Фасилитирует что это: Фасилитация

Фасилитация

Метод фасилитации	Описание
Open Space («Открытое пространство»)	— Организация самоорганизующегося процесса группы сотрудников, который направлен на поиск решения определенной задачи функционального подразделения или компании. — Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы. — Преимущество данной технологии в сборе большого количества мнений по заданной теме за короткий период времени. Кроме того, у участников команды формируется ощущение сопричастности к процессу и сплоченности.
World Café («Всемирное кафе»)	— Сбор мнений группы (как малой, так и большой) сотрудников на протяжении 1,5–2 часов относительно важного вопроса или проблемы стратегического характера, касающейся как отдельного направления работы компании, так и организации в целом. — Метод не предполагает обязательного совершения последующих изменений структурного или процессного характера в системе компании, поэтому можно рассматривать его как один из методов управления изменениями. — Достоинством этой методики является генерирование сотрудниками большого количества идей, решений, которые тут же подвергаются сомнению и критике, опровергаются или принимаются к дальнейшей работе. В процессе обсуждения концентрируется опыт и значительный объем знаний присутствующих по заданной теме, создаются условия для взаимного интенсивного обучения.
Future Search («Поиск будущего»)	— Проведение корпоративной конференции в формате «большой группы» (специально разработанном), которое является центральной частью интерактивного процесса. В процессе обсуждения охватываются вопросы широкого спектра, вырабатывается направление, в котором сотрудникам компании предстоит двигаться. — Технология используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации. — Метод позволяет, включить в эффективную работу всю компанию и разбудить инициативу рядовых сотрудников.
Appreciative Inquiry Summit («Саммит позитивных перемен»)	— Самый широко применяемый и хорошо исследованный метод, направленный на достижение широкого спектра изменений в компании, например, таких, как повышение уровня результативности совместной работы, улучшение корпоративного климата, развитие лидерства, стратегическое планирование, коррекция корпоративной культуры, прояснение корпоративных ценностей, совершенствование бизнес-процессов и т. п. — Метод предполагает воздействие на элементы структурного и процессного характера в системе компании и в последующем обязательно требует действий по достижению и закреплению изменений. Результатами воздействия на структурные элементы могут служать: разделяемое всеми сотрудниками видение будущего, постановка ясных целей и мотивирующих задач, подходящие члены команды, прозрачно определенные роли (в том числе лидерство), а также ответственность команд, осуществляющих планирование. — Благодаря данной технологии группа осваивает принятие решений в самоорганизовавшихся командах, управление границами. Кроме того, после саммита сотрудники продолжают взаимодействовать, привлекая к работе других, и могут самостоятельно организовывать и проводить подобные мероприятия, превращаясь в постоянно развивающуюся, самообучающуюся структуру.
Real Time Strategic Change («Стратегические изменения в реальном времени»)	— Процесс работы группы сотрудников заключается в разработке ценностей и норм, необходимых для достижения задач, стоящих перед компанией; обучении взаимодействию как эффективная команда; приобретении навыков самоорганизации; работе с реальными вопросами своих коллег, которые испытывают влияние данных вопросов. — Метод применяется, когда необходимо привлечь сотрудников к реализации новой стратегии развития, провести реструктуризацию, перестановки в организационной структуре, изменения в рабочих процессах или корпоративной культуре компании и получить реальный результат. — Технология позволяет сотрудникам исследовать и устанавливать новые пути ведения бизнеса. Метод стимулирует сотрудников использовать полученные навыки в повседневной деятельности в ответ на разнообразные изменения бизнес-среды, по-новому коммуницировать друг с другом, эффективно принимать решения и продуктивно взаимодействовать.
Work Out («Выход за рамки»)	— Разработка рекомендаций по важным для бизнеса темам межфункциональными и/или межуровневыми группами руководителей и сотрудников, с последующим обсуждение в форме открытого диалога и принятием решения по предложенным рекомендациям. — Метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, усовершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании. — Технология является наиболее востребованной в случае, когда компании необходимо быстро сделать прорыв и достичь определенного коммерческого результата, создать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, предполагающей способность руководителей быстро принимать решения, ведя активный диалог с сотрудниками.
Динамическая фасилитация	— Один из подходов к групповой и индивидуальной работе, который является высокопродуктивным и позволяет достигать результата по «нерешаемым» задачам. Путем открытого обсуждения, когда сотрудники говорят о действительно важных для них аспектах, удается добраться до сути интересующего вопроса. — В данном методе (в отличие от других) нет деления на подгруппы. Для того, чтобы принять участие в обсуждении, не требуется, чтобы сотрудники придерживались каких-то правил и изучали новые способы коммуникации. Есть только одно условие — говорить по очереди. — Метод применяется, когда есть всем известная общая тема, требующая дальнейшей разработки с последующим решением конкретных бизнес-задач. Благодаря данному методу сотрудники получают больший объем информации, повышают свою компетентность, стремление к сотрудничеству, способность самостоятельно решать сложные проблемы.
Мозговой штурм	— Метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию + найти новые, «свежие» идеи. — Метод успешно используется на этапах: Анализ проблемы:      1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;  2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;    3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.    Определение вариантов решения: 1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения; 2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения. — Правила проведения: А. Озвучить для всех правила работы: Без критики По очереди Слушаем других Все идеи записываются Нет «плохих» идей, все идеи принимаются В. Нарушения правил сразу пресекаются (ввести санкции) С. Поддерживать высокий темп
Метафорический способ	— Метод применяется, когда группа зашла в тупик или устала, требуется новая форма активности; необходимы новые, «свежие» идеи или нестандартный взгляд на ситуацию; необходимо выявить эмоциональное отношение к вопросу. — Метод успешно используется на этапах:  Анализ проблемы:      1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;  2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;    3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.    Определение вариантов решения: 1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения; 2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения. — Правила проведения:  Участникам фасилитации предлагается представить проблему (тему) в виде какой-либо метафоры. Примеры: Нарисуйте эту проблему, как Вы ее видите. Художественные качества изображения не важны, главное – идея, которая за ним стоит. Нарисуйте собирательный образ идеального менеджера для нашей компании. В рисунке должны быть отражены основные особенности хорошего руководителя. Что он делает? Представьте нашу компанию в виде дерева. Что будет ее корнями, ветвями, стволом? Создайте модель… Опишите…
Формирование условий	— Метод применяется, когда группа зашла в тупик; «готовые», очевидные решения уже суммированы, необходимо найти новое и/или нестандартное решение. — Метод успешно используется на этапах:   Определение вариантов решения: 1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения; 2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения. — Правила проведения:  Фасилитатор предлагает посмотреть на проблему под другим углом, задав более широкие рамки ситуации. Например, фасилитатор предлагает группе следующие вопросы: Как эта проблема решается в других странах / в других компаниях / в других подразделениях / другими сотрудниками? Как эта проблема решалась раньше / в прошлом веке / как бы эта проблема решалась людьми будущего? Как бы мы могли решить эту проблему в том случае, когда у нас не было бы абсолютно никаких ограничений в ресурсах (временных, человеческих, финансовых, технических…)?
Поляризация мнений	— Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации. — Метод успешно используется на этапах:   Анализ проблемы:     1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи; 2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;   3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.   — Правила проведения:   Фасилитатор делит участников на две группы – «скептиков» и «оптимистов», просит «скептиков» подумать о негативных аспектах обсуждаемого вопроса, «оптимистов» — о позитивных аспектах. Например: 1. Задание для «оптимистов»: «Опишите, какие возможные выгоды мы получаем от внедрения этого проекта / принятия этой идеи / и т.д. Почему наша компания / наше подразделение уже не может без этого дальше нормально существовать» 2. Задание для «пессимистов»: «Опишите, что мы теряем при внедрении этого проекта / принятии этой идеи / и т.д. Какие негативные последствия могут иметь место?»
Социометрия	— Метод применяется, когда необходимо определить степень «распределенности» оценок в группе и увидеть «авторство» оценок.   — Метод успешно используется на этапах:    Выбор лучшего варианта решения:      когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие. — Правила проведения:  Каждый член группы кладет правую руку на плечо тому участнику, с чьим мнением он больше всего согласен (в другом варианте – больше всего не согласен). Отмечается, какие решения набрали больше всего голосов, какие группировки образовались. Каждый занимает место на шкале, заданной 2-мя полюсами (например, полюс согласия с выбранной проблемой и полюс несогласия).
Голосование	— Метод применяется, когда необходимо суммировать количество голосов; варьировать форму выражения мнения, чтобы не было усталости от однообразия формата.   — Метод успешно используется на этапах:     Выбор лучшего варианта решения:       когда определен перечень возможных вариантов решения, необходимо отобрать лучший/лучшие. — Правила проведения: Каждый участник выражает свое согласие – несогласие с определенным мнением, утверждением оценкой. Формы голосования 1. Голосование руками 2. Голосование точками 3. Голосование стикерами на континууме или в таблице мнений 4. Голосование «через инвестиции» 5. Голосование «в конверт» 6. Голосование карточками 7. Голосование по схеме, «если не мое решение, то чье»
SWOT-анализ	— Метод применяется, когда необходимо комплексно рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы имеющейся системы. — Метод успешно используется на этапах:   Анализ проблемы:       1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;   2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;     3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.     — Правила проведения:   1. Не ограничиваться первыми пришедшими в голову идеями, составлять максимально полное описание сильных, слабых сторон, возможностей и угроз. 2. После составления таблицы, проследить внутренние связи: насколько используются имеющиеся возможности, каким образом предотвращаются угрозы.  Подробнее о SWOT-анализе.
Описание возможных последствий (Дерево решений)	— Метод применяется, когда необходимо построить эффективный прогноз ближайших и отдаленных последствий проблем, оценить их вероятность.   — Метод успешно используется на этапах:    Анализ проблемы:        1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;    2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;      3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.      — Правила проведения:   1. Не «перескакивать» значимые звенья в логической последовательности проблем. 2. Искать неочевидные «ветки».
Диаграмма Исикавы	— Метод применяется, когда необходимо комплексно подумать о ближайших и отдаленных причинах возникшей проблемы, найти корневую причину.   — Метод успешно используется на этапах:     Анализ проблемы:         1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;     2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;       3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.
Модерация	— Метод применяется, когда необходимо необходимо: чтобы все участники могли конфиденциально высказать свои идеи; выделить содержательные классы проблем/идей; увидеть специфику решений, которые предлагают разные группы участников; понять, какие группы решений существуют; чтобы изначально участники поработали самостоятельно (избежать «групповых эффектов»)/накопили большее количество возможных решений. — Метод успешно используется на этапах:  Анализ проблемы:       1. когда члены группы являются держателями отдельных «фрагментов» информации, необходимых для решения задачи;   2. когда имеется значительный объем неструктурированной и / или неполной информации;     3. когда необходимо общее видение /понимание проблемы / ситуации.     Определение вариантов решения: 1. когда есть четко сформулированная проблема, требующая решения; 2. когда есть необходимый минимум информации для принятия решения. — Правила проведения: 1. Каждому участнику выдается несколько стикеров: Стикеры 2-3 цветов – для того, чтобы увидеть разные аспекты (например, на желтых листочках – положительное, на красных – отрицательное; на желтых листочках – общее для всех, красные – специфическое и т.д.). Одноцветные стикеры – если хочется рассмотреть вещи одного порядка. 2. Участники работают индивидуально, каждый участник записывает разные решения на разных листочках 3. Стикеры группируются. Варианты: 1) Участники в подгруппах собирают стикеры, затем определяют рейтинг каждого из предложений 2) Участники наклеивают стикеры на флипчарт в соответствии с заданной областью решений (например, решения, относящиеся к работе с персоналом – в область «персонал»; решения, относящиеся к ресурсам – в область «ресурсы» и т. д.) 3) Участники наклеивают стикеры в произвольном порядке, затем фасилитатор группирует стикеры по принципу: берет первый стикер, относит его к группе А; затем берет второй стикер, спрашивает участников, можно ли отнести его также к группе А, или это уже другая группа. Если участники говорят о несходстве, фасилитатор относит его к группе Б; затем берет третий стикер, спрашивает, можно ли его отнести опять же к группе А или Б или это некоторая третья группа? И т.д.

Фасилитация — это… Что такое Фасилитация?

Фасилитация от англ. facilitate — помогать, облегчать, способствовать.

Фасилитаторами — называют психологов, консультантов, терапевтов. ^[1]

Фасилитация

Слово «фасилитация» в английском языке происходит от глагола facilitate — облегчать, помогать, способствовать.. «Краткий психологический словарь» разъясняет это понятие так: «повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие актуализации в его сознании образа другого человека (или группы людей), выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида». Помощь нейтральной стороны (фасилитация). [1]

Фасилитация отличается от простого управления тем, что её способ не дерективный, то есть таковой, который не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы. Если при традиционных формах управления (например, группой) субъект побуждает её выполнять собственные инструкции и распоряжения, то в случае с фасилитацией её субъект должен сочетать в себе признаки не только функции руководителя, лидера, но и участника групповой динамики. Таким образом в случае фасилитации мы имеем дело с принципиально отличной управленческой ситуацией. ^[2]

Отличие психологической фасилитации

Фасилитация как психологическая техника очень похожа на симбиоз клиент-центрированной психотерапии Карла Роджерса , она так же использует эмпатию, понимание, внимание, безусловное принятие, толерантность, сочувствие со стороны психолога к клиенту, и позитивной психологии, помогает раскрыть в клиенте оптимизм, доверие, и те природные способности человека, которыми он пользуется неосознанно. Отличие от психотерапии Роджерса и позитивной психотерапии в том, что психолог-фасилитатор:

• В случае отказа от прямого управления ситуацией, психолог-фасилитатор переходит на недирективное, коллективное («клиент-психолог») управление ситуацией, что помогает справиться с трудностями клиента.
• Психолог-фасилитатор использует «позитивную конфронтацию», во взаимодействии между психологом-фасилитатором и клиентом в процессе которой выражается сомнение в ограниченности ресурса клиента или ресурсов совместной работы психолога и клиента.
• Фасилитативное действие может включать в себя целую палитру как условно негативных, так и условно позитивных состояний (использует любые ресурсы), для достижения поставленной цели.
• Психолог-фасилитатор и клиент, в процессе работы, толерантны к неопределённости.

Процессинг

• Процессинг — это деятельность фасилитатора по изменению клиента; работа с чем-то (проблемой клиента), и его преобразование.
• Преобразующий процессинг — это система принципов и техник, которые помогают людям изменить свой ум, справиться с неблагополучными сторонами своей жизни и получить в жизни как можно больше того, чего они хотят.^[3]

Это деятельность, в ходе которой фасилитатор поощряет человека изменить свои отношения с миром. Эта работа состоит в том, что фасилитатор показывает клиенту, как он представляет себе и структурирует мир, и изменяет это представление на лучшее для клиента.

Всё что фасилитатор говорит и делает, предназначено для того, чтобы начать процесс изменений у клиента и продолжать его до успешного завершения. Мастерство фасилитатора состоит в том, чтобы уметь определить, когда следует начать процесс, как содействовать его протеканию и каковы признаки завершения процесса.^[4]

Одна из частей преобразующего процессинга — СЕМАНТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕССИНГ — это одна из частей преобразующего процессинга, которая ориентированна на реакцию людей по отношению к миру. Семантический процессинг изменяет модель мира в полезном для клиента направлении.

В процессе работы фасилитатора с клиентом происходит личностное изменение.

Личностное изменение

• Личностное изменение, в свою очередь, представляет собой некоторую способность, которая может изначально задаваться и развиваться в процессе социализации личности.

• Если исходить из того, что практически любая группа выступает в качестве открытой динамической и самоорганизующейся системы, которая определяет свои цели и способы их достижения, то обнаруживаем ещё один тип фасилитации, который мы обозначили термином экологическая фасилитация (или экофасилитация). ^[5]

Виды фасилитации

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ФАСИЛИТАЦИЯ — представляет собой процесс управления и одновременно конструкции/реконструкции управляемой системы. При этом данный процесс является вероятностным, нелинейным и необратимым, что соответствует природе личностного изменения. Психологическая фасилитация обусловлена парадоксальным контролем над процессом самореконструкции и самоорганизации открытой динамической системы личности. .^[6]

ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ФАСИЛИТАЦИЯ — вид педагогической деятельности в процессе которого ребёнок осознаёт свою самоценность, поддерживаеться стремление к саморазвитию, самореализации, самосовершенствованию, раскрытию способностей.

СОЦИАЛЬНАЯ ФАСИЛИТАЦИЯ — присутствие наблюдателя заметно влияет на деятельность человека или группы людей. Это явление зафиксированно в конце ХIХ в. в опытах французкого физиолога К. Фере, в дальнейшем изучалось В. М. Бехтеревым. (было доказано, что присутствие «наблюдателей» облегчает выполнение простых (механических), и ухудшает выполнение сложных задач. )

СПОРТИВНАЯ ФАСИЛИТАЦИЯ — это поиск, поддержка и усиление эффективных процессов в организации как команды в целом, так и отдельных спортсменов.

ЭКОФАСИЛИТАЦИЯ — происходит от понимания личности как динамической и открытой системы, которая находится в коммуникации с окружающей средой, включая не только социальную, природную, но и все другие уровни сред, которые, по сути составляют уровни социальной системы. Фасилитатор проводит клиента через процессы. (преобразующий процессинг)

Ссылки

Примечания

1. ↑ • Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997 с. 7
2. ↑ • П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с. 259—260
3. ↑ • Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997 с. 8
4. ↑ • Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997 с. 6-7
5. ↑ • П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с. 260
6. ↑ • П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. с.264-265

Литература

• Flemming Funch Преобразующие диалоги 1996, Перевод. Д. А. Ивахненко, 1997 Издательство «НОВЕЙШАЯ ПСИХОЛОГИЯ». Издательство «Ника-Центр», 1997
• П. В. Лушин Личностные изменения как процесс: теория и практика — Одесса.: Аспект, 2005. — 334

Что такое фасилитация, и всегда ли ее можно применять? — Delo.ua

Наталья Карпова, лицензированный тренер по ТоР-фасилитации, рассказала Delo.UA, кто чаще всего осваивает принципы фасилитации, и в каких случаях их не стоит применять

Что такое фасилитация, и почему она стала такой популярной в последние годы?

Фасилитация — это профессиональная организация процесса и пространства для создания общего понимания или принятия решения группой. При этом важно, чтобы каждый из участников фасилитации принял участие в общении и был готов взять​ на себя ответственность за выполнение.

Популяризации фасилитации у нас в стране очень помогли события на Майдане. Когда большое количество людей стало объединяться в сообщества и общественные организации, потребовались новые методы принятия решений среди равных и свободных людей.

Подписывайтесь на наш Telegram канал

Кто чаще всего практикует фасилитацию?

Первыми учиться фасилитации пришли внешние консультанты и бизнес-тренеры, которые применяли ее в работе со своими клиентами. Затем коучи, психотерапевты, которые работают не только в индивидуальном, но и в групповом формате. Следующими присоединились HR, и до сих пор это одна из самых многочисленных групп участников. Именно HR стали флагманами внедрения техник фасилитации в компаниях. Чуть позже присоединились маркетологи, которые проводят всевозможные фокус-группы.

Все новости

Сейчас достаточно большую часть участников составляют руководители компаний или подразделений. Их цель — понять, что это за партисипативный стиль управления, и по каким критериям они планируют выбирать фасилитаторов для проведения стратегических​ сессий в своих компаниях.

Как можно классифицировать методы фасилитации? Для каких задач ее используют чаще всего?

Назову несколько наиболее часто встречающихся:

• Создать общее понимание. Когда все участники одинаково понимают, куда мы идем, какая цель, какие сроки, ресурсы, зачем мы все это делаем и какие правила игры. Например, создание видения развития компании или проекта, стартап, внедрение изменений и пр.
• Разрешение или предотвращение конфликтов.
• Стратегические сессии, включая создания миссии и ценностей компании.
• Принятие важных, неочевидных решений.
• Планирование и согласование действий отделов, команд или проектных групп.
• Креативные сессии.
• Ретроспективы проектов.
• И многое другое.

Действительно ли групповое принятие решений всегда дает гарантированно хороший результат?

Фасилитация НЕ волшебная палочка, и решение точно НЕ появляется как кролик из шляпы. Кроме экспертизы, еще должны быть полномочия, понимание ЧТО будет происходить с принятым решением (не будет ли оно отложено в долгий ящик, не отменят ли это решение завтра и пр.), ощущение безопасности (когда мнение каждого важно, услышано и учтено, когда конфликты разрушены, а не спрятаны и пр).

Профессиональные фасилитаторы, кроме того, что умеют выстроить процесс и пространство с учетом всего вышесказанного, умеют еще определить, когда фасилитацию лучше НЕ проводить, а использовать другие методы принятия решений.

Как может HR использовать фасилитацию для решения текущих задач: рекрутинг, вовлечение, развитие персонала?

Здесь стоит говорить об использовании методов фасилитации, которые можно использовать на этапах рекрутинга, адаптации, обучения и пр. Причем как для работы с кандидатами или новыми сотрудниками, так и со «старичками» или увольняющимися, чтобы снять и учесть их мнения и опыт.

Либо о фасилитационном подходе в управлении персоналом в целом. Но это должен быть подход всей компании, а не только отдела по управлению персоналом.

Не произойдет ли трансформация HRD в фасилитаторов?

Я бы абсолютно НЕ ставила равенства между понятиями HR и фасилитатор. Это две разные профессии, с разными целями и задачами. Я бы скорее говорила о том, что руководители все больше выбирают фасилитативное управление. Но до критической массы таких руководителей нам еще очень и очень далеко.

Наталья Карпова — один из спикеров HR Wisdom Summit, который пройдет в Киеве 15 июня. Хотите узнать больше о фасилитационном лидерстве? Тогда присоединяйтесь к нам! Билет можно приобрести здесь.

Пособие по методу Динамической фасилитации

Динамической фасилитации

Джима Рафа

Автор Роза Зубизаррета

 

 

 

©2006 Роза Зубизаррета

Перевод – консалтинговая компания «Имидж персонал».

Бесплатное использование данного пособия разрешается
только в некоммерческих образовательных целях.

В любом другом случае пожалуйста свяжитесь с автором пособия.

 

 

 

 

Содержание

1. Основы
   1. Введение
   2. Для кого предназначено это пособие?
   3. Взаимоотношение между теорией и практикой
   4. История и общее представление динамической фасилитации
   5. Сходства и различия  с другими подходами
2. Основные элементы роли фасилитатора
1. Что мы понимаем под «настоящим слушанием»
2. Доверять и поддерживать  самоорганизацию группы
3. Запись вклада участников
4. Как использовать перечни для поддержания хода работы
5. Различие между  динамической фасилитацией и мозговым штурмом
3. Приступая к работе
1. «Перескочить к делу» как способ начать обсуждение
2. Введение в процесс
3. Что насчет «базовых правил?»
4. Ключевые аспекты начальной стадии
1. Приветствовать «первичные решения»
2. Приветствовать опасения и новые формулировки проблем
3. Работа с отстаиванием участниками своих позиций
4. Вытягивание расхождения группы
5. Переходная и промежуточная стадии
1. Что делать чтобы произошло схождение взглядов
2. Помогая группам преодолеть неприятную стадию
3. Оставаться в креативном процессе
4. Каждое достижение как новая отправная точка
5. Кажущееся схождение
6. Встреча умов и сердец
7. Давать волю и позволять
6. Завершающие стадии и что следует после
1. Завершающие стадии обсуждения
2. Создание листов с результатами и закладками
3. Работа с перечнями
7. Применение
1. Когда может применяться динамическая фасилитация?
2. Исследование более широкого контекста
8. Литература

 

 

 

 

 

Введение

В книге «Обещание медиации» авторы Буш и Фольджер отмечают, что многие специалисты, занимающиеся медиацией, интуитивно начали применять трансформативный подход задолго до того как они выпустили свою основополагающую книгу, в которой описывается теория и практика трансформативной медиации, «Transformative Mediation» (1994, 2004).

Подобным же образом, я хочу признать что многие из тех, кто занимается фасилитацией, уже интуитивно практикуют трансформационный, эмерджентный подход (процесс где сложные системы вырастают из множества простых интеракций), в том как они помогают группам направлять усилия на решение конкретных вопросов. По сути то, что они делают, в некоторых аспектах очень схоже с тем, что описывается в данном пособии.

И все же Джим Раф был одним из первых, кто начал однозначно определять и обучать тому трансформационному подходу к групповой фасилитации, который он называет Динамической фасилитацией.

Эта работа зародилась в сфере промышленности, с целью помочь производственным бригадам находить креативные решения для практических и организационных задач, включая те, которые очень глубоко касаются людей или несут эмоциональный заряд.

В то же время, практики, использующие этот подход, обнаружили что его можно эффективно применять для работы с широким спектром заботящих людей вопросов. В последние двенадцать лет участники семинаров Джима учились Динамической фасилитации, выступая фасилитаторами обсуждений в малых группах на темы, посвященные целому ряду проблем, включая бездомность, наркотики, кризис здравоохранения и так далее. В ходе этой практики мы узнали много о том, какие возможности открывает этот подход чтобы помочь группам обращаться к решению общественных и социальных вопросов.

По предложению Джима и при его поддержке, я написала это пособие, стремясь сделать Динамическую фасилитацию доступной для всех. От всех нас, от одного из видов живых существ в нашем мире, сегодня требуется как можно шире делиться нашими инструментами; поэтому мы хотим сделать эту работу доступной настолько широкому кругу людей, как только возможно

Вас может заинтересовать эта работа, если вы:

• Профессиональный фасилитатор, медиатор, или консультант, и желаете расширить ваш ассортимент способов работы с группами
• Непрофессионал, который хочет научиться содействовать креативному групповому обсуждению и/или настоящим групповым прорывам
• Тот, кто занимается изучением процессов самоорганизации, креативности, коллективного сознания и трансформативного процесса.

Несмотря на то, что многие профессиональные фасилитаторы уже оценили этот метод и сочли его необычайно полезным, нам бы хотелось увидеть как Динамическая фасилитация станет движением непрофессионалов. Мы верим что это возможно, учитывая то что в нашей культуре есть множество людей, которые занимались развитием базовых навыков, которые нам представляются основополагающими для такогsо подхода к фасилитации.

Эти базовые навыки включают следующее:

1. Умение хорошо слушать других;
2. Способность не вставать на чью-то сторону, но зато вставать на все стороны сразу;
3. Способность доверять, открывать дорогу и самому следовать процессу вырастания знания
4. Достаточное умение владеть собой, чтобы суметь «уйти с дороги»

Многие непрофессионалы, которые занимались самоусовершенствованием, личным развитием, и духовным ростом, создали для себя прочную основу из этих навыков. Динамическая фасилитация открывает способ, как можно применить эти навыки для того, чтобы помочь группам испытать трансформационную силу порождающего новое знание обсуждения.

Разумеется, для профессиональной практики Динамической фасилитации полезно иметь набор взаимодополняющих навыков консультанта, которые не являются предметом этого руководства. Для того чтобы поддержать устойчивое развитие, недостаточно просто помогать группе вовлечься в творческий и трансформационный процесс. Каждая группа составляет часть большей организации или сети. Это значит что от нас требуется способность работать с большей системой в целом.

 

Динамическая фасилитация – это отличающийся от других, действенный подход к фасилитации групповой работы, который может помогать группам вместе находить креативные, практичные и элегантные решения сложных вопросов. Этим пособием мы хотим помочь вам не только понять этот подход, но и получить возможность использовать его.

В то же самое время, если повторить запоминающиеся слова Курта Левина, «нет ничего более практического чем хорошая теория». Если мы понимаем, как что-то работает, то мы можем творчески адаптировать процесс, решить когда и где его использовать, и даже улучшить его. С другой стороны, если мы будем просто «следовать рецепту», может случиться что у нас выпадет один из ключевых компонентов и мы не будем понимать, почему не получаем желаемого результата.

Поэтому-то это руководство включает не только инструкции, но также и объяснение более глубоких принципов, в той мере, как их понимаю я. Я не прошу, чтобы вы просто поверили в любой из этих взглядов или предлагаемых здесь философских подходов. Тем не менее, я рекомендую вам попробовать их и использовать их в качестве рабочей гипотезы.

Одно из основных допущений этой работы – то, что позиция или взгляды фасилитатора есть неотъемлемая часть этой практики. В это входит:

• Как мы понимаем себя и друг друга,
• Наше понимание своей роли как фасилитатора,
• Наша способность доверять собственному процессу группы.

Все они, разумеется, взаимосвязаны. Наше понимание включает не только то, что нам открывается внутри себя или в диалоге наедине друг с другом, но также и то, что нам открывается всем вместе в группе.

Этот принцип влияет на то, как мы преподаем Динамическую фасилитацию. Когда мы ведем семинар, мы не просто предлагаем набор методов. Вместо этого мы ведем за собой основанный на опыте процесс, смысл которого – помочь участникам расширить свое понимание того, чего возможно добиться в группах. В той мере, в какой нам это удается, этот опыт вселяет в участников достаточно уверенности, чтобы продолжить практиковать самостоятельно, и приобретать дополнительный опыт, который подтвердит и углубит их представление о том, что может быть возможно.

 

Джим Раф впервые создал динамическую фасилитацию в ходе работы консультантом по качеству на лесопильном заводе с командами работников на повременной оплате, как способ помочь рабочим коллективам обратиться к решению вопросов, кажущихся неразрешимыми. Он придумал процесс чтобы помочь командам открыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-моменты, также называемые нами «прорывами» (Rough, 2002, 1997, 1992, 1991.)

Одной из характерных черт этого подхода является легкость последующего доведения до конца принятых решений, которые «вызрели» в ходе такой работы. Вопрос их реализации редко становится проблемой благодаря высокому уровню энергии и причастности, сопровождающему открытия, к которым группа пришла совместно.

Когда Джим начал преподавать, дальнейшее применение техники стало очевидным. Поскольку суть работы Динамической фасилитации в том, чтобы вызвать настоящие перемены в уме и сердце, Джим не захотел использовать симулирующие сценарии. А так как участники его семинаров пришли из самых разных сфер, единственные «настоящие проблемы», оказавшиеся общими для всех, были масштабные проблемы человечества. Поэтому Джим начал предлагать ученикам провести групповую работу по человеческим проблемам, таким как бездомность, СПИД, проблема абортов, и так далее, чтобы практиковаться в навыках фасилитации в ходе семинаров.

Полезность такого процесса для проведения обсуждения по сложным социальным проблемам вскоре стала очевидной. Одной из сильных сторон Динамической фасилитации в этой области является возможность работать с участниками «как они есть». Этот подход не требует, чтобы люди придерживались каких-то основных правил, и не требует от участников изучения новых способов коммуникации, позволяющих принять участие в обсуждении. Вместо этого фасилитатор, исполняющий очень активную, но при этом недирективную роль, приветствует отстаивание своей позиции со стороны участников, и в то же время создает поле для трансформации

Существует вполне понятное беспокойство в среде некоторых «прогрессивных» консультантов в отношении фасилитатор-зависимых подходов. Динамическая фасилитация действительно требует кого-то, активно выступающего в роли фасилитатора или назначенного слушателя. С другой стороны, простота этой роли означает, что и непрофессионалов легко можно обучить «создавать пространство», необходимое для работы этого процесса. На самом деле, новичкам часто дается понять процесс легче, чем опытным консультантам.

В сфере личностного развития существует много эффективных моделей самопомощи, основанных на взаимной поддержке, в которых люди учатся по очереди выполнять функцию слушателя для другого. Наш опыт работы с Динамической фасилитацией дает нам основания полагать, что сетевое фасилитирование, которое все ведут поочередно, вполне возможно, и подготовленные непрофессионалы могут, сменяясь, эффективно выполнять функции фасилитатора для группы. Мы надеемся, что это руководство станет шагом в этом направлении.

Хотя процесс сам по себе не сложен, самая большая проблема для фасилитатора состоит в том, чтобы научиться полностью другому отношению, чем то, которое обычно принято использовать, когда пытаются «управлять» процессом обсуждения. В Динамической фасилитации мы не пытаемся убедить участников «придерживаться темы». Вместо этого, участникам предлагается обратиться к тому вопросу, который вызывает наибольшее беспокойство у них в данный момент. Я часто сравниваю этот опыт с семьей, сидящей за обеденным столом и собирающей очень большой паззл. Кто-то занимается облаками, кто-то линией деревьев, а еще кто-то собирает здание. Однако по мере того, как каждый участник делает свой кусок, общая картина становится все более ясной.

Несмотря на то, что фасилитатор не пытается вести процесс или управлять им, он или она все время работает, внимательно выслушивая каждого участника по очереди и вытягивая его или ее вклад. Кроме того, фасилитатор создает общую карту, записывая все различные идеи, точки зрения, формулировки вопросов и опасения.

После того как все участники проходят через стадию, где их полностью выслушали, их фокус внимания естественным образом начинает расширяться. Вместо необходимости оставаться четко сфокусированным на своей первоначальной точке зрения, их внимание теперь свободно для изучения на более широкую открывающейся картины. У каждого начинает проявляться заложенное в него стремление обнаруживать значащие паттерны, осмысливать противоречивую информацию и создавать новые возможности, и участники начинают зажигаться творческими усилиями друг друга.

На протяжении всего процесса фасилитатор поощряет разнообразие точек зрения. Он или она создает пространство не только для новых идей, но также и для опасений по поводу решений, предложенных другими. В творческое пространство включено все. В результате, когда возникают коллективные «Ага!», они уже сформированы и уточнены работающим в полную силу коллективным мышлением.

Пожалуй, наиболее важно то, что участники естественным образом начинают все больше испытывать интерес и приветствовать расхождения по мере развития процесса, ведь они уже начали ощущать что эти расхождения открывают богатый источник большего творческого потенциала. Уникальная и индивидуальная точка зрения каждого участника вносит свой вклад в богатство общего совместного опыта.

 

Большинство подходов, разработанных чтобы помочь группам обратиться к практическим трудностям и проблемам, не используют процесс зарождения знания. Вместо этого они имеют тенденцию опираться на структурированные повестки дня, предопределенные последовательности шагов, и согласованные решения. Динамическая фасилитация практикует иной подход, побуждая участников оставаться в рамках творческого процесса, в котором могут возникать групповые «Ага!»-моменты.

Существуют и другие методы групповой фасилитации, которые также следуют процессу зарождения знания, например диалог Бома, или Т-группы. Фасилитаторы, работающие в рамках таких процессов, также полностью воздерживаются от ведения группы по какому-то набору шагов, или поддержания консенсуса. Однако эти подходы разрабатывались не с целью работы с практическими проблемами, и не очень хорошо подходят для этого.

В диалоге Бома главная цель группы состоит в том, чтобы развить более глубокое понимание природы интеллектуального процесса. В T-группах цель состоит в том, чтобы развить межличностное понимание. В противоположность этому, цель Динамической фасилитации состоит в том, чтобы помочь людям обнаружить творческие и практические подходы к трудным задачам. Это может включать все, от «Как нам создать лучшее рабочее место?» до «Как нам решить проблему бездомных в нашем сообществе?».

По ходу достижения новых творческих решений в недирективной среде, люди также обычно достигают лучшего межличностного понимания, и могут даже придти к некоторым осознаниям «о природе мышления». Но хотя все это и возникает как дополнительный бонус, это не то, на что мы делаем упор в нашем методе.

Хотя и заметно отличающаяся в некоторых отношениях, в чем-то Динамическая фасилитация очень похожа на практику Трансформативной медиации (Bush and Folger, 2004). Оба этих подхода используют очень активные интервенции на микро-уровне, суть которых заключается в том чтобы поддержать вклад каждого участника. И, на макро-уровне, оба подхода принципиально воздерживаются от любых попыток «управлять» или пытаться свести позиции воедино, предпочитая «следовать за процессом» вместо того, чтобы направлять его.

Динамическая фасилитация также имеет сильное сходство с техникой Карт общения, компьютеризированного варианта техники «когнитивных карт» (Conklin, 2005).

 

 

 

РОЛИ ФАСИЛИТАТОРА

 

В Динамической фасилитации основная функция фасилитатора – внимательно слушать, и создавать пространство, в котором каждый участник может быть с вниманием выслушан. Для этого фасилитатор принимает очень активное и содержательное участие в обсуждении, поддерживая эмоциональную защищенность, уникальность точки зрения и творческий вклад каждого участника.

Как уже упоминалось ранее, фасилитатор НЕ ведет группу по каким-то заранее прописанным шагам. Но зато он или она очень сильно вовлечен на «микро-уровне», обеспечивая эмпатию, уважение и поддержку вклада каждого из участников.

Подобные интервенции на «микро-уровне» в Динамической фасилитации включают:

1. Внимательно выслушивать каждого участника, приветствуя их такими, как они есть;
2. Вытягивать каждого участника, приглашая его «говорить еще»;
3. Отражать сказанное, чтобы помочь каждому участнику сильнее связаться с тем, что он или она хочет сказать;
4. Записывать вклад каждого участника

В придачу, фасилитатор

5. Активно защищает вклад каждого участника, следя чтобы участники адресовали критические комментарии фасилитатору, а не друг другу;
6. «Принимает все стороны», ценя вклад каждого участника

Эти интервенции еще будут более полно описаны в данном пособии.

В дополнение ко всему этому, фасилитатор также

7. Приветствует и выявляет расхождение точек зрения, «создавая пространство» для сосуществования противоположных взглядов;
8. Никаким образом не подталкивает к схождению взглядов;
9. Предоставляет группе возможности проверить любые возникающие и становящиеся очевидными схождения взглядов.

Эти последние три пункта могут считаться вмешательствами «макроуровня», так как они имеют отношение к группе в целом. Другая интервенция на «макроуровне» описана в разделе «Создание листов с результатами и закладками», в котором описывается, как сделать закладки по процессу в конце встречи.

 

В Динамической фасилитации мы поддерживаем развитие процесса самоорганизации группы. Это означает, что мы не ведем группу по какой-то пошаговой последовательности событий, но вместо этого поддерживаем то, как естественным образом разворачивается работа группы. Для некоторых людей это может показаться противоречием понятий. Зачем самоорганизации поддержка?

И тем не менее, если подумать об этом, становится понятно что ничто не может «самоорганизоваться» в отсутствие благоприятных условий. Желудю не нужно объяснять, как превратиться в дуб. Но чтобы сделать это, нужна вода, солнечный свет и воздух, все это в соответствующих количествах. Если он не получает чего-то из этого в достаточном количестве, он не будет расти. Если получает, но в количестве меньше оптимального, он будет расти и чахнуть.

Людям также требуются какие-то базовые условия, чтобы иметь возможность расти. Помимо еды, воды и воздуха, люди также должны ощущать что другие их понимают и уважают за то, кто они есть. Люди также должны чувствовать, что другие ведут себя честно по отношению к ним.

Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, так описывает эти три эмоциональных составляющих для условий роста:

• эмпатия
• не зависящее от условий позитивное внимание, и
• конгруэнтность.

Роджерс считал эти условия «необходимыми и достаточными» для поддержания самоорганизации и роста в различных условиях, от индивидуальной терапии до групп студентов в классе (Rogers, 1983).

Эти три условия являются также одним из ключевых элементов Динамической фасилитации. Когда мы обеспечиваем каждому в группе эмпатию и уважительное внимание, группа в целом способна обнаружить свои собственные творческие и практические ответы на любые сложные задачи, с которыми она сталкивается. Нам не нужно проводить их через «процесс решения проблемы» или давать им ряд «инструментов коммуникации» для того, чтобы пошел процесс самоорганизации. Конечно, эти другие инструменты и процессы могут иметь большое значение в их собственном поле. Однако, если мы станем опираться на них, они могут перекрыть нашу способность довериться естественному течению группы.

 

В Динамической фасилитации ключевой аспект нашей работы – отражение вклада каждого участника на листах бумаги, как следующий шаг внимательного выслушивания и отражения услышанного. Главная цель этого действия – создание в реальном времени «карты» роста обсуждения, включающей все разнообразие точек зрения, которое есть в группе. В это включаются различные взгляды на то, «в чем реальная проблема», или «о чем мы должны действительно говорить». Также в это включается все, что быстро исправляется, излюбленные «коньки» участников, и творческие идеи, которые участники приносят с собой на обсуждение, а также опасения участников по поводу идей, предложенных другими. Также сюда включаются все данные и информация, которую участники считают относящейся к их опасениям, включая все твердые убеждения, которых они могут придерживаться.

Обобщая, вклад участников может быть определен в терминах одной или нескольких из следующих категорий:

1. Формулировка проблемы или творческая задача: «Как мы можем…»;
2. Предложенное решение;
3. Опасение, относящееся к предложенному решению;
4. Общая информация (Это можно рассматривать как категорию «прочее». Сюда будут относиться высказывания о личных убеждениях участников, так же как и все «внешние» данные).

Фасилитатор не пытается ни управлять порядком, в котором эти вклады возникают, ни удерживать внимание группы на какой-то одной конкретной теме. Вместо этого он или она просто слушает, вытягивает участников, отражает и записывает их вклад на листах бумаги. Каждый лист содержит пронумерованный перечень пунктов. Каждый вклад добавляется в перечень как новый элемент. И поскольку мы записываем вклад каждого участника, каждый список может состоять из множества страниц. Всякий раз, когда мы заполняем лист до конца, мы начинаем новый.

Ведение отдельного перечня для каждой из перечисленных выше категорий дает фасилитатору возможность приветствовать, оценить, и отследить любой вид вклада. Независимо от вопроса, предложение каждого участника может быть добавлено к одному или нескольким из следующих перечней, по одному на каждую из упомянутых выше категорий:

1. Лист «Формулировки проблем/Творческие задачи»
2. Лист «Предложенные решения»
3. Лист «Опасения»
4. Лист «Данные/Точки зрения»

 

Каждый перечень представляет собой нумерованный список пунктов. Мы не просим группу «придти к решению» по какой-то одной формулировке проблемы. Мы также не просим группу сосредоточить внимание на изучении плюсов и минусов какого-то одного решения. Вместо этого, мы внимательно выслушиваем каждого участника по очереди, и фиксируем все что всплывает – формулировки проблем, решения, беспокойства и прочую информацию.

Наша главная цель – хорошо слушать и вытягивать мнения каждого участника, а не «раскладывать по категориям» чье-то утверждение. По мере того как мы его слушаем, может стать ясным что после того как участник первым делом выскажет опасения по поводу чьей-то идеи, он или она сможет предложить свою идею. Или может быть, что участник действительно хочет предложить совершенно другую формулировку проблемы. («Вот о чем мы действительно должны говорить…»). По мере того как мы слушаем участника, то, что вначале казалось опасением, может оказаться новой идеей, и новой формулировкой проблемы.

Нет необходимости уделять слишком много внимания тому, куда именно поместить конкретный вклад. Если нам не до конца ясно, куда разместить то, что говорит участник, мы всегда можем спросить об этом его самого. Также нет ничего страшного, если что-то будет записано в нескольких местах. Главный смысл четырех листов состоит в том, чтобы создать пространство для вкладов каждого человека, независимо от того, насколько все взгляды расходятся. В том, что мы отражаем, фиксируем и проверяем вклад каждого участника, выражается наше стремление дать участникам возможность найти путь к тому, что они действительно желают сказать, копая глубже их первых попыток и начальных колебаний.

Нумерованные списки – это удобный способ создания пространства, в котором могут сосуществовать противоположные мнения. Вместо того чтобы пытаться примирить разногласия, фасилитатор просто внимательно слушает и создает пространство, добавляя каждый вклад в качестве нового пункта в список.

Фасилитатор старается фиксировать полностью высказывания, или по крайней мере фразы. Полезно использовать как можно больше слов, произнесенных участниками, при этом также прислушиваясь к смыслу сказанного.

Вклад участника принадлежит участнику. Цель списка состоит в ведении достоверной фиксации обсуждения. Поэтому фасилитатор постоянно сверяет с участниками то, что он или она написала, приглашая их предлагать любые необходимые изменения или исправления.

Фасилитатор размещает на стенах все, что он или она записывает, таким образом группа начинает получать более ясную картину всего разнообразия творческих задач, решений, опасений и информации, которые возникли «в этом пространстве».

 

К этому моменту кто-то уже может поинтересоваться, чем же процесс, который мы здесь описываем, отличается от мозгового штурма? Хотя и мозговой штурм и Динамическая фасилитация разработаны, чтобы помочь людям креативно работать в группе, вот некоторые основные отличия этих двух подходов:

• В Динамической фасилитации мы уделяем время тому, чтобы полностью выслушать каждого человека и стараемся до конца вытянуть из него его точку зрения. Это очень отличается от быстрых темпов традиционного мозгового штурма. Можно сказать, что Динамическая фасилитация пробуждает «креативность сердца», в отличие от «креативности мозга», которую вызывает мозговой штурм.
• В Динамической фасилитации мы приветствуем любые опасения, которые могут возникать у людей в отношении чужих идей и решений. В мозговом штурме для создания атмосферы безопасности участников просят воздерживаться от комментариев по поводу чужих идей и предложений. В Динамической фасилитации мы также создаем условия, чтобы защитить творческий вклад участников, но мы добиваемся этого другим способом, мы просим участников адресовать свои критические замечания фасилитатору, а не другому участнику, и это позволяет нам приветствовать и внимательно выслушивать любые опасения, которые могут возникнуть у участников в отношении идей друг друга.
• В Динамической фасилитации мы поощряем и стараемся сделать так, чтобы участники оставались в творческом пространстве на протяжении всего обсуждения. Во многих техниках фасилитации мозговые штурмы часто используются как техника стимулирования творческого мышления на ранней стадии обсуждения, а дальше фасилитатор привлекает другие методы, чтобы помочь группе «двинуться» к соглашению. В отличие от этого, Динамическая фасилитация использует полностью другой подход. Вне зависимости от того, находимся ли мы в начале обсуждения или близко к завершению, наш подход последователен: мы приветствуем расхождение точек зрения. При этом мы также приветствуем естественно возникающее в ходе творческого процесса схождение точек зрения, но мы ни в какой момент не пытаемся подтолкнуть группу к соглашению. И если кажется, что достигнуто какое-то соглашение, наша задача – убедиться что люди имеют возможность не согласиться и отказаться от кажущегося соглашения. Чего мы добиваемся в результате, это того что если это будет реальный прорыв, то он уже будет непоколебимым!

 

 

 

Если фасилитатор имеет за плечами богатый опыт, или если ему/ей уже удалось установить с группой доверительные отношения, то фасилитатор может начать встречу просто вопросом «О чем вы все сегодня хотели бы поговорить?»

1. Фасилитатор начинает работать с первым же, кто ему отвечает, помогая вытащить его ответ и сформулировать его проблему в виде вопроса. Например, если бы проблема была в межличностных отношениях, фасилитатор попросил бы участника помочь ему переформулировать ее в вопрос. В результате могло бы получиться что-то вроде «Как мы можем улучшить наши межличностные отношения, чтобы каждый чувствовал что его уважают и слушают?»

2. Записав этот вопрос, фасилитатор спрашивает того же участника, есть ли у него или нее какие-нибудь идеи относительно того, как подойти к этой проблеме, и записывает эти идеи. Чтобы подтолкнуть участников, фасилитатор может задать вопрос вроде: «Если бы это полностью зависело от вас, каким бы было ваше решение?»

3. Полностью выслушав первого участника и завершив работу с ним, фасилитатор обращается к следующему. Следующий участник может выразить опасение по поводу уже предложенных решений. С другой стороны, он или она может предложить другое решение, или высказать совершенно другую проблему.

4. Фасилитатор должен удостовериться, что второй человек тоже полностью выслушан, прежде чем он переходит к следующему (и так далее!).

В этот момент фасилитатор находится уже не на открытии обсуждения, он глубоко погружен в работу начальной стадии. В следующем разделе предлагается более развернутое представление роли фасилитатора в этой начальной стадии.

В некоторых обстоятельствах подход «перескакивания к делу», который мы описали выше, срабатывает хорошо сам по себе. Но во многих других ситуациях может быть полезно предложить участникам какую-то вводную информацию, чтобы у них сложилось понимание, чего можно ожидать от обсуждения, до того как они перейдут к делу. В следующем разделе я опишу несколько способов как это сделать.

 

Хотя сам Джим Раф часто отдает предпочтение подходу «перескакивания к делу», другим может показаться полезным вначале дать краткое введение в этот процесс, а потом уже переходить к обсуждению.

Например, вы можете захотеть:

1) Объяснить участникам, что этот процесс разработан, чтобы разбудить творческий потенциал, и вначале он может показаться необычным.

2) Использовать образ паззла в качестве аналогии, чтобы показать как группа может несколько расходиться по мере исследования различных проблем, но при этом большая картина будет постепенно принимать форму.

3) Объясните, что вы, фасилитатор, можете слушать только одного человека за раз, поэтому вы будете просить говорить по очереди.

4) Подчеркните, что вы будете полностью выслушивать каждого человека прежде чем перейти к следующему, и отметьте, что это несколько отличается от того, как обычно проходят обсуждения.

5) Скажите участникам чтобы они «были собой,» и отметьте, что вклады, которые они вносят каждый по отдельности, играют ключевую роль в этом процессе. Это особенно верно как раз тогда, когда они ощущают что двигаются совсем не в ногу с остальной группой. Их уникальная точка зрения легко может оказаться недостающей деталью паззла, даже при том, что сначала она может показаться не согласующейся с остальными.

Этих пяти коротких вводных обычно достаточно чтобы представить группе процесс. Если вы планируете проинтервьюировать отдельных участников до начала обсуждения (см. раздел «Исследование более широкого контекста»), можно воспользоваться этой возможностью чтобы рассказать им вводные, и даже в этом случае вы можете решить еще раз поговорить о них в начале встречи.

Так как путь вырастания соглашения в этом процессе настолько сильно отличается от обычного подхода, может быть полезно обрисовать широкую цель этого ряда обсуждений как способа креативного исследования проблемы, отличного от формального принятия решений. Участники будут чувствовать себя более комфортно, зная что окончательное принятие формальных решений будет происходить позже, с использованием привычного для них процесса.

Правда в том, что ряд вопросов, по которым «необходимо принять решение», впоследствии, как правило, значительно сужается, в ходе того как участники вовлекаются в процесс создания общего понимания, так как направление куда следовать становится явно очевидным для всех. Но не стоит сделать особенный упор на этой возможности до начала работы, это позволит избежать излишней восторженности и переоцененных ожиданий. Может быть лучше позволить участникам сделать это открытие самостоятельно.

 

В Динамической фасилитации мы придаем большое значение созданию защищенных условий для участников. В то же время, мы ценим возможность видеть людей такими, как они есть, и не просить их вести себя по-другому или сдерживать себя. Поэтому, вместо того чтобы использовать «базовые правила» для создания защищенных условий, мы делаем упор на активном фасилитировании и моделировании.

Когда фасилитатор внимательно выслушивает что говорят люди, он показывает модель хорошего слушания. Что еще более важно, фасилитатор способствует возникновению у участников ощущения, что их услышали. В ходе этого процесса участники естественным образом становятся более способны и готовы прислушиваться к другим.

Конечно, такой подход требует времени. В ходе него фасилитатор предпринимает активные интервенции с целью «защиты» участников по мере необходимости. Например, если кто-то вмешивается и прерывает важный момент, фасилитатор может сказать: «Простите, я очень хочу послушать, что вы скажете, но сначала я хочу убедиться, что я как следует услышал то, что хочет сказать этот человек». Как только фасилитатор закончил с первым, он или она обращается к тому, кто вмешался в разговор, чтобы выслушать и вытянуть в полном объеме вклад этого человека.

Или, в зависимости от обстоятельств, фасилитатор может перенаправить свое внимание на того, кого что-то сильно задевает, а затем вернуться к человеку, который первый начал говорить. Не так важно, кто пойдет первым, гораздо важнее чтобы каждый был выслушан, и это работа фасилитатора – выслушать в полном объеме, что каждый хочет сказать.

Иногда от фасилитатора требуется подойти и физически очутиться между двумя участниками, чтобы прервать раскаляющийся обмен репликами. В такой ситуации он может сказать: «Я очень хочу услышать, что говорит каждый из вас. Но я могу за раз слушать только одного человека, поэтому мне придется попросить вас говорить по очереди». Затем фасилитатор предлагает каждому из участников переключать свой пыл на него, фасилитатора, а не на остальных. Таким образом, люди могут сказать свою правду открыто, «подслушать» что хотят сказать другие, и ощутить защищенность в условиях группы.

Иногда группа может настоять на определении «базовых правил», если они привыкли работать именно так. Основной элемент здесь – само обсуждение. Разделяемое всеми понимание, возникающее по мере того как участники группы исследуют, что для них могут означать соглашения, значит гораздо больше чем любой конкретный набор этих «правил» или «соглашений».

Даже если группа установила себе какие-то базовые правила, роль фасилитатора здесь – не следить за выполнением этих правил, а вести фасилитацию таким образом, чтобы правила стали ненужными в результате вырастания общего понимания, уважения к различающимся точкам зрения, и синергии в группе.

 

 

 

Частью того багажа, с которым люди впервые приходят на обсуждение, являются все те индивидуальные «решения», которые они генерировали в ответ на текущие задачи. Как фасилитаторы, мы стремимся поддержать и вдохновить креативность участников. Мы хотим, чтобы участники ощущали себя услышанными, что позволит им в свою очередь лучше слушать других. Мы также стремимся помочь участникам излить все, что они уже знают, чтобы в них могли зародиться новые идеи. Мы считаем что лучший способ добиться всего этого – приветствовать первичные решения и внимательно к ним прислушиваться.

Поэтому мы НЕ заставляем людей ждать достижения взаимного соглашения в поиске определения проблемы, прежде чем они смогут поделиться своими первичными решениями. Напротив, когда участник предлагает вариант формулировки проблемы, мы исходим из допущения что тот конкретный человек уже уделил определенное время обдумыванию этой проблемы. И как результат, мы предлагаем тому же человеку, который предложил формулировку проблемы, поделиться с нами решением, которое он уже может иметь в голове.

На деле это может быть труднее чем кажется. Иногда людей приходится активно подталкивать к тому, чтобы они поделились затаенными идеями, из-за того что в прошлом, возможно, их креативный вклад подвергался критике. Такие начнут что-то говорить и остановятся: «Я сказал достаточно. Наверное уже очередь говорить кому-то еще». Обычно люди склонны делиться только верхушкой айсберга. Мы же хотим от них весь айсберг целиком.

Конечно, найдутся участники которые будут гореть желанием изложить свои идеи. Если они не смогут сказать что хотят, они будут настойчиво пробовать снова и снова. Но как только они почувствуют что их выслушали, после того фасилитатор поприветствует их идею, отразит, зафиксирует и сверит ее, лишь в очень редких случаях такой человек не почувствует себя удовлетворенным. На самом деле, мы не видим большой разницы между сдержанными и разговорчивыми. В любом из случаев процесс выслушивания, вытягивания и признания «первичных решений» участника позволяет ему развить большую готовность открыто выслушивать точки зрения других.

По мере того как фасилитатор вытягивает каждого, участники сами собой будут осознавать, что остальные видят ситуацию по-другому, и ситуация будет более широко открываться им во всей своей комплексности. В этом процессе ограниченность их первичных решений достаточно скоро станет очевидной. При всем том, фасилитатор должен не указывать на недостатки первичных решений, а помогать каждому почувствовать что его выслушали и фиксировать всю высказываемую информацию.

 

Первичные решения несут полезную для групп информацию, так как они дают возможность получить представление о различающихся взглядах участников. Они служат ценным источником необработанного материала для намного более всесторонних решений, которые начинают вырастать позднее, по мере того как группа получает возможность переварить вырисовывающуюся перед ними большую картину. Первичные решения также служат группе тем, что позволяют выявить опасения прочих участников.

Любые опасения, которые участники выражают в отношении чужих решений, являются ценными источниками информации для группы. Кроме того, под опасением участника часто кроется другое альтернативное решение. Задача фасилитатора состоит в том, чтобы вытянуть опасение, так же как альтернативное решение, которое может лежать под ним.

Как правило, мы не пытаемся, основываясь на высказанных опасениях и альтернативных решениях, возвратиться и внести изменения в оригинальное решение, предложенное участником. Вместо этого более полезно продолжить продвигаться вперед. В первую очередь мы фиксируем опасение на листе с перечнем опасений. Затем, если в этом опасении содержится альтернативное решение, мы добавляем его к списку как новое решение, даже если это – модификация существующего решения.

Мы поступаем так потому, что нам важно защищать специфические аспекты значений, присущие творческим идеям каждого человека. Часто мы бываем готовы придти к выводу, что два человека говорят «почти одно и то же». Но живое пламя творческого выражения и комплексного мышления зависит именно от того, обеспечено ли пространство для кажущихся незначительными, но в конечном счете существенных различий. Также если кто-то предлагает новую формулировку проблемы, которая является модификацией существующей формулировки, фасилитатор запишет ее как новый пункт перечня, вместо того чтобы возвратиться и изменить оригинальную формулировку.

ПРИМЕЧАНИЕ: В достаточно редких случаях группа может испытать реальный прорыв во время начальной стадии обсуждения. Когда фасилитатор вытягивает из человека информацию и помогает ему полностью изложить свою точку зрения, группа может обнаружить, что ответ этого человека является тем ключом, который они искали. Этот человек, возможно, прежде уже безуспешно пытался сообщить другим свою точку зрения, но только когда группе представилась возможность выслушать его до конца, они обнаруживают что среди них уже был готовый ответ.

Конечно, это не типичный случай. Случайные «алмазы мудрости», которые могут нам попасться, НЕ дают основания приветствовать начальные решения. Намного более вероятно, что все различные первичные решения, предлагаемые участниками, превратятся в «компост», чрезвычайно полезное сырье для последующей работы группы. Но тем не менее, такие ранние прорывы случаются достаточно часто, чтобы их стоило упомянуть.

 

В Динамической фасилитации роль фасилитатора – создавать среду, в которой стремление человека защитить свою позицию может работать на благо группы. Мы достигаем этого, глубоко вникая в твердо отстаиваемую позицию каждого участника, отражая и фиксируя каждый вклад. Когда мы так делаем, создается контекст, позволяющий участникам лучше услышать себя. Мы считаем что высказываемые взгляды участников обрастают большим количеством нюансов по мере того, как участники более полно соединяются с тем, чего они желают и что чувствуют.

Кроме того, по мере того как каждый участник начинает чувствовать себя более услышанным, мы обнаруживаем что он или она сам собой начинает двигаться к большей открытости и интересу к опыту других собеседников.

Конечно, кому-то может требоваться больше времени и поддержки чем другим для того, чтобы выразить все, что они действительно желают сказать. Фасилитатору может быть придется больше подбадривать таких людей, чтобы вытянуть из них «алмазы», которые составят их вклад в группу. Зато в процессе мы часто можем обнаружить, что подобные «трудные» участники часто держат особенно ценную частичку большого паззла.

Наша собственная роль как фасилитатора – принимать людей такими, как они есть, а не предлагать им что-то изменить в себе. В той степени, пока изменение является частью естественного процесса раскрытия человека, мы приветствуем это, но все же наша деятельность сосредоточена не на том, чтобы заставлять участников установить или придерживаться каких-то направляющих принципов коммуникации, за исключением вызванного практической потребностью условия поочередного выступления, позволяющего нам выслушать каждого человека полностью.

Вместо этого мы, как фасилитаторы, активно выполняем функцию защиты участников от прений друг с другом и разгорания эмоций, приглашая их направить свою энергию на нас, и встречая их вклады открыто и восприимчиво. В случае необходимости, мы физически вступаем в середину обмена репликами, и предлагаем каждому поочередно высказать то, что их сильно заботит, обращаясь при этом к нам, чтобы мы могли выслушать, отразить, и зафиксировать его или её позицию. Это позволяет другим участникам группы слушать лучше, давая им возможность «подслушать» отстаивание другими своих позиций, при этом не получая на себя заряд эмоциональной энергии.

Слушая кого-то, фасилитатор будет часто замечать изменения в позе и языке тела участника. По мере того, как люди получают возможность соединиться со своими собственными мыслями и чувствами более глубоко, и ощутить что их хотя бы кто-то полностью услышал и понял, они обычно демонстрируют видимые признаки расслабления и смягчения. Присутствие или отсутствие этих сигналов может помочь нам понять, должны ли мы настаивать в своих уважительных попытках еще более полно понять позицию человека, или нам уже это вполне удалось.

 

В Динамической фасилитации наша самая трудная задача – в том, как вытянуть участников полностью, чтобы их различные точки зрения адекватно принесли информацию для творческой работы группы.

Зачастую отдельные люди могут решить первоначально «сдерживаться», чтобы посмотреть, действительно ли им будет безопасно поделиться своей точкой зрения. Или они могут чувствовать, что их собственные представления слишком отличаются от остальной части участников. Всякий раз, когда нам кажется, что выражена только одна сторона проблемы, возможно следует специально спросить у группы, нет ли среди них того, кто мог бы видеть вещи по-другому.

Когда кто-то, кто прежде этим не поделился, наконец высказывает свои взгляды (иногда весьма неуверенно или после некоторого колебания), особенно важно чтобы фасилитатор вытягивал и защищал такого участника, отражая и подтверждая его вклад. Поскольку другие тоже могут услышать новую точку зрения, она становится дополнительной информацией, которая помогает группе достигнуть нового уровня размышления. По мере того, как группа начинает на опыте узнавать, как творческий процесс извлекает выгоду из выслушивания незнакомых взглядов, возникает ощущение того, что расхождение действительно приветствуется.

Несмотря на все усилия фасилитатора, он или она иногда может до поздних стадий процесса не осознавать, что кто-то сдерживает свои взгляды. Когда фасилитатор пытается проверить то, что кажется групповым «прорывом», он или она может с удивлением обнаружить, что участник не был полностью готов высказать свою точку зрения до этого момента.

Для фасилитатора может оказаться весьма неприятным осознание того, что группа далеко не настолько продвинулась, как ему или ей казалось. Поскольку многие из участников могли уже войти в фазу творческого синтеза, в их работу уже невозможно включить или учесть не раскрытую до сих пор точку зрения человека, который еще не прошел через «излияние».

Независимо от временных рамок, единственный способ конструктивно двигаться дальше в этом случае состоит в том, чтобы принять эту ситуацию как подарок – ценную возможность для того, чтобы 1) искренне приветствовать и вытянуть вклад «недостающего» человека, а затем 2) возобновить открытый, недирективный творческий процесс. Как только группа получит более полную картину разнообразных взглядов, которые в ней представлены, естественный процесс творческого синтеза продолжит работать на более глубоком уровне.

 

 

Многие техники фасилитации включают различные приемы, которые помогают вытянуть расхождение взглядов. Если вы профессиональный фасилитатор, то все что мы описали до сих пор может показаться просто новым способом помогать выводить наружу расхождения, которые уже существуют в группе.

Тем не менее радикальное нововведение Динамической фасилитации заключается в том, что мы никогда не начинаем «рулить» чтобы «привести» группу к сближению. Вместо этого, мы помогаем группе пребывать в состоянии творческого процесса, с тем чтобы любые схождения могли возникнуть естественным путем.

Хотя мы и не проводим группу по шагам, мы обнаруживаем, что группы, как правило, по своей собственной воле проходят через ряд этапов. Один паттерн, с которым мы часто сталкиваемся, это прохождение через:

1. стадию «излияния» того «что мы уже знаем»                 к ->
2. переходной, или «неприятной» стадию того, «как вообще нам удастся все это устроить?»                                 к ->
3. стадии возбуждения от собственных творческих возможностей, в ходе которой группа испытывает непрерывный процесс расхождения – схождения – расхождения как естественный цикл творческого процесса.

На первой стадии фасилитатор помогает людям освободиться от того, что они уже знают, вытягивая их, помогая им почувствовать себя услышанными, и фиксируя их вклады для создания карты хода размышления.

Вторая стадия несколько похожа на творческий ступор, подобный тому что иногда чувствует художник перед пустым холстом, или писатель перед пустой страницей, за исключением того, что в данном случае группа смотрит на бесконечные стены, завешанные исписанными листами, и думает: «Как вообще нам удастся все это устроить?»

Хотя это и непростой этап, он относительно краток. Конечно, когда основной задачей фасилитатора является поддержание творческой напряженности и он должен удерживаться от того чтобы вскочить и завести процесс, эти несколько минут могут легко показаться часами!

На третьей стадии фасилитатор продолжает записывать отдельные вклады участников, так же как и в первой стадии. Некоторые моменты отличаются: энергия переместилась, люди высказывают свежие идеи, и фасилитатор часто имеет возможность отступить на задний план, продолжая вести запись вкладов участников. Однако он или она остается наготове на случай, если возникнет потребность вступить и «создать пространство» для очевидно противоречащих друг другу взглядов, и начать выслушивать каждого полностью, как в первой стадии.

 

После первой стадии «излияния» мы сталкиваемся, как правило, с критической переходной стадией, которая может длиться несколько долгих минут. Фасилитатор уже вытянул различные точки зрения, которые существуют в группе, стены покрыты листами, и участники часто чувствуют себя подавленными всеми расхождениями, которые они обнаружили.

На этом этапе мы можем использовать следующие интервенции:

1. Подождать – смириться с тишиной и с незнанием. Это может оказаться труднее чем кажется, потому что минута тишины может показаться вечностью.
2. Если нужно, подытожить то что уже было сказано: («Что же, по записям кажется что некоторые из вас думают по теме вопроса одно, некоторые думают другое, а еще несколько из вас сосредоточены на совершенно иной точке зрения»)
3. Сопротивляться искушению вмешаться и выручить группу. (Назад к первому пункту – время подождать еще!)

В какой-то момент в течение этого короткого, но сложного этапа, кого-нибудь из группы неизбежно озарит творческое вдохновение. «Подождите, я только что подумал! Что, если мы …». Эта искра, в свою очередь, вызовет дополнительные решения, опасения и вопросы от остальной группы, и вот группа уже опять горит и работает.

Хотя процесс, который использует фасилитатор, остается тем же – выписывание идей, точек зрения, запросов и опасений в разные перечни, – по качеству мышление группы, как правило, на данном этапе более свежее и содержательное. Решения, предлагаемые участниками, уже не те, что с которыми они пришли. В целом люди пытаются реагировать на разнообразие точек зрения, которое оформилось в первой фазе.

Самое же главное в том, что фасилитатор не подхватывает какое-либо из предложенных решений и не пытается подвести группу к процессу достижения договоренности, чтобы они все «приняли» решение. Вместо этого, он помогает группе продолжать работать в творческом процессе, и продолжает записывать поток их диалога. Однако на этом третьем этапе фасилитатор часто понимает, что он или она может несколько отойти на задний план, при этом оставаясь наготове, чтобы оказаться «под рукой» по мере необходимости.

 

По нашему опыту, поток расхождения – схождения – расхождения и тд происходит естественно, когда группа находится в творческом процессе. Поэтому, как только фасилитатор помог группе войти в творческий процесс, его задачей становится помочь им оставаться в творческом потоке.

Фасилитатор достигает этого тем, что продолжает внимательно вслушиваться и записывать поток разговора. На третьем этапе, из-за того что участники, как правило, начинают чувствовать себя комфортнее в обмене идеями и заботами, фасилитатору может не понадобиться прилагать такие усилия чтобы вытягивать их. Кроме того, поскольку участники начали внимательнее прислушиваться друг к другу, и с интересом относиться к расхождению взглядов, фасилитатор часто может отойти на задний план.

Тем не менее, очень важно, чтобы фасилитатор продолжал пристально отслеживать разговор, и появляться когда необходимо создать пространство для расходящихся взглядов, особенно когда кажется, что может начаться процесс поляризации людей вокруг очевидно противоречивых идей.

И, возможно, самое главное – фасилитатор помогает группе остаться в творческом процессе, воздерживаясь от любых попыток «управлять» процессом ради достижения формального соглашения или консенсуса. Это включает голосование или любые другие формы «за или не против», традиционно используемые в борьбе за принятие формальных решений.

Большинство из нас учились определять «соглашение» как то, что следует из формального процесса принятия решений. Поэтому воздержание от формального соглашения – это одно из того, чем Динамическая фасилитация отличается наиболее глубоко от обычной фасилитации.

В то же время мы не заинтересованы в достижении ложного консенсуса или в конформизме внутри группы. Поэтому, вместо того чтобы договариваться о консенсусе прежде чем он сам произойдет, мы даже после его достижения уделяем несколько минут чтобы проверить вместе с группой общее понимание, схождение взглядов, или прорывы, которые, как представляется, произошли.

Когда мы находимся в творческом процессе, любые схождения взглядов, к которым группа придет, весьма быстро открывают новый уровень расхождения. Мы не привлекаем внимание к схождениям сразу, но ждем, пока группа не начнет работать на новом уровне расхождения, чтобы свериться с ними и убедиться, все ли действительно в одной лодке.

 

Как пример того, на что может быть похож продолжающийся поток расхождения – схождения – расхождения, давайте представим на мгновение, что семья планирует свой следующий отпуск. В начале разговора каждый начинает с различной идеи того, куда он или она хочет поехать. Каждый какое-то время говорит о своих собственных предпочтениях, и затем начинает высказывать новые идеи. В какой-то момент сын-подросток упоминает, что он слышал об одном ранчо на Западе. Если семья пойдет туда, то сестрица получит возможность покататься на лошадях, мама и папа получат возможность пожить на природе, а сам он сможет сидеть у костра и практиковаться игре на гитаре.

Становится ясно, что все в восторге от этой новой идеи, а потом мама ставит вопрос о том, как туда добираться. Она всегда хотела прокатиться на поезде, но если добираться туда таким образом, это займет дополнительные три дня. Папа говорит, что если семья выезжает на запад, они могли бы по пути навестить дядюшку Боба. Между тем, сестра накапливает бонусы авиаперелетов, поэтому она предпочитает лететь.

Очевидно, что когда вопрос транспорта будет решен, семье необходимо будет обсудить целый ряд новых вопросов. Это может включать что взять в поездку, что предпринять чтобы заботиться о доме в отсутствие хозяев и т.д. На самом деле, с пессимистической точки зрения, мы могли бы сказать, что каждая «конвергенция», или соглашение о том, что мы хотим сделать, просто открывает целый ряд новых «дивергенций»! И в то же время группа на самом деле движется вперед.

В отсутствие обычного согласны – не согласны, группа может легко не заметить, что они уже теперь работают с совершенно новым набором задач, уже решив первичные вопросы, которые стояли в начале встречи. На самом деле это часто случается в Динамической фасилитации. Если уделить минуту тому, чтобы остановиться и проверить схождения взглядов, это даст дополнительную возможность помочь группе признать успехи, которых она добилась.

Теперь мы применим это к нашему примеру. Через несколько минут разговора о транспорте кто-то, выполняющий роль фасилитатора, может сказать: «Что же, когда мы начинали, мы пытались решить куда ехать на отпуск. Теперь, похоже, нас всех устраивает идея поехать на ранчо (секунда на то чтобы кинуть взгляд вокруг и увидеть как люди кивают). Теперь мы подошли к следующему шагу – выяснить, как мы это сделаем. Кажется, у нас здесь есть целый ряд различных идей, так что давайте продолжать творчески мыслить об этом …»

 

Что, если в нашем примере все было бы не так, когда мы пытались убедиться, что все действительно довольны идеей с поездкой на ранчо? Что делать, если сестра сказала бы: «Ну …» и опустила взгляд?

С точки зрения Динамической фасилитации было бы ясно, что мы в действительности не полностью «извлекли» все из всех. Когда мы проверяем кажущееся схождение, мы иногда обнаруживаем, что один или несколько участников не чувствовали себя полностью защищенными, и сдерживали свои мысли и чувства.

Нет проблем! Мы знаем, что делать. Фасилитатор должен искренне приветствовать это как возможность полностью выслушать человека, который до сих сдерживал свои опасения. Фасилитатор продолжает процесс выслушивания каждого человека и помощи группе оставаться в творческом потоке. Таким образом, в следующий раз когда группа достигнет точки соприкосновения, это будет то, чем будет доволен действительно каждый.

Когда мы «отматываем назад», чтобы до конца выслушать человека, которого не полностью устраивало то, что показалось сближением, мы тем самым даем каждому члену группы понять, что их отдельные голоса и взгляды имеют важное значение. Участники начинают осознавать, что их всестороннее участие необходимо для того, чтобы группа двигалась вперед.

Чего мы не хотим делать, это набрасываться на схождения сразу же, как только они начинают появляться. У нас может возникнуть соблазн попросить группу проголосовать, чтобы убедиться, что они все пришли к соглашению, прежде чем разрешить им перейти к следующему набору проблем. Но если мы это сделаем, мы устроим короткое замыкание творческому процессу и обманем группу.

Когда мы предлагаем людям переключиться в режим мышления согласен / не согласен, мы выходим из творческого потока, и возвращаемся на арену торгов, ограниченных возможностей, и борьбы за власть. Гораздо лучше подождать несколько минут после того как группа, кажется, испытала общий прорыв, и затем проверить, что все ли на самом деле двигаются в том же направлении, что группа. Если для кого-то это не так, он или она скажет. Если все на самом деле на борту, члены группы просто посмотрят на вас, как будто вы только что задали глупый вопрос, и весело двинутся дальше в своем творческом потоке.

 

Становится ясно, что когда мы говорим о схождении в Динамической фасилитации, мы не говорим о том типе формальных «решений», которых обычно добиваются группы. Вместо этого, мы говорим об «ощущаемых сдвигах» в энергии участников, внимании и концентрации, которое мы проверяем по факту. Этот процесс проверки ­– это возможность убедиться, что все расхождения, присутствующие в группе, в настоящее время подняты на поверхность, и поприветствовать любые голоса, которые молчали до этого.

В одном случае коллега и я работали с отделами продаж и складирования винного завода в округе Сонома. В рамках длинной трехчасовой учебной сессии мы провели приблизительно 45 минут, используя Динамическую фасилитацию чтобы исследовать проблему, с которой столкнулась компания в отношении некоторых водителей грузовиков. Эти водители постоянно опаздывали на назначенную погрузку, к большому раздражению и неудобству для складских работников. Группа изучила целый ряд возможных мер для решения проблемы. Когда решение наконец появилось, для всей группы стало ясно, что эта проблема решена, и не было никакой необходимости дальнейшего обсуждения этого вопроса.

Уже после мы вернулись и обсудили все что происходило на протяжении сессии. Один из участников отметил, что ему особенно понравилась та часть обсуждения, где мы… – он начал говорить: «пришли к консенсусу», но остановил себя на полуслове. Вместо этого, он на секунду задумался, а затем сказал: «… достигли встречи умов».

Хотя я и не объясняла детали процесса, но этот человек знал, что мы не боролись за то чтобы найти решение так, как договариваются о консенсусе. Вместо этого, случилось что-то другое: у нас «сошлись умы», и сердца тоже. Мы называем этот тип действенного схождения «прорывом», и это именно то, что процесс Динамической фасилитации призван вызвать.

Иногда прорывы возникают в форме новых формулировок проблемы, вокруг которых вся группа сливается в единое целое, а не в виде решений. На одном из семинаров Джима в группе, обсуждающей проблемы абортов, прорыв произошел в виде общего расследования. Вместо того, чтобы «Что мы должны cделать насчет абортов?» или любой другой формулировки проблемы, возникшей в процессе разговора, группа обнаружила, что реальная формулировка проблемы, которая их всех сплотила, была: «Как мы можем создать мир, где каждый ребенок был бы желанным ребенком? (Естественно, эта творческая задача породила целый ряд новых решений, опасений, формулировок проблем, и т.д. …)

 

Существует определенная степень парадокса в самом сердце Динамической фасилитации. Например, для того, чтобы позволить прорывам случаться, нам нужно освободиться от нашей тяги к достижению прорывов. В самом деле, если мы сильно нацелены на результат, мы можем соблазниться желанием попытаться контролировать и направлять этот процесс в какой-то мере, что сделает возникновение прорыва очень маловероятным. Вместо этого, когда мы готовы рискнуть, довериться и отказаться от контроля, мы создаем условия, которые позволят прорывам произойти – в свое время и своим путем.

Но наша вера в этот процесс – не слепое доверие. Напротив, она базируется на нашем опыте. Ключевой элемент семинаров ­– наделение участников достаточным опытом самоорганизующихся групп, чтобы они могли доверять процессу достаточно, чтобы применять его. По мере того как они это делают, практикующие получают больше опыта, тем самым углубляя свою веру в эту работу и в потенциал самоорганизации групп.

Другой парадоксальный аспект в том, что этот подход яростно защищает индивидуальность участников, никогда не пытаясь заставить людей изменить свою позицию «для групповой пользы». В то же время, этот же упор на постоянное создание пространства для индивидуального творчества – это то, что позволяет произойти мощным групповым прорывам.

Этот парадокс не нов. Например, в работе над вопросами социальных, культурных, половых различий участники часто испытывают намного более глубокое чувство единения в результате создания пространства для всеобщих уникальных историй и персоналий. Однако мы не привыкли применять этот инсайт к сфере достижения группой практических результатов. Вместо этого есть сильное традиционное течение, верящее что нам необходимо торговаться или вести переговоры для того чтобы достигнуть любого общего соглашения, или по крайней мере сделать попытку сознательно отстранить нас от нашей личной позиции. (Эта последняя стратегия может действительно быть полезной, особенно когда у вас нет рядом фасилитатора в нужный момент!)

В Динамической фасилитации мы, наоборот, постоянно стремимся выявить полноту индивидуального творчества и разнообразия. Мы знаем, что эта полнота становится богатой почвой для «соощущения», по мере того как в группе начинает развиваться общее представление более широкой картины во всей ее сложности. В ходе этого процесса, участникам естественным образом раскрывается более широкое видение. Посредством «соощущения» группа способна обнаружить свои собственные прорывы, достигая «творческого консенсуса без компромисса».

Каждый раз тот вклад, который мы по осмыслении видим как схождение или прорыв, начинается с индивидуального вклада. Тот, кто предлагает этот вклад, возможно будет, а возможно не будет особенно уверен в этот момент, что его или ее поймут. Иногда участник может знать что он говорит что-то, что будет иметь значение для группы, но в иных случаях он или она может чувствовать себя «далеко на фланге». В любом случае, мы распознаем это как схождение постольку, поскольку после этого момента вся группа продвинулась вперед и смогла помощью этого вклада более четко увидеть себя и свою ситуацию.

Здесь может быть уместным отметить, что иногда конкретный момент может возникнуть несколько раз, озвученный разными людьми, до того момента как группа в целом станет готова «услышать» его.

 

 

 

Поскольку мы работаем с естественным потоком расхождения – схождения – расхождения – тд, нет никаких гарантий, что наше обсуждение закончится гладко именно на моменте значительного схождения. На самом деле, это вообще маловероятно. Группа может уже испытать несколько схождений, и находиться в разгаре обсуждения целого ряда новых проблем, как подходит время конца обсуждения. В ином варианте, если вопрос стоит особенно большой и сложный, группа вообще может по-прежнему находиться где-то на полпути начальной стадии излияния.

В других случаях группа может испытать значительный прорыв на ранних этапах. Если это достаточно крупный прорыв, группа может не захотеть, или не счесть необходимым продолжать работу над новым уровнем задач прямо сразу. Когда такое происходит, нам может очень пригодиться один из «законов» метода Открытого пространства: «Когда все кончено, все кончено», даже если мы израсходовали только половину времени, которое было первоначально отведено на обсуждение. (Оуэн, 1992)

Когда такого не случилось, и группа продолжает напряженно трудиться, фасилитатору нужно сообщить группе, когда начинает истекать время, отведенное на обсуждение. Это помогает группе самостоятельно управлять своим временем.

Это особенно важно, если участники заявили что им необходимо принять решение к концу обсуждения. «Через примерно 15 минут мы должны будем сворачивать работу, а вы еще не пришли к общей договоренности о том, как быть с х, у, z.»

Знание приближающегося срока иногда помогает участникам естественно перейти на более высокую передачу своей креативности, и прорывное решение может появиться в последние минуты встречи. Тем не менее, это не то, на что нам следует рассчитывать. Поэтому полезно еще до обсуждения или серии обсуждений изучить и желаемые результаты, и планы по умолчанию. «Если вы не сможете придти к соглашению до конца этого процесса, что будет? Каков ваш запасной план?»

В любом случае, важно зарезервировать некоторое время в конце обсуждения, чтобы пройти с группой по записям, и воспользоваться их помощью для создания перечня Результатов и / или перечня Закладок для следующего обсуждения.

 

Когда пришло время заканчивать встречу, мы должны помочь закрытию опыта группы. Один способ сделать это – пройти с группой по записям, и вынести все существенные соглашения, к которым пришла группа, на новый перечень Результатов.

Для того, чтобы подготовиться к завершению, мы можем выделять, по ходу работы, различные утверждения, которые явились важными поворотными моментами или схождениями в обсуждении. Таким образом их будет легче найти, когда придет время создавать перечень Результатов.

Даже если группа испытала целый ряд крупных прорывов, она может в настоящий момент находиться в разгаре критического расхождения. В этом случае, нам может потребоваться создать перечень Закладок, в дополнение к перечню Результатов. С другой стороны, если группа все еще находится в начальной стадии излияния, у них может быть нечего записывать в Результаты. В таких случаях перечень Закладок становится особенно важным.

Цель закладок заключается в следующем:

1. Помогают признать прогресс, которого группе удалось добиться,
2. Суммируют текущее состояние разговора,
3. Помогают группе начать с того же места на следующем заседании.

Что особенно полезно в разгар значительного расхождения, закладки позволяют фасилитатору помочь группе признать объем работы, которую они выполнили ради получения более полного представления о своем положении.

Один из способов сделать это – попросить участников помочь подвести итоги большой части обсуждения. Какие основные темы были изучены? Что представляет из себя нынешняя картина, включая любые неразрешенные расхождения или полярности? Часто полезно потратить несколько минут на то, чтобы пройти по всем спискам, которые были созданы в ходе сессии, с тем чтобы помочь группе ответить на эти вопросы.

Фасилитатор может также спросить участников, нет ли среди них того, кто мог бы придумать картинку, отражающую текущее состояние диалога. Если такой человек найдется, ему предлагается выйти и нарисовать ее. Вне зависимости от того, будет ли лист Закладок состоять из слов, символов, или их сочетания, он станет полезным способом открыть следующее заседание группы.

 

Перечни с Формулировками проблем, Решениями, Опасениями и Информацией, которые создавались в ходе обсуждения, являются ценными записями работы группы. Даже тогда, когда группа уже достигла своих желаемых результатов, записи о том, как они к этому пришли, несут массу полезной информации. Они могут служить богатым источником вопросов для текущего исследования, а также складом творческих идей и информации для последующего возвращения к теме.

Записи с обсуждения также найдут и немедленное применение. Полный процесс работы Динамической фасилитации обычно требует серии из трех или четырех встреч. Важной частью процесса является предоставление группе до или в начале следующего обсуждения текста расшифровки ранее сделанных записей. В дополнение к упомянутым выше преимуществам, заметки с обсуждения позволяют и фасилитаторам и участникам «отстраниться от разговора» в достаточной степени, чтобы охватить взглядом его общее течение и логическую связность, все то, чего мы часто можем не замечать, находясь «в потоке событий».

Транскрипция записей, как правило, оказывается менее утомительной, чем может показаться. Фасилитаторы часто испытывают чувство повторного переживания обсуждения когда они расшифровывают записи. Это может помочь фасилитатору восстановить первоначальные формулировки. Ради удобства чтения, он или она может решить несколько расширить записи по сравнению с тем сокращенным видом, как они были изначально записаны. Конечно важно, чтобы в ходе этого процесса не поменялся смысл.

Поскольку любые длинные списки бывает трудно читать, имеет смысл разбить материал на крупные части для удобства восприятия. Например, мы можем стянуть группу из четырех пунктов, а затем добавить дополнительную пустую строку между этой и следующей группой.

В зависимости от обстоятельств и целей, для которых будут использоваться записи, фасилитатор может решить внести некоторые незначительные изменения путем перегруппировки аналогичных моментов вместе. Например, я недавно закончила фасилитацию двухдневного процесса стратегического планирования. При рассмотрении записей в конце первого дня я увидела, что при незначительной перегруппировке несколько пунктов я могла бы создать серию четких категорий контента. Эти категории, в свою очередь, относятся каждая к одному из основных аспектов данного конкретного бизнеса.

По сути, отличительной чертой творческого процесса является то, что он приводит к результатам, которые при последующем рассмотрении представляются вполне линейными и логичными. (Эдвард де Боно блестяще это объясняет в книге Serious Creativity, 1992). Хотя процесс Динамической фасилитации может порой казаться непредсказуемым, часто наибольшее удивление вызывает естественный порядок и ясность полученных практических результатов, а также расстояние, которое группе удалось пройти.

 

 

 

Динамическая фасилитация – это действенный и эффективный подход для практического решения проблем, равно как и для ведения обсуждения по сложным социальным проблемам. Вот несколько соображений, которые стоит иметь в виду когда вы будете применять этот подход в разных ситуациях.

1. Динамическая фасилитация для групп, решающих практические проблемы

Динамическая фасилитация вызывает появление выдающихся результатов в самых разных практических контекстах. Она особенно полезна для достижения полного участия, настоящей креативности и мудрых решений.

Динамическая фасилитация особенно полезна когда:

• группа сталкивается со сложной ситуацией
• не существует простых ответов
• есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт.

Есть другие ситуации, в которых Динамическая фасилитация может быть менее полезна, или где нам нужно принимать во внимание определенные соображения:

a) Когда решение должно быть принято быстро

Поскольку Динамическая фасилитация помогает участникам развить комплексное понимание большой картины и пробуждает высокие уровни творческого потенциала, она на первый взгляд может показаться не подходящей для ситуации, где группа торопится скорее придти к решению. Однако, даже хотя этот подход, как правило, заведомо требует большего количества времени, в конечном счете он обычно оказывается намного более эффективным.

Решения, которые принимаются на основе достигнутых в ходе переговоров соглашений, могут позднее начать рассыпаться, приводя к трудностям в выполнении. Напротив, прорывы, которые приносит процесс, в котором расхождение взглядов полностью приветствуется, имеют тенденцию быть более устойчивыми, и сопровождаются высокой приверженностью и энергией. Это может экономить много времени на этапе внедрения.

Даже когда нет достаточного количества времени чтобы позволить схождению взглядов появиться естественным путем, Динамическая фасилитация все равно может быть использована на короткое время как поддержка творческого исследования. После этого группа может возвратиться к своему «резервному» процессу принятия решений. Даже при том, что маловероятно, что у группы будет достаточно времени чтобы достигнуть любых значительных прорывов, они получат более полное понимание сложностей, присущих ситуации, и возможно даже начнут мыслить о ней творчески.

b) Когда выбор сведен к определенному набору вариантов

Поскольку Динамической фасилитации очень хорошо удается пробуждать творческий потенциал, она может не очень подходить для ситуации, не оставляющей простора для нестандартного мышления. Но все же группа может принять решение открыть простор творческого мышления в ходе работы, даже с осознанием того, что в конце дня они должны будут ограничить себя выбором из определенного набора вариантов. (Всегда существует возможность что в ходе работы они обнаружат, что на самом деле есть больше вариантов, что они первоначально решили …)

c) Когда решение уже было принято

Динамическая фасилитация, как правило, не применима в ситуациях, где единственным желательным результатом может быть «продажа» группе уже принятого решения. Однако иногда есть возможность оформить такую ситуацию в конструктивной и этической манере.

К примеру, менеджер может решить участвовать в групповой работе, чтобы посмотреть, может ли быть найден лучший вариант, чем тот, на котором он уже остановился. Если это происходит по доброй воле, то это сработает в интересах всех, вне зависимости от результата. Если времени отводится достаточно для того чтобы группа достигла прорыва, одним из возможных результатов может быть что группа действительно придумает решение, которое на самом деле всем присутствующим, включая менеджера, покажется лучшим. Другая возможность в том, что группа «откроет вновь» оригинальный план менеджера и будут ощущать его как свой собственный.

Однако, если времени недостаточно для того чтобы воспользоваться техникой в полной мере, выигрыш от ее применения сведется к большему пониманию различных точек зрения, существующих в группе по отношению к ситуации, которой касается это решение. В этом случае есть вероятность того, что отрицательные последствия от использования этого метода перевесят любые возможные преимущества, так как стимулирование творческого потенциала людей в ситуации, где никакой реальной возможности для их вклада нет, может привести к росту чувства недовольства.

В подобных условиях, когда решение уже было принято, и вдобавок не хватает времени на то, чтобы по-настоящему заняться исследованием возможных альтернатив, возможно лучше будет использовать другой, менее творческий метод, чтобы выявить точки зрения участников группы на принятое решение.

2. Динамическая фасилитация для диалога по социальным проблемам

Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для ситуаций, где мы стремимся создать большее понимание между различными группами. Люди, которые не проходили этот процесс непосредственно, могут настороженно отнестись к фокусировке на «формулировках проблем», «решениях» и «опасениях», не понимая как они могут совмещаться с диалогом, особенно в ситуациях где цель диалога состоит не в том, чтобы адресоваться к практическим ситуациям, a просто чтобы увеличить взаимопонимание между группами.

Однако мы знаем, что ничто не сближает людей быстрее, чем работа над общей проблемой. Если очертить проблему в терминах того, что можно с ней сделать («Как мы можем найти способ …?») и подтолкнуть креативность людей реализовываться в форме «решений» (Я полагаю, мы могли бы …»), это поможет создать ощущение сотрудничества и общей цели. Мы убедились, что это приносит большой эффект даже когда группа в первую очередь сконцентрирована на изучении вопроса, а не на принятии соответствующих мер.

Конечно, подталкивание творческого потенциала людей таким образом требует, чтобы фасилитатор играл активную роль в защите вклада каждого человека и создании пространства для разнообразия взглядов, особенно в высококонфликтных ситуациях. Нелинейная, открытая структура Динамической фасилитации освобождает фасилитатора от забот по «управлению» процессом на макро-уровне, и позволяет ему или ей сосредоточиться на том, чтобы поддерживать каждого участника через микроуровневые интервенции.

Учитывая очень активную роль фасилитатора, Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для фасилитирования диалога в трудных ситуациях, где люди могут иметь несхожие способы коммуникации и не захотят или будут неспособны согласиться на много «основных правил». Она может также служить полезным способом разрядить уже начавшийся конфликт. Умение фасилитатора приветствовать и по-настоящему слушать вклад каждого участника может помочь людям почувствовать что их хорошо услышали. Как результат, часто случается что люди начинают успокаиваться.

 

При профессиональном использовании Динамической фасилитации следует учитывать ряд вступающих в игру вопросов, связанных с консалтингом. Я остановлюсь на некоторых из них, но это никак не будет полным перечнем.

В значительной части создание плодотворной среды для Динамической фасилитации предполагает достижение взаимопонимания по ряду ключевых моментов с ключевыми лицами, принимающими решения. Обычно известное в мире консалтинга как «заключение контракта», в Динамической фасилитации это является таким же ключевым элементом, как и в любом другом подходе. Следующий перечень может быть хорошей отправной точкой.

Нам нужно прийти к общему пониманию по следующим вопросам:

1) Роль и цель обсуждения, которое нас просят фасилитировать, в более широкой «картине происходящего»

Это, пожалуй, даже более важно в контексте проектов с участием общественности, чем в бизнес-контексте, поскольку вопросом здесь выступает не только моральный дух сотрудников, но и общественное доверие. Говоря конкретнее, одно из самых больших разочарований – провести серию очень успешных совещаний, а потом обнаружить, что работа группы никак не будет использована.

2) Реальный итог, в понятиях желаемого результата (или результатов) обсуждения

Как уже упоминалось, Динамическая фасилитация не подходит для ситуаций, когда требуется искусственно сфабриковать согласие или добиться «покупки» решения группой. Должна быть реальная необходимость творческого прорыва для того, чтобы процесс был эффективным.

Даже тогда, когда ключевые фигуры искренне открыты к процессу, может потребоваться достаточно много индивидуальных интервью и коучинга для того чтобы помочь им получить четкое представление о желаемых для них результатах. На это стоит потратить время, потому что ключевые фигуры часто играют важную роль в вопросе того, будут или нет реализованы решения группы. В придачу, они часто обладают ключевой информацией о связях между групповыми встречами и более широким организационным процессом. Так что особенно важно, чтобы они могли в полной мере участвовать в этом процессе, и могли четко озвучить собственные взгляды и решения.

3) Важность полного участия лидеров в процессе

Часто у лидеров есть тенденция держаться на встрече на заднем плане, с благими намерениями поощрить более широкое участие остальных. В контексте Динамической фасилитации эта благая идея полностью неправильна. Последнее чего мы хотим – это ситуация, когда групповая креативность уже разбужена, и вдруг ближе к концу весь общий пузырь лопается, когда руководитель наконец озвучивает реальные ограничения.

Напротив, нам нужно предупредить заказчиков обсуждения, что мы будем вытягивать их первыми, для того чтобы получить на стол все необходимые сведения. Таким образом, креативность группы сможет развиваться уже в контексте всех известных параметров.

Однако просто предупредить их об этом может быть недостаточно. Я до сих пор помню ситуацию, когда уже на последней четверти обсуждения я с удивлением увидела, как директор некоммерческой структуры вытащил длинный список проблем, которые он хотел дать группе для рассмотрения. Хотя я провела довольно много времени с ним вырабатывая наше соглашение, ни одного упоминания ни об этом списке, ни о каком-либо из его пунктов и не возникало!

Смысл этой истории – подчеркнуть необходимость вытянуть информацию из заказчика обсуждения заранее, с помощью процесса контрактинга и предварительных сессий коучинга с ним или с ней. Нам нужно построить достаточное доверие с лидером или лидерами группы, с тем чтобы они могли поделиться с нами заранее, чего они на самом деле хотят, и что им нужно. Затем мы можем напомнить им, что остальные члены группы должны услышать эту информацию от них самих, на ранней стадии процесса.

4) Реальные проблемы, существующие в группе

Динамическая фасилитация превосходно справляется с тем, чтобы помогать группам выработать творческие и практические пути решения сложных и трудных вопросов. Тем не менее, ее открытый подход означает, что она с большой вероятностью выявит все, что происходит на самом деле, тем более что нет повестки дня, которой можно придерживаться чтобы удержать разговор от перехода на реальные проблемы.

Это значит, что иногда может быть очень полезно начать с проведения отдельных интервью с участниками группы. Если участников слишком много, чтобы мы могли взять интервью у всех, мы могли бы остановиться на репрезентативной выборке участников группы, убедившись в том, что в нее включены те, на кого остальные участники указывают как на особенно трудных. Эти люди могут выступать в роли козла отпущения, и они часто обладают ценными взглядами, позволяющими адресоваться к более широким проблемам, на которые группа в целом еще не обратила внимание.

Эти интервью преследуют четыре цели:

1. Начать устанавливать доверие с отдельными членами группы, выслушивая их точку зрения на ситуацию группы;
2. Начать понимать имеющиеся проблемы, равно как и более широкий контекст;
3. Дать участникам возможность начать обдумывать, чем они хотят поделиться с группой;
4. Начать представлять участникам группы процесс, чтобы они были хотя бы поверхностно с ним знакомы (см. раздел «Введение в процесс»),

Проводя интервью, полезно использовать открытые вопросы. Вот некоторые вопросы, которые я часто задаю:

• Что работает хорошо?
• Что может быть улучшено?
• Какие решения для этого есть у вас, если бы это зависело от вас?
• Как вы относитесь к тому, чтобы поделиться этим со всей группой?
• Есть ли проблемы, которые вы могли бы не решиться даже поднимать в группе, потому что они кажутся настолько безнадежными или трудными?

Как только мы проведем все интервью, мы можем устроить «бонусную» сессию обратной связи для лидеров. Сохраняя конфиденциальность респондентов, мы можем осветить общие темы, которые всплывали, предложить нашу поддержку и коучинг, и предложить лидеру принять решение, готов ли он или она к тому, что эти проблемы могут всплыть в условиях группы.

5) Временные рамки, необходимые для обсуждения вопросов

Часто, когда мы слышим о новом и действенном процессе, мы по своей человеческой природе ожидаем «волшебных перемен» или «немедленных решений». Время от времени действительно случается, что группы, использующие Динамическую Фасилитацию, испытывают главный прорыв на очень ранней стадии. Однако, как общий принцип, мы рекомендуем ряд из трех или четырех встреч, каждая продолжительностью от двух до трех часов, и идеально с промежутком не более одной недели. Такие условия гарантируют достаточно времени для участников, чтобы:

1. исследовать общую ситуацию в более широком ракурсе, предлагая собственные начальные решения, различные формулировки проблем, опасения в ответ на начальные решения других, и любые имеющие отношение взгляды или информацию;
2. развить общее понимание комплексности широкой картины, включая различные точки зрения членов группы;
3. войти в творческий процесс, отвечающий этой большей сложности с ее разнообразными точками зрения;
4. поразмышлять над процессом, в котором они приняли участие, и что они поняли относительно коммуникации и сотрудничества.

Конечно, как мы уже отмечали ранее, каждое достижение становится новой отправной точкой. Но к этому моменту группа уже испытает один полный цикл этого процесса от начала и до конца. Они добьются многого в плане практических результатов, и получат четкое представление о том, как двигаться дальше.

Для следующего этапа групповой работы они могут принять решение вернуться на время к их обычной практике работы, пока они не обнаружат себя в какой-то следующей точке кризиса или перехода, который приведет их к необходимости вновь обратиться за помощью к фасилитатору.

Или, если лидеры группы захотят поддержки, чтобы помочь держать их команду на пиковом уровне творческого потенциала и производительности, они могут решить начинать следующий цикл Динамической фасилитации.

После того как новая группа испытает 3 или 4 полных цикла Динамической фасилитации (от 12 до 16 встреч), они, как правило, способны фасилитировать свою работу самостоятельно. В некоторых случаях они могут обращаться к услугам внешнего фасилитатора (например, когда сталкиваются с особенно сложной ситуацией, при которой каждый человек в команде должен быть в состоянии работать в полной мере в качестве участника). Тем не менее, они будут уметь четко направлять фасилитатора, использовать его или ее как помощника, который держит пространство слушания пространство ради их собственного эмерджентного процесса.

 

 

Bush and Folger. The promise of mediation: The transformative approach to conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. (Originally published 1994.)

Conklin, J. Dialogue Mapping: Building shared understanding of wicked problems. Chichester: John Wiley and Sons, 2005.

DeBono, E. Serious Creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperBusiness, 1992

Owen, H. Open Space Technology. Potomac, MD: Abbott Publishing, 1992.

Rogers, C. Freedom to learn for the 80’s. Columbus: Charles E. Merrill Publishing Company, 1983.

Rough, J. Society’s breakthrough: Releasing essential wisdom and virtue in all the people. AuthorHouse, 2002

Rough, J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change. The Journal for Quality and Participation. June 1997.

Rough, J. Leaders slay dragons, don’t they? The Journal for Quality and Participation, July/August 1992.

Rough, J. Choice-creating: How to solve impossible problems. The Journal for Quality and Participation. September 1991.

Фасилитация для руководителей

В бизнес-сообществе все чаще звучат слова «фасилитация» и «фасилитатор». Что же такое «фасилитация»

и кто такой «фасилитатор»? Как они могут помочь руководителям повысить эффективность групповых дискуссий? Как оценить результат групповой работы? И какими методами руководителям можно воспользоваться уже сегодня?

 

Что такое фасилитация и кто такой фасилитатор?

 

Фасилитацией в наше время обозначают профессиональную организацию процесса командной работы, направленную

на обсуждение, прояснение и достижение группой поставленных целей. Очень важно, что процесс обсуждения при этом выстраивается таким образом, чтобы участники в каждый момент времени были максимально вовлечены и понимали, что тот результат, к которому они придут, позволит продвинуть общее дело вперед. Получается, что команда вместе вырабатывает решения и переходит к их реализации.

Чтобы результат групповой работы был максимально эффективным, важны одновременно две составляющие: участие в обсуждении обладающих экспертизой сотрудников и грамотная организация самого процесса обсуждения. За второй пункт как раз отвечает фасилитатор.

 

Участие фасилитатора крайне необходимо, так как зачастую, когда нет человека, помогающего выстроить процесс, экстраверты доминируют над интровертами, люди с быстрым мышлением слишком давят на остальных, при руководителях не все готовы высказываться. Процесс затягивается, воцаряется хаос. В результате, даже если решение приняли, то часто оно разделяется

не всеми, и сотрудники неохотно его реализуют. Одна из задач фасилитатора выстроить процесс обсуждения таким образом, чтобы все участники имели возможность высказать свое мнение, чтобы все поняли, кто что имел ввиду на самом деле, а также совместно пришли к единому и разделяемому всеми решению.

 

 

Довольно часто встречающийся случай — заказчик планирует использовать фасилитацию для того, чтобы подвести аудиторию

к конкретному плану или конкретной идее, которые ему нравятся. Если прямо сказать об этом сотрудникам, они могут воспринять план или идею как навязывание и воспротивиться этому. Поэтому для реализации задуманного заказчик зачастую просит помочь фасилитатора. И здесь начинается самое интересное. Профессиональный фасилитатор на подобное никогда

не пойдет, так как это уже не фасилитация, а манипуляция или фасипуляция. Такой подход противоречит этике фасилитатора, поскольку фасилитация — это про организацию процесса совместного поиска и совместного выбора, а не про то, как подвести участников к «правильному» ответу руководителя.

 

Организовывать процесс групповой работы тоже можно по-разному: можно просто готовить дома, а можно быть признанным шеф-поваром. Так и с фасилитацией.

 

Лучше всего профессионализм фасилитатора раскрывают компетенции и этика, разработанные Международной ассоциацией фасилитаторов. Профессиональный фасилитатор обязан знать множество разнообразных методов работы с группой и уметь

с группой работать. Проводить фасилитацию он может только в том случае, если заказчик понимает, зачем ему нужна сессия

и какова ее цель. Фасилитатор должен применять такие методы и задавать такие вопросы, чтобы обсуждения были глубокими,

и участники докапывались до сути. При этом он не имеет право влезать в контент обсуждения, высказывать свое мнение

или предлагать идеи по содержанию, фасилитатор беспристрастен и нейтрален. Он всегда работает с группой (пусть это будет даже

2 человека), а не с личностью, и ориентирован на решение конкретной бизнес-задачи, которую может решить именно группа.

 

Фасилитатор-руководитель?

 

Очень распространенный вопрос: «А может ли руководитель сам проводить фасилитацию со своими сотрудниками»? Эксперты по фасилитации PowerLexis считают, что это возможно, но рекомендуют прибегать к такому варианту только

в определенных случаях.

И вот почему — дело в том, что в идеале фасилитатор должен уделять максимальное внимание процессу проведения сессии

и быть нейтральным по отношению к контенту обсуждения. Что касается участников, то тут всё наоборот: в идеале они должны быть максимально погружены в контент обсуждения и не вмешиваться в процесс проведения сессии. Если каждый будет выполнять свою роль и делать его профессионально, результат сессии получится максимально качественным.

 

В случае, когда руководитель, например, обладает развитыми навыками фасилитатора, то на время сессии он будет стараться быть нейтральным по отношению к обсуждаемым вопросам. И тогда группа потеряет сильного эксперта, который мог

бы привнести крайне полезный контент.

Еще одна проблема, которая может возникнуть в такой ситуации, — руководитель/фасилитатор не сможет быть беспристрастным и безэмоциональным к обсуждению группы, особенно если будет с чем-то не согласен. И тогда эффективность командной работы серьезно снижается.

 

Проводить сессию самостоятельно эксперты рекомендуют тем руководителям, которые смогут четко разделить 2,

а иногда — 3 роли во время сессии:

 

1. Классический фасилитатор: управляет процессом.

2. Эксперт/участник сессии: участвует в сессии наравне со всеми.

3. Руководитель: уполномочен применять право вето или, наоборот, взять на себя ответственность за то или иное решение (эту роль стоит вводить очень осторожно, так как участники могут почувствовать недоверие и перестать выкладываться на сессии).

 

 

Четко разделять роли — значит внимательно наблюдать за собой и развивать осознанность своих действий. Важно:

•  
• • До начала сессии рассказать участникам о своих ролях и об условных обозначениях. Например, «когда на мне белая шляпа —
• я фасилитатор. Когда зеленая — я обычный участник наравне со всеми. Когда красная — я руководитель». Вместо шляп могут быть любые другие заметные предметы.

 

• • Во время сессии четко удерживать позиции роли, которая соответствует выбранному предмету/цвету несмотря на то, что это бывает очень непросто. Участники сессии в каждый момент времени должны четко понимать, из какой роли с ними говорят.

 

Как подготовиться к групповой работе и оценить ее результат?

 

Для руководителей, которые решили самостоятельно проводить групповые дискуссии, эксперты PowerLexis подготовили несколько рекомендаций. Они позволят значительно повысить эффективность любых совещаний и групповых дискуссий.

 

3 главных вопроса для подготовки групповых дискуссий

 

Для любой групповой дискуссии важно очень четко сформулировать ответы как минимум на 3 вопроса:

 

1. Какой вопрос обсуждаем?

2. Какие рамки обсуждения?

3. Какой образ результата хотим достичь?

 

 

При этом ответы нужно не просто сформулировать устно, а зафиксировать их письменно. После нужно удостовериться, что все участники одинаково понимают суть этих ответов. На протяжении всей дискуссии каждый участник должен видеть ответы.

 

3 главных критерия для оценки результата групповой дискуссии

 

Если спросить большинство руководителей, зачем они проводят совещания и другие групповые обсуждения, то большая часть из них ответит: «для того, чтобы получить определенный результат». Но как оценить результат? Критериев оценки групповой работы существует много, поскольку они зависят от разных факторов, в особенности от целей и задач сессии. Эксперты

по фасилитации PowerLexis выделили топ-3 критерия:

 

1. Удалось ли получить тот образ результата, о котором шла речь при обсуждении и планировании сессии?

Следовательно, крайне важно, чтобы фасилитатор вместе с заказчиком этот образ результата очень четко прописали

на начальном этапе.

 

2. Вовлечены ли в процесс групповых обсуждений и принятие решений большинство участников сессии?

Этот критерий зависит одновременно и от фасилитатора, и от заказчика сессии (руководителя). Насколько заказчик смог показать ценность сессии для участников и насколько правильно он смог оценить необходимость присутствия тех или иных сотрудников на сессии.

 

3. Произошли ли изменения через 1-2 месяца после завершения сессии?

Как бы это парадоксально не звучало, но сессия не заканчивается после сессии. Важно не только продуктивно провести 1-2-10-20 часов, но и сделать так, чтобы полученные результаты внедрялись после сессии. Этот критерий одновременно зависит

от фасилитатора, заказчика и участников.

 

3 метода как сделать групповую работу эффективнее

 

В настоящее время существует огромное количество методов для групповой работы. Например, на сайте Международной ассоциации фасилитаторов IAF описано более 600 методов.

 

В этой статье эксперты PowerLexis остановятся на 3-х методах, которые в некоторой степени отвечают на 3 самых популярных вопроса, возникающих у руководителей при подготовке мероприятия:

 

1. Как вовлечь аудиторию во время выступления спикера? — Метод ОРИП

2. Как креативно подойти к поиску решений? — Инверсионный метод анализа

3. Как оперативно принять решение? — Метод 5 пальцев

 

Ситуация 1. Вовлечение аудитории во время выступления спикера
Метод ОРИП

 

Существует множество способов для включения аудитории во время выступления спикеров.

 

Один из них — вопросы к аудитории.

 

Суть метода: до начала выступления спикера озвучить от 1 до 4 вопросов и попросить слушателей во время выступления спикера фиксировать ответы.

 

Для этого можно использовать структуру из ОРИП:

 

• • Объективный уровень: факты/данные (используем только органы чувств без включения сердца и головы).
  Пример: «Какую информацию вы услышали?»
• • Рефлексивный уровень: эмоции/чувства/ощущения (отвечаем сердцем, не головой).
  Пример: «Какие идеи спикера у вас вызвали наиболее сильные эмоции?»
• • Уровень интерпретации (отвечаем головой, не сердцем).
  Пример: «Что из сказанного спикером вам показалось наиболее актуальным?»
• • Уровень решений/действий (принимаем решения и составляем план действий).
  Пример: «Какие советы спикера вы примените в течение недели после мероприятия?»
•  

 

Сколько вопросов и какие уровни вопросов задействовать зависит от многих параметров мероприятия: целей, задач, формата, аудитории и т.д.

 

Ситуация 2. Креативный подход к поиску решений
Инверсионный метод анализа

 

Очень важно во время дискуссий выйти за пределы стандартного мышления и расширить количество и глубину идей.

 

Часто используемый вариант обсуждения чего-либо — просто задать прямой вопрос и начать высказывать идеи. Например:

 

1. Как можно добиться того, чтобы женщины занимали больше лидерских позиций в обществе?

2. Как можно прекратить автомобильные пробки в городах?

3. Как можно зависимую от гаджетов молодежь приобщить к живому общению?

4. Как можно сподвигнуть государственных должностных лиц работать эффективнее?

 

С одной стороны, воспользоваться таким вариантом проще и быстрее, но, с другой стороны, есть один большой минус — количество, широта и глубина идей могут быть ограничены.

 

4 шага для получения большего числа качественных идей:

 

1 шаг. Формулируем нужный вопрос.

2 шаг. Переворачиваем вопрос.

3 шаг. Генерируем «вредные» советы.

4 шаг. На основе «вредных» советов генерируем идеи для ответа на нужный вопрос, что и позволяет расширить восприятие.

 

К примеру, для 2-го шага приведем перевернутые варианты вопросов, зафиксированных выше:

 

1. Как можно гарантировать, чтобы женщины не занимали лидерские позиции в обществе?

2. Как можно создать хаос на дорогах?

3. Как можно сделать так, чтобы гаджеты привели к ещё большей социальной изоляции молодежи?

4. Как можно сделать так, чтобы госслужащие работали неэффективно?

 

Ситуация 3. Оперативное принятие решений
Метод 5 пальцев

 

Достаточно типичная ситуация на совещании: кто-то озвучивает вопрос, и все начинают его обсуждать, обсуждать и обсуждать… И лишь спустя длительное время вопрос выносится на голосование, и решение, наконец, принимается.

 

Чтобы не тратить столько времени и принимать решения более оперативно, воспользуйтесь отличным для этого методом — «Метод 5 пальцев» от Майкла Вилкинсона, одного из авторитетнейших специалистов по фасилитации в мире.

 

Идея метода в том, что для принятия решений по многим вопросам обсуждение не требуется. Участники и так с ним согласны, просто им хочется поговорить.

 

Поэтому, сначала проводится голосование и только потом, если решение не принято, проводится обсуждение вопроса

и прояснение спорных моментов. Затем еще раз голосование. Эта процедура может повторяться несколько раз.

 

Вы спросите, при чем тут пальцы. Это условное обозначение, с помощью которого участники совещаний выражают свое согласие или несогласие с обсуждаемым вопросом:

 

5 пальцев – полностью согласен

4 – согласен

3 – соглашусь с мнением группы

2 – не согласен

1 – сильно не согласен

 

В первом раунде решение принимается, если все участники подняли 4 или 5 пальцев. Во втором раунде, после некоторого обсуждения, — 5, 4 или 3 пальца. В третьем, после еще одного обсуждения, простым большинством голосов. Этот метод прекрасно работает и при онлайн-обсуждении (если нет видео, можно загрузить картинку с нужным количеством пальцев).

 

Больше методов и советов по использованию фасилитации для руководителей можно найти в сообществе Фасилитация для руководителей. Онлайн и офлайн в Facebook. В сообществе руководители могут узнавать, как применять возможности фасилитации для решения своих задач, какой софт использовать, получать cоветы, обмениваться опытом, идеями и кейсами и многое другое.

 

Краткая справка о компании PowerLexis:
Коммуникационная компания PowerLexis основана в 2005 году. Создает проекты для крупнейших российских и иностранных компаний по трем направлениям: фасилитация, тренинги по бизнес-коммуникациям, создание презентаций.

Фасилитацию в школы!

Педагогическая фасилитация предъявляет целый ряд требований как к процессу обучения, так и к личности преподавателя. Он должен быть способен выстраивать особый стиль общения и взаимоотношения с детьми. Педагоги, практикующие искусство фасилитации, являются мотиваторами, они предоставляют ученикам свободу и возможность учиться и, что самое важное, – учатся вместе с ними.  

 

Внутри фасилитации находится человекоцентрированное обучение, выражающееся в глобальном доверии к человеку, мотивирующее в человеке тенденцию расти, развиваться, реализовывать свой потенциал.

 

При работе в фасилитирующем подходе преподаватель умело управляет, направляет, поддерживает образовательную деятельность детей, используя возможности образовательной среды.

Фасилитация не просто модифицирует образовательную среду, а коренным образом преобразует ее. Сама среда становится условием «ситуации успеха».

 

У педагога возникает много новых задач, обнаруживаются дефициты в навыках.

 

Все вышесказанное требует от личности педагога кардинальных перемен. Само собой, требуется содержательная супервизия учебного материала, с которым педагог работал годами. Необходимо освоение новых методов работы с группами. Необходимым условием работы в фасилитативной технологии является совершенно новая организация образовательной среды, где развивается новая философия отношений и культура коммуникации. Где новые пространственные решения располагают к безопасной доверительной и уважительной атмосфере. Где организационно-технологический компонент среды предоставляет массу новых возможностей для развития необходимых компетентностей, новых грамотностей и личностного потенциала ребенка.

 

Да и сами установки, находящиеся внутри фасилитации, требуют как минимум их осознания и принятия, а как максимум освоения и применения на практике. Например:

• создание атмосферы доверия, уважения, открытости, способствующей учению, включающей прочувствованное эмпатическое слушание, стимулирующее самонаправленное учение;
• признание, что все участники группы изначально умны, способны, хотят, могут эффективно действовать и решать задачи;
• понимание, что группа может принять лучшее решение, чем одиночка;
• принятие того, что мнение каждого одинаково важно вне зависимости от его опыта и возраста;
• осознание того, что форма работы не менее важна для результата, чем содержание/тема;
• признание того, что участники более привержены тем идеям, в создании которых сами принимали участие;
• понимание, что группа сама способна справляться с проблемами и препятствиями, если предоставить эффективный формат и научить ее эффективному способу;
• использование возможного сопротивления группы как энергию для развития и получения опыта;
• осознание того, что предоставить метод и помочь другим воспользоваться им не менее важно, чем предложить готовое решение;
• освоение способов конструктивной обратной связи, направленной на помощь в развитии и на повышение качества и эффективности процесса образования. 

Ну а задачи, которые придется решать, выбери педагог путь фасилитации, требуют отдельного внимания, они сильно выходят за рамки представления о задачах, которые решает образование сегодня.

Задачи, в решение которых вкладывается фасилитация, работают на личностные и метапредметные результаты, помогают развитию личностного потенциала ребенка. Например, фасилитация помогает ребенку в ситуации неопределенности — сделать  выбор и помочь самоопределиться; в ситуации, когда необходимо двигаться к цели, —  определить, осознать (принять) и скорректировать эту цель, выбрать способы действия для достижения цели, провести критический анализ собственных умений и навыков, обеспечивающих достижение цели. 

Проведение стратегической сессии: на грани между фасилитацией и консультированием

Первая пятница апреля уже традиционно является днем Конференции российских фасилитаторов. С каждым годом она приобретает все больший масштаб, меняются тематики, растет число заинтересованных участников из разных стран. В этом году на конференции присутствовали представители Великобритании, Франции, Малайзии, Казахстана, Украи ны и России, больше ста человек. И как всегда, были актуальные мастер-классы и кейс-доклады, профессионализм спикеров и атмосфера вдохновения и драйва. Тема фасилитации стратегических решений в эпоху неопределенности была выбрана с учетом всех особенностей текущей ситуации, и послужила мощным мотиватором для поиска участниками ответов на свои вопросы, решений и рождения новых идей. По отзывам в процессе конференции не раз можно было услышать: «Это так здорово! Я обязательно применю это в своей практике!».

Конференцию открыли создатель Конференции Людмила Дудорова, глава консалтинговой компании «Имидж персонал», председатель российского отделения международной Ассоциации фасилитаторов, и почетный гость конференции Мартин Фаррелл, директор международной Ассоциации фасилитаторов IAF региона Европы, Азии и Африки.

Людмила рассказала о трендах фасилитации, о ее растущей роли, о наиболее актуальных запросах клиентов, о технологиях вовлекающего менеджмента и инструментах развития диалога в организациях; о том что сегодня фасилитация выступает помощником в потоке изменений, выживания и развития в кризис, обозначила открытые потребности рынка и перспективные возможности для фасилитаторов.

Постоянный гость конференции Брюс Роулинг, соавтор технологии Pinpoint Facilitation, в своей привычной и всеми любимой энергичной интерактивной манере продемонстрировал интересный новый диагностический инструмент «Колесо Фортуны», совмещающий преимущества высокой наглядности процесса с возможностями для рефлексии, анализа и планирования будущего.

Мартин Фаррелл рассказал о новом мощном витке развития, на который вышла Ассоциация фасилитаторов, новой символике и сайтах, глобальных партнерах и планах на будущее. Помимо вступительного доклада, Мартин подготовил еще интересный кейс- доклад о подготовке глобальной конференции ООН и рассказал о разработанном им мето- де 5Р+1. В жизни рабочей группы неизбежно возникает момент, когда ее работа «застре- вает», и функции фасилитаторов — помочь преодолеть подобные «застревания». Для этого фасилитатору важно быть готовым к тому, к чему оказался не готов клиент. Слушатели вместе с Мартином проанализировали такие моменты из собственной и чужой практики и продумали, что может быть предпринято. Все участники получили карточку метода 5P+1, а наиболее активные — экземпляр книги «Проводя встречи вместе — как преобразить ваши встречи, конференции и другие собрания» с автографом и теплыми пожеланиями от Мартина.

Демид Валентинович Голиков, руководитель направления «Стратегическое планирование», ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» в рамках конференции провел мастер-класс «Проведение стратегической сессии: на грани между фасилитацией и консультированием» и рассказал аудитории о некоторых аспектах фасилитации стратегических сессий.

Результативность стратегической сессии зависит от многих факторов и, в их числе, от того, какова роль ведущего.

Привлечение ведущего в роли фасилитатора позволит управленческой команде провести работу так, чтобы каждый участник был услышан, а мнения учтены. Но такая работа будет неизбежно проходить на основе взглядов, стереотипов и информации, которыми обладала и продолжает обладать Управленческая команда.

Поэтому, если цель компании – создание прорывной стратегии, нацеленной на новые рынки или трансформацию своей компании, полезно привлечение консультанта. Того, который в дополнение к управлению процессом привнесёт информацию о рынке и управленческих практиках большого числа разных компаний, будет содержательно участвовать в подготовке проектов решений и будет придерживаться позиции, независимой от внутрикорпоративного расклада. Последнее важно, поскольку создание прорывной, трансформирующей стратегии, как правило, требует изменений, которые могут по-разному изменить карьеру или даже судьбу каждого из менеджеров.

Фасилитация стратегических сессий от «АРБ Про» позволит вашей компании получить стратегический план на 10-летний горизонт планирования.

Проведем стратегическую сессию и сопроводим процесс внедрения стратегического плана. Качественно. С гарантией результата.

Подробнее →

Роль ведущего, равно как и цели стратегической сессии определить в координатах «масштаб изменений – новизны» не всегда легко. И тогда перед ведущим встает задача предложить «жанр» сессии, установить границы экспертного вмешательства в процесс.

Как это бывает в жизни «до» и «после», т.е. на этапе постановки задачи и, на самой сессии, в ходе внедрения результатов? Какие приемы, инструменты ведения сессии эффективны и уместны, а какие лучше избежать? Как использовать фасилитируемое обсуждение на стратегической сессии, где на консультантов ложится еще и содержательная нагрузка?

Участникам мастер-класса были наглядно представлены:

• ограничения фасилитируемой Сессии стратегического планирования и Экспертной Сессии
• модель принятия решений для выбора комбинации экспертного и процессного консалтинга
• концентрированные выводы профессионалов, которые обладают как экспертизой фасилитаторов, так и стратегических консультантов

Сайт конференции

определение упрощает по The Free Dictionary

Кроме того, это облегчает ситуацию, когда князь, не имеющий другого государства, вынужден проживать там лично. Действия, в некоторой степени задуманные в письменной форме, по большей части облегчают отправку: хотя это должно быть полностью отвергнуто, все же это отрицание остается. более богатый направлением, чем неопределенный; поскольку пепел более плодороден, чем пыль. Абиссины обязаны не только поддерживать войска в их марше, но и ремонтировать дороги, очищать их, особенно в лесах, от ежевики и терновника, и всеми возможными средствами облегчить прохождение армии.Во-первых: чтобы облегчить прикрепление к нему дополнительной лески с соседней лодки, на случай, если удар кита будет звучать так глубоко, что может возникнуть угроза унесения всей лески, первоначально прикрепленной к гарпуну. разобраны и приложены ценности, чтобы облегчить дела на таможне. За несколько минут до полудня потекли первые капли металла; резервуары наполнялись понемногу; и к тому времени, когда все плавление было полностью завершено, его выдерживали в течение нескольких минут, чтобы облегчить отделение посторонних веществ.Отсутствие укреплений, оставляющих границы одного государства открытыми для другого, облегчило бы вторжение. Достойный суперинтендант, который распространил на него все радушные обряды гостеприимства, теперь внезапно принял иссохший вид и поведение и заметил, что: как бы он ни был склонен служить ему лично, он чувствовал себя связанным своим долгом перед Компанией Гудзонова залива не делать ничего, что могло бы способствовать или поощрять посещения других торговцев из числа индейцев в этой части страны.Саскуэханна, узкая, но стремительная речка у ее истока, была в значительной степени заполнена «пойменным лесом» или упавшими деревьями; и войска приняли новый прием, чтобы облегчить свой переход. Будете ли вы облегчить мне выполнение этой миссии или нет? »Швы на черепах молодых млекопитающих были усовершенствованы как прекрасное приспособление для помощи при родах, сомневаюсь, что они облегчают или могут быть необходимы для этого акта; но поскольку швы возникают на черепах молодых птиц и рептилий, которым нужно только вырваться из разбитого яйца, мы можем сделать вывод, что эта структура возникла из законов роста, и был использован при рождении высших животных.Я отрицаю, это правда, что то, что сейчас называют «обществом», является обществом в каком-либо реальном смысле, и я лучше всего желаю, чтобы оно растворилось слишком быстро, чтобы окупить себя теми, кто «не в обществе». для облегчения его растворения, сильно растирая его на мелкие кусочки. Новости о коронавирусе

(COVID-19): FDA принимает меры, чтобы способствовать своевременной разработке безопасных и эффективных вакцин против COVID-19

Для немедленного выпуска:

30 июня 2020 г.

Español

Сегодня компания U.Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США приняло важные меры для содействия своевременной разработке безопасных и эффективных вакцин для предотвращения COVID-19, предоставив руководство с рекомендациями для тех, кто разрабатывает вакцины COVID-19 с конечной целью лицензирования. В руководстве, которое отражает рекомендации, которые FDA давало в течение последних нескольких месяцев компаниям, исследователям и другим лицам, описаны текущие рекомендации агентства в отношении данных, необходимых для облегчения производства, клинической разработки и утверждения вакцины COVID-19.

«Мы осознаем острую необходимость в разработке безопасной и эффективной вакцины для предотвращения COVID-19 и продолжаем сотрудничать с промышленностью, исследователями, а также с федеральными, национальными и международными партнерами для ускорения этих усилий. Хотя FDA стремится ускорить эту работу, мы не будем срезать углы в наших решениях и разъясняем в этом руководстве, какие данные должны быть представлены для соответствия нашим нормативным стандартам. Это особенно важно, поскольку мы знаем, что некоторые люди скептически относятся к усилиям по разработке вакцины », — сказал комиссар FDA Стивен М.Хан, доктор медицины: «Мы не упускаем из виду нашу ответственность перед американским народом за сохранение нашей регуляторной независимости и обеспечение того, чтобы наши решения, касающиеся всех медицинских продуктов, включая вакцины COVID-19, основывались на научных данных и доступных данных. Это обязательство, которому американская общественность может доверять, и я буду продолжать его придерживаться ».

Вакцины оказались высокоэффективными в предотвращении ряда серьезных инфекционных заболеваний. FDA обладает научным опытом для оценки любого потенциального кандидата на вакцину от COVID-19 независимо от технологии, используемой для производства или введения вакцины.Сюда входят различные технологии, такие как вакцины с ДНК, РНК, белками и вирусными векторами, разрабатываемые производителями коммерческих вакцин и другими организациями.

«В этом конкретном кризисе, в котором так много поставлено на карту, мы должны помочь ускорить разработку вакцины, насколько это возможно, не жертвуя нашими стандартами качества, безопасности и эффективности. Мы твердо уверены, что прозрачность в отношении текущих взглядов FDA на научные данные, необходимые для утверждения безопасных и эффективных вакцин против COVID-19, поможет укрепить доверие общественности к процессу оценки FDA, что будет иметь решающее значение для обеспечения их использования », — сказал Питер Маркс. , М.Доктор философии, директор Центра оценки и исследований биопрепаратов FDA. «Прямо сейчас ни FDA, ни научное сообщество не могут предсказать, как быстро будут получены данные в результате клинических испытаний вакцин. Как только данные будут собраны, агентство обязуется тщательно и быстро их проанализировать. Но не заблуждайтесь: FDA одобрит или предоставит вакцину COVID-19 только в том случае, если мы определим, что она соответствует высоким стандартам, которых люди привыкли ожидать от агентства ».

В опубликованном сегодня руководстве «Разработка и лицензирование вакцин для предотвращения COVID-19» дается обзор основных соображений для удовлетворения требований в отношении химии, производства и контроля, доклинических и клинических данных посредством разработки и лицензирования, а также для обеспечения безопасности после получения лицензии. оценка.Важно отметить, что, учитывая текущее понимание иммунологии SARS-CoV-2, целью программ разработки в настоящее время должно быть поддержание традиционного одобрения FDA путем проведения исследований для непосредственной оценки способности вакцины защищать людей от инфекции SARS-CoV-2. и / или болезнь.

FDA настоятельно рекомендует включение различных групп населения на всех этапах клинической разработки, включая группы, наиболее затронутые COVID-19, особенно расовые и этнические меньшинства, а также адекватное представительство в поздних фазах испытаний пожилых людей и лиц с сопутствующими медицинскими заболеваниями.Спонсорам также рекомендуется включать исследования в свои планы развития, которые предоставят данные для поддержки использования во время беременности, а также в план педиатрических оценок безопасности и эффективности.

В руководстве также обсуждается важность обеспечения того, чтобы размеры клинических испытаний были достаточно большими, чтобы продемонстрировать безопасность и эффективность вакцины. В нем говорится, что FDA ожидает, что вакцина COVID-19 предотвратит заболевание или снизит его тяжесть как минимум у 50% вакцинированных людей.

Кроме того, после одобрения FDA безопасность всех вакцин, включая вакцину COVID-19, продолжает тщательно контролироваться с использованием различных существующих систем эпиднадзора. FDA может также потребовать постмаркетинговых исследований для дальнейшей оценки известных или потенциальных серьезных рисков.

В руководстве также отмечается, что по мере того, как мы узнаем больше об иммунологии SARS-CoV-2 и иммунных ответах на вакцины, можно будет рассмотреть возможность ускоренного утверждения FDA для лицензирования вакцины.Однако идентификация иммунного ответа или других мер, которые с достаточной вероятностью предсказывают клиническую пользу, может потребоваться для конкретной вакцины-кандидата для использования этого пути. В связи с текущей чрезвычайной ситуацией в области общественного здравоохранения в руководстве также рассматриваются соображения, касающиеся разрешения на использование в чрезвычайных ситуациях (EUA) исследуемой вакцины, что дает понять, что оценка любого потенциального EUA для вакцины COVID-19 будет производиться в каждом конкретном случае. основывается на учете целевой группы, характеристик продукта и совокупности соответствующих доступных научных данных, включая данные доклинических и клинических исследований безопасности и эффективности продукта на людях.

FDA, агентство в составе Министерства здравоохранения и социальных служб США, защищает общественное здоровье, обеспечивая безопасность, эффективность и безопасность лекарственных и ветеринарных препаратов, вакцин и других биологических продуктов для использования человеком, а также медицинских устройств. Агентство также отвечает за безопасность и сохранность продуктов питания, косметики, пищевых добавок, продуктов, излучающих электронное излучение, а также за регулирование табачных изделий.

Связанная информация

###

---

Рациональная конструкция шасси Burkholderiales с уменьшенным геномом способствует эффективному гетерологичному производству натуральных продуктов из протеобактерий

Определение целей делеции и путей сокращения генома

Несущественные гены для клеточных процессов, включая эндогенные BGC и гены, кодирующие транспозазы, элементы IS и белки, связанные с фагами, являются мишенями для делеции, но они разбросаны по многим участкам хромосомы.Мы проанализировали геном штамма DSM 7029 с помощью компьютерного предсказания, используя анти-SMASH для определения BGC ⁴⁹ , DEG 10 (база данных основных генов) для прогнозирования основных генов и PHAST для аннотирования последовательностей профага ^50,51,52 . В геноме было 17 предсказанных BGC, большинство из которых в лабораторных условиях молчали, за исключением синтеза глидобактина (продукта BGC5) и продукта BGC7 ^46,53 . В качестве мишеней для делеции были выбраны большие негрибосомные пептидсинтетазы / поликетидсинтазы (NRPS / PKS) BGC; только основные гены NRPS / PKS были удалены, чтобы нарушить биосинтетическую способность, в то время как гены биосинтеза предшественников были сохранены для поддержания поставок предшественников.Таким образом, первый путь состоит в удалении эндогенных BGCs (рис. 1) с целью уменьшения фона нативных метаболитов и конкуренции за предшественники и энергию (дополнительные данные 1).

Рис. 1: Процедура конструирования мутантов DSM 7029 с редуцированным геномом.

Карта кругового генома DSM 7029 дикого типа (WT), целевые делеционные области кластеров биосинтетических генов (BGC) были отмечены жирными отрезками разные цвета и целевые делеционные области транспозаз, GI, профагов были отмечены двумя противоположными треугольниками разного цвета на физических локализациях хромосомы.Путь 1 представляет собой последовательные делеции восьми эндогенных BGC, что приводит к семи штаммам DC1 – DC7 DSM 7029 с уменьшенным геномом. Маршрут 2 представляет собой последовательное удаление нескольких транспозаз, GI, профагов и вицинальных несущественных генов, что приводит к десяти штаммам DSM 7029 с уменьшенным геномом DT1 – DT10.

Аннотации и прогноз генома указывают на 44 транспозазы, 2 профагоподобные области и 7 геномных островов (GI) (дополнительные данные 1). Анализ транскриптома показывает, что гены, расположенные рядом с транспозазами или GI, транскрибируются на относительно низких уровнях, и, как было предсказано, они кодируют гипотетические белки и являются несущественными генами в базе данных DEG 10 ^46,50 .Жгутиковые механизмы являются основным потребителем метаболической энергии, но такая структура поверхности обычно бесполезна в биореакторе ⁵⁴ . Большинство транспозонов, профагов, GI, связанных с жгутиками регионов и их вицинальных несущественных генов сосредоточены в семи регионах хромосомы (Fig. 1, Supplementary Data 2). Таким образом, вторым путем сокращения генома были поэтапные делеции семи регионов с целью повышения устойчивости сконструированных штаммов и, если возможно, облегчения автолиза.Для рационального конструирования мутантов с уменьшенным геномом с повышенной устойчивостью и уменьшенным метаболическим фоном наиболее желательные свойства из двух путей делеции будут объединены для создания оптимизированных штаммов шасси.

Метод и конструирование рациональных мутантов DSM 7029 с редуцированным геномом

Выбранные области были подвергнуты безмаркерной делеции с помощью установленной нами рекомбинации Redαβ7029 в сочетании с системой сайт-специфической рекомбинации Cre / lox ⁴⁶ . Безмаркерная делеция глидобактина BGC (BGC5) считалась отправной точкой редукции генома, а NRPS / PKS кодировали гены glbC-F (2,677,295-2,694,602,17.3 kb) были удалены безмаркерной делецией, как подробно описано в разделе Methods (дополнительный рисунок 1), что привело к успешному конструированию штамма с уменьшенным геномом, обозначенным DC1, с удаленным BGC5 (DC означает d eletions c люстры, таблица 1).

Таблица 1 Подробная информация об удаленных геномных областях и сконструированных мутантных штаммах DSM 7029 с редуцированным геномом, полученными двумя параллельными путями.

Применение нескольких циклов делеций, BGC 6 (глидопептин, 75.8 kb) ⁴⁶ , 7 (74,3 kb), 11 и 12 (94,8 kb), 14 (25,4 kb), 16 (25,7 kb) и 17 (3,8 kb, часть этого BGC) были последовательно удалены на хромосома штамма S. brevitalea DC1, в результате чего были получены соответствующие штаммы S. brevitalea от DC2 до DC7, соответственно (таблица 1, рис. 1, дополнительный рис. 2). Геном DC7 был уменьшен на 317 т.п.н. (4,9% от всего генома) по сравнению с геномом родительского штамма S. brevitalea DSM 7029. Однако DC7 демонстрировал ослабление в ростовых характеристиках и клеточной морфологии в некоторой степени (рис.2а, б), предотвращая дальнейшее сокращение генома, в том числе от делеции оставшихся BGC. Комбинаторные делеции нескольких BGC вызвали некоторую степень хрупкости у этого штамма; Таким образом, мы отказались от первого пути дальнейшего сокращения генома.

Рис. 2: Характеристика мутантов с уменьшенным геномом серии DC.

a Профили роста DSM 7029 дикого типа (WT) и мутантов с пониженным геномом от DC1 до DC7 измеряли путем культивирования в нормальной среде CYMG после однородных исходных значений OD ₆₀₀ .Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. b Определение морфологии клеток с помощью сканирующей электронной микроскопии с полевой эмиссией (FESEM) WT, DC1, DC3, DC4, DC6 и DC7 через 24 часа, 48 часов и 72 часа соответственно. Эксперимент был повторен дважды независимо с аналогичными результатами. c Подсчет числа жизнеспособных DSM 7029 и DC1 – DC7 через 24, 48 и 72 часа соответственно. Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца.КОЕ, колониеобразующее число. Исходные данные, лежащие в основе ( a , c ), предоставляются в виде файла исходных данных.

На втором пути мы последовательно удалили семь регионов, которые были богаты транспозонами, профагами и GI, чтобы получить штаммы S. brevitalea DT1 — DT7 (DT означает d выборки из t ранспозонов и т. Д.). соответственно (Таблица 1, Рис. 1, Дополнительный Рис. 2). В DT7 в общей сложности 287 т.п.н. геномных областей, несущих 23 транспозазы, 2 профагоподобных региона, 3 GI и 103 других необязательных гена без прогнозируемой функции, были удалены, что уменьшило весь геном на 4.5%. Все штаммы серии DT показали улучшенные характеристики роста, особенно от DT2 до DT7, которые продемонстрировали значительно оптимизированные ростовые свойства (рис. 3a). Впоследствии BGC 5 (17,3 kb), частичный BGC 6 (3,4 kb) и BGC 7 (7,6 kb) были последовательно удалены из DT7, чтобы уменьшить фон вторичных метаболитов, поскольку BGC5 и BGC7 конститутивно экспрессируются в DSM 7029 ⁴⁶ , создавая DT8. к DT10 соответственно (таблица 1, рис. 1). Мелкая делеция BGCs предотвращает развитие хрупких клеток, в отличие от большой делеции BGCs в штаммах серии DC.В конечном итоге мы получили DT10 с делецией всего генома на 4,9%, улучшенными свойствами и относительно чистым метаболическим фоном (Таблица 1, Рис. 1).

Рис. 3: Характеристика мутантов с уменьшенным геномом серии DT.

a Профили роста DSM 7029 дикого типа (WT) и мутантов с пониженным геномом от DT1 до DT10 измеряли путем культивирования в нормальной среде CYMG после однородных исходных значений OD ₆₀₀ . Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. b Определение морфологии клеток с использованием FESEM для WT, от DT1 до DT10 через 24 часа, 48 часов и 72 часа соответственно. Эксперимент был повторен дважды независимо с аналогичными результатами. c Подсчет жизнеспособных мутантов WT и DT1-DT10 через 24 часа, 48 часов и 72 часа соответственно. Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. d Определение морфологии клеток WT и DT6 через 16 часов с использованием FESEM и размер клеток мутантов WT и DT6 были проиллюстрированы на диаграмме разброса ниже путем случайного измерения длины и ширины 50 отдельных клеток.Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 50 биологически независимых образцов. КОЕ колониеобразующее число. Исходные данные ( a , c , d ) предоставляются в виде файла исходных данных.

Чтобы удалить плазмиду экспрессии рекомбиназы для создания бесплазмидных мутантов с уменьшенным геномом (DC1 – DC3, DC6 и DT6 – DT10) для испытаний абсолютной эффективности электропорации, плазмиду заменяли плазмидой pBBR1-SacB-apra с помощью конкурентной репликации идентичных репликонов.Затем конкурентную плазмиду вылечили с помощью контрселекции SacB, как описано в разделе «Методы».

Характеристика штаммов DSM 7029 с редуцированным геномом

Профили роста всех сконструированных штаммов с редуцированным геномом и WT S. brevitalea DSM 7029, определенные в определенной среде CYMG, были разными, а мутанты серии DC (от DC1 до DC7) демонстрировали необычные кривые роста без характерных экспоненциальных и стационарных фаз. DC1-DC4 показали немного лучший рост клеток, чем штамм WT DSM 7029, тогда как DC5-DC7 показали кумулятивный дефектный рост из-за последовательных делеций BGC14, BGC16 и BGC17 (рис.2а). Комбинаторные делеции BGC упростили метаболический профиль, но вызвали некоторую хрупкость и автолиз, как показано в анализах морфологии клеток DC1, DC3, DC4, DC6 и DC7, проведенных с помощью сканирующей электронной микроскопии с полевой эмиссией (FESEM), которая показала, что фактическая ломкость клеток DC6 и DC7 мутантов наблюдалась до первых 24 часов культивирования по сравнению с репрезентативными здоровыми и жизнеспособными клетками DC1 через 24 часа (рис. 2b). В соответствии с характеристиками роста, количество живых клеток DC6 после 72 часов культивирования было уменьшено по сравнению с родительским DSM 7029, и не было увеличения количества жизнеспособных клеток DC7, чем у штамма WT, что влияло на их биотехнологические характеристики (рис. .2в).

Профили роста штаммов серии DT (от DT1 до DT10) показали улучшенный рост с максимальной OD ₆₀₀ , достигающей 10–12, в то время как DT1, DT4 и DT5 имели более медленные темпы роста и более низкую биомассу, чем другие мутанты DT ( Рис. 3а). Ввиду очевидного несоответствия в росте клеток между мутантами DT и родительским штаммом мы сравнили морфологию их клеток через 24 часа, 48 часов и 72 часа, используя FESEM, соответственно (рис. 3b). DT1 демонстрировал немного лучший рост, чем WT, в то время как DT2 — DT5 демонстрировал относительно отсроченный автолиз, но серьезно дефектную морфологию клеток через 72 часа.Интересно, что в отличие от клеточного автолиза WT, который происходил с 24 часов, мутанты DT6 — DT10 демонстрировали интактную форму клеток без детектируемого лизиса (до 72-часового культивирования) после удаления генов, связанных с профагами, что было дополнительно продемонстрировано количество жизнеспособных клеток, при этом живых клеток в DT6 – DT10 почти на два порядка больше, чем в DSM 7029 WT после 72 ч периодического культивирования (рис. 3c).

Более того, изменение размера клеток у мутантов DT с уменьшенным геномом наблюдали с помощью FESEM (рис.3d). Мы количественно измерили размер клеток DT6 и DSM 7029 WT через 16 часов культивирования, поскольку клетки WT через 16 часов оказались относительно интактными. Форма ячеек DT6 стала короче, ~ 1,19 мкм в длину и в среднем ~ 0,49 мкм в ширину, а длина ячейки была почти вдвое меньше, чем у WT (~ 2,22 мкм), в то время как ширина немного изменилась (~ 0,47 мкм). . Предыдущие исследования показали, что меньший размер клеток микробов способствует ускоренному обмену питательных веществ и метаболитов внутри и вне клеток, что приводит к более быстрому росту клеток. ⁵⁵ .Таким образом, мы предположили, что улучшенная скорость роста в серии DT возникла вместе с меньшим размером клеток.

Причиной автолиза в DSM 7029, возможно, является жесткая регуляция и / или экспрессия литических ферментов. Система определения кворума (QS) и связанные с ней регуляторы могут модулировать несколько клеточных процессов у различных бактерий, таких как рост и автолиз клеток, зависимым от плотности клеток способом ^{38,56,57,58,59} . Чтобы изучить потенциальную корреляцию между автолизом и удаленными генами, мы провели однократную инактивацию шестнадцати гипотетических регуляторных генов и предполагаемых литических генов, расположенных в областях делеции (дополнительный рис.3а), которые имеют относительно высокие уровни транскрипции, чтобы исследовать специфические гены, ответственные за регуляцию роста клеток и автолиза клеток. Примечательно, что DSM 7029 WT, несущий плазмиду экспрессии рекомбиназы, демонстрировал более быстрый рост и лучшую клеточную активность, чем исходный штамм WT DSM 7029, с максимальной OD ₆₀₀ ~ 8 (дополнительный рис. 3b). Вероятная причина заключается в том, что многокопийная реплицируемая плазмида, несущая эту пару рекомбиназ, была вовлечена в репликацию геномной ДНК, которая в некоторой степени оптимизировала рост клеток в начале жидкого культивирования ⁶⁰ .Однако этот штамм также показал аналогичный клеточный автолиз через 48 часов (дополнительный рис. 3c), тенденция которого согласовывалась с вышеупомянутыми характеристиками роста клеток (рис. 2b, 3b). Эксперименты по инактивации одного гена генов, кодирующих семейство TetR / AcrA (AAW51_RS20450) и транскрипционных белков LysR (AAW51_RS26400), показали стимулирование роста клеток с максимальной OD ₆₀₀ из 10, но автолиз клеток все еще происходил через 48 часов (дополнительный рис. 3b, c), что позволяет предположить, что эти белки являются негативными регуляторами роста и биомассы клеток.Автолиз клеток значительно задерживался у отдельных мутантов с делецией гена лизоцима (AAW51_RS19980) в профаговой области (таблица 1 и дополнительные данные 2) и гена транскрипционного белка семейства XRE (AAW51_RS26360) в GI 1 (таблица 1 и дополнительные данные 2). ), но эти штаммы показали подавленный рост и биомассу по сравнению с таковыми DSM 7029 WT (дополнительный рис. 3b, c), что указывает на то, что лизоцим и транскрипционный белок семейства XRE способствуют автолизу клеток. Таким образом, комбинаторные делеции областей, содержащих вышеупомянутые регуляторные гены и гены лизоцима, могут приводить к улучшению роста клеток с облегчением автолиза у мутантов DT.Однако конкретный регуляторный механизм все еще требует изучения.

Таким образом, сокращение генома в серии DT сделало клетки меньше и задержало или даже исключило автолиз клеток, заложив основу для промышленного ферментационного производства ценных продуктов с использованием этих шасси. Стратегия сокращения генома, используемая в этом штамме, также может применяться для оптимизации других шасси, в частности, для облегчения раннего автолиза и улучшения роста.

Способности шасси принимать и поглощать экзогенные ДНК важны, особенно для шасси, экспрессирующих большие сложные BGCs. Предыдущее исследование уменьшенного генома E. coli показало новые свойства, включая заметное повышение эффективности электропорации как с большими однокопийными, так и с небольшими многокопийными плазмидами по сравнению с таковой у штаммов WT E. coli ²⁴ . Мы сравнили абсолютную эффективность электропорации бесплазмидных мутантов с редуцированным геномом и WT DSM 7029 (рис.4). Две небольшие многокопийные плазмиды (pBBR1-SacB-apra, 6 т.п.н. и pRK2-apra-cm, 3,8 т.п.н.) и pBAC-apra-TnpA-rhizoxin (99 т.п.н.), бактериальная искусственная хромосома, содержащая ризоксин 92 т.п.н. BGC ⁶¹ и переносной элемент oriT-tnpA-IR ⁶² , были использованы в этом эксперименте. Абсолютная эффективность электропорации плазмид репликона pBBR1 в мутантах DC была в среднем в три раза выше, чем у родительского штамма, а эффективность мутантов DT10 была в шестнадцать раз выше, чем у DSM 7029 WT.Для плазмиды репликона thr pRK2 эффективность электропорации у мутантов DC и DT была выше (от 1 до 4 раз), чем у DSM 7029 WT. Для pBAC DC2, DT6 и DT8 с двумя путями делеции имели повышенную способность принимать чужеродную ДНК. Умеренное сокращение генома эндогенных BGC или необязательных генов, например, транспозаз, генов, связанных с жгутиками, и элементов IS, может в некоторой степени повысить способность клеток принимать и нести экзогенные ДНК. Внутренние механизмы необходимо исследовать с помощью более глубоких экспериментов.

Рис. 4: Сравнение эффективности электропорации.

Абсолютная эффективность электропорации WT и мутантов от DT6 до DT10 была рассчитана с помощью двух небольших многокопийных плазмид pBBR1 и pRK2 репликона (левая ось Y ) и плазмиды pBAC 99 т.п. элемент и ризоксин BGC (правая ось Y ). Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. Значения P были определены двусторонним непарным тестом t .* p <0,05; ** p <0,01; *** p <0,001. Исходные данные и точные значения p предоставляются в виде файла исходных данных.

Три антибиотика канамицин (Km), апрамицин (Apra) и гентамицин (Genta) в настоящее время доступны для отбора в DSM 7029, препятствуя гетерологичной экспрессии BGC, несущих другие маркеры устойчивости. Мы провели количественный анализ минимальных ингибирующих концентраций (MIC) четырех антибиотиков, часто используемых в генной инженерии, ампициллина (Amp), гигромицина (Hyg), хлорамфеникола (Cm) и тетрациклина (Tet) в штаммах с пониженным геномом DT6 до DT10 и WT DSM 7029 (дополнительная таблица 2).Результаты показали, что мутанты серии DT имели повышенную чувствительность к Amp и Hyg, а также Genta и Apra, но немного повышенную устойчивость к Cm и Tet, что позволяет предположить, что помимо Km, Apra и Genta, Amp также может использоваться в качестве маркера селекции устойчивости. в штаммах с пониженным геномом для гетерологичной экспрессии BGC.

На основе всестороннего сравнения характеристик роста, эффективности электропорации и метаболического фона, которые являются важными характеристиками клеток-шасси, применяемых в биотехнологии и промышленном производстве, мутанты с уменьшенным геномом DT6 – DT10 были отобраны для гетерологичного производства натуральных продуктов для проверки перспективных гетерологичные хозяева.

Гетерологичная экспрессия BGC в штаммах DSM 7029 с редуцированным геномом

Для сравнения продуктивности уменьшенного геномом шасси S. brevitalea для гетерологичной экспрессии соединений, BGC шести природных продуктов, производных протеобактерий, а именно, NRPs ризомид и холризин, гибридный NRPS / транс -AT PKS-производный ризоксин из Paraburkholderia rhizoxinica HKI 454 ^46,48,61 , икозалид NRP из Burkholderia gladioli ^63,64 ATCC 10248 гибрид NRP / PK эпотилон из миксобактерий Sorangium cellulosum So ce90 ^33,34 и сидерофор NRP миксохелин из Myxococcus xanthus DK 1622 ⁶⁵ , были перенесены и интегрированы в целевую хромосому геном-редуцированных штаммов. DT6 – DT10 и DSM 7029 WT, а также еще два широко используемых шасси грамотрицательных бактерий, E.coli GB05-MtaA, штамм E. coli GB2005, несущий фосфопантетеинтрансферазу MtaA из Stigmatella aurantiaca ⁶⁶ и P. putida KT2440 ⁶⁷ . Локусы attB phiC31 для сайт-специфической интеграции чужеродной ДНК были заранее введены в хромосомы штаммов DSM 7029, E. coli GB05-MtaA и P. putida KT2440 посредством рекомбинации Red / ET. Однокопия BGC с кассетой oriT-attP-phiC31 была затем нацелена и интегрирована в хромосому, чтобы предотвратить влияние положения на продукцию.Правильные трансформанты проверяли с помощью ПЦР колоний и культивировали в жидкой среде CYMG с соответствующими антибиотиками для метаболического анализа (см. Раздел «Методы «).

Мы обнаружили, что продукция ризомида A у мутанта DT8 с делециями несущественных генов и глидобактина BGC была увеличена в 2 раза по сравнению с DSM 7029 WT и другими мутантными штаммами, что было по крайней мере в 50 и 15 раз. в несколько раз выше, чем у GB05-MtaA и KT2440 соответственно (рис. 5а).Что касается выходов холризина А в штаммах с редуцированным геномом, наблюдались определенные степени повышения по сравнению с таковым в DSM 7029 WT (19–36%), особенно для самого высокого выхода, полученного у мутанта DT10 с максимальной областью генома. делеция в серии DT, которая показала заметное улучшение урожайности по сравнению с таковой в GB05-MtaA и KT2440 (136% и 119%) (фиг. 5b). Уровни продукции общих производных ризоксина в шасси DT7 и DT9 с уменьшенным геномом были увеличены до 3.В 2 и 3 раза выше, чем у штамма WT, соответственно, а максимальные выходы ризоксинов были получены в штамме DT7. Напротив, GB05-MtaA вообще не мог продуцировать ризоксины, в то время как в KT2440 были обнаружены только следовые количества ризоксинов, что представляло 35-кратное снижение урожайности по сравнению с таковым для штамма DT7 (рис. 5c). Выход икозалида A1 из штамма DT8 с пониженным геномом был улучшен в ~ 1,6-2,2 раза по сравнению с выходом DSM 7029 WT, GB05-MtaA и KT2440 (рис.5г). Чтобы сравнить выходы эпотилонов, плазмиды, содержащие редкие тРНК и путь биосинтеза метилмалонил-КоА, также подвергали электропорации после сайт-специфической интеграции эпотилона BGC ³⁴ . В определенную жидкую среду CYMG, используемую для ферментации, также добавляли 100 мг / л метилмалоновой кислоты для облегчения биосинтеза эпотилонов. Эпотилоны C и D не производились ни в GB05-MtaA, ни в KT2440. Выходы продукции эпотилонов C и D у мутантов от DT7 до DT10 показали постепенное улучшение от одного до пяти раз по сравнению с таковым в DSM 7029 WT, особенно в отношении выхода эпотилона D в DT10, который был в пять раз выше, чем у мутантов DT10. родительский штамм DSM 7029 (рис.5д). Мутанты DT показали улучшенные характеристики роста и повышенный выход эпотилона, что облегчило потенциальную промышленную ферментацию. Другой миксобактериальный миксохелин BGC также успешно экспрессировался в мутантах S. brevitalea и WT, но не в двух других штаммах шасси, и наблюдаемые выходы продукции миксохелинов A и B у мутанта DT8 были значительно выше (3,9- и 13,8- раз), чем у DSM 7029 WT и других мутантов (рис. 5f). Эти результаты продемонстрировали осуществимость и повышенную надежность этих мутантов DSM 7029 с уменьшенным геномом в отношении гетерологичной экспрессии природных продуктов PKS / NRPS из миксобактерий и Burkholderiales по сравнению с таковыми из DSM 7029 WT и двух других хорошо аккредитованных шасси.

Рис. 5: Относительные выходы шести гетерологически экспрессируемых натуральных продуктов.

Относительные выходы гетерологически экспрессируемого ризомида A ( a ), холризина A ( b ), ризоксинов ( c ), икозалида A ( d ) и эпотилонов ( e ) и миксохелинов ( f ) в E. coli GB05-MtaA (GB05), P. putida KT2440 (KT2440), DSM 7029 дикого типа (WT) и мутантах с уменьшенным геномом (DT). BGC были интегрированы в геном посредством сайт-специфической рекомбинации phiC31 соответственно.Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. Значения P были определены двусторонним непарным тестом t . * p <0,05; ** p <0,01; *** p <0,001. Исходные данные и точные значения p предоставляются в виде файла исходных данных.

В целом, оптимальной клеткой-шасси с желаемыми свойствами и относительно высокой продукцией гетерологичных природных продуктов была панель DT8 и DT10, которые имели меньший метаболический фон, и их использовали для последующего анализа генома соединений посредством гетерологичной экспрессии криптических BGC. от других протеобактерий.

Открытие натуральных продуктов с использованием штамма DSM 7029 с редуцированным геномом

Чтобы использовать шасси S. brevitalea с уменьшенным геномом для анализа генома натуральных продуктов с помощью гетерологичной экспрессии, мы клонировали, сконструировали и передали загадочный chm BGC из грамотрицательные бактерии Chitinimonas koreensis DSM 17726 (β-протеобактерии) в родительский штамм DSM 7029 WT и штаммы с пониженным геномом DT6 до DT10 ⁶⁸ . chm BGC был обнаружен с помощью анализа анти-SMASH всего секвенированного генома (NZ_ATZZ00000000.1) ⁶⁹ , но было неполным. Мы повторно секвенировали и повторно собрали весь геном, чтобы получить этот полный 43,7 т.п.н. chm BGC (GenBank: MW160162). chm BGC принадлежит к семейству детоксиновых / римосамидных BGC с гибридным геном NRPS / PKS ( detG / rmoI ) и tauD -подобным геном (detJ / rmoL ). Это семейство BGC широко распространено в геномах актинобактерий, и их продукты детоксины и римосамиды являются редкими вторичными метаболитами, проявляющими антиантибиотическую активность из Streptomyces sp ^70,71 . chm BGC ( chmA — chmL ) не только состоит из характерного ядра (гибридный ген NRPS / PKS chmD и tauD -подобный ген ChmJ ), который существует во всех известных детоксиновых и римосамидных BGC. но также содержит еще три гена NRPS chmA , chmB и chmC , кодирующие восемь модулей, которые, как ожидается, будут продуцировать гораздо более длинный пептидильный остов, чем детоксин и римосамид (рис. 6c, дополнительная таблица 3). chm BGC был клонирован из генома DSM 17726 посредством прямого клонирования, опосредованного ExoCET ⁷² .Затем мощный конститутивный промотор P _apra был вставлен перед первым биосинтетическим геном оперона chm для управления всем BGC ³⁴ , и кассета oriT-attP-phiC31 была также добавлена ​​в chm экспрессирующий вектор для переноса BGC в хромосому гетерологичного хозяина посредством сайт-специфической интеграции ⁶² . Полученный BGC был электропорирован и интегрирован в геном WT DSM 7029, шасси с уменьшенным геномом от DT6 до DT10 и двух грамотрицательных бактериальных шасси, E.coli GB05-MtaA и P. putida KT2440, для гетерологичной экспрессии для исследования ее продуктов (рис. 6a).

Фиг. 6: Обнаружение хитинимидов путем гетерологичной экспрессии chm BGC в шасси с уменьшенным геномом.

a Конструкция p15A-phiC31-Papra-chm с репликоном p15A (синий), oriT-attP-phiC31 кассетой (серая) и chm BGC (красный) находилась под контролем P _apra конститутивный промотор (серая стрелка перед chmA ). b Сравнение урожайности хитинимидов (A и B) в E. coli GB05-MtaA (GB05), P. putida KT2440 (KT2440), нативный производитель C. koreensis DSM 17726 (DSM 17726), DSM 7029 дикого типа (WT) и мутанты DT6 – DT10. Данные представлены в виде средних значений ± стандартное отклонение. n = 3 биологически независимых образца. Значения P были определены двусторонним непарным тестом t . * p <0,05; ** p <0,01; *** p <0.001. Исходные данные и точные значения p предоставляются в виде файла исходных данных. c Биоинформатический анализ chm BGC из C. koreensis DSM 17726. chm BGC (вверху) имеет много общих ORF, которые очень похожи на детоксиновые и римосамидные BGC в Streptomyces spp. и неопределенный BGC в Pseudomonas sp. Гомологичные ORF отмечены идентичным цветом. d Структуры хитинимида A-H ( 1 — 8 ), а также структуры детоксина и римосамидов.

Анализ ЖХ-МС показал, что GB05-MtaA и KT2440 не обладают способностью к гетерологичной экспрессии chm BGC. Восстановленный геном DT6-DT10, несущий сконструированный chm BGC, давал несколько очевидных пиков, тогда как только два небольших пика присутствовали в DSM 7029 WT, содержащем chm BGC, но пики полностью отсутствовали в отрицательном контроле. В частности, для основного продукта хитинимида А ( 1 ) урожайность DT6-DT10 с восстановленным геномом была в пять раз или на порядок выше, чем у WT DSM 7029 и природного продуцента C.koreensis DSM 17726. Для хитинимида B ( 2 ) выход продукции у мутанта DT10 был в 13,7 раз выше, чем у WT DSM 7029, в то время как хитинимид B не продуцировался в DSM 17726 (фиг. 6b). Продукты chm BGC, хитинимиды, продемонстрировали явно улучшенную продукцию в мутантах с сокращенным геномом, что указывает на то, что эти штаммы превосходят шасси DSM 7029 WT и два других широко используемых грамотрицательных шасси для гетерологичной экспрессии многих экзогенных BGC из протеобактерии, чтобы открыть для себя натуральные продукты.

Мы выделили и идентифицировали четыре основных продукта, хитинимиды A – D ( 1 — 4 ), с помощью масс-спектроскопии с ионизацией электрораспылением высокого разрешения (HRESIMS), спектроскопии ядерного магнитного резонанса (ЯМР) и химического синтеза (рис. 6d). ). Хитинимид A ( 1 ) был выделен в виде бесцветного масла с молекулярной формулой, установленной как C ₄₁ H ₅₇ N ₁₁ O ₁₁ S ₂ на основе HRESIMS ( m / z 944.3776 [ M + H] ⁺ , вычислено 944.3753) вместе с данными спектров ЯМР ¹ H и ¹³ C (фиг. 6d, дополнительная таблица 4, дополнительные рисунки 16, 17), которые указывают на 19 степеней ненасыщенности. 1D ЯМР и усиление без искажений с помощью переноса поляризации (DEPT) (дополнительная таблица 4, дополнительные рисунки 18, 19) в сочетании с субстратной специфичностью, предсказанной доменом аденилирования (A) (дополнительный рисунок 4), показали наличие одного Met, один Arg, две 2,3-дегидромасляные кислоты (Dhb), один Ser, один Phe, один тетрагидропиррол (THP) и один 2,4-дизамасляный тиазол, что дополнительно подтверждено корреляционной спектроскопией ¹ H- ¹ H (COSY) и корреляции множественных гетероядерных связей (HMBC) (дополнительные рис.6, 20–22). Эти единицы были связаны с образованием линейного полипептида на основе корреляций HMBC (дополнительный рис. 6). Кроме того, оставшаяся метоксигруппа (C-1 ‘, δ _H / δ _C 3,65, 52,1) и уреидогруппа (C-31, δ _C 155,6) располагались в точке C -1 и между C-28 и C-33, соответственно, о чем свидетельствуют корреляции HMBC от H-1 ‘к C-1 и от 28/33-NH к C-32. Хитинимид B ( 2 ) также был выделен в виде бесцветного масла, имеющего молекулярную формулу C ₄₈ H ₆₇ N ₁₃ O ₁₄ S ₂ , как было установлено из HRESIMS ( m / z 1114.4467 [M + H] ⁺ , вычислено 1114.4445). Сравнение данных ЯМР спектроскопии 1 и 2 (рис. 6d, дополнительная таблица 4, дополнительные рисунки 23–28) показало, что 2 отличается от 1 только наличием дополнительных Ser и Dhb. Расположение дополнительных Ser и Dhb подтверждено корреляциями HMBC (дополнительный рис. 6). Абсолютные конфигурации аминокислотных остатков 1 и 2 были подтверждены анализом HPLC-MS производных 1-фтор-2-4-динитрофенил-5-L-аланина (FDAA) в соответствии с методом Марфея ( Дополнительная таблица 6) ^73,74 .Оставшаяся абсолютная конфигурация C-10 была обозначена как S с помощью биоинформатического анализа, который показал, что NRPS ChmB кодировал L-Pro (дополнительный рисунок 6).

Хитинимид С ( 3 ) и хитинимид D ( 4 ) были получены в виде смесей в соотношении приблизительно 1: 2 из-за их почти одинакового времени удерживания и остатков пиков. Их молекулярные формулы были определены как C ₅₃ H ₇₇ N ₁₃ O ₁₄ S ₂ ( m / z 1184.5240 [M + H] ⁺ ) и C ₅₅ H ₇₉ N ₁₃ O ₁₆ S ₂ ( m / z 1241,5286 [M + H] ⁺ ) в соответствии с Данные HRESIMS соответственно. Спектры ЯМР смеси 3 и 4 были проанализированы, и сравнение данных ЯМР (рис. 6d, дополнительная таблица 5, дополнительные рисунки 29, 30) с данными для 1 показало, что 3 и 4 также имели один и тот же октапептидный скелет, за исключением дополнительной части X (рис.6d) вместо метоксигруппы. Было предложено, чтобы структуры X в 3 и 4 были такими же, как и у римосамидов C и A, учитывая высокий уровень сходства последовательностей их модуля PKS (дополнительный рис. 4), что также согласуется с их молекулярной структурой. веса и подтверждены корреляциями из 2D ЯМР-спектров (дополнительный рис. 6, дополнительные рисунки 31–34). Две единицы были связаны сложноэфирной связью, на что указывают перекрестные пики HMBC между H-3 ‘и C-1 (дополнительный рис.6). Абсолютные конфигурации аминокислотных остатков в 3 и 4 были подтверждены с использованием метода Марфея (дополнительная таблица 6). Высокое сходство последовательностей между ChmD, DetG и RmoI, а также биоинформатический анализ доменов конденсации (C) и кеторедуктазы (KR) ChmD (дополнительный рисунок 4) позволили предположить, что стереохимия C-3 ‘, C-4’ и C-5 ‘был идентичен соединениям, описанным как 3’ S , 4 ‘ R и 5′ R .Структуры 1 — 4 были дополнительно подтверждены HRESIMS / MS (Рис. 6d, Дополнительные Рис. 8–11). Структуры хитинимида E-H ( 5 — 8 ) были выведены с помощью сравнительного анализа фрагментов HRESIMS / MS (рис. 6d, дополнительные рисунки 12-15).

Также были кратко исследованы потенциальная биологическая функция и биоактивность хитинимидов. Они также проявляли антагонистическую активность против бластицидина S в Bacillus cereus (дополнительный рис.7), как показано для детоксинов и римосамидов в предыдущих отчетах ^70,75 . Затем биоактивность хитинимидов была проверена с помощью нескольких анализов, хитинимид B ( 2 ) показал слабую антипролиферативную активность против линий раковых клеток человека Kasumi и MDA-MB-231 со значениями IC ₅₀ в диапазоне от 14 до 22 мкМ (дополнительные Таблица 7), а хитинимид A ( 1 ) проявлял слабую ингибирующую активность in vitro (IC ₅₀ = 6,01 мкг / мл) против цистеиновой протеазы катепсина B, потенциальной лекарственной мишени для нескольких заболеваний ^76,77 , через анализ ферментативной активности (дополнительная таблица 8).

Выход гетерологичного продуцирования хитинимида А в мутантах с редуцированным геномом был увеличен в пять-десять раз по сравнению с выходом нативного продуцента DSM 17726 и DSM 7029 WT, что упростило процессы выделения и очистки целевых продуктов. Таким образом, на основе сравнения относительной урожайности с DSM 7029 WT и другими хорошо аккредитованными грамотрицательными штаммами шасси, мутанты серии DT с оптимизированным геномом оказались оптимальными клетками шасси для исследований гетерологичной экспрессии и биосинтеза, которые могут ускорить курс разработки генома.

Отделение психологической пшеницы от плевел

В начале 1990-х образовательная программа лечения распространилась со скоростью лесного пожара по США и Канаде. Эта программа, известная как для облегчения общения, обещала революционизировать то, как люди относятся к таким изнурительным состояниям, как аутизм и глубокая умственная отсталость. Идея облегченного общения заключалась в том, что многие люди с аутизмом или тяжелой умственной отсталостью на самом деле обладают нормальным уровнем интеллекта.Проблема, как утверждали сторонники облегченного общения, заключается в том, что эти условия просто мешают людям выражать свои мысли (из-за вербального или моторного дефицита). Утверждалось, что если бы вы могли читать мысли человека с тяжелым аутизмом, вы бы обнаружили человека, который может читать на высоком уровне, выражать сложные эмоции и даже писать трогательное эссе о боли и изоляции жизни с аутизмом.

Может ли это быть правдой? Так считали сторонники упрощенного общения и представили то, что поначалу казалось замечательным свидетельством в пользу своей позиции.Аутичные и умственно отсталые дети начали проявлять глубокие чувства. Они сделали это с помощью фасилитаторов, чья работа заключалась в том, чтобы поддерживать руки отключенных коммуникаторов, когда они набирали или указывали на клавиши на доске для писем. История за историей появлялись об умственно отсталых людях, которые с помощью фасилитатора начали удивительным образом выражать себя. Люди с диагнозом аутизм или умственно отсталые люди получали хорошие результаты по стандартным тестам на IQ, писали блестящие эссе и даже сочиняли стихи.

К сожалению, возникла проблема. Исследователи, наблюдавшие за процессом фасилитации, иногда отмечали, что те, кого предположительно фасилитировали, часто отвечали на вопросы, когда они не смотрели на свои пишущие машинки или доски для писем. Контролируемые научные исследования также показали, что если задать простой вопрос ребенку с тяжелым аутизмом, ребенок сможет ответить на этот вопрос только тогда, когда фасилитатор знает ответ. Например, если фасилитатор не мог видеть простой объект, который ребенку было предложено назвать, ребенок не мог назвать его.Высококвалифицированные фасилитаторы, которые в прошлом добивались сложных ответов от своих пациентов, больше не могли этого делать, когда им мешали знать, о чем спрашивали пациентов.

Краткая версия этой длинной истории состоит в том, что исследование за исследованием показывали, что облегченное общение на самом деле не работает. Очевидно, положительные результаты, которые вызвали такой энтузиазм, были результатом тонкого процесса, в котором ведущие с благими намерениями сами отвечали на вопросы, не осознавая, что они это делают.Основываясь на результатах тщательно контролируемых исследований облегченной коммуникации, Американская психологическая ассоциация в 1994 г. приняла резолюцию о том, что «не было научно доказанной поддержки ее эффективности».

Самоубийство с помощью врача | Американская медицинская ассоциация

Вдумчивые, морально достойные люди придерживаются расходящихся, но в то же время глубоко укоренившихся и хорошо продуманных взглядов на суицид с помощью врача. Тем не менее, в основе общественных и профессиональных дебатов о самоубийстве с помощью врача лежит стремление к тому, чтобы каждый пациент в конце жизни пришел к концу жизни как можно более свободным от страданий, которые не служат глубочайшим самоопределяющимся убеждениям пациента.Сторонники и противники разделяют фундаментальную приверженность ценностям заботы, сострадания, уважения и достоинства; они расходятся в одинаково добросовестных выводах из этих основополагающих ценностей в различных моральных выводах.

Руководство в Кодексе медицинской этики AMA охватывает непреодолимое моральное напряжение, которое поставлено на карту для врачей в связи с участием в самоубийстве с помощью помощи. Мнение E-5.7 убедительно выражает точку зрения тех, кто выступает против самоубийства с помощью врача.Мнение 1.1.7 формулирует продуманную моральную основу для тех, кто поддерживает самоубийство.

Кодекс медицинской этики Заключение 5.7

Кодекс медицинской этики Заключение 5.7

Самоубийство при содействии врача происходит, когда врач способствует смерти пациента, предоставляя необходимые средства и / или информацию, позволяющие пациенту выполнить действие, завершающее жизнь (например, врач дает снотворное и информацию о смертельной дозе, будучи осведомленным что пациент может покончить жизнь самоубийством).

Понятно, хотя и трагично, что некоторые пациенты, находящиеся под крайним давлением — например, страдающие от неизлечимой, болезненной, изнурительной болезни — могут прийти к выводу, что смерть предпочтительнее жизни. Однако разрешение врачам заниматься самоубийством с помощью в конечном итоге принесет больше вреда, чем пользы.

Самоубийство с помощью врача принципиально несовместимо с ролью врача как целителя, его трудно или невозможно контролировать, и оно представляет собой серьезный социальный риск.

Вместо того, чтобы участвовать в самоубийстве с помощью помощи, врачи должны агрессивно реагировать на потребности пациентов в конце жизни. Врачи:

1. Не следует бросать пациента, если установлено, что излечение невозможно.
2. Должен уважать автономию пациента.
3. Должен обеспечивать хорошее общение и эмоциональную поддержку.
4. Должен обеспечивать соответствующий комфортный уход и адекватный обезболивающий.

Принципы медицинской этики AMA: I, VI

Кодекс медицинской этики Заключение 1.1,7

Кодекс медицинской этики Заключение 1.1.7

Ожидается, что врачи будут придерживаться этических норм своей профессии, включая верность пациентам и уважение их самоопределения. Тем не менее, врачи определяются не только своей профессией. Они сами по себе являются моральными агентами и, как и их пациенты, осведомлены и привержены различным культурным, религиозным и философским традициям и убеждениям. Для некоторых врачей их профессиональное призвание основано на их основополагающих убеждениях как личности, и иногда ожидание того, что врачи будут ставить на первое место потребности и предпочтения пациентов, может противоречить необходимости поддерживать моральную целостность и преемственность как в личной, так и в профессиональной жизни. .

Сохранение возможности для врачей действовать (или воздерживаться от действий) в соответствии с велениями совести в своей профессиональной деятельности важно для сохранения целостности медицинской профессии, а также целостности отдельного врача, на который обращаются пациенты и общественное доверие. Таким образом, врачи должны иметь значительную свободу действий в соответствии с хорошо продуманными и глубоко укоренившимися убеждениями, которые являются центральными для их самоидентификации.

Однако свобода врачей действовать согласно совести не безгранична.Ожидается, что врачи будут оказывать помощь в экстренных случаях, уважать информированные решения пациентов об отказе от поддерживающего жизнь лечения, уважать основные гражданские свободы и не дискриминировать людей при принятии решения о вступлении в профессиональные отношения с новым пациентом.

В других обстоятельствах врачи могут действовать (или воздерживаться от действий) в соответствии с велениями своей совести, не нарушая своих профессиональных обязательств. На решение действовать по совести влияют несколько факторов.Врачи имеют более серьезные обязательства перед пациентами, с которыми у них есть отношения между пациентом и врачом, особенно те, с которыми они давно сложились; когда существует неминуемый риск нанесения предсказуемого вреда пациенту или задержка в доступе к лечению может значительно отрицательно повлиять на физическое или эмоциональное благополучие пациента; и когда пациент не может получить доступ к необходимому лечению у другого квалифицированного врача.

Следуя совести, врачи должны:

1. Тщательно обдумайте, насколько серьезно действие (или отказ от действий) подорвет личную неприкосновенность врача, вызовет эмоциональный или моральный стресс у врача или поставит под угрозу его способность оказывать помощь отдельному человеку и другим пациентам.
2. Прежде чем вступать в отношения между пациентом и врачом, проясните любые конкретные вмешательства или услуги, которые врач не может предоставить с чистой совестью, потому что они противоречат глубоко укоренившимся личным убеждениям врача, сосредоточив внимание на вмешательствах или услугах, которые пациент мог бы разумно ожидать от этой практики. предложение.
3. Позаботьтесь о том, чтобы их действия не дискриминировали или не обременяли отдельных пациентов или группы пациентов, а также не оказывали отрицательного воздействия на доверие пациентов или общества.
4. Помните о том бремени, которое их действия могут возложить на коллег-профессионалов.
5. Соблюдайте стандарты информированного согласия и проинформируйте пациента обо всех подходящих вариантах лечения, включая варианты, против которых врач морально возражает.
6. Как правило, врачи должны направить пациента к другому врачу или в учреждение для лечения, которое врач отказывается предлагать. Когда глубоко укоренившееся, хорошо продуманное личное убеждение заставляет врача также отказываться от направления, врач должен предложить пациентам беспристрастное руководство о том, как получить информацию о доступе к желаемым услугам.
7. Продолжать оказывать пациенту другой постоянный уход или официально прекратить отношения между пациентом и врачом в соответствии с этическими принципами.

Принципы медицинской этики AMA: I, II, IV, VI, VIII, IX

Прочтите больше мнений по этой теме

Прочтите больше мнений по этой теме

Кодекс медицинской этики: уход за пациентами в конце жизни

Посетите главную страницу по этике, чтобы ознакомиться с дополнительными мнениями, принципами медицинской этики и дополнительной информацией о Кодексе медицинской этики.

Глубокая магма способствует движению тектонических плит — ScienceDaily

Небольшое количество расплавленной породы, расположенной под тектоническими плитами, побуждает их двигаться. Это то, что недавно обнаружили ученые из Лаборатории геологии Лиона: Земля, планеты и окружающая среда (CNRS / ENS de Lyon / Université Claude Bernard Lyon 1). Их новая модель учитывает не только скорость сейсмических волн, но и то, как они ослабляются средой, через которую они проходят.Таким образом, скорость тектонических плит у поверхности напрямую коррелирует с количеством присутствующей магмы. Это исследование опубликовано 21 октября 2020 г. в журнале « Nature ».

Литосфера, внешняя часть Земли, состоит из коры и части верхней мантии. Он подразделяется на жесткие плиты, известные как тектонические или литосферные плиты. Они перемещаются по более текучему слою мантии, астеносфере. Более низкая вязкость астеносферы позволяет тектоническим плитам перемещаться по подстилающей мантии, но до сегодняшнего дня происхождение этой низкой вязкости оставалось неизвестным.

Сейсмическая томография создает трехмерные изображения недр Земли путем анализа миллионов сейсмических волн, зарегистрированных на сейсмологических станциях, разбросанных по поверхности земного шара. С 1970-х годов сейсмологи анализируют эти волны с целью определения единственного параметра: скорости их распространения. Этот параметр зависит от температуры (чем холоднее среда, тем быстрее прибывают волны), состава и возможного присутствия расплавленных горных пород в среде, через которую проходят волны.Сейсмологи из Лаборатории геологии Лиона: Земля, планеты и окружающая среда (CNRS / ENS de Lyon / Université Claude Bernard Lyon 1) вместо этого изучили другой параметр, затухание волн, наряду с изменением скорости распространения волн. Этот анализ, который дает новую информацию о температуре среды, через которую проходят волны, позволяет установить количество расплавленной породы в среде, через которую проходят волны.

Их новая модель позволила впервые отобразить количество расплавленной породы под тектоническими плитами.Эта работа показывает, что небольшое количество расплавленной породы (менее 0,7% по объему) присутствует в астеносфере под океанами не только там, где это ожидалось, то есть под океанскими хребтами и некоторыми вулканами, такими как Таити, Гавайи или Реюньон, но и также под всеми океаническими плитами. Наблюдаемого низкого процента расплавленной породы достаточно, чтобы снизить вязкость на один или два порядка величины под тектоническими плитами, таким образом «отделяя» их от подстилающей мантии. Более того, сейсмологи из Лиона заметили, что количество расплавленной породы выше под самыми быстро движущимися плитами, такими как Тихоокеанская плита.Это говорит о том, что плавление горных пород стимулирует перемещение плит и деформацию их оснований. Это исследование улучшает наше понимание тектоники плит и того, как она работает.

История Источник:

Материалы предоставлены CNRS . Примечание. Содержимое можно редактировать по стилю и длине.

Бизнес-модель платформы

— Определение | Что это?

Автор: Алекс Моазед

Платформа — это бизнес-модель, которая создает ценность, облегчая обмены между двумя или более взаимозависимыми группами, обычно потребителями и производителями.

Для того, чтобы эти обмены происходили, платформы используют и создают большие масштабируемые сети пользователей и ресурсов, к которым можно получить доступ по запросу. Платформы создают сообщества и рынки с сетевыми эффектами, которые позволяют пользователям взаимодействовать и совершать сделки.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПЛАТФОРМЫ: бизнес-модель, которая создает ценность, облегчая обмены между двумя или более взаимозависимыми группами, обычно потребителями и производителями.

Как и Facebook, Uber или Alibaba, эти компании не создают и не контролируют запасы напрямую через цепочку поставок, как это делают линейные компании.Платформенные компании не владеют средствами производства, говоря обычным языком, — вместо этого они создают средства связи.

Успешные платформы способствуют обмену за счет снижения транзакционных издержек и / или за счет внедрения внешних инноваций. С появлением подключенных технологий эти экосистемы позволяют платформам масштабироваться так, как это не может сделать традиционный бизнес.

Чем не является платформа

Важно помнить, что платформа — это бизнес-модель, а не просто технология.Многие люди совершают ошибку, объединяя платформу с мобильным приложением или веб-сайтом, но платформа — это не просто часть программного обеспечения. Это целостная бизнес-модель, которая создает ценность, объединяя потребителей и производителей.

Наиболее распространенное неправильное использование термина «платформа» — это когда он используется для описания интегрированного набора программных продуктов. Это особенно характерно для SaaS-компаний, которые любят утверждать, что у них есть полная «платформа» для X. В таких случаях слово «платформа» на самом деле используется просто как маркетинговый термин.Как и во всех предыдущих примерах, эти SaaS-компании по-прежнему являются линейными предприятиями.

В двадцать первом веке цепочка поставок больше не является центральным агрегатором стоимости бизнеса. То, чем владеет компания, имеет меньшее значение, чем то, что она может связать.

Мы называем эти традиционные неплатформенные компании линейными предприятиями, потому что их деятельность хорошо описывается типичной линейной цепочкой поставок. В случае SaaS-компаний они создают продукты, а не сети.Таким образом, у них нет структуры затрат и лежащих в основе экономики, которые делают платформенные бизнес-модели успешными.

Как правило, линейные компании создают стоимость в виде товаров или услуг, а затем продают их кому-либо, находящемуся ниже по цепочке поставок.

В отличие от платформенных компаний, линейные компании владеют своими запасами, и они отражаются в их балансах, будь то производитель автомобилей, такой как GM, или поставщик контента по подписке, например HBO, который либо создает, либо напрямую лицензирует весь свой контент.Сюда также входят такие реселлеры, как Walmart, Macy’s или Target.

Примеры нескольких известных линейных предприятий.

Сюда также входят технологические компании, такие как Netflix, которая оплачивает или лицензирует весь свой контент. Несмотря на то, что это технологическая компания, Netflix по-прежнему является линейным бизнесом, а не платформенным бизнесом. ( Подробнее о разнице между линейным бизнесом и бизнесом на платформе см. Здесь .)

Помните: дизайн платформы — это не только создание базовой технологии.Речь идет о понимании и создании всего бизнеса, а также о том, как он будет создавать ценность для сети и строить ее.

В двадцать первом веке цепочка поставок больше не является центральным агрегатором стоимости бизнеса. То, чем владеет компания, имеет меньшее значение, чем ресурсы, к которым она может подключиться.

В старой модели масштаб был результатом инвестирования и роста внутренних ресурсов бизнеса. Но в сетевом мире масштабирование достигается за счет развития внешней сети, построенной на вершине вашего бизнеса.В этом суть того, как работают платформенные бизнес-модели.

Платформенные компании доминируют в экономике

Бизнес-модели платформы

не новы. Фактически, они стары, как сама человеческая цивилизация, начиная с ранних рынков, базаров и аукционных домов в Древнем Риме.

Невозможно добиться успеха в сегодняшней экономике, не понимая, как работают платформы.

В 20 ^-м годах мы видели платформенные бизнес-модели в торговых центрах и аукционных домах.Как и их предшественники, эти компании в основном использовали обычные места для обмена. Но благодаря подключенным технологиям платформы теперь могут способствовать обмену ценностями, производимыми децентрализованными сетями отдельных лиц. В результате сегодняшние платформенные компании могут облегчить обмен в беспрецедентных масштабах.

Три самых успешных платформы на сегодняшний день — это Google, Apple и Facebook. Но это только верхушка айсберга. Количество платформ на вершине нашей экономики быстро растет.В 2016 году четыре из пяти ведущих членов списка самых ценных брендов Forbes были платформенными компаниями, как и одиннадцать из двадцати ведущих. А по состоянию на начало 2017 года пять крупнейших компаний по рыночной капитализации — это все платформы.

Фактически, большинство сегодняшних крупнейших IPO и поглощений являются платформами, как и почти все самые успешные стартапы. Помимо трех упомянутых выше, в список входят Amazon, eBay, Instagram, YouTube, Twitch, Snapchat, Slack, WhatsApp, Waze, Uber, Lyft, Airbnb, Pinterest, Square, Social Finance, GitHub, Kickstarter, ZocDoc и другие.

Бизнес-модели платформы

уже доминируют в экономике.

Рост платформенных бизнесов также не ограничен Соединенными Штатами; такие компании-платформы, как Alibaba, Tencent, Baidu и Rakuten, захватили Китай и большую часть Азии.

Фактически, они играют даже более заметную роль в развивающихся странах, чем в Соединенных Штатах.

Экономика многих из этих стран быстро росла одновременно с широким распространением доступа в Интернет.А поскольку в этих странах не было существующей коммерческой инфраструктуры, как в развитых странах, их отрасли были построены на Интернете и платформах.

Например,

Alibaba контролирует до 80% китайского рынка электронной коммерции, в то время как Baidu контролирует более 70% китайского поиска. Tencent, в настоящее время самая дорогая компания в Азии, имеет почти 850 миллионов пользователей на своей платформе обмена сообщениями WeChat и, по многим оценкам, является крупнейшей игровой компанией в мире.А Диди Куади, китайский ответ компании Uber, доминирует на рынке такси.

Все пять ведущих компаний по рыночной капитализации — это платформы.

В Индии Amazon конкурирует с местными платформами Snapdeal и Flipkart за контроль над быстрорастущим рынком электронной коммерции Индии. Paytm является доминирующей платежной платформой, а Ola Cabs соперничает с Uber и Didi за доминирование в транспортном секторе Индии.

Независимо от того, создаете ли вы платформенный бизнес или нет, вы не сможете добиться успеха в сегодняшней экономике, не понимая, как работают платформы.

Инвесторы Платформа повышения ценности Бизнесы Подробнее

Инвесторы любят платформы. Успешные платформы имеют прочную основу в виде сетей и работают в таком масштабе, который позволяет им доминировать в своих отраслях.

Инвесторы ценят платформы больше, чем своих линейных бизнес-конкурентов.

Поэтому неудивительно, что платформы стоят больше, чем линейный бизнес. Согласно нашему исследованию, инвесторы ценят платформы больше, чем их линейные аналоги.Если посмотреть на S&P 500, компании, занимающиеся исключительно платформами, или компании, для которых платформа является значительной частью бизнеса, имеют средний доход, кратный 8,9. Напротив, линейные предприятия оцениваются в среднем в два-четыре раза больше выручки, в зависимости от их бизнес-модели. Другое исследование выявило аналогичный разрыв в оценке платформ и линейных предприятий.

Платформа компаний в рейтинге S&P 500 за последние сорок лет.

Этот разрыв фактически увеличивается со временем, и тому есть веская причина.Платформы работают лучше как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе по ключевым финансовым параметрам. Например, они обеспечивают более быстрый рост, лучшую рентабельность капитала и большую маржу прибыли. В результате с начала 2000-х платформы быстро обогнали другие бизнес-модели на пике экономики.

Платформы будут составлять 5 процентов от общего индекса S&P 500 к 2020 году и будут иметь большинство из самых высоких оценок.

Согласно текущим тенденциям, к 2020 году платформы будут составлять около 5 процентов от общего индекса S&P 500.Они также находятся на пути к тому, чтобы составить большинство из самых высоких оценок индекса S&P 500 в течение следующих пяти-десяти лет.

Если вы посмотрите на то, что происходит в экономике стартапов, эти прогнозы станут еще более понятными. Следующая волна крупных публичных компаний состоит из гораздо большего числа платформ, чем в прошлом.

Почти 60% сегодняшних стартапов-единорогов с оборотом в миллиард долларов — это платформенные компании. Если посмотреть на международный уровень, цифры еще более удивительны. В Азии 31 из 36 единорогов — платформы, или около 86 процентов.Это включает Китай, где 81 процент из 21 единорога являются платформами, и Индию, где 8 из 9 являются платформами.

Данные компании «Единорог»: платформенные и линейные бизнесы.

Компании с платформой

также получают более высокую оценку, чем линейные стартапы.

Средняя оценка платформенных единорогов составила 4,51 миллиарда долларов по сравнению с 2,49 миллиарда долларов для линейных компаний-единорогов. Другими словами, средний линейный единорог оценивается чуть более чем в половине сопоставимых компаний-платформ.

Неудивительно, что платформенные компании также получают большую часть средств, собранных этими стартапами-единорогами. Платформы на миллиард долларов получили более чем в два раза больше финансирования, чем их линейные конкуренты: 46,24 миллиарда долларов на финансирование платформ-единорогов по сравнению с 21,96 миллиарда долларов для линейных компаний. В довершение всего, платформы получили от инвесторов более выгодные условия.

В следующей волне крупных публичных компаний по всему миру будут доминировать платформы.

Единороги платформы

были оценены примерно на 12 процентов выше по сравнению с полученным ими финансированием по сравнению с линейными платформами, что указывает на то, что инвесторы более уверены в возможности роста своих инвестиций в платформу.

Очевидно, что не все эти компании-единороги выживут. Но тенденции как на государственном, так и на частном рынках показывают, что платформенные компании быстро обгоняют линейные компании. В частности, огромный сдвиг в сторону платформ среди стартапов-единорогов предполагает, что следующая волна крупных публичных компаний по всему миру будет в основном платформами.

Анатомия платформенного бизнеса

Платформа, в конечном счете, позволяет создавать ценность, облегчая транзакции.В то время как линейный бизнес создает стоимость за счет производства продуктов или услуг, платформы создают стоимость, выстраивая связи и «производственные» транзакции.

Правильное выполнение основной транзакции — самая важная часть проектирования платформы.

Основная транзакция — это «фабрика» платформы — способ создания ценности для пользователей. Это процесс, который превращает потенциальные связи в транзакции. Правильное выполнение основной транзакции — наиболее важная часть проектирования платформы, поскольку платформенный бизнес должен будет требовать от пользователей повторения этого процесса снова и снова, чтобы генерировать ценность и обмениваться ею.

Четыре этапа основной транзакции.

Однако, хотя платформа позволяет выполнять базовую транзакцию, она не контролирует напрямую поведение своих пользователей. Задача уникальна: как заставить потенциально миллионы людей вести себя так, как вы хотите.

Четыре функции бизнес-модели платформы.

Сначала вы должны привлечь пользователей к участию, а затем помочь им, сопоставив их вместе, предоставив технологию для облегчения транзакции и установив правила, которые управляют сетью, чтобы укрепить доверие и поддерживать качество.Это четыре основные функции платформы:

• Аудитория
• Сватовство
• Предоставление основных инструментов и услуг
• Установление правил и стандартов

Подробнее о платформах читайте Современные монополии .

Если платформа достаточно хорошо справляется с этими четырьмя функциями, она сможет облегчить свою основную транзакцию (и, надеюсь, большую часть из них).

Подробнее о том, как работают платформенные бизнес-модели и как их построить, можно найти в нашем бестселлере Modern Monopolies .

На данный момент это резюме дает вам основу для понимания того, как платформы создают и поддерживают свои сети, а затем превращают эти потенциальные соединения в транзакции.

Типы платформ

Хотя все платформы используют одну и ту же базовую бизнес-модель, не все платформы одинаковы. В ходе нашей работы и исследований мы выделили 9 различных типов платформенных бизнесов, которые перечислены ниже. Они организованы по типу стоимости, которой обмениваются в рамках основной транзакции платформы.

Различные типы платформ

Основная обмениваемая стоимость (по типу бизнеса платформы):

1. Рынок услуг: услуга
2. Торговая площадка продукта: физический продукт
3. Платежная платформа : платеж (P2P или B2C)
4. Инвестиционная платформа : инвестиции (деньги в обмен на финансовый инструмент, будь то капитал или заем и т. Д.)
5. Социальные сети: сеть, в которой основной транзакцией является модель взаимодействия с двойным согласием (добавлением друзей)
6. Коммуникационная платформа : прямая социальная коммуникация (e.г., обмен сообщениями)
7. Платформы разработки
   Закрытая платформа разработки: программное обеспечение, построенное на основе доступа к данным (обычно через API)
   Платформа управляемой разработки: программное обеспечение, созданное в контролируемой интегрированной среде разработки
   Открытая платформа разработки: программное обеспечение с открытым исходным кодом и бесплатное программное обеспечение
8. Платформы контента
   Социальные: платформа контента, в которой основная транзакция фокусируется на обнаружении и взаимодействии с другими людьми
   Медиа: платформа контента, в которой основная транзакция фокусируется на обнаружении и взаимодействии с медиа
9. Социальная игровая платформа: игровое взаимодействие с участием нескольких пользователей, либо конкурирующих, либо сотрудничающих

Подбор конструкции платформы к ее типу имеет важное значение для ее успеха.Платформы, которые не получают этого права, обычно проигрывают конкурентам. Тип платформы влияет на все, от дизайна основной транзакции до того, как вы выполняете четыре функции, что делает его одним из самых фундаментальных отличий, которые должен понимать любой платформенный бизнес.

Определение того, какой тип платформы подходит для бизнеса, всегда должно быть одним из первых шагов при проектировании платформы.

Дополнительную информацию о типах платформ см. Здесь.

Дополнительные определения платформы

Платформы обмена vs.Maker Platforms : платформы обмена обеспечивают прямое соединение 1: 1. Платформы Maker упрощают соединение 1: много. Подробнее читайте здесь.

Товар и услуги
Коммодитизированный: платформа, на которой товар или услуга, которыми обмениваются, имеют несколько важных характеристик, определяющих качество для потребителей характеристики, определяющие качество для потребителей

Подробнее об этом различии читайте здесь.