для обсуждения и вы поощрите тех, кто выскажется. Поблагодарите каждого за идеи. 

• Обсуждение одного вопроса слишком затянулось.

Если коллектив постоянно вспоминает уже обсуждавшийся вопрос, то напомните порядок совещания. Еще раз пройдитесь по всем пунктам и подчеркните, что пора приступить к следующему. 

Попросите сотрудников не обсуждать на повышенных тонах проблемы на собрании. Убедите коллег в преимуществах позитивного настроения и переведите внимание на суть вопроса. 

Особенности регулярных совещаний

Регулярные совещания систематически проводятся на одну и ту же тему и с одним и тем же составом, например: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы.

Подготовка к регулярным совещаниям занимает меньше времени и ресурсов, так как подготавливать ничего не нужно:

• роли заранее распределены;
• тема собрания неизменна;
• встреча проходит в одно и то же время.

Многие вопросы будут повторяться от совещания к совещанию. Их нужно записать в регламент. Например, для HR-ов обязательное обсуждение следующих вопросов:

• обучение главных менеджеров;
• решение проблем при поиске новых сотрудников;
• достижения отдела;
• дальнейшее развитие отдела.

Особенности дистанционных совещаний

Главное в дистанционном совещании — демонстрация экрана выступающих и ведущего. Попросите коллег отключить микрофоны во время выступлений, чтобы не было лишнего шума. Узнайте, слышно ли ведущего и видна ли демонстрация. Заранее проверьте как работает запись экрана.

Для ведения протокола воспользуйтесь онлайн-документами. Так сотрудники увидят изменения, которые вносит помощник, и дополнят протокол.

Заключение

Если следовать правилам, то можно сделать совещания эффективным инструментом общения с коллективом и обеспечить тесную коммуникацию между сотрудниками.

Коллтрекинг

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

• Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
• Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
• Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
• Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
• Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Как правильно организовать совещания | Executive.

ru

Опять встреча? А когда мне делать свою работу? Кто не расстраивался от мысли, что придется убить час рабочего времени или больше на дискуссии с коллегами, вместо того, чтобы за это время решить несколько задач. Компании теряют сотни миллионов долларов на снижении производительности от плохо организованных встреч, собраний, совещаний и прочих митингов.

С другой стороны, хорошо организованная десятиминутная летучка может сэкономить время на десятках э-мейлов, предостеречь команду от ошибок, связанных с недопониманием, а также позволить родиться великолепным идеям. Именно поэтому стоит подробнее изучить стиль встреч успешных бизнес-лидеров, таких как Сатья Наделла, CEO Microsoft.

Когда Наделла занял свой пост, Microsoft переживала не лучшие времена: кризис был в самом разгаре. Компания впала в летаргию, страдала от междоусобиц и утратила свое новаторское преимущество. Однако менеджеру удалось совершить потрясающий разворот. Под его руководством Microsoft вернула себе имидж крутой технологичной компании.

Одна из важных реформ, которые он провел – изменил культуру проведения собраний. В одном интервью Наделла рассказал о своем методе проведения эффективных встреч. Правила простые:

• Больше слушать.
• Меньше говорить.
• Быть решительным, когда придет время.

Его правила укладываются всего лишь в несколько слов, но в них есть смысл. Давайте разберемся, почему этот метод такой простой и одновременно такой гениальный.

1. Больше слушать

Когда вы слушаете, вы учитесь. Навыки слушания неоценимы для любого, кто проводит встречи, потому что единственная причина, по которой вы вместе собрались, состоит в том, чтобы извлечь выгоду из точек зрения и взглядов других людей. Кроме того, умение слушать позволяет руководителю обеспечить психологически безопасную, доверительную атмосферу, в которой команда чувствует себя комфортно, и готова выражать открыто мысли и делиться идеями, и даже рассказывать о проблемах и ошибках.

Навыки активного слушания помогают получить ценные данные, которые не только помогут направить встречу, но и управлять командой наиболее эффективным способом.

2. Меньше говорить

Это не означает, что вовсе не стоит разговаривать. Просто говорите меньше. Вы можете меньше солировать во время встречи и при этом задавать больше вопросов. Старайтесь быть кратким, не произносите длинные речи. Не пытайтесь вникнуть во все вопросы, откажитесь от микроменеджмента, не стремитесь решить каждую проблему самостоятельно. Интересуйтесь мнением застенчивых и молчаливых сотрудников-интровертов. Соблюдайте регламент.

Если вы склонны много говорить во время встречи, задайте себе три проверочных вопроса:

• Надо ли это говорить?
• Необходимо ли, чтобы это сказал именно я?
• Надо ли сказать это именно сейчас?

Если ответ на все три вопроса – утвердительный, тогда, конечно же, надо говорить. В ином случае промолчите, и вы увидите, что это пошло только на пользу встрече.

3. Быть решительным

После того, как вы внимательно всех выслушали и взяли время на то, чтобы все тщательно обдумать, пришло время сделать вашу работу – принять решение и двигаться дальше. Больше слушать и меньше говорить самому – отличный подход ко встрече, но… эти навыки не приведут к результату, если по итогам не поставить задачи и не выполнить их.

Безусловно, не каждое принятое вами решение будет всем нравиться. Но в этом и заключается работа руководителя: делать трудный выбор, стремиться к тому, чтобы этот выбор впоследствии стал успешным, чтобы сотрудники поверили в него и внесли свой вклад в общий результат.

В следующий раз перед собранием повторите эти три принципа. Больше слушать. Меньше говорить. Быть решительным, когда это важно. Подход Сатья Наделлы поможет оставаться уравновешенным и продуктивным на любой встрече.

По материалам businessinsider.com, перевела с английского Алина Прудских

Фото: freepik.com

Как организовать эффективное совещание?

В ходе совещания каждый может выдвинуть свою идею, обсудить волнующий вопрос, составить план действий на грядущий день или всю рабочую неделю, спланировать событие или встречу с деловыми партнерами. Чтобы встреча не превратилось в процесс переливания из пустого в порожнее, а состоялось эффективное совещание, на котором были бы приняты важные решения, руководитель должен владеть всеми тонкостями организации и проведения этого мероприятия.

Содержание:

1. Выбор типа совещания

2. 10 шагов для проведения эффективного совещания

3. Типичные ошибки в организации совещания

4. Схема проведения конструктивного совещания

Выбор типа совещания

Эффективные совещания — это заранее спланированные встречи, которые имеют четкую структуру и проходят по четко установленным параметрам. Существует несколько ключевых типов собраний, которые имеют свои особенности. Среди них:

1. Планерка — структура этой разновидности совещания состоит из разминки или вступительного слова, основной части, включающей регламент, формат и цели, общих вопросов, результатов работы, отчетов участников и анализа результатов.

2. Доклад — состоит из выступлений нескольких участников. Одна презентация длится не больше 7 минут, так как именно такой отрезок времени можно удерживать внимание аудитории.

3. Обмен мнениями — поочередное высказывание всех участников собрания.

4. Совещание — состоит из вступления, которое включает планы, обозначение важности темы и определение проблемы, основной части — это планы, регламент и формат, далее идет обсуждение с последующим анализом, а в завершение — постановка задач и подведение итогов.

5. Обсуждение — собрание организовывают в очередной раз после того, как основная встреча уже была проведена, но на котором решение так и не приняли.

Помимо ключевых, есть еще такие форматы совещаний, как планерка и брейнсторминг. В первом случае на встречу приглашают узкий круг сотрудников для решения проблемы, к которой они имеют прямое отношение. Второй тип совещаний создан для поиска неординарных идей и свежих решений. На такие заседания приглашают как можно больше людей.

Чтобы грамотно распорядиться временем, отведенным на совещание, вложиться в этот временной отрезок и не затянуть с решением главной задачи, можно воспользоваться специальными приложениями, такими как простой тайм-трекер Checkiant. С его помощью также можно вести учет рабочего времени и заработанных денег сотрудников, тем самым повышая продуктивность и качество работы каждого из них.

10 шагов для проведения эффективного совещания

Чтоб эффективно проводить совещания для начала обозначим три ключевых составляющих успешной встречи коллектива: открытый диалог, ясная цель и сильный лидер. А теперь пройдем 10 ключевых шагов организации эффективного совещания:

1. Хорошо продумайте цель заседания. Если в нем нет смысла, тогда не стоит напрягаться самому и отвлекать сотрудников от работы. Сегодня без труда можно предоставить информацию каждому члену команды через электронную почту.

Необходимость в проведении совещания может быть оправдана только тогда, когда нужно получить немедленную реакцию подчиненных. В этом случае собранию быть!

2. Тщательно подготовьтесь. Можно продумать не только основные пункты плана, но и потренировать некоторые фразы, возможно, написать вступительную или завершающую речь.

3. Своевременно оповестите каждого члена коллектива о совещании. Если вдохновить команду хотя бы одним убедительным и обоснованным тезисом, мотивировать их к мероприятию, повыситься и эффективность собрания. Все будут понимать, зачем встретились и чего нужно достичь в конечном итоге. Так что необходимо заранее досконально продумать цели, после чего оповестить сотрудников о встрече.

4. Руководите процессом. Хорошее заседание может пройти только под хорошим руководством. Необходимо дать понять собравшимся, что вы здесь выполняете еще и функцию наблюдателя и будете следить за тем, чтобы совещание соответствовало теме, укладывалось во временные рамки и чтобы никто не отклонялся от поставленных задач.

Не менее важно показать, что вы уважаете время каждого из присутствующих. Для этого позвольте им наблюдать за стрелкой часов или установите таймер. Каждый раз, когда основная тема будет замещаться второстепенными разговорами, возвращайте всех в нужное русло.

5. Позвольте каждому свободно размышлять. Но не позволяйте другим участникам процесса высмеивать говорящего. Следите за дисциплиной. 

6. Важно, чтобы все присутствующие принимали участие в обсуждении и каждый смог внести свое предложение, идею или высказать личное мнение относительно обсуждаемой темы. Необходимо выслушать всех и только после этого, путем анализа всего услышанного, принимать окончательное решение.

7. Составьте план действий в конце заседания. Следует уточнить у сотрудников, понятно ли им итоговое решение собрания, что необходимо делать дальше и какого результата достичь. Если что-то пошло не так, нужно проанализировать все ошибки и учесть их в следующий раз.

8. Следите за временем. Важно, как своевременно начать совещание, так и вовремя его закончить. Пунктуальность играет не последнюю роль в достижении успеха.

9. Ведите работу с подчиненными после завершения совещания. Можно попросить каждого участника мероприятия написать отчет по его итогам. Это полезный лайфхак к тому, как провести эффективное совещание, устранив все недочеты, которые случились в прошлый раз.

10. Контролируйте соблюдение принятых решений. По завершении собрания следите за тем, чтобы сотрудники следовали принятому плану и выработанной стратегии, а не забыли обо всем уже через пять минут после окончания планерки.

Учитывайте эти правила проведения эффективного совещания

, чтобы повысить эффективность, скорость и качество выполнения задач, сплотить коллектив и улучшить атмосферу на рабочем месте.

Типичные ошибки в организации совещания

Каждый последующий анализ прошедшей встречи позволит устранить ошибки по максимуму и проводить эффективные, продуктивные совещания, результаты которых будут устраивать и сотрудников, и руководителя. Очень сложно сделать все правильно с первых попыток, когда на планерку приходит много людей, а времени дается в обрез. Но все приходит с опытом.

Одним из ключевых моментов в проведении эффективного совещания является исключение ошибок. Их не избежать и к этому нужно привыкнуть. Главное, чтобы они не вошли в привычку, и вы могли оперативно их разобрать, проанализировать и продумать решения для их устранения. 

Итак, мы рассмотрели главные принципы эффективного совещания, которые составляют лесенку из соответствия задачам, конкретности, кратковременности, тайминга, причастности, права голоса, закрепления результатов и плановости. Ошибки могут появиться на любом из этих этапов. Разберем самые распространенные из них:

• вы не определили цель — после мероприятия у его участников останется лишь чувство впустую потраченного времени. Обычно, если сотрудники не получают уведомления с конкретизацией темы и целей заседания, то они либо не приходят вовсе, либо являются только потому, что боятся быть наказанными;
• вы не подготовились к встрече — если вы сами не знаете, что говорить участникам, тогда как можно требовать от них каких-то действий, активности и вообще реакции. В таком случае совещание пройдет под девизом «выяснение недоразумений и поиск темы», а уйдут с него все с полным непониманием произошедшего и без единого плана на будущее;
• вы не обозначили временные рамки — если указано определенное время проведения встречи, то и решение участники будут пытаться отыскать в этих границах. В противном случае получасовой брифинг может перерасти в трехчасовое размусоливание одного и того же по кругу;

• вы не сумели мотивировать участников собрания, как и себя лично — если вы не умеете пользоваться таким инструментом как «совещание» и не считаете его чем-то важным в деятельности компании, то и удивляться нечему, когда на встречах будет неразбериха, а оперативное планирование будет «жить отдельной жизнью» от совещаний как таковых;
• вы проводите заседание не по назначению — нельзя созывать «народ» по любому случаю. Зачем отрывать людей от дела для анализа вопросов, которые можно решить, например, с помощью электронной почты или перед окончанием рабочего дня за пять минут до выхода из офиса;
• установленная вами цель собрания и методы для его проведения не совместимы друг с другом — если уж было решено разбираться с проблемой всем коллективом, не стоит отбирать все время на личный монолог и сугубо свое мнение. Важно дать каждому слово, а по завершении всем вместе проголосовать за один вариант.

Анализируя все вышеперечисленные правила проведения эффективных совещаний, стоит отметить, что разбор ошибок является одним из ключевых моментов в достижении успеха и решении поставленных целей.

Схема проведения конструктивного совещания

Залог организации и проведения эффективного собрания заключается в создании правильного плана и, что не менее важно, следованию каждого его этапа поочередно.

1. На подготовительном этапе лидер обязан предоставить участникам информацию о предстоящем мероприятии с задачами, которые нужно решить или вопросами, на которые необходимо отыскать ответ. На этом этапе он также должен задать правильный настрой и подвести присутствующих к тому, что их ожидает конструктивное взаимодействие, то есть каждый имеет право на свою точку зрения и, соответственно, сможет высказаться без осуждения.

2. На этапе под названием «начало совещания» организатору важно четко сформулировать цель и тему. Чтобы задать тон мероприятию, нужно провести приветственную часть, рассадить участников, поздороваться.

3. Самый ответственный момент — это основная часть совещания. На этом этапе лидеру нужно озвучить проблему, утвердить вопросы для ее решения, создать оптимальные условия для группы, чтобы собравшиеся могли предложить ряд удачных предложений, а также обеспечить процесс принятия единого окончательного варианта.

4. В завершение организатор должен раздать каждому из присутствующих результаты мероприятия в письменной форме. Это можно сделать также через 1-2 часа после планерки. Очень важно правильно завершить встречу, зарядить сотрудников положительной энергетикой и повысить взаимодействие между членами коллектива.

Читайте также:

Как можно контролировать работу сотрудников. Checkiant — простая программа для учета рабочего времени

Дедлайн — друг или враг

Топ 12 программ для дистанционной работы на время карантина

Топ 10 приемов для мотивации в работе

Harvard Business Review Россия

Все проводят совещания, все в них участвуют, и все всегда ими ­недовольны. Руководители жалуются: «Время трачу, каждый раз объясняю все заново», «Так ничего и не поняли». Сотрудники: «Одна говорильня, только от работы отрывают». Подразумевается, что все хотят работать, но должны сидеть на совещаниях.

Разочаровавшись, руководители ведут себя по-разному. Одни устраивают совещания как можно чаще — и начинается чехарда: наверное, не тех позвали, давайте попробуем других; давайте рассадим всех иначе; давайте собираться не в начале недели, а в конце; давайте не в начале дня, а ближе к вечеру. А другие руководители, наоборот, «обижаются» на совещания, отказываются от них на время или навсегда.

Совещания — очень эффективный метод управления, с его помощью можно повысить и мотивацию людей, и четкость исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Пользуясь им, можно решить массу задач. Вопрос лишь в том, как получить желаемое, затратив минимум ресурсов.

И чтобы на него ответить, попробуем понять, почему совещания так часто заканчиваются провалом. Причем и те, которые проводятся не для галочки, а ради важной задачи. По просьбе клиентов я присутствовала на многих ­совещаниях и потом обсуждала с ними причины неудач.

Типичные неудачи

Совещания можно условно разделить на четыре типа по их целям: донести до людей свое уже готовое решение; собрать информацию, понять, как обстоят дела; сформулировать новую идею; обсудить конкретный вопрос и вынести решение.

Цель — донести свое решение до людей. Руководитель планирует перевести производство на новую технологию. Он все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, осталось объявить, что новшество вводится с такого-то числа, и распределить функции между людьми. Но какими словами он начинает совещание: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» И к его большому изумлению, события развиваются не так, как он предполагал. Вместо того чтобы думать, как браться за дело, люди обсуждают плюсы и минусы его предложения, высказывают свое мнение, возражают, предлагают варианты и т.  д. Руководитель вне себя. Он уже тысячу раз все продумал и взвесил. Но теперь он только и может сказать: «Да, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем­».   С чем уйдут люди? «Сырое решение. Почему мы должны его выполнять? Вряд ли у нас получится…»

Руководитель сам поставил себя в трудное положение. В чем же его главная ошибка?

Вспомним его первую фразу: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании — это пусковой механизм, они задают направление. Люди слушают, относятся к нашим словам серьезно — и начинают высказываться. Они и не подозревают, что наша цель была другой: объявить им свое решение и распределить роли для его претворения в жизнь.

Согласно одному из управленческих мифов, только если люди сами «родили решение» в бурном обсуждении, они будут верить в него и воплощать его, не жалея сил. И хотя у руководителя уже есть решение, он пытается сделать его более заманчивым для людей. Поэтому он имеет в виду одно, а говорит другое. Но для людей куда привлекательнее четкость, определенность и основательность. А такие «игры в демократию» часто размывают суть вопроса и только расхолаживают людей. Поэтому все претензии — будто люди не слушают и говорят не то — руководителю надо предъявлять в первую очередь себе.

Цель — собрать информацию. Однажды руководитель крупного холдинга попросил меня проанализировать проводимое им совещание. Он хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. Присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну, как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам — он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка. Почти все совещание два человека выясняли между собой отношения. Остальные с интересом за этим наблюдали. Понятно, что никакого «управленческого продукта» не получилось. «Ну вот и поработайте с ними!» — развел руками руководитель.

Почему и это совещание было сорвано?

Снова вспомним вводную фразу. Руководитель употребил эмоционально заряженные слова «проблемы» и «разобраться». И вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт. Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженные, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как относится к ним руководитель и что их всех ждет. О продажах в регионах на время все забыли. И увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: два человека заняли все время, а он ничего не мог поделать.

Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как они видят ситуацию, как относятся к друг другу. Я знаю об их конфликте, но я хотел посмотреть, могут ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?». То есть у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. С помощью совещания он хотел решить и кадровые, и организационные вопросы. И это привело к печальным последствиям.

Цель — «родить» идею. Руководитель собрал совещание, чтобы услышать идеи сотрудников о том, как оживить продажи основного продукта. В компании постоянно появляются новинки, они «выстреливают», а основной продукт потихоньку «закисает», и с этим нужно что-то делать. Началось обсуждение, руководитель призвал всех высказываться. Люди выступали вяло. Он реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот хоть что-то более-менее стоящее».

Совещание закончилось ничем. «Только время потратил», — подвел итог руково­дитель. Почему?

Совещание по замыслу должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают, вроде бы, все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. Главная ошибка руководителя в том, что он, чтобы сэкономить время, не стал слушать «белиберду». Он критикой отсекал все предложения и даже не подошел к этапу, на котором «ерунда» могла бы смениться чем-нибудь стоящим. Как ­выяснилось­, у него уже была своя идея и все остальные заведомо казались ему хуже. Зачем тогда он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно надо их собирать, чтобы потом мне не говорили, будто я их не слушаю». Опять несовпадение истинной и заявленной цели.

Цель — обсудить конкретный вопрос и вынести решение. Руководитель хотел провести реформу на заводе, но колебался, когда ее начинать — в этом году или в следующем. Чтобы принять решение, ему нужна была дополнительная информация. На совещании он прежде всего спросил собравшихся, как обстоят дела. Люди стали говорить, но он перебивал оценивающими замечаниями, не дал высказаться всем. А потом не очень уверенно назвал сроки, к которым люди отнеслись скептически. В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи — обсудить проб­лему и принять решение, но не разделил совещание на две части, каждую со своей логикой. И на каждом этапе он не отдавал себе отчета в том, что делает. Во время обсуждения нужно выслушать других, а он оценивал и высказывал свое мнение. Когда надо было четко сформулировать решение, он не занял твердой позиции и ему пришлось выслушивать возражения.

«Три кита» совещания

Для совещаний всех типов важно, во-первых, ответить на вопросы «Чего я хочу от совещания?», «Какую я ставлю цель?», во-вторых, наметить структуру, план совещания и, в-третьих, ответить на вопрос «Что я должен получить в результате — какой продукт и в каком виде?» Вроде все просто, но если выполнить все три пункта, то эффект превзойдет наши ожидания.

Цель. Начинать подготовку к любому совещанию, даже к регулярной оперативке, нужно с честного ответа на вопрос: «Ради чего я собираю людей?». Цель сначала надо осознать самому, четко ее сформулировать и потом объяснить людям. Она должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать людям, что они бестолковые и ничего не могут». Такие задачи решаются легко. Но вряд ли это поможет нам скоординировать действия людей и мотивировать их на решение сложных задач.

А ведь именно в этом основной смысл любого совещания. Не стоит забывать, что можно так говорить о проблемах, что люди захотят исправить ситуацию — или так, что у них опустятся руки. Даже похвалой можно отбить у человека желание работать. И если руководитель хочет, чтобы люди делали то, что ему нужно, а не преследовали свои цели, он должен ясно понимать, как это сделать. Однажды на тренинге, в котором участвовали руководитель компании и его подчиненные, мы разыграли ситуацию «скрытые мотивы». Руководителю я предложила объявить на «совещании», что 12 и 13 числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по ­разработке ­миссии и стратегии организации и проводить его будет компания «ММ-Класс», а затем спросить в его обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?».

Остальным участникам я раздала бумажки со «скрытой» мотивацией. Например, один должен был представить себе, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. ­Сотрудник­ хочет, чтобы семинар проводила компания зятя. У другого в этом пансионате именно тогда будет отдыхать любовница с мужем — ему совсем не надо быть там. Третий на эти дни наметил рыбалку с друзьями. Руководитель о скрытых мотивах не знает — и что он видит? Вице­-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против и этого пансионата, и этих сроков, и этой тренинговой ком­пании. Таких подводных камней в каж­дом совещании много.

Поэтому важно не только определить цель, но и дать себе задание не отклоняться от нее, а первую фразу сформулировать так, чтобы запустить процесс в нужном направлении и «включить» людей. Структура. Предстоящее совещание нужно разбить на логические блоки. Руководитель должен знать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет. Продукт. Любое совещание должно увенчаться «продуктом», в письменном или в устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий, даже просто хорошее настроение участников. Мало ли для чего проводятся совещания, главное, чтобы был результат, который ­соответствовал бы нашей цели.

Особенности совещаний

Цель, структура, продукт — это важно для совещаний всех типов, но у каждого есть свои уникальные особенности.

Первый тип: сообщение решения. Если руководитель твердо знает, что делать, ему надо, не вдаваясь в особые объяснения, прямо сказать людям: «Я хочу, чтобы мы утвердили план перехода на новую технологию и чтобы каждый из вас понял, что он должен сделать для этого». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…». Люди охотно нас выслушают. Но такое прямое послание — самое трудное даже для опытных руководителей. Начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание распыляется, и никто так и не понимает, чего мы хотим. На совещаниях первого типа энергетический поток должен идти сверху вниз. Мы четко говорим, чего хотим, а люди должны это воспринять. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию — это слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и том, что должен предпринять для достижения общего результата. Людям комфортнее, когда они видят, что ими руководит уверенный человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность — одна из важных потребностей человека. И в компании ее дает руководитель.

Второй тип: сбор информации. Когда мы хотим собрать побольше информации, мы, например, говорим: «Ну как идет продажа/подготовка..?», занимаем нейтральную позицию, внимательно слушаем, не оценивая и не перебивая, уточняем. С другой стороны, мы организуем дискуссию: ограничиваем время выступлений («максимум три минуты каждому») — но не тему, произносим ключевые слова и направляем обсуждение в нужное русло. В этом случае информация и энергия идут снизу вверх — от рядовых участников к руководителю. Он все выслушивает и подводит итог. При этом не обязательно анализировать каждое высказывание, важно отметить, что было интересно и полезно, иногда достаточно просто поблагодарить собравшихся. Тогда в следующий раз люди отнесутся к совещанию еще более ответственно. Третий тип: мозговой штурм.

В этом случае важно не просто набросать идеи, но создать продукт, причем всем вместе. Хороший результат получается, только если следовать четкому плану. Хотя мозговой штурм — способ работы творческой группы, у него свои шаблонные формы. Нужно, во-первых, точно определить и сформулировать задачи. Во-вторых, ограничить время: должно быть ощущение, что его не хватает — это создает напряжение. В-третьих — ­назначить ответственного, который будет фиксировать все предложения. Мозговой штурм состоит из нескольких этапов. Сбор идей без критики. Запрет критики облегчает продвижение идей. Это как пробка от ­шампанского­: сначала­ должно вылететь все банальное, поверхност­ное, а потом пойдет настоящий творческий ­процесс. Хорошо включить в группу несколько профанов: они не знают деталей и потому мыслят нестандартно. Отбор идей. Авторство идей не устанавливается, их выбирают, например, голосованием, из пяти — три, потом одну. Важно, что отбираются лучшие, а не отсеиваются худшие. Негативная оценка тормозит творческое начало, и люди в штыки принимают предложения коллег. Проверка на прочность.

Мы можем разделиться на две группы — «за» и «против». Это заставляет прокрутить в голове все идеи; а так как они уже лишены авторства, люди легко критикуют свои идеи. Решение формулируется и записывается. Оно должно быть общим. Эту жесткую структуру надо обязательно соблюдать. Руководитель ведет совещание, держа людей в тонусе: четко ограничивает время, проявляет личную заинтересованность, активно слушает, уточняет, выстраивает дискуссию, подводит итог. Он должен обладать этими управленческими навыками и умело ими пользоваться. Четвертый тип, комбинированный. Такое совещание может состоять из нескольких блоков: сбор информации, обсуждение, вынесение решения. Главное, понимать, что я в данный момент делаю — собираю информацию, способствую рождению новых идей или объявляю решение — и следовать намеченному алгоритму.

Секреты мастерства

Для успеха совещания важны не только знания и навыки руководителя, но и его эмоциональный настрой, осознанность и индивидуальный стиль ведения совещаний. Эмоциональное состояние. Руководитель должен быть уверенным, неторопливым, уметь держать паузу, быть твердым, но доброжелательным. Если в его голосе люди услышат сомнение, они будут оспаривать и критиковать его высказывания, доказывать невыполнимость его решения. И наоборот, твердость и спокойствие убеждают собравшихся в том, что все сказанное им правильно, мобилизуют на выполнение. Своей уверенностью он заражает собравшихся. Одновременно складывается и позитивный образ руководителя — человека спокойного, живого, требовательного, интересующегося, знающего. С таким хочется быть «в одной лодке». Своим состоянием надо учиться управлять.

Я учу клиентов «активному слушанию»: как сосредоточиваться на собеседнике, как прояснять смысл, суммировать сказанное и т. д. Все это нужно уметь не для того, чтобы манипулировать людьми, а чтобы их понимать, воздействовать на их мотивацию и энергию. Осознание. Каждый этап совещания должен быть осознан. Хорошо продумав структуру и технологию совещания, нужно в каждый момент понимать, что я делаю и для чего. Для чего я задал этот вопрос? На что я сейчас рассчитываю? Индивидуальный стиль. Нужно помнить также, что при всех общих закономерностях каждый из нас уникален. Поэтому важно быть самим собой, выработать свой неповторимый стиль в ведении совещаний. У меня был клиент, который любил рассказывать про некоего Петра Ивановича, умело проводившего совещания: «Он может и кулаком по столу ударить, и крепкое словечко ввернуть, а люди радуются и смотрят на него с любовью». Мой клиент тоже как-то на совещании кулаком ударил, крепкое словечко ввернул, три сотрудницы обиделись, расплакались, а одна потом даже уволилась.

Почему это произошло? Потому что для Петра Ивановича это было органично, а для моего клиента — нет. Безусловно, надо знать правила и обладать навыками, но практически любые взаимоотношения — и на работе, и в семье, и с друзьями — стоят на трех столпах: это свобода, границы и тепло. То же самое относится и к совещаниям. У человека должно быть некое безопасное пространство для высказывания своего мнения, независимо от того, согласен он с начальником или нет. Но важно соблюдать четкие границы совещания: не нарушать временных рамок, не отклоняться от темы, следовать принятым нормам общения. И все, что происходит на совещании, должно быть «согрето» симпатией, уважением руководителя к людям. Итак, совещание — это один из главных инструментов управления, которым должен владеть любой руководитель.

Совещания позволяют направлять коллектив, ставить перед ним цели, достигать их, объяснять, какие задачи стоят сейчас перед компанией. Они помогают мотивировать людей, преодолевать разобщенность и местничество: сплоченные общей целью, менеджеры разных подразделений отбрасывают свои разногласия и вместе работают на общий результат. Совещания явно показывают всем, что принято в компании, а что нет, каковы ее нормы и ценности. Они «проявляют» приоритеты, ценности, мотивы руководителя. Все видят, что он за человек. Он может тысячу раз говорить: «Для меня люди — это все», «Мы в одной лодке», но, если на самом деле он из тех, кто готов всех потопить, это сразу видно — как и то, что он дорожит каждым. Совещания дают руководителю информацию о сотрудниках и о коллективе; он получает обратную связь, которую не получить, общаясь с каждым отдельно. И конечно, на совещаниях люди ощущают себя членами коллектива, а это — одна из наших базовых потребностей.

совещания, сессии, мозговые штурмы» в Белгороде

Главная / Анонсы / 18 марта семинар Александра Фридмана «Управление работой группы: совещания, сессии, мозговые штурмы» в Белгороде

Семинар Александра Фридмана «Управление работой группы: совещания, сессии, мозговые штурмы» (технологии для получения максимальной отдачи от потенциала собранных вместе сотрудников)

Место проведения: Белгород (зал Белгородской государственной филармонии) с 10:00 до 18:00.

Кому полезно участие:
Для собственников бизнеса
Для топ-менеджеров
Для руководителей различного уровня
HR директорам и специалистам по работе с персоналом

Александр Фридман
Консультант и бизнес-тренер.
Эксперт по корпоративному управлению и профессиональной эксплуатации персонала на основе регулярного менеджмента
Стаж в бизнесе: 32 года
Профессия: консультант и бизнес-тренер, стаж в профессии 27 лет.
Статус: управляющий партнёр компании Amadeus Group, Рига, Латвия.
Конкурентное преимущество: технологичность и системный подход. Семинары охватывают компетенции, нужные для профессиональной эксплуатации компании и сотрудников. Опыт консультирования, работы в советах директоров и управления компаниями по поручению собственников позволяет разработать и внедрить преобразования с учётом специфики бизнеса и реальных ресурсов компании.
Большой, к сожалению, опыт антикризисного управления.

ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ:
 
Стоит ли собирать подчинённых вместе?
Практически все источники, описывающие методы эффективного управления, содержат рекомендации о полезности объединения интеллекта сотрудников. Но синергия возникает далеко не всегда: люди, зачастую, вовсе не проявляют свои лучшие качества
 
Совещания – чем недовольны руководители?
Вместо того, чтобы обсуждать и выдвигать полезные предложения, сотрудники проявляют неуместные амбиции, занимают деструктивно-защитную позицию, ссорятся друг с другом, уводят разговор на другие темы, предпочитают помалкивать, занимаются другими делами
 
Совещания – чем недовольны участники?
На совещания их приглашают неожиданно, совещаний слишком много, и у них не остаётся времени для другой работы, темы совещаний неактуальны, руководитель навязывает свою точку зрения, а повестка не соблюдается. А принятые решения не реализуются
 
Неэффективные встречи и совещания – последствия для компании?
Коллективно потерянное время, отложенные задачи, снижение авторитета руководителя, уменьшение лояльности к компании, саботирование принятых решений, избыточная конфликтность между отделами, снижение производительности
 
Совещание – это добро или – зло?
Мне кажется, что любую форму групповой работы правильно рассматривать, как «инструмент». Остальное же зависит от головы и рук пользователя. Понимая возможные ошибки, а также базовые принципы и подходы к правильному использованию, мы можем получить максимальную пользу от интеллекта, знаний и опыта сотрудников

В ПРОГРАММЕ СЕМИНАРА:
1. Как и когда можно заменить групповую работу «современными методами»
И – главное – стоит ли это делать, о чём должен знать руководитель, чтобы не терять контакта с сотрудниками;
2. Виды совещаний
Формат, назначение, ключевые элементы эффективности и уместность использования в разных рабочих ситуациях;
3. Групповое поведение
Скрытые закономерности, их внешнее проявление, возможные сложности и подходы к их преодолению;
4. Управление эффективной работой группы
Базовые технологии, важные детали применения и уместность их использования в различных ситуациях;
5. Как правильно подготовить совещание
Типичные ошибки руководителя, их негативные последствия и осмысление правильных подходов;
6. Как эффективно провести совещание
Типичные ошибки руководителя, их негативные последствия и осмысление правильных подходов;
7. Как обеспечить точное выполнение принятых решений
Типичные ошибки руководителя, их негативные последствия и осмысление правильных подходов;
8. Как проводить совещание «равных»
Организация, проведение совещания и воплощение решений при работе с коллегами вызывает много ошибок и сложностей, что создаёт как разовые, так и системные проблемы;
9. Как правильно участвовать в совещании, которое проводит ваш подчинённый
Для чего это может понадобиться, типичные ошибки руководителя, негативные последствия и как этого избежать;
10. Мозговой штурм
Для чего может быть полезным, и как его провести так, чтобы получить реальный прорыв, а не конкурс амбиций и буйных фантазий;
11. Сессия
Для чего может быть полезной и как её провести эффективно, чтобы обеспечить выработку эффективных решений и улучшение взаимодействия.

Забронировать место >>>
 
Заявки: info@rimedo. ru. Звоните:  +7 (910) 321-12-47

Филолог рассказала, как правильно писать слово «коронавирус» и как склонять «Ухань» — Общество

МОСКВА, 28 февраля. /ТАСС/. Ученые связывают ошибки в слове «коронавирус» с тем, что люди пытаются писать слово по аналогии с названиями других вирусов, имеющих гласную «о» в середине (риновирус). Об этом в пятницу ТАСС сказала координатор справочной службы русского языка Института русского языка имени В. В. Виноградова РАН Оксана Грунченко.

На эту тему

«Ситуация с вирусами достаточно интересна, так как есть ряд других вирусов, которые пишутся через «о» — к примеру, риновирус <…> Люди [ошибаются при написании слова «коронавирус», обращаясь с ним] по аналогии с другими вирусами, но в этом смысле коронавирус — он такой один <… > Сейчас он кодифицирован в таком виде Русским орфографическим словарем — с буквой «а» в середине», — сказала она.

Единственный правильный вариант написания слова «коронавирус» содержит гласную «а» из-за возможного побуквенного заимствования слова, считает эксперт.

«Коронавирус, как я могу предположить, был заимствован именно в таком виде путем побуквенной передачи из английского языка <…> [То есть изначально] латынь имеет букву «а» в середине [coronaviridae], в английский слово пришло с буквой «а» в середине [coronavirus]. При этом и в английском, и в латыни оно писалось слитно, там не было пробела или дефиса. Соответственно, слово приходит в русский язык с буквой «а» в середине», — продолжила филолог.

Спецпроект на тему

В отличие от английского и латинского аналогов, «русский» коронавирус писался слитно не всегда. В издании Русского орфографического словаря за 2012 год можно найти это слово написанным через дефис. Таким образом ученые хотели «оправдать букву «а» в середине слова», так как в русском языке нет соединительной гласной «а», также пояснила представитель Института русского языка.

В 2018 году словарь был переиздан, в нем слово уже написано слитно. Этот вариант остается единственным рекомендуемым к использованию.

Ухань — мужского рода

В истории с распространением коронавируса есть еще одно существительное, написание которого требует уточнения. Это название административного центра Ухань провинции Хубэй, ставшей эпицентром вспышки заболевания. При склонении названия города в родительном падеже в разных источниках встречается и «из Уханя», и «из Ухани». Филологи называют верным только первый вариант.

На эту тему

«Ухань — не Тверь, Ухань, — фигурально выражаясь, Ярославль. Потому что наличие мягкого знака еще не является однозначным указателем на то, что перед нами слово женского рода — у нас есть слова мужского рода с мягкой основой, к примеру, «конь» <…> А дальше подключаются специалисты в области китайского языка. Они однозначно говорят следующее: есть система, традиция, согласно которой названия городов Юго-Восточной Азии — Китая, Вьетнама, других смежных государств, — считать мужского рода», — пояснила эксперт.

Правило мужского рода также применяется, к примеру, при склонении названия столицы Камбоджи — Пномпеня, буддистского монастыря Шаолиня (провинция Хэнань, Центральный Китай), а также при написании множества других населенных пунктов.

Для проверки написания слов эксперт рекомендовала использовать Орфографический академический ресурс «Академос» Института русского языка им. В. В. Виноградова РАН, для географических наименований — словарь-справочник «Географические названия» Е. А. Левашова.

Как правильно проводить эффективные совещания

Семинар -тренинг

Продолжительность  12 час  

 

ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ

Данный тренинг позволит руководителям получить практические навыки эффективного проведения совещаний, которые дадут им возможность принимать качественные решения и в дальнейшем добиваться их эффективного воплощения.   По окончании участники смогут: — Эффективно планировать и подготавливать эффективное совещание — Мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству и участию в решении проблемы — Быстро собирать мнения участников и интегрировать их в общий результат совещания — Управлять участниками дискуссии  для  достижения максимальных результатов — Экономить время и силы при участии или проведении совещания.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Руководители высшего и среднего звена,  руководящий кадровый резерв организаций.

  

ПРОГРАММА

 

 

1. Общие вопросы

 

1.1. Виды совещаний: информационные, по планированию, по решению проблем, по принятию решений, по получению “обратной связи”, комбинированные.

1.2.Особенности российской деловой культуры, проявляющиеся в вопросах коммуникаций.

1.3.Какое место совещание  занимает в вертикальных и горизонтальных коммуникациях руководителя  .

1.4.Различия между совещанием и собранием. Преимущества и недостатки совещания при рассмотрении конкретных вопросов.

1.5.Какие темы нужно выносить на совещание, а  какие  — нежелательно.

1.6.Кто должен принимать решения и нести ответственность  на различных этапах:   выбор темы, уровня совещания и  участников; оформление решения о проведении совещания, выбор повестки дня;  

1.7.Почему совещания бывают неэффективными? Что мешает эффективному проведению совещаний? Анализ опыта участников.

 

2. Подготовка к совещанию.

 

2.1. Оценка необходимости проведения совещания.

2.2. Условия успеха совещания. Определение цели совещания. Выбор вида и формы совещания. Определение уровня совещания и состава участников.

2.3. Оценка стоимости проведения совещания.

2.5. Оперативная подготовка совещания: правила, инструменты. Зависимость процедуры проведения совещания от вида совещания.

2.6. Повестка дня, регламент совещания. Управление временем на совещании.

2.7.  Выбор места и времени проведения. Способы рассадки участников.

2.8. Технические и информационные средства для подготовки и проведения совещаний.

 2.9. Каким образом назначать совещания?.

2.10. Анализ потенциальных участников совещания, выбор участников. Составление списка участников. Способы доведения информации до участников.

2.11. Распределение ролей, информирование и постановка задачи перед ними. Учет мотивов, интересов и потребностей участников. Подготовка участников к совещанию.

2.12. Раздаточные материалы для участников.

2.13. В каком случае совещание необходимо отменить? Как это сделать безболезненно для дела и репутации.

 

3.Проведение совещания.

 

3.1. Динамика совещания. Фазы процесса совещания.

3.2. Начало совещания. Создание конструктивной атмосферы совещания. Типы выступлений участников и организация работы.

3.3. Различные роли участников во время совещания.

3.4.  Роль и функции ведущего совещания

3.5. Управление процессом работы. Модерация: сбор мнений и управление дискуссией. Регистрация результатов

3.6.Этапы принятия решений, творческие методы выработки решений. Стимулирование работы участников.

3. 7. Генерация и отбор альтернатив, достижение консенсуса.

3.8. Технологии принятия решений: возможные варианты и технологии. Выработка совместного решения. Специфика группового принятия решений. Коллективное принятие решений.

3.9. Технологии решения проблем. Методы группового решения проблем. Практика их использования. Области применения. Ограничения.

3.10. Управление конфликтной ситуацией.

3.11. «Трудные» участники : почему с ними трудно. Тактика взаимодействия с «трудными» участниками.

3.12. Завершение совещания, выводы и решения. Подведение итогов

 

4.Роль руководителя на совещании.

 

4.1.Руководитель: его власть и влияние на совещании. Двойная роль руководителя на совещании: управление процессом и участие в обсуждении. Связанные с этим трудности. Как их преодолеть?

4.2. Участие в работе совещания. Выполнение своей роли участника совещания.

4.3. Подготовка собственного выступления. Мастерство публичного выступления.

 

 5.После совещания.

 

5.1. Что мешает претворению в жизнь итогов совещаний? Анализ опыта участников.

5.2. Контроль выполнения принятых решений. Результаты, информирование о принятых решениях. «Внедрение в практику работы» принятых решений. Мотивация к действию.

2. Анализ проведенного совещания. Оценка эффективности совещания: вопросы для самоконтроля.

 

Методы и формы работы

Теоретическая презентация, ролевые и групповые игры с последующим детальным анализом, групповые дискуссии, работа в малых группах, обсуждение конкретных примеров из практического опыта участников

 

Стоимость

Запись на курсы on line

В ближайшее две недели начнутся курсы

 

 

 Google Мы в Google+ — — — — —

Как поддерживать разговор с кем-то, кого вы только что встретили

У нас есть два уха и один рот по какой-то причине — эффективное общение зависит от их пропорционального использования, а это предполагает наличие хороших навыков слушания.

Рабочие места 21 века могут выглядеть не так, как до того, как COVID-19 распространился по миру, как лесной пожар, но это не значит, что вы можете снизить стандарты на работе. Во всяком случае, встречи Zoom, конференц-звонки и постоянное время, проведенное за экраном, создали более высокий уровень ожиданий в отношении этикета и общения.И это выходит за рамки простого отключения микрофона во время встречи.

Эффективное общение на рабочем месте было темой обсуждения на протяжении десятилетий, однако оно редко рассматривается или реализуется из-за недостаточной осведомленности и личной ответственности всех сторон.

Эффективное общение — это не только четкая речь или подбор подходящих слов. Все начинается с намеренного слушания и присутствия. Вот как улучшить навыки аудирования для эффективного общения на рабочем месте.

Слушайте, чтобы понимать, а не говорить

Между слушанием и слушанием есть большая разница. Слушание подразумевает намерение, целенаправленное усилие и концентрацию, тогда как слушание подразумевает просто низкоуровневое осознание того, что кто-то говорит. Слушание — это произвольная деятельность, которая позволяет человеку присутствовать в данный момент, в то время как слушание является пассивным и не требует усилий.

Какой из них вы бы предпочли, чтобы ваши коллеги использовали во время презентации всей компании? Это и ежу понятно.

Слушание может быть одним из самых мощных инструментов в вашем коммуникативном арсенале, потому что нужно слушать, чтобы понять сообщение, которое ему говорят. В результате этого более глубокого понимания общение можно упростить, поскольку существует более высокий уровень понимания, который облегчит практические последующие вопросы, беседы и решение проблем. И то, что вы что-то услышали, не означает, что вы действительно это поняли.

Мы ежедневно принимаем это как должное, но это не значит, что мы можем использовать это как оправдание.

Ваш мозг постоянно сканирует окружающую среду на предмет угроз, возможностей и ситуаций, чтобы повысить вашу способность способствовать выживанию. И все же, несмотря на то, что мы давно прошли те времена, когда мы беспокоились о том, что нас может съесть дикая природа, нейросхема, отвечающая за эти механизмы, все еще жестко встроена в нашу психологию и нейронную обработку.

Классическим примером этого является формирование воспоминаний. Показательный пример: где вы были 3 июня 2014 года? У большинства из вас, читающих эту статью, в голове совершенно пусто, что не обязательно плохо.

Мозг слишком эффективен, чтобы запоминать каждую деталь о каждом событии, которое происходит в вашей жизни, главным образом потому, что многие события не всегда так важны. Мозгу нет и не должно быть дела до того, что вы ели на обед три недели назад или какого цвета футболку вы носили, играя в гольф в прошлом месяце. Но для тех из вас, кто помнит, где вы были 3 июня 2014 года, эта дата, вероятно, имеет какое-то значение. Может быть, это был день рождения или годовщина. Возможно, это был день рождения вашего ребенка.Это мог быть даже день, когда вы потеряли кого-то особенного в своей жизни.

Независимо от обстоятельств, мозг сильно стимулируется эмоциями и вовлечением, поэтому в таких ситуациях обычно сохраняются воспоминания. Когда эмоциональные центры мозга активируются, мозг с большей вероятностью запомнит событие. И это также верно, когда намерение и фокус применяются к слушанию разговора.

Использовать эти жестко запрограммированные примитивные способы выживания для оптимизации вашего общения на рабочем месте совсем несложно — в прямом и переносном смысле.

Преднамеренная сосредоточенность и сконцентрированные усилия окупятся в долгосрочной перспективе, потому что вы сохраните больше информации и вам будет легче вспоминать ее в будущем, благодаря чему вы будете выглядеть суперзвездой перед своими коллегами и коллегами. Пора поцеловать те дни, когда вы делаете заметки!

Эффективное общение не всегда осуществляется через слова

Хотя мы обычно ассоциируем общение со словами и вербальными утверждениями, общение может иметь все формы и формы. В эпоху конференций Zoom, в которой мы живем, стало намного сложнее использовать и понимать эти другие формы языка. И это потому, что их обычно легче увидеть, когда мы сидим лицом к лицу с человеком, с которым разговариваем.

Язык тела может сыграть значительную роль в том, как интерпретируются наши слова и общение, особенно когда происходит разрыв связи. Когда кто-то говорит вам одно, а его язык тела кричит совершенно другое, сложно отказаться от этого.Наш мозг немедленно начинает искать дополнительную информацию и неизбежно побуждает нас ответить на вопросы, которые внесут большую ясность в сложившуюся ситуацию. И вообще говоря, не сказать что-то может быть так же важно, как сказать что-то на самом деле.

Эти часто упускаемые из виду варианты невербального общения могут предоставить множество информации о намерениях, эмоциях и мотивациях. Мы делаем это неосознанно, и это происходит при каждой конфронтации, разговоре и взаимодействии, в которые мы вовлечены.Магия заключается в использовании и активной интерпретации этих сигналов для улучшения ваших навыков слушания и коммуникативных навыков.

Наш мозг был разработан для интерпретации нашего мира, поэтому мы так хорошо умеем распознавать тонкие нюансы и скрытые несоответствия в наших случайных встречах. Итак, когда мы начинаем замечать противоречивые сообщения между вербальным и невербальным общением, наш мозг направляет нас по пути устранения неполадок.

Какие сообщения соответствуют этой теме с течением времени? Какие утверждения не согласуются с тем, что они на самом деле пытаются мне сказать? Как мне интерпретировать их слова и язык тела?

Предположим, мы хотим еще больше разбить вещи.В этом случае нужно понимать, что язык тела обычно является подсознательным событием, а это означает, что мы редко думаем о языке тела. Это происходит потому, что основной задачей нашего мозга является объединение слов и фраз для вербального общения, что обычно требует более высокого уровня обработки. Это не означает, что язык тела всегда будет говорить правду, но он дает подсказки, которые помогают нам взвешивать информацию, что в долгосрочной перспективе может оказаться весьма полезным.

Активный перевод языка тела может повысить ваши коммуникативные навыки.Его также можно использовать как инструмент для связи с человеком, с которым вы разговариваете. Этот процесс глубоко укоренился в нашей человеческой ткани и использует те же методы, которые используют младенцы, изучая новые навыки у своих родителей в первые годы развития.

Отражение позы или позы человека может создать тонкую связь, облегчая чувство чувства друг к другу. Этот процесс запускается через активацию определенных областей мозга через стимуляцию специализированных нейронов, называемых зеркальными нейронами.Эти конкретные нейроны активируются, наблюдая за тем, как человек занимается какой-либо деятельностью или задачей, облегчая обучение, постановку в очередь и понимание. Они также позволяют человеку, наблюдающему за действием, стать более эффективным при физическом выполнении действия, создавая изменения в мозге и изменяя общую структуру мозга, чтобы улучшить результат для этого выбранного действия.

Слушание с намерением может помочь вам понять своего коллегу, а в сочетании с зеркальным отображением языка тела вы можете заставить своего коллегу почувствовать, что вы двое похожи.Этот простой трюк может способствовать более тесному взаимопониманию и общению во всех аспектах разговора.

Раз и навсегда избавьтесь от всех отвлекающих факторов

Как говорит Джим Рон: «То, что легко сделать, также легко не сделать». И это основополагающий принцип, который будет применяться во всех аспектах общения. Отвлечение внимания — верный способ обеспечить непонимание или непонимание разговора, что, в свою очередь, создаст неэффективность и плохую основу для общения.

Это неудивительно, особенно в наше время, когда люди постоянно отвлекаются на социальные сети, обмен текстовыми сообщениями и бесконечную проверку своей электронной почты. Мы застряли в культурных нормах, которые похитили нашу любовь к вызывающему привыкание приливу дофамина и изменили нашу способность по-настоящему сосредоточить наши усилия на поставленной задаче. И эти отвлекающие факторы — это не просто отвлекающие факторы на то время, когда они используются. Они используют вожделенные интеллектуальные ресурсы и центральные процессы, которые во вторую очередь задерживают нашу способность вернуться на правильный путь.

Глория Марк, исследователь из Калифорнийского университета в Ирвине, обнаружила, что нашему мозгу требуется в среднем 23 минуты 15 секунд, чтобы достичь пикового состояния фокусировки после перерыва. Да, вы прочитали правильно — отвлечение внимания требует больших затрат, подвержено ошибкам и приносит мало пользы или вообще не приносит никакой пользы, кроме ударов эго при получении нового лайка в вашем профиле в социальной сети.

На собраниях должна быть реализована политика запрета телефона, вызовы по видеоконференции должны быть настроены в их собственном браузере без каких-либо открытых вкладок, а все обновления, уведомления и приглашения по электронной почте должны быть немедленно отключены, если это возможно, чтобы исключить все отвлекающие факторы во время встреча.

Это всего лишь несколько примеров того, как мы можем оптимизировать нашу среду, чтобы обеспечить высочайший уровень коммуникации на рабочем месте.

Действия говорят громче слов

Эффективное общение на рабочем месте не должно быть сложной задачей, но оно должно быть преднамеренным. Знание может увести нас лишь до определенного предела, но, опять же, знание чего-то очень отличается от того, чтобы претворить это в жизнь.

Так же, как езда на велосипеде: чем чаще вы это делаете, тем легче становится.Мастера-коммуникаторы — феноменальные слушатели, что позволяет им эффективно общаться на рабочем месте и в жизни. Если вы действительно хотите владеть своим общением, вы должны применить эту информацию сегодня и узнать, как улучшить свои навыки слушания.

Тщательно выбирайте слова, внимательно слушайте и, самое главное, присутствуйте в данный момент — потому что это то, что делают мастера общения, и вы тоже можете это делать!

Дополнительные советы по улучшению навыков слушания

Кредит на фотографию: Mailchimp через unsplash. com

Избегайте этих тем при встрече с новым человеком

То, что вы говорите, когда впервые встречаетесь с кем-то, очень важно, особенно на работе, потому что эти вступительные слова производят первое и неизгладимое впечатление.

«Вы, возможно, помните поговорку на детской площадке:« Палки и камни могут сломать мне кости, но слова никогда не повредят мне ». К сожалению, это высказывание неприменимо на рабочем месте, особенно когда вы встречаетесь с кем-то впервые «, — говорит Дарлин Прайс, президент Well Said, Inc.и автор книги «Хорошо сказано! Презентации и беседы, которые приносят результат». «Слова, выбранные неправильно и неосознанно, действительно могут повредить не только первому впечатлению, но и вашему авторитету, отношениям и возможностям карьерного роста».

К сожалению, все мы сталкивались с синдромом «лапки во рту» — когда вы хотите, вы можете нажать кнопку «Отменить» на речи, — говорит Прайс. И тому есть как минимум три причины.

Во-первых, по ее словам, нервы и беспокойство часто становятся причиной «перечня запретов».«Когда мы нервничаем, мы говорим, не задумываясь, мы говорим намного быстрее и говорим больше, чем необходимо».

Во-вторых, незнание надлежащего социального и делового этикета заставляет нас поднимать «традиционные табуированные темы, такие как политика, религия и секс ».

И третье — эгоцентризм — озабоченность своим внутренним миром. «Это побуждает некоторых людей чрезмерно говорить и даже хвастаться предметом, который их больше всего интересует: собой.

Вот девять вещей, о которых вы никогда не должны говорить или говорить, когда впервые встречаетесь с кем-то в профессиональной среде:

1. Все негативное: «Моя работа воняет». «Я ненавижу эту компанию». «Мой босс — начальник. придурок ».

Ничто не производит первое впечатление быстрее, чем негатив, — говорит Прайс. « Даже если эти утверждения верны, их лучше не говорить в социальной или деловой обстановке, особенно когда вы делаете все возможное, чтобы первая встреча ». Если у вас есть искренняя жалоба на кого-то или что-то, сообщите о проблеме человеку, который может что-то с этим сделать, например, человеческим ресурсам.

2. Что-нибудь о деньгах: «Какая у вас зарплата?» «Сколько вы зарабатываете?» «Что вам платят?»

Размер заработка человека — очень личное дело. «Спрашивать считается грубым, а при первой встрече — бессовестным», — объясняет она. «Если вам действительно так любопытно или вам важно знать, вместо того, чтобы совершать эту оплошность, поищите информацию на таких сайтах, как Payscale.com, Salary.com или Glassdoor.com.

3. Что-либо политическое: «Я республиканец / демократ / Другой». «За кого вы голосовали?» «Как вы относитесь к абортам / иммиграции / смертной казни?»

По общему правилу этикета, не говорите о политике, особенно во время выборов. «Хотя вы можете сильно относиться к своей политической партии, кандидату или ключевым вопросам, избегайте агитаций на работе», — говорит Прайс. «Если, однако, человек или группа людей, с которыми вы разговариваете, перейдут к теме, придерживайтесь фактов.Держитесь подальше от всего эмоционально заряженного, спорного, слишком личного, самоуверенного или осуждающего ». Вместо этого обсудите позицию кандидата, то, что было сказано в ходе дебатов, и последние заголовки.

4. Что-нибудь о религии: «Верите ли вы в Бога?» «Вы верующий?» «Я набожный ____».

Может показаться очевидным избегать этой темы, но это случается. «Независимо от того, верующий вы человек или нет, при первой встрече с кем-то профессионально не время спрашивать об их религиозных убеждениях, если, возможно, вы не являетесь членом духовенства», — объясняет Прайс.

5. Информация о вашей сексуальной ориентации: «Я гей». «Я натурал». «Я асексуал».

«Это не имеет значения, и это никого не касается, кроме вашего и вашего партнера», — говорит Прайс. «Это также может доставлять неудобства другим людям и может даже граничить с сексуальными домогательствами».

6. Что-нибудь о беременности: «Когда у вас родится?» «Поздравляю! Я вижу, вы ждете». «Ты беременна?»

Если вы намекаете, что женщина беременна, хотя она не беременна, выздоровления нет.Колоссальное оскорбление. «Кроме того, это наблюдение (истинное или ложное) слишком личное, чтобы упоминать его при первой встрече», — говорит Прайс. «Если женщина не поднимает этот вопрос, придерживайтесь профессиональных тем, связанных с вашей отраслью или бизнес-функцией».

7. Все, что касается их внешнего вида: «Мне нравится твое платье». «Кто тебе причесывается?» «Ты сбросил вес?» «В реальной жизни ты выглядишь совсем иначе, чем на фотографии в LinkedIn».

«Не комментируйте внешний вид или вещи человека — даже если они положительные — при первой встрече», — предлагает она. «Это слишком личное и неуместное. Даже после того, как вы познакомитесь с ними, будьте осторожны в том, что вы говорите и почему».

Из-за разницы в соотношении сил и иерархии на рабочем месте, зачастую безопаснее всего вообще избегать физических комментариев, если вы не уверены, как они будут восприняты. «Вместо этого дайте искреннюю похвалу, связанную с работой, например:« Мне очень понравилась ваша презентация ». Или: «Поздравляем с превышением квоты продаж.«Или:« Ваши навыки управления проектами являются огромным преимуществом для этой команды »».

8. Все, что касается вашего здоровья или трудностей: «Я разводюсь». «У меня синдром хронической усталости». «У меня был синдром хронической усталости». подать заявление о банкротстве ».

Если вы переживаете что-то трудное, может возникнуть соблазн поделиться с вашим новым коллегой или клиентом, но это совершенно неуместно.

« Избегайте упоминания личных невзгод, когда вы впервые встречаетесь с кем-то, или в общих деловых дискуссиях «, — предполагает Прайс. «Если вы это сделаете, вы можете дать своим коллегам и начальнику повод сомневаться в ваших способностях». Конечно, серьезные проблемы со здоровьем необходимо обсуждать с работодателем. Но вашим клиентам и коллегам не нужны конкретные подробности о вашем здоровье или трудностях.

9. Все, что касается ваших ожиданий: «Вы ниже / выше, тоньше / больше, старше / моложе, чем я ожидал». «Ты выглядишь иначе, чем говоришь по телефону.«« Я бы никогда не подумал, что вы _______ ».

Не начинайте разговор, подразумевая, что вы удивлены, разочарованы или озадачены тем фактом, что этот человек не оправдал ваших предрасположенных ожиданий.

10. Все, что заставит вас казаться эгоистичным: «Я… я… я…»

Следует избегать эгоцентризма в любом первом разговоре ». Дороти Сарнофф напоминает нам, что« I — самый маленький. буква в алфавите, поэтому не делайте ее самым большим словом в своем словаре. «Никого не впечатляет, когда человек доминирует в разговоре или слишком много говорит о себе, особенно при первой встрече», — говорит Прайс. Чтобы избежать беседы, ориентированной на Я, проявляйте искренний интерес к другим, задавая соответствующие вопросы и активно слушает. «Как вы попали в бухгалтерский учет?» «Что привело вас в Атланту?» «Как вы считаете, что является ключевыми проблемами в нашей отрасли?»

«Мы все стремимся улучшить нашу способность создавать положительное первое впечатление, особенно в словах, которые мы говорим», — объясняет Прайс.«Если Эмили Пост права, наиболее эффективное средство — сосредоточиться на интересах другого человека, потому что« почти все ошибки в разговоре вызваны невниманием »».

5 способов сбить встречу и как предотвратить каждую из них

Мы все были на разочаровывающих собраниях, на которых один человек постоянно отклонялся от темы. Если команда не может вернуть человека в нужное русло, важные решения откладываются и / или встреча затягивается до истечения времени окончания. Это один из самых распространенных способов срыва встреч — и один из самых простых способов решить эту проблему. Но у команд есть много способов сбиться с пути, и они обычно делают это совместно и тонко, причем каждый член команды действует добросовестно. Вот пять причин, по которым собрания обычно сбиваются, и способы предотвращения каждого из них:

Не иду по тому же пути в начале встречи. Ваша встреча не может сбиться с пути, если она изначально не была запланирована. Когда я говорю, что собрание идет по плану, я имею в виду, что все участники собрания одновременно сосредоточены на той же теме, которую группа — вся группа — согласилась обсудить.Если у вас нет согласованной цели встречи и процесса для ее достижения, значит, ваша команда еще не согласовала путь. Поэтому, когда вы думаете, что другие не по теме, вы имеете в виду, что другие не идут по тому пути, который у вас в голове.

Чтобы предотвратить эту проблему, вам необходимо явное соглашение о цели собрания и конкретный пошаговый процесс, который группа будет использовать для решения каждого пункта повестки дня. Это начинается перед собранием, с разработки и распространения повестки дня с четкой целью, с пунктами повестки дня в форме вопросов, на которые нужно ответить, включая конкретный пошаговый процесс для рассмотрения каждого пункта повестки дня и определения того, который требует решения — и если да, то каким будет правило принятия решения.Все эти соглашения станут вашей точкой отсчета для обеспечения того, чтобы остальная часть встречи продолжалась в соответствии с графиком.

Непонимание вашей роли в продвижении встречи. Если хотя бы один человек на вашем собрании не знает, как он должен внести свой вклад в собрание, вы увеличиваете риск того, что он сорвет встречу. По каждой части повестки дня каждый человек должен знать, должен ли он делиться информацией, давать советы другим, принимающим решение, участвовать в принятии решения или просто слушать.Если это ваша встреча, и вы не говорите людям роли, которые вы ожидаете от них, а затем они действуют не в соответствии с вашими ожиданиями, вы помогли создать проблему.

Создание нескольких путей, которые никуда не ведут. Внимательно следите за встречами, и вы заметите, что в рамках данного пункта повестки дня начинается много небольших бесед на тему, которые так и не заканчиваются. Например, во время обсуждения планирования один из участников может сказать: «Я думаю, нам не следует корректировать план, пока мы не увидим финансовые результаты за первый квартал.«Два человека отвечают на этот комментарий, а третий осторожно переходит к другой теме, говоря:« Меня не беспокоят финансовые дела, это наше плохое планирование на случай непредвиденных обстоятельств, которое замедляет нашу реакцию ». Это побуждает некоторых участников заявить, считают ли они, что планирование на случай непредвиденных обстоятельств является проблемой, прежде чем другой участник снова изменит тему.

Вы и ваша команда Серия

Встречи

Каждую из этих мини-тем необходимо решить, чтобы решить общий вопрос повестки дня: «При каких условиях мы должны пересмотреть наш план?» Но ваша команда теряет концентрацию и импульс, когда начинает обсуждение нескольких треков, не доходя до конца ни на одном из них.

Есть простой принцип решения этой проблемы: если вы запустили, приземлите. Когда вы поднимаете проблему или задаете вопрос, возьмите на себя ответственность за то, чтобы проблема была решена тем или иным способом, прежде чем команда перейдет к другой части темы. Часто для этого нужно услышать мнение всех на встрече, даже если только чтобы узнать, согласны ли они с тем, что вы предлагаете. Например, если вы сказали: «Учитывая наше обсуждение, я думаю, нам не следует корректировать план, пока мы не увидим финансовые результаты за первый квартал», проследите за ним, спросив: «Есть ли у кого-нибудь какие-либо опасения по поводу этого?»

Неэффективно обращается к людям, которые, кажется, сбились с пути. Я говорю «кто, кажется, сбился с пути», потому что вы делаете предположение, когда говорите кому-то: «Это сбилось с пути» или «Давай вернемся к теме». Вы предполагаете, что, поскольку вы не видите взаимосвязи между согласованной темой и тем, что говорит другой человек, ее нет.

Если вы воспользуетесь этим подходом, чтобы вернуть кого-то, кто считает, что он идет по правильному пути, вероятно, произойдет одно из двух: либо человек будет продолжать поднимать вопрос, либо он не будет участвовать до конца собрания.Хотя вы можете считать последний результат маленькой победой, ваша команда понесет убытки, если у нее нет ни всей соответствующей информации об этом человеке, чтобы принять правильное решение, ни обязательства с его стороны реализовать его.

Решение — быть прозрачным, любопытным и сострадательным. Вы можете сказать что-то вроде: «Ли, я не понимаю, как ваш комментарий о цепочке поставок связан с вопросом, на который мы пытаемся ответить, об условиях, при которых нам следует скорректировать наше планирование. Можете ли вы помочь мне понять связь или, если вы думаете, что это не связано, можем ли мы выяснить, когда и когда нам следует обратиться к вашей теме? » Это позволит вам быстро проверить свое предположение о том, что комментарий Ли не имеет отношения к делу. Вы и ваша команда можете узнать, что Ли мыслит более системно, чем остальная часть команды, и выявил важную проблему, о которой никто не подумал. Если Ли говорит, что комментарий не имеет прямого отношения, но что его проблему необходимо решить позже, перед внедрением, вы и команда можете быстро договориться о том, планировать ли этот разговор сейчас или позже.

Если Ли продолжит поднимать ту же проблему после того, как вы воспользуетесь этим подходом, вы можете провести так называемое мета-вмешательство: вы попытаетесь понять, что в вашем соглашении не отвечает его потребностям.Вы можете сказать: «Ли, я думал, мы договорились обсудить тему цепочки поставок позже, но похоже, что вы снова поднимаете этот вопрос. Да?» Если Ли соглашается, вы продолжаете: «Что-то в соглашении вас не устраивает?» Когда вы задаете этот вопрос, вы часто узнаете, что не было договоренности относительно того, когда именно будет обсуждаться тема или какой-либо другой фактор, который вы и команда можете быстро решить.

Обратите внимание, что во всех этих примерах вы совместно с Ли и командой разрабатываете следующий шаг, а не в одностороннем порядке говорите ему, что он не в ногу.

Предположим, что только формальный руководитель должен держать всех в курсе. Многие команды страдают от того, что я называю мышлением «один лидер в комнате». В этих командах участники — а часто и формальный лидер — полагают, что только формальный руководитель должен обеспечивать успешное проведение встреч команды. Члены команды часто считают, что это то, за что платят руководителю группы. В результате они могут играть эту роль для команды, которую они возглавляют, но не для команд, членами которых они являются.Но никто — даже формальный лидер — не видит всего, что нужно сделать, чтобы встреча стала более эффективной.

В высокоэффективных командах каждый член команды несет ответственность за ее эффективность. Это означает, что если вы член команды и видите, что нет четкой цели и процесса встречи, вы не знаете свою роль на встрече или люди, кажется, сбиваются с пути, вы говорите что-то, а не молча критика лидера за плохое управление собраниями.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем или членом команды, если ваша команда придерживается принципа «один лидер в комнате», это мешает команде легко использовать инструменты и методы, которые я описал выше. Без обращения к этому основному мышлению и его изменения эти инструменты и методы будут казаться в лучшем случае наивными, а в худшем — контрпродуктивными.

Чтобы встречи не сбивались, нужно выполнить несколько шагов. Он начинается перед встречей с разработки четкой повестки дня, продолжается в начале встречи с поиска согласия по повестке дня и ролям, которые будут играть люди, и продолжается на протяжении всей встречи, чтобы гарантировать, что группа придерживается темы, которую она согласилась обсудить. .Если все будут нести ответственность за то, что обращали внимание и высказывались, когда что-то кажется неясным или не относящимся к теме, ваша команда обязательно будет идти в ногу со временем.

Как составить идеальную повестку дня встречи

Повестки дня — важный первый шаг к успешной встрече, но очень немногие руководители уделяют достаточно внимания тем, которые они создают. Фактически, исследования показали, что большая часть повесток дня просто повторяется от встречи к встрече. Итак, что вы можете сделать, чтобы создать повестку дня, которая вдохновляет, нацелена на проблемы, которые необходимо решить, и оставлять участников довольными временем, проведенным за совместным обсуждением? Вместо того, чтобы перечислять пункты повестки дня как простые пункты, перефразируйте их как вопросы.Такой подход сделает вас более стратегическим, критически оценивающим смысл темы и конечный результат. Это также упростит составление списка приглашенных (людей, необходимых для ответов на вопросы) и лучше проинформирует, когда действительно закончить встречу (когда на вопросы были даны удовлетворительные ответы). И если вы не можете придумать, какие вопросы задать, возможно, вам вообще не нужна эта встреча.

Прочтите любую книгу по проведению эффективных встреч, и, скорее всего, одной из первых рекомендаций будет составление повестки дня.Менеджеров часто убеждают в том, что наличие письменного плана является ключом к увлекательной и успешной встрече. К сожалению, это не так просто. На самом деле исследования практически не обнаружили взаимосвязи между наличием повестки дня и оценкой качества встречи участниками. Важна не сама повестка дня, а актуальность и важность того, что в ней включено, и то, как лидер способствует обсуждению пунктов повестки дня.

Вместо того, чтобы оформлять свою повестку дня как подробный список тем, которые нужно затронуть, рассмотрите возможность создания своей повестки дня как набора вопросов, на которые нужно ответить.В своей простейшей форме собрание существует для того, чтобы за отведенное время ответить на ряд убедительных вопросов. Вот несколько примеров того, как это могло бы выглядеть:

• Вместо темы под названием «Бюджетные проблемы» рассмотрите такой вопрос, как «Как мы сократим наши расходы на 100 тысяч к концу финансового года»?
• Вместо темы под названием «Улучшение клиентского процесса» рассмотрите такой вопрос, как «Каковы основные способы сокращения общего времени отклика клиентов на 25%?»
• Вместо темы под названием «Смена лидера» попробуйте изменить ее на «Где мы уязвимы с точки зрения смены руководства и как мы можем устранить эти уязвимости?»
• Вместо темы, озаглавленной «Продолжение нашего стратегического планирования», попробуйте изменить ее на то, над чем именно мы будем работать на встрече, например: «Какая ключевая угроза рынку, о которой нам нужно знать, как она может повлиять на нас и Что мы можем с этим поделать?»
• Вместо темы под названием «Разные обновления» попробуйте изменить ее на «Какой ключевой информацией каждый из вас должен поделиться или в которой нуждается друг от друга?»

Заполнив повестку дня вопросами, а не темами, вы начнете думать и действовать по-другому при планировании встречи.Вы станете стратегом, критически оцените смысл темы и свой конечный результат — истинную причину объединения всего коллектива. Кроме того, этот метод способствует развитию преднамеренности. Подход, основанный на вопросах и ответах, упрощает составление списка приглашенных, во-первых: это люди, которые должны отвечать на вопросы. Такой подход также лучше информирует, когда на самом деле закончить встречу — когда на вопросы были даны удовлетворительные ответы.

Чтобы воспользоваться преимуществами такого подхода, основанного на вопросах, есть четыре ключа к успеху.

Конструируйте конкретные и сложные вопросы .

Подумайте о создании вопросов повестки дня для участников встречи, как если бы вы ставили цели для своих сотрудников. Почему? Теория постановки целей демонстрирует, что цели заряжают энергией, концентрируют внимание и способствуют настойчивости, и все это приводит к повышению производительности. Хотя большая часть этой работы была сосредоточена на индивидуальных целях и индивидуальной производительности, в настоящее время существует надежная литература, показывающая, что цели группы также служат для повышения эффективности группы.Эта литература показывает, что конкретные цели (например, создание как минимум 5 новых стратегий удержания клиентов) более эффективны, чем общие расплывчатые цели (например, делать все возможное).

То же самое и с вопросами о встрече. Создавайте конкретные вопросы, подобные приведенным выше примерам, чтобы участники понимали, в чем заключается проблема или проблема, что позволит лучше сосредоточить коллективные усилия на встрече. Исследования также показывают, что трудные, но выполнимые цели являются наиболее мотивирующими целями. Точно так же вопросы повестки дня должны быть сложными, но не настолько диковинными, чтобы участники не воспринимали их всерьез и испытывали разочарование.

Сотрудничайте, чтобы находить действительно важные вопросы .

Не существует формулы идеального количества вопросов для ответа на встрече. Важно иметь правильных вопросов. Чтобы определить их, руководитель встречи должен сначала задать потенциальные вопросы со своей точки зрения.

Затем участников следует попросить внести свой вклад по мере создания повестки дня. Это важно по двум причинам. Во-первых, поскольку встречи — это, по сути, коллективный опыт, допускать другие голоса только уместно.Во-вторых, когда сотрудников поощряют открыто делиться своими мыслями и идеями — а лидер действительно прислушивается к этим идеям, — они с большей вероятностью почувствуют большую приверженность команде и организации. Это, в свою очередь, приводит к более активному участию участников встречи.

После определения ваших собственных потенциальных вопросов для встречи и сбора отзывов участников вам необходимо тщательно обдумать ценность и стратегическую важность каждого вопроса. Отбросьте вопросы, которые не подходят (другими словами, вопросы, которые не достигают уровня моего первого совета выше).Помните: если вы считаете, что предложение , а не , выдвинутое сотрудником, является хорошим вопросом повестки дня, вернитесь к нему каким-либо образом по этому вопросу и объясните, почему он не будет включен в собрание. Наконец, отбросьте вопросы, которые относятся только к небольшой группе участников; в этом случае лучше всего обсудить вопрос с подгруппой.

Привилегия первых вопросов по самым важным .

Наука о собраниях показывает, что содержанию в начале повестки дня уделяется непропорционально много времени и внимания, независимо от его важности.Вывод очевиден: задавайте самые важные вопросы в начале встречи. Это не только обеспечит освещение ключевых вопросов; это также способ быстро привлечь внимание посетителей и передать ценность встречи. И хотя можно начинать встречу с 5 минут или около того новостей и заметок, после этого постарайтесь ответить на самые сложные, важные и неприятные вопросы.

Если все вопросы одинаково важны, рассмотрите дополнительные вопросы, заданные самими участниками.Поступая так, вы живете в сильном наборе ценностей инклюзивности и совместной собственности.

Оформить по повестке дня.

После того, как ваш набор вопросов будет окончательно определен, заранее раздайте повестку собрания, чтобы у людей было время подумать и подготовиться к вопросам, которые будут рассмотрены. Нет никакого «волшебного времени» как такового; Для решения сложных стратегических вопросов, вероятно, потребуется около недели времени на выполнение заказа, но для большинства других вопросов должно хватить времени на выполнение заказа трех дней. Я также рекомендую руководителям встреч включать повестку встречи прямо в приглашение на встречу, чтобы ее было легко найти.

Затем руководитель собрания должен выполнить повестку дня. Наиболее успешные руководители не только рассматривают , что следует обсудить на собрании, но также , как , как охватить каждый вопрос.

Например, вы можете активно содействовать обсуждению темы повестки дня или передать эту ответственность кому-то другому. Он может быть установлен на таймере или нет, или решаться нетрадиционным способом, например, заставлять людей проводить мозговой штурм в тишине, использовать приложения для голосования, работать в парах и т. Д.Тема повестки дня может быть рассмотрена в два обдуманных этапа, разделенных перерывом: обсуждение и решение. Или он может даже вовлекать определенных участников, играющих роли ключевых заинтересованных сторон (например, клиента), не присутствующих на встрече, или различные ориентированные на процесс роли, такие как защитник дьявола, касательный нарушитель или позитивный Пол.

Очевидно, есть множество подходов, которые необходимо рассмотреть. Чтобы выбрать подходящий инструмент для работы, подумайте об участниках, задачах, истории и потенциальных подводных камнях встречи.Позвольте мне привести пример этого на практике для одного руководителя собрания. Этот лидер знает, что ее команда состоит из очень сильных экстравертов и тихих интровертов. К тому же интроверты — это более молодые люди в команде. Учитывая это, лидер обратился к множеству техник, основанных на молчании. В начале встречи участникам был представлен один из уже распределенных вопросов повестки дня. Участники молча ответили на вопрос, используя приложение для встреч. Затем ответы были сгруппированы вместе на основе сходства, и каждому кластеру дали имя.Затем это привело к заключительной фазе молчания, участники голосовали в верхних группах для обсуждения. На этом фаза молчания закончилась. Затем руководитель встречи провел активную дискуссию, чтобы получить наилучший ответ.

В конечном итоге, подход к повестке дня, основанный на вопросах, может сделать ваши собрания более сфокусированными, заинтересованными и повысить производительность. Если вы никогда не пробовали этот подход, попробуйте. Можно экспериментировать, размышлять, учиться и корректировать свой подход. Эта работа не только поможет улучшить встречи, но и создаст более широкую командную культуру обучения, разумного риска и неудовлетворенности.

И помните: если вы не можете придумать какие-либо вопросы, на которые нужно ответить на встрече, это может быть вашим признаком того, что встреча просто не нужна. Верните время потенциальным участникам. Они будут вам благодарны.

7 шагов к идеальной повестке дня встречи

Согласно исследованию, проведенному Verizon Business, встречи на рабочем месте — это трата времени №1. Они часто неорганизованы, не имеют цели и выходят за рамки темы. Также нет ошибки в том, что на большинстве этих встреч отсутствует четкая повестка дня.

Цели встречи дают взрослым повод для встречи. Если нет четкой цели, нет смысла встречаться. Эта цель должна четко обозначать, почему вы проводите встречу и чего вы надеетесь достичь в результате.

Вот 7 рекомендаций, которые помогут вам составить эффективную повестку дня встречи:

1) Составьте повестку дня встречи за 3 дня до встречи

Следуйте процессу, отправлен ли он по электронной почте или распечатан и распространен, убедитесь, что все в вашей команде знают, чего ожидать.

Предварительная отправка гарантирует, что у участников будет достаточно времени, чтобы подготовить или прочитать любые заметки, которые им понадобятся до встречи, и поднимет флажки, если цель не соответствует их ожиданиям.

2) Начните с простых деталей

• В какое время он должен начинаться? (время окончания определяется после определения тем повестки дня)
• Кто должен прийти? (подробнее об этом во второй день)
• Место или информация для дозвона для доступа к собранию

3) Цель встречи

• Перед тем, как вы начнете писать повестку дня, какова цель этого собрания?
• Если вас спросят, почему вы встречаетесь, цель должна дать ответ не более чем в 2 предложениях.
• После того, как цель установлена, расположите список тем по приоритетам от наиболее важных до наименее важных (чтобы обеспечить выполнение наиболее важных частей).

4) Время по теме

Пусть содержание диктует, сколько времени должна занять каждая тема. Не попадайтесь в ловушку превышения расписания по темам.

• • Пример: Введение (2 минуты)

Люди склонны планировать время на основе автоматического 30-минутного блока времени в своем календаре по умолчанию, даже если это можно сделать за 15 минут или требуется 45.Пусть контент диктует время, а не программное обеспечение.

5) В повестке дня должно быть менее 5 тем

Никто не хочет проводить на собрании 2 часа. Длинные повестки дня кажутся сложными, и их часто не читают.

6) Включите любую другую относящуюся к собранию информацию.

• Пример: @Stephen будет вести протокол собрания.
• Пр. 2: Пожалуйста, прочтите прилагаемый документ о еженедельных продажах перед встречей.

7) Что делать, если кто-то пришлет приглашение без повестки дня?

Разработайте политику компании в отношении встреч без повестки дня.

Распространенным решением является отклонение любых приглашений, не содержащих необходимой информации для продуктивной встречи.

Ниже приведен пример типичной повестки дня с четкой целью:

Пример формата повестки дня встречи для Dunder Mifflin:

Цель: Определить прогнозируемые цели продаж на 2014 год.

Повестка дня:

1) Вступление (2 минуты)

2) Просмотр показателей продаж за предыдущие годы (10 минут)

3) Проверка предстоящих бумажных потенциальных клиентов (5 минут)

4) Ставьте цели (5 минут)

* Пожалуйста, ознакомьтесь с прилагаемым документом с номерами последних лет перед посещением.

* Стивен будет делать заметки, которые будут разосланы после встречи

Если вы хотите увидеть, как легко проводить / делиться протоколами собрания в Less Meeting, попробуйте его совершенно бесплатно в течение 14 дней!

5 советов по успешному знакомству с людьми на научных конференциях

читать

Как доктор философии студент, у меня есть возможность посещать множество интересных конференций и мероприятий, проводимых в одном месте (например,g., ICSE, CSCW, ICSME). Однако, помимо посещения красивых мест по всему миру (скоро в Швейцарии, Индии, Канаде и Италии), мне очень нравится встречаться и общаться с людьми. По моему опыту, большинство людей, которых я встречал на конференциях, были действительно замечательными, очень приятными и были очень счастливы поговорить со мной, даже если они на самом деле не знали меня и не думали о каком-либо немедленном результате. В этом посте я даю указатели — особенно предназначенные для новых аспирантов — для встреч с людьми на конференциях.

1.Прекратите «нетворкинг» и просто знакомьтесь с людьми

На одной из конференций, которые я недавно посетил, ко мне обратился другой доктор философии. ученик. После того, как он представился, он позволил мне представиться, а затем спросил о теме моего исследования. Описав тему моего исследования, он вежливо ушел. На мой взгляд, проблема заключалась в том, что кроме моего имени и темы моего исследования у нас не было настоящего разговора. И, честно говоря, встреча не произвела достаточного впечатления, и в будущем мне будет трудно вспомнить встречу с ним.

Мой главный вывод — не стоит сосредотачиваться на нетворкинге на конференциях. Я считаю, что это одна из самых больших ошибок, которые делают люди, поскольку они подходят к созданию сетей с технической точки зрения и целенаправленно (говорят такие вещи, как «Я должен поговорить с 50 незнакомцами на этой конференции» ). Цель не должна заключаться в том, чтобы (поверхностно) встретить X человек за Y промежуток времени. Вместо этого я предлагаю искренне быть заинтересованными во встречах и общении с другими людьми. Проведите правильный разговор — возможно, вы никогда не узнаете, к чему этот разговор приведет.У меня было много удивительных разговоров (не обязательно связанных с исследованиями) с людьми, которых я только что встретил, людьми, которые впоследствии стали моими коллегами или дорогими друзьями.

2. Не бойтесь приближаться к людям

Хороший способ познакомиться с людьми, особенно для новых студентов, — это знакомство. Представление может быть проведено вашим руководителем, одним из ваших коллег или одним из недавно встреченных людей. Однако, поскольку не все руководители могут это делать, вам следует представиться .Если у вас уже есть опыт и знакомство с сообществом, обязательно помогите новичкам.

Очень распространенный способ познакомиться с людьми на конференциях — просто подойти к ним. Я предлагаю следующее: Начните с того, что представьтесь и узнайте их имена и откуда они родом (вы можете использовать теги имен, выпущенные конференцией). Затем спросите, представляют ли они доклад на конференции. Если у них есть газета, вы можете попросить их рассказать вам о бумаге. Если нет, вы можете спросить об их исследовательских интересах.Если вы присутствовали на их выступлении, вам обязательно стоит упомянуть об этом и использовать их презентацию как способ начать разговор. Обратите внимание, что это не сценарий, а, скорее, рекомендации по началу разговора.

Помните, что основной целью конференций является знакомство с людьми из вашей области исследований. Это значит, что у всех общая цель, поэтому не стоит бояться приближаться к людям! Большинство, вероятно, тоже обеспокоены и будут благодарны за беседу.

«Студенты иногда боятся разговаривать с профессорами, но этого не должно быть.Многие профессора очень доступны. Некоторые могут быть заняты, поэтому, если они кажутся отвлеченными, не принимайте это на свой счет. С другой стороны, некоторые студенты обращаются только к известным людям, вместо того, чтобы быть открытыми для встречи с кем-либо ».

— Маргарет-Энн Стори

3. Посещайте общественные мероприятия, а не только конференцию

Посещая конференции, рекомендую принимать участие в различных общественных мероприятиях (официальных и неофициальных). Большинство конференций организуют хотя бы несколько организованных общественных мероприятий: ужин, банкет, поход, велосипедную прогулку и т. Д.Однако бывают также неофициальные общественные встречи, например, группы людей, собирающиеся вместе за ужином. Посещение этих мероприятий позволит вам лучше познакомиться и познакомиться с разными людьми. Кроме того, эти мероприятия очень веселые (и обычно приводят к незабываемым моментам).

Следить за обсуждениями, происходящими в Твиттере, и участвовать в них — еще один хороший способ познакомиться с людьми в сообществе и с темами его исследований. Основная информация в Твиттере может позволить вам узнать имена и лица некоторых людей и упростить доступ к ним.В некоторых случаях Twitter может также использоваться для координации общественных мероприятий (например, когда группа собирается пойти на ужин). Однако использование Twitter не должно заменять личные встречи с людьми.

Большинство конференций в настоящее время присутствуют в Твиттере, и часто люди пишут в прямом эфире во время конференции. Использование хэштегов конференции или события (например, # icse14, # icsme14) и таких инструментов, как TweetDeck, — очень удобный способ отслеживать все связанные твиты.

5.Не бойтесь недостатка опыта

Распространенным страхом среди новичков является отсутствие опыта в исследованиях или опубликованных статьях. Однако это не должно быть проблемой. Исследовательское сообщество очень радушно принимает , и люди, с которыми вы встретитесь, скорее всего, дадут вам несколько советов и рекомендаций. Более того, у них, вероятно, были подобные проблемы и раньше, и они знают, как вы себя чувствуете. Не стесняйтесь открыто рассказывать о недостатке опыта или о том, что вы новичок (например,г., новый студент). Не забывай быть собой.

«Одна вещь, которая очень хорошо сработала для меня на ICSE 2011, заключалась в том, что я заранее знал, какие крутые люди будут там. Меня заинтересовали их исследования, они произвели на меня впечатление, и я постарался встретиться с ними и поговорить с ними. Когда вам интересно, чем кто-то занимается, гораздо проще придумывать вопросы, чтобы задать им. Это ведет к гораздо лучшему разговору ».

— Лейф Сингер

Надеюсь, этот пост окажется для вас полезным. Если вы увидите меня на конференции, пожалуйста, зайдите и передайте привет . Также рекомендуется книга Дейла Карнеги «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей».

Каким был ваш собственный опыт встреч с людьми на конференциях? У вас есть классная история, в которой что-то произошло только потому, что вы оттолкнули себя?

П.С. Я буду рад познакомиться с вами в Твиттере.

Как вести бизнес Маленький разговор — с примерами тем

Светский разговор может показаться несущественным и несущественным, но на самом деле он жизненно важен для всех типов отраслей, предприятий и сетей.Это помогает сформировать социальную сплоченность, которая делает возможным взаимодействие и укрепляет доверие.

Если вы откажетесь от светской беседы, вы рискуете показаться высокопарным, социально некомпетентным, неуверенным и даже ненадежным. Хорошая новость заключается в том, что этим типам коммуникативных навыков можно научиться, как мы покажем в этой статье, и со временем они станут намного проще.

Что такое светский разговор?

Светская беседа — это общий термин для разговора о легких и неважных вещах .

• Это дружеский диалог на общую тему, например, о погоде.
• Это способ поговорить с кем-то, кого вы только что встретили, встречаетесь на короткое время — например, на конференции — или не очень хорошо знаете.
• Светская беседа жизненно важна в ситуациях, когда молчание было бы неловко и неудобно, но где подробные и личные разговоры были бы неуместны.

Чем отличается Business Small Talk?

Умение вести светскую беседу с клиентами — ключевой деловой навык.

Деловая светская беседа — это светская беседа, которая проводится в деловой обстановке, например, в пустые моменты перед встречей. Это отличается от светской беседы тем, что за болтовней часто стоит повестка дня — это может быть нетворкинг или узнать больше о ваших клиентах.

Это также отличается, поскольку у вас часто будет возможность подготовить перед посещением светского мероприятия. Например, вы можете исследовать ключевых участников с помощью социальных сетей, таких как LinkedIn.Это позволит вам определять темы разговора на основе интересов или увлечений, упомянутых в их профиле.

Не забывайте проявлять осторожность и проявлять заинтересованность, но не выглядеть пугающе — не делайте слишком очевидным, что вам известна информация о клиентах, с которыми вы, возможно, только что познакомились.

Почему так важны навыки светской беседы?

Светская беседа позволяет людям общаться в дружеской манере, не обижая никого и не переходя на личные темы.

Наличие сильных навыков светской беседы может помочь вам познакомиться с новыми людьми , наладить позитивные деловые отношения и открыть новых карьерных возможностей .

Большинство предприятий ожидают от своих сотрудников навыков, необходимых для правильного ведения светской беседы. Подобные «мягкие» навыки часто оцениваются на этапе собеседования, и их не демонстрация может привести к тому, что работу предложат кому-то другому.

Что можно и чего нельзя делать

Многие предприятия и организации имеют четкие инструкции по предмету, который не считается уместным или не рекомендуется для обсуждения на рабочем месте. Может быть сложно понять, каких тем следует избегать, и существует множество других неписаных правил делового общения.

Если вы работаете в сети, чтобы продать продукт или услугу, не начинайте разговор с жесткой продажи. У вас будет больше шансов наладить позитивные отношения, если вы потратите время на то, чтобы узнать о человеке, прежде чем приступить к делу.

Многие люди считают, что сама концепция светской беседы сбивает с толку и довольно утомляет. Чтобы помочь вам почувствовать себя уверенно и подготовиться, вот список тем, которые лучше всего подходят, а которых следует избегать.

Do Talk About:

• Погода — Это клише, но люди обычно рады говорить о погоде, даже если это может показаться довольно обыденным.К тому же это совершенно безобидно и позволяет каждому что-то сказать. Идеально подвести вопрос, так как он естественным образом начинает разговор.
• Работа — Вы можете начать с вопроса, долго ли они занимают свое нынешнее положение или как они попали в свою работу. Всегда проявляйте интерес к другому человеку, задавайте вопросы, а не говорите о себе, и не начинайте с делового запроса или жесткой продажи.
• Путешествие — Люди любят рассказывать о своих планах на отпуск, о том, где они были и куда планируют поехать.Проявите интерес, и разговор будет продолжаться.
• Мелочи о знаменитостях — Ссылка на последнюю драму или реалити-шоу, которую стоит посмотреть, — хороший способ начать разговаривать с людьми. Эти темы для разговора иногда называют «темами о кулерах для воды», поскольку именно о них люди склонны говорить в офисе, собираясь вокруг кулера для воды.
• Ближайшие рестораны — Еда — это беспроигрышная тема для разговоров. Попросить порекомендовать близлежащие рестораны, бары или уличную еду — отличный способ сломать лед.
• Местные новости — Будьте в курсе того, что происходит в вашем районе — группы сообществ в социальных сетях — отличный способ оставаться в курсе. Попробуйте что-то вроде: «Что вы думаете о закрытии школ из-за снега?» или «Вы слышали о новой загородной застройке?» Преимущество этой конкретной темы в том, что она заставляет вас выглядеть хорошо осведомленным и вовлеченным в местные дела.
• Что-то, что только что произошло — Недавнее мероприятие всегда является хорошим началом разговора, например, беседа, которую вы недавно посетили.Не забывайте больше слушать, чем говорить.

Не упоминайте:

• Деньги или что-нибудь финансовое — Лучше избегать разговоров о зарплатах, бонусах или других финансовых делах. Возможным исключением из правила является собственность: в некоторых кругах люди с удовольствием обсуждают рынок недвижимости и то, сколько они заплатили за свой недавний дом.
• Политика — Это может быть исключительно спорная тема. Держитесь подальше, иначе вы рискуете расстроить или оттолкнуть хотя бы одного человека в комнате.
• Религия — Лучше избегать, так как это личное дело, по поводу которого многие люди придерживаются сильных взглядов.
• Секс — Обычно неприемлемо в большинстве бизнес-ситуаций — вы не хотите, чтобы на вас подала жалоба в HR.
• Жизнь и смерть — Любые недавние тяжелые утраты, проблемы со здоровьем или хронические проблемы не являются подходящими темами для светской беседы, хотя они могут быть в центре вашего внимания. Когда вы находитесь в компании незнакомцев, избегайте тем, которые могут вас расстроить.
• Внешний вид и / или возраст — Никогда не делайте личных комментариев о чьей-либо внешности. Даже если вы думаете, что делаете комплимент, это может заставить их чувствовать себя некомфортно, и успешная светская беседа — это все о создании непринужденной атмосферы. Возраст тоже не спрашивайте — это может быть очень щекотливая тема.
• Личные комментарии — Не ругайте других, особенно в деловом контексте. Это может заставить вас выглядеть ненадежным и может испортить отношения в будущем.

Советы, которые помогут сделать светскую беседу более плавной

1. Открытые вопросы

Они побуждают респондента раскрыть информацию и поддерживать непрерывность разговора. Примером может быть: «Что вы думаете о предлагаемом слиянии?»

2. Лестные люди

Небольшой комплимент может помочь вам произвести хорошее впечатление и дать толчок социальному контакту. Не говорите ничего личного об их внешности и говорите профессионально.Может быть, они были основными докладчиками на конференции, и вам действительно понравилось их выступление?

3. Обратите внимание на свой язык тела

Поддерживайте зрительный контакт во время разговора, улыбайтесь и смотрите заинтересованно. Отражайте язык тела собеседника, но не делайте его слишком очевидным. Старайтесь не ерзать и не нервничать. Если вы стоите, постарайтесь поставить обе ноги на пол.

4. Подготовьтесь к мероприятию

Если вы знаете, что вам предстоит важная встреча, и хотите произвести хорошее впечатление, небольшая подготовка поможет.Перед мероприятием подумайте о начале разговора. Возможно, вы могли бы изучить некоторых из ключевых людей и выяснить их интересы и увлечения.

Вам не нужно притворяться кем-то, кем вы не являетесь — это было бы катастрофой, — но прагматично поднимать темы, которые, как вы уверены, вызовут хороший отклик, всегда хитрый ход.

5. Приветствуйте людей надлежащим образом

Поцелуй в щеку? Или поцелуй обоих? Это универсальная дилемма. В бизнесе крепкое рукопожатие — беспроигрышный вариант, если вы не встречаетесь с международными клиентами.Если вы не уверены, позвольте другому человеку сделать первый шаг, а затем ответьте соответствующим образом.

6. Запомните имена

Легко пропустить чье-то имя во время представления, особенно если вы нервничаете.

Иногда именные теги используются, чтобы помочь людям общаться, с указанием роли этого человека и компании. Если они не используются, попробуйте несколько раз произнести чье-то имя в разговоре вскоре после того, как вас представили, чтобы лучше его запомнить.

Если у кого-то необычное имя, которое, по вашему мнению, вы могли ослышать, не проходите мимо него — проверьте, правильно ли вы его расслышали.

7. Работа с молчанием

Не все молчания плохи; Иногда затишье в разговоре просто указывает на то, что человек обдумывает, что сказать дальше, или думает о том, что вы ему сказали.

Разговоры ради этого не произведут хорошего впечатления. Если вам кажется, что молчание затягивается, попробуйте сменить тему разговора или задать несколько вопросов.

8. Завершение разговора

Если разговор естественным образом утихает и у вас заканчиваются вышеупомянутые темы, завершите его.Совершенно приемлемо общаться с несколькими людьми в течение ночи, и большинство людей поймут, что вы идете дальше.