Бирюзовые организации что это такое – примеры и общие ответы / Habr

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации. Слышали многие, но разобраться, что это такое и какими характеристиками обладает – может далеко не каждый. Давайте по порядку.

Что такое бирюзовые организации?

Сам термин ввел в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Согласно его теории, есть семь стадий, через которые проходят все организации во всем мире, причем пять последних существуют до сих пор.

Мы не будем говорить о первых шести, а коснемся только последней – эволюционной, или бирюзовой стадии.

Такие организации возникли еще 30 лет назад, вследствие того, что люди устали от постоянного и повсеместно контроля руководства, а также внутренней конкуренции. Работникам надоело заниматься бессмысленной деятельностью в виде составления отчетов, которые нужны только руководителю и многое другое. На данный момент таких компаний становится больше, в том числе, и в России.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Так что же такое бирюзовые организации? Это новая эволюционная ступень в развитии любого бизнеса, когда компания начинает жить по законам живой системы:

• Такой бизнес «организм» максимально тонко чувствует все внутренние и внешние процессы;
• Гибко реагирует на все изменения как внутри компании, так и во внешней среде.

Основные характеристики бирюзовых организаций

Фредерик Лалу выделил несколько характеристик бирюзовых организаций, он называет их «тремя открытиями»:

1. Самоуправление.

Бирюзовая организация – это гибкая, адаптивная, саморегулирующаяся система. В ней эффективно решаются  задачи любого уровня сложности, при этом используется взаимодействие равноправных коллег.

2. Целостность.

В таких организациях можно и нужно максимально раскрыть человеческий потенциал, с помощью специальных инструментов и практик. Все они поощряют внутреннюю целостность каждого сотрудника, и дают возможность проявить весь спектр различных видов мыслительной деятельности.

3. Эволюционная цель.

Подобные организации, так как это живые системы, имеют собственное представление о направлении дальнейшей деятельности компании. Сотрудники бирюзовой организации стараются вслушаться и понять, «чем хочет стать организация», а также «какой цели ей хочется служить».

Какие компании являются бирюзовыми организациями?

Впервые бирюзовые организации возникли в США. И это следующие компании:

• Patagonia,
• Zappos,
• HolacracyOne,
• Glassfrog и другие.

Давайте разберем небольшой кейс, чтобы понять, по каким принципам действуют бирюзовые организации. Голландская компания «Бюртзорг» предоставляет услуги по ухаживанию за больными на дому. За несколько лет после внедрения изменений, количество работников компании увеличилось с 10-ти до 7000 человек. В чем суть их деятельности? Медработники сами контролируют обязанности:

• ведут запись пациентов,
• планируют работу,
• составляют график отпусков,
• проводят обучение новичков.

В «Бюртзорг» на обслуживание пациента тратят на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники компании позволяют себе то, что категорически запрещено в других подобных организациях: пьют кофе со своими пациентами и их родственниками! Удивительно, но пациенты при этом выздоравливают в 2 раза быстрее, а число срочных госпитализаций – меньше на треть.

В России самой известной организацией, которая старается стать бирюзовой, является Сбербанк, под руководством Г. Грефа.

Также в России есть следующие компании, которые можно отнести к статусу «бирюзовости»:

• Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»;
• Adventum — performance-агентство;
• Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов;
• Вкусвилл — розничная сеть и другие.

mcdo-link.ru

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

• не любят микроменеджмент;
• умеют делегировать;
• нанимают людей с такими же взглядами;
• не боятся открыться;
• позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

hr-portal.ru

Организации будущего | Полезное чтение

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Нравится полезное чтение?

Еще больше пользы для бизнеса с CRM-системой Мегаплан

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.

Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.

В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.

Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.

Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Текст: Александра Галимова, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»

megaplan.ru

три примера из России — Будущее на vc.ru

Рассказывает Валерий Разгуляев, преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления»

Эволюционная цель, самоуправление и целостность — три обязательных качества бирюзовых организации по определению Фредерика Лалу (подробнее о каждом читайте в статье «Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях»). Эти понятия сильно взаимосвязаны. Однако существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. И, несмотря на это, данные компании часто заслуживают внимания. В материале рассмотрим все возможные сочетания.

Без целостности

Начнём с компании «ВкусВилл», которую многие называют самой бирюзовой организацией в России. Однако в ней пока нет одного из китов — целостности сотрудников. У компании есть эволюционная цель — сделать доступными полезные продукты для здорового питания. И компания движется к ней, постоянно делая продукты доступнее по цене, расширяя ассортимент, увеличивая количество магазинов и упрощая процесс доставки. В 2009 году всё началось с полутора десятков молочных товаров, которые продавались в четырёх маленьких ларьках прилавочного типа «Избёнка» на северо-западе Москвы. Сейчас это уже более 650 магазинов самообслуживания «ВкусВилл» по всей европейской части России, в которых можно купить продукты любой категории из более 1600 товаров. А несколько сторонних служб доставки готовы по первому зову привезти их на дом. При этом компания живёт без заёмных средств, а бурное развитие происходит из полученной прибыли. Многие знают, как сложно быстро развиваться даже при наличии необходимых средств. Есть даже устоявшееся понятие «болезнь роста», которую обычно стараются вылечить введением жёстких правил, инструкций, бюджетов и запретов. Однако это «лекарство» одновременно серьёзно снижает и сам рост. Поэтому компания «ВкусВилл» пошла по другому пути, использовав для этого как раз второго кита бирюзовых организаций, — самоуправление. Ещё в 2012 году, опираясь на статью Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников», в компании стали активно использовать обещания для понимания всеми: кто, кому и какой результат должен передавать, минуя начальников. В 2016 же году книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» дала новые инструменты, с ними самоуправление в компании поднялось на следующий уровень. А в 2018 году знакомство с полностью бирюзовой компанией «Уход по соседству» привело к пониманию, что и это ещё не предел! Но уже на данный момент затраты на управление компанией составляют 1,5% от выручки, а недостача при инвентаризации всего 0,5% при полном отсутствии каких-либо штрафов за них.

Без эволюционной цели

Рассмотрим еще одну отечественную компанию, работающую на этот раз в сфере информационных технологий, в которой очень целостные сотрудники полностью самоуправляются, однако компания пока живёт без эволюционной цели. Это не мешает ей кратно расти на протяжении нескольких лет и ожидать такого же роста в будущем. Нам привычно, что коммерческие компании такие вещи планируют, а не ожидают, однако бирюзовые организации, уходя от более жёсткого требования выполнить план, растут из-за этого только быстрее! В чём парадокс? Чем строже требования по выполнению плана и выше ответственность за его невыполнение, тем осторожнее будут исполнители в оценках при планировании. Традиционные иерархические структуры пытаются решить эту проблему спускаемыми сверху планами. Но это не улучшает ситуацию, а только добавляет проблем: исполнители начинают перекладывать вину за невыполнение спущенного сверху плана друг на друга и на тех, кто их не обеспечил всем необходимым для его выполнения, например, людьми, товарами, клиентами… Как часто вы слышали, что причина невыполнения плана — это действия конкурентов? Действительно, вот странные, заботятся о своих доходах, а не о ваших! Но, что поделаешь, конкурентам сниженный план не спустишь, и приходится снижать своим сотрудникам, не разгонять же их всех? Ведь тогда руководителю придётся признать, что это он не справился с задачей.

За счёт чего же в бирюзовых организациях происходит такой бурный рост? Первое — самоуправление, которое помогает его выдерживать. Причём в данной компании оно доведено до предела: сотрудники сами увольняют коллег и нанимают новых, а также утверждают друг другу зарплаты! А второе — целостные сотрудники, которые занимаются любимым делом. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее работается, сами выбирают нужную интенсивность и наиболее интересную им сферу деятельности, исходя из нужд компании. И чем больше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель, а потому, что результат их труда заметен, даёт большую отдачу и с ними справедливо делятся дополнительно полученной прибылью.

Без самоуправления

Третий пример — российская компания из сферы ресторанного дела. В этой организации умудрились остаться без самоуправления при наличии целостных сотрудников и замечательной эволюционной цели — сделать семейный поход в ресторан приятным для взрослых и интересным для детей. Это достаточно редкая ситуация, когда из трёх китов нет только самоуправления. Как уже говорилось выше, самоуправление — самый простой и понятный принцип бирюзовых организаций. Но в данной компании всё сложилось по-другому. Воодушевленная эволюционной целью руководительница долго и кропотливо подбирала сотрудников в команду, в первую очередь убеждаясь, что они разделяют её эволюционную цель, а во вторую — раскрывая их таланты на нужных позициях. Те реально раскрылись и в этом состоянии оказались целостнее, чем когда бы то ни было до этого. А так как это очень мощная мотивация, то они эффективно работают, открыв уже более 30 ресторанов в России и других странах. Правда, отсутствие самоуправления уже затормозило дальнейший рост, потому что руководители всё больше сил и времени тратят на рутину по поддержанию текущего положения дел, а на развитие его остаётся всё меньше.

Полная бирюза

Закончу статью примером полностью бирюзового «Ухода по соседству», в котором оказались выполненными все три условия, выведенные Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Эволюционная цель компании — сделать так, чтобы пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждались в нём как можно реже. При этом, как видно из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть согласно эволюционной цели компания должна предпринимать действия, в результате которых клиенты будут обращаться к ней всё меньше. И в этом она успешна: её клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза реже, чем клиенты конкурентов. И не потому, что это какие-то особенные клиенты, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с ними, что патронажный уход им нужен всё меньше. Одна из причин — глубокая целостность медбратьев и медсестёр. Им максимально упростили работу, убрав какие-либо планы по необходимой интенсивности работы, графику и запреты по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В их системе не они работают на офис, а офис работает для них, помогая ещё эффективнее по времени и затратам обслуживать пациентов. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают уже 14 тысяч медсестёр и медбратьев, работающих в компании! Наличие же полного самоуправления как в офисных подразделениях, так и в командах на местах позволяет компании продолжать расти, причём по всему миру.

Если узнали в одном из описаний знакомую компанию — делитесь в комментариях! А мы продолжим рассказывать о практиках бирюзового управления в следующих статьях.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru

➤ Бирюзовые организации

Бирюзовые организации ломают стереотипы в области управления персоналом. HR-ы попытались разобраться, чем они отличаются от типичных компаний.

Из статьи вы узнаете:

---

Полезные инструменты для HR

---

Что такое бирюзовые организации

Бирюзовые компании — живые организации или фирмы будущего, в которых все не так, как в привычных для России компаниях. В них практикуется не жесткий стиль руководства, а коучинг и самоуправление, вместо KPI выступают ценности и цели.

В бирюзовых организациях не место ленивым и неисполнительным сотрудникам, работающим исключительно из-под палки. Как правило, в их штат входят креативные специалисты, которых вдохновляет не соцпакет, а интересные задачи и безграничные возможности для развития. 

Некоторые HR-ы считают, что такой подход к системе управления от нежелания вникать в процессы и тратить время на работников, другие уверены в утопичности идеи, ведь, по их мнению, сотрудники в принципе не могут работать хорошо без должного контроля со стороны руководства. Однако такие организации успешно функционируют, развиваются, а их количество постепенно увеличивается. 

На заметку: в России одними из первых компаний, практикующих бирюзовый стиль управления, стали «ВкусВилл», ГК «Аскона», Рокет банк, Банк Точка, «Фабрика Окон», QIWI, юридическая фирма «Гриц и партнеры», ГК «Баусервис», банки из топ-50. Сбербанк запустил пилотные команды, активно внедряет в работу инструменты самоорганизации. Зарубежные компании, например, Patagonia, Gallup, Buurtzorg, Next Jump и многие другие давно перешли к системе Agile.

Принципы бирюзовой организации

Принципы бирюзовой организации до сих пор вызывают жаркие споры у скептиков.

Чтобы понять, почему некоторые с долей иронии относятся к компаниям будущего, нужно рассмотреть основные принципы, на которых базируются взаимоотношения внутри. Можно выделить «три кита» — эволюционную цель, целостность и самоуправление. 

Эволюционная цель

Эволюционная цель проявляется в том, что компания не работает над задачами, не нужными для достижения конкретных результатов, даже если это может принести доход. Действия работников и руководства направлены исключительно на достижение цели, которая являлась основой при создании организации. Если в компании появляется сотрудник, не разделяющий общие идеи, он не приживается в ней, ведь не находит поддержки со стороны коллег. 

Целостность

Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность, а не как средство для достижения целей. Учитываются его желания, стремления, эмоции. В компаниях зачастую не придерживаются графиков, планов, не разделяют личную жизнь и работу. В них важен человек, а не «винтик» в системе, с помощью которого можно увеличить прибыльность. Коллеги всегда готовы прийти на помощь, если у кого-то проблемы, не важно, связанные с выполнением работы или семейные. 

Самоуправление

Сотрудники имеют право принимать решение, не обсуждая его с коллегами, руководителями. Они знают, что за него придется нести ответственность. Несмотря на это, наказания в бирюзовых организациях исключены, но чаще сотрудники винят себя за промахи, поэтому стараются не делать ошибок.

Инструменты самоуправления в бирюзовой организации

Бирюзовые организации придерживаются идеологии Agile, которая отражает культуру компании, систему ценностей, принципов и образ мышления. Согласно ей, четкий регламент работ от идеи и до результата менее эффективен, чем возможность менять алгоритм и генерировать идеи в процессе решения задач. 

Повышенная гибкость системы управления позволяет:

• добиться свободы от корпоративных ценностей — люди больше работают, чем уделяют время формальностям;
• привить желание развиваться — сотрудники чувствуют свою значимость, поэтому стараются расти в профессиональном плане;
• усилить командный дух — внутри коллектива формируются сильные команды, участники которых могут делиться переживаниями, проблемами, идеями;
• подобрать оптимальный объем работы — идеология Agile не приемлет авралы, поэтому на сотрудников не возлагают больше задач, чем они могут выполнить.

Для внедрения Agile-философии на практике бирюзовые компании используют скрам, канбан и прочие инструменты, которые объясняют, как работать. При этом владельцы бизнеса и руководители не пытаются написать алгоритм действий, а лишь составляют примерный план, который каждый сотрудник волен понимать по-своему. 

Скрам

Скрам (фреймворк) — шаблон, позволяющий самостоятельно выбирать способы достижения поставленных целей, менять правила, чтобы выпускать и улучшать продукты, опираясь на потребности рынка. В центре внимания стоит кроссфункциональность. В классической фирме есть функциональные департаменты: маркетинг, юридический департамент, продажи, служба персонала, IT и т. д. В составе команды представители департаментов создают продукт от начала и до конца, практически не работают с документацией. 

Важно! В бирюзовых организациях нет как таковых начальников, вернее они не вмешиваются в рабочие процессы и взаимоотношения коллег. В роли них выступают лидеры, наставники, которые в любую минуту готовы приступить к выполнению задач наравне с остальными.

 

Смотреть памятку

Канбан

Канбан — метод работы, с помощью которого визуализируется и совершенствуется весь рабочий процесс. Канбан невозможно причислить к гибким инструментам, но он позволяет по-новому использовать рабочую силу. Жесткие правила отсутствуют, есть только основные принципы: временные рамки, бережливое производство, уменьшение количества задач, а также визуализация.

 

В бирюзовых организациях, практикующих канбан, большую цель делят на глобальные задачи и этапы выполнения, которые фиксируются на стикерах и располагаются в заданном порядке на стене или специальной доске. Сотрудники заканчивают одни дела и только потом приступают к другим.

Холакратия

Основа холакратии — разветвленная структура организации, состоящая из вложенных и косвенно соприкасающихся кругов. Если в классической компании структурные единицы обязаны согласовывать действия с вышестоящим руководством, в холакратии каждый обладает правом принимать решения, распоряжаться бюджетом в рамках своей цели. 

Пример Общая цель фармацевтической компании — помогать людям жить здоровой жизнью. Эту цель реализует круг сотрудников на вершине, а вспомогательные круги персонала реализуют ее составные части. Один из кругов отвечает за научные исследования, а его цель — создавать новые лекарства. Но и здесь могут быть вспомогательные круги, один из которых реализует свою цель, например, создает препараты от рака. Работники не занимаются задачами коллег, а выполняют то, что возложено на них. Эффективность труда повышается, а качество работы возрастает.

Особенности работы с персоналом в бирюзовых организациях

Подбор и отбор персонала

В построении команд имеют значение ценности сотрудников, а только потом профессиональные качества. Менеджеры и обычные сотрудники уделяют повышенное внимание соответствию ценностей соискателей ценностям фирмы на этапе подбора, в процессе адаптации и работы. 

Пример В компании Zappos подбор осуществляется в несколько этапов: поверхностный разговор на предмет профессионализма и опыта. глубокое интервью на предмет соотношения ценностей претендента на должность с культурой организации; обучение на протяжении четырех недель. Каждого нового работника погружают в историю и культуру фирмы. В течение второй недели специалист любой должности и функциональных обязанностей отвечает на звонки клиентов. По окончании обучения ему предлагают 2 тысячи долларов сверху зарплаты за время, которое он отработал, но при условии, что он уволится из компании. Такой проверкой в Zappos отсеивают лиц, пришедших только ради денег.

Адаптация и обучение персонала

В бирюзовых организациях каждый новый работник адаптируется к культуре. В этот период HR пытается понять, насколько его ценности соотносятся с ценностями компании. Специалист проходит обучение, в том числе способам управления: скрам, канбан, холакратии или другим. Основная адаптация происходит в команде, которая в этом заинтересована. 

Справка: во многих компаниях существуют внутренние учебные центры, системы наставничества, а также онлайн-программы обучения. Развитие и самосовершенствование — значимая часть культуры.

Оценка трудовой деятельности сотрудников

Используется нестандартная система оценки. Команды обсуждают рабочий процесс на регулярных встречах, где каждый желающий получает обратную связь, узнает зоны роста. Деятельность сотрудников оценивают не с помощью периодической аттестации — это делает команда из 5-9 человек ежедневно. Если работник неэффективен, это сразу заметно.

Перемещение сотрудников

Самоорганизация людей в бирюзовых компаниях проявляется в управлении составом команды, которая набирает и увольняет работников. Часто функций HR полностью передаются рядовым специалистам. Если сотрудник хочет в другую команду, он договаривается об этом с заинтересованными лицами. 

Правила взаимоотношений руководителей и подчиненных в бирюзовых организациях

В компаниях, практикующих Agile, нет места конфликтам, интригам. В них никто и ни с кем не ругается. Руководители практически не вмешиваются в работу подчиненных, а лишь мягко направляют сотрудников, если замечают, что они испытывают трудности с выполнением задач. 

Если нужно что-то регламентировать, менеджер составляет свод правил и норм, отступление от которых не расценивается как неповиновение и не карается руководителем. Каждый волен действовать так, как считает нужным. Главное, чтобы сотрудник достигал поставленной цели и не нарушал корпоративную культуру и психологический климат.

Как правило, с ярыми агрессорами, которые не разделяют цели и ценности, действуют в своих интересах, быстро прощаются. Если человек не хочет покидать бирюзовую организацию, руководитель может предложить «отступные», чтобы избежать конфликтов. 

В Agile отсутствует соперничество за должность или больший оклад, поэтому нет интриг, направленных на выживание работников. Обычно работники сами не заинтересованы быть в команде, которой перестали соответствовать. Трудовые отношения прекращаются по соглашению сторон или по инициативе сотрудника.

Пример ГК «Баусервис» запустила скрам-команды. Вскоре члены одной из них пришли к мнению, что расходятся в целях с коллегой. Сотрудница сообщила об этом HR-у и уволилась по собственному желанию. Кадровый отдел были шокирован: до этого увольнения происходили строго по ТК и согласно существующей иерархии: руководитель отдела согласовывал решение с главой департамента, который затем отдавал распоряжение HR. После этого случая команда приступила к самостоятельному подбору сотрудников, так как только ее члены знали, кого им не хватает.

Почему компании не могут стать бирюзовыми, читайте в журнале «Директор по персоналу». Опираясь на 7 принципов взаимоотношений, вы сможете понять, какую линию поведения выбрать и как поладить с подчиненными.

Вывод Если ваша компания планирует трансформироваться в бирюзовую организацию, учитывайте, что вам придется полностью пересмотреть стиль управления персоналом. В первое время возникнет высокая текучесть кадров, но постепенно ситуация нормализуется, появятся верные сотрудники, сформируются эффективные команды. Главное, не развалить компанию, ведь переход к новой версии работы может спровоцировать хаос и неразбериху, а сотрудники просто перестанут выполнять свои должностные обязанности по причине отсутствия контроля с вашей стороны

www.hr-director.ru

7 важных принципов эволюции организации

Мы собрали самое важное из новой книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», тезисы из которой придутся по душе всем тем, кого передергивает от современной корпоративной культуры.

Преподаватель Лондонской школы бизнеса Гэри Хэмел утверждает: «Менеджмент устарел. Его традиции и установленный порядок в XXI веке выглядят нелепо». И сегодня все больше исследователей соглашаются с этой мыслью. Каждому, кого передергивает от современной корпоративной культуры и стандартных схем управления, стоит прочитать книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Перед вами основные идеи из нее.

Модели организаций

Историки, философы, психологи и социологи довольно хорошо изучили, как эволюционировало наше общество и человеческое сознание. Особенно интересен тот факт, что на каждом этапе развития появлялись новые организационные модели. Каждая из них имеет свои достоинства, но ни одну нельзя назвать совершенной. 

Все эти модели существуют и сегодня:

1. Импульсивная «красная» модель. Отличительные черты: отсутствие строгой иерархии; с помощью силы и жестокости решается, кто будет управлять, а кто — подчиняться; способность быстро ориентироваться в опасной ситуации; отсутствие планирования и стабильности; ориентация только на свои личные интересы. Такая модель возможна в тюрьмах или трущобах.

2. Конформистская «янтарная» модель. Отличительные черты: незыблемые правила; четкая структура; решения принимаются «наверху» и беспрекословно исполняются «внизу»; в приоритете — интересы группы; консерватизм; любые изменения не приветствуются. Эта модель характерна для армии, церкви и госучреждений. 

3. Конкурентная «оранжевая» модель. Отличительные черты: стремление достичь цели наиболее эффективными способами; в приоритете инновации и победа в конкурентной борьбе; появляется делегирование; лучшим решением считается то, которое может принести результат. Оранжевая модель используется практически во всех крупных современных корпорациях.

4. Плюралистическая «зеленая» модель. Отличительные черты: стремление достичь консенсуса; тесные связи в коллективе; внимание к другим людям; на первое место выходят отношения. Сегодня такую модель организации можно встретить в некоторых компаниях, некоммерческих организациях, а также среди тех, кто занят социальной работой.

5. Эволюционная «бирюзовая» модель. Она еще только формируется, так что ее пока можно наблюдать лишь в нескольких организациях, К ее особенностям относятся отсутствие иерархии, самоуправление, ориентация на миссию и внутренние ценности, стремление принести пользу людям и реализовать свои таланты. Все указывает на то, что будущее именно за этой парадигмой. Остановимся подробнее на некоторых чертах «бирюзовых» организаций.

Самоуправление

В «бирюзовых» организациях работают небольшими командами, в которых не существует привычной иерархии. Работники сами планируют работу, определяют задачи, составляют график отпусков. Над ними нет боссов. Решения принимаются коллективно. Для этого во время обсуждений используется следующая эффективная методика. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. 

Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение. 

В основе процесса не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение было бы предпочтительней.  Если команда все же заходит в тупик, можно пригласить коуча или выслушать предложения других команд. При этом коуч не обладает властью над командой, он просто дает советы и помогает ей выйти из тупика.

Совещания

При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды. 

Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того, обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для обсуждения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.

Контроль

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства «бирюзовые» организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.

Например, раньше на заводе FAVI, как и на большинстве промышленных предприятий, действовал надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. 

Вступив на пост CEO, Жан-Франсуа Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки. Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Однако производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась.

Причин такого успеха несколько. И вот лишь одна из них: пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.

Атмосфера

В «бирюзовых» организациях особое внимание уделяется созданию безопасной и спокойной атмосферы. Каждого сотрудника обучают определенному количеству основополагающих принципов, обеспечивающих здоровое и продуктивное сотрудничество. 

Некоторые из организаций пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специальном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов». Его исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно. 

В документе подробно описываются пять неприемлемых выражений враждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом: 

Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно.

Поиск себя

Самоуправляющиеся организации предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения, потому что в таких компаниях понимают, как важно, чтобы человек смог найти себя. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей или попробовать сделать что-либо новое. Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация. 

Сотрудник Sun Hydraulics описывает этот процесс так: «Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. Среди нас есть множество свободомыслящих, одаренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают».

В бирюзовых организациях нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего.

Прибыль

Если в большинстве организаций на первом месте стоит прибыль, то «бирюзовые» преследуют совсем иные цели. Этот принцип хорошо выражают слова психолога Виктора Франкла: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». 

Некоторые из основателей «бирюзовых» компаний вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали своему призванию, некоей оформившейся идее, и она была важнее прибылей. И оказалось, что, если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.

Плановые показатели

Постановка целей основана на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от нашей внутренней мотивации; запланированные цели сужают нашу способность улавливать открывающиеся новые возможности. Именно поэтому в «бирюзовых» организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей. 

В большинстве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план, прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они настолько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. 

Но если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутренняя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо. В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, назначить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. 

new-retail.ru

Как устроены «бирюзовые компании» | Executive.ru

Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего» — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются — и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.

Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Структура, практики и культура бирюзовых организаций. Три открытия и одна метафора

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.
Виктор Гюго

За всю свою историю, включая нынешнее время, человечество освоило четыре способа сотрудничества в организациях, основанных на четырех разных мировоззренческих парадигмах: «Импульсивной Красной», «Конформистской Янтарной», «Конкурентной Оранжевой» и «Плюралистической Зеленой». Каждая из этих организационных моделей становилась очередным новаторским открытием, что позволяло людям решать все более сложные задачи и достигать немыслимых прежде результатов.

Поскольку все больше людей начинают контактировать с миром на основании «Эволюционного Бирюзового» мировоззрения, справедливо предположение, что «Бирюзовых» организаций появится все больше и больше. Какие открытия принесут они? Какие метафоры смогут передать их суть? Здесь вкратце даны некоторые ответы, появившиеся в результате исследования первых ласточек — первых «Бирюзовых» организаций.

Новая метафора: организации как живые организмы

В «Конкурентной Оранжевой» парадигме организации описываются как машины. «Плюралистические Зеленые» организации используют другую метафору — семья. Некоторые основатели «Бирюзовых» организаций, описанных далее, ясно выражали потребность в новой описательной метафоре. Подход к организации как к машине уже кажется бездушным и сковывающим. Основателям «Бирюзовых» организаций не хочется играть роль самого главного директора, который где-то наверху жмет на нужный рычаг, чтобы привести в движение людей, словно колесики в механизме. Метафора семьи с «Эволюционной Бирюзовой» точки зрения тоже неудобна. Семьи, как мы знаем, далеко не всегда выявляют самые лучшие черты нашей природы, чаще, чем нам бы того хотелось, они или слегка, или вовсе дисфункциональны. Возьмем конкретный пример. Если я ваш босс, и вы отчитываетесь передо мной, предполагается ли при этом, согласно «Зеленой» метафоре, что я – отец, а вы – ребенок? «Зеленое» мировоззрение настаивает на заботливом, внимательном руководстве, но «Бирюзовое» говорит: в своей организации я никому не хочу быть отцом, даже заботливым и внимательным.

Для описания своих устремлений основатели «Бирюзовых» организаций используют другую метафору. С удивительной частотой они говорят об организациях как о живом организме или живой системе. Жизнь, во всей своей эволюционной мудрости, создающая непредставимо прекрасные экосистемы, всегда развивается в сторону большей целостности, сложности и разумности. Перемены в природе повсеместно и постоянно происходят в самоорганизующемся порыве, исходящем из каждой клетки и каждого организма без какой-либо необходимости в контроле и командире, отдающем распоряжения и давящем на кнопки.

Эта метафора открывает новые горизонты. Представьте, на что могут стать похожи и как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины. Как изменится наше ощущение от работы, если мы станем относиться к организациям как к живым существам, позволим им наполниться энергией жизни и эволюционного развития?

Три открытия «Эволюционных Бирюзовых» организаций

Изучение конкретных примеров новаторских «Бирюзовых» организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям.

• Самоуправление. «Бирюзовые» организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
• Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «Бирюзовых» организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
• Эволюционная цель. Считается, что «Бирюзовые» организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются — иногда не слишком, иногда радикально — от традиционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских «Бирюзовых» организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целостности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в «Бирюзовой» модели.

Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы «Эволюционных Бирюзовых» организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (стратегия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь организации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками).

Самоуправление (организационные структуры)

Почему работа для многих так тяжела, что они рады сбежать от реальности даже в Диснейленд?
Почему видеоигры интереснее работы?
Почему столько работающих людей проводят годы в мечтах, что будут делать на пенсии?
Причина проста и удручающа. Мы превратили работу в давящее, безрадостное дело:
это место, где выполняют то, что велят, практически не участвуют в принятии решений и почти не используют свои таланты. Естественно, мы тянемся к занятиям, в ходе которых можем в полной мере контролировать свою жизнь.
В большинстве организаций, где я набирался опыта, все еще существует офис, поставленный «над» сотрудниками, который без всяких консультаций принимает решения, существенно влияющие на их жизни.
Деннис Бакке

Концентрация власти на верху пирамиды, разделение сотрудников на обделенных и наделенных властью влекут за собой проблемы, преследующие организации столько времени, сколько вообще охватывает человеческая память. Власть в организациях — дефицитный товар, за него стоит бороться. Это неизбежно выявляет темные стороны человеческой натуры: личные амбиции, политиканство, недоверие, страх, алчность.

У подножия организационной пирамиды такая ситуация часто порождает двух братьев-близнецов бессилия: безразличную покорность и горькую обиду. Профсоюзы родились из попыток объединить силы внизу иерархии, чтобы противостоять власти «верхов» (которые, в свою очередь, пытались лишить профсоюзы власти).

Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. Лишь для немногих счастливцев работа — место радостного самовыражения, а коллеги — товарищи по достижению осмысленной цели. Напротив, для большинства это каторга, жизненное время, которое ежедневно сдается в аренду в обмен на зарплату. История труда по всему миру — это прежде всего печальная история о зарытом в землю таланте и зря растраченных силах.

Если вам кажется, что я преувеличиваю, примите во внимание исследование, которое предприняла в 2012 году фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге в сфере управления персоналом. Чтобы оценить вовлеченность сотрудников (а равно и ключевые факторы, влияющие на вовлеченность, например доверие к топ-менеджменту и ощущение заинтересованности руководства в благополучии работников компании), консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заключение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства. Результаты исследования вовсе не являются чем-то из ряда вон выходящим. Аналогичные исследования проводятся ежегодно, и в отдельные годы результаты бывают еще хуже. Гэри Хэмел, специалист по организациям, ученый и писатель, метко называет такие результаты опросов «позором менеджмента».

«Плюралистические Зеленые» организации стараются справиться с проблемой неравного распределения власти, активно наделяя полномочиями сотрудников в самом низу иерархической пирамиды и передавая им право принимать решения. Часто они добиваются гораздо более высокой вовлеченности сотрудников. Но если кто-то наверху делится полномочиями, то он должен быть достаточно мудр или благороден, чтобы расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутренние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право принимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми полномочиями, а бесправных нет?

Первое важнейшее открытие «Бирюзовых» организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее.

Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправления «Бирюзовых» организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отдела персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подробно рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выплачивают вознаграждение в этих новых структурах.

Пример: от «Оранжевой» парадигмы к «Бирюзовой»

Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей на сегодняшний день «Конкурентной Оранжевой» модели организации к возникающей на наших глазах «Эволюционной Бирюзовой».

Для начала немного истории: с XIX века в каждом городском районе Нидерландов и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный медицинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престарелых. Этот местный патронаж – существенная часть голландской системы здравоохранения — работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е годы страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части медицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улучшение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у другого сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, не каждый медицинский работник умеет справляться со всеми типами медицинских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг друга.

Довольно скоро объединяющие медсестер и медбратьев организации начали сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 годы, всего за пять лет, число их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции «Конкурентной Оранжевой» логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись планированием графиков работы и визитов медсестер и медбратьев. Колл-центры принимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев. Чтобы обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные вливания отводилось ровно 10 минут, на купание — 15 минут, перевязку — 10 минут, смену компрессионного чулка — 2,5 минуты.

Чтобы сократить затраты, разнообразные способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в зависимости от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники подешевле — всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каждого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были сканировать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать на расстоянии. Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения «Конкурентного Оранжевого» стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организации труда.

Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медработников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Пациенты — часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами — должны были каждый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнакомцу — вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры.

Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскорбительными. Большинство приходит в медицину по призванию, чувствуя стремление заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата — не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит о бывшем месте службы вот что: «Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: «Надеюсь, сестра, что придет после меня, не забудет сделать то или это!».

Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации: «В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать поближе… Все планировали где-то там те, кто не знал пациентов вообще. Сбои бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, почему никто не придет, или почему не учитывается назначенное время. За семь лет у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами».

Третья медсестра рассказывает вот что: «Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали пациентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбление нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого утратили лояльность к нашему работодателю».

У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Организации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредственными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюджета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда.

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 года Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня.

Источник фото: vimeo.com

www.e-xecutive.ru