Cfo russia ru: Конференции и мероприятия для финансовых директоров и руководителей компаний

Содержание

Конференции и мероприятия для финансовых директоров и руководителей компаний

Конференции для финансовых руководителей

Отзывы: Ольга Додонова

главный бухгалтер, Азот Уралхим

Очень полезная конференция, особенно опыт других компаний по внедрению ОЦО!

1-2 июня 2023 года
Москва
Семнадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента»
8 июня 2023 года
Москва
Конференция «Цифровизация финансового рынка в России: тренды и перспективы развития»
9 июня 2023 года
Москва
Деловой завтрак «Налоговый мониторинг»
21-23 июня 2023 года
Санкт-Петербург
Тридцать пятая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
7 июля 2023 года
Онлайн
Конференция «Актуальные вопросы ВЭД»
11 августа 2023 года
Москва
Десятая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
17 августа 2023 года
Онлайн
Пятнадцатая конференция «Корпоративный контроллинг»
23 августа 2023 года
Москва
Десятая конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
24-25 августа 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Автоматизация корпоративного казначейства»
30 августа 2023 года
Онлайн
Четвертая конференция «Цифровая трансформация колл-центра»
7-8 сентября 2023 года
Москва
Одиннадцатая конференция «Управление закупками»
13 сентября 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Информационные технологии в промышленности»
14-15 сентября 2023 года
Москва
Двенадцатая конференция «Корпоративное бюджетирование»
26 сентября 2023 года
Москва
Вторая конференция «Актуальные вопросы налогообложения в России и зарубежных юрисдикциях»
27-29 сентября 2023 года
Иваново
Тридцать шестая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
6 октября 2023 года
Москва
Десятая конференция «Цифровые технологии в фармацевтике: фокус на импортозамещении и повышении эффективности»
12 октября 2023 года
Москва
Десятая конференция «Управление дебиторской задолженностью»
13 октября 2023 года
Москва
Четвертая конференция «Цифровизация в строительном бизнесе»
19-20 октября 2023 года
Москва
Девятнадцатый форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
с 1 июля по 19 октября 2023 года
Москва
Конкурс и премия «Лучший ЭДО в России и СНГ 2023»

|←
←
1
2
3
4
5
→
→|

Наверх

Конференции 2023 года

План мероприятий CFO-Russia.

ru и Prosperity Media

1.
1-2 июня 2023 года
Москва
Семнадцатая конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента»
2.
8 июня 2023 года
Москва
Конференция «Цифровизация финансового рынка в России: тренды и перспективы развития»
3.
9 июня 2023 года
Москва
Деловой завтрак «Налоговый мониторинг»
4.
21-23 июня 2023 года
Санкт-Петербург
Тридцать пятая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
5.
7 июля 2023 года
Онлайн
Конференция «Актуальные вопросы ВЭД»
6.
11 августа 2023 года
Москва
Десятая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
7.
17 августа 2023 года
Онлайн
Пятнадцатая конференция «Корпоративный контроллинг»
8.
23 августа 2023 года
Москва
Десятая конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
9.
24-25 августа 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Автоматизация корпоративного казначейства»
10.
30 августа 2023 года
Онлайн
Четвертая конференция «Цифровая трансформация колл-центра»
11.
7-8 сентября 2023 года
Москва
Одиннадцатая конференция «Управление закупками»
12.
13 сентября 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Информационные технологии в промышленности»
13.
14-15 сентября 2023 года
Москва
Двенадцатая конференция «Корпоративное бюджетирование»
14.
26 сентября 2023 года
Москва

Вторая конференция «Актуальные вопросы налогообложения в России и зарубежных юрисдикциях»
15.
27-29 сентября 2023 года
Иваново
Тридцать шестая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
16.
6 октября 2023 года
Москва
Десятая конференция «Цифровые технологии в фармацевтике: фокус на импортозамещении и повышении эффективности»
17.
12 октября 2023 года
Москва
Десятая конференция «Управление дебиторской задолженностью»
18.
13 октября 2023 года
Москва
Четвертая конференция «Цифровизация в строительном бизнесе»
19.
19-20 октября 2023 года
Москва
Девятнадцатый форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»

20.
с 1 июля по 19 октября 2023 года
Москва
Конкурс и премия «Лучший ЭДО в России и СНГ 2023»
21.
26-27 октября 2023 года
Москва
Двадцатый международный форум корпоративных казначеев
22.
Ноябрь, дата уточняется
Стамбул
Форум «Международное сотрудничество: финансы, логистика, риски»
23.
9-10 ноября 2023 года
Москва
Тридцать седьмая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»
24.
14-15 ноября 2023 года
Москва
Шестнадцатая конференция «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов»
25.
16-17 ноября 2023 года
Москва
Пятнадцатый форум финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2023

26.
21 ноября 2023 года
Онлайн
Пятая конференция «Управление проектами»
27.
23-24 ноября 2023 года
Москва
Двенадцатый форум финансовых директоров фармацевтического бизнеса Pharma CFO 2023
28.
29 ноября 2023 года
Москва
Девятая конференция «Корпоративное планирование и прогнозирование»
29.
30 ноября 2023 года
Онлайн
Вторая конференция для финансовых директоров ИТ-компаний
30.
1 декабря 2023 года
Москва
Шестая конференция «Управление рисками в промышленности»
31.
7 декабря 2023 года
Москва
Двадцать третья конференция «Корпоративное налоговое планирование. Актуальные налоговые споры-2023»
32.
8 декабря 2023 года
Москва
Пятая конференция «Управление клиентским сервисом и лояльностью»

1.
27 января 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом»
2.
3 февраля 2023 года
Онлайн
Пятая конференция «Практика управления персоналом в фармацевтических компаниях»
3.
8 февраля 2023 года
Москва
Десятая конференция «Управление закупками: от автоматизации к цифровой трансформации»
4.
16 февраля 2023 года
Москва
Девятая конференция «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса»
5.
17 февраля 2023 года
Москва
Седьмая конференция «Информационные технологии в казначействе»
6.
28 февраля 2023 года
Онлайн
Конференция для финансовых директоров ИТ-компаний
7.
3 марта 2023 года
Онлайн
Вторая конференция «ESG-трансформация бизнеса»
8.
14-15 марта 2023 года
Москва
Девятнадцатая конференция «Централизованное казначейство»
9.
16-17 марта 2023
Москва
Одиннадцатый форум финансовых директоров строительной отрасли
10.
21 марта 2023 года
Онлайн, Участие бесплатное
Вебинар «Планируем цепочки поставок: от прогноза спроса до оптимизации»
11.
c 12 декабря 2022 года по 23 марта 2023 года
Москва
Конкурс и премия «Лучший ОЦО России и СНГ 2022»
12.
23-24 марта 2023 года
Москва
Тридцать четвертая конференция «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей»
13.
5 апреля 2023 года
Москва
Девятая конференция «Цифровые технологии в фармацевтике: фокус на импортозамещении и повышении эффективности»
14.
6-7 апреля 2023 года
Москва
Двадцать вторая конференция «Корпоративное налоговое планирование»
15.
20 апреля 2023 года
Москва
Девятая конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
16.
21 апреля 2023 года
Москва
Восьмая конференция «Информационные технологии в бюджетировании»
17.
18-19 мая 2023 года
Москва
Пятнадцатая конференция «Автоматизация корпоративных бизнес-процессов»
18.
24 мая 2023 года
Москва
Девятая конференция «Управление дебиторской задолженностью»
19.
25-26 мая 2023 года
Москва

Восемнадцатый форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
20.
30 мая 2023 года
Москва
Вторая конференция «Логистика под санкциями: как найти новые каналы коммуникации и транспортировки товаров»

Уточнить перечень конференций вы можете у наших менеджеров по адресу [email protected] или по телефону +7 (495) 971-92-18.

Наверх

CFO Insights—Почему российско-украинская война может заставить финансовых директоров изменить конфигурацию цепочек поставок

CFO Insights—Почему российско-украинская война может заставить финансовых директоров изменить конфигурацию цепочек поставок | Делойт США

Пожалуйста, включите JavaScript для просмотра сайта.

Перспективы

CFO Insights

В этом выпуске CFO Insights мы рассмотрим, что могут сделать финансовые директора, чтобы укрепить свои логистические сети, заменив хрупкость гибкостью.

Введение

COVID-19 нарушил глобальные цепочки поставок. Теперь война между Россией и Украиной грозит разлучить их.

Когда в феврале 2022 года началась война, критически важные сети снабжения еще не полностью оправились от нехватки рабочей силы, закрытия заводов и других сбоев, вызванных пандемией. Однако для многих финансовых директоров продолжающийся конфликт резко подчеркнул отсутствие устойчивости в цепочках поставок. Заторы в портах и ограничения воздушного пространства, а также взвинченные цены на нефть привели к необходимости более диверсифицированной логистики. А задержки с доставкой и нехватка поставок в таких важнейших секторах, как производство полупроводников, подняли вопросы о том, как эффективно добиться большей видимости поставщиков и более близкого географического расположения.

Уязвимость далеко идущих цепочек поставок можно отнести к руководящему принципу, который сформировал многие из них: беспощадная эффективность. В последние десятилетия стремление к гиперглобализации повлияло на то, как финансовые руководители и другие лица, принимающие решения, создавали свои обширные сети ресурсов, денег и информации. Традиционные буферы, такие как развертывание дополнительных стратегических запасов или использование избыточных источников материалов и компонентов, стали менее приоритетными, чем сохранение бережливости. Созданные для своевременного удовлетворения потребностей, эти чрезвычайно эффективные цепочки поставок, тем не менее, не обладали гибкостью, необходимой для реализации сценариев «на всякий случай».

Истинные отдельные события, будь то природные (наводнение в Таиланде, 2011 г.) или политические (торговая война между Китаем и США, 2018 г.), периодически выявляли хрупкость цепочки поставок. Но до сих пор финансовые директора, возможно, не считали необходимым исследовать и устранять масштабы уязвимости своей цепочки поставок. Готовиться только к незначительным перерывам уже недостаточно.

В этом выпуске CFO Insights мы рассмотрим, что могут сделать финансовые директора, чтобы укрепить свои логистические сети, заменив хрупкость гибкостью. Как вторжение России в Украину повлияло на цепочки поставок иначе, чем пандемия? По мере того как финансовые директора меняют цепочки поставок, должны ли они и другие выбирать между эффективностью и отказоустойчивостью? И вместо того, чтобы перенастраивать всю цепочку поставок, какие целевые инвестиции могли бы рассмотреть финансовые директора для повышения производительности?

Эффект домино

На первый взгляд война с участием России и Украины вряд ли станет проверкой прочности глобальных цепочек поставок. Россия занимает 26 ^-е место среди крупнейших торговых партнеров США; ¹ На долю Украины приходится всего 0,14% мирового ВВП. ²

Хотя прямая торговля между странами может показаться незначительной, важно обнаружить более глубокие колебания, вызванные войной в глобальных цепочках поставок. Например, решение Европейского Союза запретить большую часть российской нефти привело к резкому росту цен на энергоносители в Германии. Проблема: Германия является главным европейским торговым партнером США с 1997. ³

На Россию и Украину также приходится около трети мирового рынка пшеницы. ⁴ На самом деле обе компании являются ключевыми мировыми экспортерами ряда сельскохозяйственных товаров, а также удобрений, которые необходимы фермерам для повышения урожайности. Сокращение поставок товаров из-за конфликта в регионе привело к значительному увеличению стоимости мировых товаров даже для стран, которые не полагаются на Россию или Украину.

Некоторые соединения очевидны. Украина производит целых 90% газа неона, используемого в процессе изготовления чипов. Хотя некоторые производители чипов накопили неон, существуют опасения по поводу его доступности в долгосрочной перспективе. Точно так же Россия производит более одной трети мировых запасов палладия, редкого металла, необходимого для полупроводников и каталитических преобразователей. ⁵

Опасения за уровни

Россия и Украина могут не быть поставщиками уровня 1, важными винтиками в крупных многонациональных цепочках поставок. Но они могут закрепиться выше по течению как экспортеры товаров. Финансовые директора, которые могут считать риски, связанные с войной, минимальными на уровне 1, могут обнаружить, что их риски существенно возрастают на уровнях 2 и 39.0003

Действительно, около 70 % директоров по закупкам считают, что они хорошо осведомлены о рисках, существующих у их прямых поставщиков (уровня 1), но только 15 % имеют представление о более низких уровнях, по словам главного директора по закупкам Deloitte Global 2021. Опрос. ⁶

Отсутствие прозрачности — далеко не единственная проблема цепочки поставок. В отчете Deloitte по Северной Америке CFO Signals ^™ за второй квартал 2022 года финансовые директора относят инфляцию и более широкие экономические проблемы, наряду с геополитикой, к своим наиболее тревожным внешним рискам, которые также включают в себя саму цепочку поставок. ⁷

Безусловно, российско-украинский конфликт высветил риски чрезмерной зависимости от стран или регионов, которые кажутся уязвимыми для потрясений. Основывая решения о поиске поставщиков в основном на затратах, компании могут обременять свои цепочки поставок дополнительными уровнями геополитического риска.

Тем не менее, некоторые финансовые директора могут не захотеть пересматривать свои стратегии цепочки поставок. Дополнительные запасы или партнерские отношения с большим количеством поставщиков могут стоить дорого. Прежде чем принимать какие-либо решения, финансовые директора должны задать четыре фундаментальных вопроса о своих возможностях управления цепочками поставок:

Насколько полезны данные компании? Низкое качество данных может помешать любым попыткам применения аналитики для диагностики и устранения проблем в цепочке поставок (см. «Риски цепочки поставок: как выявить и смягчить самые слабые звенья», CFO Insights , март 2021 г.). Партнерство с ИТ-подразделением может быть необходимо, помимо прочего, для стандартизации внутренних и внешних данных и обеспечения доступа к ним для тех, кто в них нуждается.
Насколько подробна информация о вашей цепочке поставок? Доступность информации о поставщиках зависит только от собираемой и сообщаемой информации. Компании могут определить и изучить своих наиболее важных поставщиков, но на этом они часто останавливаются. В опросе Deloitte о закупках 75% директоров по закупкам выбрали расширенный обмен информацией о поставщиках в качестве своей основной стратегии снижения рисков поставок. ⁸ Прозрачность операционной деятельности поставщиков может иметь решающее значение для удовлетворения внезапных изменений спроса.
Где в мире ваша цепочка поставок наиболее уязвима? Компании должны отслеживать, откуда и в каких пропорциях поступают критически важные товары из регионов, подверженных риску. Чрезмерная зависимость от одной страны или региона может создавать чрезмерные риски. Например, компании, которые полагаются на полезные ископаемые из восточноевропейских стран, могут уже искать диверсификацию в результате российско-украинской войны. Передовые технологии, в том числе искусственный интеллект, могут помочь в определении географических кластеров.
Какие инвестиции в технологии могут повысить гибкость? Рост стоимости рабочей силы и безудержная нехватка рабочей силы подпитывают использование технологий как на фабриках, так и в распределительных центрах. Автоматизируя свои заводы, некоторые производители могут расширить ассортимент выпускаемой продукции. Модернизация продуктов для использования взаимозаменяемых частей может помочь сократить запасы. Кроме того, информационные технологии могут повысить устойчивость, отмечая потенциал или создавая узкие места.

Новый взгляд на оптимизацию цепочки поставок

Независимо от того, насколько руководство компании заинтересовано в том, чтобы сделать цепочку поставок более устойчивой, уровень инвестиций, несомненно, будет варьироваться в зависимости от бизнес-позиции предприятия.

Практически все корпорации сталкиваются с давлением со стороны различных заинтересованных сторон, требующих внедрения устойчивых методов и раскрытия экологических, социальных и управленческих рисков (ESG). Это развитие само по себе, вероятно, потребует некоторого пересмотра практики цепочки поставок. Но многие финансовые директора в компаниях, которые конкурируют по цене — например, продавцы оптовых товаров — вполне могут придерживаться своей традиционной направленности на снижение затрат. Финансовые руководители компаний, которые конкурируют за дифференциацию, например время доставки или настройку продукта, скорее всего, будут искать способы оптимизации своих цепочек поставок во все более рискованной среде.

Несмотря на то, что затраты останутся важным фактором в стратегиях цепочки поставок, выборочные инвестиции можно сопоставить с повышенным пониманием того, что может быть подвержено риску. В исследовании Deloitte North American CFO Signals за третий квартал 2021 года — до начала войны — 44% финансовых директоров сообщили, что нехватка или задержки в цепочке поставок увеличили расходы их компаний на 5% и более. Почти треть заявили, что их продажи уже пострадали. ⁹ Инвестиции в гибкость могут также привести к повышению эффективности и устойчивости цепочки поставок.

Поскольку финансовые директора уравновешивают риск и инфляцию с повышением устойчивости, приведенные ниже принципы могут оказаться полезными.

Быть глобальным не означает вести бизнес везде. Компании вряд ли откажутся от глобализации, но могут подходить к ней избирательно. Остро осознавая опасность работы с некоторыми странами, компании могут захотеть сосредоточиться на «надежных партнерах», как недавно предложила министр финансов Джанет Йеллен. ¹⁰ Более высокие затраты могут быть приемлемым компромиссом для достижения устойчивости за счет установления более прочных и глубоких торговых связей (см. врезку «Френдшоринг: вопрос доверия»).
Все запасы не равны. Решение повысить отказоустойчивость не означает увеличение складских запасов на 10 % по всем направлениям. Какие компоненты абсолютно необходимы для поддержания потока товаров? Стратегически увеличивайте дополнительные запасы, размещая их в тех регионах или линейках продуктов, которые больше всего в этом нуждаются.
Следуйте по пути к гибкости логистики. Когда неудовлетворенный спрос резко вырос после того, как COVID-19 пошел на убыль, ограничения, связанные с использованием только морских грузовых судов или даже воздушных перевозчиков, стали очевидными — и дорогостоящими. Сроки выполнения заказа увеличились, цены на контейнеры взлетели до небес, а растущие расходы на доставку поглотили прибыль. Компаниям может потребоваться скорректировать свои маршруты, используя различные виды транспорта.
Примите цифровизацию. Многие технологические инструменты могут помочь повысить устойчивость, но компании должны найти те, которые лучше всего соответствуют их потребностям. Некоторые финансовые директора могут решить, что они выиграют от наблюдения за уровнями запасов в режиме реального времени. Другие могут начать использовать блокчейн для отслеживания продуктов или начать использовать прогностическую аналитику для моделирования сценариев.

Очередное напряжение в цепочке поставок

Перспектива долгой войны между Россией и Украиной — не единственная надвигающаяся угроза цепочкам поставок. Возможность того, что Китай вмешается в текущий конфликт, может нарушить доступность некоторых стратегических полезных ископаемых и металлов, а участие Тайваня может омрачить глобальный центр передового производства микросхем. ¹¹ Инфляция, которая и без того была ограничением, может мутировать в стагфляцию, отчасти из-за российско-украинской войны. ¹²

С другой стороны, следующий переворот в цепочке поставок, такой как пандемия или война, может возникнуть из ниоткуда. Именно поэтому финансовым директорам необходимо подготовить свои цепочки поставок практически ко всему.

Friendshoring: вопрос доверия

Бурное влияние геополитических рисков на цепочки поставок почти достаточно, чтобы заставить финансовых директоров в объятия деглобализации.

Однако такое дорогостоящее отступление может свести на нет усилия нескольких десятилетий по сокращению расходов за счет расширения цепочек поставок во всех и во всех направлениях. Стремление к локализации, отчасти являющееся результатом растущего национализма и растущих требований ESG, не может зайти слишком далеко. Не каждая компания может позволить себе построить собственный завод по производству полупроводников стоимостью 15 миллиардов долларов, терпеливо ожидая несколько лет, пока он будет введен в эксплуатацию.

Другие знакомые стратегии цепочки поставок — потомки офшоринга — имеют свои недостатки. Оншоринг нецелесообразен и рискует оттолкнуть зарубежные рынки; ближневосточная работа может снизить некоторые затраты, но накладывает ограничения из-за акцента на сокращении расстояний и культурных различий; защита прав требует применения глубоко аналитического подхода к выбору мест, которые могут быть подвержены политическим волнениям или другим нарушениям, которые трудно предсказать и оперативно устранить.

Стремление ограничить потенциальный политический риск, используя при этом экономию средств за счет диверсификации, в последнее время привело к другому варианту — френдшорингу. Стратегия фокусируется на выявлении поставщиков и производителей, которые имеют общую характеристику: они являются надежными торговыми партнерами. Объединение внутренних источников с проверенными международными поставщиками может повысить устойчивость, помогая обеспечить доступ и снижая риск из-за одного источника. Сотрудничество с назначенными союзниками также может помочь обеспечить высокие трудовые стандарты и необходимые экологические методы.

Определение того, какие страны заслужили доверие, можно начать с изучения существующих договоров. Они варьируются от разведывательного альянса Five Eyes, в который входят США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия, до 30 стран-членов НАТО. В конечном счете, правительства могут в конечном итоге сыграть роль в создании рынка для надежных поставщиков или вмешаться, чтобы помочь установить связи с надежными партнерами. В середине 2021 года, когда бушует пандемия, Индия, Япония и Австралия выступили с Инициативой по обеспечению устойчивости цепочки поставок. Среди прочего, три страны договорились обмениваться передовым опытом в отношении устойчивости цепочки поставок и проводить мероприятия по сопоставлению покупателей и продавцов. ¹³

Конечно, такая стратегия также подразумевает удаление из друзей некоторых стран — расчет, который лучше всего сделать до следующего сбоя в цепочке поставок.

Конечные примечания

¹ Офис торгового представителя США.
² ВВП по странам, Worldometers.info.
³ «10 ведущих торговых партнеров: в 2021 году Германия оставалась европейской державой», Forbes.com , 26 января 2022 г.
⁴ «Экспортирует ли Россия зерно из Украины?» Новости Би-би-си, 8 июня 2022 г.
⁵ «Украинская война может повредить поставкам Neon, Palladium, необходимым для чипсов», Fierce Electronics, 24 февраля 2022 года. 7 CFO Signals ^™: 2 кв. 2022 г., Программа финансовых директоров США, Deloitte LLP.
⁸ Опрос главного директора по закупкам «Делойта» за 2021 год.
⁹ Сигналы финансовых директоров ^™ : 3 квартал 2021 г., Программа финансовых директоров США, Deloitte LLP.
¹⁰ «Министр финансов Джанет Йеллен призывает изменить глобальные цепочки поставок, которые не являются безопасными», New York Times , 21 апреля 2022 г. Nikkei Asia , 28 апреля 2022 года. шоринг и «френдшоринг» цепочки поставок », Тенденции правительства 2022, Deloitte Insights , 24 марта 2022 г.

Свяжитесь с нами

Джим Килпатрик
Руководитель глобальной цепочки поставок и сетевых операций
Лидер канадской индустрии потребительских товаров
Deloitte Canada

SCC полной ширины. Не удалять! Этот блок/компонент содержит JavaScript, необходимый на этой странице. Это сообщение не будет отображаться, когда страница активирована.

Вы нашли это полезным?

Сообщение финансового директора группы: Sumitomo Mitsui Financial Group

ГОДОВОЙ ОТЧЕТ SMBC GROUP 2022
Сообщение от финансового директора группы

24 февраля 2022 года Россия вторглась в Украину. В то время мало кто предполагал, что Россия начнет полномасштабное вторжение в Украину. До конца нашего финансового года оставался примерно один месяц, и мое внимание уже было обращено на 2022 финансовый год. Внезапно я столкнулся с множеством непредвиденных проблем, которые нужно было решить к концу марта. Я поручил своей команде принять необходимые финансовые меры после тщательного рассмотрения масштаба возникающих вопросов, своевременно и упреждающе раскрывая статус нашего бизнеса в России в рамках наших усилий по уменьшению беспокойства рынка. SMBC Group стала первой японской финансовой группой, которая раскрыла подробности своего присутствия в России, и мы получили положительные отзывы от инвесторов и аналитиков. Я также тщательно рассмотрел вопрос о том, уместны ли наши инициативы в их нынешнем виде, учитывая возросшую неопределенность в нашей деловой среде, например, рост глобальной инфляции и процентных ставок.

Хотя март был очень напряженным месяцем, когда я оглядываюсь на весь 2021 финансовый год, это был год, когда я смог подтвердить, что наш бизнес неуклонно восстанавливается после огромного воздействия COVID-19 и что мы вернулись к нашим первоначально запланированным траектория роста. Как финансовый директор группы, я также уделял пристальное внимание тому, приносят ли управленческие ресурсы, выделенные в рамках Среднесрочного плана управления, ожидаемые результаты. В качестве корпоративного директора Группы я тщательно изучил инициативы, созданные в рамках семи ключевых стратегий, основанных на нашей основной политике «Трансформация и рост», одновременно просматривая и пересматривая наши цифровые и экологические инициативы, а также инициативы, связанные с другими ускоряющимися тенденциями, чтобы убедиться, что они реализуются. осуществляется в соответствующем темпе. Кроме того, мы заложили основу для нашего будущего роста, сделав несколько инвестиций в неорганический рост.

В результате в наших финансовых результатах за 2021 финансовый год мы смогли добиться значительного роста чистой прибыли, отложив в сторону достаточные резервы капитала в качестве меры предосторожности. К сожалению, динамика цены наших акций в течение года ни в коем случае не была удовлетворительной. Несмотря на то, что неопределенная деловая среда сохранится в 2022 финансовом году, мы не только достигнем окончательных финансовых целей, установленных в рамках Среднесрочного плана управления, но и посеем семена дальнейшего роста с учетом следующего Среднесрочного плана управления и улучшим нашу эффективности капитала, что включает в себя ускорение сокращения наших стратегических пакетов акций, чтобы мы могли улучшить нашу PBR.

Ход выполнения Среднесрочного плана управления

(1) Обзор результатов на 2021 финансовый год и цели на 2022 финансовый год

Хотя увеличение кредитных расходов и убытков от обесценения, связанных с нашим бизнесом по аренде самолетов из-за конфликта между Россией и Украиной, оказали негативное влияние примерно на 100 миллиардов иен на прибыль, причитающуюся владельцам материнской компании за 2021 финансовый год, мы все же смогли получить окончательную цифру в иенах. 706,6 млрд. Это число не только превышает наш результат за 2020 финансовый год на 19 иен. 3,8 млрд, это также превышает пересмотренный целевой показатель, который мы объявили при публикации финансовых результатов за первую половину 2021 финансового года. Ключевыми факторами этого стали уверенный рост консолидированной чистой прибыли благодаря восстановлению деловой активности после сбоев, вызванных COVID-19, а также неуклонное выполнение инициатив, предусмотренных Среднесрочным планом управления нашими бизнес-подразделениями, в дополнение к значительное увеличение прибыли от акций за счет продажи стратегических пакетов акций.

На 2022 финансовый год мы установили цели в размере 1 235 млрд иен для консолидированной чистой прибыли от бизнеса и 730 млрд иен для прибыли, приходящейся на владельцев материнской компании. Эти цифры соответствуют нашему обещанию, данному во время выпуска Среднесрочного плана управления, увеличить консолидированную чистую прибыль бизнеса на 100 миллиардов йен и увеличить чистую прибыль как минимум на 10% в течение следующих трех лет, исключая один год. -временные факторы. Увеличение чистой консолидированной прибыли бизнеса более чем на 80 миллиардов йен в годовом исчислении в этой неопределенной деловой среде является очень сложной задачей, но ни в коем случае не невозможной, учитывая устойчивое восстановление экономической деятельности после COVID-19.и неуклонный прогресс в реализации инициатив Среднесрочного плана управления. С точки зрения стоимости кредита, резервы на возможные потери по кредитам, в том числе прогнозные, в отношении нашего риска в России в настоящее время считаются достаточными. В качестве финансового директора группы я буду стремиться к достижению нашей цели в размере 730 миллиардов йен прибыли, причитающейся владельцам материнской компании за 2022 финансовый год, чтобы довести наш среднесрочный план управления до убедительного завершения.

Мы получаем хорошие результаты по трем финансовым показателям, установленным в Среднесрочном плане управления для измерения прибыльности, эффективности и финансовой устойчивости. Мы будем и впредь уделять особое внимание эффективности бизнеса при проведении бизнес-операций.

Финансовые последствия российско-украинского конфликта

В 2021 фин.

Для нашего бизнеса по аренде воздушных судов мы зафиксировали убытки от обесценения, эквивалентные примерно половине балансовой стоимости арендованных воздушных судов, что привело к негативному влиянию на консолидированную чистую прибыль от бизнеса в размере 47 миллиардов йен. Мы обрабатываем страховые претензии, чтобы свести к минимуму влияние указанных убытков от обесценения на нашу финансовую отчетность.

Что касается стоимости кредита, мы зафиксировали расходы в размере 75 миллиардов йен (что эквивалентно более чем 30% нашего риска по отношению к российским заемщикам). Эта цифра включает буфер на случай дальнейшего ухудшения кредитоспособности пострадавших клиентов.

В 2022 финансовом году мы будем уделять пристальное внимание развитию конфликта и своевременно принимать необходимые меры с учетом нестабильности ситуации; возможны как позитивные сценарии в результате деэскалации конфликта, так и дальнейшие негативные сценарии.

(2) Семь ключевых стратегий

Помимо продолжительного воздействия COVID-19, мы сталкиваемся с рядом других сценариев, таких как российско-украинский конфликт и рост мировой инфляции, которые мы не предусмотрели при планировании текущего Среднесрочного плана управления. Однако эти события не потребовали фундаментальных изменений в нашем Плане, а фактически ускорили ожидаемые тенденции. Мы должны довести наши различные инициативы до скорейшего завершения, чтобы не отстать.

В 2021 фин.

Например, в нашем бизнесе по управлению активами компании SMBC Group тесно сотрудничали, чтобы укрепить наши возможности в области разработки продуктов, подхода к клиентам и онлайн-продаж. В нашем платежном бизнесе мы зафиксировали рост рынка безналичных платежей, сосредоточившись на расширении клиентской базы «stera», нашей платформы для безналичных платежей, и выпуске кредитных карт нового поколения. Кроме того, в нашем отечественном оптовом бизнесе возрос спрос на решения для решения вопросов реструктуризации бизнеса, операций с недвижимостью и других потребностей, которые стали очевидны из-за COVID-19., в то время как в нашем зарубежном бизнесе мы представили продукты, предлагающие высокую прибыль, чтобы повысить эффективность капитала и активов.

Мы также реализуем инициативы, направленные на обеспечение роста в среднесрочной и долгосрочной перспективе, заключая инвестиции и партнерские отношения в нашем азиатском розничном бизнесе, зарубежных операциях с ценными бумагами и других традиционных областях деятельности. Сначала мы сосредоточимся на успешном завершении PMI каждой инвестиции и ожидаем, что эти инвестиции будут способствовать потоку доходов SMBC Group в течение следующего среднесрочного плана управления.

Неуклонно реализуя такие инициативы, мы обеспечим достижение различных целей Среднесрочного плана управления на последний год, закладывая при этом основу для нашего следующего трехлетнего роста.

(3) Контроль затрат

Первоначально мы обязались сократить базовые расходы на 100 млрд йен в рамках текущего Среднесрочного плана управления, выполнив три ключевые инициативы: «Реформа отечественного бизнеса», «Реорганизация розничных филиалов» и «Интеграция операций Группы».

Наши различные инициативы по контролю затрат прошли гладко: в период с 2020 по 2021 финансовый год было реализовано сокращение базовых расходов на 86 млрд иен. Мы добились сокращения рабочей нагрузки, эквивалентной 3900 штатным сотрудникам, благодаря цифровизации и усилению внимания к операционной эффективности, а также завершили перевод отдельных банковских офисов в стране в отделения, ориентированные исключительно на индивидуальных клиентов, на год раньше запланированного срока. . COVID-19ускорение цифрового перехода оказало существенное влияние на вышеупомянутые усилия. В настоящее время мы пересмотрели нашу цель по сокращению базовых расходов в сторону повышения до уровня от 130 до 140 млрд иен.

В то же время, привлекая средства за счет дополнительного сокращения затрат и стратегически инвестируя эти средства в цифровизацию и зарубежный бизнес, я хочу не только оптимизировать нашу бизнес-модель, но и создать благоприятную среду для роста, гарантируя, что инициативы, направленные на увеличение выручки выделяются необходимые ресурсы. Инвестиции в ИТ абсолютно необходимы при рассмотрении будущего повышения эффективности и потенциального роста доходов, которые могут быть получены. Мы будем инвестировать в развитие новых предприятий и повышение нашей устойчивости путем выделения средств, обеспеченных за счет минимизации затрат на обслуживание существующих систем и увеличения инвестиционного фонда в 2022 финансовом году на 30 млрд йен.

Финансовые цели

Политика капитала

(1) Базовая политика капитала

Наша основная политика в отношении капитала заключается в обеспечении финансовой устойчивости и применении сбалансированного подхода к повышению доходности акционеров и инвестированию в целях роста. Наш целевой коэффициент CET1, показатель, который мы используем для измерения финансовой устойчивости, был установлен на уровне примерно 10%. Обратите внимание, что эта цифра рассчитана с учетом полной реализации реформ Базеля III и исключает нереализованную прибыль по ценным бумагам. Достижение коэффициента CET1 на уровне 10 % дало бы нам буфер в размере 2 %, уровень, который позволил бы нам поддерживать требуемый коэффициент 8 % при различных сценариях стресса.

Вплоть до конца 2021 финансового года мы уделяли первостепенное внимание удовлетворению потребностей в ликвидности наших клиентов в Японии и за ее пределами, которые пострадали от COVID-19, что привело к тому, что мы установили коэффициент CET1 в диапазоне 9,5% (± 0,5%), что на 0,5% меньше из-за кредита, связанного с COVID-19. Учитывая, что на конец марта 2022 года наш коэффициент CET1 восстановился до 10,0%, в 2022 финансовом году мы вернемся к нашему первоначальному подходу к управлению нашим капиталом с коэффициентом CET1, равным примерно 10%.

Целевой коэффициент CET1

(2) Повышение доходности акционеров

Дивиденды являются нашим основным подходом к доходам акционеров, и мы будем продолжать проводить прогрессивную дивидендную политику, а это означает, что мы, по крайней мере, сохраним, если не увеличим размер дивидендных выплат. Кроме того, в 2022 финансовом году, последнем году нашего текущего среднесрочного плана управления, мы стремимся достичь коэффициента выплаты дивидендов на уровне 40%. Чтобы сдержать это обещание, мы увеличили наш прогноз дивидендов на 2022 финансовый год на 10 иен до 220 иен, в результате чего коэффициент выплаты дивидендов составил 41%. Хотя наш коэффициент выплаты дивидендов за 2020 финансовый год превысил 40% из-за снижения чистой прибыли, вызванного COVID-19, в последний год нашего текущего среднесрочного плана управления я рад достичь обещанного коэффициента выплаты дивидендов вместе с ожидаемыми уровнями прибыли.

С другой стороны, в ноябре 2021 года мы объявили о выкупе акций на сумму 100 млрд йен. Однако выкуп еще не осуществлен из-за неопределенности, связанной с делом SMBC Nikko Securities. Мы незамедлительно осуществим выкуп, как только решим, что выкуп акций является целесообразным. Кроме того, мы воздержались от обязательств по выкупу новых акций в 2022 финансовом году из-за конфликта между Россией и Украиной, роста инфляции, изменений в денежно-кредитной политике стран и других факторов неопределенности в отношении перспектив мировой экономики. Мы будем и впредь внимательно следить за развитием событий в 2022 финансовом году, чтобы определить целесообразность нового выкупа акций.

Доходы акционеров

(3) Инвестиции в рост

«Рост» является основной политикой текущего Среднесрочного плана управления. Эта основная политика представляет собой наше обязательство добиваться количественного роста, который сопровождается повышенным качеством как с органической, так и с неорганической точки зрения, путем обеспечения достаточных средств, выделяемых на области роста.

В 2021 финансовом году произошло завершение ряда неорганических транзакций. В течение года мы быстро делали публичные объявления об инвестициях и партнерствах с Fullerton India в Индии, FE Credit во Вьетнаме, RCBC на Филиппинах и Jefferies в США. Тем не менее, я хотел бы подчеркнуть тот факт, что мы решили продолжить эти сделки только после тщательного рассмотрения того, приведут ли они к устойчивому росту на основе наших инвестиционных критериев: «Соответствует нашей стратегии», «ROCET1 ≥ 8,5% после синергии», и «Риск управляем». В центре наших инвестиций по-прежнему находятся «Инвестиции с высокой эффективностью капитала/активов» и «Инвестиции, которые способствуют созданию бизнес-платформы для реализации среднесрочного и долгосрочного роста».

В Азии в рамках нашей мультифранчайзинговой стратегии мы приобрели доли в местных финансовых учреждениях в Индии, Вьетнаме и на Филиппинах в дополнение к нашим существующим инвестициям в Индонезии с целью создания 2-й и 3-й группы SMBC в регионе. . Эти инвестиции являются основой нашего будущего роста в этих странах. Наш зарубежный бизнес с ценными бумагами, к сожалению, является бизнесом, в котором мы отстали от наших конкурентов. В качестве возможного решения мы заключили стратегическое капитальное и деловое партнерство с Jefferies, крупной американской фирмой, занимающейся ценными бумагами. Мы начали сотрудничество в сфере Sub-IG, глобальных слияний и поглощений и в секторе здравоохранения. В результате этого сотрудничества мы уже заключили ряд сделок.

В 2022 финансовом году мы объявили о приобретении Goshawk Management (Ирландия) компанией SMBC Aviation Capital. Благодаря этому приобретению мы расширили наш флот примерно до 1000 самолетов и получили доступ к новой клиентской базе. Мы также объявили о заключении инвестиционного и делового альянса с SBI Holdings для предоставления цифровых финансовых услуг для физических лиц.

Учитывая быструю смену этих неорганичных сделок, многие инвесторы задались вопросом, не выделяет ли SMBC Group чрезмерный объем ресурсов на инвестиции в целях роста. Учитывая, что время играет ключевую роль в определении того, следует ли продолжать такие инвестиции, будут случаи, такие как тот, который мы только что испытали, в котором несколько сделок выполняются в течение короткого периода времени. Сказав это, также будут периоды, когда не будут сделаны никакие неорганические инвестиции. Мы будем стремиться обеспечить устойчивый рост, ловко используя возможности в краткосрочной перспективе и находя баланс с обратным выкупом акций в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Распределение капитала

(4) Сокращение стратегических пакетов акций

В 2020 финансовом году мы поставили цель сократить наши стратегические пакеты акций на 300 миллиардов иен в течение пятилетнего периода. За последние два года нам удалось сократить наши стратегические пакеты акций на 122 миллиарда иен. В 2021 финансовом году наши переговоры с клиентами о сокращении стратегических пакетов акций значительно ускорились в связи с реорганизацией Токийской фондовой биржей ее существующей структуры рынка и растущим внедрением Кодекса корпоративного управления Японии, что стало сильным попутным ветром. Кроме того, к концу марта 2022 года мы сокращаем наши стратегические пакеты акций на 181 млрд иен, поскольку у нас есть непроданные акции на сумму 58 млрд иен, в отношении которых мы уже получили согласие клиентов на продажу.

Сокращение стратегических пакетов акций также является очень важным аспектом нашей политики в отношении капитала, поскольку это снижает риск колебания цен на акции. Мы сделаем все возможное, чтобы сократить стратегический пакет акций, обеспечив при этом тесную связь с клиентами, поскольку мы стремимся достичь нашей цели досрочно.

Общение с заинтересованными сторонами

Именно в такие времена, когда наша бизнес-среда страдает от неопределенности и подвержена внезапным и существенным изменениям, жизненно важно, чтобы мы раскрывали информацию об областях, представляющих интерес для заинтересованных сторон, своевременно, упреждающе и легко для понимания. В 2021 финансовом году SMBC Group быстро осуществила несколько неорганических сделок. Очень важно, чтобы мы четко объясняли наши среднесрочные и долгосрочные планы и продолжали своевременно предоставлять обновленную информацию о статусе этих планов, чтобы наши заинтересованные стороны понимали нашу общую стратегию и цели. Работая над улучшением ROCET1 и ROE за счет дальнейшего повышения эффективности капитала, мы повысим стоимость акционерного капитала за счет снижения капитальных затрат за счет сведения к минимуму асимметрии финансовой и нефинансовой информации за счет расширения наших усилий по раскрытию информации.

В 2021 финансовом году третий год подряд SMBC Group получает высшую награду в банковской категории ежегодной премии за выдающиеся достижения в области корпоративного раскрытия информации, присуждаемой Японской ассоциацией аналитиков по ценным бумагам. Я очень горжусь тем признанием, которое мы получили, и мы искренне и смиренно встретим различные мнения наших заинтересованных сторон, чтобы мы могли еще больше усовершенствовать наши усилия.

Участие в конструктивных дискуссиях с инвесторами и аналитиками является одной из моих основных обязанностей в качестве финансового директора Группы. Такие обсуждения дают нам ценную возможность учиться и узнавать вещи, которые ранее ускользали от нашего внимания. В 2021 финансовом году мы провели тематические встречи в ответ на повышенный интерес к усилиям SMBC Group в таких областях, как инвестиции для роста, прибыль акционеров и устойчивость. Мы также получили ценные отзывы на наших регулярных встречах и мероприятиях по связям с инвесторами.

Я поделюсь такими отзывами с нашим советом директоров и высшим руководством, а также отвечу непосредственно на мероприятиях по связям с инвесторами или передам их соответствующим бизнес-подразделениям, чтобы они могли отразить отзывы в своих инициативах. Я считаю, что благодаря таким усилиям мы можем еще больше улучшить связь с заинтересованными сторонами, и я хочу использовать расширенные коммуникации, чтобы помочь повысить корпоративную ценность SMBC Group и реализовать наш устойчивый рост.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»