5 пороков команды краткое содержание: 5 пороков команды. Краткое содержание книги Ленсиони

5 пороков команды. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Реклама

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Реклама

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Реклама

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Реклама

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Реклама

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

Реклама

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Реклама

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Реклама

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Реклама

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Реклама

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

5 пороков команды. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Реклама

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Реклама

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Реклама

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Реклама

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Реклама

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

Реклама

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Реклама

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Реклама

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Реклама

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Реклама

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

5 пороков команды: краткое содержание книги

Как бы вы назвали человека, который пытается спасти компанию из Силиконовой долины от краха, уступив место босса старомодному рабочему руководителю, не имеющему реального опыта в сфере высоких технологий? кому, кроме того, пятьдесят семь лет (о боже мой) и, что еще хуже, женщине? Может быть, слово, которое вы ищете, экстравагантно или отчаянно, или просто не в его уме. Но прежде чем вы начнете судить беднягу, просто знайте, что человек, которого он выбрал, обладал отличными навыками построения команды… и знаете, иногда этого достаточно, чтобы удержать компанию на плаву.

«Пять пороков команды» Патрика Ленсиони — нетипичная книга о менеджменте. Ленсиони, основатель и президент консалтинговой фирмы по вопросам управления, специализирующейся на развитии команд и организационном здоровье, решил проявить творческий подход и поделиться своими идеями в вымышленной истории. В двух словах история рассказывает об усилиях Кэтрин Петерсен по созданию здоровой среды в вымышленном DecisionTech. По мере развития сюжета она рассказывает своим руководителям о 5 дисфункциях модели команды, говоря, что эти дисфункции являются причиной неудач команды.

Представленная графически Модель Пяти Дисфункций выглядит как пятиуровневая пирамида. Как и во всякой пирамиде, уровни не существуют отдельно друг от друга; Кэтрин объясняет, что они взаимосвязаны, и каждая дисфункция напрямую влияет на вышестоящую. Рядом с уровнями она пишет слово, которое служит свидетельством той или иной дисфункции.

Помимо вымышленной части, Ленсиони также систематизирует и обобщает свои идеи в теоретической части книги, где он также предоставляет инструмент оценки, помогающий оценить восприимчивость команды к пяти дисфункциям.

Как мы увидим в кратком изложении книги «Пять дисфункций команды», Ленсиони структурно описывает модель, давая характеристики дисфункций одну за другой, предлагая способы их преодоления, подчеркивая роль лидеров в каждом случае и объясняя как именно соотносятся уровни.

Ниже вы можете прочитать краткое изложение «Пять пороков команды» по главам:

• Порок 1: Отсутствие доверия
• Порок 2: Страх перед конфликтом
• Недостаток 3: Отсутствие приверженности
• Недостаток 4: Избегание ответственности
• Недостаток 5: Невнимание к результатам

Недостаток 1: Отсутствие доверия

Доверие — основа настоящей командной работы. Итак, первая дисфункция — это неспособность членов команды понять друг друга и открыться друг другу. И если это звучит обидчиво, позвольте мне объяснить, потому что в этом нет ничего мягкого. Это абсолютно важная часть построения команды. На самом деле, это, пожалуй, самое критичное.

По словам Ленсиони, доверие — это самый фундаментальный принцип сплоченности команды, без которого команда разваливается, как карточный домик. Несмотря на традиционное определение доверия как способности предсказывать, как поступит конкретный человек, Ленсиони вкладывает в это понятие иной смысл, делая его более человекоориентированным. Для него доверие — это состояние, когда люди уверены, что окружающие желают добра и, образно говоря, не держат нож за спиной. Доверие позволяет людям быть искренними и избавиться от страха осуждения. По логике вещей, если нет доверия, команде будет неудобно быть уязвимыми друг перед другом — свидетельство первой дисфункции.

Атмосфера доверия позволяет людям сосредоточиться на своей реальной работе вместо того, чтобы тратить свою энергию на попытки произвести правильное впечатление. Чувствуя себя комфортно со своими коллегами, люди не будут скрывать свои уязвимые места, такие как недостаток навыков и запросы. Не будет необходимости стыдиться. К сожалению, отмечает автор, такой подход не принимается в современных компаниях: наоборот, люди склонны становиться конкурентными и оборонительными, поэтому им потребуется время, чтобы изменить его.

Предложения по преодолению. Естественно, доверие не может развиться за одну ночь; однако есть некоторые инструменты, которые могут помочь ему процветать. При постоянном применении они могут иметь длительный эффект. Вот некоторые из техник, о которых говорит автор:

Упражнение по личным историям. Это очень простое упражнение: во время встречи люди задают друг другу вопросы о своей семье, образовании и так далее. Вопросы не должны быть слишком деликатными. Основная цель — лучше узнать своих коллег, потому что часто оказывается, что мы ничего не знаем о людях, которых видим каждый день в офисе.

Упражнение на эффективность команды. В этом упражнении члены команды должны выбрать одну область, в которой их коллеги справляются лучше всего, и одну, в которой они работают хуже всего. Это может звучать как ходьба по тонкому льду, но на самом деле это помогает найти конструктивные решения, а также мотивирует людей продолжать делать то, что они делают хорошо.

Профиль личных и поведенческих предпочтений. Все люди разные, и это не значит, что кто-то хуже, а кто-то лучше. Признавая уникальность каждого человека, мы можем развивать эмпатию и улучшать отношения. Есть смысл потратить время и выявить психологические типы тех, кто ежедневно работает вместе, чтобы они терпели причуды и прощали излишнюю эмоциональность или другие психологические нюансы друг друга.

Роль лидера. Чтобы развить доверие, лидер должен начать с себя, став образцом для подражания, говорит Ленсиони. Если они демонстрируют собственные слабости и неудачи и не позволяют членам команды жестко критиковать друг друга, семена доверия, которые они сеют, быстро прорастают.

Связь с дисфункцией 2. Связь между первой и второй дисфункцией очевидна: только когда люди доверяют друг другу, они вступают в продуктивный конфликт, так как не боятся, что конфликт приведет к непоправимо сожженным мостам.

Хотите стать здоровой командой? Узнайте больше тактических советов в нашей последней электронной книге:

Дисфункция 2: Страх перед конфликтом

Гармония сама по себе хороша, я полагаю, если она приходит в результате постоянной работы над проблемами и циклического прохождения конфликта. Но если это происходит только в результате того, что люди сдерживают свое мнение и искренние опасения, то это плохо.

Это может показаться парадоксальным, но для развития отношений должны быть конфликты. Мы все привыкли к мысли, что конфликты — это разрушительная сила, которая негативно влияет на всех участников. Однако это не обязательно так, говорит Ленсиони.

Прежде всего, есть разница между межличностным и идеологическим конфликтом. Межличностные конфликты действительно опасны, так как они направлены на личность, что часто означает агрессию. В отличие от него, идеологические конфликты связаны с идеями, и они могут быть огнем, в котором рождаются блестящие решения. Проблема в том, что эти два типа имеют одни и те же черты — они могут быть эмоционально нагруженными и полными разочарования, поэтому довольно легко спутать одного с другим.

Бесконфликтность ведет к искусственной гармонии, говорит автор, и добавляет, что ирония ситуации в том, что, избегая конфликтов, мы лишь накаливаем напряжение, которое в итоге может вылиться в грандиозный скандал. Поэтому разумнее вести дебаты и дать каждому высказать свои мысли и несогласия. Это не позволит людям затаить обиду и превратить профессиональное разочарование в личные нападки.

Предложения по преодолению. По словам Ленсиони, самое главное для преодоления конфликта — это осознать, что он действительно может быть продуктивным. Кроме того, есть и другие методы, которые могут быть полезны:

Майнинг. Члены команды, которые обычно используют тактику ухода от конфликта, должны взять на себя роль «майнера» и извлечь проблемы, охваченные молчаливыми разногласиями. Это нелегко, так как требует мужества, чтобы указать на деликатные вопросы, но это очень эффективно.

Разрешение в режиме реального времени. В процессе «добычи» конфликта некоторым людям может стать очень не по себе, и они захотят поскорее закончить всю эту историю. Чтобы снять напряжение, лидер может сделать замечание и напомнить им, что конфликт, в который они вовлечены, является продуктивным и что он намеренно поощряется. Ленсиони говорит, что, хотя это может выглядеть примитивно, как метод, который родители используют со своими детьми, разрешение продолжать на самом деле дает уверенность и силу продолжать.

Другие инструменты. Помимо уже упомянутых автором личностно-типовых тестов, существуют и другие, специально предназначенные для выявления реакции конкретного человека на конфликтные ситуации (например, Инструмент конфликтного режима Томаса-Килманна). Зная свои природные задатки, вы сможете подстроить их под ситуации и выбрать наиболее подходящий подход.

Роль лидера. Очень часто лидеры пытаются сделать все возможное, чтобы смягчить конфликт, чтобы защитить своих людей. Хотя это может показаться потерей контроля, для лидера очень важно сделать шаг назад, позволить конфликту развиваться и позволить людям развивать свои навыки управления конфликтами.

Связь с Дисфункцией 3. Пока люди не почувствуют, что их мнение услышано и учтено, они никогда не будут по-настоящему преданы делу. А чтобы услышать мнение каждого, должны быть дебаты, а иногда и конфликты.

Дисфункция 3: Отсутствие приверженности

Консенсус ужасен. Я имею в виду, что если все действительно согласны с чем-то и консенсус достигается быстро и естественно, то это потрясающе. Но это обычно не так, и поэтому консенсус становится попыткой угодить всем.

Приверженность команде возникает, когда все ее члены согласны с принятыми решениями. Если они этого не сделают, то на самом деле они не будут совершать действия, потому что они, вероятно, начнут делать что-то по-своему. Это создаст двусмысленность, которая, по словам Ленсиони, является лучшим свидетельством этой дисфункции.

Ленсиони говорит о двух аспектах хорошего решения — ясности и заинтересованности. Чтобы принять решение, а не просто делать вид, что вы согласны, вам нужно чувствовать, что оно достаточно ясное и что у вас нет никаких сомнений по этому поводу. Это происходит в ходе дебатов, когда каждый получает возможность внести свой вклад в обсуждение. Даже если ваше собственное предложение не кажется окончательным, вы все равно поддерживаете предложение, принятое группой.

Ленсиони продолжает, что двумя самыми большими препятствиями на пути к принятию обязательств являются консенсус и потребность в определенности. Что же касается консенсуса, то вместо того, чтобы пытаться найти решение, которое удовлетворило бы всех, что невозможно, достаточно сделать так, чтобы люди почувствовали, что их идеи учтены. А что касается уверенности, мы должны помнить, что она может быть неуловимой: даже если решение, которое вы принимаете, выглядит не очень хорошо, вы всегда можете изменить его позже — и это будет намного лучше, чем вообще никакого решения.

По мнению автора, эта дисфункция — отсутствие обязательств — особенно беспокоит сотрудников, которые подчиняются исполнительной команде. Если руководители не согласны друг с другом, их непосредственные подчиненные неизбежно будут неверно истолковывать приказы, что приведет к разного рода несоответствиям.

Предложения по преодолению дисфункции 3. Очевидно, что для того, чтобы справиться с отсутствием приверженности, нам нужно уменьшить потребность в уверенности и консенсусе. Инструменты, которые могут помочь в этом, а также научить нас принимать решения, следующие:

Каскадные сообщения. К сожалению, сотрудники низших уровней часто получают противоречивую информацию, которая ставит их в тупик. Этого можно избежать, если менеджеры будут более серьезно относиться к доставке сообщений: после каждой встречи они должны повторять ключевые решения и доводить их до своих отчетов. Ленсиони говорит, что это упражнение, которое в основном представляет собой обобщение решений, помогает выявить тот факт, что руководители не одинаково видят общую картину. Кроме того, это помогает им понять, какая информация должна оставаться конфиденциальной, а какая должна быть распространена.

Сроки. Это очень банально, но установка временных рамок невероятно эффективна, когда дело доходит до обязательств. Автор также отмечает, что очень полезно устанавливать сроки даже для промежуточных задач, так как это делает процесс более последовательным.

Непредвиденные обстоятельства и наихудший сценарий. Хотя план на случай непредвиденных обстоятельств может быть обнадеживающим, разработка сценария наихудшего случая может на самом деле показать, что мир не рухнет, если вы примете неправильное решение. В большинстве случаев нанесенный ущерб не так уж и плох, и его всегда можно исправить.

Экспозиционная терапия с низким уровнем риска. Это упражнение состоит в принятии решения после глубокого обсуждения, но без глубокого исследования. Его цель — продемонстрировать, что часто мы принимаем правильные решения даже без серьезного анализа, что фактически может парализовать нашу способность мыслить нестандартно.

Роль лидера. Лидеру должно быть удобно делать ошибки и спокойно принимать их, чтобы подавать пример своим сотрудникам. Они также должны контролировать, придерживаются ли сотрудники графика, чтобы уложиться в сроки. Важно отметить, что они никогда не должны поощрять консенсус.

Связь с дисфункцией 4. Без сомнения, если человек не понимает, чего от него ожидают, и поэтому не совершает действий, он не может нести ответственность за результат.

Дисфункция 4: Избегание ответственности

Как только мы достигаем ясности и согласия, тогда мы должны требовать друг от друга ответственности за то, что мы подписываемся делать, за высокие стандарты работы и поведения. И как бы просто это ни звучало, большинство руководителей ненавидят это делать, особенно когда речь идет о поведении коллег, потому что они хотят избежать межличностного дискомфорта.

Когда члены команды отказываются открыто обсуждать проблемы с производительностью или поведением, команда становится дисфункциональной. Свидетельством четвертой дисфункции, по мнению Ленсиони, являются низкие стандарты, которые на самом деле никто не пытается поднять. Боясь разорвать личные отношения, люди предпочитают закрывать глаза на любые негативные стороны работы или поведения своих сверстников. Однако, действуя таким образом, они достигают только обратного эффекта, провоцируя еще большее недовольство, которое в итоге портит отношения, а не спасает их.

Вынесение проблем на поверхность, по словам Ленсиони, свидетельствует об уважении и вере в то, что человек способен соответствовать более высоким стандартам. Давление со стороны коллег защищает от бюрократии (оценки работы со стороны менеджеров) и, что еще важнее, взывает к чувству ответственности: когда вы слышите отрицательный отзыв от человека, которого уважаете и с которым дружите, вам кажется, что вы его подводите. Вот почему это ценный инструмент.

Предложения по преодолению дисфункции 4. Четвертую дисфункцию можно уменьшить с помощью следующих методик:

Публикации целей и стандартов. Ставя цели, лидер не должен оставлять места для двусмысленности: каждый должен четко знать, что и когда он должен делать. Также важно убедиться, что все делают то, что требуется, чтобы не дать им просто забыть о первоначальных целях.

Простой и регулярный обзор прогресса. Члены команды должны давать друг другу обратную связь; это можно сделать как в устной, так и в письменной форме. Лучше, когда обзор прогресса проводит не сам человек, а его коллеги: люди склонны тянуть время, когда им нужно честно оценить собственный прогресс.

Командные награды. Хорошая идея — создать культуру подотчетности, другими словами, поощрять команду в целом, а не человека в отдельности. В конце концов, суть команды заключается в коллективных усилиях, поэтому члены команды должны осознавать, что каждый несет ответственность за общий результат. Каждый должен чувствовать ответственность за допущенные ошибки, даже если возникшая проблема не входит в сферу их ответственности.

Роль лидера. Лидер должен поощрять работу команды в качестве механизма подотчетности, даже если это может быть сложно, поскольку лидеру кажется естественным хвалить и наказывать. Они должны быть готовы вмешаться, когда это необходимо, но в целом члены команды должны иметь свободу создавать среду, в которой они могут обмениваться мыслями и чувствовать себя в безопасности.

Связь с дисфункцией 5. Если члены команды не чувствуют себя ответственными за групповую работу, они не будут воспринимать главную цель команды как свою собственную, сосредоточив свое внимание на своих собственных отделах.

Дисфункция 5: Невнимание к результатам

Когда все сосредоточены на результатах и ​​используют их для определения успеха, эго трудно выйти из-под контроля. Независимо от того, насколько хорошо человек в команде может относиться к своей ситуации, если команда проигрывает, проигрывают все.

Не помня о конечной цели, которую разделяет вся команда, члены команды переключают свое внимание и уделяют чрезмерное внимание собственным потребностям, личным или профессиональным. Это как не видеть леса за деревьями, и это, очевидно, негативно сказывается на общих результатах. По этой причине доказательством пятой дисфункции являются эго и статус.

Невнимание к результатам означает, что внимание обращено на что-то другое. Что это может быть? Ленсиони выделяет два основных отвлекающих фактора, а именно командный и индивидуальный статус.

Статус команды. Иногда члены команды удовлетворены тем, что являются частью той или иной группы, и этого им достаточно: например, представители некоммерческих организаций считают, что их миссия сама по себе является реализацией их амбиций.

Индивидуальный статус. Оставаясь эгоистичными и заботясь больше о собственных карьерных перспективах, чем о благополучии группы, люди жертвуют общими результатами.

Ленсиони говорит, что, к сожалению, команды редко ориентированы на результат, и независимо от того, сколько доверия, конфликтов, приверженности и ответственности они вкладывают, все это оказывается бесполезным без реального результата.

Говоря о результатах, Ленсиони отмечает, что он имеет в виду не только финансовую прибыль: сюда входят и цели на пути к достижению конечного результата (именно финансового), так как эти цели задают направление.

Предложения по преодолению дисфункции 5. Чтобы сосредоточиться на результатах, Lencioni предлагает два основных способа:

Публичное объявление результатов. Публичные заявления о будущем успехе могут быть опасны в некоторых сценариях. Например, в спорте это может вызвать чрезмерное давление на игроков. Но когда дело доходит до бизнеса, смелое заявление о намерении добиться успеха может мотивировать людей работать с большим энтузиазмом. Остерегайтесь фразы «Мы сделаем все возможное», поскольку она подсознательно готовит вас к неудаче, говорит Ленсиони.

Награды за результат. Финансовые вознаграждения не должны быть основным стимулом для усердной работы; однако они полезны, если привязаны к конкретному результату.

Роль лидера. Ленсиони подчеркивает тот факт, что лидеры должны постоянно подчеркивать важность результатов и, более того, справедливо вознаграждать и признавать тех членов команды, которые действительно этого заслуживают.

Сломанная команда похожа на сломанную руку или ногу; чинить его всегда болезненно, и иногда приходится ломать его заново, чтобы он зажил правильно. И повторный перерыв причиняет гораздо больше боли, чем первоначальный перерыв, потому что вы должны делать это намеренно.

«Исцеление» нездоровой команды — долгий процесс, потому что вам придется начинать строить команду заново. Но справедливо будет сказать, что любая команда начинается в состоянии дисфункции, поскольку любая команда состоит из людей, а люди несовершенны. И, как мы видим из краткого изложения «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони, преодоление трудностей, вызванных человеческим поведением, может быть невероятно трудным, но ежедневные попытки делать это могут творить чудеса. В конце концов, практика делает совершенным.

📚 Прочтите аннотации к другим книгам по менеджменту от Runn:

• «Радикальная искренность» Ким Скотт
• «Становление менеджера» Джули Чжо
• «Девять лжи о работе» Маркуса Бэкингема и Эшли Гудолл
• «Начните с почему» Саймона Синек
• «Шесть мыслящих шляп» Эдварда де Боно
• «Никогда не разделяй различий» Криса Восса

Патрик Ленсиони «Пять пороков команды»

«Пять пороков команды» — это вымышленная история нового генерального директора и команды, которую ей поручено возглавить.

Написанный Патриком Ленсиони, этот бестселлер New York Times  проводит читателя через серию проблем, с которыми сталкивается генеральный директор Кэтрин Петерсон, пытаясь возглавить свою новую команду.

Многие бизнес-лидеры хвалят эту басню о лидерстве, потому что она решает проблему, с которой рано или поздно сталкивается большинство людей: как заставить неблагополучные команды лучше работать вместе.

История знакомит с новой моделью командной работы, 5 пороками командной модели, которые реальные команды могут использовать, чтобы понять свои проблемы и способы их преодоления, чтобы лучше работать вместе.

Пять пороков команды Модель

Несмотря на то, что Пять пороков команды — интересная история, популярность книги обусловлена ​​простой и доступной моделью командной работы, которую она представляет. Представленная в виде пирамиды главная героиня Ленсиони, Кэтрин, использует модель, чтобы помочь своей команде. Однако эту модель также можно использовать, чтобы помочь реальным командам понять, как работать более слаженно.

В этой модели команды, которые преуспевают в 5 основных областях, с большей вероятностью будут высокофункциональными сплоченными командами:

1.     Доверие
2.     Конфликт
3.     Обязательство
4.     Подотчетность
5.     Результаты

Для начала команды узнают, что каждый шаг в этой модели пирамиды создает важную основу для следующего шага.

Поэтому, если команды не могут научиться доверять друг другу, они не смогут эффективно перейти к следующему шагу: научиться участвовать в конструктивном конфликте .

Многие инструкторы и организации использовали эту модель для понимания динамики своей команды. Модель теперь представляет собой оценку под названием «Пять моделей поведения команды». В сочетании с Everything DiSC теперь это комплексная программа обучения, которую организации могут использовать, чтобы помочь неблагополучным людям преодолеть трудности. Кроме того, он предлагает обучение личностному развитию по работе в команде.

5 Недостатков команды Основные персонажи

В порядке появления:

1. Кэтрин Петерсен — недавно нанятый генеральный директор DecisionTech, Inc.
2. Джефф Шенли — соучредитель и бывший генеральный директор DecisionTech.
3. DecisionTech, Inc. Председатель правления
4. Мишель «Майки» Бебе — руководитель отдела маркетинга
5. Мартин Гилмор — соучредитель DecisionTech, Inc.
6. JR Rawlins — руководитель отдела продаж
7. Карлос Амадор — руководитель отдела поддержки клиентов0016
8. Ян Мерсино — главный финансовый директор
9. Ник Фаррелл — главный операционный директор

5 Недостатки команды Резюме

Кэтрин — опытный руководитель, который берет на себя управление молодой компанией из Силиконовой долины под названием DecisionTech, Inc. Когда-то эту компанию считали следующей великой организацией, появившейся в Силиконовой долине. Однако у компании начинаются проблемы. Сроки срываются, ключевые руководители и сотрудники покидают компанию.

Председатель правления DecisionTech лично искал Кэтрин на эту должность. Они знают друг друга только в обществе, и Кэтрин была удивлена, что он хотел, чтобы она возглавила эту компанию. Он убедил ее, что она идеальна, потому что видел, что она отлично умеет создавать команды.

Однако Кэтрин, кажется, обречена на провал в своей новой роли.

Она старше большинства руководителей, которых ей поручено возглавить, и выходит на пенсию. Кроме того, к удивлению ее команды, она раньше была руководителем автомобильного завода. Отсутствие у нее опыта работы с технологиями кажется несоответствующим команде, которую она должна возглавить.

Этот опыт может показаться совсем не плохим, но в Силиконовой долине она выглядит не очень подходящей.

О, и она также теперь является боссом двух соучредителей компании (неловко!).

К удивлению своей команды, Кэтрин потратила первые несколько недель, чтобы просто наблюдать за динамикой своей команды. Она почти не разговаривает во время совещаний. Что еще более странно, она позволяет Джеффу, бывшему лидеру, продолжать вести собрания.

Кэтрин берет на себя ответственность — вне офиса

Неожиданно Кэтрин сообщает команде, что они собираются начать серию двухдневных ретритов руководителей.

Однако перед выездом Кэтрин и Мартин вступают в разногласия.

Мартин, решивший совершить продажу, назначает встречу с клиентом во время выездного ретрита. Кэтрин говорит Мартину, что ему придется перенести встречу. Это расстраивает Джеффа и председателя. Председатель призывает Кэтрин пересмотреть свое решение. Однако Кэтрин противостоит председателю и объясняет, что одна продажа не повлияет на будущее компании. Она говорит председателю, что разбитая команда усугубит крах компании.

Кэтрин считает, что некоторые члены команды уйдут из компании после ретрита.

Отсутствие доверия: первая дисфункция команды

Проблема Кэтрин и Мартина перед ретритом предвещает первую дисфункцию: доверие .

Кэтрин начинает отступление, объясняя, что, по ее мнению, команда не работает. Она рисует пирамиду на доске и называет нижнюю часть Доверие .

Кэтрин объясняет, что великие команды не могут существовать без доверия. Чтобы доверять друг другу, команда должна знать подробности друг о друге, которые не раскрываются в повседневных рабочих ситуациях.

Пока Кэтрин говорит, трудно не заметить, что Мартин что-то печатает на своем компьютере. К удивлению группы, Кэтрин говорит Мартину убрать его компьютер. Чтобы еще больше удивить группу, Мартин соглашается.

Кэтрин говорит команде, что они должны поделиться своими «личными историями» — вещами, которые группа не знала бы друг о друге. Мероприятие занимает всего 45 минут, и группа начинает формировать связь, которой раньше не было.

Однако эта связь начинает исчезать по мере того, как они копаются в своем поведении. Используя поведенческие инструменты, такие как DiSC, группа начала понимать личности друг друга и то, как они влияют на их работу.

Майки подвергается критике со стороны группы, закатывая глаза во время обсуждения. Она еще больше срывает весь процесс, говоря группе, что это пустая трата времени, в то время как их конкуренты, вероятно, в настоящее время работают над завоеванием доли рынка.

Мартин, к удивлению группы, не согласен с Майки. Майки больше не участвует в обсуждении, и Кэтрин считает, что она не сможет построить доверительные отношения с группой.

Не просто доверие. Доверие на основе уязвимостей

На следующий день группа продолжает проверку доверия. Кэтрин объясняет, что команде нужен тип доверия , основанный на уязвимостях . Чтобы продемонстрировать, действительно ли у группы есть доверие, Кэтрин пишет на доске «неуязвимость», чтобы противопоставить тому, как выглядит группа без доверия.

Затем она просит команду указать свои сильные и слабые стороны. Каждый в группе дает глубокие ответы. Они открываются тому, что они считают своими слабостями.

Все, кроме Майки. Пока группа сближается, кажется, что Майки постепенно остается в стороне.

Индивидуальные результаты: последняя дисфункция команды

Кэтрин меняет темп и говорит группе, что теперь им нужно потратить некоторое время на понимание того, над чем они работают: цели команды .

Кэтрин объясняет, что индивидуальные результаты не имеют значения, если они не способствуют достижению целей команды. На самом деле они могут навредить команде, если слишком много внимания будет уделяться личным результатам. Кэтрин пишет слово Результаты на вершине пирамиды. Она также пишет «Статус и Эго », чтобы показать контраст с Результатами.

Кэтрин предлагает метафору баскетбольной команды. Она рассказывает историю своего мужа, который тренирует в старших классах. В его команде был игрок, который намного превосходил остальных по навыкам. Однако у него не было тех же приоритетов, что и у команды. Он был счастлив, когда его команда проиграла, но он набрал больше всего очков. Он был разочарован, когда команда выиграла, но он не забил больше всех. Муж Кэтрин отправил игрока на скамейку запасных, и в конце концов игрок покинул команду.

Кэтрин объясняет, что ее работа заключается в создании команды, а не в управлении карьерой отдельных сотрудников. Команда начинает коллективно чувствовать, что Майки будет человеком, которого вырежут из их команды.

Цели: таблица результатов

Кэтрин разбивает группу на пары и просит их вернуться с конкретными целями, чтобы определить, как они могут измерить результаты команды и компании. Группа определяет 7 основных категорий.

Однако группа отмечает, что эти «новые» категории очень похожи на то, что группа уже измеряла до того, как Кэтрин стала генеральным директором. Мартин и JR отмечают, что эти новые показатели не помогли им увеличить прибыль.

Как часы, команда защищает успехи своего отдела и защищает свое «эго».

Кэтрин объясняет, что как группа они должны работать над достижением этих целей, а не индивидуальных целей отдела. Более того, они должны быть готовы говорить о том, что видят, — они не могут говорить то, что, как они знают, хочет услышать другой человек.

Кэтрин пытается объяснить последние три части пирамиды, пытаясь объяснить, почему группа не может достичь своих целей и добиться коллективных результатов.

Отсутствие конфликта: вторая дисфункция

Кэтрин подходит к доске и пишет в поле над Доверие слова Конфликт и рядом с ним Искусственная гармония .

Кэтрин говорит группе, что команде необходимо доверие, чтобы они могли вступить в конфликт. Кэтрин объясняет, что в настоящее время группа испытывает напряжение, не вступая в конструктивный и идеологический конфликт. Мартин саркастически спрашивает, как чаще драться поможет команде.

Удивительно, но Карлос поднял тему, из-за которой группа избегала конфликтов; должны ли они передать ИТ на аутсорсинг. Мартин понимает и хочет изучить все части модели.

Отсутствие приверженности: третья дисфункция

Кэтрин не понимает, что такое приверженность.

Кэтрин объясняет, что обязательство — это не консенсус. Речь идет о согласии и позволении каждому объяснить свою точку зрения во время конфликта. Команда, понимая, как приверженность строится на конфликте, который строится на доверии, должна теперь знать последнюю дисфункцию.

Кэтрин рада услужить

Отсутствие подотчетности: четвертая дисфункция

После того, как группа приняла решение, они должны привлекать друг друга к ответственности. Этот тип ответственности в первую очередь поведенческий.

Мартин понимает, что Кэтрин сделала это с ним в начале оффсайта, сказав ему выключить компьютер. Кэтрин объясняет, что труднее всего, когда тебе приходится делать это с кем-то, кого ты считаешь равным себе. Она копает глубже и говорит, что невозможно привлечь друг друга к ответственности, если у вас нет согласия (обязательства).

Начало работы — Конфликт

Кэтрин предлагает команде применить модель к той части своей работы, которой все боятся; встречи.

Чтобы доказать свою точку зрения, она спрашивает, предпочитает ли группа пойти в кино или посетить встречу. Ее команда не может поверить, что она должна задать этот вопрос, зачем кому-то идти на встречу?

Кэтрин объясняет, что встречи не должны быть скучными — они должны быть интересными. Она развивает свою метафору еще дальше и объясняет, что встречи должны быть более интересными, чем фильмы, потому что они интерактивный.  Кроме того, фильмы не имеют реального влияния на нашу жизнь. Кэтрин делает смелое заявление о том, что если на собрании нет ничего, что стоило бы обсуждать, то собрание проводить не следует.

Чтобы доказать свою точку зрения, она поручает им выбрать одну главную цель, которую они должны выполнить к концу года. Команда, поначалу неохотно, вступает в дискуссию. На самом деле они спорят друг с другом. Каждый в группе в какой-то момент берет маркер и подходит к доске, чтобы сделать заявление. В итоге они фактически договариваются о цели — 18 новых клиентов к концу года.

К сожалению, группа, хотя и довольна результатами, хочет отменить будущие запланированные выездные мероприятия. Кэтрин ставит ее ногу вниз. Она возражает и объясняет, что группа должна продолжать работать над тем, как быть командой, а они еще не готовы.

Кэтрин ожидает, что все станет еще хуже, прежде чем станет лучше.

Достигнет ли команда ГРУППОВЫХ результатов?

Через неделю после группового выезда Ник, главный операционный директор, обращается к группе с предложением купить конкурирующую компанию.

На собрании группа не уверена в покупке другой компании. Ник, чувствуя себя связанным этой возможностью, оскорбляет Кэтрин и Майки, жалуясь, что они не могут дать представление о том, что он пытается сделать. Кэтрин останавливает встречу и разговаривает с Ником один на один. Она рассказывает Нику о его поведении и о том, почему он хочет, чтобы они купили эту другую компанию.

Ник объясняет, что не чувствует, что он достигает своих целей, когда он присоединился к компании. Покупка этой компании заставляет его чувствовать себя на он чего-то добивается. Кэтрин спрашивает его, совпадают ли его цели с целями группы, и Ник признает, что он преследовал свои собственные цели.

Позже в тот же день Ник приходит к группе, чтобы объяснить, что приобретение компании было больше связано с достижением им личных целей, и это приобретение может быть не в интересах компании.

Это необычный момент для команды, потому что впервые кто-то поставил группу на первое место. Чтобы добавить странности моменту, Кэтрин сообщает группе, что JR ушел. Причина заключалась в том, что он не выносил выездной работы и согласился на более низкую должность в конкурирующей компании.

В этот момент кажется, что группа может согласиться с JR. К счастью, именно Мартин сплачивает группу. Он считает, что JR не мог продавать свою продукцию и использовал Кэтрин и тимбилдинг как предлог для ухода.

После ухода JR у Ника теперь есть над чем поработать в компании, и в этот момент группа кажется более сплоченной и возвращается к работе над достижением своих групповых целей.

Цели компании или цели отдела?

Перед тем, как должна состояться вторая выездная встреча, ИТ-специалист говорит о выездной встрече и о том, как бы он хотел быть мухой на стене, чтобы услышать, как вся исполнительная команда рассказывает об их поведении.

Кэтрин удивлена, узнав, что другие сотрудники знают об удалении, но она рада, что ее команда рассказывает о них своим непосредственным подчиненным.

На втором выезде Кэтрин спрашивает группу, какую команду они считают своей основной командой. «Это наша команда или команда вашего отдела?» Она спрашивает.

С помощью этого вопроса группа понимает, что они по-прежнему в первую очередь сосредоточены на целях своего отдела, а не на целях исполнительной команды. Группа наконец начинает говорить о надвигающейся проблеме, которая их мучила; стратегия компании.

Вопрос заключался в том, как компания должна использовать свои ресурсы – большинство из них шло на разработку. Мартин был особенно оборонительным и осознавал, что его защитная реакция может показать, что он не настроен на устранение пятой дисфункции; достижения индивидуальных результатов, а не групповых результатов.

Остаток дня они разрабатывают стратегию перераспределения ресурсов.

Для достижения результатов они должны нести ответственность друг перед другом

В ходе обсуждения группа узнает, что Карлос не закончил проект, который был жизненно важен для разговора.

Воспользовавшись случаем, Кэтрин ругает Карлоса за его поведение. Вся группа очень любит Карлоса, потому что он поддерживает всех. Кэтрин объясняет, что использует его в качестве примера, но им всем нужно позвать друг друга, если кто-то выполняет свою роль в команде.

Команда не знает, как нести ответственность, особенно когда речь идет о проблемах с поведением. Поведение Майки, в частности, всех раздражало. После этой встречи Кэтрин решает сделать перерыв и поговорить с Майки один на один.

Во время этой встречи Кэтрин обращает внимание на поведение Майки и говорит, что не считает, что Майки должен оставаться в команде. Майки не может поверить, что Кэтрин ее увольняет; в конце концов, она великолепна в своей работе. Майки наконец сдается и уходит, а Кэтрин сообщает об этом команде, как только они все снова соберутся.

Команда недовольна, хотя все знали, что Майки ядовит. Кэтрин требует времени, чтобы позволить им поговорить о ситуации. Группа задается вопросом, «кто следующий».

Она объясняет, что выбрала огненного Майки, потому что, если бы она терпела его поведение, это не стало бы хорошим примером для команды. Ведь они пытаются стать командой! Она говорит им, что не собирается покидать команду.

Команды не несут ответственности, если они привержены

На третьем выезде Кэтрин начинает сеанс так же, как и все остальные. Она рисует пирамиду и записывает пять дисфункций команды и спрашивает: «Как у нас дела?».

Кажется, у команды все хорошо. Они открыто вступают в конфликт. Они завоевали доверие. Больше всего они шумят — смеются.

Хотя Кэтрин довольна увиденным, она знает, что некоторые команды могут вернуться к своим старым привычкам.

После выездной встречи Кэтрин сообщает команде, что к DecisionTech, Inc.