Хорошая стратегия плохая стратегия румельт ричард: Хорошая стратегия, плохая стратегия (Ричард Румельт) — купить в МИФе

Ричард Румельт — Хорошая стратегия, плохая стратегия

В чем отличие и почему это важно

1116 просмотров

Что такое стратегия?

Что изменил Джобс после возвращения в 1996 году, чтобы спасти Эпл от разорения?

Какую стратегию использовал Walmart, чтобы стать тем, кем они стали?

Какая основная задача лидера при реализации стратегии?

Если в вашей стратегии 47 пунктов, это не стратегия — это мусор.

С чего начинается хорошая стратегия?

Какое качество ключевое для хорошего стратега?

Какая задача у гроссмейстера на первую часть игры?

Что есть стратегический ресурс для компании?

Что является ключевым фактором для здоровой компании?

Почему, если вы разработали уникальный материал для одежды, не стоит открывать сеть магазинов одежды?

Почему стратегия сформулированная — “Рост на 50 процентов в этому году” — это плохая стратегия.

Чем современный кризис похож на все прошлые кризисы?

Это основные вопросы, на которые вы получите ответ, прочитав книгу. Основные мысли по ссылке.

Я много читаю. Просто люблю это дело. Но качество применяемых знаний — это основная проблема. Не только моя, как мне кажется. Немного изменил подход во время и после прочтения книги. Сейчас выписываю самые интересные цитаты. Потом через неделю, еще раз бегло перечитываю основные моменты и делаю конспект. После самые ценные мысли пересобираю в отдельные черновики.

Например.

Сейчас когда сажусь писать заметку для блога, перечитываю основной конспект по тому как писать тексты. Основные правила. И стараюсь их применить.

Читать «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» — Румельт Ричард — Страница 1

Ричард Румельт

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Издано с разрешения Crown Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc. и литературного агентства Synopsis

Книга рекомендована к изданию Юрием Белонощенко, Сергеем Хромовым-Борисовым и Алексеем Каптеревым

© Richard Rumelt, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Эту книгу хорошо дополняют:

Ключевые идеи. Майкл Портер

Джоан Магретта

Эффективный руководитель

Питер Друкер

Стратегия голубого океана

Чан Ким и Рене Моборн

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Игра на победу

Алан Лафли и Мартин Роджер

Предисловие партнера издания

Хотя слово «стратегия» пришло в лексикон из военной терминологии и буквально означает науку о ведении войны, сегодня стратегия нужна в любой области человеческой деятельности: бизнесе, общественной или политической сфере, научных исследованиях, спорте и др. Стратегия совершенно необходима в любом серьезном начинании, так как под ней подразумевается наличие плана действий, нацеленного на реализацию определенных целей и достижение успеха.

Это должен понимать каждый, кто рассчитывает осуществить свой замысел.

Сегодня очень много и часто говорят о стратегии и стратегическом планировании. На эту тему написано множество книг и статей. Армия консультантов предлагает свои услуги по оказанию помощи в разработке стратегии. Тем не менее сегодня мало кто понимает, что такое хорошая стратегия, и еще меньше людей может такую стратегию разработать и реализовать. К этой печальной тенденции стоит добавить и смутные сомнения, которые рождаются у тех, кто способен мыслить критически и творчески, – сомнения в том, что именно вкладывают в слово «стратегия» те, кто его произносит. Распознать и оценить стоящую стратегию сегодня способны лишь немногочисленные «посвященные».

Автор книги, которую вы держите в руках, не просто посвященный, профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Румельт много лет помогает разрабатывать корпоративные стратегии как владельцам небольшого семейного бизнеса Dentons, так и промышленным колоссам вроде Shell International, а также работает с организациями из сферы образования и некоммерческого сектора. Область его интересов лежит в создании корпоративной стратегии как источника устойчивого конкурентного преимущества компании. Журнал «Вестник McKinsey» назвал Румельта «гигантом в области стратегий».

В своей книге Ричард Румельт ставит перед собой цель провести разделительную черту между хорошей и плохой стратегией и указать верный путь к созданию хорошей стратегии. Читателю он объясняет, что такое стратегия, чем она не является и почему стратегией сегодня называют все что угодно за исключением ее самой. Автор приводит множество ярких исторических примеров отличных стратегий, приведших к головокружительному успеху, а также ее отсутствия, повлекшего за собой горькие поражения. Глубокий исследовательский ум и многолетний опыт доктора Румельта позволили ему создать неординарный творческий подход к разработке стратегии, применимый в организациях любого сектора экономики. Применив поистине уникальные знания, которыми автор щедро делится в своей книге, вы научитесь создавать по-настоящему хорошую стратегию, которая, полагаясь на ваши сильные стороны, станет источником устойчивого конкурентного преимущества вашей компании, а также видоизменять ее соответственно требованиям текущего момента.

И тогда вы всегда будете на «гребне волны».

Хорошая стратегия – это путь длиною в жизнь. Путь, полный вызовов, препятствий и потрясающих открытий, по которому стратег-виртуоз следует с приятным напряжением и искренним интересом.

Учитесь у лучших – и вы тоже сможете пройти этим путем.

Евгений Демин,

генеральный директор SPLAT

Введение

Бесчисленные препятствия

В 1805 году Англия оказалась в трудной ситуации: в страну намеревался вторгнуться Наполеон, уже завоевавший к тому времени многие государства Европы. Но пересечь Ла-Манш он мог только в одном случае: ему требовалось отвлечь британский флот и увести его как можно дальше от пролива, чтобы лишить противника контроля над берегом. И вот превосходящая по силам объединенная франко-испанская флотилия из тридцати трех кораблей встретилась с британской эскадрой из двадцати семи судов к юго-западу от побережья Испании. В те времена в морских сражениях практиковалась классическая линейная тактика: два вражеских флота, выстроившись друг перед другом в линию, обстреливали друг друга бортовыми залпами.

Однако адмирал Нельсон, командовавший английской средиземноморской эскадрой, умел проникать в суть событий, поэтому придумал гениальный стратегический ход. Разделив свои суда на две колонны, он двинул их перпендикулярно на франко-испанские силы. Причем адмирал, прекрасно понимавший, что серьезно рискует головными кораблями обеих колонн, решил, что из-за сильной зыби хуже подготовленные артиллеристы франко-испанского флота не сумеют дать должного отпора. К концу битвы, вошедшей в историю как Трафальгарское сражение, испанцы потеряли двадцать два корабля, то есть две трети своей флотилии. Англичане же полностью сохранили свои суда. В том бою Нельсон был смертельно ранен, и он навсегда остался для британцев национальным героем. А Великобритания обеспечила себе морское господство и сохраняла его на протяжении полутора столетий.

Сложность задачи адмирала Нельсона состояла в том, что франко-испанские силы превосходили англичан по численности. Суть его стратегии – лишить врага возможности действовать слаженно, даже несмотря на риск потерять головные корабли британской эскадры.

Великий стратег рассудил, что в ближнем бою более опытные английские капитаны сумеют взять верх над противником. Хорошая стратегия, надо сказать, почти всегда кажется простой и очевидной; для ее объяснения не требуется ни долгой презентации, ни помощи PowerPoint, ни бесконечной вереницы слайдов. Ее не выработать с помощью схем, матриц и диаграмм – так называемых инструментов стратегического менеджмента; ее не создать, заполняя стандартные бланки и используя прочие подобные методики. Талантливый лидер определяет несколько важнейших моментов сложившейся ситуации – те поворотные точки, в которых эффективность последующих усилий многократно преумножается, – и вкладывает в них основные силы и ресурсы.

Несмотря на многочисленные попытки поставить знак равенства между стратегией, с одной стороны, и амбициями, лидерством, видением, планированием или экономической логикой конкуренции – с другой, у стратегии со всем этим очень мало общего. Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Иными словами, главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно

Не путайте стратегию с амбициозными целями, видением или лозунгами

Что такое стратегия? Допустим, «Ключевая стратегия 2005 года» предприятия — рост выручки на 20%. Похоже ли это на хорошую стратегию? Нет. Это просто цель.

Видение или цель — это обособленные идеи. Но стратегия — это совокупность разных идей, включающая план достижения поставленных целей. Цели или видение могут стать отправной точкой для стратегии. Стратегия должна описывать, как эти цели будут достигнуты.

Продолжение после рекламы:

Пример. Футбольный тренер рекомендует команде выиграть следующую игру. Этот совет бесполезен, если он не расскажет, как это сделать. Тренер должен представить конкретный план действий — стратегию.

Мотивационные лозунги и жаргонизмы тоже иногда принимаются за стратегии. Это становится очевидным из-за отсутствия чётких, простых слов. Такая чепуха принимает вид «высокой» идеи.

Пример. Фундамен­тальная стратегия одного крупного банка включает «клиенто­ри­ен­ти­рованное посредничество».

«Посредничество» означает, что они принимают вклады от одних и ссужают их другим, а «клиенто­ри­ен­ти­рованное» значит, что они уделяют первоочередное внимание интересам клиента. Переводя «красивые слова», мы понимаем, что основная стратегия банка — просто быть банком.

В обоих примерах не хватает плана действий. А если у вас нет плана — у вас нет стратегии.

Любая хорошая стратегия основывается на диагнозе, руководящей политике и комплексе последо­ва­тельных действий

Каждая стратегия уникальна, так как отвечает конкретной потребности. В любой успешной стратегии есть ядро. Ядро состоит из диагноза и руководящей политики.

Брифли существует благодаря рекламе:

Диагноз — это простой анализ сложных обстоятельств, а руководящая политика излагает способ «лечения».

Пример. В 1993 г. IBM находилась в упадке — стратегия, предлагающая полноком­плектные компьютеры, утратила свою эффективность. Отрасль была раздроблена — компании начинали продавать компьютеры отдельными частями. Многие считали, что IBM должна адаптироваться к изменениям, но генеральный директор Лу Герстнер решил объединить и централизовать все отделы компании, чтобы стать лидерами рынка в области ИТ-консалтинга. IBM выработали руководящую политику, сосредо­точившую ресурсы компании на решении проблем покупателей.

Стратегия описывает комплекс последо­ва­тельных действий, обеспечивающий эффективность руководящей политики. Действия, необходимые для достижения целей, не должны противоречить друг другу.

Пример. Ряд неудачных действий показала стратегия Ford Motor Company. Купив Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin, компания определила новую политику — эксплуа­тировать эти бренды и одновременно пользоваться преимуществами экономии на масштабе. Это привело к объединению процессов проекти­рования и производства.

Продолжение после рекламы:

В таком подходе не хватало последо­ва­тельности, поскольку ценность брендов заключалась в их уникальности. Покупатели Volvo отказались от более безопасной модели Jaguar, а поклонники Jaguar не воспринимали спортивную версию Volvo.

Хорошая стратегия требует сделать выбор

При выборе стратегии неизбежен выбор чего-то одного. Хорошая стратегия требует расставить приоритеты и сосредоточить ресурсы на самом важном. Пытаясь получить всё и сразу, вы проиграете.

Пример. В 1988 году производитель компьютеров Digital Equipment Corporation (DEC) пытался конкурировать с новым видом ПК. Директора не могли решить, как отреагировать на новую ситуацию на рынке, разрываясь между созданием готовых систем, решением проблем покупателей и новой микропро­цессорной технологией. Компания должна была найти компромисс, но так и не выбрала одного направления.

В 1992 году новый генеральный директор DEC решил сосредоточить производство на микрочипах, но было слишком поздно. Поезд ушёл: DEC сильно отстали и позже были выкуплены конкурирующей компанией.

Брифли существует благодаря рекламе:

Сложный выбор часто негативно сказывается на других сферах бизнеса и встречает сопротивление со стороны сотрудников. Необходим сильный характер, чтобы устранить сомнения и принять решение.

Пример. Компания Intel пришла к необходимости выбора после появления на рынке японских компаний-конкурентов. Генеральному директору Intel, Энди Гроуву, пришлось переори­ен­тировать компанию на производство микропро­цессоров. Это встретило сопротивление со стороны многих, включая продавцов и научных сотрудников, приверженцев старых привычек и процессов. Уступить оппозиции просто, но Гроув настоял на своём. И не зря: к 1992 году Intel стала крупнейшим в мире произво­дителем полупро­водников.

Стратегия должна предоставлять преимущество перед конкурентами

Убедитесь, что стратегия обеспечивает конкурентное преимущество. Вы должны улавливать возможности раньше конкурентов.

Прогнозировать — значит не предвидеть будущее, но иметь представление о настоящем, чтобы выявлять появляющиеся возможности и не упускать их.

Пример. Даже получая большую прибыль от продаж модели SUV, Toyota инвестировала более $ 1 миллиарда в гибридные бензоэлек­трические технологии машиностроения. Аналитические наработки компании доказали, что истощение запасов ископаемого топлива будет стимулировать спрос на гибридные автомобили. Необходимо было стать новаторами, чтобы другие производители выкупали право на использование их системы, а не разрабатывали собственную. Они стремились получить преимущество.

Чтобы предвидеть возможность (получить преимущество), нужно определить центральную поворотную точку рынка, то есть лучший способ преуспеть на нём.

Пример. Сеть мини-супермаркетов 7-Eleven. Обнаружив, что посетителям в Японии наскучил один и тот же ассортимент безалко­гольных напитков, компания определила центральную поворотную точку: разнообразие. А затем разработала стратегию на основе этой точки.

Один мини-супермаркет 7-Eleven вмещает в себя только 50 сортов безалко­гольных напитков (из более 200 марок, доступных в Японии), компания создала максимальное разнообразие, исследуя вкусы местных жителей. Теперь в каждом магазине определённого района представлен ассортимент марок, которые предпочитают местные жители. Таким образом, 7-Eleven предлагают огромное разнообразие напитков.

Путём определения и ориентации на поворотной точке, 7-Eleven приобрели преимущество над конкурентами, которые не могли удовлетворить столь разнообразные потребности японского рынка.

Используйте ресурсы и планируйте действия, исходя из конкретной ситуации

Хорошая стратегия состоит из действий, основанных на текущем положении дел и максими­зирующих ваше преимущество.

Пример. Безупречная стратегия — военные манёвры Карфагенского полководца Ганнибала. В 216 г. до н. э. Ганнибал вторгся в Римскую империю, но в битве при Каннах вражеская армия превосходила его собственную на 30 000 человек.

Что он сделал? Он выработал стратегию на основе ограниченных ресурсов и текущей ситуации. Ганнибал выстроил солдат в форме дуги, середина которой симулировала отступление назад при приближении римлян. Римские солдаты бежали за отступающими и попадали в ловушку: концы дуги смыкались позади римлян, они были окружены и не могли размахивать мечом из-за тесноты. В тот день погибло более 50 000 римских солдат и всего 5 000 человек из армии Ганнибала.

Ганнибал тщательно просчитал каждое действие, достигнув идеальной последо­ва­тельности. Стратегия принесла ему победу, несмотря на первона­чальное отсутствие какого-либо шанса.

Лучшие стратегии находят компромисс между ресурсами, возможными действиями и оптимизацией. Стремитесь к тому, чтобы ваша стратегия использовала ограниченные ресурсы наиболее эффективным способом.

Используйте изменения в свою пользу, чтобы добиться высокого положения на рынке

Мир бизнеса постоянно меняется. Разраба­тывайте стратегии, использующие эти изменения в своих интересах. Часто последствия изменений настолько очевидны, что не могут предоставить вам каких-либо явных преимуществ. Но заметив менее очевидные косвенные последствия, вы увидите и другие возможности.

С появлением телевидения было очевидно, что оно составит огромную конкуренцию кинотеатрам. Но существовало много косвенных последствий, которые гораздо труднее предсказать.

Пример. С появлением телевидения голливудским киностудиям пришлось возмещать упущенный доход, финансируя независимый кинематограф, который мог привлечь узкий круг поклонников жанра. Независимые режиссёры и сценаристы с радостью пользовались таким финанси­рованием, наслаждаясь косвенным последствием появления телевидения.

На некоторых рынках изменения относительно редки из-за непомерно высоких затрат на техноло­гические улучшения. В таких случаях можно вызвать изменения с помощью инноваций.

Пример. В 1960-е годы чёрно-белые фотоплёнки усовершен­ствовали до такой степени, что инвестиции в новые исследования уже не окупались. Поэтому новичкам было сложно конкурировать с такими гигантами индустрии, как Ilford и Ansco. Тем не менее, небольшие компании Kodak и Fuji бросили вызов лидерам, создав цветную фотоплёнку, возможности которой были безграничны. Эти компании инициировали изменение рынка и сумели подняться на его вершину.

Хорошая стратегия максимизирует ваше преимущество

Стратегия воплощает видение в реальность за счёт максимизации конкурентного преимущества — возможности производить большую ценность при меньших, чем у конкурентов, затратах. Как разработать такую стратегию?

Первый способ — использовать механизмы изоляции, ограничивая возможности конкурентов.

Пример. iPhone защищён несколькими механизмами: название бренда, репутация компании и дополни­тельный сервис iTunes с огромной базой мультимедиа. Эти факторы осложняют создание конкурирующих продуктов: превзойти придётся не только качество продукта, но и маркетинг, комплексную операционную систему и репутацию компании.

Apple настолько монополи­зировала рынок, что единственная возможность появления конкурента ограничивается продажей сопоставимого продукта по более низкой цене.

Другой способ достичь конкурентного преимущества — создать повышенный спрос на ресурсы, имеющиеся в вашем распоряжении.

Пример. Компания Wonderful, изготовитель гранатового сока POM. Инвестировав средства в исследования, они обнаружили ранее неизвестную пользу гранатового сока. Купив 6000 акров земли, они в шесть раз увеличили производ­ственные мощности США по выращиванию граната.

POM Wonderful начали продавать гранатовый сок, подчёркивая его многочисленные преимущества для здоровья. Став крупнейшим произво­дителем такого сока, они смогли пожинать все плоды успеха. Благодаря высокому спросу, который создали сами, им не пришлось делить рынок с конкурентами.

Формируйте стратегические гипотезы, проверяйте их и совершен­ствуйте

Как стать успешным стратегом? Выработайте стратегические гипотезы — обоснованные оценки текущей ситуации или её возможного развития.

Пример. Говард Шульц в 1983 году после посещения Италии разработал гипотезу: «Итальянские эспрессо-бары могут быть воссозданы в Америке. Публика обязательно полюбит их». Шульц был в восторге от итальянских баров, где дорогой кофе подавался в спокойной дружелюбной обстановке. Он был поражён отличием кофейной культуры Америки, рынок которой состоял из дешёвого и пресного кофе. Разработав гипотезу, он решил проверить её. Шульц убедил владельцев компании по обжарке кофе (которая называлась Starbucks) предоставить ему помещение для создания небольшого эспрессо-бара.

Проверяйте свои гипотезы, чтобы получать новую информацию и формировать новые гипотезы на основе полученных результатов.

Шульц начал с копирования итальянского оригинала, но заметил, что американцы предпочитали нежиться в креслах, а не стоять у бара, поэтому организовал сидячие места с удобными креслами и столиками. Затем он обнаружил, что многие американцы хотели брать кофе с собой, поэтому закупил бумажные стаканчики.

Он проверял свои гипотезы, то есть воссоздавал итальянские эспрессо-бары, но адаптировал их для потребностей американцев. Его компания выкупила Starbucks и ее торговую марку в 1987 году; а к 2001 принесла владельцу $ 2,6 млрд прибыли.

Создание стратегии похоже на научные открытия: мы должны придумать возможное обоснование (рабочую гипотезу) и постоянно совершен­ствовать его.

Оценивайте свою ситуацию со стороны и учитесь на чужих ошибках

По статистике люди попадают в аварию в пять раз чаще, если разговаривают за рулём по мобильному телефону — равно как и пьяные водители. Многие знают о такой опасности, но на практике думают, что их это не коснётся. Срабатывает склонность игнорировать опыт других людей в аналогичной ситуации и верить, что своя ситуация отличается от других.

Многие из нас доверяют лишь собственному опыту, поэтому результаты наших действий часто бывают непоправимы.

Пример. Финансовый кризис 2008 года. В предкризисные годы многие считали, что экономическая история других народов больше не актуальна для современной Америки. Существовало мнение, что Федеральная резервная система окончательно ликвидировала экономические бумы и спады. Так люди игнорировали проблемы в системе, которые привели к самому крупному финансовому кризису за вторую половину 21 века.

Чтобы избежать пагубного образа мышления, внимательно изучайте ситуацию со стороны. Хорошая стратегия признаёт, что в подавляющем большинстве случаев наша ситуация менее уникальна, чем мы думаем.

Финансовый кризис 2008 года можно было предупредить, если бы аналитики посмотрели на финансовую историю со стороны и поняли, что кризисы случаются всегда. Скольких бы аварий можно было избежать, относись люди серьёзно к статистике?

Хорошие стратегии выигрывают от пристального внимания к опыту других людей.

Самое главное

Каждый может стать успешным стратегом. Главное — понять, что представляет собой стратегия, и искать скрытые возможности конкретной ситуации, будь то конкурентное преимущество, максимизация ресурсов или прогнози­рование изменений.

1. Расставьте приоритеты: попытка достичь всех целей одновременно — не эффективная стратегия. Составьте список самых важных вещей. Так вы убедитесь, что цели имеют единое направление, и сможете устранить противо­речивые моменты.
2. Учитесь на опыте других людей: оказавшись в ситуации, в которой побывали другие люди, обратите внимание на то, как они с ней справились. Взгляните на свою ситуацию со стороны. Не думайте, что ваш случай отличается от произошедшего с другими.
3. Думайте, как учёный: если вы не уверены — выдвините гипотезу и проверьте её. Такой тест предоставит вам информацию о том, что необходимо скоррек­тировать, и приблизит к ясному пониманию ситуации. Используйте это, чтобы построить эффективную стратегию.

«Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно» Ричард Румельт

Эффективные приемы поиска нового рынка, сегмента, ниши

Рецензия на:

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. / Ричард Румельт. — Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 448 с.

 

Без действий наш мир до сих пор оставался бы идеей

Генерал Жорж Дорио, основатель бизнес-школы INSEAD

 

Я очень сожалею о том, что в прошлом году книга Ричарда Румельта как-то прошла мимо моего (и моих коллег по Гильдии Маркетологов) внимания. И не была номинирована на лучшую книгу по маркетингу года; и не попала в число 50 лучших книг по маркетингу десятилетия (с полным списком можно ознакомиться на сайте Гильдии – www.marketologi.ru ).

Потому как ничего более толкового на тему бизнес стратегии на русском языке не выходило как минимум с 2010-го года. Нет, конечно, на тему стратегии издавалось и переиздавалось немало хороших книг, но большинство из них уже относятся к категории «классики», как замечательная работа Майкла Портера, впервые изданная на английском языке в 1980-м году. Хорошая стратегия / плохая стратегия Румельта вышла на английском в 2011-м году. И в ней в качестве одного из многочисленных кейсов описывается не только взлет и падение ДОТ-комов на стыке веков, но и ипотечный кризис 2007 – 2009-го.

Уже только за одно четкое определение стратегии профессора Лос-Анджелесской школы менеджмента при Калифорнийской университете Ричарда Румельта (включенного Гарвардским Бизнес Обозрением в число 50 наиболее влиятельных Гуру менеджмента) можно было бы причислить к «лику святых». Вот оно —  «Стратегия представляет собой скоординированные действия, навязываемые системе (организации) централизованной властью с целью преодоления естественных проблем в ее (системе) работе». Хорошая стратегия состоит в применении сильных сторон (уникальных ресурсов и конкурентных преимуществ – ИБ) для реализации перспективных возможностей. 

Навязывание и применение власти необходимо для преодоления инертности (давно заведенной практики, организационного культурного наследия и доверительных отношений клиентов) и естественной энтропии системы, которые оказывают большое влияние на стратегии.

Ядром хорошей стратегии является: постановка правильного диагноза, направляющая политика (метод исправления ситуации) и согласованные меры.

Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии – это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Обнаружить плохую стратегию поможет знание ее симптоматики:

• «Вода» — пустословие имитирующее стратегические понятия и рассуждения, напыщенные и заумные термины, эзотерические идеи, понятные лишь «избранным».
• «Миопия» — неспособность выявлять и решать конкретные проблемы.
• «Подмена» — декларативные заявления о желаемых целях, вместо путей их достижения.

Все! Пора остановиться, а то я перепишу в рецензию половину книги Р. Румельта.

 

ИГОРЬ Березин

Партнер консалтинговой компании Semperia M&S; Председатель Совета Директоров полиграфических компаний: «Советская Сибирь», «Звезда», «Тюменский дом печати», и др. Президент Гильдии Маркетологов

 

 

Березин Игорь

«Хорошая стратегия, плохая стратегия.

В чем отличие и почему это важно» Ричард Румельт

О чем эта книга

Ричард Румельт убедительно — словно свидетель, дающий письменные показания под присягой, — доказывает: то, что в большинстве компаний принимают за хорошую стратегию, едва ли имеет право претендовать на столь высокое звание. Чаще всего они довольствуются тем, что автор называет «плохой стратегией», то есть либо набором недостижимых целей, либо так называемым видением, формулировки которого изобилуют новомодными, но ничего не значащими терминами, и которое в идеале должны разделять все сотрудники компании. Книга полна примеров и убедительных аргументов опытного исследователя, преподавателя и консультанта; ее можно назвать практической инструкцией для любого, кто занимает руководящую должность и, следовательно, обязан мыслить и действовать стратегически.

Для кого эта книга

Для всех, кому приходится принимать стратегические решения.

Фишка книги

Ричард Румельт исследует проблемы разработки стратегии более сорока лет; он внес выдающийся вклад в развитие теории стратегии, а также в обучение и консультирование по вопросам стратегии.

Одна из пяти лучших книг 2011 года по рейтингу Financial Times.

Бестселлер по рейтингу Amazon.

Книгу рекомендуют издания 800 CEO READ, Fast Company и Forbes.

От автора

Как правило, в организации нет хорошей стратегии, когда ее руководитель просто не видит в ней необходимости, но отсутствие хорошей стратегии нередко объясняется и наличием плохой. Подобно тому как сорняки в огороде постепенно выживают полезные растения, плохая стратегия вытесняет хорошую. Лидер, использующий плохую стратегию, не просто выбирает неправильные цели или совершает ошибки при ее реализации — он изначально неверно понимает ее суть и принцип работы.

Отзывы:

В своей провокационной новой книге Ричард Румельт обнажает одну весьма неудобную истину: стратегии большинства наших компаний напоминают борьбу с ветряными мельницами; все они чрезвычайно запутанны и характеризуются поверхностным подходом к оценке ситуаций. Впрочем, это совсем не удивительно, поскольку в последние годы саму идею стратегии свели к набору нехитрых советов и упрощенных структур. Румельт с успехом прорывается через всю эту путаницу и напоминает современным руководителям, что суть стратегии состоит в четкой и дифференцированной точке зрения, подкрепленной решительными и согласованными действиями. Перечисляя основные характеристики, отличающие эффективную стратегию от пустой и вялой, автор приводит множество интересных практических примеров и предлагает конкретные советы по созданию стратегии, действительно достойной этого высокого звания. Если вы абсолютно уверены, что ваша компания готова обойти любого конкурента и обогнать будущее, не покупайте эту книгу. Но если вас, пусть хоть иногда, гложет червь сомнения, купите ее немедленно!

Гэри Хэмел, автор книги «Манифест лидера»

Ричард Румельт попал в самую точку! Многие книги о стратегии в мельчайших деталях исследуют разные, причем чаще всего эзотерические стороны данной темы, забывая, что на самом деле суть стратегии — действие. Автор четко показывает: стратегия представляет собой набор конкретных мер — и их непременно должна реализовать организация или команда, желающая достичь реального прогресса в деле продвижения на рынке. И что не менее важно, она представляет собой набор конкретных действий, которых следует всячески избегать. Как сказал генерал Джордж Паттон: «Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра». Эта книга нацеливает читателя на выработку комплекса мер на основе выявленных заранее переломных точек и их целенаправленную и планомерную реализацию. Вы найдете множество примеров, наглядно иллюстрирующих идеи и выводы автора. Ричард Румельт акцентирует внимание читателя на том, что стратегия — не цель, а план боевых действий, разработанный с учетом уникального комплекса характеристик и обстоятельств (ядра), который отличает организацию от ее конкурентов (рычаги воздействия) и в итоге воплощается в высоких и стабильных прибылях.

Чак Харрингтон, генеральный директор Parsons Corporation

Книги по корпоративной стратегии — большая редкость. Но еще бóльшая редкость — книги, в которых четко, на реальных примерах конкретных организаций объясняется, чем хорошая стратегия отличается от плохой. Книгу Румельта должен прочесть каждый управляющий высшего ранга и каждый специалист по планированию — ведь именно от них зависит эффективность стратегии организации!

Кент Креза, бывший председатель совета директоров General Motors
и бывший президент Northrop Grumman

Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно | Рецензия Navika.Pro

Дата публикации: 2 января 2019 г.

 

Автор

Ричард Румельт — профессор Лос-Анджелесской школы менеджмента Андерса при Калифорнийском университете, обладатель докторской степени Гарвардской школы бизнеса, консультант, автор нескольких книг.

Сложность изложения

3 из 5. Рекомендуется в том числе руководителям.

Целевая аудитория

Все, кто вынужден принимать стратегические решения и выбирать то, что работает эффективнее всего.

Зачем читать

В книге рассказывается о том, почему компании часто довольствуются плохими стратегиями — неясными целями, невнятным видением того, как должны идти дела в компании. Автор приводит множество убедительных примеров и аргументов, почему так важно мыслить и действовать стратегически.

Читаем вместе

Любой стратегический подход нацелен на выявление критических ситуационных моментов и выработку способа, который помог бы скоординировать действия и преодолеть главные препятствия. Хороший лидер должен определить серьезные проблемы и выработать подход к их решению. В хорошую стратегию входит перечень мер, которые согласованы в реальности, поскольку стратегия не тождественна обычной постановке цели.

Сильные стороны стратегии должны стремиться преодолевать слабые, источником этого выступают наличие согласованности действий, методик и принципов, а также создание новых сильных сторон. Хорошая стратегия всегда обладает элементом неожиданности, при этом необходимо учитывать конкуренцию. Добившаяся успеха компания оставляет позади себя проигравших конкурентов.

Плохая стратегия является следствием определенных ошибок и управленческих просчетов, ее симптомами выступают следующие:

1. Пустые слова, имитирующие стратегические рассуждения.
2. Неспособность вскрывать и решать проблемы.
3. Подмена стратегии целью.
4. Невнятные подцели.

В бизнесе всегда есть внутренние и внешние возможности, которые нужно использовать с помощью небольшой команды, вместе с которой в течение месяца можно узнать, кто покупает продукт, кто является основным конкурентом и чем хорош рынок лично для компании. Конкуренция в данном случае сводится к борьбе компетенций. Выработка новой стратегии необходима компании тогда, когда в этом есть потребность.

Для плохой стратегии обычно составляется список дел и пунктов, объединенных в стратегический план: там нет четкого содержания, он поверхностен и противоречив. Плохая стратегия — это результат уклонения от создания хорошей и использования шаблонного мышления руководителя. Такая система ценностей, называемая «новым мышлением», направляет исключительно на веру в позитивный настрой, нужный для успеха. 

Любые стратегические изменения делают положение некоторых сотрудников незавидным и даже иногда полностью разрушают структуру организации. Когда стратегия одобряется всеми — значит, не было никакого выбора. Хорошая стратегия включает:

1. Концепцию ядра.
2. Постановку диагноза.
3. Направляющую политику.
4. Согласованные меры.

Основными задействованными источниками силы в хорошей стратегии являются:

1. Средства воздействия или стратегический рычаг, когда в одной точке сходится умение прогнозировать, чувствовать поворотный момент и концентрировать усилия.
2. Уточненные цели.
3. Системы цепной связи.
4. Планирование, когда сконфигурированы ресурсы и действия.
5. Фокус через изучение каждой рабочей методики и процедуры.
6. Рост.
7. Преимущества, когда нужно действовать там, где ощущаешь превосходство.
8. Динамика, когда необходимо поймать волну перемен. Руководителю важно дать подчиненным возможность развить изобретательность, расширить профессиональные знания.
9. Инертность и энтропия. В бизнесе первая представлена как нежелание адаптироваться к меняющимся условиям, вторая нацелена на хаотичность и снижение организованности. Чтобы преодолеть инертность, следует упростить организационную культуру.

Между наукой и бизнес-стратегией можно провести аналогию, когда последняя иногда находится на грани известного и неизвестного, описывает то, что заведомо сработает и будет результативным. Как и научная гипотеза, стратегия выносит обоснованное предположение о том, как работает мир.

Чтобы правильно управлять мыслями при осуществлении стратегии, необходимо научиться фокусироваться, подвергать сомнению личные суждения, записывать мысли и оттачивать их при случае. Существует несколько методов, которые побеждают непроизвольные мысли:

1. Метод выделения ядра — создание списка с тремя компонентами для хорошей стратегии: диагностика самой ситуации, выбор политики действия и выработка согласованных мер.
2. Метод решения проблемы — необходим ментальный инструментарий, который задает движение от направляющей политики в диагностику и анализ фактов.
3. Метод создания и уничтожения нацелен на устранение всех предыдущих стратегических версий и поиск просчетов и недостатков в разработках.

Нельзя пренебрегать уроками прошлого и думать, что мы являемся чем-то особенным по сравнению с другими компаниями, народом, эпохой. Избавившись от этого заблуждения, необходимо обращать больше внимания на данные реального мира и опираться на уроки истории.

Лучшая цитата

«Любая эффективная стратегия предусматривает наличие скоординированных мер, рабочих методик и ресурсов, которые направляются на достижение конкретного результата».

Чему учит книга

— Лидер, который использует плохую стратегию, руководствуется не только неверно выбранными целями или ошибками при их осуществлении — он просто едва понимает суть и принцип ее работы.

— При наличии хорошей стратегии лидер умеет открыто и честно признать сложности и выработать определенные методы их преодоления.

— Стратегическим ресурсом называется актив, которые достаточно долго находится в собственности компании. Он не подлежит копированию конкурентами без одновременного причинения им убытков.

— Сегодня люди осознают способность интеллекта познать природу самого себя и обеспечить дальнейшее развитие и самосовершенствование.

Отзывы

Гэри Хэмел, автор книги «Манифест лидера»:

«Эта книга нацеливает читателя на выработку комплекса мер на основе выявленных заранее переломных точек и их целенаправленную и планомерную реализацию».

 

РИЧАРД РУМЕЛЬТ. «ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ, ПЛОХАЯ СТРАТЕГИЯ»

Что считать главной идеей книги. В книге идет речь о стратегиях: о хороших и плохих. Хорошая стратегия имеет ядро, включающее в себя три элемента:

• постановку диагноза,
• направляющую политику;
• согласованные действия.

Здесь легко провести аналогию с врачом. Он сначала анализирует симптомы пациента и изучает историю болезни, а затем ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная тактика лечения суть направляющая политика. А конкретные предписания, методы лечения и лекарства – набор согласованных мер.

Плохой стратегия чаще становится тогда, когда руководители видят в ней метод достижения цели, а не путь решения важнейших проблем. А ещё плохая стратегия следует за толпой, подменяя идеи популярными лозунгами.

Что понравилось. Основную идею стратегии, автор видит в применении сильных сторон компании ради использования перспективных возможностей (окно возможностей). И не надо ждать наступления момента истины. Слабые стороны ваших конкурентов – это уже само по себе окно возможностей. Самые лучшие стратегии ведут к изменению отраслевых правил.

Что не понравилось. Ни одного визуального образа. И это при том, что автор нам пытается донести составляющие успешной стратегии.

Что раздражало. Румельт работал консталтером у американского генералитета. Это наложило свой отпечаток: преувеличение своего величия и рисованные ужасы своих противников. Уши ЦРУ торчат даже тут. Например, автор приводит такие цифры: в СССР за первые пять лет 60-х в ГУЛАГе погибли 1,5 млн. человек; в СССР от голода погибло больше, чем во время Великой Отечественной Войны; гордится тем, что СОИ разорили СССР… (их и сегодня пугает призрак СССР, всячески строя козни против нового экономического противника в лице союза России и противников американского варианта глобализации). Если кого интересует эта сторона вопроса, то лучше обратиться к идеям Фридмана.

Что удивило. Разобрал по косточкам Питера Сенге, поставив его в один ряд с Наполеоном Хиллом. К чёрту позитивное мышление и видение! С их помощью нельзя создать хорошую стратегию. Однако автор через пару глав указывает, что любая хорошая стратегия черпает силы из внутренней энергии компании…

Что кажется натянутым. Рассуждая о стратегическом рычаге, автор говорит, что он возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать поворотный момент; способность концентрировать усилия. Успех многих известных компаний редко связывается с умением делать точный прогноз. Поворотный момент начинается не только в момент отраслевых кризисов, и не связано с умением лидера находить вторую производную… Озарение наступает тогда, когда много думаешь. Причины успеха чаще всего находятся в иррациональной области, но когда успех заметили, происходит легкое обоснование того, почему он возник.

Каков итог. Книга для общего кругозора.

Ричард Румельт. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чём отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. -448 с.

За книгу спасибо МИФ, и конечно же, Алене Акимовой!

Хорошая стратегия Плохая стратегия: разница и почему она имеет значение (9780307886231): Румелт, Ричард: Книги

РИЧАРД П. РУМЕЛТ — один из самых влиятельных мыслителей в области стратегии и управления. В журнале Economist он описал его как одного из двадцати пяти живых людей, оказавших наибольшее влияние на концепции управления и корпоративную практику. McKinsey Quarterly описал его как «стратега-стратега» и «гиганта в области стратегии.На протяжении всей своей карьеры он определял передовые позиции стратегии, инициировав систематическое экономическое исследование стратегии, развивая идею о том, что компании, которые сосредоточены на основных навыках, работают лучше всего, и что превосходная производительность не зависит от того, в какой отрасли, а от от индивидуального мастерства фирмы. Он является одним из основоположников подхода к стратегии, основанного на ресурсах, который порывает с традицией рыночной власти и объясняет эффективность с точки зрения уникальных специализированных ресурсов.Ричард Рамелт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса, возглавляет кафедру Гарри и Эльзы Кунинов в Школе менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и является консультантом небольших фирм, таких как Samuel Goldwyn Company и таких гигантов, как Shell International, а также организации в образовательном и некоммерческом мире.

ГЛАВА ПЕРВАЯ

ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ НЕОЖИДАНА

Первое естественное преимущество хорошей стратегии возникает из-за того, что у других организаций ее часто нет.И потому что они тоже не ждут, что у вас он будет. Хорошая стратегия имеет согласованность, согласованность действий, политику и ресурсы для достижения важной цели. Многие организации в большинстве случаев этого не имеют. Вместо этого у них есть несколько целей и инициатив, которые символизируют прогресс, но нет последовательного подхода к достижению этого прогресса, кроме «трать больше и больше стараться».

APPLE

После выпуска мультимедийной операционной системы Microsoft Windows 95 в 1995 году Apple Inc.попал в смертельную спираль. 5 февраля 1996 года BusinessWeek поместил знаменитую торговую марку Apple на свою обложку, чтобы проиллюстрировать свою главную историю: «Падение американской иконы». Генеральный директор
Джил Амелио изо всех сил пытался сохранить жизнь Apple в мире, в котором быстро доминируют ПК на базе Windows-Intel. Он сократил персонал. Он реорганизовал многие продукты компании в четыре группы: Macintosh, информационные устройства, принтеры и периферийные устройства и «альтернативные платформы». Новая группа интернет-услуг была добавлена ​​к группе операционных систем и группе передовых технологий.

В журнале Wired была опубликована статья «101 способ спасти Apple». В него входили такие предложения, как «Продайте себя IBM или Motorola», «Инвестируйте значительные средства в технологию Newton» и «Воспользуйтесь своим преимуществом на рынке образования K – 12». Аналитики Уолл-стрит надеялись на сделку с Sony или Hewlett-Packard и настаивали на ней.

К сентябрю 1997 года Apple оставалась два месяца до банкротства. Стив Джобс, соучредивший компанию в 1976 году, согласился вернуться в состав обновленного совета директоров и временно исполнять обязанности генерального директора.Несгибаемые поклонники оригинального Macintosh были вне себя от радости, но деловой мир в целом не ожидал многого.

За год все в Apple радикально изменилось. Хотя многие наблюдатели ожидали, что Джобс ускорит разработку передовых продуктов или заключит сделку с Sun, он этого не сделал. То, что он сделал, было очевидным и в то же время неожиданным. Он сократил Apple до масштабов и масштабов, соответствующих реальности того, что она является нишевым производителем в высококонкурентном бизнесе персональных компьютеров.Он сократил Apple до ядра, которое могло выжить.

Стив Джобс уговорил Microsoft инвестировать 150 миллионов долларов в Apple, используя опасения Билла Гейтса по поводу того, что провал Apple будет значить для борьбы Microsoft с Министерством юстиции. Джобс сократил все настольные модели — их было пятнадцать — до одной. Он сократил все портативные и карманные модели до одного ноутбука. Он полностью вырезал все принтеры и прочую периферию. Он вырезал инженеров-разработчиков. Он урезал разработку программного обеспечения.Он сократил количество дистрибьюторов и пять из шести национальных розничных продавцов компании. Он прекратил практически все производство, переведя его на Тайвань. С более простой производственной линией, произведенной в Азии, он сократил запасы более чем на 80 процентов. Новый интернет-магазин продавал продукты Apple напрямую потребителям, сокращая количество дистрибьюторов и дилеров.

Что примечательно в стратегии Джобса по реорганизации Apple, так это то, насколько она была «Бизнес 101», и в то же время, насколько она была непредвиденной. Конечно, чтобы выбраться из финансового пика, вам нужно урезать и упростить до глубины души.Конечно, для работы на компьютерах Apple ему требовались новейшие версии программного обеспечения Microsoft Office. Конечно, модель Dell с азиатской производственной цепочкой, коротким циклом и отрицательным оборотным капиталом была самым современным в отрасли и заслуживала подражания. Конечно, он остановил разработку новых операционных систем — он только что привез с собой лучшую в отрасли операционную систему от NeXT.

Сила стратегии Джобса заключалась в непосредственном решении фундаментальной проблемы с помощью целенаправленного и скоординированного набора действий. Он не объявлял об амбициозных доходах или прибылях; он не предавался мессианским видениям будущего. И он не просто прекратил слепое безумие владения топором — он переработал всю бизнес-логику вокруг упрощенной линейки продуктов, продаваемой через ограниченный набор торговых точек.

В мае 1998 года, пытаясь помочь заключить сделку между Apple и Telecom Italia, у меня была возможность поговорить с Джобсом о его подходе к изменению положения Apple. Он объяснил суть и логичность своей идеи несколькими предложениями:
Линейка продуктов была слишком сложной, и компания теряла деньги.Подруга семьи спросила меня, какой компьютер Apple ей купить. Она не могла понять различий между ними, и я не мог дать ей четких указаний. Я был потрясен тем, что не было потребительского компьютера Apple стоимостью менее 2000 долларов. Мы заменяем все эти настольные компьютеры одним, Power Mac G3. Мы отказываемся от пяти из шести национальных розничных продавцов — удовлетворение их спроса означало слишком много моделей по слишком высокой цене и слишком большую наценку.

Такая целенаправленная деятельность далека от нормы в промышленности.Восемнадцатью месяцами ранее я участвовал в крупномасштабном исследовании стратегий мировой электронной промышленности, спонсируемом Andersen Consulting. Работая в Европе, я провел интервью с двадцатью шестью руководителями, руководителями всех подразделений или генеральными директорами в секторе электроники и телекоммуникаций. Мой план собеседования был прост: я попросил каждого руководителя назвать ведущего конкурента в их бизнесе. Я спросил, как эта компания стала лидером, вызвав их частные теории о том, что работает.А затем я спросил их, какова текущая стратегия их собственной компании.

Эти руководители, по большому счету, без труда описали стратегию лидера в своих секторах. Стандартная история заключалась в том, что произошло какое-то изменение спроса или технологии — открылось «окно возможностей» — и нынешний лидер был первым, кто прыгнул через это окно и воспользовался им. Не обязательно первопроходец, но тот, кто первым сделает все правильно.

Но когда я спросил о стратегиях их собственных компаний, я получил совсем другой ответ.Вместо того, чтобы указать на следующее окно возможностей или даже упомянуть о его возможности, я слышал, как много людей полируют дверную ручку. Они заключали союзы, осуществляли обратную связь по всему миру, искали зарубежные рынки, ставили сложные стратегические цели, переводили программное обеспечение в микропрограммное обеспечение, позволяли обновлять микропрограммное обеспечение через Интернет и так далее. Каждый из них сказал мне формулу успеха в электронной промышленности 1990-х — быстро занять хорошую позицию, когда откроется новое окно возможностей, — но ни один из них не сказал, что это было их целью, и даже не упомянул об этом как части своей стратегии.

Учитывая это, мне было интересно, что Стив Джобс мог бы сказать о будущем Apple. Его стратегия выживания для Apple, несмотря на все ее навыки и драматизм, не собиралась продвигать Apple в будущее. На тот момент Apple занимала менее 4 процентов рынка персональных компьютеров. Стандартом де-факто была Windows-Intel, и казалось, что у Apple не было другого выхода, кроме как просто удерживать крошечную нишу.
Летом 1998 года мне представилась возможность снова поговорить с Джобсом.Я сказал: «Стив, этот поворот в Apple был впечатляющим. Но все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может выйти за пределы небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы нарушить стандарт Wintel. Так что вы пытаетесь делать в долгосрочной перспективе? Какая стратегия? »

Он не стал возражать против моих аргументов. Он тоже не был согласен с этим. Он просто улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующего большого события».

Джобс не озвучивал простую цель роста или доли рынка.Он не делал вид, что нажатие на различные рычаги каким-то волшебным образом вернет Apple лидерство на рынке персональных компьютеров. Вместо этого он был на самом деле сосредоточен на источниках и препятствиях на пути к успеху в своей отрасли — распознавая следующее окно возможностей, следующий набор сил, которые он мог бы использовать в своих интересах, а затем обладал быстротой и смекалкой, чтобы быстро наброситься на него, как идеальный хищник. Не было никаких претензий, что такие окна открываются каждый год или что их можно заставить открываться с помощью стимулов или уловок руководства.Он знал, как это работает. Он делал это раньше с Apple II и Macintosh, а затем с Pixar. Он пытался форсировать это с помощью NeXT, но у него ничего не вышло. Пройдет два года, прежде чем он снова совершит этот скачок с iPod, а затем и с онлайн-музыкой. И после этого с iPhone.
Ответ Стива Джобса в тот день — «ждать следующего большого дела» — не является общей формулой успеха. Но это был мудрый подход к ситуации, сложившейся в Apple на тот момент в этой отрасли, с таким количеством новых технологий, казалось бы, не за горами.

DESERT STORM

Еще один пример неожиданности по поводу существования стратегии произошел в конце первой войны в Персидском заливе в 1991 году. Люди были удивлены, обнаружив, что американское командование на самом деле имеет целенаправленную стратегию для победы над укоренившимися иракскими захватчиками.

2 августа 1990 года Ирак вторгся в Кувейт. Во главе с элитными войсками, высадивавшимися в воздухе и в морских условиях, и четырьмя подразделениями Республиканской гвардии 150 000 иракских солдат вторглись в Кувейт и оккупировали его. Вероятно, что основным мотивом вторжения Саддама Хусейна были финансовые дела.Восьмилетняя война, которую он начал вторжением в Иран в 1980 году, оставила его режим с огромными долгами перед Кувейтом и другими странами Персидского залива. Взяв Кувейт и объявив его девятнадцатой провинцией Ирака, Саддам аннулировал бы свои долги этой стране и смог бы использовать ее огромные доходы от нефти для выплаты своих долгов другим странам.

Пять месяцев спустя коалиция из тридцати трех стран, организованная президентом США Джорджем Бушем, наносила воздушные удары по иракским войскам и быстро наращивала свои сухопутные силы.Ирак, в свою очередь, увеличил свои силы в Кувейте до более чем пятисот тысяч человек. Была надежда, что одна только авиация может привести к разрешению конфликта, но если этого не произойдет, потребуется наземное наступление, чтобы повернуть вспять вторжение Ирака и оккупацию им Кувейта.

Не было никаких сомнений в том, что коалиция была способна отбросить иракцев. Но насколько это будет дорого? В октябре 1990 года французская газета L’Express подсчитала, что возвращение Кувейта займет около недели и стоит двадцать тысяч у.е.С. Несчастные случаи. По мере того, как иракские силы росли и строили оборонительные позиции, публичные дискуссии в прессе, на телевидении и в залах Конгресса начали вызывать образы окопных боев Первой мировой войны. В Конгрессе сенатор Боб Грэм (округ Флорида) отметил, что «Ирак уже имел пять месяцев на то, чтобы окопаться и укрепиться, и они сделали это в значительной степени. Кувейт имеет укрепления, напоминающие о Первой мировой войне ». В том же ключе газета New York Times описывала батальон Шестнадцатой пехоты как «людей, которые рассчитывают, что им придется продержаться в окопах Кувейта с их пулеметами М-16 и пулеметами М-60. . Time журнал так описал оборону Ирака:
В районе размером примерно с Западную Вирджинию иракцы направили 540 000 из своей миллионной армии и 4 000 из 6 000 танков, а также тысячи других бронетранспортеров и артиллерийских орудий. . . . . Иракские подразделения закрепились в своих теперь традиционных треугольных фортах, сформированных из утрамбованного песка, с пехотной ротой, вооруженной крупнокалиберными пулеметами, держащей каждый угол. Солдаты защищены переносными бетонными укрытиями или землянками из листового металла и песка.Танки имеют корпус глубоко в земле и укреплены мешками с песком. На вершине каждого треугольника размещены артиллерийские орудия, нацеленные на «зоны поражения», образованные горящими траншеями и минными полями.1
Накануне наземной атаки газета Los Angeles Times напомнила своим читателям, что «иракский войска на линии фронта хорошо окопались, и штурм таких укрепленных позиций всегда является рискованным делом. Фиаско в Колд-Харборе, Сомме и Галлиполи — мрачное напоминание о цене неудач.Даже успех, как при Тараве, Окинаве или Гамбургском холме, может быть платой за ужасную цену ». 2

Эти комментаторы не предсказывали, что генерал Норман Шварцкопф, главнокомандующий Центральным командованием США, имел стратегию наземной войны. , стратегию, которую он разработал еще в начале октября.

Первоначальный план, разработанный его штабом — прямое нападение на Кувейт, оценивался в 2 000 убитых и 8 000 раненых. Шварцкопф отверг этот подход в пользу двустороннего плана.Атаки с воздуха будут использованы для сокращения возможностей Ирака на 50 процентов. Затем он запланировал масштабный секретный «левый хук». В то время как внимание мира было сосредоточено на круглосуточном освещении CNN войск к югу от Кувейта, коалиция тайно перебросит отряд из 250 000 солдат к западу от Кувейта, а затем заставит их двинуться на север на позиции в пустыне южного Ирака. Когда начнется наземная война, эти силы продолжат движение на север, а затем повернут на восток, завершив «левый хук» и врезавшись в фланг Иракской республиканской гвардии.Атаки, нацеленные на север, в сам Кувейт, должны были быть незначительными. Сухопутным силам морской пехоты США было приказано медленно продвигаться на север, в Кувейт, чтобы выманить окопавшихся иракцев на юг и вывести их из своих укреплений, где они будут поражены сбоку массивным левым хуком. Морские пехотинцы не приземлялись, их плавучее присутствие было отвлечением.
Командная стратегия Шварцкопфа с левым хуком была настолько успешной, что интенсивная наземная война длилась всего сто часов.Месяц воздушных бомбардировок заставил иракские войска рассредоточиться и спрятать свои танки и артиллерию, держаться подальше от своих машин и не пускать моторы. Решающее значение имела стремительность и сила наземного наступления коалиции с участием танков, пехоты, ударных вертолетов и бомбардировщиков. Подразделения Республиканской гвардии храбро сражались, но не могли маневрировать или вызывать резервы достаточно быстро, чтобы отреагировать на скорость и жестокость атаки. Наконец, что, возможно, наиболее важно, Саддам Хусейн приказал своим командирам не применять химическое оружие.Эти артиллерийские снаряды, использованные для остановки иранских атак во время ирано-иракской войны, привели бы к тысячам жертв коалиции. Командиры морских пехотинцев подсчитали, что они потеряют от 20 до 30 процентов своих сил, если против них будет применено химическое оружие3. Но Саддама сдержали — послевоенные разведданные, полученные от русских, показали, что он опасается ядерного возмездия США за такое применение.

Ирак покинул Кувейт, большая часть его армии вторжения была уничтожена4. Потери коалиции были небольшими — в первый день было восемь убитых и двадцать семь раненых.Успех коалиции с общевойсковой стратегией левого крюка был настолько очевиден, что эксперты, обеспокоенные позиционной войной в феврале, уже к марту полагали, что коалиция накопила больше сил, чем ей было необходимо, и что исход был предрешен. .

Шварцкопф раскрыл общественности стратегию наземной войны в широко освещаемом пресс-релизе. Большинство людей, которые видели этот краткий обзор и карту левого хука, были удивлены и впечатлены. Комментаторы новостей охарактеризовали этот план как «гениальный» и «секретный».Мало кто ожидал этого маневра по охвату. Но почему они этого не сделали? Министерство армии издает полевые руководства, полностью описывающие его основные доктрины и методы. FM 100-5, опубликованный в 1986 году, назывался , Операции и был описан как «краеугольное военное руководство армии». Часть 2 FM 100-5 была посвящена «Наступательным операциям», а на странице 101 описывалась «окружение» как наиболее важная форма наступательного маневра — «План А» армии США. В руководстве говорилось: «Охват
» избегает фронта противника, где его силы наиболее защищены и его огонь легче всего сосредоточить.Вместо этого, удерживая внимание обороняющегося вперед путем поддержки или отвлекающих атак, атакующий маневрирует своими основными усилиями вокруг или над защитой врага, чтобы нанести удар по его бокам и тылу.

Чтобы проиллюстрировать этот маневр, FM 100-5 Операции предложил диаграмму, воспроизведенную на лицевой странице.

Учитывая эту яркую картину финта в центре в сочетании с мощным «левым хуком», следует спросить: «Как Шварцкопф мог использовать основную наступательную доктрину U.С. Армия никого не удивила?
Отчасти ответ заключается в успешном обмане. Шварцкопф намеревался создать впечатление, что главный удар будет нанесен по Кувейту с моря, а затем по суше прямо по иракской обороне. Этому способствовал ранний заметный десантный налет на кувейтское побережье и действия по уничтожению военно-морского флота Ирака. Пресса невольно помогла в этом заблуждении, сообщив о фотогеничных тренировках по десантированию, о наращивании войск к югу от Кувейта, а затем выразив тревогу по поводу перспективы окопной войны Первой мировой войны.

Но важным элементом «Плана А» армии США — охвата — является иллюзия прямой атаки в сочетании с гораздо более массированным завершением атаки. И поскольку «План А» был доступен любому, у кого было двадцать пять долларов для отправки в Типографию правительства США 5, остается загадкой, почему «План А» стал неожиданностью — сюрпризом не только для Ирака, но и «говорящим головам» военным комментаторам на телевидении и большинству членов Конгресса США
.

Лучший ответ на эту загадку заключается в том, что настоящим сюрпризом стало то, что такая чистая и целенаправленная стратегия действительно была реализована. Самые сложные организации скорее распределяют, чем концентрируют ресурсы, пытаясь умиротворить и погасить внутренние и внешние интересы. Таким образом, мы удивляемся, когда сложная организация, такая как Apple или армия США, действительно сосредотачивает свои действия. Не из-за секретности, а из-за того, что хорошая стратегия сама по себе неожиданна.

В случае с Desert Storm целью было гораздо больше, чем интеллектуальный шаг. Шварцкопф должен был подавить амбиции и желания военно-воздушных сил, морской пехоты, различных армейских подразделений, каждого партнера по коалиции и политического руководства в Вашингтоне.Например, лучшая легкая пехота армии США — Восемьдесят вторая воздушно-десантная служба — получила задание оказывать поддержку французской бронетехнике и пехоте, и ее руководство протестовало против этой задачи. Восемь тысяч морских пехотинцев США ждали высадки кораблей на пляжи Кувейта, но этого не произошло. Это было развлечением. Командиры ВВС хотели продемонстрировать ценность стратегических бомбардировок — они считали, что войну можно выиграть, нанеся воздушные удары по Багдаду, — и им пришлось противостоять энергичным протестам, чтобы отвлечь свои ресурсы на полную поддержку наземного наступления. Министр обороны Дик Чейни хотел, чтобы миссия была выполнена меньшими силами, и подробно изложил альтернативный план атаки. Принц Халид, командующий саудовскими силами в коалиции, настаивал, чтобы король Фахд участвовал в планировании, но Шварцкопф убедил президента Буша обеспечить, чтобы Центральное командование США сохранило контроль над стратегией и планированием.

■■■

Конфликтующие цели, выделение ресурсов на несвязанные цели и удовлетворение несовместимых интересов — это роскошь богатых и могущественных, но они создают плохую стратегию.Несмотря на это, большинство организаций не будут разрабатывать целенаправленные стратегии. Вместо этого они будут составлять подробные списки желаемых результатов и в то же время игнорировать потребность в подлинной компетентности в координации и сосредоточении своих ресурсов. Хорошая стратегия требует лидеров, которые готовы и способны сказать нет широкому кругу действий и интересов. Стратегия по крайней мере столько же касается того, чего не делает организация, сколько того, что она делает.

Разница и почему это важно Ричард П.Rumelt

Устраняет бессмысленное суждение и беспорядочное мышление, лежащее в основе слишком многих стратегий , и предоставляет четкий способ создания и реализации мощной стратегии, ориентированной на действия для реального мира

Разработка и реализация стратегии — центральная задача руководителя, будь то генеральный директор компании из списка Fortune 100, предприниматель, церковный пастор, директор школы или государственный служащий. Ричард Рамелт показывает, что наблюдается растущая и досадная тенденция приравнивать ценности «мама и яблочный пирог», пушистые пакеты модных словечек, мотивационные лозунги и финансовые цели со «стратегией».Он развенчивает эти элементы «плохой стратегии» и пробуждает понимание силы «хорошей стратегии».

Хорошая стратегия — это конкретный и последовательный ответ на препятствия на пути прогресса и подход к их преодолению. Хорошая стратегия работает, используя и применяя силу там, где она будет иметь наибольший эффект при решении таких разнообразных задач, как высадка человека на Луну, ведение войны, запуск нового продукта, реагирование на меняющуюся динамику рынка, открытие чартерной школы или обстановка. создать государственную программу.Девять источников силы Rumelt
— от использования заемных средств до эффективного сосредоточения внимания на росте — открывают глаза, но прагматичны, и их можно использовать в понедельник утром.

Удивительно, но хорошая стратегия часто оказывается неожиданной, потому что у большинства организаций ее нет. Вместо этого у них есть «видение», они ошибочно принимают финансовые цели за стратегию,
и преследуют «собачий обед» из противоречивых политик и действий.

Румельт утверждает, что в основе хорошей стратегии лежит понимание истинной природы ситуации, скрытой силы ситуации и соответствующего ответа.Он показывает вам, как можно развивать понимание с помощью широкого набора инструментов для управления вашим собственным мышлением.

Хорошая стратегия / Плохая стратегия использует увлекательные примеры из бизнеса, некоммерческих организаций и военного дела, чтобы воплотить в жизнь свои оригинальные и прагматичные идеи. Подробные примеры варьируются от Apple до General Motors, от двух войн в Ираке до Афганистана, от небольшого местного рынка до Wal-Mart, от Nvidia до Silicon Graphics, от Getty Trust до Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса, от Cisco Systems до Paccar и от Global Crossing до финансового кризиса 2007–2008 годов.

Отражая удивительное понимание и интеграцию экономики, финансов, технологий, истории, а также блеск и недостатки человеческого характера, Хорошая стратегия / Плохая стратегия проистекает из десятилетий Румельта, который не ограничивался поверхностным, чтобы честно и искренне решать сложные вопросы. честность.

Из издания в твердом переплете.

Хорошая стратегия / Плохая стратегия | Разница и почему это имеет значение

NEWSFLASH:
Хорошая стратегия / Плохая стратегия: разница и почему это важно был выбран в качестве одного из шести финалистов премии Financial Times и Goldman Sachs Business Book of the Year за 2011 год.

---

«Есть очень мало книг, которые позволят вам не только переосмыслить то, как вы думаете, но и улучшить свою работу. Блестящая книга Ричарда Румелта Хорошая стратегия / Плохая стратегия — это одна из вех как в теории, так и в практике стратегии. Раскрывая суть того, что отличает успех от того, чтобы быть успешным, Румелт использует яркие примеры из современного делового мира и мировой истории, которые ясно показывают, как распознавать хорошее, отвергать плохое и превращать хорошую стратегию в жизненную силу. в вашей организации.»
— Джон Стопфорд, почетный профессор Лондонской школы бизнеса

«В своей провокационной новой книге Ричард Румелт раскрывает неприятную правду: у большинства компаний есть донкихотские, запутанные и недифференцированные стратегии. В этом нет ничего удивительного, поскольку в последние годы сама идея «стратегии» была притуплена потоком наивных советов и упрощенных рамок. Румелт преодолевает беспорядок и напоминает менеджерам, что суть стратегии — это четкая и дифференцированная точка зрения, поддерживающая решительные и согласованные действия. Опираясь на множество примеров, Румелт определяет важные особенности, которые отличают мощные стратегии от слабых, и предлагает множество советов о том, как построить стратегию, которая действительно достойна такого названия. Если вы уверены, что ваша компания уже готова опередить своих конкурентов и опередить будущее, не покупайте эту книгу. Если же, с другой стороны, у вас есть хоть капля сомнения, немедленно возьмите его! »
— Гэри Хэмел, соавтор Конкуренция за будущее

«Новая книга Румельта явно поднимает тему обсуждения стратегии.Используя убедительные примеры и проницательные идеи, Хорошая стратегия / Плохая стратегия предоставляет лидерам новые эффективные способы преодоления препятствий, с которыми они сталкиваются. Концепции «Ядро» и «Ближайшая цель» — блокбастеры. Это новая книга, которую обязательно нужно иметь всем, кто руководит организацией — бизнесом, правительством или промежуточным звеном ».
— Роберт Эккерт, председатель и главный исполнительный директор Mattel

«Это первая книга по стратегии, которую я прочитал, и от которой мне трудно отказаться. Для Румелта стратегия — это не что иное, как структурированное интеллектуальное мышление о бизнесе. Эта книга научит вас, как это делать ».
— Джон Кей, автор Культура и процветание и Наклон

«Ричард Румельт действительно« понимает »! Слишком много книг по стратегии углубляются в эзотерические темы и забывают, что стратегия — это действительно действие. Румелт подчеркивает, что стратегия — это набор действий, которые организация или команда должны реализовать, и, что не менее важно, действий, которых организация должна избегать, продвигаясь вперед на своем рынке.

«Ричард Румельт подчеркивает, что стратегия — это не цель или задачи. Это боевой план действий, разработанный на основе уникального набора атрибутов или условий (ядер), который отличает организацию от ее конкурентов (рычаги воздействия) и приводит к исключительной и устойчивой прибыли ».
— Чак Харрингтон, генеральный директор, Parsons Corporation

«Книги по корпоративной стратегии — редкость. Еще реже встречаются те, которые объясняют хорошие и плохие стратегии с помощью четких иллюстраций, где организации поняли это правильно или неправильно.Это обязательное чтение для генеральных директоров или специалистов по планированию, чья работа зависит от того, как все делается правильно! »
— Кент Креза, бывший председатель General Motors, бывший генеральный директор Northrup Grumman

«Подход Румельта к стратегии, не связанный с фастфудом, потрясающий. Приятно читать, эта книга объясняет, что является, а что нет, хорошей стратегией и хорошим стратегическим мышлением. Примеры, рассказы и анекдоты поддерживали меня на протяжении всей этой хорошо написанной книги ».
— Брайан Фаррелл, председатель, президент и главный исполнительный директор THQ Inc.

«Книгу Ричарда Румельта« Хорошая стратегия / Плохая стратегия »обязательно к прочтению. Он формулирует основы стратегии и отличается исключительной глубиной и широтой тематических иллюстраций и пониманием стратегии. Книгу, подобную этой, можно написать только после многих лет исследований и глубоких размышлений о практике стратегии. Я очень рекомендую эту книгу всем, кто интересуется стратегией ».
-W. Чан Ким, профессор BCG в INSEAD и соавтор Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию несущественной

«Хорошая стратегия / Плохая стратегия указывает на полярное различие: диагностика и действия, составляющие хорошую стратегию, беспорядки и неудачи, вызывающие плохие.Ричард Румелт, богато иллюстрированный и убедительно аргументированный исследователем, учителем и консультантом, создал руководство для всех, кто занимает руководящую позицию и должен мыслить и действовать стратегически. «
— Майкл Усим, профессор менеджмента в Wharton School и автор книги The Leadership Moment

«Существует много книг по стратегии, но ни одна из них не является настолько хорошей и заставляющей задуматься, как« Хорошая стратегия »/« Плохая стратегия »Ричарда Румельта. Опираясь на прочную академическую основу и используя увлекательные примеры из бизнеса, политики и истории, Румельт раскрывает множество заблуждений, связанных с этой важной концепцией, предлагая свой собственный уникальный и освежающе ясный подход к разработке последовательной и успешной стратегии.Это замечательная книга, полная свежих идей и практических советов, написанная ясно и увлекательно. Это изменит то, как мы обучаем и применяем стратегию ».
-Костас Маркидес, профессор Роберта П. Баумана Лондонской школы бизнеса, соавтор книги Fast Second: Как умные компании обходят радикальные инновации, чтобы выйти на новые рынки и завоевать их

О нас | Хорошая стратегия / Плохая стратегия

Многие книги по менеджменту и стратегии на самом деле представляют собой единственный аргумент — аргумент на двадцати страницах — растянутый до длины книги. Хорошая стратегия / Плохая стратегия не входит в их число. Каждая глава открывает окно на разные аспекты стратегии. Хорошая стратегия / Плохая стратегия — это не переработка существующих стратегических доктрин и рамок. В нем представлены взгляды на ряд вопросов, которые имеют фундаментальное значение, но не получили должного внимания. Это краткое изложение того, что вы найдете здесь нового и необычного:

• Хорошая стратегия — редкость. Многие организации, утверждающие, что у них есть стратегия, этого не делают.Вместо этого у них есть набор целей по производительности. Или, что еще хуже, набор туманных устремлений. Это редко, потому что есть сильные силы, сопротивляющиеся концентрации действий и ресурсов. Хорошая стратегия черпает силу в самой своей редкости. [Гл. 1, «Хорошая стратегия — неожиданность»]
• Многие современные статьи о стратегии раскрывают детальную экономическую логику «конкурентного преимущества». Хорошая стратегия / Плохая стратегия утверждает, что последовательная стратегия сама по себе может быть значительным источником конкурентного преимущества. Преимущество проистекает из координации и сосредоточенности, а также из разрешения невозможной двусмысленности реальности в проблему, которая соответствует ресурсам и способностям организации, проблему, над которой организация действительно может приступить к работе. Такой взгляд на вещи выходит за рамки деловых ситуаций, а также распространяется на некоммерческий и военный контекст. [См. Гл. 1, стр. 99, и Ch, 9]
• «Плохая стратегия» возникает, когда существует плохая доктрина, когда избегается трудный выбор и / или когда лидеры не хотят или не могут определить и объяснить природу проблемы.[Гл. 3, «Плохая стратегия»]
• Хорошая стратегия имеет базовую основную логику: согласованное действие, подкрепленное аргументом, эффективное сочетание мысли и действия. Я называю эту базовую базовую структуру ядром . Хорошая стратегия может состоять не только из ядра, но если ядро ​​отсутствует или деформировано, тогда существует серьезная проблема. Ядро стратегии состоит из трех элементов: (1) диагноз, который определяет или объясняет характер проблемы, (2) руководящая политика для решения проблемы, и (3) набор согласованных действий, которые разработаны проводить руководящую политику.[Гл. 5, «Ядро»]
• Один из самых мощных инструментов лидера — это постановка ближайшей цели, которая достаточно близка, чтобы быть достижимой. Ближайшая цель — это достижение, которого от организации можно разумно ожидать. [Гл. 7, Примерные цели »]
• Конкурентный успех — это совместный результат качества накопленных ресурсов организации и четкой схемы скоординированных действий. Ресурсы очень высокого качества иногда могут выиграть день почти сами по себе.Чем беднее ресурсная база фирмы, тем больше она должна зависеть от ловкой и умной координации действий. [Гл. 9, «Использование дизайна»]
• Формулируя стратегию, стратеги заняты внутренним поиском понимания и внутренней борьбой со своей собственной близорукостью. В этой книге описаны некоторые полезные практики. [Гл. 17, «Используя свою голову»]
• Несмотря на то, что в мире стратегий делается упор на важность конкурентного преимущества, нельзя ожидать, что вы заработаете деньги — станете богаче — просто имея, владея, покупая или продавая конкурентное преимущество.Вы становитесь богаче, активно укрепляя конкурентное преимущество или увеличивая спрос на ограниченные ресурсы, поддерживающие его. [Гл. 12, «Использование преимущества»]
• Конкуренты не всегда быстро реагируют, и клиенты не всегда видят ценность предложения. Хорошая стратегия предполагает инерцию и использует ее. [Гл. 14, «Инерция и энтропия»]
• Организации испытывают значительную энтропию — постоянный дрейф к дезорганизации. Большая часть полезной работы менеджеров и консультантов — это обслуживание — постоянная борьба с энтропией.Стратеги должны бороться с этим нескончаемым дрейфом к беспорядку в своей собственной организации. И они должны попытаться использовать замешательство своих соперников. [Гл. 14, «Инерция и энтропия»]
• Конечно, организация может опередить конкурентов за счет успешных инноваций или заново изобретая целую отрасль. Но самый распространенный путь к успеху — это не чистые инновации, а умелое управление волной перемен. Изменения в технологиях, законодательстве, затратах и ​​вкусах покупателей обычно не зависят от конкурентов, но их можно использовать.Как хороший парусник и опытный капитан могут использовать ветер, так и лидер может использовать волну перемен, чтобы опередить конкурентов. [Гл. 13, «Использование динамики»]

В Хорошая стратегия / Плохая стратегия Я попытался написать книгу, которая была бы интересной , представляя увлекательные истории и новые взгляды на вещи. Вдобавок я попытался написать честную книгу о стратегии . В частности, я хотел отдать дань уважения тому факту, что то, как стратег обнаруживает решающую цель и создает преимущество, лежит на самом краю нашего понимания, что-то, что можно увидеть только из угла зрения.Таким образом, книга не предлагает упрощенных формул успеха. Вместо этого он объясняет логику хорошей стратегии и источники силы, которые используют талантливые стратеги. И он подчеркивает подводные камни и заблуждения, которых следует избегать.

В процессе написания Хорошая стратегия / Плохая стратегия я обнаружил, что быть честным — значит быть личным. То есть объяснение того, как идея была получена с большим трудом на основе событий и опыта. И заметив, что не все с этим согласны. С этой целью многие части этой книги написаны от первого лица и описывают работу с клиентами, студентами и другими людьми.Я описал, как я пришел к открытию определенных вещей и как я пытался передать их другим. Я описал и неудачи, и успехи.

СМИ | Хорошая стратегия / Плохая стратегия

Интервью ABC Australia Network Business Today (видео),

Кэт Уолтерс, «Почему ваша стратегия не работает», Leading Company

Слишком часто лидеры нечестно говорят о цели своих стратегий, говорит Румелт. «Они не экспериментируют со стратегическими возможностями, они удовлетворяют основы власти.”

Деловой корреспондент Sky News Australia Карсон Скотт беседует с Ричардом Румелтом (видео)

Джон Кей, «Избегать ерунды — верный путь к успеху», Financial Times .

«Прочтите Хорошая стратегия / Плохая стратегия , чтобы узнать о развлекательном опыте человека, проработавшего 40 лет в стратегическом бизнесе. Но читайте его в первую очередь из-за его глубокого, но здравого подхода к бизнесу ».

Джеймс Сродс, The Washington Times .

«Что так расстраивает в Хорошая стратегия / Плохая стратегия , так это то, что он оставляет читателя с болезненным осознанием того, что ни один из наших потенциальных лидеров не имеет ни малейшего представления о том, что на самом деле беспокоит эту некогда великую нацию, не говоря уже о какой-либо четкой стратегии. за то, что вернули нас.Цели? О, конечно, у всех есть цели — «больше рабочих мест» — самый популярный ностр. Но, как подчеркивает автор Ричард П. Рамелт, цели — это не стратегия. Цели — это желания. Стратегии — это способ достижения целей ».

Энди Паркс, Вашингтон Таймс. (Аудиозапись интервью.)

Эрика Андерсен, «Хорошая стратегия — это хорошо», Forbes .

«Столько всего, что сказано и написано о стратегии, — с моей точки зрения, полная чушь, что я взволнован, когда слышу, как кто-то фокусируется на стратегии последовательным и полезным образом.Ричард Рамелт — профессор бизнеса и общества в школе Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и он написал очень хорошую книгу под названием Хорошая стратегия / Плохая стратегия ».

Фил Розенцвейг, «Лучшие книги о бизнесе 2011: стратегия», Стратегия + бизнес.

«Лучшее и самое оригинальное дополнение года к книжной полке по стратегии — это книга Ричарда П. Румельта « Хорошая стратегия, плохая стратегия: разница и почему она имеет значение »»… Румельт решил после многих лет научной сдержанности написать книгу с изложением именно то, что он узнал и наблюдал за последние четыре десятилетия.Это также широкомасштабное исследование, переходящее от бизнеса к политике, аэрокосмической промышленности и вооруженным силам, от древних к современности, от диверсифицированных государственных корпораций к семейным предприятиям, которое помещает стратегию в широкий контекст ».

«50 самых влиятельных гуру менеджмента: Румелт № 20», Harvard Business Review .

«Как избежать быстрого никуда», Харви Шахтер, Globe and Mail .

«Хорошая стратегия, напротив, более неуловима.Проф. Румельт предупреждает, что это не увещевание. Это не синоним будущего успеха. Его не следует путать с амбициями, решимостью, вдохновляющим руководством или инновациями ».

«Хотите стать следующим Apple? Избавьтесь от баффлегаба », — Вирджиния Пострел, Bloomberg.com .

«Стратегия — это не то, что многие думают. Это не пустая формулировка миссии, в которой говорится о том, как XYZ Corp. будет этично служить своим заинтересованным сторонам, внедряя лучшие в своем классе интегрированные методы устойчивого развития, чтобы стать мировым лидером и при этом максимизировать акционерную стоимость.Такой баффлегаб — это «Дилберт» -корм, порождающий цинизм и презрение. «

«Выбор правильной стратегии», Директор (Великобритания) .

«Главное преимущество хорошей стратегии в том, что у ваших конкурентов ее не будет. «

Рецензия на книгу Дирекция NACD .

«Чтобы стать умнее в стратегии, директорам нужно настаивать на кратком списке ключевых проблем и спрашивать, что с ними делается».

Рецензия на книгу Ли Бьюкенен в Inc .

«Если вы больше ничего не читаете: весь средний раздел, посвященный источникам власти, ценен — ​​особенно, разъяснение ограничений и нюансов конкурентного преимущества».

Рекомендуемая летняя литература: «Когда умы бегут», Financial Times

«Эксперт по стратегии Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе увлекается мечом о задачах, дальновидном лидерстве и стратегическом« вздоре ». Его разочарование «плохой стратегией» — от Уолл-стрит до Ирака — сильно выражается вместе с полезными рецептами того, как лидеры могут стать лучше.”

Карли Чиновет в Sunday Times (Лондон) , «Избавь нас от видения, дай нам стратегию»

«Видение представляет реальность такой, какой вы хотите ее видеть; стратегия имеет дело с реальностью такой, какая она есть — и не с легкими частями, а с большими проблемами, которые требуют тщательной проработки »

Киран Фэган в Irish Times , «Следуя правилам»

«Румелт… теперь признан ведущим специалистом в области принятия стратегических решений, который ищет ответы за рамки банальных и поверхностных. Economist помещает его в число 25 самых влиятельных ныне действующих лиц, влияющих на менеджмент и корпоративную практику ».

Блог Эндрю Хилла в Financial Times , «M&A: Guilty Пока не доказана невиновность»

«Румелт… рассказывает об особенно интересной встрече с банкиром по слияниям и поглощениям в 1998 году…»

Рубрика «Менеджмент Эндрю Хилла» в Financial Times , «Strategies Founder on Fluff and Buzzwords»

«Объяснения профессора Румельта о том, где компании идут не так, как надо, укрепляют, а его рецепты хорошей стратегии & helliop; имеют простую силу.”

ТВ-интервью на CNBC Squawk Box.

Роджер Парри в Management Today , «Книжный обзор Хорошая стратегия / Плохая стратегия ».

«Книга [Румельта] представляет последние достижения в области стратегии и приправлена ​​множеством текущих примеров из реального мира. Хорошая стратегия / Плохая стратегия может многое предложить и имеет все шансы стать классикой бизнеса ».

Сопутствующие материалы

Ричард Румелт, «Verizon Strike: могут ли выиграть обе стороны?» Fortune.com , 16 августа 2011 г.

«Когда срок действия трудового договора, подписанного в бурные времена, истекает в более мрачную эпоху — как в случае с нынешней забастовкой компании, в которой участвовало 45 000 рабочих, — возникает конфликт».

Ричард Румелт, «США должны отказаться от своей привычки к стимулированию», Fortune.com , 2 августа 2001 г.

«В течение десяти лет США ежеквартально принимали экономические стимулы, делая вид, что последовательность временных потрясений — это то же самое, что и экономический рост.”

Ричард Румелт, «Стимулы Второй мировой войны и послевоенный бум», Wall Street Journal Op-Ed, 30 июля 2011 г.

«Во время Второй мировой войны не было инвестиций в гражданскую инфраструктуру, и правительство ввело жесткие ограничения на потребление. Это означало, что значительная часть огромных государственных расходов шла на сбережения и погашение частного долга. Компания Thrift восстановила личные балансы, в конечном итоге подготовив почву для послевоенного бума ».

Ричард Румелт, «Опасности плохой стратегии.” McKinsey Quarterly , (2011, 1): 30–39.

Эта статья взята из материалов первых пяти глав книги Хорошая стратегия / Плохая стратегия .

Ричард Румелт, «Стратегия в условиях структурного разрыва». McKinsey Quarterly , (2009,1): 35-42 .

«Нет ничего лучше кризиса, чтобы прояснить ум. «

Уроки управления из финансового кризиса: беседа с Лоуэллом Брайаном и Ричардом Румелтом ». McKinsey Quarterly , (2009, 3): 61-67 .Опрашивающий: Аллен П. Уэбб.

«Произошел драматический провал в управлении. И поэтому наши основные доктрины того, как мы управляем вещами, находятся под вопросом и нуждаются в пересмотре ».

Стратег

Strategy: интервью с Ричардом Румелтом ». McKinsey Quarterly , (2007, 4): 56-67 . Опрашивающие: Дэн П. Ловалло и Ленни Т. Мендонка

«Многие люди думают, что решение проблемы стратегического планирования состоит в том, чтобы добавить больше стратегии в ежегодный процесс.Но я не согласен. Я думаю, что годовой бюджет скользящих ресурсов должен быть отделен от работы над стратегией. Итак, моя основная рекомендация — сделать две вещи: избегать ярлыка «стратегический план» — называть эти бюджеты «долгосрочными планами ресурсов» — и начать отдельный, не ежегодный, ориентированный на возможности процесс разработки стратегии ».

Гуру: Ричард Румелт, The Economist , 26 декабря 2008 г.

Опасности плохой стратегии

У Горацио Нельсона возникла проблема. Флот британского адмирала в Трафальгаре уступал по численности армаде французских и испанских кораблей, которые Наполеон приказал подорвать торговлю Британии и подготовиться к вторжению через пролив. Преобладающей тактикой в ​​1805 году было то, что два противостоящих флота должны оставаться в строю, стреляя друг по другу залпами. Но у Нельсона было стратегическое представление о том, как бороться с численным превосходством. Он разбил британский флот на две колонны и гнал их на франко-испанский флот, поражая его линию перпендикулярно.Ведущие британские корабли пошли на большой риск, но Нельсон решил, что менее подготовленные франко-испанские артиллеристы не смогут компенсировать сильную волну в тот день и что вражеский флот с его потерянной связностью не сможет сравниться с более опытные британские капитаны и артиллеристы в последующем рукопашном бою. Он оказался прав: французы и испанцы потеряли 22 корабля, две трети своего флота. Британцы не проиграли.

Победа Нельсона — классический пример хорошей стратегии, которая в ретроспективе почти всегда выглядит такой простой и очевидной.Он не появляется из какого-либо инструмента стратегического управления, матрицы, треугольника или схемы заполнения пробелов. Вместо этого талантливый лидер определил одну или две критических проблемы в ситуации — точки поворота, которые могут умножить эффективность усилий, — а затем сфокусировал и сконцентрировал действия и ресурсы на них. Хорошая стратегия не просто побуждает нас двигаться вперед к цели или видению; он честно признает проблемы, с которыми мы сталкиваемся, и предлагает подход к их преодолению.

Слишком многие руководители организаций говорят, что у них есть стратегия, хотя у них ее нет.Вместо этого они придерживаются того, что я называю «плохой стратегией». Плохая стратегия игнорирует право выбора и внимания, вместо этого пытается учесть множество противоречивых требований и интересов. Подобно квотербеку, чей единственный совет своим товарищам по команде — «давай выиграем», плохая стратегия прикрывает свою неспособность руководить, используя язык общих целей, амбиций, видения и ценностей. Каждый из этих элементов, конечно же, важная часть человеческой жизни. Но сами по себе они не заменяют тяжелую стратегическую работу.

В этой статье я попытаюсь выявить признаки плохой стратегии и объяснить, почему она так распространена. Не заблуждайтесь: постепенное распространение плохой стратегии затрагивает всех нас. Наполненные целями и лозунгами правительства становятся все менее и менее способными решать проблемы. Правления компаний подписывают стратегические планы, которые представляют собой не более чем принятие желаемого за действительное. Система образования США изобилует целевыми показателями и стандартами, но плохо понимает и противодействует источникам низкой успеваемости.Единственное лекарство для нас — требовать большего от тех, кто руководит. Мы должны требовать не только харизмы и дальновидности, но и хорошей стратегии.

Признаки плохой стратегии

Я придумал термин «плохая стратегия» в 2007 году на семинаре по стратегии национальной безопасности в Вашингтоне, округ Колумбия. Моя роль заключалась в обеспечении перспективы бизнеса и корпоративной стратегии. Я думаю, участники ожидали, что в моих комментариях будет подробно рассказано о серьезности и растущей компетентности, с которой создавалась бизнес-стратегия. Используя слова и слайды, я сказал группе, что у многих компаний действительно есть мощные и эффективные стратегии.Но на собственном опыте работы с корпоративной практикой я заметил, что плохая стратегия растет.

За годы, прошедшие после того семинара, у меня была возможность обсудить концепцию плохой стратегии с рядом руководителей высшего звена. В процессе я сократил свой список его основных отличительных черт до четырех пунктов: неспособность принять вызов, ошибочное принятие целей за стратегию, плохие стратегические цели и треп.

Неспособность решить проблему

Стратегия — это способ преодоления трудности, подход к преодолению препятствия, ответ на вызов.Если проблема не определена, сложно или невозможно оценить качество стратегии. И, если вы не можете это оценить, вы не можете отказаться от плохой стратегии или улучшить хорошую.

International Harvester узнала об этом элементе плохой стратегии на собственном горьком опыте. В июле 1979 года специалисты компании по стратегическому и финансовому планированию подготовили толстую пачку бумаги под названием «Корпоративный стратегический план: международный комбайн». Это была смесь пяти отдельных стратегических планов, каждый из которых был разработан одним из операционных подразделений.

В стратегическом плане не было недостатка в фактуре и деталях. Если посмотреть, например, на группу сельскохозяйственного оборудования — ядро ​​International Harvester, восходящее к жатке McCormick, которая была основой компании, — есть информация и обсуждения по каждому сегменту. Общая цель заключалась в укреплении дилерской / дистрибьюторской сети и сокращении производственных затрат. Также прогнозировалось увеличение доли рынка сельскохозяйственного оборудования с 16 до 20 процентов.

Это было типично для общей стратегии, которая заключалась в увеличении доли компании на каждом рынке, сокращении затрат в каждом бизнесе и, таким образом, увеличении доходов и прибыли. Сводный график, показывающий прошлую и прогнозируемую прибыль, представляет собой почти идеальную хоккейную клюшку с немедленным восстановлением после спада, за которым следует устойчивый рост.

Проблема со всем этим заключалась в том, что в плане даже не упоминались крайне неэффективные производственные мощности Harvester, особенно в сфере сельскохозяйственного оборудования, или тот факт, что у Harvester были худшие трудовые отношения в промышленности США.В результате рентабельность компании долгое время составляла примерно половину от прибыли конкурентов. Как корпорации, главной проблемой International Harvester была неэффективная организация труда — проблема, которую нельзя было решить, вкладывая средства в новое оборудование или оказывая давление на менеджеров с целью увеличения доли рынка.

За счет сокращения административных накладных расходов Harvester увеличила заявленную прибыль на год или два. Но после катастрофической шестимесячной забастовки компания быстро начала разваливаться.Она продала Tenneco различные предприятия, в том числе бизнес по производству сельскохозяйственного оборудования. Подразделение грузовых автомобилей, переименованное в Navistar, сегодня является ведущим производителем тяжелых грузовиков и двигателей.

Подводя итог: если вы не можете определить и проанализировать препятствия, у вас нет стратегии. Вместо этого у вас есть завышенная цель, или бюджет, или список вещей, которые, по вашему мнению, должны были произойти.

Ошибочные цели в стратегии

Несколько лет назад генеральный директор, которого я назову Чадом Логаном, попросил меня поработать с руководством его графической компании над «стратегическим мышлением».Логан объяснил, что его общая цель проста — он назвал ее «планом 20/20». Доходы должны были расти на 20 процентов в год, а норма прибыли должна была быть 20 процентов или выше.

«Этот план 20/20 — очень агрессивная финансовая цель», — сказал я. «Что должно произойти, чтобы это произошло?» Логан постучал по плану тупым указательным пальцем. «Как футболист я понял, что победа требует силы и навыков, но больше всего для этого требуется воля к победе — стремление к успеху.. . . Конечно, 20/20 — это натянуто, но секрет успеха в том, чтобы поставить высокие цели. Мы будем продолжать настаивать, пока не доберемся до цели ».

Я попробовал еще раз: «Чад, когда компания делает скачок в производительности, предусмотренный вашим планом, обычно есть ключевая сила, на которой вы опираетесь, или изменение в отрасли, открывающее новые возможности. Не могли бы вы прояснить, в чем может заключаться выгода здесь, в вашей компании? »

Логан нахмурился и сжал губы, выражая разочарование из-за того, что я его не поняла.Он вытащил из портфеля лист бумаги и провел пальцем по выделенному тексту. «Это то, что говорит Джек Уэлч», — сказал он мне. Текст гласил: «Мы обнаружили, что, достигая того, что кажется невозможным, мы часто фактически делаем невозможное». (Логан читал Уэлча, конечно, очень избирательно. Да, Уэлч верил в сложные цели. Но он также сказал: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не соревнуйтесь».)

Ссылка на «продвигаться, пока не доберемся до цели» вызвала у меня ассоциацию с великими толчками 1915–17 годов во время Первой мировой войны, которые привели к гибели поколения европейской молодежи.Может быть, именно поэтому мотивирующие ораторы не являются основным продуктом в европейском цикле лекций по менеджменту, как в Соединенных Штатах. Ибо убитые войска не страдали от недостатка мотивации. Им не хватало грамотного стратегического руководства. Лидер может справедливо попросить «последнего толчка», но его работа — это нечто большее. Работа лидера — стратега — также состоит в том, чтобы создать условия, которые сделают толчок эффективным, чтобы иметь стратегию, достойную затраченных усилий.

Плохие стратегические цели

Еще один признак плохой стратегии — нечеткие стратегические цели. Одна из форм этой проблемы — это беспорядок, который нужно выполнить, — собачий обед из целей. Длинный список дел, которые часто ошибочно называют стратегиями или целями, не является стратегией. Это просто список того, что нужно сделать. Такие списки обычно являются результатом встреч по планированию, на которых самые разные заинтересованные стороны предлагают то, чего они хотели бы добиться. Вместо того, чтобы сосредоточиться на нескольких важных вещах, группа превращает весь дневной сбор в стратегический план.Затем, в знак признания того, что это собачий обед, добавляется ярлык «долгосрочный», подразумевая, что сегодня ничего из этого делать не нужно. Яркий пример: недавно мне довелось обсудить стратегию с мэром небольшого городка на северо-западе Тихого океана. Стратегический план его комитета по планированию содержал 47 стратегий и 178 действий. Пункт действия № 122 — «создать стратегический план».

Второй тип слабой стратегической цели — это «голубое небо» — обычно простое повторение желаемого положения дел или задачи.Он пропускает досадный факт, что никто не знает, как туда добраться. Лидер может успешно определить ключевую проблему и предложить общий подход к ее решению. Но если последующие стратегические цели так же трудно решить, как и первоначальный вызов, стратегия принесла мало пользы.

Хорошая стратегия, напротив, работает путем сосредоточения энергии и ресурсов на одной или нескольких ключевых целях, достижение которых приведет к каскаду благоприятных результатов.Он также наводит мост между важнейшей задачей, лежащей в основе стратегии, и действием — между желанием и ближайшими целями, которые находятся в пределах досягаемости. Таким образом, цели, которые ставит перед собой хорошая стратегия, имеют хорошие шансы на достижение с учетом имеющихся ресурсов и компетенций.

Пух

Последним признаком посредственности и плохой стратегии является поверхностная абстракция — шквал ерунды — призванный замаскировать отсутствие мысли. Пух — это повторение очевидного в сочетании с обилием модных словечек, маскирующихся под экспертные знания.Вот цитата из меморандума о внутренней стратегии крупного розничного банка: «Наша основная стратегия — это посредничество, ориентированное на клиента». Посредничество означает, что компания принимает депозиты, а затем выдает деньги в долг. Другими словами, это банк. Модная фраза «клиентоориентированность» может означать, что банк конкурирует, предлагая лучшие условия и услуги, но изучение его политики не обнаруживает каких-либо различий в этом отношении. Фраза «посредничество, ориентированное на клиента» — пустая болтовня.Уберите ерунду, и вы узнаете, что фундаментальная стратегия банка — быть банком.

Почему так много плохой стратегии?

У плохой стратегии много корней, но здесь я остановлюсь на двух: неспособность выбирать и планирование в стиле шаблона — заполнение пробелов «видением, миссией, ценностями, стратегиями».

Невозможность выбора

Стратегия предполагает сосредоточенность и, следовательно, выбор. А выбор означает откладывание одних целей в пользу других. Когда эта тяжелая работа не выполняется, результатом становится слабая стратегия.В 1992 году я участвовал в обсуждении стратегии между руководителями Digital Equipment Corporation (DEC). Лидер революции миникомпьютеров 1960-х и 1970-х годов, DEC на несколько лет уступила позиции более новым 32-битным персональным компьютерам. Были серьезные сомнения, что без кардинальных изменений компания сможет долго существовать.

Чтобы упростить ситуацию, я сделаю вид, что присутствовали только три руководителя. «Алек» утверждал, что DEC всегда была компьютерной компанией и должна продолжить интеграцию аппаратного и программного обеспечения в пригодные для использования системы.«Беверли» считала, что единственный отличительный ресурс, на который должна опираться DEC, — это отношения с клиентами. Поэтому она высмеивала стратегию Алека «Коробки» и выступала за стратегию «Решения», которая решала бы проблемы клиентов. «Крейг» считал, что сердцем компьютерной индустрии являются полупроводниковые технологии и что компания должна сосредоточить свои ресурсы на разработке и производстве более совершенных «чипов».

Выбор был необходим: и стратегии Chips, и Solutions представляют собой драматические преобразования компании, и каждая из них потребует совершенно новых навыков и методов работы.Никто не выберет ни одну из рискованных альтернатив, если только стратегия коробок статус-кво не потерпит неудачу. И нельзя было бы делать и чипы, и решения одновременно, потому что между ними было мало общего. Невозможно одновременно проводить две отдельные глубокие трансформации ядра компании.

Встреча была насыщенной, когда одинаково влиятельные руководители спорили о каждой из трех конфликтующих стратегий. Исполнительный директор DEC Кен Олсен совершил ошибку, попросив группу прийти к консенсусу.Это было невозможно, потому что большинство предпочитало решения коробкам, большинство предпочитало коробки чипам, а большинство также предпочитало чипы решениям. Независимо от того, какой из трех путей был выбран, большинство предпочло другое. Эта дилемма возникла не только в ходе противостояния в DEC. Французский философ Николя де Кондорсе достиг бессмертия, впервые указав на возможность возникновения такого парадокса, а экономист Кеннет Эрроу получил Нобелевскую премию за то, что показал, что «парадокс Кондорсе» не может быть разрешен с помощью более хитрых схем голосования.

Неудивительно, что группа пошла на компромисс с заявлением: «DEC стремится предоставлять высококачественные продукты и услуги и быть лидером в обработке данных». Это расплывчатое аморфное заявление, конечно же, не было стратегией. Это был политический результат, достигнутый людьми, которые, вынужденные прийти к консенсусу, не могли договориться о том, от каких интересов и концепций следует отказаться.

В июне 1992 года Кена Олсена сменил Роберт Палмер, возглавлявший отдел полупроводниковой техники компании.Палмер ясно дал понять, что стратегией будет Чипс. В конце концов победила одна точка зрения. Но к тому времени было уже на пять лет поздно. Палмер на время остановил убытки, но не смог остановить волну все более мощных персональных компьютеров, которые настигали фирму. В 1998 году DEC была приобретена Compaq, которая, в свою очередь, была приобретена Hewlett-Packard три года спустя.

Стратегия в стиле шаблона

Цитата Джека Уэлча о «достижении того, что кажется невозможным» — довольно стандартная мотивационная плата, которую можно получить буквально из сотен мотивирующих выступающих, из книг, календарей, блокнотов и веб-сайтов.Это увлечение позитивным мышлением помогло вдохновить идеи о харизматическом лидерстве и силе общего видения, сведя их к чему-то вроде формулы. Общий план выглядит следующим образом: трансформирующий лидер (1) развивает или имеет видение, (2) вдохновляет людей жертвовать (изменяться) ради блага организации и (3) дает людям возможность реализовать это видение.

К началу 2000-х годов сочетание лидерства, основанного на видении, и стратегической работы привело к созданию шаблонной системы стратегического планирования.(Введите «стратегия видения миссии» в поисковую систему, и вы найдете тысячи примеров такого рода шаблонов для продажи и использования.) Шаблон выглядит так:

Видение. Напишите свое видение того, какой будет школа / бизнес / страна в будущем. В настоящее время популярные видения должны быть лучшими, ведущими или самыми известными.

Миссия. Заполните громкое политкорректное изложение цели школы / предприятия / страны.Инновации, человеческий прогресс и устойчивые решения — популярные элементы заявления о миссии.

Ценности. Заполните заявление, описывающее ценности компании. Убедитесь, что они не вызывают споров. Ключевые слова включают «честность», «уважение» и «превосходство».

Стратегии. Укажите некоторые стремления / цели, но назовите их стратегиями. Например, «инвестировать в портфель эффективных бизнесов, которые создают ценность для наших акционеров и рост для наших клиентов.”

Этот шаблонный стиль планирования был с энтузиазмом принят корпорациями, школьными советами, президентами университетов и правительственными учреждениями. Просмотрите такие документы, и вы найдете благочестивые утверждения очевидного, представленные так, как если бы они были решающими выводами. Огромная проблема, которую все это создает, заключается в том, что тот, кто действительно хочет разработать и реализовать эффективную стратегию, окружен пустой риторикой и плохими примерами.

Ядро хорошей стратегии

К настоящему времени, я надеюсь, вы полностью осознали драматические различия между хорошей и плохой стратегией.Позвольте мне в заключение попытаться помочь вам в разработке хороших стратегий, которые имеют базовую базовую структуру:

1. Диагноз: объяснение характера проблемы. Хороший диагноз упрощает зачастую подавляющую сложность реальности, определяя определенные аспекты ситуации как критические.

2. Направляющая политика: общий подход, выбранный для решения или преодоления препятствий, выявленных при диагностике.

3. Последовательные действия: шагов, которые скоординированы друг с другом для поддержки выполнения руководящей политики.

Я проиллюстрирую это, описав путь Nvidia от проблемного стартапа до лидера на рынке чипов для трехмерной графики. Первый продукт Nvidia, дополнительная плата для ПК для видео, аудио и трехмерной графики, потерпел неудачу с коммерческой точки зрения. В 1995 году конкурирующий стартап 3Dfx Interactive стал лидером в обслуживании растущего спроса геймеров на быстрые чипы с трехмерной графикой.Кроме того, ходили слухи, что отраслевой гигант Intel подумывает о выпуске собственного чипа с трехмерной графикой. Диагноз: «Мы проигрываем гонку производительности».

Главный вывод генерального директора Nvidia Джен-Хсун Хуанга заключался в том, что с учетом быстрого прогресса в области трехмерной графики выпуск нового чипа каждые 6 месяцев — вместо стандартных для отрасли каждые 18 месяцев — будет иметь решающее значение. Короче говоря, руководящая политика заключалась в том, чтобы «выпускать более быстрый и лучший чип в три раза быстрее, чем это принято в отрасли.”

Чтобы выполнить этот быстрый цикл выпуска релизов, компания сделала акцент на нескольких согласованных действиях: она сформировала три группы разработчиков, которые работали над пересекающимися графиками; он вложил средства в массовые средства моделирования и эмуляции, чтобы избежать задержек в изготовлении микросхем и разработке драйверов программного обеспечения; и со временем он восстановил контроль над разработкой драйверов у производителей плат расширения.

В течение следующего десятилетия эта стратегия сработала блестяще. Intel представила свой чип трехмерной графики в 1998 году, но не поспевала за темпами, уйдя из бизнеса дискретных микросхем трехмерной графики год спустя.В 2000 году кредиторы 3Dfx инициировали процедуру банкротства против компании, которая изо всех сил пыталась не отставать от Nvidia. В 2007 году журнал Forbes назвал Nvidia «Компанией года» .

---

Несмотря на гул голосов, приравнивающих стратегию к амбициям, лидерству, видению или планированию, стратегия не является ни одним из них. Скорее, это последовательные действия, подкрепленные аргументами. И суть работы стратега всегда одна и та же: выявить решающие факторы в ситуации и разработать способ координации и сосредоточения действий по их устранению.

Рецензия на книгу: «Хорошая стратегия. Плохая стратегия »| by MAA1

Несколько месяцев назад я встретил старшего руководителя, назовем его «Боб», который рассказал мне о стратегии своего стартапа. Короче говоря, Боб показал мне три «стратегических столпа» бизнеса. Каждый столп содержал множество конкретных продуктов и инициатив. Когда я спросил Боба о стратегических задачах, которые пытается решить его бизнес, я получил в ответ пустой взгляд. Мое объяснение необходимости наличия четких бизнес-стратегий и продуктовых стратегий, к сожалению, не нашло большого отклика у Боба…

Этот опыт побудил меня прочитать «Хорошая стратегия.Плохая стратегия », которая была впервые опубликована Ричардом Румелтом в 2011 году. Два основных вопроса побудили меня взять копию« Хорошей стратегии. Плохая стратегия »:

• Будет ли это еще одна книга по стратегии, с множеством модных словечек, но с небольшим осязаемым содержанием !?
• Как я могу четко сформулировать, что составляет хорошую стратегию, а что — плохую?

В конечном счете, я хочу улучшить способ, которым я веду таких людей, как Боб, в «стратегическое путешествие», помогая им преобразовывать свои цели в правильные стратегии.«Хорошая стратегия. Плохая стратегия »определенно достигла этой цели. Во-первых, он рисует хорошую картину проблемного пространства, окружающего стратегию. Первая часть книги посвящена распространенным заблуждениям о стратегии и объяснению «почему» так много плохих стратегий. Во-вторых, в книге описывается, что необходимо для создания хороших стратегий, и объясняется, что входит в «ядро» хорошей стратегии.

Плохая стратегия

«Хорошая стратегия. Плохая стратегия »начинается с перечисления некоторых признаков плохой стратегии:

• Пух — Пух — это форма тарабарщины, маскирующаяся под стратегические концепции или аргументы.Например, я считаю, что такие термины, как «бесшовный» или многоканальный, стали настолько чрезмерно употребляемыми, что потеряли много значения.
• Неспособность принять вызов — Плохая стратегия не позволяет распознать или определить проблему, с которой сталкивается компания. В этом отношении стратегия Боба является хорошим примером. Его стратегия предусматривала ряд решений без основных стратегических проблем или задач, которые они должны были решить.
• Ошибки в целях стратегии — Многие плохие стратегии — это просто заявления о желаниях, а не планы по преодолению препятствий.Например, такие фразы, как «выход на новые рынки» или «становление лидером [заполните здесь любой сектор по вашему выбору]» заставляют меня задуматься «почему?». Эти высокоуровневые цели не в состоянии выделить конкретные стратегические препятствия или возможности, с которыми сталкивается бизнес.
• Плохие стратегические цели — Стратегическая цель ставится лидером как средство для достижения цели. Как объясняет Румелт, «стратегические цели« плохи », когда они не решают критические проблемы или когда они неосуществимы.«Например, если стратегическая цель -« стать ведущим производителем мебели в мире », я бы сказал, что это заявление о видении, а не стратегия. В соответствующей стратегии будут описаны некоторые ключевые проблемы, которые необходимо преодолеть для реализации видения. Румелт идет еще дальше, утверждая, что шаблон «стратегии видения миссии» Google часто не попадает в цель, поскольку, по его мнению, он не охватывает истинного анализа предстоящих проблем и возможностей.

Короче говоря, в «Хорошей стратегии.Плохая стратегия »Румельт подчеркивает, что в большинстве стратегий не учитываются ключевые препятствия или проблемы, которые необходимо преодолеть компаниям. Я вижу аналогию с необходимостью участвовать в постоянной гонке с препятствиями, когда компании соревнуются, чтобы сначала преодолеть определенные препятствия.

Рис. 1 — Стратегия как продолжающаяся гонка с препятствиями — Взято из: https://www.pledgesports.org/2017/02/down-dirty-the-rise-of-the-obstacle-course-racing -industry /

Так почему же «плохая» стратегия так часто встречается во многих компаниях !?

Основная причина, как подчеркивает Румелт, заключается в том, что плохая стратегия превосходит анализ, логику и выбор, и люди надеются, что они могут избежать этих часто грубых основ и любых проблем, связанных с их преодолением.Румельт подчеркивает, что «хорошая стратегия — это очень тяжелый труд». Я полностью согласен с этим мнением, поскольку на собственном опыте убедился, что может показаться, что легче — по крайней мере в краткосрочной перспективе — игнорировать то, что происходит или что может случиться. Точно так же принятие стратегического выбора и решение компромиссов часто бывает очень сложным и болезненным.

Хорошая стратегия

Румелт описывает структуру, которая лежит в основе хорошей стратегии, как «ядро» (см. Рис. 2 ниже). Ядро стратегии состоит из трех элементов:

• Диагностика , которая определяет или объясняет природу проблемы.Хороший диагноз упрощает зачастую подавляющую сложность реальности, определяя определенные аспекты ситуации как критические.
• руководящая политика для решения проблемы. Это общий подход, выбранный для того, чтобы справиться или преодолеть препятствия, выявленные при диагностике.
• Набор из согласованных действий , которые предназначены для выполнения руководящей политики. Это шаги, которые скоординированы друг с другом для совместной работы над реализацией руководящей политики.

По сути, ядро ​​образует скелет стратегии. Такие аспекты, как видение, иерархия целей и задач или временные рамки, обычно не входят в ядро. Вместо этого эти аспекты рассматриваются как опорные слои.

Диагноз

Чтобы поставить диагноз, нужно просто понять, что происходит. Например, как только мы с Бобом начали изучать ситуацию, в которой находился его бизнес, мы пришли к выводу, что он работает на рынке, близком к точке насыщения.Как отмечает Румелт, «явный диагноз позволяет оценить остальную часть стратегии». Вдобавок, превратив диагноз в критическую часть стратегии, остальная часть стратегии может быть пересмотрена по мере изменения обстоятельств.

Руководящая политика

Руководящая политика описывает общий подход к преодолению препятствий, выявленных при диагностике. В руководящей политике не говорится о конкретном наборе действий. Вместо этого он исключает ряд действий и предлагает всеобъемлющий метод решения ситуации, как описано в диагнозе.Например, одна из руководящих политик может заключаться в том, чтобы сосредоточить внимание на увеличении продолжительности жизни существующих клиентов, а не на привлечении большего количества новых клиентов, которые проводят разовые транзакции.

Последовательные действия

Румельт указывает на распространенную ошибку, которую люди часто склонны совершать, называя руководящую политику «стратегией» и на этом останавливаясь. Стратегия — это действие действий для преодоления препятствий или использования возможностей. Это не означает, что вам нужно описывать каждое предлагаемое действие в мельчайших деталях, но, по крайней мере, обеспечить достаточную ясность, чтобы помочь сделать определенные концепции более реалистичными и осязаемыми.

Рис. 2 — Маз Икбал, Ядро стратегии — Взято из: https://thecustomerblog.co.uk/2012/10/08/what-is-the-kernel-of-strategy-part-iv -coherent-action /

Я чувствовал, что размышление о ядре стратегии облегчает затем выяснение некоторых уровней поддержки стратегии:

• Занятие сильной позиции и создание вариантов — Румельт не согласен с мыслителями стратегии, которые считают, что в нестабильной и динамичной среде компании преуспевают, если планируют как можно больше заранее.Напротив, утверждает Румелт, чем более динамичной и неопределенной является ситуация, тем более приближенной должна быть стратегическая цель. Он цитирует президента Кеннеди, объявившего об амбициях США высадить человека на Луну к концу 1960-х годов, как хороший пример ближайшей цели. Несмотря на то, что точно не известно, как и когда США могут высадить человека на Луну, США провели достаточно исследований и испытаний, чтобы президент Кеннеди был уверен в том, что займет сильную позицию (то есть совершит первую высадку на Луну) и изучит различные варианты. попасть туда.
• Иерархии целей — В организациях любого размера ближайшие цели высокого уровня создают цели для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, создают свои собственные ближайшие цели и т. Д. И т. Д. Мне очень нравится замечание Румелта о каскадировании и корректировке ближайших целей с течением времени, поскольку оно отражает неопределенный и динамичный характер большинства сегодняшних рыночных условий.

Основной обучающий пункт: «Хорошая стратегия. Плохая стратегия »- отличная книга для тех, кто немного не понимает, с чего начать, когда дело доходит до создания или оценки стратегии.В «Ядре стратегии» книга предлагает очень полезную структуру, лежащую в основе каждой (хорошей) стратегии.

Ссылки по теме для дальнейшего изучения:

1. http://www.stephenbungay.com/Strategy.ink
2. http://panmore.com/google-vision-statement-mission-statement
3. http: / /goodbadstrategy.