Бирюзовая организация: Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Что такое бирюзовые компании. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы
В таких компаниях все имеют доступ к любой информации. Например, всем известны зарплаты других сотрудников, и человек сам может активно участвовать в назначении себе зарплаты. В бирюзовых организациях нет начальников, обязанности распределяются гибко, сотрудники сами могут устанавливать себе график работы, важные решения обсуждаются коллективно.
Примеры употребления на «Секрете»
«На уровне метафор бирюзовая организация — это организм в противоположность организациям-механизмам. Механизм нужно создать и проектировать, а организм живёт сам. В бирюзовой организации функция условного руководства — это поддержание условий для её самостоятельной жизни».
(Основатель «Вебиума» Даниил Дарвин — о том, как он сделал свою компанию бирюзовой.)
«Принципы принятия решений как в «бирюзовой» культуре нельзя внедрять насильно или применять в отрыве от общей открытости компании, ведь без доступа к информации невозможно принимать серьёзные решения».
(CEO Mindbox Александр Горник — о своём бирюзовом опыте.)
Нюансы
У бирюзовых организаций есть и свои недостатки:
- в отсутствие лидера на принятие решения может уходить много времени, пока все стороны не договорятся;
- ответственность размывается, некоторые задачи могут остаться и вовсе без внимания;
- слишком много активного участия и ответственности ведут к переработкам и выгоранию;
- отношения становятся важнее собственно работы.
Происхождение
Термин получил популярность после выхода книги Фредерика Лалу «Создавая организации будущего», где автор описывает разные типы организаций, соответствующие уровням сознания человечества, выделенным американским психологом Грейвсом. Так, «красные» организации держатся на силе, власти и подчинении, в «янтарных» появляются долгосрочное планирование и стабильность, в «оранжевых» на первое место выходит эффективность, «зеленые» устроены по модели семьи, а «бирюзовые» смотрят на компанию как на живой организм, ставя цели самореализации и пользы для общества.
Факт
Согласно Лалу, в основе бирюзовых организаций лежат три ценности:
- эволюционная цель: компания изначально создаётся для выполнения некоторой цели и не пытается заработать на том, что не способствует достижению цели.
- самоуправление: сотрудники компании равноправны и могут принимать любые решения самостоятельно (но любой коллега может наложить вето), должности отсутствуют и заменены ролями.
- целостность: важны не только профессиональные качества, но и личностные, между сотрудниками складываются тёплые отношения.
Статью проверил:
Организации будущего
Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.
Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики — «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.
Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.
Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.
Эволюция организаций
Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.
Потребности человека формируются в зависимости от среды и уровня сознания. Двадцать лет назад человеку важно было найти постоянную работу на всю оставшуюся жизнь. Сегодня это правило не действует.
Чем больше возможностей, тем больше свободы в выборе компании. Человек не боится уходить с насиженного места и пробовать что-то новое. Ради этой привилегии молодое поколение готово пожертвовать зарплатой: уйти в компанию, где платят меньше, но есть глобальная цель.
Лалу выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор.
Реактивная, или инфракрасная, стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.
Магическая, или пурпурная, стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки.
В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.
Импульсивная, или красная, стадия.
Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами — им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда.
В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».
Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.
Конформистская, или янтарная, стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан.
Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов.
Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.
Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.
Конкурентная, или оранжевая, стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире.
С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.
В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена.
В компании есть свод внутренних правил.
Опоздал на работу — часть зарплаты удержат. Еще раз опоздал — отстранят от работы на день. Еще раз — уволят.
При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние.
Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.
Плюралистическая, или зеленая, стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны.
В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.
Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров.
В компании действует одно правило: решить проблему пассажира как можно быстрее любыми способами. Благодаря такому подходу компания занимает второе место среди всех авиакомпаний США по количеству перевезенных пассажиров.
Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые организации.
Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Первые бирюзовые организации появились 30 лет назад, когда люди устали от тотального контроля руководства и внутренней конкуренции. Сейчас таких компаний становится больше.
Люди не хотят заниматься бессмысленной деятельностью: делать отчеты, которые нужны только руководителю.
Люди хотят быть эффективными и перестают боятся ошибок. Главное — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.
Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.
Самоуправление
Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.
В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Голландская компания «Бюртзорг» — отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.
Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков.
Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.
В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещаний.
Стремление к целостности
Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.
К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.
Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.
В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги.
Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.
Эволюционная цель
Эволюционная цель — сделать мир лучше. Как завещал Джобс. В бирюзовых компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем.
Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.
В компании «Патагония», изготавливающей одежду для активного отдыха, заботятся о планете больше, чем о прибыли. Патагония внедрила программу «Партнерство общей идеи», в основе которой правило: сокращай потребление, используй повторно, перерабатывай.
Компания производит одежду, способную прослужить дольше. Испорченную одежду можно сдать в магазин. Компания ее починит и продаст на Ибей.
Каждая перепроданная куртка должна лишать компанию прибыли — зачем покупать новую, если старая не хуже по качеству, но стоит дешевле. Парадокс: Патагония демонстрирует фантастические показатели роста. Покупатели хотят быть частью глобальной цели.
Патагония отказалась от упаковки термобелья — ее выбрасывают, и она загрязняет планету. Руководство ожидало снижение прибыли на 30%, но продажи увеличились на 25% — без упаковки товар лучше видно.
Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.
Бирюзовое руководство
Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное — желание собственников и руководства компании.
Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.
Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.
Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.
Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.
Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника — представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».
В то же время у руководителя эволюционной организации появляется новая функция — создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.
На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.
Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.
Все лучшее
Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.
Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.
Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование.
Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.
Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.
Сформулируйте правила безопасной среды общения. За неуважение коллег, сплетни — наказание.
Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.
Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена.
Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»
Текст: Александра Галимова, журналист
Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов
Фото в начале: кадр из фильма «Параллельные миры»
открытые зарплаты, самоуправление, прозрачность. И ошибки — Журнал Mindbox о разумном бизнесе
До всего описанного мы дошли эволюционно, а не внедряли одним днем. И, конечно, без набитых шишек на этом пути тоже не обошлось.
Отсутствие менеджеров оказалось утопической идеей. В теории бирюзовая организация действительно может обойтись без менеджеров и контроля процессов.
Но когда мы попробовали, у нас не получилось. Более того, примерно до 100 человек в компании мы были уверены, что это отлично работает. Но по мере прихода в компанию новых людей выяснилось, что к автономии готовы не все — нужен какой-то коучинг и где-то даже контроль. Но тут нас ждала еще одна неожиданность — люди, которые привыкли к автономии, не хотели кем-то управлять, ведь можно было заработать больше, работая руками. В итоге пришлось выделять менеджмент в отдельный пул задач, срочно обучать людей и платить за управление отдельно.
Даешь автономию — давай и ресурсы. Еще одной ошибкой было дать людям и командам автономию, но не дать ресурсов. В итоге сотрудник мог управлять только своим ресурсом (в частности, временем), а в одиночку много не сделаешь. Пришлось понять: чтобы команды были действительно автономными, нужно дать им такие же автономные ресурсы — денежные и человеческие. Например, команда разработки имеет право по своему усмотрению тратить 30% времени на закрытие своего технического долга.
При этом чрезмерная автономия, когда люди не забирают власть ради целей, а свобода им дается сверху, — тоже не работает, превращается в неэффективность.
Деятельность не всех специалистов привязана напрямую к заработку компании. В нашей идеальной модели казалось, что результат работы каждого специалиста может быть приведен к выручке. Но на деле в некоторых профессиях (например, у программистов или HR) достоверно спрогнозировать затраты по времени почти невозможно, а на долгих периодах система мотивации, привязанная к формальным KPI, приводит к выгоранию классных специалистов. В итоге в команде разработки мы остановились на более субъективной шкале «грейдов» и положились на адекватность самооценки зарплат самим коллективом.
Кстати, эксперимент с выделением ФОТ на команду тоже провалился. Оказалось что индивидуальные зарплаты мотивируют лучше, даже в очень сплоченных командах.
Нельзя резко менять рентабельность.
В какой-то момент мы очень резко выросли в прибыли и обнаружили, что компания к этому оказалась не готова — нужно было быстро перестроиться на новые объемы клиентских задач, и смогли это сделать не все. Оказалось, что резкий рост деструктивен для культуры, и гораздо больше подходит модель плавного роста — изменения в этом случае тоже можно производить плавно.
Бизнес экспериментирует с элементами самоорганизации — Российская газета
Недавняя ситуации со «ВкусВиллом», когда компания сначала опубликовала, а потом удалила рекламный ролик спорного содержания, наглядно демонстрирует своеобразный подход к бизнесу. Сотрудника, который принял решение о публикации ролика, не уволили — и впредь в компании не собираются вводить согласования.
Такой принцип организации бизнеса называется «бирюзовым», и, согласно популяризатору этого понятия Фредерику Лалу, «бирюзовые» компании самоорганизованны (не имеют иерархии в управлении), целостны (ценят каждого сотрудника как личность) и развиваются как единый организм к определенной цели.
В России примерами таких компаний стали «ВкусВилл» и «Рокетбанк». Сегодня эксперты спорят об эффективности этой модели и применимости ее в нашей стране.
Россия — идеальная страна для процветания «бирюзовой» организации, потому что у нас в стране решающую роль всегда имели взаимоотношения между людьми. А любая «бирюзовая» организация — это, в первую очередь, про здоровые отношения в коллективе, уверен Юрий Федин, управляющий партнер METACORP. Потери же из-за ошибок вследствие человеческого фактора существенно ниже расходов на содержание штата топ-менеджеров, которые получают деньги только за то, чтобы контролировать других людей и ограничивать их потенциал.
Однако в «бирюзовости» есть тонкие места, которые сложны на практике. Так, без контроля со стороны руководства сложно поддерживать трудовую дисциплину, а отсутствие единого центра принятия решений может привести к возникновению конфликтов в коллективе, уверена Гульнара Ручкина, профессор Департамента правового регулирования экономической деятельности Финансового университета при Правительстве РФ.
Главная проблема — принципы холакратии нивелируют роль лидеров, «звезд», которые заражают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к своей работе, объясняет Олег Халилов, основатель компании Neti, экспериментировавшей с новыми практиками. (В результате компания перешла к дивизиональной структуре управления, оставив элементы самоорганизации лишь на уровне распределения обязанностей среди сотрудников.)
У крупного бизнеса «бирюзовым» быть не получится, так как большие компании предельно формализуют внутренние процессы, соблюдают определенную политику информационной безопасности, оценивают сотрудников по компетенции, что само по себе противоречит принципу «бирюзовости», уверена Татьяна Афонина, HR-директор CloudPayments.
Все эксперименты с «бирюзовостью» мало что меняют в организации больших компаний, особенно в том случае, если они так или иначе являются подконтрольными государству, дополняет Виктор Ефремов, профессор, заведующий кафедрой менеджмента экономического факультета РУДН.
«Большой бизнес» может только экспериментировать с элементами самоорганизации, потому что идеальная бюрократия компаний с ее жесткой системой правил, разрабатываемых под достижение вполне определенных целей, оказывается слишком инерционной для сохранения целостности, устойчивости и поступательного развития. Для это нужны новые идеи, новые бизнес-модели, оперативная реакция на изменение складывающихся условий, и этот посыл приводит к поиску новых форм, среди которых вполне может оказаться «бирюзовость».
Потери из-за ошибок вследствие человеческого фактора ниже расходов на содержание топ-менеджеров
Кроме того, самим «бирюзовым» компаниям не всегда легко вести диалог с ортодоксальными партнерами, которые ориентированы только на рост прибыли. Для «бирюзовых» компаний честная конкуренция и польза для рынка ценнее высоких доходов. Например, менеджер по продажам может отговорить потенциального клиента от покупки и предложить более дешевую альтернативу, если она лучше отвечает потребностям покупателя, поясняет Александр Горник, CEO Mindbox.
Может, поэтому ряд экспертов считают, что «бирюзовость» — это просто модный тренд.
Большая часть российских компаний так или иначе стремится конкурировать, выигрывать, обходить, главенствовать, уверена ментор руководителей и владельцев бизнеса Ирина Костюк.
Конечно, «бирюзовость» хорошо работает на улучшение имиджа компании. Если раньше главной мотивацией для сотрудника была только зарплата, то сейчас мы все чаще слышим о желании сотрудников иметь возможность влиять на что-либо в компании, быть частью чего-то большого: команды, идеи, миссии, разделять ее ценности, подозревает Ринальд Садыков, основатель агентства Terabit Digital.
При этом в ответственные моменты приходить с «бирюзовыми» нормами к линейным сотрудникам несколько утопично. Получать средства к существованию — вот причина, по которой, скорее всего, такие работники вступили с вашей компанией в трудовые отношения. Это сильно отличается от мотивации «топов» и даже среднего менеджмента. Вместе с тем «бирюзовость» может быть характерна для отдельных структурных подразделений организации, полагает Елена Волотовская, руководитель комитета по ИТ «Опоры России».
С одной стороны, «бирюзовость» должна позволять компаниям быстро расти благодаря децентрализации и доверию, что каждый может влиять на бизнес. Но с другой стороны, самыми успешными компаниями становятся те, где есть четкая структура и понятные цели у каждого сотрудника. Думаю, что в России наиболее рабочий вариант — взять элементы «бирюзовой» культуры и внедрить их у себя, при этом сохранив классический подход к развитию бизнеса, уверена Алеся Ракитина, HR-директор онлайн-гипермаркета ВсеИнструменты.ру.
Мнение
Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp:
— На Западе, особенно в США, где вопрос доходности бизнеса более философский, нежели экономический, где зарабатывают скорее на продаже бизнеса и более развит фондовый рынок, который дает необходимые ресурсы для развития компаний, там «бирюзовость» может прощаться. Крупные компании, которые перепродаются новым инвесторам с огромными долгами, которые планово убыточны, — это, конечно, совершенно не про бизнес.
Смысл бизнеса — приносить деньги, а деньги он приносит только, если создает ценность, за которую клиенты готовы платить.
«Бирюзовая» организация «БлагоДарю» | ЦСЗН по городу Ельцу
Липецкая область стала пилотом по реализации бирюзового метода управления в госучреждениях. Организации будущего внедряют в сфере соцзащиты. Начали с центра соцзащиты по Ельцу. На его базе сформировали команду соцработников из шести человек, каждый из которых прошел психологический тест на эмпатию. Отзывчивое и доброжелательное отношение к окружающим – главное требование к специалистам, которые будут работать в «бирюзовых» организациях.
Обслуживать Елецкая команда будет 41 подопечного. Это тяжелобольные люди с серьезными заболеваниям или после инсульта, которым ежедневно требуется помощь и которые не могут ухаживать за собой самостоятельно. Соцработники «бирюзовых» организаций будут заниматься с ними лечебной гимнастикой, гулять, кормить, следить за приемом лекарств и побуждать к активности.
Елена Моргачева пришла в команду с момента ее основания, в начале февраля. Сегодня по графику она ухаживает за 94-летней Валентиной Васильевной. После травмы пенсионерка с трудом передвигается по дому. Врач назначил ежедневную лечебную физкультуру и лекарства. За выполнением всех рекомендаций строго следит соцработник.
— Настолько добра ко мне Елена, настолько заботлива. И еду приготовит, и зарядку со мной сделает. Постоянно спрашивает, как я себя чувствую. Да и просто про жизнь с ней всегда можно поговорить, — рассказывает подопечная Валентина Третьякова.
С воодушевлением о своей работе рассказывает и сама соцработник Елена Моргачева. Признается, новая система ее сначала удивила. Организация будущего работает по принципу самоуправления, где каждый выполняет свою роль.
— Это новое, конечно, все. Во-первых, у нас очень уважительное отношение друг к другу. У нас нет споров, конфликтов. Мы постоянно на связи, у нас нет такого, что нам кто-то приказывает, кто-то нам отдаёт какие-то распоряжения. У нас живое общение идёт, — отметила Елена Моргачева.
Пока принцип «бирюзового» управления работает только на базе центра соцзащиты по Ельцу. Но уже к концу года географию участников планируют расширить.
— Нас заинтересовал опыт наших коллег из Голландии. Где как раз и построили систему патронажного ухода по принципу «бирюзы», которая буквально совершила революцию в системе здравоохранения. Придумал ее бывший медбрат Йос де Блок. Начинали они с 10 человек. Сейчас в их компании около семи тысяч медбратов и медсестер. Но главное, результат работы поражает.
С «бирюзовыми» технологиями смогли познакомиться иркутские коллеги. Делегация министерства социального развития, опеки и попечительства прибывала в наш регион накануне. Руководителя ведомства Владимира Родионова такая форма работы впечатлила. Министр не исключает, что организации будущего появятся и в его области.
Актуальные новости
Подведение итогов конкурса «Самой прекрасной маме на свете», проходившего с 01.
11.2021г. по 26.11.2021г.29.11.21
Читать далее
Спартакиада, приуроченная к празднованию Международного дня инвалида
26.11.21Читать далее
Счастье многодетной мамы: ельчанка Людмила Комова воспитывает 6 дочерей
26.
11.21
Сбербанк надеется перевести 35% филиалов на принцип контролируемого самоуправления — Экономика и бизнес
МОСКВА, 24 мая. /ТАСС/. Сбербанк рассчитывает за два года довести долю филиалов, работающих по принципу «бирюзовой организации» (контролируемого самоуправления), с нынешних 10% до 35%. Об этом сообщил глава госбанка Герман Греф, выступая на годовом собрании акционеров банка.
По его словам, Сбербанк начал эксперимент по внедрению в своей сети принципа «бирюзовой организации» 4-5 лет назад и только в 2018 году получил устойчивый финансовый результат от таких филиалов.
«Когда возникает так называемая бирюзовая организация, где нет начальников — они сами назвали руководителя нашего филиала коучем, он лидер команды, все остальные — члены команды, качество работы команды резко растет, удовлетворенность сотрудников резко растет, но страдает финансовый результат.
«Бирюзовая организация» радикально меняет качество работы, качество обслуживания и зрелость культуры в организации, считает Греф.
«Уже не нужно никого погонять, там нет КПЭ (ключевые показатели эффективности — прим. ТАСС), люди сами себя начинают контролировать. И, наверное, это самая важная из тех реформ, которые можно делать в сети. Мы понимаем, что, наверное, на 100% сети мы не хотим это делать административно, мы переходим через интеллектуальные системы управления только в тех наших филиалах, где уровень зрелости нарастает до внедрения «бирюзовой организации». Это непростой процесс.
Он также добавил, что до конца 2019 года Сбербанк рассчитывает полностью завершить аgile-трансформацию (гибкая система управления проектами): в аgile будет работать более 21 тыс. сотрудников, на сегодняшний день — около 17 тыс.
Бирюзовая организация — Сбербанк: nikitskij — LiveJournal
Приглашаю вас посетить очень необычный филиал Сбербанка России — экспериментальное «бирюзовое» отделение в Балашихе. Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся новые «бирюзовые» отделения крупнейшего банка страны.
Визуально отделение ничем не отличается от других, такой же фирменный стиль Сбербанка что снаружи, что внутри. Но у этого отделения есть ключевая особенность — здесь каждый сотрудник имеет право принимать важные решения!
Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.
Бирюзовая организация – это новая эволюционная ступень развития бизнеса. На этом этапе организация начинает жить по законам живого организма, живой системы: максимально тонко чувствуя все внутренние и внешние процессы и гибко реагируя на изменения. Самоуправление, целостность, эволюционность — таковы основные элементы «бирюзовой» организации.
Книгу Лалу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе.
В бирюзовом Сбербанке стараются задействовать потенциал каждого сотрудника. Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.
Все это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей.
В бирюзовом отделении показатели прибыли, KPI и другие показатели финансовой эффективности лишь на втором плане. На первом месте — удовлетворенность клиентов!
В результате, в таком отделении меньше претензий и жалоб, а сотрудники вежливей и чаще улыбаются! А прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.
Я сам попробовал поработать по таким стандартам и знаете, мне понравилось, ведь задачи любой сложности в таком коллективе решают всей командой!
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства.
Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Вот и в Сбербанке сотрудники украсили стены по своему вкусу-)
Вот такое необычное и инновационное отделение Сбербанка. Удивлены?-)
★ Подписывайтесь на канал «Никитский» в Telegram / Facebook ★
О компании || Информация о членстве || Бирюзовая тропа (Нью-Мексико)
Нью-Мексико растет, и Бирюзовая тропа тоже! Вот почему Ассоциация «Бирюзовый след» сейчас важнее, чем когда-либо прежде. Turquoise Trail Association — это некоммерческая организация (501c6), членская организация, занимающаяся продвижением внутренних качеств нашей 65-мильной национальной живописной дороги.
Нам необходимо ваше участие, чтобы продвигать и защищать красоту и уникальность нашей тропы. Вместе мы можем обеспечить годовой маркетинг как The Perfect Day Trip .Присоединяйтесь и принимайте участие в акции! ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ СЕЙЧАС
• Загрузите заявку на участие в программе Turquoise Trail (pdf)
В: Могу ли я оплачивать членские взносы онлайн?
A: Да, вы можете оплатить членские взносы через PayPal или кредитной картой через онлайн-сервис PayPal.
Q: Кто должен стать членом Ассоциации Turquoise Trail
A: Мы призываем все предприятия, расположенные вдоль Turquoise Trail, стать ее членами.
Преимущества членства
• Годовой маркетинг для увеличения вашего бизнес-потенциала и повышения осведомленности о следах. Как полноправный член вы включены в нашу полноцветную брошюру, ежегодно распространяется более 100 000 экземпляров и размещается на веб-сайте Turquoise Trail Association.
• Регулярная реклама в национальных и международных туристических СМИ.
• Организация, которая обеспечивает получение грантов и управление ими для реализации новых маркетинговых инициатив и важных программ для членов ассоциации.
• Встречи, проводимые два раза в год для сбора и информирования участников о достижениях, а также о проблемах, которые влияют на всех нас.
• электронные новости, чтобы держать нас в курсе событий и происшествий.
• Представительство с другими маркетинговыми организациями, включая Ассоциацию Сердце Нью-Мексико и Бюро конференций и посетителей Альбукерке.
• Добровольный совет директоров и активные члены комитета предоставляют возможность для вашего участия.
Стоимость членства
• Полное членство 270 долларов в год (право голоса и все рекламные возможности)
• Дополнительное членство 110 долларов в год за дополнительный бизнес
• Ассоциированное членство 30 долларов в год (сторонник Turquoise Trail)
Информация для текущих участников
Если вы являетесь действующим членом The Turquoise Trail Association и нуждаетесь в помощи, позвоните Карле Уорд (505) 281-5233 или.
(Для просмотра этого адреса электронной почты необходимо включить JavaScript).
2018 Члены Правления
Линн Маклейн, президент
Джанет Мастерс, вице-президент
Карла Уорд, казначей
Патрисия Браун, секретарь
Митч Акерман
Кевин Бокс
Линда Даннил
Херман Холлоу
Синд Мастерс
Билл Мастерс
Джанет Мастерс
Джанет Мастерс
Харви Шугарман
Приобретение бирюзы Американской ассоциацией легких вселяет надежду для тех, кто сталкивается с раком легких во время пандемии
Пандемия COVID-19 стала ярким напоминанием о важности здоровья легких, особенно для людей с заболеваниями легких.Для многих, страдающих раком легких, бремя стало более серьезным, поскольку пандемия добавила дополнительных проблем, таких как повышенный риск осложнений от COVID-19 и изменения или задержки в лечении. Пандемия также временно ограничила доступ к скринингу на рак легких для многих людей из группы высокого риска.
Среди различных сообществ, которые больше всего пострадали от COVID-19, эти трудности могут быть еще хуже. Ежегодное празднование Turquoise Takeover, проводимое в рамках инициативы LUNG FORCE Американской ассоциации легких, с 9 по 15 мая объединяет Америку для повышения критической осведомленности о раке легких, убийце рака №1 в стране.
Каждый год LUNG FORCE празднует «Бирюзовое завоевание», превращая достопримечательности и здания по всей нашей стране в бирюзовый — фирменный цвет LUNG FORCE — чтобы повысить уровень образования и дать надежду людям, живущим с раком легких. Всем предлагается принять участие с 9 по 15 мая, надев бирюзу и проявив свой дух, разместив селфи в своих социальных сетях, как символ надежды для тех, кто страдает заболеванием легких.
В этом году ее поддерживает Лора Дерн, актриса и советник Совета директоров Американской ассоциации легких.Дерн откроет сезон 2021 Nationwide LUNG FORCE Walk and Run / Walk и принимает у себя команду, которая поможет собрать средства на спасающее жизнь образование, пропаганду и исследования рака легких.
Лаура Дерн является партнером и другом Американской ассоциации легких с 2015 года в рамках нашей инициативы LUNG FORCE. В 2020 году она присоединилась к нам, чтобы повысить осведомленность о здоровье легких в рамках нашей инициативы по борьбе с COVID-19, и продолжила свою приверженность нашей миссии в качестве советника нашего национального совета директоров.
«В это самое сложное время для пациентов с раком легких особенно важно, чтобы они чувствовали надежду и знали, что могут найти необходимую поддержку», — сказал президент и главный исполнительный директор Американской ассоциации легких Гарольд Виммер. «Вот почему Ассоциация легких принимает меры для поддержки этих пациентов с раком легких и лиц, ухаживающих за ними, с помощью таких ресурсов, как наша горячая линия по легким, онлайн-сообщество поддержки и индивидуальная программа наставничества, продолжая при этом повышать осведомленность и выделять средства, необходимые для победы над болезнью.”
LUNG FORCE также проводит бесплатную виртуальную встречу пациентов с раком легких для пациентов и лиц, осуществляющих уход.
11 мая. Желающие могут зарегистрироваться на Lung.org/patient-meetup.
В то время как рак легких остается причиной № 1 смертности от рака в США, показатель выживаемости за последние 5 лет резко увеличился на 13%, а осведомленность об этом смертельном заболевании неуклонно растет. Этой обнадеживающей тенденции будет способствовать более эффективное раннее выявление заболевания с помощью скрининга на рак легких.Инициатива Ассоциации легких «Спасены сканированием» помогла более 600 000 человек узнать, имеют ли они право на раннее обследование. Кроме того, успехи в исследованиях привели к появлению более 30 новых методов лечения рака легких, одобренных Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) с 2016 года.
«Несмотря на обнадеживающие улучшения в общей выживаемости от рака легких, цветные люди, у которых диагностирован рак легких, сталкиваются с худшими результатами по сравнению с белыми американцами. Они также с меньшей вероятностью будут диагностированы на ранней стадии, с меньшей вероятностью получат хирургическое лечение и с большей вероятностью не получат никакого лечения.
Ассоциация легких стремится устранить эти различия, чтобы каждый мог воспользоваться преимуществами последних достижений в области ранней диагностики и лечения рака легких », — сказал Виммер.
Те, кто хочет помочь собрать средства и победить рак легких, могут посетить LUNGFORCE.org, чтобы узнать, как принять участие.
Для СМИ, заинтересованных в назначении интервью со специалистом по раку легких, обращайтесь к Эллисон МакМанн по телефону 312-801-7628 или [адрес электронной почты защищен]
Бирюзовая инновационная организация во время пандемии
Автор
Включено в список:- Malgorzata Rutkowska
- Анна Мария Каминская
Abstract
Цель: В статье описываются последствия воздействия Covid-19 на развитие удаленной работы и использование возможностей бирюзовых организаций.Дизайн / Методология / Подход: В статье используются методы индукции и редукции. Чтобы гарантировать, что цель была достигнута, в этом исследовании был принят качественный анализ.
Общая цель исследования заключалась в том, чтобы диагностировать возможность внедрения бирюзового менеджмента. Выводы: результаты исследований показывают, что организации должны адаптироваться к изменениям, возникающим в результате функционирования во время пандемии. В настоящее время очень важна гибкость в адаптации к изменениям, особенно в области удаленной работы. Практические последствия: учитывая текущую пандемию Covid-19 и ее значительные социально-экономические последствия, кажется целесообразным, чтобы идея управления бирюзой вдохновила многих менеджеров.Оригинальность / ценность: это исследование является вкладом в дальнейшие исследования по данному вопросу. Представленные результаты исследования указывают на возможность использования возможностей бирюзового менеджмента в удаленной работе.
Предлагаемое цитирование
0 (2), страницы 755-764.Скачать полный текст от издателя
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: ers: journl: v: xxiv: y: 2021: i: 2: p: 755-764 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: http://www.ersj.eu/ .
Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.
У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .
Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Marios Agiomavritis. Адрес электронной почты этого сопровождающего, похоже, больше не действителен. Попросите Мариоса Агиомаврита обновить запись или прислать нам правильный адрес
(адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: http://www.
ersj.eu/ .
Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.
Бирюза — Международная ассоциация цветных драгоценных камней
Его сияющий небесно-голубой — один из самых популярных трендовых цветов в мире ювелирных украшений и моды.
Во многих культурах Старого и Нового Света этот драгоценный камень на протяжении тысячелетий почитался как священный камень, приносящий удачу или талисман. Он действительно имеет право называться «драгоценным камнем народов». Самое древнее свидетельство этого утверждения было найдено в Египте, где была обнаружена могильная мебель с инкрустацией из бирюзы, датируемая примерно 3000 г. до н. Э.C ..
В древнем персидском царстве небесно-голубые драгоценные камни раньше носили на шее или запястье как защиту от неестественной смерти. Если они меняли цвет, считалось, что у их владельца есть основания опасаться приближения гибели.
Между тем было обнаружено, что бирюза, безусловно, может менять цвет, но это не обязательно признак надвигающейся опасности. Это изменение может быть вызвано светом или химической реакцией, вызванной косметикой, пылью или кислотностью кожи.
Бирюза дает защиту и жизнерадостность
Раньше бирюза отвечала даже за материальное благополучие владельца. Персидский ученый Аль-Казвини, например, писал: «Рука, которая носит бирюзу и запечатывает ее, никогда не увидит бедности». Бирюзу часто носили на тюрбане и часто окружали жемчугом, чтобы защитить своего владельца от «сглаза». В качестве талисманов они украшали кинжалы, сабли и уздечки лошадей. Только во времена крестовых походов они пришли в Европу.Действительно, именно с этого периода произошло название «бирюза», что означает «турецкий».
В Южной, Центральной и Северной Америке бирюза всегда занимала особое положение среди драгоценных камней. Например, ацтеки в Мексике украшали свои церемониальные маски этим камнем, который был священным согласно их верованиям. Индейцы Северной Америки, которые до сих пор производят множество традиционных серебряных украшений с бирюзой, считают, что небесно-голубой драгоценный камень открывает прямую связь между небом и морем.
Во все времена и во всем мире бирюзу носили как естественную защиту от сил тьмы. Если раньше они предохраняли лошадь и всадника от неожиданных падений, то сегодня они считаются защитным камнем для пилотов, летных экипажей и других профессиональных групп, которые подвергаются особенно высокому риску.
В современной терапии драгоценными камнями страдающим депрессией рекомендуется носить бирюзу или цепочку с бирюзовыми бусинами. Говорят, что жизнерадостный цвет бирюзы наделяет замкнутых личностей большей уверенностью.Также ее часто дарят как камень дружбы, поскольку бирюза считается ответственной за верность и постоянство в отношениях.
Синий — из меди, зеленый — из железа
Бирюза — это фосфат меди и алюминия с твердостью 6, то есть значительно мягче кварца. В природе он встречается во всем диапазоне оттенков от небесно-голубого до серо-зеленого и чаще всего встречается в местах с высокой концентрацией меди в почве. Однако бирюза — это действительно бирюза только самого лучшего качества; чаще всего цвет более бледный, голубовато-зеленый или зеленоватый.
Синий цвет создается медью, зеленый — двухвалентным железом и некоторым количеством хрома. Часто материал имеет прожилки или пятна, проходящие через него, коричневого, светло-серого или черного цвета в зависимости от того, где он был обнаружен. Эти живые, более или менее правильные узоры известны как «бирюзовая матрица». Кристаллы микроскопически маленькие, и их практически невозможно распознать невооруженным глазом.
Как правило, бирюза встречается в виде заполнения прожилок или трещин или в виде самородков.Наиболее известные месторождения находятся в США, Мексике, Израиле, Иране, Афганистане и Китае. Самые красивые бирюзы великолепного голубого цвета происходят из месторождений на севере Ирана.
Бирюза редко ограняется. Обычно его нарезают на кабошоны или бусинки, либо придают более оригинальную форму.
Воск делает бирюзу более стойкой
Бирюза, будучи относительно мягкой, очень чувствительна. Поскольку цвет может побледнеть после длительного ношения камня, даже высококачественные камни сегодня обрабатывают воском, а затем укрепляют.Эта обработка делает чувствительный драгоценный камень более стойким. В продаже есть большое количество бирюзы по разумной цене, запечатанной синтетической смолой. У них свежий цвет и хорошая стойкость. Однако многие из них окунаются в красящую среду перед обработкой на прочность — процессом, на который, согласно правилам ICA, должно быть обращено внимание потенциального покупателя. А есть еще такое понятие, как «реконструированная бирюза», которую делают из измельченной бирюзы.
Из-за своей чувствительности бирюза почти всегда подвергается той или иной обработке, хотя она может принимать любую из множества различных форм. По этой причине бирюза, имеющая хороший естественный цвет и просто закаленная бесцветным воском или синтетической смолой, имеет гораздо более высокую ценность, чем камни, цвет которых был «улучшен». Поэтому ценные украшения с бирюзой целесообразнее приобретать в ювелирном магазине.
Рай на Земле
Бирюза высшего качества — чистая, сияющая небесно-голубая, цвет, который высоко ценится с тонкой регулярной матрицей или без нее.Чем сильнее цвет имеет тенденцию к зеленому и чем более пятнистая и неравномерная матрица, тем ниже оценка качества камня.
Бирюзу следует беречь от косметических средств, тепла и яркого света. Это не драгоценный камень, который нужно брать с собой, когда вы идете загорать. Лучше время от времени протирать его мягкой тканью.
Бирюзовый цвет заставляет нас чувствовать себя счастливыми и веселыми, потому что в нем сочетаются голубой цвет неба и бодрящая зелень моря.Действительно, это такой неповторимый цвет, что мы придумали для него термин в наших языках: бирюзовый. Любому, кто выберет бирюзу, обязательно понравится кусочек рая … на Земле.
Верхнее изображение: 1. Фото с сайта wikipedia.org. 2. Фотография бирюзового браслета, сделанная Чипом Кларком, любезно предоставлена Гео-галереей Смитсоновского института.
История и знания бирюзы
Эта икона мексиканского (ацтекского) искусства XV-XVI веков, вероятно, носилась на груди во время церемоний.© Попечители Британского музея Бирюза — один из самых древних драгоценных камней в мире. Археологические раскопки показали, что правители Древнего Египта украшали себя драгоценностями из бирюзы, а китайские мастера вырезали их более 3000 лет назад. Бирюза является национальной жемчужиной Тибета и издавна считается камнем, который гарантирует здоровье, удачу и защиту от зла.Название драгоценного камня происходит от французского выражения pierre tourques, или «турецкий камень.Название, появившееся в XIII веке, отражает тот факт, что материал, вероятно, впервые попал в Европу из турецких источников.
Бирюза была церемониальным драгоценным камнем и средством обмена для индейских племен на юго-западе США. Они также использовали его в своих украшениях и амулетах. Апачи считали, что бирюза, прикрепленная к луку или огнестрельному оружию, увеличивает меткость охотника или воина.
Бирюзовая и серебряная пряжка и отделка придают этому кожаному ремню нотку юго-запада.
Бирюзового цвета много, и она доступна в широком диапазоне размеров. Его используют для изготовления бусин, кабошонов, резьбы и инкрустаций. Хотя он хорошо известен потребителям, его популярность в основной ювелирной индустрии приходит и уходит. Самый большой и самый постоянный рынок находится на юго-западе Америки. Он также популярен в других местах, среди клиентов, которых пленила таинственность и романтика этого региона, а также синева его неба.Бирюза сочетается с сапфиром, резными изумрудами, рубинами и бриллиантами в этой очаровательной «райской птице».Эта брошь-зажим из 18-каратного золота была изготовлена в середине 1940-х годов. — © GIA и Тино Хаммид, любезно предоставлено частным коллекционером
. В Соединенных Штатах бирюза — один из камней на декабрь. (Циркон — другой вариант для этого месяца).В этом венгерском браслете-манжете эмаль сочетается с красивыми бирюзовыми кабошонами. — Предоставлено Джинджер Моро
Дин Хеджес — посол Turquoise по инициативе Ассоциации легких по борьбе с COVID-19
ДЖАБСОМ Дин Джеррис Хеджес, доктор медицины, магистр медицины, МММ.
Декан Джеррис Хеджес из Медицинской школы Джона А. Бернса (JABSOM) был выбран послом бирюзы для оказания помощи, собрав 2500 долларов на это мероприятие. Он является частью кампании «Я ношу бирюзовый», чтобы побудить всех представить мир, свободный от болезней легких, а также повысить осведомленность и собрать средства для поддержки исследований для улучшения лечения и улучшенных методов раннего выявления заболеваний легких. Все могут сделать пожертвование по личной ссылке Дина Хеджа для сбора средств.
«Во времена нового коронавируса SARS мы знаем, что люди с хроническими заболеваниями легких подвергаются повышенному риску повреждения легких, связанного с коронавирусом», — сказал Дин Хеджес. «Здесь, в JABSOM, у нас есть несколько исследователей, глубоко изучающих COVID-19, чтобы определить, как лучше всего лечить и вылечить людей с этим заболеванием. Многие из наших выпускников, преподавателей и студентов-медиков находятся на переднем крае этой пандемии и испытали нехватку средств индивидуальной защиты, долгие часы работы, истощение и, во многих случаях, разочарование.”
ALA будет использовать средства для присуждения грантов на профилактические исследования, вакцины и противовирусные препараты, а также для повышения готовности к будущим вспышкам. Он также расширит исследования COVID-19 в рамках текущих клинических испытаний сети центров клинических исследований Airways.Элизабет Тэм, доктор медицинских наук, профессор и председатель JABSOM Гавайской ассоциации легких легких, а также заведующий кафедрой медицины органов дыхания Leahi Trust
До COVID-19 доктор Элизабет Тэм лечила пациентов с различными заболеваниями легких, такими как астма, рак легких и эмфизема, а также с другими недугами.Она также изучала влияние извержений вулканов на семьи с острова Гавайи. На протяжении всего этого ее самый стойкий враг, крупный табак, продолжает облегчать молодым людям испытание никотиновой зависимости с помощью вейп-сигарет с фруктовым вкусом.
«ALA боролась с ними [большим табаком]», — сказал д-р Тэм. «Учащиеся средних и старших классов широко продаются табачными компаниями — и они их получают. Я обеспокоен.»
Доктор Там, пульмонолог из JABSOM, профессор и заведующий кафедрой медицины, а также кафедра респираторного здоровья, предоставленная ALAH и Фондом Лихи, благодарит организацию за улучшение работы с населением по вопросам курения и других загрязнителей окружающей среды.Как и в случае с недугами прошлого, ALA нацелена на COVID-19 и на сбор средств, необходимых для исследований и разработок его лечения и лечения.
Доктор Кен Накамура, профессор и заведующий кафедрой педиатрии JABSOM.
Председатель педиатрииКеннет Накамура (Kenneth Nakamura), доктор медицинских наук (класс JABSOM, 1979 г.), сказал, что фонд ALA для исследований легких в педиатрии поддерживает исследовательские усилия на уровне сообществ, такие как астма, в недостаточно обслуживаемых сообществах.
«Финансирование также было использовано для поддержки старших преподавателей в наставничестве младших преподавателей в исследованиях и развитии карьеры, при этом совет директоров уделяет особое внимание заболеваниям легких у детей от новорожденных до подростков», — сказал д-р.- сказал Накамура.
Хотя доктор Накамура отмечает, что педиатрические исследования COVID-19 не проводятся, борьба с вейпингом, о которой упоминал доктор Тэм, является постоянной проблемой.На островах более 90 лет назад была создана Американская ассоциация легких на Гавайях (ALAH). Частная некоммерческая организация 501 (c) (3), основанная на Кауаи в 1929 году, ALAH является старейшей добровольной организацией здравоохранения на Гавайях. Если сахарный тростник и вулканический пепел поразили население Гавайев в 1920-х и 1930-х годах, у гавайского отделения были веские основания для существования.После того, как близко к 100 лет, COVID-19 дало больше оснований к Alah для защиты острова от болезней, которые повреждают легкие, и предоставлять полезную информацию для предотвращения или справиться с такими заболеваниями.
Часто задаваемые вопросы — Бирюзовый Таблица
у Вас есть вопросы о строительстве сообщества, гостеприимство, или #FrontYardPeople? Проверьте общий Q & A ниже.
Q: Есть ли у меня таблица будет бирюзовый?
: Мы неравнодушны к бирюзового, очевидно.Nifty-Turquoise от Sherwin-Williams — наш фаворит. Но, как я говорю своим подросткам: «Ты делаешь это!» В нашем растущем сообществе я знаю фиолетовый бирюзовый стол, красный бирюзовый стол и обгоревший оранжевый бирюзовый стол.
Q: Какой стол вы порекомендуете?
A: Подойдет любой стол! Нам нравится сосновый от Lowe’s .
Q: Как мне подключиться к другим столам в моем районе?
A: Во-первых, зарегистрируйте свой бирюзовый стол и будьте добавлены в нашу эксклюзивную группу владельцев Facebook TT, чтобы связываться с любыми и всеми владельцами столов! Во-вторых, напишите Кейтлин по адресу connect @ turquoisetable.com , и она расскажет вам о других столиках в вашем районе.
В: У меня нет палисадника, могу ли я быть участником движения «Люди палисадника»?
A: Конечно! Где люди обычно собираются, где вы живете? Комната отдыха, общая зона на открытом воздухе, крыша? Обратите внимание, где люди, и идите туда. Или станьте партнером местной церкви или организации.
Вопрос: Ассоциация моего домовладельца является приверженцем идеи бирюзового стола.Что я могу сделать?
A: Вздох … ТСЖ — наше препятствие номер один прямо сейчас. Что иронично, поскольку большинство ТСЖ были созданы для поддержки и надзора за сообществом!
Вопрос: У меня проблема с * вставьте здесь продукт «Бирюзовое утро вторника» *, или я ищу другой товар * «Бирюзовый стол» утром вторника *. Что я должен делать?
A: Несмотря на то, что у нас есть партнерские отношения с вторником утром в отношении коллекции бирюзового стола, у нас, к сожалению, фактически нет доступа к текущему инвентарю вторника утром и мы не можем лично помочь с какими-либо проблемами, связанными с продуктом.Если вы хотите связаться с вторником утром, лучший способ — связаться с ними либо через их веб-сайт , либо через их номер службы поддержки клиентов: 1-800-457-0099.
В: Я хочу, чтобы Кристин выступила на моем мероприятии! Как мне ее спросить?
A: Замечательно! Заполните форму заявки на выступление , и Кейтлин свяжется с вами для уточнения деталей!
В: У меня проблемы с подпиской на ваши электронные письма. С кем мне связаться?
A: Нам очень жаль, что у вас возникли проблемы! Пожалуйста, напишите Эрин по адресу erin @ turquoisetable.com , и она вам поможет.
.Вопрос: Я подписался на одну из ваших бесплатных загрузок, но так и не получил ее. Что я должен делать?
A: Сначала проверьте папку со спамом. Если вы все еще не можете его найти, напишите Эрин по адресу [email protected] , и она будет рада отправить его вам!