Содержание

Бирюзовые организации

Бирюзовые организации. Слышали многие, но разобраться, что это такое и какими характеристиками обладает – может далеко не каждый. Давайте по порядку.

Что такое бирюзовые организации?

Сам термин ввел в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу. Согласно его теории, есть семь стадий, через которые проходят все организации во всем мире, причем пять последних существуют до сих пор.

Мы не будем говорить о первых шести, а коснемся только последней – эволюционной, или бирюзовой стадии.

Такие организации возникли еще 30 лет назад, вследствие того, что люди устали от постоянного и повсеместно контроля руководства, а также внутренней конкуренции. Работникам надоело заниматься бессмысленной деятельностью в виде составления отчетов, которые нужны только руководителю и многое другое. На данный момент таких компаний становится больше, в том числе, и в России.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Так что же такое бирюзовые организации? Это новая эволюционная ступень в развитии любого бизнеса, когда компания начинает жить по законам живой системы:

  • Такой бизнес «организм» максимально тонко чувствует все внутренние и внешние процессы;
  • Гибко реагирует на все изменения как внутри компании, так и во внешней среде.

Основные характеристики бирюзовых организаций

Фредерик Лалу выделил несколько характеристик бирюзовых организаций, он называет их «тремя открытиями»:
  1. Самоуправление.

Бирюзовая организация – это гибкая, адаптивная, саморегулирующаяся система. В ней эффективно решаются  задачи любого уровня сложности, при этом используется взаимодействие равноправных коллег.

  1. Целостность.

В таких организациях можно и нужно максимально раскрыть человеческий потенциал, с помощью специальных инструментов и практик. Все они поощряют внутреннюю целостность каждого сотрудника, и дают возможность проявить весь спектр различных видов мыслительной деятельности.

  1. Эволюционная цель.

Подобные организации, так как это живые системы, имеют собственное представление о направлении дальнейшей деятельности компании. Сотрудники бирюзовой организации стараются вслушаться и понять, «чем хочет стать организация», а также «какой цели ей хочется служить».

Какие компании являются бирюзовыми организациями?

Впервые бирюзовые организации возникли в США. И это следующие компании:

  • Patagonia,
  • Zappos,
  • HolacracyOne,
  • Glassfrog и другие.

Давайте разберем небольшой кейс, чтобы понять, по каким принципам действуют бирюзовые организации. Голландская компания «Бюртзорг» предоставляет услуги по ухаживанию за больными на дому. За несколько лет после внедрения изменений, количество работников компании увеличилось с 10-ти до 7000 человек. В чем суть их деятельности? Медработники сами контролируют обязанности:

  • ведут запись пациентов,
  • планируют работу,
  • составляют график отпусков,
  • проводят обучение новичков.

В «Бюртзорг» на обслуживание пациента тратят на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники компании позволяют себе то, что категорически запрещено в других подобных организациях: пьют кофе со своими пациентами и их родственниками! Удивительно, но пациенты при этом выздоравливают в 2 раза быстрее, а число срочных госпитализаций – меньше на треть.

В России самой известной организацией, которая старается стать бирюзовой, является Сбербанк, под руководством Г. Грефа.

Также в России есть следующие компании, которые можно отнести к статусу «бирюзовости»:

  • Экспедиция — «нишевые продажи широкого профиля»;
  • Adventum — performance-агентство;
  • Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов;
  • Вкусвилл — розничная сеть и другие.

mcdo-link.ru

7 заблуждений о «бирюзовых» организациях

Поклонники «бирюзовых компаний» (в России это «ВкусВилл», Mindbox, «Фабрика Окон», «Аскона», в какой-то мере Сбербанк) говорят о свободе, ответственности сотрудников и открытости денег, зарплат, дивидендов — всего и вся.

Противники не верят в то, что люди могут быть ответственными по умолчанию, и считают, что сотрудники должны соблюдать жесткие правила.

Но «бирюзовый» подход — это не «любовь, объятия и вечная радость», а более сложный уровень бизнес-процессов и процедур. Разбираемся с основными заблуждениями о «бирюзовых» организациях.

№1 Нет конфликтов

Неправда. От них никто не застрахован, но они другие и разрешаются иначе — для этого в «бирюзовых» компаниях обычно есть прозрачные процедуры, бизнес-процесс: кто-то выносит конфликтную ситуацию на обсуждение, выбирается медиатор, и проблема снимается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в результате каждый сотрудник чувствует ответственность за происходящее, поэтому в конфликте ищут не виноватого, а конструктивное решение.

В «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЯХ (термин Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего») каждый сотрудник полностью отвечает за свои действия, может принимать любые решения и участвовать во всех процессах — альтернативно старым, иерархическим структурам, где человек-шестеренка выполняет свою функцию в отлаженной работе всего механизма.

№2 Все знают, что делать

Отчасти правда: люди знают, что делать, — потому что все бизнес-процессы прозрачны. Изменения возможны лишь по чьей-то инициативе, после обсуждения с сотрудниками, которых оно касается.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: процессы лучше видны изнутри, поэтому каждый сотрудник может их улучшить по мере своих возможностей.

№3 Никого не увольняют — все отличные сотрудники

Неправда. Компания может ошибаться в найме людей, а кандидат — неправильно выбрать компанию. Но здесь увольнение прозрачно (каждый знает, из-за чего уволят, и может предложить кого-то уволить) и обсуждается коллективно. Но непонимание и обиды все же бывают.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: люди честны перед собой и друг другом, уход сотрудника — поиск лучшего пути для него и компании. Увольнение связано с результатами работы, а не с эмоциями. Сотрудники понимают, зачем они здесь и чего от них ждут.

№4 ​​​​​​​Нет HR, потому что нанимают сами сотрудники

Обзвон, приглашение на собеседование может делегироваться одному из сотрудников, составляют вакансию и собеседуют те, кому предстоит работать с кандидатом, но в целом отсутствие HR не обязательно.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в консервативных компаниях сотрудник — это функция. Дело HR — найм, он отвечает за работу кандидата. Но рекрутер не может разбираться в каждой специальности и точно определять профпригодность потенциальных сотрудников. В «бирюзовых» компаниях HR ищет кандидатов и решает организационные вопросы, а нанимает руководитель направления или собственник компании.

№5 Нет структуры

Есть структура, есть руководители направлений — IT-директор, руководитель отдела продаж, коммерческий директор, но с иной ролью. IT-директор руководит бизнес-процессом разработки и сам разрабатывает. РОП руководит бизнес-процессом продаж и сам продает. Разработчик тоже может отвечать за бизнес-процесс разработки, если возьмет на себя такую роль, — это обсуждается на общих встречах.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях люди работают на результат, каждый может взять на себя ответственность на любом этапе, если этого потребуют обстоятельства. Иерархия зависит от функциональности. Человек, способный работать над стратегией, не обзванивает потенциальных клиентов, этим займутся менеджеры — и научатся большему под руководством высококвалифицированного специалиста.

№6 ​​​​​​​Нет регламентов

Регламенты есть — как часть прозрачного для всех бизнес-процесса.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: качественное отличие «бирюзовых» организаций в том, что регламенты помогают в работе, а не в контроле над сотрудниками. Правила прописывают сотрудники, которые знают бизнес-процессы изнутри.

№7 ​​​​​​​Нет процесса согласования

Да, согласования — дублирование функций, по сути, — стремятся исключить: если человека взяли на позицию, зачем контролировать то, за что ему платят? Обсуждений и согласований требуют только новые процессы на старте. Если сотрудник понял подход, согласовывать его работу не нужно, он сделает ее сам.

В ЧЕМ РАЗНИЦА: в «бирюзовых» организациях согласование — не контроль, а выработка у руководства и сотрудников общего подхода к задаче, чтобы получить ожидаемый результат.

Лидер — это культура

Высокая осознанность требует такого же лидера во главе. Опаздываешь сам? Будут опаздывать все. Ругаешь руководителей без причины? Они будут без причины ругать своих сотрудников. Создаешь регламенты и указываешь, что кому делать? Все будут поступать так же.

«Бирюзовость» — про ответственность за свои слова и дела. Ей соответствует определённый тип лидеров, которые:

  • не любят микроменеджмент;
  • умеют делегировать;
  • нанимают людей с такими же взглядами;
  • не боятся открыться;
  • позволяют другим ошибаться и учиться на ошибках.

Что дальше

Думать, что «бирюзовые» компании заботятся только об отношениях в коллективе, — ошибка. Они заботятся и о результате этих отношений — о прибыли организации.

Компания может быть «бирюзовой» по всем признакам, но при этом отставать от консервативных конкурентов. «Бирюзовость» — не про успех здесь и сейчас, а про осознанность, возможность раскрыть себя и дать раскрыться сотрудникам. Не про результат, а про гуманизм и доверие, — хотя в пространстве доверия высокий результат вероятнее.

Гуманистические идеи завоёвывают мир, и через десяток лет, возможно, мы увидим коренной слом в сознании предпринимателей и сотрудников. Лучшие люди не захотят трудиться в организациях, где властвуют закрытость, бюрократия и навязывание сверху. Такие компании постепенно уступят место «бирюзовым», в которых на первом месте будут уважение, открытость и прозрачность всех процессов.

incrussia.ru

hr-portal.ru

Организации будущего | Полезное чтение

Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.

Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.

Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.

Нравится полезное чтение?

Еще больше пользы для бизнеса с CRM-системой Мегаплан

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.

Эволюция организаций

Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.

Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.

Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.

Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.



Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.

В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная, стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.

В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.

Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.

С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.

Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.

В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.

В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.

Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.

Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.

Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю. Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Самоуправление

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.



В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.

Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.

Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.

В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.

Стремление к целостности

Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.



Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.

В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.

К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.

Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.

В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.

Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

Эволюционная цель

Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.



Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.

В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.

Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей. Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.

Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.

Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Бирюзовое руководство

Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.

Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.

Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.

Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.

Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.

Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».

В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.

На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.

Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Все лучшее

Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.

Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование. Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.

Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.

Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.

Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.

Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.

Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»

Текст: Александра Галимова, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»

megaplan.ru

три примера из России — Будущее на vc.ru

Рассказывает Валерий Разгуляев, преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления»

Эволюционная цель, самоуправление и целостность — три обязательных качества бирюзовых организации по определению Фредерика Лалу (подробнее о каждом читайте в статье «Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях»). Эти понятия сильно взаимосвязаны. Однако существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. И, несмотря на это, данные компании часто заслуживают внимания. В материале рассмотрим все возможные сочетания.

Без целостности

Начнём с компании «ВкусВилл», которую многие называют самой бирюзовой организацией в России. Однако в ней пока нет одного из китов — целостности сотрудников. У компании есть эволюционная цель — сделать доступными полезные продукты для здорового питания. И компания движется к ней, постоянно делая продукты доступнее по цене, расширяя ассортимент, увеличивая количество магазинов и упрощая процесс доставки. В 2009 году всё началось с полутора десятков молочных товаров, которые продавались в четырёх маленьких ларьках прилавочного типа «Избёнка» на северо-западе Москвы. Сейчас это уже более 650 магазинов самообслуживания «ВкусВилл» по всей европейской части России, в которых можно купить продукты любой категории из более 1600 товаров. А несколько сторонних служб доставки готовы по первому зову привезти их на дом. При этом компания живёт без заёмных средств, а бурное развитие происходит из полученной прибыли. Многие знают, как сложно быстро развиваться даже при наличии необходимых средств. Есть даже устоявшееся понятие «болезнь роста», которую обычно стараются вылечить введением жёстких правил, инструкций, бюджетов и запретов. Однако это «лекарство» одновременно серьёзно снижает и сам рост. Поэтому компания «ВкусВилл» пошла по другому пути, использовав для этого как раз второго кита бирюзовых организаций, — самоуправление. Ещё в 2012 году, опираясь на статью Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников», в компании стали активно использовать обещания для понимания всеми: кто, кому и какой результат должен передавать, минуя начальников. В 2016 же году книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» дала новые инструменты, с ними самоуправление в компании поднялось на следующий уровень. А в 2018 году знакомство с полностью бирюзовой компанией «Уход по соседству» привело к пониманию, что и это ещё не предел! Но уже на данный момент затраты на управление компанией составляют 1,5% от выручки, а недостача при инвентаризации всего 0,5% при полном отсутствии каких-либо штрафов за них.

Без эволюционной цели

Рассмотрим еще одну отечественную компанию, работающую на этот раз в сфере информационных технологий, в которой очень целостные сотрудники полностью самоуправляются, однако компания пока живёт без эволюционной цели. Это не мешает ей кратно расти на протяжении нескольких лет и ожидать такого же роста в будущем. Нам привычно, что коммерческие компании такие вещи планируют, а не ожидают, однако бирюзовые организации, уходя от более жёсткого требования выполнить план, растут из-за этого только быстрее! В чём парадокс? Чем строже требования по выполнению плана и выше ответственность за его невыполнение, тем осторожнее будут исполнители в оценках при планировании. Традиционные иерархические структуры пытаются решить эту проблему спускаемыми сверху планами. Но это не улучшает ситуацию, а только добавляет проблем: исполнители начинают перекладывать вину за невыполнение спущенного сверху плана друг на друга и на тех, кто их не обеспечил всем необходимым для его выполнения, например, людьми, товарами, клиентами... Как часто вы слышали, что причина невыполнения плана — это действия конкурентов? Действительно, вот странные, заботятся о своих доходах, а не о ваших! Но, что поделаешь, конкурентам сниженный план не спустишь, и приходится снижать своим сотрудникам, не разгонять же их всех? Ведь тогда руководителю придётся признать, что это он не справился с задачей.

За счёт чего же в бирюзовых организациях происходит такой бурный рост? Первое — самоуправление, которое помогает его выдерживать. Причём в данной компании оно доведено до предела: сотрудники сами увольняют коллег и нанимают новых, а также утверждают друг другу зарплаты! А второе — целостные сотрудники, которые занимаются любимым делом. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее работается, сами выбирают нужную интенсивность и наиболее интересную им сферу деятельности, исходя из нужд компании. И чем больше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель, а потому, что результат их труда заметен, даёт большую отдачу и с ними справедливо делятся дополнительно полученной прибылью.

Без самоуправления

Третий пример — российская компания из сферы ресторанного дела. В этой организации умудрились остаться без самоуправления при наличии целостных сотрудников и замечательной эволюционной цели — сделать семейный поход в ресторан приятным для взрослых и интересным для детей. Это достаточно редкая ситуация, когда из трёх китов нет только самоуправления. Как уже говорилось выше, самоуправление — самый простой и понятный принцип бирюзовых организаций. Но в данной компании всё сложилось по-другому. Воодушевленная эволюционной целью руководительница долго и кропотливо подбирала сотрудников в команду, в первую очередь убеждаясь, что они разделяют её эволюционную цель, а во вторую — раскрывая их таланты на нужных позициях. Те реально раскрылись и в этом состоянии оказались целостнее, чем когда бы то ни было до этого. А так как это очень мощная мотивация, то они эффективно работают, открыв уже более 30 ресторанов в России и других странах. Правда, отсутствие самоуправления уже затормозило дальнейший рост, потому что руководители всё больше сил и времени тратят на рутину по поддержанию текущего положения дел, а на развитие его остаётся всё меньше.

Полная бирюза

Закончу статью примером полностью бирюзового «Ухода по соседству», в котором оказались выполненными все три условия, выведенные Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Эволюционная цель компании — сделать так, чтобы пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждались в нём как можно реже. При этом, как видно из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть согласно эволюционной цели компания должна предпринимать действия, в результате которых клиенты будут обращаться к ней всё меньше. И в этом она успешна: её клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза реже, чем клиенты конкурентов. И не потому, что это какие-то особенные клиенты, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с ними, что патронажный уход им нужен всё меньше. Одна из причин — глубокая целостность медбратьев и медсестёр. Им максимально упростили работу, убрав какие-либо планы по необходимой интенсивности работы, графику и запреты по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В их системе не они работают на офис, а офис работает для них, помогая ещё эффективнее по времени и затратам обслуживать пациентов. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают уже 14 тысяч медсестёр и медбратьев, работающих в компании! Наличие же полного самоуправления как в офисных подразделениях, так и в командах на местах позволяет компании продолжать расти, причём по всему миру.

Если узнали в одном из описаний знакомую компанию — делитесь в комментариях! А мы продолжим рассказывать о практиках бирюзового управления в следующих статьях.

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

vc.ru

➤ Бирюзовые организации

Бирюзовые организации ломают стереотипы в области управления персоналом. HR-ы попытались разобраться, чем они отличаются от типичных компаний.



На заметку: в России одними из первых компаний, практикующих бирюзовый стиль управления, стали «ВкусВилл», ГК «Аскона», Рокет банк, Банк Точка, «Фабрика Окон», QIWI, юридическая фирма «Гриц и партнеры», ГК «Баусервис», банки из топ-50. Сбербанк запустил пилотные команды, активно внедряет в работу инструменты самоорганизации. Зарубежные компании, например, Patagonia, Gallup, Buurtzorg, Next Jump и многие другие давно перешли к системе Agile.

Пример

Общая цель фармацевтической компании — помогать людям жить здоровой жизнью. Эту цель реализует круг сотрудников на вершине, а вспомогательные круги персонала реализуют ее составные части. Один из кругов отвечает за научные исследования, а его цель — создавать новые лекарства. Но и здесь могут быть вспомогательные круги, один из которых реализует свою цель, например, создает препараты от рака. Работники не занимаются задачами коллег, а выполняют то, что возложено на них. Эффективность труда повышается, а качество работы возрастает.

Пример

В компании Zappos подбор осуществляется в несколько этапов:

  • поверхностный разговор на предмет профессионализма и опыта.
  • глубокое интервью на предмет соотношения ценностей претендента на должность с культурой организации;
  • обучение на протяжении четырех недель.

Каждого нового работника погружают в историю и культуру фирмы. В течение второй недели специалист любой должности и функциональных обязанностей отвечает на звонки клиентов. По окончании обучения ему предлагают 2 тысячи долларов сверху зарплаты за время, которое он отработал, но при условии, что он уволится из компании. Такой проверкой в Zappos отсеивают лиц, пришедших только ради денег.

Справка: во многих компаниях существуют внутренние учебные центры, системы наставничества, а также онлайн-программы обучения. Развитие и самосовершенствование — значимая часть культуры.

Пример

ГК «Баусервис» запустила скрам-команды. Вскоре члены одной из них пришли к мнению, что расходятся в целях с коллегой. Сотрудница сообщила об этом HR-у и уволилась по собственному желанию. Кадровый отдел были шокирован: до этого увольнения происходили строго по ТК и согласно существующей иерархии: руководитель отдела согласовывал решение с главой департамента, который затем отдавал распоряжение HR. После этого случая команда приступила к самостоятельному подбору сотрудников, так как только ее члены знали, кого им не хватает.

Вывод

Если ваша компания планирует трансформироваться в бирюзовую организацию, учитывайте, что вам придется полностью пересмотреть стиль управления персоналом. В первое время возникнет высокая текучесть кадров, но постепенно ситуация нормализуется, появятся верные сотрудники, сформируются эффективные команды. Главное, не развалить компанию, ведь переход к новой версии работы может спровоцировать хаос и неразбериху, а сотрудники просто перестанут выполнять свои должностные обязанности по причине отсутствия контроля с вашей стороны