Бирюзовая организация это: Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Что такое бирюзовые организации и какие люди в них работают
Бывает, обсуждаете что-то в компании и тут речь заходит, скажем, о новой сделке Apple. Признаться, что вы не в теме, стыдно, поэтому остается только кивать с умным видом. Знакомо?
Чтобы таких неловких ситуаций было меньше, мы запустили рубрику «На пальцах». В ней мы просим специалистов объяснить сложные вещи простыми словами.
О том, как команды становятся бирюзовыми и что это такое, на своем опыте рассказывает Дмитрий Гадомский, партнер юридической компании Axon Partners.
Дмитрий Гадомский
Что такое бирюзовое управление
Бирюзовое управление – это когда из офигенных звезд собирается джазовый коллектив. Каждый уже много лет выступает сольно и делает собственные знаменитые альбомы. Но когда они собираются вместе на одной сцене, они все знают мелодию, и при этом умудряются по очереди импровизировать.
Это и есть бирюзовая организация: собираются очень крутые чуваки, которым не нужна никакая иерархия.
Им не нужно соревноваться, кто больше зарабатывает: они уже и так знают свою ценность. Люди, которые работают в бирюзовых структурах, уже стали самодостаточными специалистами, но все еще получают удовольствие от работы с другими.
Важно помнить, что нет людей, которые хороши во всех сферах. В Axon Partners работают люди с разными юридическими функциями. В большинстве случаев один проект ведет команда, которая состоит из джуна, мидла или синьора, и партнера. В такой команде джуна не считают менее профессиональным, чем мидла. Просто джун хорош в своей экспертизе: он сделает качественный ресерч, не перепутает слово “франчайзинг” с “концессией”. Его профессионализм в этом, а не в том, что он еще не дорос до партнера.
Для того, чтобы понять, как это работает, я читал книги Лалу и Пекаря. В итоге видение бирюзового управления сформировалось именно через них.
Почему управление называют именно бирюзовым
Все дело в интегральной динамике. Эта теория говорит о том, что человек на протяжении своей жизни проходит разные этапы развития.
Каждый доходит до разных этапов: кто-то до синего, а кто-то – до красного.
Например, в детстве личность ищет себе авторитета и повторяет за ним. У кого-то авторитет это родители, у кого-то — бог. В переходном возрасте ты восстаешь против всего: против родителей, против школы. По интегральной динамике такое поведение обозначает красный цвет.
После красного ты идешь в армию, и армия тебя делает тебя частью системы. Система — это синий цвет. У тебя есть приказ, и ты ему подчиняешься. После синего ты переходишь к оранжевому. У тебя появляется какая-то материальная цель, и ради этой цели ты готов работать в компании, в которой тебе неинтересно подниматься по карьерной лестнице, но важно зарабатывать.
После оранжевого управления — зеленое. Ты уже заработал денег и понял, что за $500 можно жить в Таиланде три месяца и ни в чем себе не отказывать. Начинаешь смотреть, как цветут цветочки и встает солнце, тебя интересуют более высокие ценности, чем деньги. Последний — бирюзовый: ты взрослый, у тебя есть сформированные ценности, но ты хочешь зарабатывать деньги.
Человек наслаивает каждую из этих стадий. Ты не можешь перепрыгнуть: чтобы перейти на синий этап, ты должен пройти красный. Эта теория с взрослением человека проецируется и на бизнес, и на управление страной.
Теория интегральной динамики
В 90-х предприниматели вели себя по красной схеме: отжимали, обманывали, нарушали договоренности. Синие – это классические большие корпорации.
Если проецировать эти модели на страны, то Европейский Союз —это синяя организация, в которой много разных процедур и прописанных правил. Оранжевое управление — это американские компании, которые торгуются на бирже, агрессивно ведут себя на рынке, и главное для них — зарабатывать деньги. Зеленые компании – это команды, которые объединяются какой-то идеей не ради денег. Например, так работает комьюнити в разработке открытого ПО, комьюнити вокруг слива персональных данных, хакерские группировки.
Как работает интегральная динамика в организациях.
Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».
Как бирюзовое управление устроено в Axon
Axon сформировались в 2016 году, когда откололись от другой юридической фирмы. Мы ушли целой командой из 9 человек. Axon как компания проходила не все «цветные» этапы. Мы сразу определились, что будем строить бирюзовую структуру, но только в процессе начинали разбираться, что это значит.
Члены команды проходили эти этапы за все годы своей карьеры, я в том числе. Сначала я был в семейной юридической фирме, потом работал в Deloitte, которая входит в большую четверку аудиторских фирм. Это была классическая синяя организация. После этого я работал в Arzinger — это, в моем понимании, оранжевая структура, в которой было меньше иерархии, но была направленность на деньги. Потом я работал в Juscutum, от него мы и откололись. Это компания, которая совмещала в себе разные подходы к управлению: отдел уголовной практики был красным, отдел корпоративной практики – синим.
Мы не были синими или оранжевыми, мы были какой-то странной зеленой командой.
В Juscutum я был партнером, остальные — юристами и старшими юристами. На старте в Axon было 4 равных партнера, 5 юристов и один администратор. Мы договорились: распределяем 20% всей компании между 4 равными партнерами, каждый получает по 5%. Все остальные тоже получили свои доли компании, но через год. Следующие юристы, которых мы нанимали, получали зарплату и право на опцион. И через год этот опцион (с годовым клифф-периодом) у них открывался. Таким образом со временем в Axon стало 25 равных партнеров.
Если в Juscutum бирюзовость была на уровне ощущений, то в Axon бирюзовое управление мы утвердили юридически: все стали равными партнерами. Со всеми сотрудниками, которые будут приходить в Axon в будущем, мы будем пытаться выстраивать равную структуру на базе бирюзовой организации.
Бирюзовое управление полезно еще и для маркетинга. Сейчас на рынке много юридических фирм, нам нужно было создать компанию, о которой бы сразу все говорили.
Для этого мы сделали все возможное: внесли биткоины в основной капитал и заявили, что у нас будет холакратия. Мы просто нарисовали картинку того, чем мы хотим быть. Только через год у нас появились холакратические круги.
Чтобя понять, причем тут холакратия, объясню: бирюзовость – это философия, а социократия или холакратия – это бирюзовые инструменты.
Какие роли есть в бирюзовой структуре
Бирюзовость – это об управлении. На административных должностях у нас работают практикующие юристы.
Все наши юристы, кроме своих задач, вовлечены в маркетинг, HR, внутреннюю политику или финансы. Каждый сам выбирает, чем он хочет управлять. Таким образом компанией управляют все.
Сферы, которыми могут управлять юристы, мы называем функциональными кругами. Каждый юрист добровольно может принимать участие в нужном ему количестве кругов. Например, если ему интересно, он может войти в круг финансов. Люди в этом круге контролируют финансовую часть деятельности компании.
В рамках этого круга есть функции: согласование расходов на мероприятие или контроль счетов.
Все круги можно увидеть в нашем специальном холакратическом приложении. У нас около 10 кругов: в одном состоит 2 юриста, в другом может состоять 9, в третьем — 13.
В каждом круге есть несколько обязательных ролей: лидлинк, реплинк, секретарь, фасилитатор.
Лидлинк – человек, который занимает в круге роль, которую никто не выполняет. Если вдруг появляется какой-то вопрос, который не входит в эти функциональные обязанности, и нет ответственного человека, то лидлинк выполняет эту функцию. На этой позиции могут быть только те, у кого уже есть доля в компании. Реплинк — это человек, который должен коммуницировать с другими кругами. Секретарь ведет учет того, что происходит. Фасилитатор ведет встречи, следит за таймингом, и контролирует, чтобы участники не перескакивали с темы на тему.
Эти четыре человека есть в каждом круге. В круге все равны: все люди имеют один голос, независимо от того, джуниор ты, мидл или партнер.
Как работает холакратия
Почему для бирюзовой команды нужно внимательно подбирать людей
Я не уверен, что бирюзовые команды – это идеальное решение. Это просто один из способов организации работы конкретных людей. В такой структуре может работать не любой человек, для нее нужно подбирать людей.
Плюсы в том, что в бирюзовых компаниях очень много свободы, если человек ответственен и самостоятелен. Таких людей видно еще с университетских времен. Они — самодостаточные и имеют собственное мнение. Они точно знают, чего хотят, чему нужно научиться, у них хорошо развито критическое мышление.
Такими людьми сложно управлять. Если ты их загоняешь в какие-то рамки, они очень быстро вырастают из них. Конкуренция их тоже не мотивирует, поэтому самодостаточные люди концентрируются в одном месте. Таким людям проще реализовать себя в бирюзовых организациях. Им не мешают жесткие правила, они могут работать по ночам, по утрам, из дому, из офиса — откуда угодно.
«Люди в бирюзовых организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и стратегических планов на год».
Изображение — Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», издательство «МИФ».
Минус – не все люди такие. Мы можем ошибаться в них: считать, что человек сможет стать самодостаточным, просто ему нужно немного времени.
Второй минус – решения по любым вопросам принимаются очень долго. Например, если мы хотим принять нового человека в компанию, 13 партнеров должны это обсудить. Из 13 партнеров обязательно кто-то будет недоволен. Для того, чтобы каждый вопрос не перерастал в дискуссию, мы поделились на круги. Теперь это работает так: если ты находишься в круге маркетинга — тогда ты можешь высказываться по вопросам маркетинга.
Третий минус – если человек попадает в среду без ограничений, он может считать это слабостью компании.
Этот минус компенсируется тесным общением внутри команды. Не бывает такого, что ты отравил e-mail и ждешь ответа. В Slack все отвечают моментально и голосуют во время принятия важных решений. В команде все видят друг друга: если кто-то не работает, за него работаешь ты.
Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter
Что такое бирюзовая организация
Аудиоверсия этой статьи
Каковы главные принципы бирюзовых организаций и как они работают в реальности, рассказывает Илья Еремин, главный редактор блога компании «Нескучные финансы». Также вы узнаете о главной опасности такой системы и как ее избежать.
Нескучные финансы
Ведем управленческий учет в малом бизнесе
Нескучные финансы
Принципы бирюзовых организаций
В бирюзовых организациях есть большая цель, которую еще называют эволюционной.
И есть сотрудники, которые сами решают, какие задачи решать. У них нет начальников и строгих приказов сверху. Бирюзовая компания — это как семья с идеальным равноправием. Чтобы больше узнать о бирюзовых организациях и принципах, по которым они работают, прочитайте книгу «Открывая организации будущего». Я расскажу о самых главных и покажу на примерах, как они работают.
Все сотрудники понимают глобальную цель компании. Дизайнер и продавец в одной и той же компании ставят себе разные личные цели. Важно, чтобы они держали в голове и общую глобальную цель. Любое действие сотрудника должно так или иначе сводиться к этой цели. Цель «Нескучных финансов» – чтобы у всех компаний малого бизнеса в России был финансовый директор, который помогает принимать решения на основе цифр. В таблице показано, как глобальная цель трансформируется личные.
| Сотрудник | Роль | Зачем работает |
| Даниил Рыбников | Организатор онлайн-мероприятия: прямых эфиров, мастер-классов | Чтобы транслировать культуру эффективного использования управленческого учета на предпринимателей малого бизнеса |
| Катя Бутримова | Работает финансовым директором в четырех компаниях | Формирует культуру эффективного использования управленческого учета в отдельных компаниях, делает эти компании прибыльными и целесообразными |
Сотрудники сами принимают решения.
Когда сотруднику в большой классической компании приходит в голову идея, начинается бюрократия. Нужно задокументировать идею, согласовать ее с менеджером, директором, директором директора, потом внести правки, снова согласовать и так далее. Идеи из-за бюрократии теряют актуальность, а сотрудник потом сто раз подумает, прежде чем что-то предлагать. В бирюзовых организациях с этим проще: сотрудник может делать в рамках своей работы то, что считает нужным. Сбербанк сделал бирюзовым отделение №115 в Балашихе. Рядовые сотрудники стали сами принимать решения, которых от них не требуют.
Сотрудница этого офиса Екатерина Девидзе рассказала о том, как бирюзовые методы помогли спасти клиента от мошенника.
К нам обратился клиент с просьбой поменять кодовое слово по карте. По стандартам, сотрудник должен был изменить кодовое слово, отдать документы и отпустить клиента. В бирюзовой организации сотруднику стало интересно и он задал вопрос. Оказалось, клиент продает товар и это кодовое слово нужно третьему лицу, то есть мошеннику.
У сотрудника получилось предотвратить ситуацию, клиент остался очень доволен, открыл у нас дополнительные продукты.
Екатерина Девидзе
У сотрудника получилось предотвратить ситуацию, клиент остался очень доволен, открыл у нас дополнительные продукты.Сотрудники несут ответственность за свои действия. Сотрудники не просто принимают решения, но и несут за них ответственность. Они должны осознавать, зачем делают ту или иную задачу, почему делают ее именно так. Если решение ошибочное, то штрафов и взбучек не будет. Сотрудник должен понять, в чем была его ошибка и как больше не допускать подобных ситуаций. Это такая плата за свободу: с одной стороны, у тебя никто не висит над душой, но с другой — ответственности больше.
Так, один из результатов моей работы как главреда «Нескучных финансов» — переходы со статей на страницы наших продуктов. Когда от нас ушел редактор Руслан Царев, выпускать прежнее количество статей мы уже не могли. Я решил перекинуть часть редакционного бюджета в пользу платного трафика. Теперь статей меньше, но их читает больше людей. Результат в виде переходов стал лучше прежнего.
Но если бы получилось наоборот, это была бы моя ответственность. Пришлось бы думать, как выруливать ситуацию.
Статья
Приемы мотивации: как вдохновлять сотрудников
Читать
Сотрудники готовы постоянно развиваться. Принятие решений и ответственность за них невозможны без постоянного развития. Получаешь знания, применяешь, анализируешь и дальше по кругу. Например, перед одним из наших финдиректоров, Сергеем Ивченковым, в свое время встала задача: сделать для клиента инструмент для подсчета рентабельности проектов. Среди регламентированных инструментов такого на тот момент не было. Сергей вполне мог бы развести руками и работать дальше. А так как Сергей готов развиваться, он взял и соорудил калькулятор проектов. Теперь все финдиректора им пользуются. Серега красавчик.
Руководство должно доверять компетенции своих сотрудников. Бирюзовые принципы применяются в одном из банков, и 20% управленцев не смогли работать в условиях такой независимости рядовых сотрудников.
Важно, чтобы руководители искренне верили, что сотрудники понимают цель компании, могут принимать решения, несут за них ответственность. Если топ-менеджер считает сотрудников глупыми охламонами, бирюзы не получится. Умение делегировать в принципе очень полезное, а в бирюзовой организации становится чуть ли не решающим. Начальник должен позволить сотрудникам делать свою работу, а не спускать указания сверху, не желая их обсуждать.
Главная опасность бирюзовых организаций и как с ней бороться
Итак, вы построили образцово-показательную бирюзовую организацию — у вас теперь самоорганизующаяся команда профессионалов, мотивированных хорошо делать свое дело. И вот вы подводите итоги года. Каждый сотрудник искренне доволен собой. Имейл-маркетолог детально сегментировал аудиторию. Видеограф снимает самую сочную картинку в истории сочных картинок. В отделе продаж выстроена идеальная система заботы о клиенте. А отдел контент-маркетинга ведет лучший блог. А денег нет 🤷♂️
Поздравляю, ваша компания превратилась в кружок по интересам.
Каждый здорово делает свою работу, а результата в виде чистой прибыли нет. Это и есть главный риск бирюзовой организации. Понятие «работать хорошо» растяжимое, а результат один — чистая прибыль. Не всегда хорошая работа приводит к этому результату. Способ избежать этой проблемы один: привязать работу каждого сотрудника к конкретным показателям, а конкретные показатели — к чистой прибыли.
Как привязать работу к показателям
Чтобы сотрудник понимал, как он влияет на чистую прибыль, бизнес нужно оцифровать — поставить цель по чистой прибыли и детализировать достижение этой цели. В результате, у вас появится список целевых показателей для каждой сферы бизнеса: закупок, маркетинга, продаж и так далее.
| Сотрудник | Без оцифровки | С оцифровкой |
| Маркетолог | Надо трафика побольше, наверное. .. | Нужно 1 500 посетителей в месяц с конверсией в заявку 3% |
| Руководитель производства | Цемент бы подешевле найти… Хотя в принципе пофиг | Себестоимость продукции не должна превышать 3 000 ₽ за единицу |
| Менеджер по продажам | Отсижу сегодня 8 часов на расслабоне, а потом на день рождения к Коляну! | В месяц мне нужно продавать на 750 000 ₽ |
У каждого сотрудника есть целевые показатели. И всю свою свободу принятия решений, ответственность и прочие признаки бирюзовой организации он реализует в рамках своих целевых показателей. Руководитель контролирует, достигаются показатели или нет. Как они достигаются — это уже дело сотрудника. Не нужно спускать маркетологу четкие указания, что ему конкретно сделать, чтобы поднять конверсию. Он сам разберется.
Целевые показатели берутся не из головы, а на основе годового плана по чистой прибыли.
Мы рекомендуем составлять финансовую модель — это таблица с оцифровкой бизнеса, в которой прописан четкий путь к цели. Кстати, здесь вы можете скачать шаблон финансовой модели. Финмодель подходит, чтобы раздать сотрудникам планы по показателям, спрогнозировать прибыль и оценить, сколько денег может приносить компания в принципе.
Идея чирковых (бирюзовых) организаций
Сильвия Скиба
Сильвия работает в сфере подбора персонала с 2015 года. Она наиболее эффективна в поиске и поиске кандидатов и международных проектах.
просмотреть все сообщения
Идея бирюзовых (бирюзовых) организаций
Управление в соответствии с идеей бирюзовых (бирюзовых) организаций Фредерика Лалу, может показаться утопическим видением. Больше ничего неправильного. Структура организации, предполагающая отсутствие внутренней иерархии и мотивационной системы, становится все более интригующей. Бирюзовые организации основаны на трех столпах: самоуправление, стремление к полноте и эволюционная цель.
Основой для внедрения бирюзовых принципов в деятельность компании является убеждение, что люди по своему собственному выбору выполняют различные задачи и распределяют роли, адаптированные к индивидуальным навыкам. Они находятся в данной организации, потому что чувствуют себя в ней хорошо. В компаниях, работающих на основе бирюзового стиля управления, часто нет должностей, но всегда есть функции. Последнее, однако, можно изменить при приобретении новых навыков или из-за желания попробовать что-то новое. Бирюза — это концепция с душой. Это противоположно организации, в которой человек является лишь винтиком, приводимым в движение менеджментом или президентом. Такая работа не имеет ничего общего с машиной, созданной для получения прибыли и целей, с которыми команда не отождествляется.
Владельцы этой идеи верят, что у организации есть душа и своя цель. Они стараются прислушиваться к тому, куда хочет двигаться организация, и не давать указаний по этому поводу. Они чувствуют, что несут ответственность перед собой и перед организациями за то, чтобы узнать о своем личном понимании призвания и о том, соответствует ли оно целям организации, и если да, то каким образом.
Они заботятся о том, чтобы насытить наши роли душой, а не нашим эго.
В бирюзовой организации все ее члены несут ответственность за организацию. Если они чувствуют, что что-то должно произойти, они обязаны позаботиться об этом. Не допускается ограничивать сферу их интересов рамками ответственности их ролей. Каждый должен свободно возлагать на других ответственность за свои обязательства, используя обратную связь и уважительную конфронтацию.
Бирюзовые организации открыли ключ к эффективным действиям даже в больших масштабах, используя систему, основанную на отношениях между сотрудниками, без необходимости в иерархии или модели консенсуса. Их предостерегают как существ, у которых есть собственная жизнь и чувство собственного направления. Вместо того, чтобы пытаться предвидеть и контролировать будущее, членам организации предлагается внимательно слушать, что происходит, и понимать, чем организация хочет стать и какой цели она хочет служить. Это места, где люди мирно проводят время, а работа — это их страсть.
Вы когда-нибудь работали, работаете или хотели бы работать в такой системе?
Опубликовано 19 Октября 2018 в категории Без категории
Как перейти на Бирюзовую (бирюзовую) организацию?
Бирюзовые организации – компании будущего, или «живые организации».
Бирюзовые организации — это успешные компании, где вместо менеджеров коучинг и самоуправление, вместо KPI и целей.
Люди в таких компаниях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живом теле с душой, способном развиваться в правильном направлении без управленческого контроля и стратегических планов на год.
Но, учитывая различия культур в разных странах, мы должны быть очень осторожны, слепо доверяя Бирюзовым организациям принципам и применяя их в повседневной жизни без проверки и ясного понимания последствий для корпоративной культуры.
Итак, если вы решили, что Бирюзовая организация — это то, что вам действительно нужно, позвольте дать вам несколько советов
1.
Вы настоящий Лидер?
Прежде чем что-то делать, я всегда начинаю с себя. Я должен спросить: «Подходящий ли я лидер, чтобы возглавить Бирюзовую организацию?» Я должен знать, что ранее использованный стиль управления не сработает, и я должен передать управление штатом сотрудникам. А для построения Бирюзовых компаний вам потребуется личная трансформация как лидера, который перестанет рассматривать людей как инструменты для манипулирования. Для некоторых менеджеров это может быть довольно болезненным процессом. При переходе в Teal Company Лидер должен быть готов к глубокому реинжинирингу бизнес-процессов и смириться с тем, что некоторые менеджеры не поддержат принципы Teal и покинут организацию. Когда-нибудь вы можете сильно испугаться, что что-то может не получиться, но с сильными внутренними колоннами вы добьетесь успеха.
2. Должна ли Бирюзовая иметь эволюционную цель?
Для Бирюзовой организации решающее значение имеет не цель деятельности, а цель существования.
Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, бирюзовые организации выиграют, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и соответствует потребности покупателей.
3. Какие человеческие качества необходимы для достижения успеха?
Будьте уверены, что ваши сотрудники трудолюбивые, глубоко заботливые, общительные люди, способные решать все свои проблемы во взаимных обдуманных обсуждениях.
В таких командах крайне важно создать атмосферу Доверия и уметь создавать Доверие — члены должны обладать такими качествами, как порядочность, компетентность, последовательность, лояльность, открытость. Сотрудники должны быть морально устойчивыми и не переносить личные вопросы или проблемы на рабочие процессы или решения. Сотрудники должны осознавать, что они действуют как предприниматели и нацелены на то, чтобы все участвовали в этапе принятия решений. Это помогает создать сильную команду, обмениваться информацией и вовлекать сотрудников.
Компания создает условия, в которых умные и ответственные люди раскрывают свой потенциал, а нытики и лентяи отсеиваются естественным образом.
4. Как нанимать новичков?
Новым коллегам лучше нанимать людей, которые будут работать с ними напрямую. В противном случае может возникнуть проблема межличностного общения, что противоречит основному принципу организации Бирюзового
Вы не должны просто навязывать эту задачу менеджеру по персоналу или рекрутеру. Привлеките будущих коллег к разработке тестового задания для нового сотрудника, пригласите их на собеседование.
Очень важно прочувствовать, произошла ли так называемая «положительная химия» между новичком и нынешним сотрудником. Если да – это залог успеха.
Один из лучших вариантов для принятия правильного решения и выбора органически подходящего кандидата – это когда кандидата опрашивают сразу несколько человек, после чего проводится закрытое голосование.
5. Насколько важны размер организации, сфера деятельности и местоположение?
Моя личная точка зрения, что в большинстве случаев они не так важны. Есть успешные бирюзовые инноваторы в медицине, сфере услуг, промышленном производстве, финансах, IT, банковском деле, некоммерческом секторе и других сферах, которые, очевидно, существуют.
Организации, приведенные в качестве примеров в книге Лалу, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников и расположены в разных уголках мира: от евангелической школы ЭСБЗ (1500 учащихся и преподавателей) до энергетической компании АЭС (19 000 специалистов).
Но будьте осторожны, ведь в описанных компаниях Фредерика Лалу есть люди, умеющие уверенно извлекать «музыку» из своих новеньких «зеленых струн». Поэтому они должны иметь на входе мощный «зеленый фильтр» и четкие формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось обмануть такой «зеленый фильтр».
Подходящее время для Бирюзовой организации?
Правильного ответа нет.