Бирюзовые организации что это такое: Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации. Слышали многие, но разобраться, что это такое и какими характеристиками обладает – может далеко не каждый. Давайте по порядку.

Что такое бирюзовые организации?

Сам термин ввел в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Согласно его теории, есть семь стадий, через которые проходят все организации во всем мире, причем пять последних существуют до сих пор.

Мы не будем говорить о первых шести, а коснемся только последней – эволюционной, или бирюзовой стадии.

Такие организации возникли еще 30 лет назад, вследствие того, что люди устали от постоянного и повсеместно контроля руководства, а также внутренней конкуренции. Работникам надоело заниматься бессмысленной деятельностью в виде составления отчетов, которые нужны только руководителю и многое другое. На данный момент таких компаний становится больше, в том числе, и в России.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Так что же такое бирюзовые организации? Это новая эволюционная ступень в развитии любого бизнеса, когда компания начинает жить по законам живой системы:

• Такой бизнес «организм» максимально тонко чувствует все внутренние и внешние процессы;
• Гибко реагирует на все изменения как внутри компании, так и во внешней среде.

Основные характеристики бирюзовых организаций

Фредерик Лалу выделил несколько характеристик бирюзовых организаций, он называет их «тремя открытиями»:

1. Самоуправление.

Бирюзовая организация – это гибкая, адаптивная, саморегулирующаяся система. В ней эффективно решаются  задачи любого уровня сложности, при этом используется взаимодействие равноправных коллег.

2. Целостность.

В таких организациях можно и нужно максимально раскрыть человеческий потенциал, с помощью специальных инструментов и практик. Все они поощряют внутреннюю целостность каждого сотрудника, и дают возможность проявить весь спектр различных видов мыслительной деятельности.

3. Эволюционная цель.

Подобные организации, так как это живые системы, имеют собственное представление о направлении дальнейшей деятельности компании. Сотрудники бирюзовой организации стараются вслушаться и понять, «чем хочет стать организация», а также «какой цели ей хочется служить».

Какие компании являются бирюзовыми организациями?

Впервые бирюзовые организации возникли в США. И это следующие компании:

• Patagonia,
• Zappos,
• HolacracyOne,
• Glassfrog и другие.

Давайте разберем небольшой кейс, чтобы понять, по каким принципам действуют бирюзовые организации. Голландская компания «Бюртзорг» предоставляет услуги по ухаживанию за больными на дому. За несколько лет после внедрения изменений, количество работников компании увеличилось с 10-ти до 7000 человек. В чем суть их деятельности? Медработники сами контролируют обязанности:

• ведут запись пациентов,
• планируют работу,
• составляют график отпусков,
• проводят обучение новичков.

В «Бюртзорг» на обслуживание пациента тратят на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники компании позволяют себе то, что категорически запрещено в других подобных организациях: пьют кофе со своими пациентами и их родственниками! Удивительно, но пациенты при этом выздоравливают в 2 раза быстрее, а число срочных госпитализаций – меньше на треть.

В России самой известной организацией, которая старается стать бирюзовой, является Сбербанк, под руководством Г. Грефа.

Также в России есть следующие компании, которые можно отнести к статусу «бирюзовости»:

• Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»;
• Adventum — performance-агентство;
• Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов;
• Вкусвилл — розничная сеть и другие.

Принципы бирюзовой организации

 

Каждая организация — организм, который функционирует по своим правилам и законам. Выбор стратегии управления чаще всего ложится на плечи бизнесмена и является одним из сложнейших процессов. 

Классическая система управления должна включать в себя сразу несколько параметров:

• разработка миссии организации;
• распределение функциональных обязанностей;
• установление порядка взаимодействия всех работающих структур.

Однако нет ничего вечного, и изменениям подверглись современные системы управления. Все больше руководителей присматривается к опыту организаций, которые перешли на систему управления, где целевые показатели и KPI уже не ставятся во главу угла, а главное — следование миссии и ценностям компании.

Что такое “бирюзовая организация”, ее принципы

В 2014 году бизнес-консультант Фредерик Лалу заговорил о смене парадигмы: компании не нуждаются в строгом управлении и наличии четких KPI.

Система управления должна быть такой, чтобы каждый член команды знал и принимал ее ценности, видел общую цель и стремился внести посильный вклад. Существенное отличие состоит в том, что сотрудники не нуждаются в контроле. В таком случае, отпадает необходимость выращивать руководителей в команде или нанимать их извне.

Принципы бирюзовой организации:

• Обязательное наличие миссии, которая бы работала не внутри компании, а вовне, затрагивая интересы третьих лиц, сообществ и даже государства. Например, такие миссии четко прослеживаются у компаний, занимающихся охраной природы.
• Самоуправление. Власти почти нет или она полностью отсутствует. Все сотрудники компании равны друг перед другом и обладают максимальной свободой. При таком управлении каждый работник может показать свои таланты, проявить себя и не бояться предлагать идеи, что позволяет глубже погружаться в рабочие процессы и совершенствовать их. 
• Люди — основа всего. Соцпакет становится не столь важным, когда сотрудник имеет возможность работать по гибкому графику, а задачи предоставляют возможность для дальнейшего развития.
    
• Нет контроля — нет ошибок. Доказано, что строгий контроль вызывает страх и желание скрыть факт ошибки, что часто приводит к непониманию всех происходящих процессов в компании.

Стоит ли переходить на новую систему управления?

Несмотря на кажущиеся плюсы, у “бирюзовой организации” есть ряд недостатков, о которых нужно обязательно знать, если вы задумались о смене системы управления персоналом.

Невозможно за один день полностью изменить все процессы, которые годами складывались в вашей компании. Переход должен быть плавным и максимально естественным. “Бирюзовая” концепция может стать настолько непривычной, что сотрудники окажутся в состоянии полной “дезориентации” и перестанут понимать, что от них требуется, соответственно, есть возможность срывов сроков и задач. 

Личная ответственность каждого члена команды — основа “бирюзы”. Теперь нужно не просто выбрать и решить задачу, но и быть готовым в любой момент поделиться с заинтересованными лицами ходом ее выполнения, выслушать предложения и внедрить их в работу в случае необходимости.

Трансформация управления потребует продолжительного обучения не профессиональным навыкам, а личностным качествам. По мнению экспертов, именно этот процесс отнимет больше всего времени и составит порядка 90% от всех изменений.

В любом случае, каждая новаторская идея требует ее осмысления и тщательной подготовки. Изучите опыт компаний, которые уже перешли на данный тип управления и делятся своей историей в доступных источниках. Среди них — ВкусВилл, Точка, 2ГИС, а так же зарубежные коллеги — Buurtzorg, Patagonia и Valve.

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

Бирюзовые организации или организации нового типа. Из книги Фредерика Лалу «Отк…

Бирюзовые организации или организации нового типа.

Из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и на основе статьи из журнала Forbs: «Высшая цель: как принципы «бирюзового управления» реализуют в России», статьи «Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях» на сайте vr.ru.

Есть ли какие-нибудь закономерности и общие черты, указывающие на наличие новой организационной, внутренне сбалансированной модели? Можно ли считать первопроходцев не просто вдохновителями, но эталоном для тех, кто полон решимости создавать новые, более человечные организации?

Ответ, понятное дело, положительный. Эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они работают в совершенно разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они – после многих проб и ошибок – выработали удивительно похожие формы и методы работы. Я не мог не обрадоваться своему открытию: это ведь означает, что складывается внутренне сбалансированная организационная модель и ее можно описать в деталях. Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а конкретный способ управления организациями с высоты более совершенной ступени сознания. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то получим нечто исключительное: перед нами прообраз будущего всех организаций, прообраз будущей трудовой деятельности как таковой.

Основные отличия бирюзовых организаций, «три кита», новые принципы, лежащие в основе организаций нового типа – это эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

Эволюционная цель.

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

Целостность.

Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль.

Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

Самоуправление.

Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Настоящее бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, ни с кем не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать.

Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Те, кто пытаются ввести у себя элементы бирюзового управления очень быстро понимают, насколько сильно эти особенности связаны между собой.

Также отличительной особенностью бирюзовых организаций от остальных является гибкость развития: к компании относятся как к живому организму, а не как к машине. В бирюзовых компаниях нет менеджеров, но есть коучи, помогающие сотрудникам расти и направляющие их. У таких организаций структура постоянно меняется и зависит от потребностей самой организации. Задача сотрудников чутко уловить нужные изменения и действовать соответственно.

Особое внимание уделяется людям в компании. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Если мы действительно хотим справиться с острейшими проблемами современности, то нам понадобятся организации нового типа: предприятия, движимые яркими смыслами, более человечные школы, более продуктивные некоммерческие организации. Любой, кто ломает шаблоны и предпринимает что-то новое, обязательно встречает сопротивление, его называют идеалистом или глупцом.

Антрополог Маргарет Мид однажды сказала: «Никогда не следует сомневаться в том, что несколько преданных своему делу людей способны изменить мир. В истории всегда только так и было».

Если вы один из новаторов, если вы чувствуете призвание создавать принципиально более человечные, исполненные смыслом и радостью производительного труда организации, то эта книга, надеюсь, придаст вам уверенность, что это возможно. Пусть она послужит практическим руководством на вашем пути. У меня нет сомнений, что мир готов принять вас.

Примеры бирюзовых организаций:
• Компания патронажных медбратьев и медсестёр Buurtzorg;
• Американский институт общественного мнения Gallup;
• Patagonia — компания по производству альпинистского снаряжения и одежды;
• Разработчик компьютерных игр Valve;
• Платформа автоматизации маркетинга Mindbox;
• Платформа онлайн-маркетинга Next Jump;
• Один из крупнейших производителей и поставщиков электроэнергии AES.

Примерами подобных организаций на российском рынке являются компании:
• Магазин натуральных продуктов «ВкусВилл»;
• Банк «Точка»;
• «Фабрика окон»;
• Производитель матрасов «Аскона»;
частично модель бирюзовой организации внедряют Сбербанк и ДоДо пицца.

#LBS #теоретическаябаза #бирюзовыеорганизации #организацииновоготипа #менеджмент #ФредерикЛалу #Лалу #Самоуправление #Целостность #эволюционнаяцель #спиральнаядинамика #обучениетопменеджмент

Source

Пять сложностей на пути к бирюзовой организации

Бирюзовыми принято называть такие организации, в которых менеджмент заменен самоуправлением, привычные KPI «сверху» — совместными решениями о дальнейшем пути компании, а «руководство» — коучингом. На первый план в бирюзовых компаниях выходят ценности компании.

«Бирюзовость» возникла как одно из решений ряда проблем любого бизнеса, где традиционные схемы управления персоналом не дают желаемых результатов. Своим названием «бирюза» обязана Фредерику Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» выделил несколько типов компаний и присвоил каждой свой цвет в соответствии со стадией развития.

Концепция Лалу вызывает много интереса и критики. В поисках ответа на вопрос, есть ли у бирюзовых организаций будущее, особенно в российских реалиях, мы обратились к компаниям, которые уже проходят внутреннюю трансформацию и пробуют существовать в новых правилах и с новыми ценностями. Их опыт показывает, что «бирюза» — это здорово, но не настолько сказочно, как может показаться в воображении. Рассказываем о сложностях на пути трансформации.

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

В бирюзовых организациях не существует привычной схемы менеджмента. Как правило, у сотрудников вместо должностей и должностных обязанностей есть роли, из которых они несут ответственность за определенные рабочие процессы. Вектор процессов определяется самообразующимися командами на специальных встречах. При этом роль — гибкая категория, и сотрудник может менять свои функции, согласуя это с командой.

Таким образом, например, устроено в холакратии, принятой в качестве системы управления в банке «Точка».

Большинство людей думают, что холакратия — это банда рок-н-рольщиков, у которых нет ни принципов, ни ценностей, ни ориентиров, по которым нужно работать. При холакратии на самом деле руководитель говорит: мы теперь живем не так, как я сказал, а так, как в специальной конституции описано. Есть даже законодательные встречи, на которых решается, как компания будет жить исходя из конституционных правил.Галина Абрамова, архитектор системы обучения, «Точка»

Со стороны может показаться, что «бирюзовость» — это история про отсутствие дедлайнов и пинков сверху. На деле же, чтобы вся система работала прозрачно, от сотрудников требуется высокий уровень личной ответственности: умение не просто выбирать для себя задачи, но и быть готовым в любой момент делиться с заинтересованными лицами о ходе их выполнения, в том числе о сроках завершения.

Бирюзовая трансформация потребует от сотрудников личностных качеств, которые нужно будет раскрывать. На первый план выйдут обучение и коучинг персонала.

Алексей Ильичев считает, что развитие сотрудников займет у компании 90% времени всех изменений. И выделяет следующие навыки, без которых бирюзовая организация не сможет успешно функционировать:

• Умение слышать и допускать другие точки зрения.
• Решение конфликтов, переступая через чувство «я прав, а ты нет».
• Навык давать конструктивную обратную связь и навык воспринимать обратную связь, не вставая в штыки.

Поэтому для успешной адаптации сотрудников к новым реалиям нужно будет постоянно им подсказывать пути решения, напоминать о нововведениях, развивать soft skills и прибегать к помощи амбассадоров изменений.

После того как бирюзовая трансформация началась, довольно сложно искать людей под новые ценности компании — такая проблема есть, к примеру, в «2ГИС». Требования к личностным качествам и навыкам кандидатов возрастают, также нужно тщательно разъяснять на старте, на чем базируется корпоративная культура компании, чтобы потом не было сюрпризов.

Знакомство с ценностями и правилами организации является большим этапом при трудоустройстве в «Точку», где много внимания также уделяется доверию: как со стороны сотрудника, так и со стороны команды. Без доверия друг другу возникают ситуации, при которых необходимо все контролировать, что противоречит принципам бирюзовых организаций.

Даже в компаниях в процессе трансформации встречаются сотрудники, которые говорят, что «бирюза» — это абсолютная утопия, и ничего не работает так, как хотелось бы. Алексей Ильичев считает, что важно оценивать эффект от изменений на расстоянии, так как скепсис внутри компании не может дать полной картины.

Да, нельзя сказать, что мы в Wild Apricot на 100% самоуправляемые. Мы движемся в эту сторону, но все равно присутствует некая иерархичность. Конечно, проблем всегда много. Но если отойти назад на два года и оценить, как же было там, в самом начале трансформации, то оказывается, что стало намного позитивнее: больше инициативы внутри компании, больше лидерства, больше обсуждений, больше принятия взвешенных решений.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Александр Картавцев, говоря об опыте трансформации «2ГИС», рекомендует готовиться к тому, что это навсегда: придется постоянно решать какие-либо сложности. Но в то же время какая современная компания не решает сложности ежедневно? Вопрос в том, на чем сфокусировано внимание.

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

• не любят микроменеджмент;
• умеют делегировать;
• нанимают людей с такими же взглядами;
• не боятся открыться;
• позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

ИБДА РАНХиГС | Статьи о MBA

26.01.2018

Бирюзовые компании еще называют организациями будущего или живыми компаниями. Это успешные предприятия, которые выбрали для себя другую модель работы. Они заменяют менеджмент коучингом и самоуправлением, они ориентируются не на KPI, а на личные задачи и собственные ориентиры. Разберемся с этим явлением.

Многие из нас жаждут получить не просто крутой социальный пакет, а еще и увлекательные задания, ориентиры, шанс расти и реализовывать собственный потенциал. Зачастую традиционные методы организации не работают. Поэтому предприятиям и руководителям приходится подбирать иные решения, чтоб не снизить собственный темп развития. Мир меняется, и меняют его именно крупные компании. 

В последнее время интерес к бирюзовым компаниям возродился с публикацией книги Фредерика Лалу «Открывая организации будушего». В ней он рассказал про бирюзовые компании, которые нашли решение подобных проблем. Кстати, а как в России с бирюзовыми компаниями? Есть ли они? Да, безусловно. Различные предприятия используют эту методику в той или иной степени, такие предприятия как «Аскона», «ВкусВилл», «Фабрика Окон», MindBox и Сбербанк (на опыте некоторых отделений).  

Рассказываем про бирюзовые компании подробнее.

Откуда взялся термин? В Америке в 1966 году психолог Клэр Грэйвз рассказал о спиральной динамике. Спиральная динамика выражается в своеобразной лесенке, по которой каждый из нас поднимается по ходу собственного роста. Каждая ступень была окрашена своим цветом. 

Спустя полвека Фредерик Лалу перенес цветовую градацию на бизнес, отыскав компании, чьи результаты поражают. Если вкратце, то Фредерик Лалу отобрал предприятия с хорошим материальным отчетом и удивительными скачками роста, которые получили все это благодаря собственной модели управления — работники получали больше воли и ответственности и принимали решения самостоятельно. Именно эти предприятия Лалу обозначил как бирюзовые.

Чем отличаются бирюзовые организации. 

1. Самоорганизация

Классические организации организованы по принципу пирамиды. Есть директоры (один или несколько), есть замы и высшая ступень менеджмента, у каждого руководителя есть свой коллектив, который ему подчиняется. Чаще всего такая иерархия требует множества бюрократических процедур, очень сложно организовать коммуникацию между отделами. В бирюзовых компаниях все иначе — вместо «пирамиды» используется «сетка» с распределенной структурой, которая уравнивает в правах разных сотрудников, и позволяет им легко объединяться в команды. 

2. Эволюционная цель

Как в классических компаниях осуществляется развитие? Высшее звено руководства определяет цель, которую необходимо достичь. В бирюзовых компаниях вместо острой цели принимается миссия. Разделение этой миссии позволяет всем сотрудникам быть на одной волне. Миссия компании эволюционирует по мере развития компании, и все сотрудники сверяются с этой миссией, когда принимают то или иное решение. 

 3. Целостность

В классических компаниях все строго регламентировано, и каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности и соответствующей должностной инструкции. В бирюзовой компании все сотрудники воспринимаются как личности, а должностная инструкция видоизменяется и развивается под конкретного человека.

Перейдем к практике?

А с чего начать владельцу компании, который проникся бирюзовыми принципами? Для начала, конечно, изучить матчасть. Начать лучше всего с книги Фредерика Лалу.

Купить бумажную или электронную версию книги «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу

Чем поможет книга?

Это увлекательная и инновационная методика, которая поможет понять, почему компания — не просто коллектив, а действительно живой организм, как эволюционирует предприятие, и как исторически складывался подход к организации труда (с древних времен и до наших дней). Также Фредерик Лалу в своей книге дает массу практических советов и рассказывает о том, как начать внедрять различные аспекты бирюзовых компаний уже сегодня. Это совершенно не означает, что вы должны бросить существующий устой, и разрушить рабочую систему, вовсе нет. Так поступать не следует — к этому не готовы ни вы, ни ваши сотрудники. Подобные изменения должны проходить мягко и естественно, и во второй — практической части книги Фредерик рассказывает, как именно нужно переходить на новый стиль управления.  

Окей, а что еще?

Еще имеет смысл посмотреть короткое видео. Вот здесь за четыре с половиной минуты развенчиваются все мифы, которые окружают бирюзовые организации.

Естественно, что любые инновации вызывают страх. Это нормально. Страх как эволюционный инструмент совершенно точно укладывается в понятийное поле Фредерика Лалу. Если компания должна эволюционировать, то вполне логично, что абсолютно все эволюционные механизмы включены, и страх один из них. Бояться изменений нужно, но не стоит бояться их слишком сильно — всегда лучше пробовать новое, чем опасаться перемен.

Мифы и реальность бирюзовых организаций. 

Также рекомендуем пройти тест на «бирюзовость» вашей компании и ознакомиться с руководством для сотрудников компании Valve — это практическое руководство, которое бирюзовая компания выдает своим новым работникам для того, чтоб помочь им внедриться в процесс.

И не стоит забывать о том, что даже «бирюзовый» подход должен быть прежде всего комфортен всем сотрудникам компании, включая и руководящий сектор. Это гибкий инструмент, который дает возможности, а вовсе не жесткий регламент, призванный внести беспорядок в ваши дела.

Следите за каналом @adeptsbiz чтобы быть в курсе бизнес-тенденций.

Читайте также:

Новые горизонты: «бирюзовые организации» или организационная модель будущего

Сегодня многие организации задумываются о том, какими путями можно оптимизировать свою работу, привлечь наиболее компетентных сотрудников, которые будут самостоятельно заинтересованы в развитии бизнеса и компании. Как же должна выглядеть компания будущего?

Сегодня многие организации задумываются о том, какими путями можно оптимизировать свою работу, привлечь наиболее компетентных сотрудников, которые будут самостоятельно заинтересованы в развитии бизнеса и компании, в целом.

На фоне этого, все чаще можно услышать о тенденции, так называемых, «бирюзовых компаний». Данный термин был предложен Фредериком Лалу в книге Открывая организации будущего, которая и легла в основу нашей статьи.

Итак, какие классификации организаций кроме «бирюзовой» выделяет Фредерик Лалу?

7 парадигм управления по Фредерику Лалу:

• Отправная точка – инфракрасная стадия. К ней относятся самые первые объединения, которые появились сто тысяч лет назад и не имели ни лидера, ни четких распределений обязанностей;

• Следуем далее, десять тысяч лет назад инфракрасную стадию сменяет пурпурная. На этой стадии по-прежнему не было системы организации, но некоторая часть власти сосредотачивалась в руках старейшин и шаманов;

 

• Следующий тип – красная организация, здесь у власти были вожаки – первые лидеры. Влиятельные и сильные племена порабощали более слабые и поручали им выполнять различные обязанности;

• После появляется формальная иерархия – метод «кнута». Такой тип организации по Лалу определен как янтарная организация. При такой организации законы незыблемы, а авторитетным лицом выступает не «большой и сильный», а социальное лицо, например, священник;

• При оранжевом типе организации в основе лежит конкуренция. Конкуренция между сотрудниками внутри компании и между компаниями, а приз в этой гонке – прибыль и всяческие блага;

• Зеленый тип организации, при котором главным фактором успешности являются отношения внутри компании  и учитываются мнения всех сторон, вне зависимости от результатов. Однако парадигма приказала долго жить, ведь если личные отношения ставятся выше, чем благосостояние компании, она оказывается нерентабельна. 

• И последние – бирюзовые организации, Лалу определяет данный тип, как живой и единый организм. Вспоминается Людмила Добрыйвечер из фильма «Королева Бензоколонки», которая радикально меняет принцип работы той самой бензоколонки и борется за идею ее благополучия. Что еще раз доказывает, оптимизировать и преобразовать работу можно абсолютно в любой сфере.

Нужно заметить, пять последних типов организаций можно встретить и в настоящее время. К примеру, один из крупных игроков на рынке — «The Coca-Cola Company» придерживается оранжевой ступени. Более подробно о классификациях Лалу читайте в книге, доступной в формате PDF.

С ее помощью можно детально разобраться в каждом типе организаций, проследить ход их эволюции и найти реальные примеры существовавших или существующих компаний каждого типа организаций.

Так что же представляют собой «бирюзовые организации», на каких основных принципах строится их работа?

Единый и слаженный организм — эволюционная ступень организаций

В организациях «бирюзового типа» все движется в сторону единого, слаженного, цельного живого организма. В них учитывается мнение и желание каждого сотрудника. Не существует должностной иерархии, обязанностей, нет нужды работать 5 дней в неделю с 9 до 6, руководитель такого типа организаций дает право своим сотрудникам самим определять график работы, направления деятельности, задачи, определяя лишь конечную цель общей согласованной работы.

«Бирюзовые организации» можно идентифицировать по следующим признакам:

• Самоуправлению;
• Целостности действий;
• Наличие единой цели, к которой стремятся сотрудники;
• Полное отсутствие секретов.

Еще пару лет назад человек гордился единственной за свою жизнь отметкой в трудовой книжке, стремился к стабильности, гарантиям…Сегодня человеку необходима самосовершенствование, развитие и свобода. Сотрудник 21 века  не страшится смены работы, не страшится начинать задуманное и двигаться вперед. Именно это и дает работа в организациях «бирюзового типа».

Но так ли хороша система «бирюзовых организаций», или это всего лишь новый тренд?

Чтобы это выяснить рассмотрим плюсы и минусы данного типа организаций.

Плюсы:

• Каждый сотрудник в первую очередь опирается на собственное мнение, знания и может по достоинству оценить свои возможности;
• Отсутствие субординации;
• В команде царит доброжелательная атмосфера;
• Помимо режима работы, каждый сотрудник выбирает и определяет сам уровень своего дохода;
• Для семейных людей, безусловно, является плюсом то, что на работе не будут против присутствия детей;
• Все вопросы решаются коллегиально, учитывая отношение каждого сотрудника;
• Частые внутрикорпоративные тренинга и повышение общих знаний.

Минусы:

•  Руководитель не всегда способен отследить деятельность своих сотрудников;
• Сотрудники, как правило, много рабочего времени тратят на решение личных вопросов и задач;
• Сотрудники не готовы брать на себя лишнюю ответственность, особенно организационного типа;
• В связи с гибким графиком работы, который сотрудник выбирает самостоятельно, его может не быть на рабочем месте в нужный момент.

Итак,  стоит отметить, что плюсы «бирюзовых организаций» касались в основном конкретно личности сотрудника, то минусы непосредственно являются минусами компании и руководителя. При переходе к такому типу организаций, как «бирюзовая», нужно учитывать, что будут происходить потери со стороны руководителя. Что для выстраивания гармоничных отношений, без модели «руководитель – подчиненный», придется приложить немало усилий, знаний и терпения.

В силу российского менталитета людям будет сложно перестроиться и поддерживать «бирюзовый тип» организаций. Возможно, чтобы привести наше будущее к «бирюзовым организациям»,  наиболее верной будет тактика развивать в этом направлении молодых специалистов, так как у них еще не сформировано сознание подчинённого и ими движет энтузиазм, стремление к собственной выгоде и желание реализовать свои потребности.

новых проектов: бирюзовый проект искусственного интеллекта | Лукаш Качмарек | Омдена

Я стал участником конкурса ИИ в Омдене, который должен был разработать модель ИИ для предотвращения лесных пожаров. Цель заключалась в обнаружении деревьев под линиями электропередач, поскольку они создают риск возгорания. Предполагается, что модель искусственного интеллекта анализирует спутниковые снимки, чтобы помочь в выявлении зон риска. Проект выполняется сообществом волонтеров. Географически распространен по всему миру.Без финансовой мотивации и на основе сотрудничества, а не конкуренции. Без формальной иерархии.

Посмотрим, это бирюзовый проект?

Самоуправление

Читали ли вы когда-нибудь одну из книг Стивена Хокингса? Как он объясняет создание Вселенной из ничего? Материя и симметричное антивещество появились из ничего и начали расширяться сразу после Большого взрыва около 14 миллиардов лет назад. Сразу после этого был запущен интересный процесс.Вначале неорганизованная и хаотическая материя начала агрегироваться и образовывать более сложные и тяжелые частицы. Это заняло некоторое время, но структурированная Вселенная, включая Землю с уходящими существами и очень сложными частицами, такими как ДНК, рассматривается как результат процесса самоорганизации этой материи.

Как это связано с проектом AI?

Команда проекта, к которой я присоединился, вначале была похожа на хаотичный кипящий суп из адронов в раннем возрасте Вселенной.Группа людей, которые никогда не встречались друг с другом, общаются через Интернет, без формальной структуры и описания обязанностей. Набор неорганизованных адронов, случайно появившихся в одной «проектной вселенной». Была известна цель проекта, описание модели искусственного интеллекта, которую предстоит разработать, и ее предназначение. Также была предоставлена ​​коммуникационная платформа — эквивалент основных законов физики, которые позволяли материи взаимодействовать и группироваться, как следствие.

Начиная с исследования

Как мы можем подойти к проблеме? Какие инструменты и методологию можно применить? Изучение и обмен интересными ресурсами и вдохновением.Интенсивное и все еще довольно неструктурированное общение происходило в основном через открытые сообщения.

Стивен Хокинг был агностиком и считал, что Бог не был необходим для создания вселенной. Перед тем, как присоединиться к Omdena, я участвовал в еще одном очень похожем проекте, который не сумел перейти из этой хаотической фазы в другую, самоорганизованную. Отличие Омдены заключалось в наличии «руки бога». Это означает, что руководитель или создатель проекта предпринял ограниченное, но важное вмешательство и установил основные правила, такие как еженедельные общие звонки для проверки прогресса или замены неактивных членов сообщества и предложения различных ролей в свободной манере.

«Возьмите на себя роль, которая, по вашему мнению, лучше всего соответствует вашим личным навыкам и амбициям, но, пожалуйста, внесите свой вклад в жизнь сообщества».

Также возможно изменить роль в течение жизненного цикла проекта.

открытое и частное общение между сообществом проекта

После того, как были определены концепции и возможные подходы, были определены так называемые «задачи». Члены команды назначили себе предпочтительные задачи. Подсообщества устанавливают индивидуальные каналы связи, схемы сотрудничества, методы и меньшие пакеты работ, которые в дальнейшем самостоятельно назначаются членами сообщества в соответствии с их индивидуальными предпочтениями и возможностями.

Проект перешел из ранней фазы «After Big-Bang» в самоструктурированную разработку. Индивидуальное общение между членами команды стало более интенсивным, так как координация усилий по разработке стала более важной. Система была основана на взаимных отношениях, которые не следует понимать, как в случае зеленых организаций, как полное равенство. Практика показывает, что попытки уравнять всех часто приводят к увязке в дебатах и ​​фракционности. Лидеры и наставники необходимы, но в бирюзовой организации они естественным образом определяются и поэтому автоматически принимаются командой. Сочетание концепции самоуправления и самоорганизации с гибкой методологией (еженедельные спринты с регулярными обзорами прогресса) привело к удивительно быстрому прогрессу и творческому подходу к решениям.

Космологи говорят, что могут быть и другие параллельные вселенные. Мы можем жить в многомерной реальности. Мы просто не можем увидеть и испытать это. По крайней мере, без Божьего вмешательства … Другие подобные проекты, но работающие над другими проблемами, Омдена вел параллельно.Некоторые результаты или открытия, достигнутые в одном проекте, могут быть полезны и для другого. Один проект может выиграть от другого. Иногда проблемы схожи, и координация усилий между проектами может привести к синергизму. «Божья рука» необходима для установления каналов связи и контакта с членами команды из параллельных «проектных вселенных». Руководителю проекта также может потребоваться ввести некоторые стандарты в рамках проекта, чтобы блоки, разработанные задачами, соответствовали друг другу и могли, наконец, сформировать ожидаемую сложную конструкцию.

Целостность

Ношение «профессиональных масок» типично для «оранжевых», но также и для «зеленых» организаций, которые побуждают людей показывать только свое узкое «профессиональное я». Целостность в бирюзовой организации понимается как создание и поддержка среды, в которой люди чувствуют себя свободными для самовыражения. Это приводит к беспрецедентному уровню энергии, страсти и творчества. Оранжевые организации, включая образовательные системы, которые являются наиболее распространенными в настоящее время, создают среду, к которой иногда трудно подойти, но, однажды войдя в нее, очень трудно покинуть ее.Получить должность, если у вас мало опыта, может быть непросто. Сменить профессию может быть сложно, если у вас нет необходимого образования и несколько лет опыта работы на текущей должности. Проект, сочетающий общественно полезную, но не обязательно коммерчески ориентированную цель с образовательной миссией, привлекает высокомотивированных людей. Нефинансовая награда, которая представляет собой возможность саморазвития и практического опыта в области машинного обучения в благоприятной среде без конкуренции, предоставляет наставников, а возможность сотрудничать с другими людьми с аналогичным мышлением является сильным магнитом. Магнит, который притягивает людей, иногда с небольшим опытом в области ИИ / машинного обучения, иногда без формального образования в области компьютерных наук, но с сильным чувством, что они хотят внести свой вклад в достижение цели сообщества и развиваться. Это означает, что люди часто сбрасывают профессиональные маски и ломают преграды, существующие в оранжевом мире.

Эволюционная цель

Фредерик Лалу объясняет, что бирюзовые организации основывают свои стратегии на том, что, по их мнению, мир требует от них.Планы, бюджеты, цели, ключевые показатели эффективности и стимулы заменяются гибкими практиками. Парадоксально, но за счет меньшего внимания к чистой прибыли и акционерной стоимости часто достигается более высокая эффективность, также понимаемая как финансовые результаты. Самостоятельное определение цели и стратегии менее актуально в случае проекта, который имеет определенную цель и относительно короткую продолжительность. Однако не было определено, как достичь цели. Методы и инструменты не навязывались. Сообщество предложило несколько возможных подходов и идей и выбрало те, которые нужно протестировать.Возможные альтернативные решения разрабатывались и опробовались параллельно — как отдельные задачи, которые решались и выполнялись членами сообщества, назначившими их самостоятельно. Окончательное и лучшее решение было выбрано в результате сравнения протестированных подходов.

[EN] Бирюзовый в условиях кризиса — мифы против практики

Перед лицом продолжающейся пандемии, связанного с ней экономического кризиса и трудностей многих компаний я все чаще сталкиваюсь с вопросом о наиболее подходящей организационной модели — той, которая устойчива к трудным временам.Многие публицисты, а иногда и практики бизнеса, выдвигают гипотезу о том, что настал момент отказаться от демократии, которая могла работать в хорошие, стабильные времена, но не сейчас. Бирюзовый (также известный как бирюза) в бизнесе рассматривается как идеалистическая концепция, слишком легкомысленная, чтобы быть эффективной. Многие считают, что во время кризиса нужен сильный лидер, быстро и смело принимающий решения — генерал. Однако применение этого подхода на практике, с которым я сталкиваюсь ежедневно, противоречит этим предположениям.

Мифические концепции

Темы гибкости и бирюзовых операций в организациях были очень популярны в течение нескольких лет. Обе темы эксплуатируются до такой степени, что постепенно воспринимаются как последовательные «модные словечки» — пустые фразы. Недавно я прочитал, что организация является «действительно гибкой», если она способна адаптироваться к ситуации (с полным согласием) и придерживаться одного стиля лидерства при строго «мягком» подходе к управлению, особенно во время кризиса, не маневренный (тут у меня возникли сомнения).Я узнал, что, если мы примем во внимание факторы, которые определяют действия лидера во время кризиса, а именно необходимость принимать и реализовывать решения в чрезвычайно короткие сроки и с очень высокими ставками, такими как выживание компании или здоровье сотрудников — правильный выбор — использовать более «жесткую» тактику.

На мой взгляд, такая попытка дифференцировать мир (и, следовательно, действия лидеров и их предпочтительные стили лидерства) путем разделения каждой организации на две — , сравнивая редкие и несфокусированные демократические процессы с предположительно очень эффективными авторитарными моделями, которые производят профессиональные результаты — результат все еще неполного понимания того, что на самом деле представляет собой бирюза .

Я рассматриваю бирюзовые организации как крайнюю концепцию, которая, наоборот, не приносит положительных эффектов для компании в долгосрочной перспективе. Размытие ответственности, отсутствие четкого разделения ответственности и, как следствие, отсутствие целей — вот некоторые из негативных последствий бирюзового менеджмента.

— утверждает проф. Павел Корзинский, Заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Университета Козьминского .

Однако, на мой взгляд, бирюзовый — не идеалистическая концепция, он не предполагает хаоса, не способствует отказу от целей, не предполагает отсутствия эффективности и скорости… это ответственный общественный договор, выгодный для всех. стороны, и реализуется с энтузиазмом и энтузиазмом.

Бирюзовый на практике

В Unity Group, которая находится на пути стабильного роста в течение 23 лет, мы пережили как интернет-пузырь в 2000 году, так и финансовый кризис в 2008 году — и мы все еще быстро растем сегодня, я вижу практическую сторону того, как мы работаем. Нельзя отрицать, что бирюзовый цвет (как и ловкость) заложен в нашей ДНК. Когда много лет назад мы наткнулись на книгу Фредерика Лалу «Работаем по-другому», мы знали, что идем в правильном направлении. Автор указывает путь:

Если мы хотим преодолеть ужасные проблемы нашего времени, нам понадобится новый тип организации, т.е.е. компании, больше ориентированные на обеспечение смысла […] Любой, кто выходит за рамки и рискует новыми решениями, скорее всего, столкнется с сопротивлением или будет назван наивным, идеалистом или дураком. Антрополог Маргарет Мид однажды сказала: «Никогда не сомневайтесь, что небольшая группа вдумчивых, преданных своему делу граждан может изменить мир; действительно, это единственное, что когда-либо было. «

, — говорит Фредерик Лалу.

На практике именно бирюзовый цвет дает возможность ориентироваться в кризисной ситуации.

• Самоорганизация, один из столпов философии бирюзы, позволяет гибко адаптировать работу к текущим потребностям и требованиям, которые могут быстро развиваться в условиях кризиса.
• Отсутствие жесткого разделения ответственности означает, что каждый может использовать свои таланты в разных областях, не беспокоясь о характерных разрозненных структурах в иерархии. Более того, каждый человек делает это с целеустремленностью и ответственностью, часто ставя интересы организации выше своих собственных.
• Прозрачность играет здесь огромную роль. Люди с полным доступом к информации могут принимать более актуальные и быстрые решения, что очень важно в нестабильные времена. Приоритеты определяются обстоятельствами, а не жесткими рамками целей и планов.

В бирюзовых организациях гораздо проще безопасно и эффективно изменить направление. Во время кризиса это чрезвычайно ценная компетенция. Бирюза — это прежде всего произведение, основанное на общих, реальных ценностях.Это дает чувство безопасности, укрепляет доверие и, как следствие, приверженность. Независимые, сознательные и влиятельные сотрудники намного больше поддерживают организацию в трудные времена. Они совместно создают решения, готовы пойти на жертвы и пережить ситуацию с организацией. Они несут ответственность за это и друг за друга.

Анджей Бликле, профессор Польской академии наук, член Европейской академии наук, бывший президент Польского информационного общества и почетный президент Центра Адама Смита объясняет:

Мнение о том, что здоровые и счастливые люди работают лучше, вероятно, известно в философии за 2.5 тысяч лет. И мы обычно верим в эту точку зрения, но деловой мир часто считает ее непрактичной. Эти люди по своей природе ленивы и нечестны, поэтому вы должны преследовать их, чтобы они работали с кнутом и пряником.

Однако оказывается, что эти «мотивационные техники» совершенно неэффективны и даже контрпродуктивны, потому что они только мотивируют людей на получение бонусов. В свою очередь, они очень сильно демотивируют за хорошую работу. Я считаю, что бирюза — это некий ответ на распространяющиеся по миру высокомерие и агрессию.

Группа предпринимателей и менеджеров, которые верят, что бирюза может быть успешно реализована в организации, была очень маленькой в ​​течение многих лет.

Одним из практикующих, поделившихся своим опытом и размышлениями об этом процессе, является Анджей Езнах, автор книги «Босс, у которого есть время. Эволюция менеджмента — журнал построения бирюзовой компании ». Как генеральный директор зрелой компании, я ценю тот факт, что автор пишет не только об успехах, но и о дилеммах или проблемах, которых невозможно избежать и которые усугубляются в условиях кризиса.Однако он неизменно приходит к тому же выводу, к которому я пришел, наблюдая за Unity Group как в повседневной жизни, так и в трудные времена:

Компания не только процветает и процветает, но и я вижу, что мои сотрудники чувствуют себя удовлетворенными и довольными. Сотрудники […] решают сами. Я, с другой стороны, стал их уважать, потому что часто учусь у них.

— отмечает Анджей Езнах.

Автор также добавляет:

Сегодня я с полной уверенностью говорю, что если начальник на самом деле самый умный, эффективный и наиболее информированный человек в компании, я не знаю ничего хорошего на ближайшее время.

Бирюзовый для зрелых людей

Несмотря на то, что тема бирюзы чрезвычайно модна, и компании превосходят друг друга в том, чтобы показать, у кого какие практики (часто это оказывается только теорией после более глубокой проверки), у меня сложилось впечатление, что мы теряем суть того, что есть на практике где-то. Бирюзовая организация — это, конечно, не то, что мы в нашей компании называем полуколониями для взрослых. Он не фокусируется на отсутствии ответственности, каком-либо отношении к обязанностям, гигантских офисах или огромных выгодах.Бирюза — это не только там, где нет иерархии и разделения задач, где прозрачность понимается как участие во многих дискуссионных клубах, где у каждого есть место для выражения своего мнения по каждому интересующему его вопросу.

Но бирюзовый определенно о:

1. Общие цели, которые интересно преследовать.
2. Стремление к достижению результатов.
3. Сознательная ответственность.
4. Зрелость и сбор взрослых.
5. Операционная эффективность — самоорганизация команд, гибкость и роль более важная, чем положение в иерархии, которое бирюзовое, на мой взгляд, не удаляет там, где это необходимо, и активно помогает.
6. Проактивный подход каждого человека, образующего организацию.
7. Уважение и принятие.
8. Демократическое партнерство — это демократия, при которой решения принимают несколько человек, разбирающихся в определенной теме, а остальные им доверяют.

Бирюза, конечно, также предназначена для работы с покупателями. Когда компания фактически практикует бирюзовый цвет, а не следует ему концептуально, клиенты также могут получать ценные результаты от поставщиков, которые во много раз превышают суммы, уплаченные за продукты или услуги.

Фактический тест

В Unity Group в течение многих лет мы последовательно выстраивали организационную культуру, которая черпает часть из Turquoise. Именно сейчас, во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, организационная культура испытывается и развивается. В эти непростые моменты начала пандемии именно наши команды самостоятельно и ответственно определились с режимом перехода на удаленную работу; в течение нескольких дней они реорганизовали работу в соответствии со своими потребностями и потребностями своих клиентов, адаптировав свою деятельность к неотложной и сложной ситуации.Руководители компании сразу же организовались в кризисную команду, которая оказала всем остальным командам необходимую поддержку, задала направления действий, позаботилась об интенсивном, прозрачном общении и обеспечила безопасность наших сотрудников.

Мы выслушали, что нужно командам для эффективной трансформации своей деятельности и корректировки своих целей. Да, был стресс, сложные разговоры и некоторая неуверенность, но больше всего было доверие, сотрудничество, искренние разговоры, приверженность и понимание.Благодаря практике бирюзы мы избежали необходимости в конкретных директивах, контроле, безответственности или неэффективности.

Мы не планируем обращаться в авторитарную организацию, потому что мы работаем на основе взаимного заявления, касающегося всех людей, которые составляют нашу компанию. Это соглашение принимает культуру независимости и гибкости, является как личным, так и командным, продвигает ответственность (даную и принимаемую) и сотрудничество в качестве его основных ценностей, делегирует полномочия командам, основано на плоской организационной структуре, где роль важнее чем позиция, и где решения принимаются на основе стратегических целей компании, ее миссии и видения, с которыми мы действительно отождествляем.

По каждому из этих аспектов мы предпринимаем ряд действий для претворения в жизнь этих взаимных деклараций. Это непростой и короткий процесс — его нельзя рассматривать как часть «проекта внедрения культуры». Сегодняшние решения и поведение напрямую влияют на то, какой организацией мы будем в будущем… а какой организацией не будем. Организационная культура — это нечто невидимое и неопределенное, но очень реальное и оказывает фундаментальное влияние на эффективность деятельности.В нашем случае мы сдаем тест хорошо, и бирюза нам очень помогает.

Я горжусь всей командой Unity Group.

Между зеленым и бирюзовым стилями управления

Автор

Включено в список:

• Сулич Адам

  (Вроцлавский университет экономики и бизнеса, Вроцлав, Польша)

• Rutkowska Małgorzata

  (Вроцлавский университет науки и технологий, Вроцлав, Польша)

Abstract

Метафоры и цвета могут поддерживать описание культуры организации и стилей управления, и между этими описаниями существуют видимые отношения.Таким образом, существует два высокоразвитых стиля управления: зеленый и бирюзовый. В этих концепциях к сотрудникам применяются разные ценности, а не только к инновационному оборудованию и технологиям. Основное различие между зеленым и бирюзовым (бирюзовым) менеджментом заключается в том, что источник эффективности организации переплетается со всеми характеристиками ее членов. В статье представлены этапы развития стилей управления, включенных в цветовую характеристику отдельных типов организаций, от самых простых до интеллектуальных.Существуют различные модели организаций, которые также можно описать в рамках эволюционного подхода. Цель статьи — дать описание стилей управления, характерных для зеленых и бирюзовых организаций.

Рекомендуемая ссылка

Sulich Adam & Rutkowska Małgorzata, 2019. « Между зеленым и бирюзовым стилями управления », Управленческие науки. Науки о Зарзондзани, Sciendo, vol. 24 (4), страницы 24-31, декабрь.

Обозначение: RePEc: vrs: mansci: v: 24: y: 2019: i: 4: p: 24-31: n: 4
DOI: 10.15611 / мс.2019.4.04

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: vrs: mansci: v: 24: y: 2019: i: 4: p: 24-31: n: 4 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: https://www.sciendo.com/services/journals .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки.Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Питер Голла (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://www.sciendo.com/services/journals .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

Стильная организация — бирюзовый {UPRINT} — стиль школьницы

Добро пожаловать в стиль школьницы!

Идеальная организация класса, созданная специально для вас …. Стильная организация!

Этот пакет включает в себя все необходимое, чтобы класс в вашей школе был максимально организован!

В коплект входит:

1. Клейкие этикетки Avery 2×4 (редактируемые)

2. Обложки для папок (редактируемые)

3.Календарные месяцы для маркировки ванн

4. Пожар, торнадо, «Укрытие на месте», «Заблокировать» схемы упражнений (редактируется)

5. Холл, офис, пропуска для мальчиков и девочек, медсестра, библиотека и два редактируемых пропуска

6. Предметы / Ярлыки дней недели

7. Многоцелевые этикетки (редактируемые)

8. Информационный бюллетень для класса (редактируемый)

9. Шаблон домашнего задания для студентов (редактируется)

10. Шаблон ежедневного плана урока / шаблон темы — идеально подходит для замены! (Редактируется)

11.Знак приветствия в классе (редактируемый)

12. Форма «Записка учителя» (редактируемая)

13. Состав класса (редактируемый)

* Помпы, ромашки, фонарики, рамки и другие аксессуары не входят в комплект, но их можно приобрести в Магазине школьного стиля.

(чтобы создать похожий вид, любимые шрифты в школьном стиле: «Песня для Дженнифер»)

Хотите увидеть больше фотографий и забавных идей? Посетите блог о школьном стиле,
http: // www.schoolgirlstyle.com/2013/02/the-organization-station/

Количество страниц: 50

ВНИМАНИЕ! ЭТО ДЕКОРНЫЙ НАБОР «U PRINT». НИЧЕГО НЕ БУДЕТ ОТПРАВИТЬСЯ ВАМ ФИЗИЧЕСКИ. ВЫ ПОКУПАЕТЕ ЦИФРОВЫЕ ФАЙЛЫ И ПОЛУЧИТЕ ИХ ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ ПОСЛЕ ПОКУПКИ. ДЛЯ ПЕЧАТИ И ИНСТРУКЦИЙ ПЕРЕЙДИТЕ НА ГЛАВНУЮ СТРАНИЦУ БЛОГА СТИЛЯ ШКОЛЬНИЦЫ.

( WWW.SCHOOLGIRLSTYLE.COM )

Если вы ищете готовый набор, посетите местный магазин товаров для учителей или посетите Carson Dellosa на сайте www.carsondellosa.com

Линия модных классных аксессуаров

Schoolgirl Style ™ помогает избавиться от догадок при создании стиля и управлении дизайном классной комнаты. Каждая коллекция, разработанная Мелани Ральбуски, предлагает фирменный вид, который превратит пустые пространства в необычные пространства для удовольствия студентов. Разнообразие вариантов декора в коллекции Schoolgirl Style позволяет каждому спроектировать и украсить классные комнаты, которые вдохновляют на обучение и радость!

Коллекция только для личного пользования.Пожалуйста, не делитесь, не распространяйте файлы и не защищайте их авторскими правами.

Переосмысление рабочего места: организационные парадигмы

By Workplace Peace Institute

Переосмысление организации путем разработки инновационной модели, которая поощряет продуктивных, удовлетворенных и вовлеченных сотрудников.

Загрузите PDF-файл этой статьи.

Организационные парадигмы

.pdf

Скачать PDF • 312KB

Организация не может измениться за пределами взгляда на мир ее нынешнего руководства.- Доктор Робин Шорт, генеральный директор

В течение последних 15 месяцев предприятия изо всех сил пытались разработать методы и политику, связанные с пандемией. Теперь, когда доступ к вакцинам расширяется и компании продвигаются вперед, открывая свои офисы с личным присутствием, лидеры вступают в новую эру того, что значит поддерживать вовлеченный персонал.

Никогда раньше в истории человечества у нас не было людей, действующих в соответствии с таким множеством различных парадигм, и все они жили бок о бок друг с другом. То же самое и с организациями: в одном городе, если мы захотим посмотреть, мы можем найти красные, янтарные, оранжевые и зеленые организации, работающие бок о бок. — Фредерик Лалу , Новое изобретение организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания

Организационные парадигмы

Организационные парадигмы существуют потому, что в истории современного рабочего места способ ведения бизнеса прошел несколько последовательных этапов. На каждом этапе происходил скачок коллективных когнитивных, моральных и психологических способностей при взаимодействии друг с другом. Каждый этап привел к новому совместному обучению, создавая, таким образом, новые организационные парадигмы.Однако постоянно меняющиеся этапы не всегда создают пересмотренные организационные парадигмы, отражающие обновленный стиль работы. Таким образом, существующее мировоззрение организации часто ограничивает анализ самих себя и влияние на своих сотрудников.

В книге Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness Фредерик Лалу вводит концепцию того, как организации развивались с течением времени, и показывает, почему организационные цветовые парадигмы выглядят так, как они выглядят в наши дни.Он задается вопросом: «Можем ли мы изобрести более мощный, более одухотворенный, более значимый способ совместной работы, если только мы изменим нашу систему убеждений?»

На основе модели организационной парадигмы Фредерика Лалу

Стадия, через которую руководство склонно смотреть на мир, — это цветовая парадигма, с которой работает организация. Это означает, что организация не может развиваться дальше стадии развития своего руководства. Хотя одна цветовая парадигма не лучше другой (каждый этап хорошо адаптирован к конкретным контекстам и может иметь дело с определенными сложностями), каждый шаг вверх по цветовому диапазону (КРАСНЫЙ -> ЧИСТЫЙ) способствует повышению вовлеченности сотрудников и успеху их организации. .

Переосмыслить рабочее место с помощью бирюзовой парадигмы

Склонность к воспроизведению того, что известно и знакомо, будь то черты характера Лалу в организации с красной парадигмой или принятие и создание более современной бирюзовой парадигмы бизнеса. грозный. Развиваясь на основе фундаментальной работы Лалу, Институт мира на рабочем месте представил новую парадигму — парадигму бирюзовой организации, которая извлекает лучшие и наиболее практичные аспекты парадигм зеленого и бирюзового.Организации, работающие по парадигме бирюзы, подпитываются фокусом, который позволяет компании развиваться, развиваться и расти органично и в соответствии с ее конкретной эволюционной целью и целями сотрудников. Компания — это живая, вечнозеленая система, в которой руководители и участники совместной работы участвуют в управлении и решении проблем. Парадигма бирюзы создает организационную культуру, которая как минимум удовлетворяет основные человеческие потребности и достоинство сотрудника в качестве его основной миссии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности и доходов; он предоставляет сотрудникам возможность работать как можно лучше с полномочиями по принятию решений.

В бирюзовой организации лидеры совершенствуются. Их внимание сосредоточено на управлении миссией и развитии людей. Люди, помимо прибыли, находятся в центре цели организации, основанной на ценностях мира и достоинства всех сотрудников на рабочем месте. Прогрессивные лидеры-новаторы должны выдвинуть новую модель, необходимую для этого меняющегося мира и его постоянных препятствий для вовлеченности сотрудников и производительности организации.

Когда бизнес-лидеры планируют будущее своих организаций, они должны помнить врожденную человеческую склонность полагаться на существующие парадигмы и, следовательно, оспаривать стремление «вернуться к нормальной жизни».«Руководители, ориентированные на будущее, признают, что прыжок в новое мировоззрение был сделан, и появилась необходимость переосмыслить рабочее место с помощью пересмотренной организационной парадигмы цвета.

Компании теперь должны спросить себя: останутся ли организационные цветовые парадигмы, преобладающие до пандемии, неизменными, или же бирюзовая бизнес-модель, в которой безопасность и человеческое достоинство сосредоточено в центре внимания, как механизм оптимизации вовлеченности сотрудников, максимизации производительности организации и улучшения рентабельность будет принята в будущем?

Приведите свою организацию к переосмыслению рабочего места, оценив ее существующую парадигму и узнав, как получить опыт работы через призму бирюзовой парадигмы, щелкните здесь.

Вы никогда ничего не измените, борясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую модель устаревшей. — Ричард Бакминстер Фуллер

Workplace Peace Institute — это компания, занимающаяся разработкой и исследованием организационных систем, которая предлагает целостный и междисциплинарный подход к организационному развитию. Мы поддерживаем малый и средний бизнес в оптимизации взаимодействия с сотрудниками, максимизации производительности организации и повышении прибыльности, делая человеческую безопасность и достоинство основополагающими атрибутами их бизнес-модели.

Организация производства и потребления бирюзы доисторическими чакоанцами в JSTOR

Абстрактный

Для доисторических жителей юго-запада Америки и Северной Мексики бирюза не была важным товаром в повседневной жизни. Тем не менее, более 56000 кусочков бирюзы были обнаружены в двух захоронениях в Пуэбло-Бонито, первом месте, раскопанном в каньоне Чако, и больше бирюзы обнаружено в памятниках в каньоне Чако по сравнению с другими памятниками на юго-западе Соединенных Штатов, начиная примерно с 2000 г. до н.э.С 900 по 1150 год от Р. Поскольку бирюза встречается на участках, созданных на ранних этапах последовательности чако, в этом обзоре будут изучены данные за более ранние периоды, чтобы предположить, какие разработки в фазе Бонито были инновациями или продолжением предыдущих практик. Некоторые ритуальные применения бирюзы, которым следуют современные люди пуэбло, вероятно, уходят корнями в эпоху Чако.

Информация о журнале

С 1935 года компания American Antiquity опубликовала оригинальные статьи по археологии Нового Света, а также по археологическим методам, теории и практике во всем мире. Начиная с 1990 года, большинство статей по археологии и предыстории Латинской Америки публикуется в Латиноамериканском обществе античности Америки.

Информация об издателе

Cambridge University Press (www.cambridge.org) — издательское подразделение Кембриджского университета, одного из ведущих исследовательских институтов мира, лауреата 81 Нобелевской премии. В соответствии со своим уставом издательство Cambridge University Press стремится максимально широко распространять знания по всему миру. Он издает более 2500 книг в год для распространения в более чем 200 странах. Cambridge Journals издает более 250 рецензируемых научных журналов по широкому спектру предметных областей в печатных и онлайн-версиях. Многие из этих журналов являются ведущими научными публикациями в своих областях, и вместе они составляют одну из наиболее ценных и всеобъемлющих областей исследований, доступных сегодня.Для получения дополнительной информации посетите http://journals.cambridge.org.

My Go-To Items для легкой организации дома / бирюзовый и бирюзовый

Это та странная неделя между Рождеством и Новым годом, когда ты не совсем можешь вспомнить, какой сегодня день, и не понимаешь времени. В этом году я решил воспользоваться временем простоя, прежде чем жизнь снова сойдет с ума, и убедиться, что наш дом организован и готов встретить новый год. Благодаря членству в Walmart + я просмотрел сайт Walmart и нашел множество отличных инструментов для организации хранения вещей в отпуске, на кухне и в офисе.

Walmart + преимущества, которые мы любим:

• бесплатная доставка из вашего магазина минимум 35 долларов США, действуют ограничения
• членские цены на топливо
• мобильное сканирование и вперед
• новое преимущество: Walmart + бесплатная доставка, без минимального заказа на следующий день и двухдневные варианты доставки для товаров с walmart.com Исключает негабаритные / фрахтовые товары и товары с торговой площадки

Новое преимущество бесплатной доставки — огромная помощь, когда нам нужно что-то быстро ( всегда, верно ?! ) и не нужно беспокоиться о том, чтобы выйти из дома.Walmart + кардинально изменил правила игры, особенно в это время года.

После многих лет оборачивания украшений в бумагу ( и всегда находить что-то, что неизбежно ломается в следующем году), я заказал эту большую сумку для хранения украшений, сборку которой требовалось несколько минут, в ней помещалось 128 украшений. Теперь вместо нескольких пластиковых контейнеров на чердаке у нас есть одна удобная сумка для украшений!

В то время как у нас есть настоящее дерево в семейной комнате, мы каждый год устанавливаем для девочек искусственное дерево из стай.Сумка для хранения деревьев длиной 7,5 футов — это простой способ хранить все фонари, подставки и части деревьев в одной сумке. Опять же, гораздо меньше беспорядка и легко защищает.

На кухне мне нравится организованная кладовая и холодильник, а перечисленные выше предметы — одни из моих любимых инструментов, помогающих организовать работу.

В наборе контейнеров OXO я храню наши овсяные хлопья, муку, семена чиа, изюм, шоколадную стружку и т. Д. В свежем виде. Не могу рекомендовать их достаточно!

Для девочек я храню мешочки в узком акриловом контейнере, а множество полезных закусок — в разделенном круглом органайзере для кладовой для легкого доступа.

Газированная вода всегда под рукой, и этот контейнер — самый простой способ хранить все банки вместе в холодильнике.

фаворитов:

Включите JavaScript для просмотра содержимого

Большое спасибо Walmart за участие в написании этого поста!

Поделиться записью «Мои полезные вещи для удобной организации дома»

.