Ценностно ориентированный подход: Доклад на тему "Ценностно-ориентированный подход как ресурс для формирования планетарного мышления младших школьников"

Содержание

4.4. Ценностно-ориентированный подход в стратегическом управлении регионом

Концепция общественных ценностей обладает рядом отличий от традиционных приемов, применяемых в региональном управлении. Они часто носят диаметрально противоположный характер (табл. 22).

Как видно из таблицы, данный подход основан на том, что будущее той или иной территории неопределенно, однако на него можно влиять совокупностью действий, цель которых заключается в достижении нового состояния территории, отвечающего потребностям рынка. Ценностно-ориентированный подход в стратегическом управлении регионом основан на описанной выше концепции общественной ценности. Ее идеи исходят из менеджериальных приемов, активно популяризированных в зарубежной практике начиная с середины 1980-х годов, когда наметился переход от администрирования и бюрократического принуждения к «сотрудничеству и пониманию»⁴⁷ как на фирме, так и на территории, с учетом изменений в управленческой парадигме конца XX века.

Таблица 22

Сравнительный анализ традиционного и ценностно-ориентированного подходов в стратегическом региональном управлении

Здесь уместно, на наш взгляд, напомнить о том, что система управления, ориентированная на увеличение ценности фирмы, так называемый ценностно-ориентированный менеджмент, впервые была описана в 1986 году А. Раппапортом⁴⁸, а сам термин «управление, ориентированное на ценность» (VBM, Value Based Management) предложен Дж. Мактаггартом. В основе менеджмента, ориентированного на ценность, лежит ценностное мышление, которое предполагает, что все аспекты управления фирмой должны быть подчинены единой цели; при этом главная цель менеджмента – максимизация ценности капитала фирмы. Ценностно-ориентированное управление требует знания менеджерами факторов ценности, то есть тех переменных, которые влияют на ценность фирмы. Эти переменные описывают различные управленческие решения в фирме – инвестиционные, финансовые, операционные (в области производства, снабжения, маркетинга, персонала и пр.

). Следует отметить, что ценность – термин, широко используемый в философской и социологической литературе для указания на человеческое, социальное и культурное значение определенных явлений действительности. Способы и критерии, на основании которых производятся оценки этой значимости, находят свое выражение в нравственных принципах и нормах, в установках, в идеалах и целях. Она определяется не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, сопряжены с понятием «цель»⁴⁹. «Ценности» в системе

Однонаправлены, односторонние стратегирования региона (Public Values – эталоны, требования, выработанные обществом) – это:

• основа социальных стандартов и норм;

• вовлеченность людей в процесс коллективных действий и выбора;

• ориентиры стратегических моделей развития региона;

• не простая совокупность статичных общественных благ и услуг, а некий положительный поток («движение совокупности благ») для каждого жителя;

• детальная дезагрегация и выражение стратегических целей регионального развития.

В выработке той или иной региональной политики проблемы целеполагания и их связь с ценностно-ориентированным подходом также заслуживают особого внимания, так как понятие цели и связанные с ним категории целесообразности, целенаправленности, ценности лежат в основе развития любой системы. Важнейшим стал переход от долгосрочного к среднесрочному плану на территории, где учтены финансовые условия. Для этого требуется прогноз доходов и расходов бюджета на среднесрочный период, оценка стоимости и распределения затрат по основным проектам развития. Но и этого недостаточно. Необходим еще один шаг: определение стратегических приоритетов. Это означает необходимость увязывать стратегические цели с планированием ресурсов (бюджетированием). Такие цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых. В корпоративной среде видение представляет собой краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне– и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации, имеет внешнюю ориентацию, сфокусирован на рынок.

Это видение образно и «доходчиво» дает ответы на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира? Поскольку система сбалансированных показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стратегических мероприятий, Р. Каплан и Д. Нортон ввели понятие «перевода стратегии в действия» (Translating Strategy to Action!)⁵⁰. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня (миссии, видения), можно приступить к решению задач развития, для чего потребуется разъяснение базовой стратегической ориентации и представление ее в измеримом виде. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Их достижение возможно в ходе реализации стратегических мероприятий, по каждому из них определяются сроки, бюджет, устанавливается сфера и круг ответственности. Как правило, для городских подсистем используются четыре основные перспективы – «бюджет», «население», «внутренние процессы» и «потенциал»⁵¹.

К достижению разработанных целей призвана реализация стратегических мероприятий. По каждому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. На рис. 21 видно, что при разработке стратегических целей предлагается оперировать четырьмя основными перспективами – «бюджет», «население», «внутренние процессы» и «потенциал». Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации. После составления стратегической карты необходимо выбрать показатели для четкого и однозначного выражения стратегических целей, а также для определения степени достижения целей. С целью обеспечения однозначного понимания для каждой стратегической цели обычно используется не больше двух (в редких случаях – трех) показателей.

Причинно-следственные цепочки графически отражают логику стратегии – как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Только наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию региона.

Внедрение сбалансированной системы показателей с использованием современных информационно-технических средств позволяет сделать разработку целей, перспектив и методов удобными при представлении пользователям данных благодаря использованию графического модуля, позволяющего строить различные диаграммы и отображать их наглядно. В системе существующих и основополагающих документов стратегического планирования развития региона данная концепция может быть реализована в Программе социально-экономического развития региона (см. ее фрагмент в табл.

23). Преследуя цель применить концепцию общественной ценности, необходимо определить ее противоречия с существующей системой управления. Возможно, будет необходима отдельная стратегия, направленная на преобразование нормативно-правовой базы. Кроме того, в системе регионального управления, в отличие от отдельно взятого органа публичной власти, становится важным выбрать метод оценки достигнутых результатов; часто это система сбалансированных показателей (BSC).

Рис. 21.

Адаптированный базовый набор перспектив в концепции сбалансированной системы показателей для стратегического управления регионом⁵²

Таблица 23

Фрагмент реализации концепции ценностно-ориентированного подхода на примере Программы социально-экономического развития региона

Данная мера необходима по той причине, что в процессе применения концепции власть будет децентрализована, а ввиду масштаба изменений необходим эффективный и объективный метод контроля. В остальном она будет полезной для целей развития территории, так как в ее центре не организация, а человек с его ценностями.

Подводя итог, следует отметить, что в этой главе монографии мы рассмотрели неоинституциональное направление в экономической науке и его влияние на современное государственное и региональное стратегическое управление. Поскольку главная теоретическая предпосылка сторонников этого направления об ограниченной рациональности поведения человека привела к необходимости анализа формальных и неформальных институтов, которые определялись Д. Нортоном как «правила игры» в обществе, у исследователей возник интерес к психологии человека. За этим последовало рассмотрение человека (гражданина, потребителя, клиента, избирателя, инвестора) в качестве центра новых теорий, в том числе и в среде исследователей проблем управления на уровне страны и ее территорий. Поэтому жизненные ориентиры, внутренние убеждения и ценности людей стали играть существенную роль в управленческой науке, а в практической деятельности они уже давно де-факто учитывались руководителями различных уровней.

В результате в 1980-х годах XX века была разработана концепция ценностно-ориентированного менеджмента, а уже через десять лет концепция общественных ценностей стала внедряться в государственном и региональном стратегическом управлении. В своем исследовании мы предположили, что государственное и региональное стратегическое управление максимизирует ценности жителей данной территории. Вот почему для этого требуется более тесное участие населения в разработке стратегии в процессе обязательных публичных дискуссий и обсуждений. Кроме того, государственные организации становятся новым институтом, который отражает предпочтения граждан об общественных благах и услугах. Более того, и работа всех сотрудников в органах публичной власти должна отвечать их внутренним ценностям, тем самым повышая престиж и привлекательность государственной и муниципальной службы. Для более эффективной реализации современных стратегий на уровне государства и регионов реализуются специальная методика и система инструментов, которые отвечают сущности концепции общественных ценностей и ее базовым установкам.

Однако повышение общественной ценности невозможно без профессиональных кадров, которые следуют этическим принципам в своей работе. Все же мы считаем, что рассмотренные нами идеи жизнеспособны, особенно там, где население отличается разнообразием культурных и исторических традиций.

Ценностно-ориентированное управление знаниями — Управление знаниями

Что такое ценностно-ориентированное управление знаниями?

1. Обеспечение последовательного управления (максимизации) акционерной стоимости корпорацией. Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление).

Определение 1: Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) (VBM) — это подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (обычно: максимизация акционерной стоимости).

Определение 2: Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) нацелено на то, чтобы обеспечить последовательность следующих элементов:

— корпоративная миссия (философия бизнеса), корпоративная стратегия для достижения корпоративной миссии и цели

— корпоративное управление (кто определяет корпоративную миссию и регулирует действия корпорации), корпоративная культура,

— корпоративная коммуникация, организация корпорации, процессы и системы решения,

— процессы и системы управления производительностью, и процессы и системы вознаграждения,

3 компонента Ценностно-ориентированного управления:

— Процесс создания ценности. Как компания может увеличить или произвести максимальную будущую стоимость. Более или менее сходен со стратегией.

— Управление ради ценности. Система управления, менеджмент изменения, организационная культура, коммуникация, лидерство.

— Измерение ценности. Оценка.

Ценностно-ориентированное управление зависит от корпоративной цели и ценностей компании. Корпоративная цель может быть либо экономической (акционерная стоимость), либо может быть ориентирована на другие заинтересованные стороны (стоимость для заинтересованных сторон).

2. Почему Ценностно-ориентированное управление важно?

Следует отметить что любая (крупная) компания работает и конкурирует на множественных рынках:

— Рынок для своих продуктов и услуг.

— Рынок для руководства и контроля корпорации (конкуренция за определение того, кто стоит во главе организации, угроза поглощения, изменение структуры или Leveraged Buy-out (Выкуп за счет кредита)).

— Рынки капитала (конкуренция за благосклонность и деньги инвесторов).

— Рынок сотрудников и менеджеров (конкуренция за имидж и способность компании привлекать талант).

Провал конкурентоспособности на любом из этих рынков может серьезно подвергать риску корпорацию. Ценностно-ориентированное управление может помочь организации выиграть в каждом из этих 4 рынков.

За последнее время стало очевидно, что традиционные методы бухгалтерского учета и измерения очень ненадежны. Это также подтолнуло к возникновению новых ценностно-ориентированных измерений, таких как Economic Value Added (Экономическая добавленная стоимость), CFROI, Market Value Added (Добавленная рыночная стоимость) и других механизмов Ценностно-ориентированное управление.

3. Преимущества Ценностно-ориентированного управления.

Может последовательно максимизировать создание ценности. Увеличивает корпоративную прозрачность. Помогает организациям реагировать на глобализованные и дерегулированные рынки капитала. Приводит в соответствие интересы (топ) менеджеров и интересы акционеров и заинтересованных сторон. Облегчает коммуникацию с инвесторами, аналитиками и заинтересованными сторонами. Улучшает внутреннюю коммуникацию по стратегии. Предотвращает недооценку акций. Устанавливает ясные приоритеты в менеджменте. Содействует в улучшении принятия решений. Помогает сбалансировать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные компромиссы. Поощряет инвестиции, создающие ценность. Улучшает распределение ресурсов. Оптимизирует планирование и бюджетирование. Устанавливает эффективные целевые показатели для компенсации. Облегчает использование акций для сделок по слияниям или поглощениям. Предотвращает враждебные поглощения. Помогает более эффективно управлять повышенной сложностью и большей неопределенностью и рисками.

4. Ограничения Ценностно-ориентированного управления.

Недостатками Ценностно-ориентированно управления являются противоположные свойства.

VBM — это всеобъемлющая, целостная философия менеджмента, часто требующая изменения культуры. Из-за этого программы VBM представляют собой, как правило, крупномасштабные инициативы. Для успешной реализации требуются значительные время, ресурсы и терпение. Создание ценности может звучать проще, чем корпоративная стратегия, но это не совсем так. Они, на самом деле, почти одно и то же. Добавленная экономическая стоимость, Управление эффективностью и Сбалансированная система показателей эффективности — очень действенные поддерживающие инструменты и процессы менеджмента. Однако они имеют собственные затраты. Поэтому вообще не рекомендуется уходить в большие подробности и использовать сверхкомплексные методы измерения. Надо проявлять большую осторожность, чтобы не контролировать неправильные факторы, так как это почти наверняка приведет к разрушениям ценности. VBM требует сильной и очевидной поддержки со сороны CEO и Исполнительного совета. Обширное обучение и управленческий консалтинг целесообразны и даже необходимы, но могут быть довольно дорогостоящими. Совершенная модель VBM или оценки не изобретены. Любой метод, который бы вы не выбрали, всегда будет иметь недостатки, которые необходимо учитывать.

5. Оценка знания.

«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.

Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.

Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами — Знания-Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.

Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.

Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание — это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий — это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы — Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.

6. Создание ценности через управление знаниями.

На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со следующих пунктов:

оценка базы (знание своего сектора)
бизнес-драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)
выбор фокусировки (анализирование где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)

Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.

Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.

Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:

Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)
Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)
Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)
Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)
Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)
Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)
Активы знаний (интеллектуальный капитал)

7. Извлечение ценности.

Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.

Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии — апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.

Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это (. ..) созданная производительностью и инновацией». Знания — это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.

По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание представленное как инструмент не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.

Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т. е. Привести к росту интеллектуального капитала компании.

8. Апостериорный анализ.

Апостериорный анализ представляет собой процессы, организованные уже после того как проекты выполнены, для того чтобы подвести итоги какое знание может быть извлечено из проектов. Один из способов организовать апостериорный анализ — пригласить всех участников проекта для итогового собрания, в котором методист использует две техники для первостепенного определения результатов, а затем для подробного анализа причин этих результатов.

Для мозгового штурма, ориентированного на конкретную аудиторию, по окончанию проекта может быть использована техника названная в честь японского этнолога Джиро Кавакито «KJ-метод». Суть ее состоит в том, что участникам предоставляются небольшие самоклеющиеся листы бумаги, на которых они должны написать по одному исходному результату на каждого. Спустя несколько минут, один за другим все участники должны приклеить свой листок на стену, рассказать почему этот результат важен и представить, таким образом, полный набор итогов. Затем все записи делятся на положительные и отрицательные результаты (что прошло хорошо в проекте, а что нет). Эта схема предоставляет группу результатов, наиболее важные из которых выбираются путем голосования участников. Затем они анализируются с помощью уже другой техники. Обычно, в определении важности того или иного результата участвует вся команда, поэтому каждому дается по два голоса, которые участники должны отдать той категории, которая кажется им наиболее важной в проекте, или той которая в наибольшей степени способна повлиять на следующий проект.

Другой вид анализа — это диаграмма причинно-следственных связей. Она также может быть использована для определения причин важных итоговых результатов. На доске рисуется стрелка, обозначающая вывод или результат, который был рассмотрен, к ней привязывается другие стрелки, обозначающие факторы, которые, по мнению участников, привели к главному результату. Также затем можно декомпозировать эти факторы, и так далее, для установления изначальных причин, которые и привели к таким результатам.

9. Процессообразующая работа.

Эта техника создана для обсуждения того, как протекает работа внутри организации. Конечным итогом этого анализа является описание «лучшей практики» в конкретной области, например в разработке ПО. Характерными этапами процессуальной работы являются:

Установить характер деятельности. Найти основные направления процесса используя групповой мозговой штурм.
Установить последовательность деятельности: взять процессы из предыдущей фазы и установить заметки на каждом. Разместить их на рабочем поле, где изображено время с лева на право. Найти подходящее соотношение потоков работ и документооборота между процессами.
Определить входную и выходную информацию: найти документацию и предварительные условия, достаточные чтобы начать процесс, а также последующую документацию и условия, которые отмечают конец процесса. Условия, которые должны быть выполнены, чтобы начать или закончить процесс должны быть описаны в перечне.
Определить роли: обозначить функции, которые относятся к каждому процессу и устанавливают ответственности.
Найти соответствующие документы: установить какие документы уже существуют в компании, и новые документы которые могли бы быть полезны в поддержке рабочих процессов. Такими документами могут быть шаблоны, списки, удачные примеры входной и выходной документации.

Результатом техники процессообразующей работы является руководство в черновом варианте, основанное на рабочих заметках. Следующим шагом будет поручить кому-то подготовить более подробное и четкое руководство на основе первого варианта. В конечном счете, должно получиться руководство, ориентированное на делопроизводство, основанное на доступной документации компании. Этот инструмент обычно используется добровольно и предназначен для эффективного участия сотрудников в разработках.

Список источников

1. «Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса» – Абдикеев Н. М., Киселев А.Д., 2011

2. «Готовимся к продаже: повышение стоимости компании» — Ваганов А.П.

3. “Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов” — Дэниел Андриссен, Рене Тиссен, — Олимп-Бизнес, 2004г.

4. “Méthode, Modèle et Outil Ardans de capitalisation des connaissances” Pierre Mariot, Christine Golbreich, JPierre Cotton, François Vexler, Alain Berger, 2003.

5. “Gestion des connaissances : une valeur qui n’attend pas le ROI” Emmanuelle Delsol, 2005.

6. “Gestion de la valeur de l’entreprise” l’equipe de FUJITSU CONSULTING, consulting.fujitsu.com.

7. “Strategic information management.” Michal Gregus, Eleonora Benova. E-Leader, Slovakia 2006.

8. “How Information gives you competitive advantage.” Michael E. Porter, Victor E. Millar, HBR (Harvard Business Review).

9. “What is value-based management?” Timothy Koller, excerpt from “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies”.

10. “Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective” — Andrew H Gold, Arvind Malhotra, Albert H Sega.

11. «Value-Based Knowledge Management — Creating the 21st Century Company» — Addison Westey, 1998.

12. «Value-Based Knowledge Management – the Contribution of Postmortem Reviews and Process Workshops» — Torgeir Dingsøyr, 2006.

13. «Business value from knowledge management» — Dr David J. Skyrme, 2002.

14. «An Examination of KM Strategies and the Market Value of the Firm: Based on the Event Study Methodology» — Byounggu Choi, Ana Maria Jong, 2002

15. www.12manage.com

Эволюция ценностного подхода в управлении компанией (Каячев Г.Ф.1, Локтионов Д.А.21 Сибирский федеральный университет2 ProMarket) / Лидерство и менеджмент / № 4, 2019

Цитировать:
Каячев Г.Ф., Локтионов Д.А. Эволюция ценностного подхода в управлении компанией // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – С. 397-408. – doi: 10.18334/lim.6.4.41377.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42446124
Цитирований: 3 по состоянию на 06.02.2021

Аннотация:
Организация в XXI веке стоит перед проблемой выбора оптимальной модели стратегического развития с учетом высокой степени неопределенности и турбулентности. Рост ценности и устойчивости компании становятся важнейшими целями корпоративных стратегий. В статье исследуется процесс эволюции использования ценностного подхода в развитии компании. Необходимость обеспечения транспарентности и высокого уровня социальной ответственности с учетом развития институтов гражданского общества и глобализации формируют для современной компании новый комплекс проблем, одной из которых является согласование ее целей с задачами общественного развития. Модели гармонизации интересов стейкхолдеров, концепции устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности снабдили менеджеров инструментарием для внедрения глобальных социальных целей в стратегические планы управления компанией. В этом контексте управление ценностью становится элементом эффективной встроенности корпораций в решение современных социально-экономических задач.

Ключевые слова: экология, устойчивое развитие, стейкхолдеры, ценность компании, управление ценностью

Введение

Конкурентоспособность в долгосрочной перспективе и устойчивость современной компании зависят от множества факторов и требуют их учета на основе комплексного подхода. Сегодняшние экономические реалии заставляют компании в ущерб краткосрочной выгоде принимать решения, ориентированные на долгосрочную перспективу. Прибыль, исчисляемая по итогам года, или же показатели текущей рыночной стоимости компании недостаточны для определения успешности компании. Репутация, публичный экологический скандал, раскрывшиеся неэтичные действия – все это может в одночасье обрушить рыночную стоимость компании несмотря на её экономическую эффективность.

Кроме того, динамичная и нестабильная внешняя среда вынуждает компании инвестировать в инновационную деятельность для получения стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. На первый взгляд инвестиции в инновации, которые зачастую являются экономически неэффективными или же их эффект значительно отложен во времени, не кажутся целесообразными, влияя на текущую доходность компании. Однако глобальный открытый рынок диктует свои правила. Компании, упустившие тренды технологического прогресса, рискуют в одночасье потерять свою рыночную позицию. В связи с этим возникла острая необходимость в управленческом инструментарии, позволяющем не только достигать сегодняшних выгод, но и создавать ценность как внутри компании, так и для общества в целом.

Целью данной работы является формирование основных составляющих ценностного подхода на основании анализа современных управленческих моделей. Особый интерес для авторов представляет выявление характеристик ценностного подхода для последующего анализа готовности российского бизнеса к созданию ценности. Научная новизна исследования заключается в комплексном освещении проблемы ценности на основании подходов различных современных работ зарубежных авторов. Гипотеза исследования заключается в том, что все современные популярные управленческие модели, включая концепцию устойчивого развития, базируются на принципах создания ценности в социальном, экологическом и экономическом аспектах.

Предпосылки зарождения ценностного подхода к управлению

Ценностный подход к управлению компанией, зародившийся в конце ХХ века, стал ответом на запрос в построении связи между целями организации и общественными целями. Компания не может рассматриваться вне контекста социального, экологического, культурного окружения. Управление ценностью как инструментом интеграции компании в глобальную социальную повестку является в высшей степени актуальной в современном общественно-экономическом устройстве. Комплексность и многофакторность проблемы, принципиально новый взгляд на процесс управления компанией в контексте создания общественной ценности требуют от современной компании активизировать поиск оптимального сочетания классического инструментария и внедрения новых управленческих моделей.

В прессе последних лет достаточно примеров влияния этических, экологических факторов на изменение котировок акций крупнейших корпораций. В частности, резкую негативную реакцию получила Volkswagen Group, вызванная обнаружившимися манипуляциями концерна при определении токсичности дизельного выхлопа, что обрушило акции компании более чем на 20 % [1] (Raybman, 2015). Спустя 3 года после скандала котировки так и не вернулись на «докризисный» период [2]. Другим примером может послужить интернет-гигант Facebook, акции которого существенно колебались в 2018 году после того как были обнародованы факты о торговле персональными данными его пользователей [3].

Представленные примеры демонстрируют огромную роль экологических и этических норм в реальной оценке компании с учетом глобальных социальных факторов. В век информационных технологий, транспарентности и глобализации компании не могут оставаться в прежней парадигме, ориентируясь лишь на стоимостные показатели. Реалии требуют от компаний иного подхода к ведению дел, который бы соотносился с ценностями всего общества. Компании должны управляться так, чтобы создавать ценность не только для владельцев, но и для всего общества.

Обостренное внимание к вопросам экологии, социальной справедливости, существенному разрыву в доходах между богатыми и бедными вошли в глобальную социальную повестку, выйдя за пределы национальных и региональных границ. Для любой компании это означает, что проблема создания ценности для социума должна стать частью стратегического планирования любой компании.

Обозначенные процессы дополняются тем, что сегодняшняя компания существует в открытом информационном пространстве, и с каждым годом будет все сложнее скрыть факты внутренней жизни компании. Информационная прозрачность является одной из характеристик современного гражданского общества, а развитие информационных технологий обеспечивает распространение информации технически. Кроме того, набирают обороты различные системы автоматизации бизнеса, позволяющие в режиме реального времени следить за деятельностью организаций. Открытые рынки и средства массовой информации, а также социальные сети делают распространение «скандальной» информации молниеносным. Исходя из этого, компания более не может существовать в замкнутой среде, не подчиняясь общественным нормам. Перечисленные тенденции имеют устойчивый характер, соответственно, нет предпосылок для изменения вектора развития современной корпорации.

Подходы к управлению ценностью

Концепция ценностно-ориентированного управления организацией зародилась в конце XX века, в период, когда противоречия общества и корпоративных структур оказались неразрешимы в рамках прежней экономической парадигмы. Подход к организации как к субъекту, созданному для максимизации ценности своих владельцев [4] (Rappaport, 1986) был расширен [5] (Freeman, David, 1983) и получателями ценности помимо владельцев предложено считать иные группы стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров в концепции корпоративной социальной ответственности [6] (Carroll, 1991) позволила акцентировать внимание на эффектах компаний для различных заинтересованных сторон. В работе Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies под авторством группы авторов из McKinsey&Company, Tim Koller, Marc Goedhart, David Wessels в 1990 году были обобщены и структурированы подходы зарождающейся в тот момент идеи ценностно-ориентированного управления [7] (Bryant, Ackoff, 1976).

В рамках ценностно-ориентированного менеджмента (ЦОМ) была фактически введена новая экономическая метрика – ценность как индикатор успешности компании. При принятии решения менеджер должен быть обеспечен информацией для оценки и сравнения ценности от альтернативных стратегий и иметь мотивацию для выбора максимизирующей ценность стратегии.

Основа ЦОМ – установление индикаторов, отражающих рост ценности компании. Традиционные показатели (чистая прибыль и рост прибыли) не всегда подходят для этого. Необходима постановка нефинансовых целей, таких как: удовлетворенность клиентов, продуктовые инновации, удовлетворенность сотрудников и т.д. Однако невозможно напрямую влиять на ценность, поэтому основа ЦОМ – это глубокое понимание переменных, которые позволяют создать ценность бизнеса – основные драйверы ценности. Драйверы ценности – это показатели, которые отличаются для различных уровней управления. По сути, являются декомпозицией целей. Декомпозиция позволяет достичь управляемых показателей для линейных менеджеров, которые можно регулярно замерять и работать над их улучшением. Улучшение же показателей воздействует на вышестоящие цели и позволяет повысить ценность компании.

Данный подход связал глобальные корпоративные цели компании с целями линейных менеджеров, ежедневно совершающих те или иные операции. Подход позволил корпорациям эффективнее работать над реализацией глобальных стратегий и отслеживать выполнение крупных целей на разных уровнях благодаря ключевым показателям ценности.

Предложенный подход позволил расширить взгляд на организацию и внедрить реализацию миссии компании, однако ценность компании с точки зрения общества, государства, косвенно затрагиваемых социальных групп не входили в данную модель. Данный подход изменился и расширился с зарождением стейкхолдерского подхода в менеджменте.

Введение в научный оборот и корпоративную практику концепции стейкхолдеров [5; 8] (Freeman, David, 1983; Wallace, 2003) позволила конкретизировать индикаторы эффективности компании.

Мерой удовлетворенности интересов стейкхолдеров могут стать такие показатели, как поддержка местного сообщества, репутация честного игрока, готовность клиентов защищать продукт компании. Родоначальники стейкхолдерокого подхода убеждены, что репутация честного обращения с сотрудниками, поставщиками и клиентами может повысить финансовые результаты, так как сотрудники получают мотивацию лучше работать, улучшая цепочку производства и повышая продажи.

В начале XXI века широко дискутировалась проблема взаимосвязи и различия ценностно-ориентированного и стейкхолдерского подходов. Первый говорит о важности создания ценности для владельцев, второй – для широкого круга заинтересованных лиц.

Wallace в своей статье говорит [8] (Wallace, 2003) о том, что долгосрочное создание ценности организацией обязательно приводит к инвестированию в построение отношений со стейкхолдерами. Автор также приводит исследования, подтверждающие, что компании, создающие большую ценность для своих владельцев и акционеров в долгосрочном периоде, выглядят лучше и с точки зрения удовлетворения интересов стейхолдеров.

Но Wallace также обозначает сложность: исследования однозначно говорят о взаимной корреляции высоких доходов для владельцев компании и высоким уровнем репутации у стейкхолдеров. Однако определить каузальность (что является причиной, а что – следствием) является затруднительным. Автор приходит к выводу, что оба пути положительно влияют друг на друга. Компании должны создавать ценность для владельцев, чтобы удовлетворить своих стейкхолдеров. С другой стороны, улучшение работы со стейкхолдерами позволяет создать дополнительную ценность для владельцев.

Стейхолдерский подход можно описать несколькими словами: создание общественной ценности посредством улучшения экономических доходов компании. Таким образом, наметилась возможность интеграции стейкхолдерского метода в ценностно-ориентированный менеджмент. Подобная интеграция позволит компаниям более осознанно ставить долгосрочные цели в привязке к бизнес-окружению и позволит повышать собственные финансовые показатели и репутацию.

Эволюция концепции управления ценностью в моделях развития компаний в дальнейшем обусловлена появлением и развитием концепции устойчивого развития. Устойчивое развитие как развитие, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности [9] (Keeble, 1988), направлено на построение ответственного общества, заботящегося о будущих поколениях, и на создание долгосрочной общественной ценности. Данное направление усилило значимость представления фирмами добровольной корпоративной социальной отчетности. Включение корпоративной социальной ответственности в содержание стратегии развития компании в качестве ее важнейшего элемента позволяет сместить акцент в оценке роли социальной деятельности в качестве источника корпоративной ценности [10; 11] (Kayachev etс., 2017; Kayachev, 2014).

Однако некоторыми управленцами подобный концепт представлялся не более чем моральным сводом, другие вовсе сталкивались с устойчивым развитием лишь как с ограничительными мерами и дополнительными расходами. Лишь немногие смогли использовать концепцию как бизнес возможность для достижения целей посредством инноваций [12] (Holliday, 2001). Авторы статьи о создании ценности посредством внедрения устойчивого развития утверждают [13] (Hart, Milstein, 2003), что глобальные вызовы в связке с конкретными бизнес-целями позволят повысить ценность компании для владельцев. Данное утверждение очень близко по духу к стейкхолдерскому подходу. Неудивительно, что данные подходы развивались приблизительно в одно время.

Основными направлениями бизнеса, существующего в концепции устойчивого развития, являются 4 ключевых области: во-первых, фирмы могут повышать уровень ценности, снижая количество потребления ресурсов и загрязнения окружающей среды; во-вторых, повышение уровня прозрачности и взаимодействия с гражданским обществом; в-третьих, фирмы могут создавать новые технологии и способы производства, снижающие силу влияния человека на планету; в-четвертых, создание ценности может быть связано с обеспечением потребностей беднейшей части населения планеты и создания системы справедливого распределения богатства.

Описанные объединены в модель достижения так называемой устойчивой ценности (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегия формирования устойчивой ценности [13] Hart, Milstein, 2003)

Подход, предложенный авторами, позволил включить в понятие «ценность» концепцию устойчивого развития, тем самым переведя постановку целей организации из локальной области в глобальную. Интеграция глобальных идей устойчивого развития в стратегический менеджмент компаний доказала свою эффективность в крупных компаниях, что продемонстрировано в множественных научных работах [14; 15] (Jensen, etс., 2019; Pätäri, etс., 2012).

Идеи устойчивого развития формализовались в разделе корпоративной социальной ответственности, который стал мэйнстримом в развитых странах и набирает популярность среди российских компаний. Отчет о корпоративной социальной ответственности является международным стандартизируемым форматом отчетности и является «признаком хорошего тона» для крупной организации, а иногда и «пропускным билетом» на те или иные рынки и объединения. Устойчивое развитие, несомненно, стало частью ценностно-ориентированного подхода в менеджменте, которое необходимо учитывать при работе над созданием и управлением ценностью.

Из рассмотренных выше концепций сформировалась [16] (Slaper, Hall, 2011) так называемая Концепция тройного критерия (англ. Triple bottom line) – концепция выстраивания бизнеса, согласно которой предприниматели и менеджеры должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании. Согласно концепции, бизнес строится на «трех столпах устойчивого развития» –

это планета, люди и прибыль. При стратегическом планировании устанавливаются цели по трем ключевым направлениям: цели по максимизации стоимости для владельцев и акционеров, цели по гармонизации интересов стейкхолдеров, а также цели по социальной и экологической ответственности.

Пример реализации ценностного управления

Рассмотрим внедрение ценностно-ориентированного решения в управление организацией на примере медицинского подразделения Японской компании Philips, описанный в корпоративном социальном отчете компании за 2012 год [17].

Philips Healthcare Refurbished Systems (PhilipsRS) – часть корпорации Koninklijke Philips N. V., в 2012 году приносила 41 % от общей прибыли компании. Миссия компании: «улучшение жизней посредством значимых инноваций, улучшающих качество ухода и жизни пациентов».

Важнейшей статьей доходов является продажа профессионального оборудования для минимально инвазивной хирургии Philips Healthcare Interventional X-Ray (IXR). Особенностью рынка высокотехнологичных медицинских решений является то, что технологические инновации существенно влияют на рынок, вынуждая часто обновлять оборудование. Поэтому большое количество поддержанного оборудования выходит на вторичный рынок, скупается брокерами или отправляется на переработку.

Philips RS стремится использовать возникшую ситуацию на рынке посредством технической доработки подержанного оборудования и его повторного ввода в эксплуатацию. Модульность и надежность – основа подхода Philips RS, позволила производить реконструкцию оборудования, и срок службы систем IXR в связи с этим может быть продлен на 5–10 лет.

Компания скупает оборудование, очищает и дезинфицирует его, обновляет компоненты, требующие модернизации, восстанавливает износившиеся компоненты. Таким образом, после тестирования и тщательного контроля качества оборудование вновь готово к отправке новому заказчику. Организация подобного циклического производства требует от компании реорганизации внутренней цепочки производства. Philips RS создала ценностное предложение, которое облегчает множество потребностей клиентов. Потребовалось организовать внутреннюю систему так, чтобы часть операций были посвящены тому, чтобы предложить услугу возврата и восстановления проданных медицинских устройств.

Продукты извлекаются от клиентов через механизм торговли. Для того чтобы восстановление было успешным, необходимы множественные сделки между поставщиками и производителями. После этого оборудование транспортируется в место производства, где умелые техники модернизируют систему так, чтобы она смогла вновь выйти на мировой рынок.

Подобную схему сотрудничества позволяет осуществить высокая остаточная стоимость оборудования после его технического устаревания. Philips выводит на рынок доработанное оборудование с полным соответствием техническим требованиям и предоставляет гарантию и сервис идентичный новому оборудованию. Подобное оборудование имеет наибольшую популярность на глобальном рынке, где больницы сокращают свои бюджеты.

Благодаря своей системе, Philips RS может уменьшить материальное потребление до 80 %. При этом RS может повысить эффективность использования своих ресурсов за счет сокращения потребности в сырьевых ресурсах, а также сократить отходы, уменьшив общее воздействие на окружающую среду.

Системы IXR продаются за 60–85 % от эквивалентной цены новой системы в зависимости от поколения продукта. Реконструкция является значительной с точки зрения маркетинга и сегментации рынка. Для клиента система позволяет сэкономить на капитальных расходах, снижая затраты, что в свою очередь снижает барьер для доступа к технологиям здравоохранения. По исследованиям Philips, 80 % рынка могут быть удовлетворены переработанным оборудованием, для остальных 20 % требуется наиболее современное оборудование для осуществления сложных медицинских процедур.

Кроме доходов от продажи доработанного оборудования, обновления обеспечивают новый поток доходов через контракты на обслуживание. Он также может защитить от возможных будущих проблем материального дефицита. В таблице 1 приведены коэффициенты тройного критерия, выявленные в Philips RS.

Таблица 1. Концепция тройного критерия в Philips (составлено автором)

Экономические выгоды	Природные выгоды	Социальные выгоды
· Генерация выручки (Доходность) · Новые рынки (Дополнительный доход) · Увеличение удовлетворенности заказчика (Ценность бренда) · Сегментация рынка (разделение современных потребностей клиентов и стандартных процедур) · Снижение издержек производства (Конкурентоспособность) · Стратегия управления материальными ресурсами (Доходность)	· Применение бывших в использовании деталей, снижая материальное потребление до 80 %	· Доступ к медицинскому оборудованию (Корпоративная репутация) · Создание рабочих мест (Трудоустройство)

Приведенный зарубежный пример показывает, как работает стратегическое решение сразу в трех плоскостях: финансовой, социальной и экологической. Стратегические решения, похожие на то, что применила компания Philips, являются ценностно-ориентированными и несомненно работают на долгосрочное устойчивое существование компании. Создание ценности – вот основной мотив и сущность стратегических решений XXI века.

Исследованные зарубежные концепции управления ценностью являются базисом для внедрения ценностно-ориентированного управления в менеджмент компании. Основными областями исследований являются способы оценки ценности и стоимости компании в российских реалиях посредством инструментария ценностно-ориентированного менеджмента (VBM). Другой областью исследований является интеграция ценностных подходов в инновационное управление компанией и в управление инновационными проектами.

В настоящее время ценностное управление получило незначительное распространение в российской действительности как в практической области, так и в научной среде. Данный факт обусловлен особенностями устройства российского рынка и ценностных социальных установок как таковых. В частности, отсутствие высокого уровня экологической осознанности выражается в недостаточном уровне внимания к проблемам загрязнения окружающей среды. Проблемы существуют как в области законодательства и отсутствия должного регулирования промышленных предприятий, так и в обыденном сознании.

Вместе с тем внедрение ценностно-ориентированного управления становится все более разнообразным на всех уровнях бизнеса.

Во-первых, за последнее время все больше компаний присоединяются к международным стандартам социальной отчётности, выходя на международные рынки или же по добровольной инициативе. Проводятся конференции и форумы, затрагивающие проблематику устойчивого развития.

Во-вторых, ведется политика по снижению выбросов в атмосферу, а также принимаются локальные законы, регламентирующие небезопасную для экологии деятельность компаний. Применение инновационных решений для сокращения выбросов и других загрязнений становится все более обоснованным с точки зрения менеджмента компаний.

В-третьих, продолжает развиваться открытый рынок и все больше компаний становятся открытыми акционерными обществами. а как отмечалось ранее, деятельность компаний по повышению ценности для акционеров положительно сказывается на общей создаваемой организацией ценностью.

Заключение

Подводя итог, отметим, что концепция «ценности» – это базис современного понимания стратегического управления организацией. Устойчивость, ориентирование на решение социальных и экологических проблем, а также создание долгосрочной конкурентоспособности – это то, что отличает современную компанию. Основными составляющими ценности на сегодня являются:

— создание ценности для стейкхолдеров;

— воплощение миссии компании посредством декомпозиции стратегических целей до оперативных задач;

— следование глобальным принципам устойчивого развития.

Применение методологического инструментария, имеющегося в каждом из описанных подходов, позволяют компаниям выстроить систему управления ценностью и контролировать процесс ее создания.

Главная

	НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ
	«НАУЧНОЕ ОБОЗРЕНИЕ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА» Журнал «Научное обозрение: теория и практика» включен в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов ВАК Минобрнауки РФ по экономическим наукам. Подробнее
	«НАУЧНАЯ ЖИЗНЬ» Журнал «Научная жизнь» включен в Перечень ведущих рецензируемых научных журналов ВАК Минобрнауки РФ по направлениям сельскохозяйственной (агрономия, ветеринария и зоотехния) и технической (процессы и машины агроинженерных систем) отраслей. Подробнее

	Другие научные журналы

	ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЖУРНАЛЫ
	«ИННОВАЦИОННАЯ ШКОЛА» Журнал посвящен проблемам модернизации образования и инновациям в школе. Рубрики издания включают публикации о инновационной политике в управлении образованием, новых образовательных технологиях, модернизации материально-технической базы, дистанционных методах обучения и информационно-коммуникативных технологиях, а также о проблемах развития школьного медиапространства. Подробнее
	«УЧИТЕЛЬСКОЕ ОБОЗРЕНИЕ» Целевой аудиторией издания являются учителя средней школы. В журнале представлен опыт ведущих специалистов в области образования, методические разработки и образовательные технологии. Большое внимание уделяется вопросам учебно-воспитательной работы, сохранения здоровья школьников, дополнительного образования, предлагаются темы для обсуждения на родительском собрании. Кроме того, в журнал введена новая постоянная рубрика, посвященная коррекционной педагогике. Подробнее
	«СРЕДНЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ: УПРАВЛЕНИЕ, МЕТОДИКА, ИННОВАЦИИ Журнал посвящен управленческим технологиям, новым методикам в сфере образования, отношениям в педагогическом коллективе, вопросам организации процесса обучения, а также поддержания здоровья подрастающего поколения. Актуальны в рассмотрении темы оценки труда и повышения квалификации учителей. Подробнее
	«ШКОЛЬНЫЙ МИР» Журнал посвящен широкому кругу вопросов дошкольного, начального и среднего образования. Рубрики издания затрагивают проблемы управления образовательным учреждением, организации учебно-воспитательного процесса, взаимодействия школы, семьи и общества, вопросы профильного обучения, образовательного контроля, коррекционной педагогики и другие актуальные темы сферы образования.
	«ДИРЕКТОР СОВРЕМЕННОЙ ШКОЛЫ» Авторы журнала «Директор современной школы» — это директора, завучи и педагоги школ России. Цель издания — предоставить руководителям учебных заведений полезную информацию по решению многочисленных вопросов управления школой в современных социальных и политико-экономических условиях. Опыт директоров в управлении образовательной организацией, педагогические вопросы, а также актуальные темы для обсуждения с родителями, в том числе вопрос о сохранении здоровья школьников, – все это представлено в данном издании. Кроме того, в журнал добавлена новая рубрика, посвященная работе с одаренными детьми. Подробнее
	«УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ШКОЛОЙ» Журнал предназначен для руководящего состава среднеобразовательных учреждений. В издании представлен опыт лучших педагогов, директоров и завучей школ страны по организации работы в школе. В журнале публикуются материалы о контроле качества образования, современных технологиях обучения, информация об организации учебно-воспитательного процесса в соответствии с новыми федеральными государственными образовательными стандартами. Кроме того, в журнал добавлена новая рубрика, в которой учителя делятся мнениями по поводу различных педагогических вопросов. Подробнее
	«ОТКРЫТЫЙ УРОК: РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРИМЕРЫ» Издание предназначено для учителей, которые стремятся проводить уроки, отвечающие требованиям ФГОС. На страницах журнала вы найдете рекомендации по проведению и грамотному структурированию открытого учебного занятия. Своими знаниями и опытом применения современных технологий обучения делятся профессиональные педагоги. Методические рекомендации по проведению открытых уроков, мастер-классов и квестов по различным дисциплинам пригодятся каждому учителю. CD-диск содержит мультимедийные презентации, а также видеоролики с практическими опытами. (+ диск с видео и аудио уроками) Подробнее
	«МУЛЬТИМЕДИЙНЫЙ УРОК» Электронное издание «Мультимедийный урок» выходит на CD-диске. Издание демонстрирует широкий спектр возможностей ИКТ при проведении современного урока. На диске представлены мультимедийные презентации, которые будут полезны при проведении уроков, видеоролики с различными опытами и экспериментами для расширения кругозора школьников в познании предмета. (электронное издание – CD) Подробнее

Ценностно-ориентированный подход Nexign к цифровой трансформации заслужил признание аналитиков

MOBILE WORLD CONGRESS, СТЕНД 3B40, БАРСЕЛОНА, Испания, 26 февраля 2019: Nexign, ведущий поставщик BSS-решений (Business Support System) и IoT (Internet of Things)-платформ для операторов связи, сегодня объявила о том, что получила признание со стороны ведущих аналитических агентств отрасли в качестве лидера в области оптимизации совокупной стоимости владения (TCO) для операторов связи, осуществляющих свою трансформацию в поставщиков цифровых услуг (DSP).

Мы рады получить признание аналитических агентств за наш ценностно-ориентированный подход. Наши заказчики отмечают, что мы предлагаем решения с лучшей в своем классе совокупной стоимостью владения, которая на 25% ниже, чем в среднем по рынку, и для нас ценно получить подтверждение этому и от аналитиков отрасли.
Loukas Tzitzis
Директор по маркетингу и управлению продуктами Nexign

В отчетах аналитических фирм подчеркиваются три общие черты решений Nexign для операторов мобильной связи:

1. Оптимальная совокупная стоимость владения, достигаемая за счет гибких и динамичных продуктов и открытой облачной архитектуры.

В отчете IDC¹ отмечается, что Nexign использует накопленный опыт в области создания высокопроизводительных решений с оптимальной стоимостью владения для освоения международных рынков.
В отчете Analysys Mason² говорится, что Nexign позиционирует себя как лидер в области оптимизации совокупной стоимости владения для операторов, осуществляющих цифровую трансформацию, что особенно востребовано среди мобильных операторов, задумывающихся о рисках и о возможностях возврата инвестиций в цифровую трансформацию.
Исследование GlobalData³ указывает, что отличие Nexign в том, что компания создает дополнительную ценность для бизнеса, предоставляет высокую гибкость политики лицензирования ПО и преимущества с точки зрения показателей совокупной стоимости владения, заметно превосходящие конкурентов.

2. Комплексный портфель решений, позволяющих операторам мобильной связи с выгодой использовать уже имеющиеся инвестиции в BSS-решения и в монетизацию сети, а также реализовывать новые проекты в области сетей 5G, Интернета вещей и технологии блокчейн.

Согласно отчету IDC¹, продолжающийся переход к виртуализированным сетям, развитие Интернета вещей и технологий 5G предъявляют новые и все более высокие требования к операторам и системам монетизации, и многие операторы не знают, как им соответствовать. Этот период сложных изменений и меняющихся требований открывает перед Nexign широкие возможности.
Аналитики IDC¹ отмечают, что такие функциональные особенности, как полноценная микросервисная архитектура, возможность реализации решений в виде сервиса, интеграция технологий искусственного интеллекта и высокий уровень автоматизации процессов будут играть чрезвычайно важную роль для многих телекоммуникационных компаний. Nexign уже готова предложить некоторые из этих опций в ряде своих продуктов. Например, уровень взаимодействия с заказчиками (customer experience, CX) уже реализован на базе микросервисов, а пакет решений для монетизации сети Nexign Network Monetisation Suite уже полностью виртуализирован.
Согласно отчету Analysys Mason⁴, Nexign позиционирует себя как лидера по созданию наиболее оптимальных по стоимости решений, способного предложить поддержку IoT инфраструктуры, сопоставимую с решениями других ведущих компаний, но при более низкой совокупной стоимости владения.
В отчете Analysys Mason⁴ также отмечается, что Nexign уделяет много внимания развитию партнерских отношений с поставщиками услуг, работающими в других сегментах и отраслях, что позволяет предложить операторам мобильных сетей комплексную многопрофильную экспертизу в отношении монетизации Интернета вещей.
По заявлению GlobalData³, Nexign вместе со своим эксклюзивным партнером Bubbletone сумели завоевать отдельное место в отрасли благодаря совместному решению на базе технологии блокчейн c бесшовной интеграцией c BSS. В результате был создан продукт, альтернатив которому практически не существует ни у одного из конкурентов – ни в виде совместных решений, ни в виде самостоятельных разработок.
GlobalData⁵ также считает, что партнерство Nexign и Bubbletone удачно использует тот факт, что все больше операторов обращают внимание на технологии блокчейн, считая их фактором, способным обеспечить конкурентное преимущество, особенно при монетизации приложений, в том числе в биллинге, при управлении цепочками поставок и управлении идентификацией, что избавит их от возможных недостатков существующих BSS- и OSS-решений с точки зрения безопасности.

3. Продолжительный опыт (27 лет) поддержки операторов Tier-1 и Tier-2, в том числе сложных коммерческих проектов, с чрезвычайно требовательными и технически подготовленными пользователями.

Аналитики GlobalData³упоминают, что компания Nexign постоянно внедряет инновации в области BSS-решений.
Эксперты IDC¹ называют прозрачность одной из базовых ценностей Nexign, благодаря которой клиенты получают полную отчетность и понимание на каждом этапе реализации проекта. Все это отражается и во внешних коммуникациях Nexign, в которых основной акцент делается на технических подробностях работы разрабатываемых технологий, а не на громких заявлениях о цифровой трансформации.
В отчете Analysys Mason² утверждается, что у Nexign богатый опыт оказания услуг, что удачно позиционирует компанию с учетом растущего числа возможностей в области предоставления управляемых услуг для телекоммуникационных компаний.
Analysys Mason² также считает, что по мере того, как ведущие поставщики BSS систем развивают свои собственные направления профессиональных сервисов, такие поставщики как Nexign рассматриваются системными интеграторами в качестве идеальных технологических партнеров.

Дополнительную информацию можно получить на стенде Nexign 3B40 в павильоне 3 на Mobile World Congress 2019 в Барселоне.

¹ IDC Market Note: Nexign Transforming Itself to Help Telcos Transform, October 2018

² Analysys Mason report: Nexign: Digital Transformation, 2018

³ GlobalData: Nexign BSS, December 2018

⁴ Analysys Mason report: IoT Monetisation Platforms: An Increasing Number of Use Cases is Encouraging CSP Investment, 2018

⁵ GlobalData: Nexign and Bubblestone Ready to Turbocharge the BSS Market with Embedded Blockchain Applications, August 2018

Дополнительные материалы:

_{О Nexign}

_{Nexign (ранее «Петер-Сервис»), ведущий поставщик BSS-решений (Business Support System, BSS) и платформ интернета вещей (Internet of Things, IoT) для операторов связи, с 1992 года разрабатывает удобные и выгодные решения, ориентированные на снижение общей стоимости владения для заказчиков. Сегодня, когда операторы связи становятся поставщиками цифровых услуг, Nexign помогает им ускорить эту трансформацию, предоставляя передовые инженерные решения и гибкие продукты и услуги, которые упрощают диверсификацию источников дохода. Компания Nexign гордится тем, что ее отношения с заказчиками строятся на принципах партнерства. Более 27 лет компания обеспечивает заказчикам быструю окупаемость инвестиций, гарантирует их перспективность и поддерживает долгосрочный рост.}

_{Главный офис Nexign находится в Санкт-Петербурге, другие офисы компании расположены в государствах СНГ, Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока и Африки. Всего в компании работает 1800 человек. Компания успешно реализовала более 120 проектов в 14 странах мира. Подробную информацию о компании можно найти на официальном сайте. Подписывайтесь на новости Nexign в Twitter, Facebook и в LinkedIn.}

Кадровый портал Администрации Санкт-Петербурга

Как в регионе развивается кадровая политика, какие проекты помогают профессиональному росту госслужащих и какова роль ценно-ориентированного подхода в государственном управлении. Об этом говорили на заседании Кадрового совета при Губернаторе Санкт-Петербурга.

Первый вопрос заседания был посвящен совместному проекту Администрации Санкт-Петербурга и Корпоративной Академии Росатома по внедрению бережливых технологий в практику деятельности исполнительных органов государственной власти. Реальными результатами, такими как ощутимое сокращение трудозатрат и времени оказания услуг, поделились представители комитетов по здравоохранению, имущественных отношений и по промышленной политике, инновациям и торговле.

Проект с Росатомом – часть большой работы по созданию партнерских образовательных программ Корпоративного университета Санкт-Петербурга. Подробно о том, какие программы с момента подписания меморандума об открытии университета в мае 2020 года уже релизовались рассказала программный директор проекта «Корпоративный университет Санкт-Петербурга» Татьяна Тангишева. Сегодня университет делает акцент на программах, которые помогают повысить компетенцию в самых актуальных в период пандемии вопросах. Так, в мае прошла совместная программа с Корпоративным университетом Сбербанка по управлению удаленными командами и аналитике данных. В июле были реализованы проекты по организации удаленного обучения в школах и колледжах, в октябре – для университетов.

О том, над какими проектами работает Комитет государственной службы и кадровой политики рассказал председатель Комитета Андрей Михайлов. Спикер поделился информацией о работе Кадрового портала — удобной площадки по поиску работы в органах власти для граждан и полезном инструменте для госслужащих. Важный проект Комитета — создание Единого центра привлечения, оценки и подбора персонала на базе Межрегионального ресурсного центра, который поможет в поиске и оценке талантливых кадров. Также в своем выступлении Андрей Михайлов рассказал участникам заседания о развитии проекта Молодежный кадровый резерв, подготовке управленческих кадров, профессиональном развитии госслужащих и планах на будущее. Так, Комитет продолжит развивать институт наставничества и выпуст «welcome book» для легкой адаптации новых сотрудников. Также в планах – продвижение идей добровольчества и волонтерства среди сотрудников Смольного.

Тему ценностно-ориентированного подхода в работе государственных служащих Санкт-Петербурга осветила Светлана Харченко, эксперт в области ценностного менеджмента. Спикер рассказала о том, какую роль играют ценности и как ценностно-ориентированный подход становится частью системы государственного управления благодаря образовательным проектам.

По итогам заседания члены Кадрового совета вынесут решение о реализации кадровых проектов в Санкт-Петербурге.

Книга «Ценностно-ориентированная психология: универсальный подход к решению психологических проблем» Гадецкий О

Аннотация к книге «Ценностно-ориентированная психология: универсальный подход к решению психологических проблем» Гадецкий О.:
Мы живем сегодня в условиях глобального цивилизационного кризиса, который можем наблюдать во всех сферах жизни общества: экономике, политике, религии, культуре, экологии.

Каждый человек непосредственно ощущает на себе влияние этого кризиса. Он приходит в нашу жизнь в форме различных проблемных обстоятельств: трудности в отношениях с другими людьми, невозможность найти интересную и с достойной оплатой работу, различные жизненные неурядицы, которые порой сыплются на нас как из рога изобилия. Помимо них нас атакуют еще и внутренние враги в виде различных психологических трудностей, таких как стресс, депрессия, одиночество, потеря смысла, чувство вины, обида, агрессивность, неуверенность, навязчивые состояния и прочее.
Существует ли способ противостоять всему этому? И не просто противостоять, но и формировать, опираясь на свои личные ценности и желания, позитивную реальность в своем внутреннем мире и вокруг себя?
В этой книге вы получите научно обоснованный ответ на этот вопрос и узнаете о практике, как именно это делать. Ценностно-ориентированная психология является новейшим психологическим направлением, которое представляет универсальный подход к решению психологических проблем и к преодолению самых сложных жизненных обстоятельств.

Лучшие достижения психологической науки обобщены и синтезированы в уникальном методе, которым может овладеть любой человек.
Книга написана научно-популярным языком. Она будет полезна для самой широкой аудитории, а также пригодится специалистам, которые смогут с ее помощью значительно расширить свои представления о причинах возникновения психологических проблем и научиться наиболее эффективно применять различные психологические методы. Читать дальше…

Руководство для начинающих по стратегии, основанной на ценностях

Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером по продукту, который собирается запустить продукт или услугу, предпринимателем, только начинающим свое предприятие, или бизнес-лидером, который пересматривает направление своей компании, крайне важно иметь правильная ценовая политика для максимизации прибыли.

Стратегия ценообразования, основанная на ценности, предлагает практический путь вперед для вашей компании. Ниже подробно рассматривается ценообразование, основанное на ценности, включая обзор структуры палочки ценности и различных компонентов, которые делают ее такой эффективной.

Что такое стратегия ценообразования, основанная на ценности?

Ценообразование, основанное на стоимости — это средство ценообразования, при котором компания в первую очередь полагается на воспринимаемую клиентами ценность продаваемых товаров или услуг, также известную как готовность клиентов платить, для определения цены, которую она будет взимать. Поскольку оно вращается вокруг приоритетов клиентов, его иногда называют ценообразованием, ориентированным на клиента.

Структура ценностных палочек Гарвардской школы бизнеса предлагает полезный способ визуализации принципов ценообразования, основанного на ценности, а также способы, которыми фирмы могут максимизировать размер прибыли, создавая большую ценность для своих клиентов и поставщиков.

Бесплатная электронная книга: Как сформулировать успешную бизнес-стратегию

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Ценная палочка

Ценностная палочка — это визуальное представление различных компонентов стратегии ценообразования, основанной на ценности. На вершине палки находится ценность, полученная конечным потребителем, называемая восторгом покупателя . В середине палочки находится стоимость, захваченная фирмой, называемая маржей фирмы .В нижней части палочки находится стоимость, получаемая поставщиками фирмы, называемая излишком поставщика .

Ценностная палочка состоит из четырех компонентов: готовности платить, цены, стоимости и готовности продать. Где на палочке находится каждая из этих точек, определяется, как стоимость продажи распределяется между фирмой, ее клиентами и поставщиками.

Рассмотрим более подробно каждый из этих компонентов.

1. Готовность платить

Готовность платить (WTP) — это самая высокая цена, которую клиент готов заплатить за ваш продукт или услугу.Клиенты, скорее всего, совершат покупку, когда компании взимают любую сумму до этого порога. Взимание даже цента выше этого числа повышает риск того, что покупатель откажется от покупки.

Разница между готовностью покупателя платить и конечной ценой покупки известна как удовлетворение покупателя . Это уровень доброй воли, лояльности и энтузиазма к бренду, который клиент испытывает после совершения покупки, который обычно связан с ценностью, которую он получил от транзакции.

2. Цена

Цена относится к окончательной цене, взимаемой компанией при продаже продукта или услуги. Таким образом, цена — это точка на ценностной палочке, над которой фирма имеет наибольший контроль. Он может быть установлен в любой точке между себестоимостью производства фирмы и готовностью ее клиентов платить.

Когда фирма продает продукт или услугу, стоимость делится между покупателем и фирмой. Как объяснялось выше, клиенты получают разницу между их готовностью платить и фактической ценой, а компания получает разницу между ценой, которую она взимает, и затратами, связанными с созданием продукта.Это называется прибылью фирмы . От того, какую цену компания решит установить, зависит, как ценность будет делиться с потребителем.

Естественно, компании стремятся максимизировать прибыль от каждой продажи. Но они также стремятся максимизировать удовольствие клиентов, чтобы создать лояльность к бренду и превратить одну покупку в повторную. Это создает уровень конкуренции, при котором фирма должна найти оптимальную точку на ценностной палке для достижения обеих целей.

3. Стоимость

Стоимость относится к тому, сколько денег уходит на производство продукта или услуги, включая все их компоненты.Сюда входят физические затраты, такие как различные гайки, болты и приспособления, из которых состоит предмет, а также нефизические затраты, такие как коммунальные услуги и аренда помещения.

Чем ниже издержки фирмы, тем выше ценность, которой она может поделиться с клиентами. Это создает конкуренцию между фирмой и ее поставщиками, которые работают над повышением цены, чтобы максимизировать свою ценность.

4. Готовность продать

Готовность продать (WTS) , также известная как готовность принять , представляет собой самую низкую цену, которую поставщики фирмы готовы принять в обмен на сырье, необходимое для создания продукции.В то время как многие поставщики хотели бы продавать товары по максимально возможной цене, чтобы максимизировать прибыль, большинство из них готовы снизить цены до определенной степени, чтобы совершить продажу. Их готовность продавать представляет собой самую низкую точку, которую они готовы опустить до того, как продолжать продажу будет бессмысленно.

Разница между готовностью поставщиков продавать и затратами (которые они взимают с фирмы) известна как излишек поставщика — или удовольствие поставщика — и представляет собой ценность, которую они получили от продажи в расход фирмы.

Использование Value Stick для создания ценности

Когда четыре точки, указанные выше, наносятся на линейку ценности, они образуют три клина: удовлетворенность клиентов, твердая маржа и излишек поставщика.

Фирмы, использующие ценообразование на основе ценности, могут манипулировать этими клиньями одним из двух способов. Они могут либо корректировать точки стоимости и цены на палочке ценности, либо работать над увеличением длины палки (и общей ценности, разделяемой всеми сторонами) за счет повышения готовности клиентов платить и снижения готовности поставщиков. продавать.

Вот четыре стратегии, которые компании могут использовать для увеличения прибыли с помощью концепции Value Stick:

1. Поднять цены

Фирма может легко увеличить норму прибыли за счет повышения цен, не меняя ничего другого. Это позволяет им получать большую долю стоимости каждой транзакции за счет клиентов.

Ваш браузер не может воспроизвести указанный видеофайл.

2. Повысить готовность клиентов платить

Фирмы могут повышать готовность клиентов платить, фактически удлиняя палку ценности и увеличивая общую стоимость, которую можно разделить.Это позволяет им повышать цены, обеспечивая при этом достаточную ценность, чтобы клиенты были в восторге от покупки.

Ваш браузер не может воспроизвести указанный видеофайл.

3. Снижение затрат

Фирмы могут снизить свои издержки, меньше платя поставщикам, ничего не меняя в уравнении. Это позволяет им получать больше прибыли за счет поставщиков.

Ваш браузер не может воспроизвести указанный видеофайл.

4. Снижение готовности поставщиков продавать

Фирмы могут снизить готовность своих поставщиков продавать, фактически удлиняя палку создания стоимости и увеличивая объем общей стоимости.Это позволяет им платить меньше, увеличивая излишек поставщиков.

Ваш браузер не может воспроизвести указанный видеофайл.

Из четырех описанных выше стратегий, номера два и четыре дают фирмам возможность увеличить клинья стоимости для всех вовлеченных сторон. Это позволяет им максимизировать прибыль, не оказывая негативного влияния на других. Стратегии 1 и 3, с другой стороны, позволяют фирмам максимизировать прибыль за счет клиентов и поставщиков, наращивая собственный ценностный клин и сокращая чужой.

Выбор правильной стратегии для вашего бизнеса

Реальное преимущество использования ценообразования на основе ценности для вашего бизнеса заключается в том, что оно заставляет вас по-настоящему понять мотивы всех сторон, участвующих в сделке — вашей компании, поставщиков и клиентов. Это понимание дает вам возможность принимать разумные решения относительно того, как вы оцениваете свои продукты или услуги, и, по сравнению с другими стратегиями, часто приводит к более выгодным результатам.

Хотите узнать больше о ценообразовании на основе стоимости и других ключевых принципах? Изучите наш восьминедельный курс «Экономика для менеджеров» и другие онлайн-курсы по стратегии и узнайте больше о том, как разрабатывать эффективные стратегии ценообразования.

Эта статья была обновлена 19 октября 2021 г. Первоначально она была опубликована 3 ноября 2020 г.

Краткое руководство по ценообразованию на основе ценности

За 15 с лишним лет работы с компаниями и преподавания курсов по стратегиям ценообразования для студентов MBA я обнаружил, что ценообразование, основанное на ценности (также известное как «ценообразование на основе ценности»), является наиболее часто обсуждаемой концепцией, которая также чаще всего неправильно понимается. .Это создает больше путаницы среди маркетологов, даже многих экспертов по ценообразованию, чем любая другая концепция ценообразования. Более того, эти заблуждения часто заставляют компании уклоняться от его использования, вместо этого соглашаясь на методы ценообразования, основанные на затратах, или другие методы ценообразования, которые оставляют деньги на столе.

Что такое ценообразование на основе ценности?

Мне нравится использовать это определение: «Ценообразование на основе стоимости — это метод установления цены, с помощью которого компания рассчитывает и пытается заработать дифференцированную стоимость своего продукта для определенного сегмента клиентов по сравнению с конкурентом.

Чтобы понять, как работает ценообразование на основе ценности, давайте возьмем пример бренда А, который собирается выпустить новый светодиодный телевизор. Компания хочет выяснить цену своего нового 65-дюймового светодиодного телевизора, самого большого размера экрана на рынке в то время. Ближайший конкурент компании, Brand B, недавно представил 60-дюймовый телевизор за 799 долларов. Оба телевизора имеют схожие функции — оба имеют встроенный Wi-Fi, одинаковый уровень разрешения, одинаковое количество входов HDMI, одинаковую частоту обновления и так далее.

Теперь давайте применим ценообразование на основе стоимости, тщательно рассмотрев каждую часть определения:

1) Сосредоточьтесь на одном сегменте. Первое, что нужно знать о ценообразовании на основе стоимости, это то, что оно всегда относится к одному конкретному сегменту. (Для продуктов B2B это может быть один клиент). Бренд А фокусируется только на покупателях телевизоров с большим экраном, а не на всех покупателях телевизоров. Маркетологи не могут использовать ценообразование на основе ценности, если у них нет определенного сегмента. Если у них есть несколько сегментов, они должны определить подходящую цену на основе стоимости для каждого из них.

2) Сравните со следующим лучшим вариантом. Этот метод ценообразования работает только тогда, когда у целевого сегмента есть продукт конкретного конкурента, который они могут купить вместо него. Ценообразование, основанное на ценности, всегда задает вопрос: «Что купил бы этот сегмент, если бы моего продукта не было в наличии?» Эта «следующая лучшая альтернатива» для цели является важной точкой сравнения для расчета цены, основанной на стоимости. Для действительно новых продуктов, не имеющих аналогов, методология ценообразования, основанная на ценности, не сработает.

3) Понимать дифференцированную стоимость. Следующая задача — выяснить, какие функции продукта уникальны, то есть отличаются от предложений конкурентов. В нашем случае единственной отличительной чертой бренда А является больший размер экрана.

4) Поместите сумму в долларах на дифференциацию. Последним и, возможно, самым сложным шагом в расчете цены на основе стоимости является оценка долларовой стоимости дифференцированных функций. Для нас это сводится к следующему: «Сколько покупатели телевизоров с большим экраном будут платить за дополнительные 5 дюймов размера экрана?» а затем прибавьте эту сумму (скажем, 150 долларов) к 799 долларам, цене бренда Б.Базовая цена телевизора бренда А составляет 949 долларов. Чтобы выполнить этот шаг, маркетологи обычно используют методы исследования, такие как совместный анализ или качественный опрос клиентов.

И последнее замечание о ценообразовании на основе ценности. Тот факт, что дифференцированная стоимость составляет 150 долларов, не означает, что компания получит все это. Во многих ситуациях (например, при покупке или аренде дома) будет процесс переговоров, и маркетологу, возможно, придется разделить дифференцированную стоимость с покупателем.

Развенчание основных заблуждений относительно ценообразования, основанного на ценности

Ценообразование, основанное на стоимости, используется практически во всех отраслях: от телевизоров и лекарств до нефтяных вышек и самолетов. Несмотря на его популярность, у маркетологов есть серьезные заблуждения относительно этого подхода. Вот три самых распространенных.

Заблуждение 1 : Ценообразование, основанное на ценности, требует от компании оценки готовности потребителей платить за каждую характеристику продукта. Некоторые маркетологи ошибочно полагают, что, когда компания использует ценообразование, основанное на ценности, она должна оценить, насколько потребитель ценит каждую отдельную функцию продукта, назначить сумму в долларах для каждой из них, а затем сложить их все, чтобы рассчитать окончательную цену продукта. Даже самые простые продукты имеют десятки функций. Представьте, как трудно это сделать для нефтяной вышки или даже для телевизора. Это заблуждение с самого начала отталкивает многих маркетологов.

На самом деле общие черты следующей лучшей альтернативы заключаются в ее цене.В нашем примере с телевизором тот факт, что оба телевизора имеют 3 входа HDMI, встроенный Wi-Fi и 4K Ultra HD, включен в 799 долларов США для бренда B. Нам не нужно вычислять значение каждого признака отдельно. Единственное, что нужно сделать бренду А, — это найти различия в характеристиках и оценить, как покупатели оценивают эти отличительные черты. Это намного проще сделать.

Заблуждение 2 : Даже если конкуренты не умеют ценить, ценообразование, основанное на ценности, приведет к успеху. Вероятно, это наиболее опасное заблуждение относительно ценообразования, основанного на стоимости, поскольку оно может породить ложные завышенные ожидания.Многие маркетологи считают, что ценообразование, основанное на ценности, является панацеей. Если они его используют, то заработают много денег при любых обстоятельствах. Не правда! Успех ценообразования на основе ценности зависит от того, насколько разумно конкуренты установили цены на свои продукты. Если они установили неприемлемо низкие цены, ценообразование, основанное на ценности, вас не спасет.

Только представьте, что произойдет, если бренд Б по глупости решит продавать свой телевизор по цене 399 долларов вместо 799 долларов. Бренд А по-прежнему сможет взимать дополнительные 150 долларов только за больший размер экрана, но не больше.В конечном итоге это приведет к низкой цене и, возможно, даже к потере денег из-за бренда B . Конкуренты должны практиковать «интеллектуальное ценообразование», если ценообразование, основанное на ценности, должно работать успешно.

Заблуждение 3 : Стоимость бренда является частью расчета ценообразования на основе стоимости. При ценообразовании, основанном на стоимости, цель маркетолога состоит в том, чтобы поставить сумму в долларах на его отличительные особенности. Основное внимание в методе уделяется функциям, повышающим ценность для клиента и , которые можно конвертировать в доллары и центы.Такие функции, как «долговечность на X%», «быстрее на Y часов», «меньше вероятность поломки на Z%», прекрасно работают, потому что их можно легко конвертировать в деньги.

Но гораздо труднее иметь дело с ценностью бренда таким образом. Вот почему стоимость бренда не учитывается в уравнении ценообразования, основанного на ценности. И это одна из причин, по которой этот метод более популярен в условиях B2B, где ценности бренда придается меньшее значение.

Ценообразование на основе стоимости является эффективным методом ценообразования на продукты.С одной стороны, на практике это намного проще, чем кажется в теории. Маркетологу необходимо определить и оценить только отличительные черты своих продуктов (кроме ценности бренда), а не все характеристики. И когда конкуренты глупо оценивают свои продукты, ценообразование, основанное на ценности, не поможет. Лучше поняв, как работает этот метод, маркетологи смогут принимать более разумные ценовые решения и использовать ценообразование, основанное на стоимости, для увеличения прибыли.

Что такое управление на основе ценности? | МакКинзи

R В последние годы появилось множество новых управленческих подходов к повышению организационной эффективности: всеобщее управление качеством, плоские организации, расширение прав и возможностей, постоянное улучшение, реинжиниринг, кайдзен, построение команды и так далее.Многим это удалось, но немало и потерпело неудачу. Часто причиной неудачи были неясные или не совсем согласованные с конечной целью создания ценности целевые показатели эффективности. Управление на основе ценности (VBM) решает эту проблему. Он обеспечивает точную и недвусмысленную метрику — ценность, — на которой может быть построена вся организация.

Идея VBM проста. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала.VBM расширяет эти концепции, фокусируясь на том, как компании используют их для принятия как важных стратегических, так и повседневных операционных решений. При правильном исполнении это подход к управлению, который согласовывает общие стремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах стоимости.

Принципы

VBM сильно отличается от систем планирования в стиле 1960-х годов. Это не упражнение, управляемое персоналом. Он направлен на лучшее принятие решений на всех уровнях организации.Он признает, что структуры командования и контроля сверху вниз не могут работать хорошо, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на ценности, для принятия более эффективных решений. Это влечет за собой управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках, а также балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Когда VBM реализован хорошо, это приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию для достижения максимальной ценности на постоянной основе. Оно работает. Он имеет большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей, как показано на рис. 1.

Ловушки

Тем не менее, управление на основе ценности не лишено ловушек.Это может стать упражнением, захваченным персоналом, которое не повлияет на операционных менеджеров на передовой или на решения, которые они принимают.

Несколько лет назад директор по планированию крупной компании показал нам презентацию, предназначенную для его финансового директора и совета директоров. Около двух часов мы выслушивали детали того, как оценивалась каждая бизнес-единица, вместе с прогнозами денежных потоков, стоимостью капитала, отдельными структурами капитала и предположениями, лежащими в основе расчетов постоянной стоимости.Когда пришло время прокомментировать, мы должны были поставить команде A+ за их навыки оценки. Их методология была безупречной. Но они заслужили F за управленческий контент.

Ни один из важных стратегических или операционных вопросов компании не обсуждался. Команда даже не разговаривала ни с одним из операционных менеджеров на уровне группы или бизнес-подразделения. Вряд ли имеющая отношение к реальным лицам, принимающим решения, их презентация представляла собой упражнение, захваченное персоналом, которое не оказало бы реального влияния на то, как управляется компания.Вместо управления, основанного на ценности, эта компания просто прикрывала ценность.

Не методология

В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть о том, почему и как изменить вашу корпоративную культуру. Ценностно-ориентированный менеджер так же заинтересован в тонкостях организационного поведения, как и в использовании оценки в качестве показателя эффективности и инструмента принятия решений.

Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации обеспечивают лиц, принимающих решения на всех уровнях, правильной информацией и стимулами для принятия решений, создающих ценность.Возьмем руководителя бизнес-подразделения. VBM предоставит ему или ей информацию для количественной оценки и сравнения ценности альтернативных стратегий и стимулов для выбора стратегии максимизации ценности. Такой стимул создается конкретными финансовыми целями, установленными высшим руководством, системами оценки и вознаграждения, которые способствуют созданию ценности, и, что наиболее важно, процессом пересмотра стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основываться на долгосрочных и краткосрочных целях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания стоимости.

VBM работает и на других уровнях. Линейные руководители и руководители, например, могут иметь цели и показатели эффективности, адаптированные к их конкретным обстоятельствам, но определяемые общей стратегией. Менеджер по производству может работать над целевыми показателями затрат на единицу продукции, качества и сроков выполнения работ. Наверху организации, с другой стороны, VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности их стратегий и помогает им оценить слияния, поглощения и продажи.

Управление, основанное на ценности, лучше всего понимать как сочетание мышления, направленного на создание ценности, и управленческих процессов и систем, необходимых для воплощения этого мышления в действия. По отдельности любой элемент недостаточен. Взятые вместе, они могут иметь огромное и устойчивое воздействие.

Образ мышления по созданию ценности означает, что высшее руководство полностью осознает, что их конечной финансовой целью является максимизация ценности; что у них есть четкие правила для принятия решений, когда другие цели (такие как занятость или экологические цели) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные производительности определяют стоимость компании. Например, они должны знать, создается ли большая стоимость за счет увеличения роста доходов или за счет повышения маржи, и они должны следить за тем, чтобы их стратегия концентрировала ресурсы и внимание на правильном варианте.

Процессы и системы управления побуждают менеджеров и сотрудников вести себя таким образом, чтобы максимизировать ценность организации. Планирование, постановка целей, измерение производительности и системы стимулирования работают эффективно, когда окружающая их коммуникация тесно связана с созданием ценности.

Ценностное мышление

Первым шагом в VBM является максимизация стоимости как конечной финансовой цели компании. Традиционные показатели финансовой эффективности, такие как прибыль или рост прибыли, не всегда являются хорошим показателем создания стоимости. Чтобы больше сосредоточиться на создании стоимости, компаниям следует ставить цели с точки зрения стоимости дисконтированных денежных потоков, которая является наиболее прямым показателем создания стоимости. Такие цели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и более объективные финансовые показатели.

Компаниям также нужны нефинансовые цели — например, цели, касающиеся удовлетворенности клиентов, инноваций в продуктах и удовлетворенности сотрудников, — чтобы вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат максимизации стоимости. Наоборот, самые процветающие компании, как правило, преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели необходимо тщательно рассматривать в свете финансовых обстоятельств компании. Например, оборонному подрядчику в Соединенных Штатах, где сокращения производства неизбежны, не следует ставить цель «не допускать увольнений».

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для руководителя бизнес-подразделения целью может быть явное создание ценности, измеряемой в финансовом выражении. Цели функционального менеджера могут быть выражены в терминах обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на затратах на единицу продукции, времени цикла или частоте брака. При разработке продукта проблемами могут быть время, необходимое для разработки нового продукта, количество разработанных продуктов и их производительность по сравнению с конкурентами.

Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: повышение прибыли на акцию, максимизация соотношения цена/прибыль или соотношение рынка к балансовой стоимости, увеличение рентабельности активов и многие другие. Мы твердо верим, что стоимость является единственным правильным критерием эффективности.

Приложение 2 сравнивает различные показатели корпоративной эффективности по двум параметрам: необходимость смотреть в долгосрочной перспективе и необходимость управления балансом компании.Только оценка дисконтированных денежных потоков адекватно справляется с обеими задачами. Компании, которые сосредотачиваются на чистой прибыли в этом году или на рентабельности продаж, недальновидны и могут упустить из виду важные возможности баланса, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Принятие решений может сильно зависеть от выбора показателя эффективности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Практические примеры, показывающие, как сосредоточение внимания на ценности может трансформировать процесс принятия решений, описаны во врезках «VBM в действии».

Поиск драйверов стоимости

Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые на самом деле создают ценность для бизнеса — ключевые драйверы стоимости.Такое понимание важно, потому что организация не может действовать непосредственно на ценность. Ему приходится воздействовать на вещи, на которые он может повлиять, — удовлетворенность клиентов, стоимость, капитальные затраты и так далее. Более того, именно благодаря этим факторам ценности высшее руководство учится понимать остальную часть организации и налаживать диалог о том, чего оно ожидает от выполнения.

Драйвер стоимости — это любая переменная, влияющая на стоимость компании. Однако, чтобы быть полезными, драйверы стоимости должны быть организованы так, чтобы менеджеры могли определить, какие из них оказывают наибольшее влияние на ценность, и возложить ответственность за них на людей, которые могут помочь организации достичь ее целей.

Драйверы стоимости должны быть определены на уровне детализации, совместимом с переменными решений, которые находятся под непосредственным контролем линейного руководства. Общие факторы стоимости, такие как рост продаж, операционная маржа и оборачиваемость капитала, могут применяться к большинству бизнес-подразделений, но им не хватает конкретики, и их нельзя эффективно использовать на низовом уровне. На рисунке 3 показано, что факторы стоимости могут быть полезны на трех уровнях: общий, где операционная маржа и инвестированный капитал объединяются для расчета ROIC; бизнес-подразделение, где особенно важны такие переменные, как состав клиентов; и на низовом уровне, где факторы создания стоимости точно определены и связаны с конкретными решениями, которые находятся под контролем менеджеров первой линии.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Приложение 4 иллюстрирует факторы стоимости для функции обслуживания клиентов телекоммуникационной компании. Деревья стоимостных драйверов, подобные этому, обычно связаны с деревьями ROIC, которые, в свою очередь, связаны с многопериодными денежными потоками и оценкой бизнес-единицы.Общие расходы на обслуживание клиентов в левой части дерева были статьей расходов в отчете о прибылях и убытках нескольких бизнес-подразделений. Таким образом, повышение эффективности этой ключевой функции повлияет на стоимость многих подразделений компании.

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.

Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Потребовалось пять уровней детализации, чтобы получить полезные драйверы операционной ценности. Например, «диапазон контроля» определялся как отношение числа руководителей к числу рабочих. Небольшое улучшение здесь оказало большое влияние на стоимость компании, не влияя на качество обслуживания клиентов. Процент занятости — это доля общего рабочего времени, проведенного на операторской станции. Относительно небольшие изменения здесь также оказывают большое влияние на стоимость.

Важно то, что эти ключевые факторы стоимости, хотя и составляют лишь небольшую часть общей бизнес-системы, оказывают значительное влияние на стоимость, поддаются измерению из месяца в месяц и явно находятся под контролем линейного руководства.

Экспонат 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.

Чтобы увидеть, как могут работать цифры, рассмотрите список факторов, влияющих на стоимость розничного продавца товаров длительного пользования, показанный на рис. 5. Стоимость компании частично определяется валовой прибылью, складскими расходами и стоимостью доставки. Валовая прибыль, в свою очередь, определяется валовой прибылью на транзакцию и количеством транзакций (которые при необходимости могут быть дополнительно дезагрегированы). Складские расходы зависят от количества розничных магазинов на склад и стоимости склада.Наконец, стоимость доставки определяется количеством поездок на транзакцию, стоимостью поездки и количеством транзакций.

Анализ этих переменных показал, что количество магазинов на склад существенно влияет на стоимость транзакции: чем больше магазинов может обслуживать один склад, тем ниже складские затраты по отношению к доходам. Экономия от масштаба была достаточно существенной, чтобы поддерживать стратегию роста за счет концентрации в крупных городах, а не разбрасывания новых магазинов по обширной территории.Таким образом, количество магазинов на склад стало стратегическим фактором стоимости.

Дальнейший анализ показал, что количество доставок на транзакцию было очень высоким. Всякий раз, когда в заказе были ошибки или товар оказывался бракованным, приходилось делать несколько поставок одному клиенту. Ритейлер обнаружил, что совершает в среднем 1,5 поездки за транзакцию по сравнению с теоретическим минимумом в 1,0. Руководство считало, что это высокий показатель для отрасли, и считало, что его следует снизить до 1.2. Достижение этой производительности увеличило бы ценность на 10 процентов. Таким образом, количество поездок на транзакцию стало фактором операционной стоимости, поскольку компания начала отслеживать свои ежемесячные показатели.

Драйверы ключ-значение не статичны; их необходимо регулярно пересматривать. Как только розничный продавец достигает своей цели, например, 1,2 поездки с доставкой за транзакцию, ему может потребоваться переключить внимание на стоимость поездки (при этом продолжая отслеживать количество поездок за транзакцию, чтобы убедиться, что она остается на уровне цели).

Выявление ключевых драйверов стоимости может быть затруднено, потому что это требует от организации другого взгляда на свои процессы.Часто существующие системы отчетности также не приспособлены для предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные на доступной информации и чисто финансовых мерах, редко бывают успешными. Вместо этого необходим творческий процесс, включающий множество проб и ошибок.

Драйверы ценности также нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Повышение цены само по себе может повысить стоимость, но не в том случае, если оно приведет к существенной потере доли рынка. Анализ сценариев является ценным инструментом для понимания взаимосвязей между факторами создания стоимости. Это способ оценки влияния различных наборов взаимосогласованных допущений на стоимость компании или ее бизнес-единиц. Типичные сценарии включают в себя, что может произойти, если начнется ценовая война или если в другой стране появятся дополнительные мощности? Размышление над такими вопросами помогает руководству не застать себя врасплох и выявляет взаимосвязь между стратегией и ценностью.

Процессы управления

Принятие мышления, основанного на ценностях, и поиск факторов, определяющих ценность, приведут вас только на полпути к цели.Менеджеры также должны установить процессы, которые воплощают это мышление в жизнь в повседневной деятельности компании. Линейные руководители должны использовать ценностное мышление как усовершенствованный способ принятия решений. А для того, чтобы VBM прижился, в конечном итоге он должен привлечь всех лиц, принимающих решения в компании.

Существует четыре основных процесса управления, которые в совокупности определяют внедрение VBM. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывает стратегию максимизации стоимости. Во-вторых, она переводит эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные целевые показатели, определяемые с точки зрения ключевых факторов ценности.В-третьих, он разрабатывает планы действий и бюджеты для определения шагов, которые будут предприняты в течение следующего года или около того для достижения этих целей. Наконец, он внедряет системы измерения производительности и стимулирования для контроля производительности по сравнению с целями и поощрения сотрудников к достижению их целей.

Эти четыре процесса связаны внутри компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-подразделения и функциональном уровне. Ясно, что стратегии и целевые показатели эффективности должны быть согласованы во всей организации, если она хочет достичь своих целей по созданию ценности.

Разработка стратегии

Хотя процесс разработки стратегии всегда должен быть основан на максимизации ценности, ее реализация зависит от организационного уровня.

На корпоративном уровне стратегия в первую очередь касается принятия решения о том, каким бизнесом заниматься, как использовать потенциальную синергию между бизнес-подразделениями и как распределять ресурсы между бизнесами. В контексте VBM высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию, которая явно максимизирует общую стоимость компании, включая покупку и продажу бизнес-подразделений по мере необходимости.Эта стратегия должна быть построена на глубоком понимании стратегий бизнес-подразделений.

На уровне бизнес-подразделения разработка стратегии обычно включает в себя выявление альтернативных стратегий, их оценку и выбор наиболее ценной. Выбранная стратегия должна разъяснять, как бизнес-подразделение получит конкурентное преимущество, которое позволит ему создавать стоимость. Это объяснение должно основываться на тщательном анализе рынка, конкурентов, активов и навыков подразделения.Затем вступают в действие элементы стратегии VBM. В том числе:

Оценка результатов оценки и ключевых допущений, определяющих ценность стратегии. Затем эти предположения можно проанализировать и подвергнуть сомнению в обсуждениях с высшим руководством.
Взвешивание ценности альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, а также причин их отклонения.
Заявление требований к ресурсам.VBM часто впервые сосредотачивает внимание менеджеров бизнес-подразделений на балансовом отчете. Необходимо также указать потребности в человеческих ресурсах.
Обобщение прогнозов стратегического плана с упором на ключевые факторы создания стоимости. Они должны быть дополнены анализом возврата вложенного капитала с течением времени и по сравнению с конкурентами.
Анализ альтернативных сценариев для оценки влияния конкурентных угроз или возможностей.

Разработка стратегии бизнес-подразделения не должна становиться бюрократической тратой времени; действительно, время и затраты, связанные с планированием, могут быть даже сокращены, если VBM вводится одновременно с реинжинирингом процесса планирования.

Установка цели

Как только стратегии максимизации стоимости согласованы, они должны быть переведены в конкретные цели. Постановка цели очень субъективна, но ее важность невозможно переоценить. Цели — это способ, с помощью которого руководство сообщает о том, чего оно ожидает достичь.Без целей организации не знают, куда идти. Установите цели слишком низко, и они могут быть достигнуты, но производительность будет посредственной. Установите их на недостижимом уровне, и они не смогут обеспечить никакой мотивации.

При применении VBM для постановки целей полезно использовать несколько общих принципов:

Основывайте свои цели на ключевых факторах стоимости, , и включайте как финансовые, так и нефинансовые цели. Последние служат для предотвращения «игры» с краткосрочными финансовыми целями. Например, компания, активно занимающаяся исследованиями и разработками, может улучшить свои краткосрочные финансовые показатели за счет отсрочки расходов на исследования и разработки, но это снизит ее способность оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Одним из решений является постановка нефинансовой цели, такой как прогресс в достижении конкретных целей НИОКР, которая дополняет финансовые цели.

Адаптируйте цели к различным уровням внутри организации. Старшие менеджеры бизнес-подразделений должны иметь целевые показатели общей финансовой деятельности и нефинансовые цели в масштабах всего подразделения. Функциональным менеджерам нужны функциональные цели, такие как себестоимость единицы продукции и качество.

Свяжите краткосрочные цели с долгосрочными. Нам особенно нравится подход, заключающийся в установлении связанных целевых показателей эффективности на десять, три и один год.Десятилетние цели выражают стремления компании; трехлетние цели определяют, какой прогресс он должен сделать за это время, чтобы выполнить свои десятилетние устремления; а цель на один год — это рабочий бюджет для менеджеров. В идеале вы всегда должны устанавливать цели в стоимостном выражении, но, поскольку ценность всегда основывается на долгосрочных будущих денежных потоках и зависит от оценки будущего, краткосрочные цели требуют более непосредственной оценки, основанной на фактической производительности за один раз. год.Экономическая прибыль – это краткосрочный финансовый показатель эффективности, тесно связанный с созданием стоимости. Определяется как:

Экономическая прибыль = Инвестированный капитал × (Доход на инвестированный капитал — Средневзвешенная стоимость капитала)

Экономическая прибыль измеряет разрыв между тем, что компания зарабатывает в течение периода, и минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Максимизация экономической прибыли с течением времени также максимизирует стоимость компании.

Планы действий и бюджеты

Планы действий переводят стратегию в конкретные шаги, которые организация предпримет для достижения своих целей, особенно в краткосрочной перспективе.Планы должны определять действия, которые организация предпримет, чтобы систематически достигать своих целей.

Измерение производительности

Системы измерения производительности и мотивации отслеживают прогресс в достижении целей и поощряют руководителей и других сотрудников к их достижению. Редко у рядовых руководителей и сотрудников есть четкие показатели эффективности, связанные с долгосрочной стратегией их компании; на самом деле, у многих их нет вообще.

VBM может заставить компанию изменить свой традиционный подход к этим системам.В частности, он смещает измерение производительности с бухгалтерского учета на управление. Тем не менее, разработка системы измерения эффективности является относительно простой задачей для компании, которая понимает свои ключевые факторы ценности и установила свои краткосрочные и долгосрочные цели. Ключевые принципы включают:

1. Адаптировать измерение производительности к бизнес-подразделению. Каждое бизнес-подразделение должно иметь собственные показатели эффективности — показатели, на которые оно может влиять. Многие многопрофильные компании пытаются использовать общие показатели.Они заканчиваются чисто финансовыми показателями, которые могут не сказать высшему руководству, что на самом деле происходит, или позволить проводить достоверные сравнения между бизнес-подразделениями. Одна единица может быть капиталоемкой и иметь высокую прибыль, в то время как другая потребляет мало капитала, но имеет низкую прибыль. Сравнение двух только на основе маржи не дает полной картины.

2. Свяжите измерение производительности с краткосрочными и долгосрочными целями подразделения. Это может показаться очевидным, но системы оценки эффективности часто основаны почти исключительно на результатах бухгалтерского учета.

3. Объедините финансовые и операционные показатели в измерении. Слишком часто финансовые результаты представляются отдельно от операционных результатов, в то время как интегрированный отчет лучше отвечает потребностям менеджеров.

4. Определите показатели эффективности, которые служат индикаторами раннего предупреждения. Финансовые индикаторы могут только измерять то, что уже произошло, когда уже может быть слишком поздно предпринимать корректирующие действия. Индикаторами раннего предупреждения могут быть простые элементы, такие как доля рынка или тенденции продаж, или более сложные указатели, такие как результаты интервью с фокус-группами.

Как только показатели эффективности станут неотъемлемой частью корпоративной культуры и менеджеры с ними познакомятся, наступит время пересмотреть систему вознаграждения. Изменения в оплате труда должны следовать, а не следовать за внедрением системы управления, основанной на ценности.

Экспонат 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Компенсационная конструкция

Первый принцип системы вознаграждения заключается в том, что оно должно стимулировать создание ценности на всех уровнях организации. Вознаграждение главного исполнительного директора — хотя это и популярная тема в прессе — является чем-то вроде отвлекающего маневра. Работа менеджеров должна оцениваться по совокупности показателей, отражающих их организационные обязанности и контроль над ресурсами (Иллюстрация 6).

На уровне исполнительного директора публичной компании рост цен на акции можно непосредственно наблюдать, и поэтому бонус генерального директора может принимать форму опционов на акции или прав на прирост стоимости акций. Тем не менее, многие изменения цен на акции являются результатом факторов, не зависящих от генерального директора, таких как падение процентных ставок. Однако планы повышения стоимости акций могут быть скорректированы для устранения таких общих рыночных влияний, чтобы они были сосредоточены на тех аспектах деятельности компании, которые напрямую связаны с навыками высшего руководства.

Дисконтированный денежный поток (DCF) не является одним из показателей эффективности в Приложении 6 по уважительным причинам. DCF — приведенная стоимость прогнозируемых денежных потоков. Если бы компенсация зависела от DCF, она была бы основана на прогнозах, а не на результатах.

Тем не менее, мы рекомендуем использовать DCF в сочетании с экономической прибылью, чтобы установить контрольные показатели и вознаграждать результаты на уровне бизнес-единиц. Долгосрочная перспектива, обеспечиваемая DCF, может уравновесить краткосрочный, основанный на бухгалтерском учете показатель экономической прибыли.Последнее часто отрицательно, например, в проектах запуска или ремонта, даже если ценность создается. Роль DCF заключается в том, чтобы корректировать ситуацию, чтобы компенсация могла быть правильно рассчитана на уровне бизнес-единицы.

На переднем крае управления, где финансовая информация редко является адекватным ориентиром, ключевую роль играют факторы, определяющие операционную стоимость. Они должны быть достаточно подробными, чтобы их можно было связать с повседневными операционными решениями, которые менеджеры контролируют.

Экспонат 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Успешное внедрение VBM

Хотя внедрение системы VBM является длительным и сложным процессом, успешные попытки имеют ряд общих черт ( см. Приложение 7).Большинство из этих моментов уже обсуждались, другие говорят сами за себя, но первую особенность стоит уточнить.

Как и в случае любой крупной программы организационных изменений, для высшего руководства жизненно важно понимать и поддерживать внедрение VBM. В одной компании генеральный директор и финансовый директор сняли видео для своих сотрудников, в котором они заявили о своей поддержке инициативы, заявили, что в конце года основа оплаты труда сместится с заработка на экономическую прибыль, и привели примеры того, что VBM означало.Например, ожидается, что все бизнес-единицы окупят свою стоимость капитала. «Если наша стоимость капитала составляет 12 процентов, — сказал генеральный директор, — 12-процентная норма прибыли на вложенный нами капитал недостаточно хороша. 11-процентная доходность уничтожает ценность, а 13-процентная прибыль создает ценность. Но 14-процентная норма прибыли создает в два раза больше ценности, чем 13-процентная доходность».

Большинство менеджеров не думали о своем бизнесе с такой точки зрения. Видео привлекло их внимание и показало, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Хотя активная поддержка со стороны высшего руководства является необходимым условием успешного внедрения VBM, ее самой по себе недостаточно. Управление, основанное на ценностях, как мы предположили, должно пронизывать всю организацию. Пока линейные руководители не примут VBM и не будут использовать его ежедневно для принятия лучших решений, он не сможет в полной мере проявить свое влияние в качестве помощи в долгосрочной максимизации ценности.

Ценообразование на основе ценности — обзор, принципы работы, вопросы

Что такое ценообразование на основе ценности?

Ценообразование на основе стоимости — это стратегия ценообразования на товары или услуги, при которой цена корректируется на основе их воспринимаемой ценности, а не на основе их исторической цены.Стратегия ценообразования на основе стоимости используется для увеличения выручки. Доход от продаж. Доход от продаж — это доход, полученный компанией от продажи товаров или оказания услуг. В бухгалтерском учете термины «продажи» и за счет повышения цен не оказывают существенного влияния на объем.

Резюме

Ценообразование на основе стоимости – это стратегия ценообразования на товары или услуги, при которой цена корректируется на основе их воспринимаемой ценности, а не исторической цены.
Стратегия используется, когда решение о покупке принимается под влиянием эмоций или когда речь идет о дефиците.
Ценообразование по стоимости предполагает установление цены на товары на более высоком уровне, чем ценообразование по принципу «затраты плюс», за счет увеличения воспринимаемой ценности товара или услуги.

Когда используется ценообразование, основанное на ценности

Ценообразование, основанное на ценности, используется, когда воспринимаемая ценность продукта высока. Стратегия, как правило, включает продукты, которые обладают определенным уровнем престижа в собственности или полностью уникальны.

Компании по производству дизайнерской одежды хорошо известны тем, что используют ценообразование, основанное на стоимости. Хотя производство дизайнерской рубашки может номинально стоить больше, чем производство недизайнерской рубашки, статус дизайнерского бренда увеличивает воспринимаемую ценность рубашки. Многие компании извлекают выгоду из такого восприятия, значительно увеличивая свою маржу при минимальном снижении объема продаж.

Аналогичную стратегию можно использовать, когда решение о покупке принимается под влиянием эмоций. Например, хотя знаменитая картина может быть продана на аукционе за миллионы долларов, стоимость создания этой картины не имеет смысла по сравнению с продажной ценой.Ценность и цена определяются престижем художника, а также другими эмоциональными аспектами, с которыми может быть связан покупатель.

Ценообразование, основанное на стоимости, также часто используется, когда нехватка ресурсовНехватка, также известная как нехватка ресурсов, является экономическим термином, используемым для обозначения разрыва между доступностью ограниченных ресурсов и теоретическими расчетами. Например, на концерте вода в бутылках может продаваться за 6 долларов. Однако вы можете купить ту же бутылку в торговом автомате за пределами концертной площадки всего за 1 доллар.Разница в ценах отражается в нехватке воды на концерте и необходимости пить воду для посетителей концертов.

Ценообразование «затраты плюс» и ценообразование, основанное на ценности

Чтобы лучше понять ценообразование, основанное на ценности, необходимо понять, чем оно отличается от ценообразования «затраты плюс». При ценообразовании «затраты плюс» продавец просто берет себестоимость производства товара или услуги и добавляет надбавку. В этом смысле основным фактором, определяющим цену в стратегии ценообразования «затраты плюс», являются затраты на производство этого товара.В стратегиях ценообразования, основанных на стоимости, цены всегда равны или выше, чем в стратегиях ценообразования по принципу «издержки плюс». общая переменная.

На приведенной выше диаграмме показано, что стратегия ценообразования «затраты плюс» добавляет определенную наценку, делая цену товара зависимой от ее себестоимости. Стратегия ценообразования на основе стоимости используется для товаров, которые демонстрируют уровень воспринимаемой ценности, намного превышающий стоимость.

Проблемы с ценообразованием на основе ценности

Ценообразование на основе ценности не всегда может быть лучшей стратегией ценообразования для компании, и ее реализация может столкнуться с рядом препятствий. Может быть очень сложно оценить воспринимаемую ценность продукта или услуги. Продукты и услуги. Продукт — это материальный предмет, который выставляется на рынок для приобретения, внимания или потребления, в то время как услуга — это нематериальный предмет, возникающий в результате. При ценообразовании по принципу «издержки плюс» или ценообразовании, основанном на конкуренции, цена может быть определена относительно легко путем оценки затрат или цен конкурентов.Стратегия ценообразования на основе стоимости предполагает догадки и носит более качественный характер.

Реализация стратегии ценообразования, основанной на ценности

То, как продукт продается и воспринимается потребителями, особенно важно в стратегии ценообразования, основанной на ценности. Поскольку уровень цен будет выше, чем при стратегии «затраты плюс», воспринимаемая ценность должна быть сильной. Это может привести к тому, что затраты на внедрение будут выше при ценообразовании, основанном на стоимости, поскольку необходимо провести обширное исследование, чтобы принять решение о ценообразовании.Кроме того, дифференциация продукта от аналогичных конкурирующих продуктов может потребовать значительных инвестиций.

Пример

Предположим, что человек работает в кинокомпании и ему поручено оценивать товары для предстоящего фильма о Человеке-пауке. Производственная компания владеет всеми правами на товары под брендом Человека-паука, а это означает, что ей не нужно будет конкурировать с другими компаниями по цене. Кроме того, в новом Человеке-пауке играет Тоби Магуайр, любимец фанатов.

Товар был бы идеальным кандидатом для стратегии ценообразования, основанной на ценности.Во-первых, поскольку другие компании не могут законно производить товары, вам не нужно беспокоиться о снижении цены, чтобы оставаться конкурентоспособным. Кроме того, тот факт, что Тоби Магуайр играет главную роль в фильме, означает, что фанаты готовы платить больше за тот же предмет. Таким образом, воспринимаемая ценность продукта возрастает.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком страницы программы Commercial Banking & Credit Analyst (CBCA)™ — CBCAGПолучите сертификат CFI CBCA™ и станьте коммерческим банковским и кредитным аналитиком.Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших сертификационных программ и курсов. программа сертификации, призванная превратить любого человека в финансового аналитика мирового класса.

Для того, чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня и максимально раскрыть свой потенциал, эти дополнительные ресурсы CFI будут очень полезны:

4 P’s маркетинга4 P’s маркетинга четыре ключевых элемента, составляющих процесс маркетинга продукта или услуги.Они связаны с маркетингом
Капитал брендаКапитал бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или
Позиционирование на рынкеПозиционирование на рынкеПозиционирование на рынке относится к способности влиять на восприятие потребителями бренда или продукта по сравнению с конкурентами. Цель рынка
Альтернативная стоимость Альтернативная стоимость Альтернативная стоимость является одним из ключевых понятий в изучении экономики и широко используется в различных процессах принятия решений.

Что такое ценообразование и маркетинг на основе ценности? | Малый бизнес

Компании могут устанавливать цены и продавать товары и услуги различными способами. Одним из вариантов является использование ценообразования и маркетинга на основе ценности. Этот метод ценообразования и маркетинга ориентирован на потребителя, что дает ему некоторые преимущества по сравнению с другими способами установления цен и рекламы.

Определения

Ценообразование и маркетинг, основанные на ценности, представляют собой бизнес-стратегию, в которой компания устанавливает цены и продвигает товары на основе ценности, которую потребители воспринимают как услугу или товар. Это альтернатива другим формам ценообразования, таким как рыночное, себестоимость, конкурентное или историческое.

Понимание потребителей

В отличие от других форм ценообразования, которые компании могут основывать исключительно на числовых данных, ценообразование на основе ценности учитывает факторы, которые потребители учитывают при оценке ценности. Увидев, какие критерии использует потребитель в своем ценностном суждении, компания получает лучшее представление о том, что потребитель считает наиболее важным, и о мотивах покупки, которые у него есть.Такое понимание потребителя позволяет маркетинговым командам формулировать более эффективные стратегии продаж и использовать очень специфические маркетинговые тактики.

Исследования

Одним из негативных аспектов ценообразования и маркетинга, основанных на ценности, является то, что потребности и желания потребителей со временем меняются. Это означает, что восприятие потребителем ценности товара или услуги непостоянно. Маркетологи не могут перестать исследовать, что думает потребитель, если они хотят хорошо скорректировать свои цены и сохранить конкурентоспособность своего бренда в течение долгого времени.Кроме того, базирование цен и маркетинга на ценности, которую приписывают потребители, не означает, что компания может игнорировать базовые элементы, например, сколько компания тратит на производство. Не всегда рентабельно оценивать товары на основе того, что потребитель считает приемлемым, поэтому компании должны продолжать получать данные из других областей, чтобы проводить некоторые сравнения и определять, будут ли работать ценообразование и маркетинг на основе ценности. Маркетологам, возможно, придется придумывать и реализовывать совершенно новые стратегии ценообразования и маркетинга на основе результатов своих исследований.

Спрос и предложение

Основным экономическим принципом является спрос и предложение, согласно которому, когда предложение увеличивается без изменения спроса, цены обычно снижаются. Если спрос растет без изменения предложения, цены обычно растут. Другими словами, восприятие ценности связано с тем, насколько продукт доступен или насколько легко получить услугу. Компании могут использовать этот факт и повышать цены на одни и те же товары или услуги при определенных обстоятельствах. Например, кинотеатр может взимать несколько долларов за небольшой попкорн, приготовление которого в домашних условиях обойдется потребителям всего в несколько центов.Спрос на закуски выше в этой среде, и поэтому покупатели больше ценят еду.

Потребительский излишек и продажи

Потребительский излишек – это экономический термин, обозначающий разницу между суммой, которую покупатель был готов заплатить, и суммой, которую он фактически заплатил. Маркетологи обычно создают потребительский излишек за счет снижения цен, например, за счет продаж. Это может помочь клиентам почувствовать, что у них был хороший опыт работы с компанией, и повлияет на лояльность клиентов.Если компания устанавливает свою цену выше ценности, которую оценивает покупатель, или суммы, которую покупатель готов заплатить, то потребительский излишек сокращается или устраняется. Это может отрицательно сказаться на опыте клиента и помешать клиентам совершать покупки в будущем. И наоборот, размещение цен ниже оценочной стоимости увеличивает прибыль клиентов и качество обслуживания клиентов. Однако, поскольку компания, как правило, не может позволить себе всегда иметь цены ниже оценочной отметки, компании должны быть избирательны в том, когда они предлагают продажи, в идеале находя способ сбалансировать цену, которую покупатель считает справедливой, с реалистичной стоимостью операций и производства. компания имеет.

Что такое ценообразование на основе стоимости? Почему ценообразование на основе ценности работает лучше всего

Обратите внимание: этот пост является третьим в серии из пяти статей, посвященных основным методологиям ценообразования, в которых подчеркиваются плюсы и минусы каждой из них. Ознакомьтесь с первым сообщением о цене плюс цена и вторым сообщением о ценах на основе конкурентов.

Каждый из этих постов мы начинаем с одного и того же утверждения: «Ценообразование — самый важный аспект вашего бизнеса». Никакой другой рычаг не оказывает более сильного влияния на увеличение прибыли.Мы подробно рассмотрели это утверждение в предыдущем посте о стратегии ценообразования, но понимаем, что улучшение оптимизации цен на 1% приводит к увеличению прибыли в среднем на 11,1%. Это немалое изменение.

Ценообразование, основанное на ценности, является вершиной ценообразования, если вы можете понять, как этого достичь (подробнее об этом ниже). Помните, что мы говорили в прошлый раз, ценообразование — это процесс, который использует данные, чтобы устранить как можно больше сомнений для ключевых заинтересованных сторон в принятии решения, направленного на максимизацию прибыли. Метафора, которую мы использовали (кому-то она нравится, кому-то нет), — это мишень для дротиков, где вы пытаетесь попасть в яблочко с идеальной ценой, но все это дополнительное пространство «отвлекает» ваш дротик.Данные и эти методологии устраняют это пространство, направляя ваш дротик к идеальной цене.

Мы уже узнали, что ценообразование «затраты плюс» и ценообразование на основе конкурентов могут быть полезными, но в целом они довольно слабы, особенно в области SaaS или программного обеспечения. К счастью, ценообразование, основанное на стоимости, если оно сделано правильно, предоставляет ценные данные, позволяющие значительно сократить мишень для дротиков. Тем не менее, как и у всех методологий, у него есть некоторые особенности.

Чтобы понять ценообразование на основе ценности, давайте посмотрим, что влечет за собой ценообразование на основе ценности, раскроем плюсы и минусы методологии, прежде чем исследовать, кто должен и не должен использовать ценообразование на основе ценности.

Ценообразование на основе ценности: все зависит от клиента (и выгодоприобретателей)

Для потребителей цена — это числовая оценка того, насколько они ценят то, что вы продаете. Например, если мне нужна была новая зимняя шапка, я мог купить ее в местном магазине GoodWill за доллар или пойти в Macy’s и купить ее за 25 долларов. Если бы я заботился только о том, чтобы покрыть голову, победила бы Доброжелательность, но, поскольку я забочусь о своем чувстве моды, выигрывает Мэйси. Моя готовность платить зависит от ценности, которую я придаю продукту, который хочу и в котором нуждаюсь, а это зависит от сотен различных аспектов моей психики и ситуации.По сути, ценообразование, основанное на ценности, устраняет бюрократическую волокиту этого сценария, определяя истинную готовность целевого покупателя платить за конкретный продукт.

К сожалению, наиболее распространенные стратегии и методологии ценообразования забывают о покупателе. Вместо этого люди, отвечающие за ценообразование, обосновывают установление цен внутренними причинами или просто принимают существующие рыночные цены. Срочная новость: клиентов не волнует, сколько стоит что-то сделать вам или вашим конкурентам, им важно, какую ценность они получают по определенной цене.

Ценообразование, основанное на ценности, требует большого количества исследований, что прямо там, где вы работаете сверхурочно, пока ваши друзья находятся в баре (или просто приносят работу в бар). Однако, в отличие от ценообразования «издержки плюс» и ценообразования, основанного на конкурентах, невозможно сфабриковать цифру, которая правильно отражает чувства потребителей. Кроме того, в отличие от ценообразования, основанного на рыночных нормах, этот метод фокусируется на выделении качеств, которые отличают рассматриваемый продукт от 85 аналогов на рынке.

Модели ценообразования и программное обеспечение, основанные на ценности, используют данные о клиентах, а также разбивку относительной ценности различных функций в вашем предложении.Вам также потребуется провести анализ конкурирующих товаров, потому что, получив данные, вы захотите узнать, какие другие варианты есть у потребителей. В конце концов, у вас есть самый большой объем данных, чтобы принять обоснованное решение о цене, максимизирующей вашу прибыль (если вы не находитесь в ситуации ценообразования, основанной на рынке, о которой мы поговорим завтра). Таким образом, сжимая мишень.

Преимущества ценообразования на основе стоимости

1. Это обеспечивает реальную готовность платить за данные.

Большинство компаний избегают углубляться в ценообразование, потому что боятся процесса и в конечном итоге спешат решить другие проблемы, стоящие перед бизнесом, потому что они, по крайней мере, знают, как тестировать разные целевые страницы. Тем не менее, несмотря на то, что это требует работы, ценообразование на основе стоимости предоставляет реальные данные, которые заставляют вас устанавливать цену, приносящую прибыль в рамках вашей стратегии ценообразования.

Проще говоря, если все сделано правильно, ценообразование, основанное на стоимости, поможет вам получить максимальную прибыль.

2. Это поможет вам разрабатывать более качественные продукты.

Ценообразование, основанное на ценности, не только определяет более точную цену конечного продукта, но и приносит пользу вашему бизнесу. Упор на исследования похож на потливость на беговой дорожке; вы не только сжигаете эти яблоки (не думайте, что наш генеральный директор Патрик их не пьет), но и становитесь здоровее.

Изучение ваших конкурентов поможет вам понять преимущества вашего продукта, на которых должен сосредоточиться маркетинг, и его недостатки, которые следует изменить.Принятие точки зрения потребителя также поможет вам понять, что клиенты действительно ищут в вашем решении. Продукты и функции будут определяться потребительским спросом, который повышает воспринимаемую ценность, что приводит к более высокой цене.

3. Это позволяет обеспечить феноменальное обслуживание клиентов.

Большая часть данных о клиентах при ценообразовании на основе стоимости собирается в ходе опросов или интервью с клиентами. Ответы, которые мы видели на простое привлечение клиентов к обсуждению ценности, были необычайно положительными и высоко оцененными.

Такое внимание к мнениям и желаниям потребителей приведет к более представительным и внимательным услугам. Это может быть разницей между разовыми клиентами и постоянными клиентами, которые развивают связь с компанией и всегда возвращаются, потому что они верят, что вы предоставляете ценность, которую вы продолжаете утверждать, в вашей цене.

Минусы ценообразования на основе стоимости

1. Это требует времени и ресурсов.

Этот метод можно упростить и ускорить, но он не обязательно будет таким же быстрым, как поиск конкурентов в Google или расчет ваших затрат и вытягивание маржи из воздуха.Вы также можете быть немного напуганы этим методом, потому что ценообразование — это не то, чему нас учат. Предприятия 101.

По этой причине многие предприятия избегают самого важного аспекта своего бизнеса (забавный факт: в бизнес-школе вам рассказывают, как важно ценообразование для получения прибыли, но никогда не рассказывают, как оптимизировать ценообразование). Компании также считают, что только очень крупные и богатые компании могут позволить себе делать что-то подобным образом. Однако на самом деле есть способы найти воспринимаемую ценность без больших затрат.

2. Это наука, но не точная наука.

Секрет раскрыт: если вы не имеете дело с очень насыщенным продуктом, где действует рыночное ценообразование, для ценообразования не существует панацеи. Таким образом, ценообразование, основанное на ценности, — это скорее процесс, требующий последовательной самоотверженности, а не просто менталитета «установил и забыл».

Подумайте об этом, готовность платить отличается в зависимости от типа клиента, региона и даже предложения. 100% точный прогноз невозможен, но мы можем быть чертовски близки.

Резюме: ценообразование, основанное на стоимости, должно быть частью стратегии ценообразования почти каждого, но вы не должны уклоняться от других методологий

Подводя итог, можно сказать, что почти все, кто занимается программным обеспечением и SaaS, выиграют от ценообразования, основанного на стоимости. Даже люди, не входящие в эту область (розничная торговля, средства массовой информации и т. д.), выиграют от этой методологии, потому что даже в условиях жесткой конкуренции вы можете определить ценность максимизирующих прибыль дифференцированных функций для вашего продукта.Подумайте о туалетной бумаге. Я полностью плачу больше за стеганые простыни.

Помните, однако, что ценообразование на основе стоимости требует самоотверженности. Тем не менее, если все сделано правильно, это дает огромные преимущества с точки зрения большей прибыли, более качественных и конкурентоспособных продуктов, а также маркетинга и развития, ориентированных на клиента.

Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Стратегия ценообразования», нашим учебным курсом «Страница ценообразования» (это бесплатно!) или узнайте больше о нашем программном обеспечении для оптимизации цен. Кроме того, зайдите завтра, чтобы узнать больше о рыночных ценах.

Все, что вам нужно знать о ценообразовании, основанном на ценности

Представьте, что разговор о продажах разворачивается следующим образом:

Продавец: «Итак, вам интересно?»

Потенциальный покупатель: «Да, я мог бы купить это. Сколько это мне будет стоить?»

Продавец: «Это зависит от того, сколько вы готовы за это заплатить?»

Поскольку цены легко доступны в Интернете и в магазине, вполне вероятно, что транзакции движутся именно таким образом. Однако компаниям, использующим модель ценообразования на основе ценности, необходимо подумать о том, каким будет ответ на этот последний вопрос.

В этом посте мы объясним модель ценообразования, основанную на стоимости, обрисуем ее плюсы и минусы, а также выделим несколько способов внедрить эту ценовую стратегию в ваш бизнес.

В этом посте мы объясним модель ценообразования, основанную на стоимости, обрисуем ее плюсы и минусы, а также выделим несколько способов разумного внедрения этой стратегии ценообразования в ваш бизнес.

Рекомендуемый ресурс: Калькулятор ценообразования на основе ценности

Загрузите этот шаблон бесплатно

Узнайте, какой доход вы получите, используя в своем бизнесе модель ценообразования, основанную на ценности, с помощью нашего калькулятора стратегии ценообразования продаж и сравните доход с девятью другими моделями ценообразования, такими как ценообразование «затраты плюс», конкурентное ценообразование и престижное ценообразование.

Что такое ценообразование на основе ценности?

Ценообразование, основанное на ценности, — это стратегия ценообразования, используемая предприятиями для взимания платы за продукты и услуги по ставкам, которые, по их мнению, потребители готовы платить. В отличие от расчета производственных затрат и применения стандартной наценки, предприятия вместо этого оценивают воспринимаемую ценность для клиента и взимают соответствующую плату.

Произведения искусства, автомобили, парки развлечений и даже влиятельные лица в социальных сетях используют ценообразование, основанное на ценности, для продажи своих продуктов и услуг.Все три отрасли принимают во внимание несколько стандартных истин о ценообразовании, основанном на ценности:

Рынок влияет на то, сколько потребитель готов заплатить за продукт.
Выгода, которую продукт предоставляет покупателю, влияет на ценность этого продукта.
Ценообразование конкурентов может влиять на то, насколько ценным потребители воспринимают продукт.

Приняв во внимание эти универсальные истины, компании затем применяют ценообразование на основе стоимости в зависимости от своих целей или состояния своей отрасли.Он используется в нескольких различных сценариях:

Признание неэластичного спроса , когда потребность в продукте настолько высока, что более низкая цена практически не повлияет на объем продаж.
Высококонкурентные и чувствительные к цене рынки, поскольку уровень конкуренции обычно определяется ценой, которую потребители готовы платить, а повышение цены может оттолкнуть заинтересованных покупателей, ищущих выгодную сделку.
Повышение престижа, , где наценки будут выше, чем обычно, чтобы обозначить эксклюзивность и величие продукта.
Продажа сопутствующих товаров и дополнений к другим продуктам , расширяющих их функциональные возможности, например, нового зарядного устройства для вашего мобильного телефона или ноутбука, если ваше старое сломается.

Для более дешевых продуктов ценообразование на основе ценности аналогично ценообразованию на основе конкуренции, в то время как для более дорогих продуктов эта модель имеет много общего с престижным ценообразованием.

Поскольку ценообразование, основанное на ценности, процветает в серой зоне продаж, одним из основных факторов, который потребители должны учитывать, являются переговоры.Потребители и торговые представители должны провести беседу, чтобы определить преимущества и ценность продукта, чтобы потребитель заплатил цену, отражающую ценность, которую они присвоили продукту, а продавец получил разумную прибыль от сделки. .

Примеры ценообразования на основе ценности

Ценообразование на основе стоимости обычно используется в нескольких различных сценариях. Ниже приведены некоторые распространенные продукты, основанные на ценности, и экономические принципы, определяющие их ценообразование.

Корпус

Неэластичный спрос возникает, когда потребность в продукте настолько высока, что более низкая цена практически не повлияет на объем продаж. Один из примеров этого можно найти на рынке жилья. По состоянию на второй квартал 2021 года рынок недвижимости считается «рынком продавца», где покупатели платят на тысячи долларов больше запрашиваемой цены дома. Хотя рынок жилья может несколько раз переключаться между рынком покупателя и рынком продавца, правда остается в том, что даже при резком росте спроса на жилье более низкая цена практически не повлияет на продажу большинства домов. Поэтому покупатели должны учитывать предполагаемую стоимость дома, который они планируют приобрести.Стоит ли это нескольких дополнительных тысяч долларов? Ответ может быть отрицательным, но есть еще один покупатель, который рад сказать «да» этому адресу.

Молоко

Рынки с высокой конкуренцией и чувствительностью к цене обычно осуществляются по цене, которую потребители готовы платить. Взимание дополнительной платы может отпугнуть заинтересованных покупателей, ищущих выгодную сделку. Если вы зайдете в любой продуктовый магазин, вы увидите, что молоко попадает прямо в эту категорию. Хотя вы можете увидеть разные марки молока в холодильнике, все они стоят в пределах нескольких центов друг от друга.В этом случае ценность молока основана на третьей истине, которую мы рассмотрели ранее: цены конкурентов могут влиять на то, насколько ценным продукт воспринимают потребители.

Сумка Hermes Birkin

Бренды способствуют повышению престижа за счет более высоких, чем обычно, наценок, которые подчеркивают эксклюзивность и величие продукта.Hermès, популярный производитель роскошных сумок ручной работы, демонстрирует нам, насколько эксклюзивна его продукция. Сумки перепродаются за десятки тысяч долларов в Интернете, но купить их напрямую у производителя практически невозможно. Благодаря строгому обучению, которое ремесленники проходят, чтобы сделать сумку Birkin, спрос намного превышает предложение, что приводит к тому, что покупатели очень высоко ценят сумки, которые консигнационные магазины, такие как BagHunter, учитывают в своих ценах.

Свиффер

Продажа сопутствующих товаров и дополнений к другим продуктам может повысить функциональность продуктов.В некоторых случаях они просто необходимы для того, чтобы оригинальный продукт можно было использовать. Подметальные швабры Swiffer являются ярким примером ценообразования, основанного на ценности, просто основанной на пользе, которую продукты предоставляют потребителю.

Когда вы покупаете подметальную машину Swiffer в первый раз, она поставляется с ручкой и несколькими подметальными накладками. Но как только у вас закончатся подметальные колодки, вам нужно будет купить больше. Ценообразование, основанное на стоимости, вступает в игру, когда вы приходите в магазин и понимаете, что подметальные колодки других марок не подходят для вашей Swiffer Sweeper.Затем вы придаете большее значение дополнительным колодкам, которые поддерживают работу вашей подметальной машины. В конце концов, вы уже сделали ставку на бренд Swiffer, когда купили ручку.

Три способа установить цену, основанную на ценности

Ценообразование на основе стоимости требует нескольких дополнительных шагов, чтобы установить окончательную цену продажи. Хотя некоторые стратегии ценообразования, такие как «затраты плюс», относительно просты, есть соображения, которые следует учитывать при определении окончательной цены.

1. Проанализируйте своих клиентов

Поскольку ваша цена будет зависеть исключительно от того, что ваши клиенты готовы платить, вам необходимо точно знать, какова эта цена.

Один из шагов к достижению этого числа — связаться с существующими клиентами, знакомыми с вашими продуктами и услугами, чтобы узнать, сколько они готовы потратить на ваш продукт теперь, когда увидят его ценность. Помните — этот подход к ценообразованию должен основываться почти на полностью на воспринимаемой ценности ваших клиентов.

Избранный ресурс: Шаблоны опросов клиентов

Используйте их, чтобы обратиться к клиентам и узнать, по какой цене они оценили бы ваш продукт.

2.Проанализируйте весь адресный рынок

Хотя данные о клиентах имеют решающее значение для установления цены, это необъективная выборка, поскольку существующие клиенты доказали, что они уже готовы покупать ваш продукт.

Чтобы определить точную цену для привлечения новых клиентов, проведите маркетинговое исследование всего доступного вам рынка, чтобы понять, как все, которые вы пытаетесь продать, оценивают ваш продукт и сколько они готовы за него платить.

Избранный ресурс: Комплект маркетинговых исследований и шаблоны

Используйте этот комплект, чтобы лучше понять свою конкуренцию и положение на рынке, чтобы определить идеальную цену продажи.

3. Провести конкурентный анализ

Если ваш продукт является новым для рынка и у вас нет ресурсов для профессионального исследования рынка, обратитесь к своим конкурентам, чтобы узнать, сколько они берут и насколько ваш продукт похож на то, что они продают.

Установка для вашего продукта цены, аналогичной цене конкурентов, является хорошим показателем того, насколько ваш целевой рынок ценит продукт. Если продажи ниже запланированных, возможно, у ваших конкурентов более высокая лояльность к бренду, связанному с их продукцией, что может вынудить вас принять модель ценообразования, основанную на конкуренции.

Избранный ресурс: Шаблоны конкурентного анализа

Используйте это руководство, чтобы извлечь важные уроки из ваших конкурентов, не нарушая бюджета.

Плюсы ценообразования на основе ценности

1. Можно было бы легко проникнуть на рынок.

Если ваш целевой рынок не является лояльным к бренду или если вы относительно беспрепятственны на своем рынке, вам будет легче завоевать долю рынка по сравнению с разбавленным или лояльным к бренду рынком.

Это особенно верно, если ваш продукт или услуга отличаются заметным образом. Например, предметы роскоши, как правило, демонстрируют высокие продажи, когда они представляются как «новые» или «лимитированные» и имеют цену, основанную на стоимости.

2. Возможны более высокие наценки.

Модель ценообразования, основанная на ценности, работает в пользу продавца, когда товар считается престижным или культурно важным. В таких ситуациях покупателей не волнует, во сколько вам обошлось производство продукта, а только то, какую ценность они в нем видят.

Подумайте об искусстве, высокой моде или роскошных автомобилях; наценки на эти товары невероятно высоки, потому что владение чем-то в этой категории дает дополнительную ценность. Потребители будут платить больше за привилегию работы известного художника или редкого спортивного автомобиля из-за нематериальных преимуществ, которые дает сам продукт.

Другими словами, при достаточной воспринимаемой ценности ваши наценки могут быть огромными.

3. Ваша воспринимаемая ценность может увеличиться.

Хотя ценность в конечном счете является концепцией, которую видят ваши клиенты, вы можете работать над тем, чтобы сместить воспринимаемую ценность в более выгодном направлении. Проведение брендинговых и рекламных кампаний, позиционирующих ваш продукт как престижный или элитный, может оправдать более высокую цену в глазах ваших клиентов.

Если добавление нематериальных выгод не работает, вы также можете выделить больше фактической ценности, создаваемой продуктом.Например, молоток — это всего лишь металл и дерево, но без него плотникам и разнорабочим было бы трудно выполнять свою работу, что делает ценность, создаваемую этим простым инструментом, неизмеримой.

Минусы ценообразования, основанного на ценности

1. Ваши наценки могут быть невысокими.

Компании, торгующие товарами, столкнутся с трудностями при внедрении высокой наценки с моделью ценообразования, основанной на стоимости. Это связано с тем, что такие отрасли, как правило, имеют множество вариантов для покупателя. Если в вашем продукте нет ничего особенного по сравнению с другими, трудно оправдать добавленную стоимость в глазах покупателя.

Это означает, что наценки могут быть ниже, чем необходимо для масштабирования и развития вашего бизнеса до желаемого уровня, поэтому в таких ситуациях лучше не полагаться на ценообразование, основанное на стоимости.

2. Не всегда стабильно.

К лучшему или к худшему, воспринимаемая ценность меняется из-за культурных, экономических и технологических факторов, которые часто находятся вне вашего контроля.

Использование ценообразования, основанного на ценности, для повышения вашей прибыли может иметь неприятные последствия, если рынок привыкнет к вашему продукту и начнет видеть в нем меньшую ценность, или если конкурент предложит лучшее предложение с более высокой воспринимаемой ценностью, чем ваш продукт. .В этот момент ценообразование, основанное на ценности, требует, чтобы вы снизили свои цены, что может серьезно снизить доход.

3. Сложнее установить цену.

Как мы уже упоминали, точная наука не так важна, когда речь идет о достижении ценовой точки, основанной на стоимости. В отличие от установленной надбавки, которую вы можете найти в ценообразовании «затраты плюс», трудно точно знать, какая цена подходит для каждого покупателя и как ценность продукта воспринимается на всем рынке.

Хотя исследования рынка, отзывы клиентов и анализ конкурентов могут помочь вам обрести некоторую уверенность в своей цене, вы не узнаете воспринимаемую ценность вашего продукта, пока не разместите его на полках и не сравните прогнозы продаж с вашим фактическим доходом.

Подходит ли ценообразование на основе ценности для вашего бизнеса?

Ценообразование, основанное на ценности, зависит от нескольких факторов, три из которых имеют решающее значение для правильной реализации стратегии: анализ того, как рынок влияет на воспринимаемую ценность, определение того, какую ценность ваши потребители придают продуктам, которые вы продаете, и понимание того, как ваши конкуренты играют на рынке. роль в вашей стратегии ценообразования, основанной на ценности.Этот тип ценообразования подойдет не для каждого бизнеса, но может быть разумным способом выйти на новый рынок, увеличить прибыль и улучшить восприятие бренда.

Еще один способ решить, подходит ли ценообразование на основе стоимости для вашего бизнеса, — это выполнить прогнозы продаж на основе различных ценовых категорий для прогнозируемых итоговых доходов. Вы можете использовать бесплатный калькулятор цен продаж HubSpot, чтобы узнать, какой доход вы можете ожидать при использовании этой и других стратегий ценообразования.

Ценностно ориентированный подход: Доклад на тему "Ценностно-ориентированный подход как ресурс для формирования планетарного мышления младших школьников"

4.4. Ценностно-ориентированный подход в стратегическом управлении регионом

Ценностно-ориентированное управление знаниями — Управление знаниями

Что такое ценностно-ориентированное управление знаниями?

Список источников

Эволюция ценностного подхода в управлении компанией (Каячев Г.Ф.1, Локтионов Д.А.21 Сибирский федеральный университет2 ProMarket) / Лидерство и менеджмент / № 4, 2019

Главная

Ценностно-ориентированный подход Nexign к цифровой трансформации заслужил признание аналитиков

Кадровый портал Администрации Санкт-Петербурга

Книга «Ценностно-ориентированная психология: универсальный подход к решению психологических проблем» Гадецкий О

Руководство для начинающих по стратегии, основанной на ценностях

Что такое стратегия ценообразования, основанная на ценности?

Ценная палочка

1. Готовность платить

2. Цена

3. Стоимость

4. Готовность продать

Использование Value Stick для создания ценности

1. Поднять цены

2. Повысить готовность клиентов платить

3. Снижение затрат

4. Снижение готовности поставщиков продавать

Выбор правильной стратегии для вашего бизнеса

Краткое руководство по ценообразованию на основе ценности

Что такое управление на основе ценности? | МакКинзи

Принципы

Ловушки

Не методология

Ценностное мышление

Поиск драйверов стоимости

Процессы управления

Разработка стратегии

Установка цели

Планы действий и бюджеты

Измерение производительности

Компенсационная конструкция

Успешное внедрение VBM

Ценообразование на основе ценности — обзор, принципы работы, вопросы

Что такое ценообразование на основе ценности?

Когда используется ценообразование, основанное на ценности

Ценообразование «затраты плюс» и ценообразование, основанное на ценности

Проблемы с ценообразованием на основе ценности

Реализация стратегии ценообразования, основанной на ценности

Пример

Дополнительные ресурсы

Что такое ценообразование и маркетинг на основе ценности? | Малый бизнес

Определения

Понимание потребителей

Исследования

Спрос и предложение

Потребительский излишек и продажи

Что такое ценообразование на основе стоимости? Почему ценообразование на основе ценности работает лучше всего

Все, что вам нужно знать о ценообразовании, основанном на ценности

Рекомендуемый ресурс: Калькулятор ценообразования на основе ценности

Что такое ценообразование на основе ценности?

Примеры ценообразования на основе ценности

Корпус

Молоко

Сумка Hermes Birkin

Свиффер

Три способа установить цену, основанную на ценности

1. Проанализируйте своих клиентов

2.Проанализируйте весь адресный рынок

3. Провести конкурентный анализ

Плюсы ценообразования на основе ценности

1. Можно было бы легко проникнуть на рынок.

2. Возможны более высокие наценки.

3. Ваша воспринимаемая ценность может увеличиться.

Минусы ценообразования, основанного на ценности

1. Ваши наценки могут быть невысокими.

2. Не всегда стабильно.

3. Сложнее установить цену.

Подходит ли ценообразование на основе ценности для вашего бизнеса?

Добавить комментарий Отменить ответ