5 пороков команды патрик ленсиони: Книга: "Пять пороков команды. Бизнес-роман" - Патрик Ленсиони. Купить книгу, читать рецензии | The Five Dysfunctions of a Team. A leadership Fable | ISBN 978-5-00195-186-5

«5 пороков команды» за 12 минут. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Реклама:

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Реклама:

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы.

Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Реклама:

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Реклама:

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Реклама:

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

Реклама:

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Реклама:

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Реклама:

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере.

В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Реклама:

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Реклама:

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

«Пять пороков команды». Разбираемся, что мешает командам развиваться — Карьера на vc.ru

{«id»:13691,»url»:»\/distributions\/13691\/click?bit=1&hash=8189ed5136b3a9dac6f61398bfa87968312a8f1d17fd20908c25bad0668f51e2″,»title»:»\u0418\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0434\u043d\u044f: \u0447\u0442\u043e \u043f\u0440\u043e\u0438\u0441\u0445\u043e\u0434\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u043e\u043c \u0440\u044b\u043d\u043a\u0435 \u0440\u0435\u043a\u043b\u0430\u043c\u044b»,»buttonText»:»»,»imageUuid»:»»,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

В одной из предыдущих статей мы обсуждали типологию команд, а также то, с чего начать, если вы хотите построить супер-команду. Спойлер: речь шла о командной Хартии.
Сегодня мы обсудим не менее важную теорию, предложенную Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды» и расскажем, как её применить на практике, чтобы увидеть те самые «грабли» команды и наконец-то перестать получать шишки на лбу.

2661 просмотров

Иллюстрация: Антон Гудим

Книгу «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони можно смело назвать Библией руководителя. Мы, кстати, уже разбирали одну из его книг — «Смерть от совещаний» раннее.

Патрик Ленсиони утверждает (и с ним сложно поспорить!), что базовым пороком в команде является взаимное недоверие. От этого команда становится уязвимой. Как это проявляется? Коллеги не извиняются друг перед другом, ошибки не признаются, каждый считает себя единственно компетентным в этом коллективе.

Второй порок — это уход от конфликтов или фальшивое согласие. Проблемы не принято обсуждать открыто, на совещаниях скучно, решения принимаются формально — лишь бы скорее отстреляться.

Третий порок — необязательность, а от этого в команде появляется неопределенность. В таком случае сроки и обещания не соблюдаются, нет взаимного контроля и критики (здоровой критики).

Четвертый порок — нетребовательность, которая влечет за собой низкие стандарты.

И тогда случается пятый порок — безразличие к общему результату, в команде процветает карьеризм и эгоизм.
Каждый порок является следствием предыдущего, они наслаиваются друг на друга и получается «слоеный пирог».

А вот как выглядит здоровая команда. Все члены команды доверяют друг другу, могут положиться на коллег, ошибки воспринимаются не болезненно, скорее как опыт.

Здоровая команда по П. Ленсиони

От этого всем легко обсуждать проблемы и идеи, совещания продуктивны. Обратная связь дается и принимается правильно. В команде развивается инициативность и креативность.

И тогда каждый член команды заинтересован в принимаемых решениях, разделяет их. Как бы подписывается под коллективными решениями и событиями.

Это означает, что каждый член команды берет на себя ответственность за выполнение или невыполнение решений и задач. Сроки не срываются, команда идет в графике.

В таком случае, все нацелены на достижение общего результата. Успехам коллег радуются как своим собственным (а точнее — общим).

Как работать с пирамидой Ленсиони на совещаниях и командных сессиях?

Вариант 1: Руководитель рассказывает теорию «5 пороков команды», подробно обсуждая с командой каждую ступень пирамиды и проявление пороков у них в коллективе.

Вариант 2: Руководитель рассказывает теорию, после чего индивидуально или в малых группах, члены команды подробно расписывают как обстоят дела в команде на каждом этапе.

Вариант 3: Для этой техники в офлайне понадобятся маркеры и листы бумаги, заготовленный шаблон пирамиды на флипчарте или фасилитационном полотне, а в онлайне — шаблон для заполнения в MIRO.

Руководитель рассказывает теорию, после раздает листы и маркеры каждому члену команды и приглашает анонимно написать тезисы о команде на следующие темы:

Важно помнить, что 1 лист = 1 тезис.

После того, как отведенное время на индивидуальную работу закончилось, лист собираются и формируются в группы в соответствующие этапы из пирамиды (на заранее заготовленный шаблон).

Далее вместе с командой обсуждается получившаяся картина и случается конструктивный диалог, формируется то самое базовое доверие.

А какие пороки команд вы бы ещё выделили? Поделитесь своим опытом!

Познакомиться с другими техниками и играми для командной работы можно здесь: «Сборником игр и техник для совещаний и командных сессий».

Ещё больше полезной информации о команде и её развитии вы можете узнать на нашем курсе, который стартует в ноябре. Успейте записаться!

Если на курс не созрели, но читать нас нравится, приглашаем в телеграм-канал.

Продукты пяти дисфункций | The Table Group

Продукты для пяти дисфункций | Группа таблиц Перейти к основному содержанию

Получите последние идеи от Пэта и The Table Group

Закрыть поднавигацию

Закрыть поднавигацию

Закрыть поднавигацию

Закрыть поднавигацию

Пять пороков команды

Патрик Ленсиони

24,95 $

Книга «Пять пороков команды» стала самым исчерпывающим в мире источником практической информации для создания команд. Влияние книги не ограничивается бизнес-школами, церквями, некоммерческими организациями, профессиональными спортивными командами и военными. Книга «Пять пороков команды» разошлась тиражом более трех миллионов копий и неделю за неделей остается неизменной в национальных списках бестселлеров.

Приобрести на нашем веб-сайте или в любимом магазине:

AMAZON & AUDIBLEBARNES & NOBLE

Концепция

В книге «Пять пороков команды» описываются коренные причины политики и дисфункции в командах, в которых вы работаете, и ключи к их преодолению. Вопреки общепринятому мнению, причины дисфункции поддаются выявлению и излечению. Однако они не умирают легко. Чтобы сделать команду функциональной и сплоченной, требуется такой уровень мужества и дисциплины, которые многим группам не под силу.

TrustCommitmentAccountabilityResultsConflict

Скачать ПДФ

• НЕИСПРАВНОСТЬ №1: ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ

  Страх быть уязвимым мешает членам команды строить доверительные отношения друг с другом.

• ДИСФУНКЦИЯ №2: СТРАХ КОНФЛИКТА

  Стремление сохранить искусственную гармонию душит продуктивный идеологический конфликт внутри коллектива.

• ДИСФУНКЦИЯ № 3: ОТСУТСТВИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

  Отсутствие ясности и/или заинтересованности мешает членам команды принимать решения, которых они придерживаются.

• ДИСФУНКЦИЯ №4: ИЗБЕГАНИЕ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

  Необходимость избегать межличностного дискомфорта не позволяет членам команды возлагать ответственность друг на друга за свое поведение и работу.

• ДИСФУНКЦИЯ №5: НЕВНИМАНИЕ К РЕЗУЛЬТАТАМ

  Преследование личных целей и личного статуса подрывает стремление команды к коллективному успеху.

Характеристики высокоэффективных команд

Команды, желающие решить пять проблем, могут получить следующие преимущества. Высокоэффективные, сплоченные команды:

• Не стесняются просить о помощи, признавать ошибки и ограничения и идти на риск, предлагая обратную связь
• Используйте навыки и опыт друг друга
• Не тратьте время на обсуждение неправильных вопросов и повторение одних и тех же тем снова и снова из-за отсутствия поддержки
• Принимайте более качественные решения и добивайтесь большего за меньшее время и меньше ресурсов
• Обсуждайте критические темы и проводите оживленные встречи
• Объедините команду вокруг общих целей
• Удержание звездных сотрудников

Бесплатные инструменты и ресурсы

Загрузите наши бесплатные инструменты и ресурсы, которые дополнят ваше понимание модели пяти дисфункций.

• Модель и резюме »
• Упражнение по изучению личных историй »
• Упражнение по командной эффективности »

Краткое содержание книги.

Идеальный командный игрок Патрика Ленсиони

Сильная команда необходима для успеха любой организации. Чтобы иметь отличные команды, вам нужны отличные командные игроки. В этой книге Патрик Ленсиони объясняет, как определить и развивать 3 основных достоинства идеального командного игрока, которые полезны всем, кто является частью команды или руководит ею. В кратком изложении «Идеальный командный игрок» мы кратко расскажем об этих трех достоинствах и о том, как их можно применять для улучшения командной работы. Ознакомьтесь с нашим пакетом резюме книги в формате pdf/mp3 с инфографикой, текстовым и аудиоформатом, чтобы получить более подробную информацию, примеры и советы!

В своей знаменитой книге «Пять пороков команды» Ленсиони изложил 5 наборов критических принципов отличной командной работы: построение доверия, преодоление конфликтов, достижение приверженности, принятие ответственности и сосредоточение на результатах. Три ключевых достоинства — быть скромным, голодным и умным — облегчают людям принятие пяти моделей поведения, лежащих в основе отличной командной работы.

Идеальный командный игрок должен обладать всеми тремя достоинствами, так как отсутствие хотя бы одного ингредиента может затруднить командную работу. Книга состоит из 2 частей: деловой басни, иллюстрирующей идеи, за которой следует объяснение трех добродетелей. Вот несколько основных моментов!

The Ideal Team Player: The Fable

История о Джеффе Шэнли, который оставил свою карьеру в Силиконовой долине, чтобы помогать своему дяде в строительном бизнесе в Напе. Вскоре Джефф понял, что между стремлением его дяди к сильной командной работе в организации и реальностью существует разрыв. С помощью двух других способных руководителей Джеффу удалось определить 3 ключевых критерия идеального командного игрока и использовать эту новую ясность для значительного укрепления корпоративной культуры и повышения эффективности.

Басня иллюстрирует некоторые распространенные проблемы и дилеммы, с которыми сталкиваются лидеры и члены команды, и то, как Джеффу и его команде удалось их решить. Получите полное 11-страничное резюме  для получения подробной информации.

Модель: 3 достоинства идеального командного игрока

ПОЧЕМУ ИДЕАЛЬНЫЕ КОМАНДНЫЕ ИГРОКИ?

За годы работы консультантом Патрик Ленсиони обнаружил, что даже если лидеры хотят, чтобы придерживались 5 основных принципов команды (укрепление доверия, преодоление конфликтов, достижение приверженности, принятие ответственности и сосредоточение на результатах), им трудно это сделать, учитывая укоренившиеся культуры, ежедневные пожары и проблемы на работе. Люди, обладающие тремя добродетелями, с гораздо большей вероятностью преодолеют пять командных дисфункций без значительного коучинга. Таким образом, гораздо проще создавать отличные команды, если вы можете определить, нанять и взрастить идеальных командных игроков.

3 ДОСТОИНСТВА ИДЕАЛЬНОГО КОМАНДНОГО ИГРОКА

Идеальный командный игрок скромен, голоден и умен. Люди, обладающие всеми тремя добродетелями, увлечены своей работой, выходят за рамки своего долга и готовы поставить команду выше собственных интересов. Они с готовностью делятся заслугами, заставляют других членов команды чувствовать себя ценными и вовлеченными, но при этом готовы считать себя и других ответственными за результаты и улучшения.

Очевидно, что никто не может продемонстрировать все 3 достоинства все время, и мы всегда будем относительно слабее в одних добродетелях по сравнению с другими. Пока кто-то в той или иной степени обладает всеми тремя достоинствами, он/она является идеальным командным игроком. Однако, если хотя бы 1 добродетель резко отсутствует, это делает командную работу более сложной (или даже невозможной).

Смирение

Смирение означает сосредоточение на высшем благе вместо того, чтобы сосредоточиться на себе или иметь раздутое эго. Смиренные люди готовы признать свои неудачи или недостатки, извиниться за свои ошибки, принять извинения других и могут искренне ценить их сильные стороны/навыки. Это самая важная черта отличного командного игрока.

Голоден

Быть голодным означает, что вы всегда ищете большего, напр. сделать больше, узнать больше или взять на себя больше ответственности. Голодные люди мотивированы усердно работать, проявлять инициативу и выходить за рамки своего долга.

Умный (или умный человек)

Это означает иметь здравый смысл в отношении людей, т. е. быть осведомленным и восприимчивым к другим людям, задавать хорошие вопросы, хорошо слушать и знать, как эффективно реагировать.

В нашем полном 11-страничном обзоре , мы (i) разбираем нюансы, общие поведенческие черты и признаки отсутствия каждой из трех вышеперечисленных добродетелей, (ii) объясняем, что происходит, если отсутствует одно или несколько из этих достоинств, и (iii) уточняем, если/ как такие пробелы могут быть устранены/выращены.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ

Вы можете найти и взрастить идеальных командных игроков с помощью 4 ключевых процессов в вашей организации.

Наем нужных людей

По возможности с самого начала нанимайте только идеальных командных игроков. Сосредоточьтесь на поведении, которое указывает на то, что кандидат скромен, голоден и умен. Вы можете получить больше советов по проведению собеседований и поиску этих трех достоинств в полной версии сводки «Идеальный игрок».

Оценка текущих сотрудников

3 добродетели не являются врожденными, и их можно развивать. Оцените свой существующий персонал, чтобы определить, (а) какие из них являются идеальными командными игроками, (б) кому нужна помощь в развитии одного или нескольких недостающих достоинств и (в) каких из них, возможно, следует убрать. В нашем полном резюме мы коснемся различных оценок и подходов, которые можно использовать.

Усвойте эти полезные советы за считанные минуты с помощью нашего резюме и инфографики!

Развитие сотрудников

После того, как сотрудники определили, каких достоинств им не хватает, вы можете совместно развивать недостающие качества. В полном резюме вы можете найти дополнительные советы о том, как развить смирение, голод и умение общаться с людьми.