Содержание

Что такое холакратия? | Rusbase

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.


Жизнеспособность холакратии в России – тема пока не очень понятная, в бизнесе все еще слишком распространен пиетет перед условным «начальством». При этом в кризис холакратия (или даже ее урезанные формы) позволит сократить штат за счет менеджеров, повысить ответственность сотрудников за результат и быстрее реагировать на изменения. В этой колонке я попытаюсь объективно взглянуть на холакратию и понять, может ли agile помочь в ее внедрении.

Идеологами холакратии принято считать предпринимателей Брайана Робертсона и Тома Томисона. Именно они в 2007 году основали компанию HolacracyOne. В 2009 году они создали первую версию «Конституции холакратии» – этот документ определяет правила жизни компаний в соответствии с моделью.

Разберемся с «матчастью». Холакратия – это принцип организации бизнес-процессов в компании, в которой нет:

  • Вертикальных иерархий с начальниками и подчиненными;

  • Менеджеров, чья роль – исключительно в контроле работы других;

  • Отделов и департаментов как подразделений компании;

  • Постоянных закрепленных за сотрудниками должностей.

Взамен холакратия предлагает:

  • Децентрализацию власти, при которой любой сотрудник может влиять на принятие решений;

  • Четыре управленческие роли (о них мы поговорим чуть позже), которые выполняются параллельно с функциональными ролями;

  • Круги, в которые объединяются сотрудники для решения задачи;

  • Роли, которых у сотрудников может быть несколько в зависимости от компетенций.

Идеальная организация с точки зрения холакратии – сообщество людей с общими целями и стремлениями, не обремененное излишним контролем. Обязанности менеджеров распределены между четырьмя управленческими ролями:

  1. Lead Link. Этот человек назначается в круг внешним кругом и передает в него информацию извне. Это не начальник, его задача – либо заполнить круг участниками с релевантными компетенциями, либо самому выполнять их функции.

  2. Rep Link. «Канал» обратной связи – передает внутренние проблемы круга во внешний. Выбирается участниками круга.

  3. Secretary. Участник круга, который координирует встречи и собирает их результаты.

  4. Facilitator. Лидер встреч круга – как и secretary, он выбирается другими участниками круга.

Помимо этих ролей, у участников круга есть и функциональные роли. Расставлять приоритеты в рамках своей функциональной роли может только сам человек, однако lead link может удалить его из круга, если он не справляется с ролью либо мешает другим участникам выполнять свои роли. 


Кому подходит холакратия?

С одной стороны, все это звучит классно. Все работают, никто никого не контролирует, голос каждого важен. Именно на эти преимущества ориентировались в онлайн-магазине Zappos, который одним из первых перешел на холакратию. Его примеру последовали блог-платформа Medium и коучинговая компания David Allen Company.

Однако холакратия – это не «волшебная таблетка», не панацея от проблем компании. 

Холакратия подходит только тем организациям, которые готовы жить по ее принципам, в которых может сформироваться эволюционная культура.

В теории спиральной динамики, которую пропагандирует один из главных «адвокатов» холакратии Фредерик Лалу, такие организации называются «бирюзовыми» (teal).

«Бирюзовые» организации основаны на принципе, что работа каждого зависит и влияет на работу других. Иными словами, это «живой организм», элементы которого должны поддерживать друг друга. «Бирюзовые» организации радикально отличаются от традиционных корпораций (которые в этой системе называются «оранжевыми») минимумом внешнего контроля и отсутствием акцента на личные достижения.

«Бирюзовые» организации с эволюционной культурой по определению способны работать по принципам холакратии. Но таких как в мире, так и в России – абсолютное меньшинство.

Если попытаться внедрить холакратию в организацию, которая до нужного уровня культуры не доросла, то принесет она, скорее, одни лишь проблемы.

Что же делать, если внедрить холакратию очень хочется, но компания пока далека от определения бирюзовой? «Подтянуть» организационную культуру и ценности до нужного уровня существенно проще, если в компании уже используется agile.



По теме: Как правильно управлять персоналом?



Холакратия и agile

Холакратия очень много позаимствовала от agile-методов разработки, основа которых – самоуправляемые команды из специалистов разного профиля, работающие на общий результат. Один из методов координации работы в холакратии – governance meeting. По сути, он выполняет функцию ретроспективы в agile – собрания команды по результатам каждой итерации проекта.

Если взять зрелую agile-команду, которая научилась эффективно проводить такие встречи-ретроспективы, то они, скорее всего, используют working agreement, правила, по которым команда живет. Аналог такого документа в холакратии – policy, описание ролей.

Внедрение agile-разработки в традиционной компании – это первый этап на пути самоуправлению. Agile-методы позволяют создавать самоорганизованные команды. Если такие команды функционируют успешно, то создаются предпосылки того, что самоорганизация начинает пронизывать всю структуру компании.

Один из ярких примеров мы наблюдаем сейчас в «Райффайзенбанке». IT-команда этой традиционной «оранжевой организации» успешно экспериментирует с двумя практиками холакратии.

Первая – процесс принятия решений. Проблемы: решения принимаются долго, теми, кто часто не понимает предметную область, и без учета мнения исполнителей. Команда решает эту проблему исключением условного «начальника» из принятия финального решения. Ответственность за решение несет его автор после доработки с учетом претензий и рекомендаций заинтересованных лиц.

Вторая – разрешение конфликтов. Проблемы – конфликты неконструктивны, они замалчиваются, и механизма их решения нет. Команда решает эту проблему, привлекая медиатора. Он линейно с конфликтующими сотрудниками не связан, но пользуется авторитетом. Его задача – задавать вопросы и делиться знаниями, как такие конфликты решаются у других. Если выход не найден, несколько таких медиаторов организуют панельную дискуссию. Однако права решить конфликт ни у кого из них нет, оно остается за конфликтующими сторонами.

Конечно, эти практики пока внедряются на уровне команды. Но они создают основу для внедрения холакратии и на других уровнях компании. Опыт «Райффайзенбанка» показывает и другое – чтобы использовать холакратию на благо бизнеса, совсем не обязательно жить по «конституции». Цель как agile, так и холакратии – создать как можно более гибкую организацию. И потому принципы холакратии можно и нужно адаптировать под задачи компании.

Авторы холакратии не рекомендуют внедрять ее элементы отдельно.

Они заявляют, что холакратия не работает частями, либо не дает желаемого эффекта. При этом опыт Spotify, Valve и GitHub показывает, что холакратия тоже может быть гибкой. В том же Medium заявляют, что они не строят компанию без менеджеров – а создают компанию с «новыми типами менеджеров».

В России agile-подход к холакратии можно наблюдать на примере бизнес-сервиса «Кнопка». Хотя «Кнопка» использует многие классические элементы – холархию кругов, метрики для ролей и кругов, управленческие роли и так далее – многие из них подверглись адаптации в том виде, который команда назвала «кнопкократией».


Риски холакратии

Итак, вы все же решили, что холакратия вам подходит, мой совет – оцените риски.

Холакратия требует высокой самоорганизации сотрудников. Иначе время, которое освобождается в результате отмены контрольных процедур, заполняется прокрастинацией и срывом сроков. Может возникнуть проблема с кадрами – как с нынешними сотрудниками, сопротивляющимися переменам, так и с наймом новых, которым придется разъяснять, как будет выглядеть их карьерный рост. Из Zappos, к примеру, после внедрения холакратии ушли около 14% сотрудников.

Наконец, один из главных рисков – непонимание со стороны сотрудников и нехватка времени на их обучение. В этом смысле стартапам внедрять холакратию проще – небольшому числу сотрудников донести идеи легче. Как говорят в «Кнопке», компания была готова к холакратии – применялись agile-подходы, формировались ценности, культивировался предпринимательский подход – но с ростом штата поддерживать культуру становилось сложнее.

Традиционные же бизнес-модели обременены корпоративными регламентами и практиками. Свой отпечаток накладывает и индустрия. Например, для ритейла характерна высокая текучка кадров, а успех зависит от того, насколько хорошо прописаны должностные инструкции. Там нет пространства для экспериментов – есть система, и человек нанимается как определенный ее «винтик» с четко прописанными должностными обязанностями.


Ответственность

Размытие ответственности возникает в том случае, если не ясно, кто за что отвечает. Холакратия решает эту проблему процессом управления (governance) и определением обязанностей ролей в рамках этого процесса. В отличие от должностных обязанностей, описание ролей в холакратии постоянно пересматривается и дорабатывается. Это делает из описания ролей живой рабочий инструмент. Описание ролей формируется теми людьми, которые входят в тот же круг. Это позволяет людям контролировать выполнение возложенных друг на друга функций в рамках каждого круга. И это работает лучше, чем контроль сверху вниз.

 

Второе возражение, связанное с ответственностью, это вера в то, что как ни крути, а ответственных людей в принципе мало. Я думаю, что будучи помещенными в правильное окружение, большинство взрослых людей в современном мире способны на очень высокий уровень личной ответственности. Проблема ответственности в крупных компаниях возникает не потому, что люди там безответственные сами по себе, а потому что система мешает им быть ответственными.

 

Вопрос, как наказывать тех, кто не справляется, как раз лежит вне поля настоящей ответственности. Когда поведением людей в системе движет страх наказания, люди делают совершенно не то, что приносит пользу бизнесу и его клиентам. 



По теме: Доверять людям – дешевле, чем не доверять



Выводы

Оценивать эффективность радикального отказа от традиционной управленческой структуры в пользу холакратии пока рано – все компании работают по-новому не более года. Но и основатель Medium Эван Уильямс, и гендиректор Zappos Тони Шей смотрят в будущее с оптимизмом. По их словам, холакратия позволила обращать больше внимания на людей и на их идеи.

Но одно можно сказать с уверенностью.

Компаниям, которые используют agile-подходы, легче внедрить холакратию, чем тем, кто с этим вообще не знаком.

Agile, помимо самоуправления, коммуникации, доверия, это еще и подходы к организации процессов – частые релизы, оценка промежуточных этапов работы. Поэтому если вы понимаете, что холакратию в классической версии внедрять пока рано, то agile – правильный шаг на пути от традиционной к гибкой и самоуправляемой компании.  

На обложке: команда Zappos.


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Как внедрить в своей компании холакратию и не угробить бизнес

Холакратия — система управления бизнесом, основанная на отказе от иерархии. Успешно внедренная, она даст сотрудником больше свободы в принятии решений, избавит от бюрократизма, а рабочие процессы станут прозрачными. Но в случае неудачи вместо большего вовлечения сотрудников в принятие решений можно получить хаотичную нестабильную компанию и в итоге угробить бизнес. Коуч холакратии в банке для предпринимателей «Точка» Евгения Евлютина объяснила, кому нужна холакратия, как к ней подготовиться, а в каких случаях руководителю лучше отыграть назад.


Кому стоит внедрять холакратию


Чем меньше компания, тем проще внедрение. Предпочтительных отраслей нет, подойдет практически любая. Признаки, заставляющие задуматься о внедрении:

текущая система управления неэффективна, и вы погрязли в бюрократии. В нашем банке в свое время люди стали умнее написанных инструкций, а контролирующие менеджеры стали ненужной прослойкой, замедляющей работу;

вам не удается выдавать рынку вау-продукт — несмотря на любые усилия;

потенциал топ-менеджмента исчерпан, нужны новые идеи, но нынешняя система подавляет креатив сотрудников.


Что такое холакратия

Термин «холакратия» (англ. Holacracy) происходит от греческого «холос» — целый. По мнению автора системы

Брайана Робертсона, вертикальную иерархию, распространенную в крупных компаниях, холакратия заменяет горизонтальной. Вместо департаментов появляются круги (объединяют работников под конкретные задачи), вместо должностей — конкретные роли; результаты работы каждого сотрудника становятся открытыми. С одной стороны, холакратия предполагает большую свободу и личную ответственность для каждого сотрудника, с другой — беспрекословное подчинение «Конституции холакратии»: иначе не достичь желаемого результата.


Когда холакратия не нужна


Ценность холакратии в большей свободе сотрудников, их инициативе и творчестве, компаниям с жестким регламентом (например нотариальным конторам) холакратия ни к чему.

Не стоит внедрять холакратию, если топ-менеджеры не поддерживают эту идею, — при сопротивлении со стороны ключевых сотрудников мероприятие обречено на провал.

Для внедрения холакратии нужна подходящая корпоративная культура. Михаил Рыбаков в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» делит развитие компаний на три этапа: 1) компания завязана на харизму лидера, стиль управления авторитарный; 2) в компании четко выстроена регламентированная система; 3) жестко описывать процессы не нужно — достаточно обучить сотрудников базовым принципам работы. Бельгийский консультант Фредерик Лалу («Открывая организации будущего») классифицировал компании по цветовому коду — от красного до бирюзового. На этапе авторитарного стиля управления (красные организации, по Лалу), холакратию не внедрить: сначала нужно наладить процессы, а уже потом стать бирюзовой организацией. Стартануть в сторону эволюционирующей формы можно с любой стадии развития, но в любом случае придется пройти все шаги.



Кроме холакратии, есть и другие  системы управления. Кто-то использует социократию, известную как «правление общества» или «коллегиальное управление», кто-то Collab, — им холакратия не нужна. Нет смысла внедрять новую систему управления, если текущая устраивает работников и особенно руководство.


Возможные проблемы при внедрении


Главная сложность — чтобы холакратию приняли сотрудники. В банке «Точка» есть такая особенность: пока ты не объяснишь сотрудникам, в чем ценность нового предложения, его не будут выполнять даже формально.

Вторая проблема — хаос. Основатель организации HolacracyOne (правообладатель товарного знака Holacracy) Брайан Робертсон говорит, что на первом этапе внедрения холакратия не наведет порядок, а нарушит работу на 1,5-2 месяца. И если неправильно выбрать время для внедрения, вместо высоких результатов можно получить полноценный кризис.

Третья — безынициативность сотрудников. Если в вашей компании нет традиции самостоятельных решений, новая система управления не сработает. Внедрять холакратию нужно в жесткой связке с HR-департаментом — чтобы сотрудников учили брать на себя ответственность, быть лидерами, а не менеджерами. Тогда внедрение пройдет гладко.


В защиту иерархии

Исследование профессора Стэнфордской школы бизнеса Ларисы Тиденс и доцента кафедры промышленности и трудовых отношений

Корнельского университета Эмили Зитек показало: людям нравятся иерархические структуры, потому что в них проще ориентироваться. В ходе эксперимента испытуемым предлагали анализировать и запоминать структуру выдуманных компаний — «горизонтальные» схемы казались им сложными, неочевидными и непрозрачными. Согласно другим исследованиям, работа в иерархической организации даёт сотрудникам чувство безопасности и повышает их мотивацию — ведь многие связывают свою успешность с продвижением по карьерной лестнице.


Когда ждать результатов


Всё зависит от ожиданий. Руководство «Точки» ставило перед собой цель наладить внутренние процессы, сделать их прозрачными и повысить инициативность сотрудников, а также ускорить обмен информацией и принятие решений в банке. Косвенно холакратия снизит затраты на содержание руководящего персонала компании. Внедрение холакратии началось в мае 2017 года, и заявленных целей мы уже добились.

На первом этапе внедрения главным показателем был NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности): готовы ли сотрудники рекомендовать холакратию другим. Сейчас в компании нет явных противников холакратии, мы развернули систему и теперь увидим, как она влияет на организацию и эффективность людей.


Можно ли откатить все назад?


Если через два месяца после внедрения вы видите, что хаос в компании продолжается, — значит, ошиблись с оценкой зрелости вашей организации. Если сотрудники не хотят ответственности и не проявляют инициативу, лучше побыстрее свернуть эксперимент, чтоб не угробить бизнес.

Холакратия не исключает возможность вернуться к старой схеме в любой момент. Если внедрение прошло успешно, но руководитель посчитал, что новая система себя не оправдывает, он может тут же всё отменить.

Еще одна причина откатиться назад — нестандартная ситуация. Если у бизнеса серьезные проблемы (например риск потерять лицензию у банка), руководитель может приостановить холакратию и руководить в ручном режиме. Так, когда тонет лодка, нужно, чтобы все вычерпывали воду, не отвлекаясь на другие задачи.



КИВИ Банк (АО). Лицензия № 2241, выдана Центральным банком РФ 22.01.2015 г.

incrussia.ru

Борис Дьяконов о холакратии в банке "Точка"

Зачем тебе холакратия?

Если люди внедряют холакратию только потому, что кто-то уже сделал это, их ждет фиаско. Потому что копирование преследуется по закону здравого смысла! Мысли вроде: «Стану-ка я бирюзовым» или «Мне надо двигаться по спиральной динамике, потому что так написано в книжке» — не дадут результата. Вместо этого нужно жить, строить бизнес, делать счастливыми сотрудников, клиентов. Как говорил Оскар Уаилд: «Будь собой, все остальные роли уже заняты».

Если вам кажется, что регулярный менеджмент — это жесткая вещь, это вы еще с холакратией не сталкивались. В Конституции все прописано, вплоть до фразы: «Ты получил, что хотел?», которую должен задать фасилитатор.

Но обо всем по порядку. Есть потрясающая книга Саймона Синека «Начни с вопроса «Почему?». Внедрять холакратию, потому что все внедряют, — это не причина. Должно быть внутреннее понимание, почему тебе это надо.

Расскажу о своих личных мотивах.

1. Я очень люблю воду и яхты. Уже 10 лет у меня есть мечта отправиться в кругосветку. Мечта эта очень сильно конфликтовала с тем, что есть бизнес, люди, с которыми я работаю. Как же их оставишь? Почти всю сознательную жизнь я занимался банкингом и считал, что лучше знаю, как надо вести дела, но в последнее время я начал понимать, что становлюсь ограничением для роста. И в стремлении следовать за своей мечтой и из нежелания быть ограничением для роста компании стал искать, что же можно сделать для этого. Потому что просто встать и уйти — значит перечеркнуть те 15-18 лет, что я на это потратил. Ведь я ни за что не сделаю ничего, что повредило бы моему детищу. Я верил, что внутри компании «Банк24.ру», внутри «Точки» есть энергия и силы для того, чтобы созидать, творить. И мне просто надо отойти в сторону, чтобы дать этой силе вырасти.

2. Нужно строить личный доброград. Я искренне получаю удовольствие, когда вижу, как люди прорастают, развиваются. Это мой доброград.

3. А еще у нас очень долго принимались решения. Я сам уже не хотел этого делать. И непонятно было, кто должен этим заниматься.

Первые эксперименты 2013-2014

И вот я узнал, что есть такая штука — холакратия. Весь день я смотрел ролики Брайана Робертсона, читал Конституцию. Плюнул на третьей странице — решив, что кто-нибудь потом, может, разберется в ней. Сергей Солонин позже спрашивал меня: почему холакратия? Да просто я не знал тогда про другие модные штуки. Мне понравилось, что люди там отделены от ролей, что есть обязательства, есть прозрачность принятия решений. В то время я был тесно связан с «Кнопкой», и мы решили изменить нашу службу поддержки. Потому что в какой-то момент мне стало стыдно. Я понял, что, если отправлю туда друга, я потеряю его. Мы стали трансформировать этот отдел, он стал онлайн-офисом и площадкой для эксперимента. «Кнопка» пошла потом своим путем, а в «Точке» мы вложились в то, чтобы счастливые сотрудники делали счастливыми клиентов. Казалось бы, вот он — успех. Но многие из сотрудников тут же стали злоупотреблять приобретенной свободой.

В этот момент нам «повезло»: у «Банка24.ру» отозвали лицензию, и мы смогли рестартовать, оставив тех, кто злоупотреблял, за бортом. Тех, кто остался, настоящий спецназ, масштабировали в рамках «Точки». Когда я познакомился с Александром Фридманом, он сразу сказал мне, что не верит в самоуправление и бирюзу, но, если люди с тобой правильные, все может получиться.

Для изменений мы выбрали наихудшее время. Как раз пришло пожелание от акционеров, чтоб мы масштабировались. Когда мы начинали внедрять эти новые идеи, нас было 700 человек, когда закончили — стало уже 1,5 тысячи. Одновременно «Точка» переезжала из «Открытия», и мы внедряли мультибанковскую модель, к тому же я был вовлечен в английский проект... Как выяснилось, самоменеджмент сам по себе не внедряется, кто-то должен заменеджерить эту тему. И первые наши опыты были чудовищны. Назначенного фасилитатора перебивали, мы ничего не могли решить, собираясь, спорили друг с другом и думали: есть ли смысл масштабировать это дальше? Нам помог Амстердам! Но это не то, о чем вы могли подумать. Там проходил тренинг по холакратии. Я не поехал на него для чистоты эксперимента, а ребята вернулись окрыленные. Решили, что внедрим-таки холакратию, все поставили подписи под Конституцией, и идея взлетела. Но вдруг снова начались злоупотребления. Когда я прочитал Конституцию, я увидел в ней такие возможности, как:

• ответственность

• активность

• предназначение

• свобода достигать.

А кто-то увидел возможность переложить ответственность на другого. Это уже вопрос культуры. Холакратия не излечит сволочизм, не будет делать за тебя продажи, не возьмет за тебя ответственность. Люди будут делать это — в своих ролях.

Вся жизнь — это изменения

Больше всего в холакратии меня вдохновило именно то, что у каждого есть роль, а у роли — миссия. Роль отделена от человека. Петя может отказаться от своей роли и при этом не перестанет быть офигенным Петей. В этом невероятная свобода. Но люди увидели в этом ограничение и возмутились. Я — это я, не надо называть меня ролью, говорили они.

Работая с культурой, мы сказали вот что:

1. Не ждите спокойной жизни. Потому что только так можно изменить мир.

2. Относитесь к каждому клиенту как к единственному. И мы рады, что наши клиенты — предприниматели, те, кто делает мир вокруг, чья жизнь становится благом для других.

3. Берегите друг друга. Берите ответственность, потому что в момент встречи с клиентом у «Точки», кроме вас, нет другого представителя.

Холакратия или любая другая система, которую вы выберете, — это на самом деле рельсы по доставке ценностей. Вся эта история в конечном счете про гибкость и про способность доставлять ценности клиентам, про способность вызывать улыбки. В какой-то момент я понял, что перестал быть ограничением для компании, что появились новые люди, которые легко пошли с нами..

В итоге выигрывает не сильнейший, не самый бирюзовый, выигрывает самый приспособляемый. Тот, у кого есть ответ на вопрос «Почему?», тот, у кого есть цель выживать, тот, кто может меняться. Потому что вся жизнь — это изменения.

Все, что я могу посоветовать: делайте! И помните: копирование преследуется по закону здравого смысла!

rulesplay.ru

Что такое холакратия и почему она вам не нужна / Блог компании Кнопка / Хабр

Холакратия скоро станет новым модным баззвордом в мире IT-бизнеса, какими в своё время стали стартапы, аджайл и лин. Уже сейчас в Силиконовой долине поднялся невероятный хайп: компании уровня Medium, Zappos и Airbnb вовсю внедряют Конституцию 4.0, появляются форки и альтернативные системы, рождается куча мисконцепций, спекуляций и критики в адрес этой модели распределения власти. Скоро тренд доберётся до наших северных широт и вызовет ещё больше непонимания из-за трудностей перевода. Давайте опередим события и попробуем разобраться, что такое холакратия, откуда она взялась и какую пользу может принести.

Кнопка обслуживает предпринимателей, и так уж получается, что нам всегда нужно быть чуточку впереди, чтобы предлагать самые крутые решения. Поэтому мы обожаем пробовать всё новое. Эксперименты с холакратией мы начали несколько месяцев назад: набили первые шишки, пообщались с консультантами из США, почувствовали первые улучшения и продолжаем внедрять и изучать. В первой статье расскажем про важные для понимания базовые штуки, а в следующих поделимся собственным опытом и ответим на популярные вопросы.

Большие и маленькие

IT-компании условно делятся на два лагеря: большие корпорации с уровнем бюрократии, близким к классическому бизнесу, и молодые стартапы с плоской организационной структурой, для которых подвижность и неформальность в принятии решений — единственный способ выжить. Разумеется, это крайние степени, и есть множество промежуточных состояний, но для лучшего понимания рассмотрим проблемы именно этих организационных структур.

Главные проблемы больших компаний — бюрократия и строгая иерархия. В этой ситуации сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым стоит ещё пара менеджеров, CEO и совет директоров. Любые решения принимаются либо невероятно долго, либо в обход правил и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности — нет понимания, кто чем занимается и с кого за что спрашивать. CEO больно мотивирует CTO, CTO вызывает на ковёр проектного менеджера, тот винит во всём продакт-оунера, дальше достаётся тимлидам и рядовым разработчикам. Виноваты все, а кто это исправит — непонятно.

В стартапах с плоской структурой всё иначе. Пока у вас полтора десятка сотрудников, набранных по принципу «горящие глаза» и «готовность работать за еду», вам вообще не нужна иерархия, разделение ответственности и какие-либо правила. Ваша задача — работать 146 часов в сутки и делать всё, что попадётся под руку. Прозрачность достигается за счёт ежедневных митингов и непрерывной колаборации. Плюрализм мнений сводится на нет численностью и общей идеей, реже — твёрдой волей визионера-основателя, решения принимаются быстро и сразу идут в работу. У вас есть шанс навечно остаться в этом прекрасном моменте, но иногда наступает время расти. Плоская структура в компании с численностью в 50 сотрудников — хуже любой тирании.

Если вы хотите сохранить свободу и подвижность, не скатываясь в непрерывные обсуждения, почтовый пинг-понг, компромиссные решения или другие крайности, холакратия может подкинуть пару полезных идей. Скажем сразу, холакратия — не серебряная пуля, почти на все вопросы она даёт один ответ: «Это зависит». Так что же это вообще такое?

Сим Сити внутри компании

Создатель холакратии Брайан Робертсон столкнулся с этими проблемами, когда ушёл из большой компании и основал собственный бизнес. Работа в корпорации мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Брайан начал экспериментировать с разными подходами, менять структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору. Во время чтения смотрите на картинку и представляйте этого добродушного оратора:

У любого чёрного-чёрного города есть чёрный-чёрный мэр или сити-менеджер, который решает глобальные проблемы, кто-то управляет отдельными районами, есть домоуправление и ещё несколько ступеней иерархии. При этом мэр, глава районной администрации, руководитель МВД и домоуправитель не могут отдавать приказы жильцу конкретной квартиры. Не могут указывать, где ему работать, во сколько просыпаться и сколько раз в день чистить зубы. Человек сам принимает решение о покупке мебели и устраняет проблемы на своём отрезке пространства: чинит сантехнику, обустраивает быт, зарабатывает деньги. Есть определённые границы возможностей: твои решения и действия не должны мешать другим людям и портить городское имущество, либо польза от их применения должна быть выше нанесённого ущерба.

Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, которая даёт возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?

Из этой могучей метафоры и родилась идея холакратии. Компания — это город, CEO — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.

Упорядоченный хаос или голова кругом

Холакратия — это способ децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.

При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Выглядит это немного глупо и, на первый взгляд, меняет только таблички на дверях: отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:

Однако, за ширмой прячется большая идея. Давайте посмотрим на стандартную иерархическую модель, в которой директорат простирает свои острые щупальца, низвергая волю на отделы и конкретных людей через вассалов среднего звена:

В холакратии всё выглядит немного иначе: тентакли власти есть у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. У этих тентаклей даже есть специальные названия: лид-линк и реп-линк (иначе — ведущая связь и представитель):

Лид-линк — тентакль сверху-вниз — это специально обученная роль, которой вменяется несколько обязанностей: доставлять информацию из внешнего круга во внутренний, определять роли, необходимые внутри этого круга, при необходимости объединять роли в подкруги, назначать (и снимать) на роли определённых сотрудников, кроме тех случаев, когда назначение на роль определяется выборами. Если не все роли в круге укомплектованы правильными людьми, функции этой роли берёт на себя лид-линк. Сам лид-линк назначается внешним кругом. Лид-линки есть в суперкругах и подкругах. Если в двух словах: лид-линк — это человек, который действует внутри круга от имени внешнего круга, этакий менеджер со сбитой короной.

Реп-линк — тентакль снизу-вверх — роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). Реп-линками не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. Лид-линк не может быть ещё и реп-линком (за одним исключением), иначе вся система сломается. Реп-линк не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, реп-линк — это посол круга, сор из избы выносящий.

Получается, что в холархии информация не падает с небес на землю в виде директив и не движется хаотично между всему участниками процесса. Предложения, решения и вопросы свободно перемещаются по заранее проложенным дорожкам и попадают в цепкие руки тех, для кого они важны, и тех, кому это просто интересно. Холархия не направлена снизу-вверх, а работает в обе стороны по упорядоченным каналам. По сути, роль менеджера исполняет процесс, который не просит денег и не относится к вам предвзято.

Главная роль для каждого

А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека (если не выпендриваться, то просто должность). Кстати, круг — это тоже роль, просто настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У роли есть своего рода должностная инструкция. Отличие одно: эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом, игроком в крикет и заядлым нудистом. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно, да и вход на специализированные пляжи не ограничит. Однако, если каждую из ролей вы выполняете одинаково плохо, остаётся только одна — герой, подвергнутый забвению:)

Ваш мозг всё ещё цел? Тогда давайте разберёмся, как устроены процессы. Если вы внимательно смотрели на картинки, то заметили, что в холакратии, на самом деле, есть своя особая иерархия — холархия, которая выглядит как система вложенных кругов. Однако, внешний круг не может влиять на то, как делается работа во внутреннем, не имеет права давать прямые указания и распоряжаться ресурсами (даже CEO не может указывать рядовому СММщику, каких котиков лучше постить в твиттере, если котики СММщика справляются со своей задачей). Единственное, чем может управлять внешний круг — ожиданиями, метриками и перечнем ролей своего подкруга. Если проще — внешний круг может делиться идеями и предложениями через лид-линка, но вся операционная деятельность определяется людьми из внутреннего круга.

На каждом уровне вложенности есть тактические и управленческие встречи. На тактических люди из круга делятся информацией, синхронизируют статус задач и немного планируют. Например, скрам-митинг — это тактическая встреча. На управленческих встречах ключевые члены круга обсуждают проблемы круга, выбирают представителей и решают другие важные задачи. Получается что-то вроде внутренней ретроспективы круга, которая проходит по очень строгим правилам. Проблемы внутреннего круга могут быть вынесены на управленческую встречу внешнего через реп-линка, но только если проблему нельзя решить внутри круга или она затрагивает всю компанию. Есть ещё роли фасилитатора, который следит за конструктивностью всех встреч, и секретаря, который их назначает и протоколирует.

Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Дефолтный долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют «tension-driven» (движимая напряжением). Золотые правила холакратии:

  • не выноси наверх ту проблему, которая касается только тебя
  • если ты нашёл решение общей проблемы — вынеси наверх, чтобы его стали применять как правило

Как вы уже догадались, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, лишь бы польза была.

Холакратия вызывает побочные эффекты

Начиная применять холакратию, вы отменяете власть менеджеров и директоров и распределяете её по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают выделяться лидеры. Вам больше не нужно пытаться усилить отдельных людей — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. CEO превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Дорогие CEO, не расстраивайтесь, в ваших руках останется самая мощная абилка — отменить холакратию.

Пропадает племенная структура, которая складывается в обычных компаниях поверх иерархии. Например, когда секретарша имеет сношения крайне близкого характера играет в преферанс с начальником и внезапно обретает власть и влияние в самых далёких от своей профессии сферах бизнеса. Та самая власть равномерно распределена и не может быть аккумулирована и использована одним человеком во вред другому. Таким образом, связи не рушат работу, а работа не рушит связи.

Холакратия поощряет нарушение правил, если это приносит больше пользы, чем ущерба. Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».

Холакратия заменяет личность ролью, но не отрицает самой личности. Ты можешь продолжать ходить на работу в шортах, браниться по матушке, приводить в офис собаку и пьяных распутных женщин, если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь метрикам и ожиданиям и не мешаешь остальным. Вслед за этим пропадает «персональное фасилитирование». В бедах виноват не разработчик Вася, а роль и процесс. Это демагогия, но она позволяет избавиться от эмоций и улучшать процессы, вместо охоты на ведьм.

Бюрократия 4.0 или почему холакратия не нужна

Холакратия насквозь бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней перечислены основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы и даже процесс принятия самой конституции. Этот небольшой талмуд постоянно развивается (уже доступна редакция 4.0), но основные принципы остаются прежними. Сам документ абсолютно нечитабелен, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в птичьем языке околоюридических терминов. Фактически, этот документ и является вершиной холархии.

При этом создатель холакратии утверждает, что её нельзя применять частично — нужно однажды и навсегда принести клятву на Конституции и пуститься во все тяжкие. Это, впрочем, не удивительно, учитывая то, что единственная цель компании HolacracyOne, созданной Брайаном Роберсоном — насаждение холакратии через тренинги и внедрения. И именно поэтому холакратия вам совершенно не нужна. Процесс полного внедрения сломает мозг похлеще этой статьи, отнимет кучу сил и времени, которые можно потратить на развитие бизнеса. А главное, он вряд ли приведёт к вселенскому счастью. Кнопка борется с маразмом и бюрократией, мы знаем, как сильно они тормозят бизнес и верим, что любые решения нужно принимать, руководствуясь разумом и широким взглядом на вещи.

Однако, некоторые принципы холакратии можно и нужно применять на практике. Так уж получилось, что Кнопка стала одной из первых компаний, экспериментирующих с холакратией в России (и уж точно первой бухгалтерской компанией, которая до такого докатилась) Надеемся, вам хватит пары недель, а главное — желания, чтобы прочесть и понять этот пост, потому что уже в следующем мы перейдём от слов к делу, поделимся собственным опытом и расскажем подробнее, почему не стали подписывать Конституцию 4.0 кровью. А если в комментариях обнаружится живой интерес к сабжу, напишем отдельную статью про разные роли, процессы, митинги, кросс-линкинг и прочие умные слова. Задавайте вопросы, это сильно поможет.

Спасибо за внимание.

На досуге можно почитать:


А заодно другие кнопочные статьи про сервис и управление проектами:

habr.com

Практическая холакратия. Нарезаем круги и готовим роли

В середине лета мы впервые услышали слово «холакратия». За пару дней отвадили себя от неправильного написания (холОкратия) и научились отличать эту модель организации бизнеса от почившей в бозе формы правления с созвучным названием «охлократия». Дальше началось самое интересное: мы решили попробовать холакратию в деле. Момент был подходящим, не хватало только информации. Пришлось изучать скудно описанный опыт западных коллег, призывать на помощь менторов из Амстердама и нырять в бездны поисковиков. Спустя полгода новая концепция начала приживаться, а у нас появился опыт, которым не стыдно поделиться.

В предыдущей статье мы писали о том, что такое холакратия и почему она вам не нужна. Сегодня разбавим сладкую теорию горькой практикой и посмотрим, как это работает в Кнопке. Не обойдём стороной опыт Zappos, Medium, David Allen Company и поспорим в комментах о ситуации в GitHub. Вы с нами? 🙂

Необходимые ингредиенты


Скажем сразу: Кнопка была готова к холакратии задолго до того, как узнала про холакратию. С самого начала нашего увлекательного путешествия мы старались построить самоорганизующуюся компанию, где каждый сам принимает решения, задаёт вопросы и видит картину целиком. С первых дней мы применяли аджайл, формировали ценности, культивировали предпринимательский подход к работе каждого сотрудника. Чем больше людей мы нанимали, тем сложнее становилось насаждать и поддерживать эту культуру.


В Кнопке каждый сам себе начальник

Холакратия сама по себе не решает описанных задач. Она лишь помогает структурировать подход и даёт возможность масштабировать его с ростом компании. Главные ингредиенты холакратии: разумные и инициативные сотрудники, гибкость компании и воля основателя/директора/владельца бизнеса. Если всё это есть в наличии, давайте посмотрим на рецепт.

Добавки и специи по-вкусу


У бизнеса, как и у любого человека, может быть непереносимость к определённым продуктам. Конституция холакратии диктует жёсткие правила внедрения, описанные сухим юридическим языком. Лучшая идея — выкинуть все вредные элементы или использовать их ближайшие аналоги. Например, заменить Моцареллу козьим сыром и отказаться от перца 🙂

Внедрение холакратии в Кнопке началось сумбурно: мы не стали читать Конституцию, заменив академический подход изучением чужого опыта. Вероятно, если кто-то потрудился бы скачать и прочесть тридцатистраничную ПДФку, никакой холакратии у нас сейчас не было бы. И мы бы вряд ли разглядели полезные концепции за пеленой непонятных английских слов.

Если не следовать строгим гайдлайнам, начать нужно с простых вещей:

  • сформировать иерархию кругов (точнее, холархию)
  • сформировать ожидания и назначить метрики для каждого круга
  • определить роли, необходимые внутри каждого из кругов
  • сформировать ожидания и назначить метрики для каждой роли
  • заполнить роли подходящими людьми
  • назначить лид-линков и реп-линков
  • научить людей ориентироваться в незнакомых терминах

Если вы не нашли знакомых слов в этом списке, срочно прочитайте нашу первую статью про холакратию теоретическую. Если всё ок, переходим к делу.

Холархия в собственном соку


Кнопку можно условно поделить на несколько кругов: вожди и стейкхолдеры, разработка (здесь весь бекенд, фронтенд, дизайнеры и юзабилисты), маркетинг, продажи и подключения, забота о сотрудниках и, наконец, сервис. Сервис — самый важный и самый большой «департамент», в котором работают все бухгалтеры, юристы, бизнес-ассистенты и другие люди, напрямую задействованные в обслуживании клиентов Кнопки. Мы решили начать именно с него.

Сперва нам показалась очевидной идея разделить большой круг сервиса на подкруги по профессиональному признаку. Так круги получались более массивными и однородными:

Несколько недель спустя мы поняли, что этот подход не имеет ничего общего с реальностью. В реальности кнопочные ребята работают в командах, организованных не по профессиональному признаку. В каждой команде есть половинка юриста, пара-тройка бухгалтеров и два ассистента. Основная работа делается именно в сервисных командах, а когда бухгалтеры или юристы собираются вместе, они просто делятся опытом и помогают друг другу решать сложные профессиональные вопросы. В общем, мы всё перерисовали, получив такую картину:

Формирование холархии — важнейший этап, который определяет всю дальнейшую работу. Главный принцип, по которому должны быть организованы круги — это их предназначение. У нас нет задачи сделать самых крутых юристов или бухгалтеров по мнению самих юристов и бухгалтеров. Мы хотим добиться восхитительного обслуживания по мнению клиентов. Ребята, которые каждый день работают вместе, делят одни проблемы и чаяния, обслуживают одних клиентов, должны работать в одном круге. Получается, эти круги сформировались сами собой задолго до холакратии, а мы проигнорировали этот факт в попытках придумать что-то новое. Не повторяйте эту ошибку и вы сэкономите кучу времени.

Хозяйке на заметку: круги формируются сами собой в процессе работы. Не нужно городить новую структуру, просто аккуратно обведите сложившиеся команды и поделите их на подкруги, если это необходимо.

Ожидания от кругов тоже сформировались сами собой, под сильным воздействием накопленного опыта. У каждой команды есть высшее предназначение — хорошо обслуживать предпринимателей, которая легко декомпозируется на тактические цели: оптимизировать налоги, вовремя сдавать отчётность, готовить красивые документы, решать рутинные задачи и так далее. Каждую из этих тактических целей легко измерить: % вовремя сданной отчётности, количество проверенных документов, количество решённых задач (всё логируется нашими внутренними инструментами), рентабельность команды. Придумать метрики для высшей цели сложнее, но тоже реально — мы используем рейтинг NPS и другие методики для измерения счастья клиентов.
Прозрачность — один из главных принципов холакратии, поэтому ей стоит уделить пристальное внимание. Любой человек в компании должен иметь доступ к любой информации, даже если она не касается его напрямую. В противном случае люди потеряют ощущение реальности и перестанут понимать положение бизнеса.


Чтобы сделать прогресс и метрики прозрачными, команды создали оффлайновые дашборды:

Чтобы раз и навсегда закончить с кругами, давайте посмотрим, как могла бы выглядеть кнопочная холархия при полном внедрении:

И как она выглядит сейчас:

Мы ещё не поняли, стоит ли внедрять холакратию на уровне компании, но сервисными командами дело точно не ограничится. Холакратия нужна ещё и для того, чтобы облегчить взаимодействие между командами, выполняющими косвенно связанные задачи. Сейчас у нас есть общий «якорный» круг организации, в который вложен круг сервиса, разбитый на сервисные команды, чуть поодаль виднеется круг вождей-основателей. По факту, все прелести холакратических коммуникаций доступны лишь тем людям, которые входят в эти круги.

Круг вождей стоит особняком лишь для создания правильного отношения к роли руководителей в компании. Фактически, он является вершиной холархии, но лишён власти напрямую влиять на подкруги и работу конкретных людей. Однако, предводители по-прежнему могут изменять стратегию компании, корректируя ожидания и метрики якорного круга, а также влиять на очертания внутренних кругов через лид-линков и реп-линков (о них позже).

Пока мы руководствуемся MVP-подходом и полностью сконцентрированы на сервисе. Как только холакратия в Кнопке начнёт расти и множиться, появится тема для новой статьи 🙂

Тщательно прожаренные роли


Следующий пункт рецепта — назначение ролей и присвоение им метрик и ожиданий — отнял у нас уйму времени и сил. Однако, тратить много времени и сил на описание этого процесса бессмысленно, потому что роли в вашей компании вряд ли похожи на наши. Коротко рассмотрим ключевые моменты.


Великая Стена Ожиданий и Метрик

В каждой сервисной команде Кнопки есть 6 ролей: ведущий бухгалтер, бухгалтер по первичным документам, бухгалтер по зарплате, бухгалтер-консультант, юрист и бизнес-ассистент. Эти роли мы сформировали задолго до холакратии, основываясь на потребностях клиентов. Каждый сотрудник может занимать несколько ролей в одном круге (например, бухгалтер-консультант и первичник в одном лице) или одну и ту же роль в разных кругах (один юрист на две сервисные команды).

В типичной команде разработки роли могли бы выглядеть следующим образом: тимлид, бекенд разработчик, фронтенд девелопер, тестировщик, мобильный разработчик. При этом, например, наш разработчик мобильных приложений Вася также выполняет роль фронтенд девелопера и ещё парочку смежных ролей. Всё сложно 🙂

Для каждой из ролей нужно сформировать ожидания и метрики. На это ушло несколько недель работы тренеров, вождей и ребят из сервисных команд. На выходе мы получили подробное описание для каждой роли. Отличие такого описания от типичной должностной инструкции заключается в том, что из неё исключены элементы, которые не имеют ничего общего с реальными задачами сотрудника. Ожидания и метрики формируются из совокупности целей компании, представлений человека, занимающего роль, а также всех людей, которые работают рядом или взаимодействуют с этой ролью. Должностная инструкция, как правило, формируется на основании мнения руководства, которое может сильно отличаться от того, чем сотрудник занимается на самом деле.
При составлении ожиданий следует руководствоваться идеальным недосягаемым представлением о том результате, который хочется получать на выходе. Таким ожиданиям будет сложно соответствовать, зато всегда будет понятно, к чему нужно стремиться.

Мы использовали только флипчарт, стикеры и живопись для визуализации холархии и фиксирования ожиданий, но человечество компания HolacracyOne придумала специальный инструмент для всей этой вакханалии. Он называется Glassfrog, стоит от 500 долларов США, позволяет рисовать круги, перечислять роли, метрики, ожидания и даже опубликовать свою собственную холархию в интернетах. Ждём, пока разработчики добавят лайки и комменты 🙂


А вот как выглядит православная аутентичная холархия в Glassfrog в исполнении компании-разработчика.

Столовые приборы для управления компанией


Круги нарезаны, роли доведены до кипения. Можно подавать блюдо. Однако, потреблять приготовленное голыми руками — чистой воды варварство. Нужны инструменты. В стандартной оргструктуре такими инструментами становятся менеджеры, которые контролируют весь процесс и спускают волю начальства сверху вниз, заботясь о том, чтобы направить в обратном направлении результат. В терминальной стадии — красивый отчёт. Холакратия велит отказаться от термина «менеджер», но не отменяет передачу информации в обе стороны. Скорее, делает процесс более обоюдопрозрачным и взаимоприятным.

Для этого в каждый круг необходимо добавить ещё две роли: лид-линк и реп-линк. Первый доносит ожидания и информацию из внешнего круга (назначается внешним кругом), второй собирает проблемы и трения внутреннего и выносит их наружу (выбирается голосованием внутри круга). Один и тот же человек не может занимать обе роли в рамках одного круга. Таким образом, в каждом круге появляется 2 лидера: один по мнению верхнего звена холархии, другой — от народа.

Лид-линк и реп-линк — это не отдельные самостоятельные роли. Их заполняют люди, у которых есть и другие роли внутри круга. В нашем случае лид-линками и реп-линками становится кто-то из бухгалтеров, юристов и бизнес-ассистентов.

Выбор лид-линка — дело ответственное. Очевидно, им должен стать человек, которому равно доверяют во внешнем и внутреннем кругах. Он должен быть организованным, хладнокровным и рассудительным, чуть лучше других понимать цели бизнеса и иметь стальные намеренья. Как правило, таких людей видно сразу, но холакратия не даст вам ответ на вопрос, как их вырастить. Она может дать толчок их развитию, но выбирать придётся из того, что есть.

С реп-линками всё чуть проще: их выбирает команда открытым голосованием. Выбор может оказаться неправильным, но его можно изменить через импичмент. Мы не сразу осознали значимость реп-линков, а это один из важнейших инструментов во всей модели. Холакратия нужна для того, чтобы каждый сотрудник мог влиять (в идеале положительно) на жизнь компании. Для этого он должен иметь возможность донести любой вопрос или проблему до любой ступени холархии. Для этого и нужны реп-линки — они аккумулируют информацию внутреннего круга и выносят сор из избы через специальные процессы, описанные в конституции или в нашей предыдущей статье.


Вот так выглядят лид-линки и реп-линки в кнопочной холакратии

Наши лид-линки уже неплохо выполняют свою роль: вдохновенно продвигают идеи, улаживают конфликты внутри круга, широко смотрят на вещи и пытаются во всём разобраться. С реп-линками чуть хуже: мы поздно осознали их значимость и ещё не успели сформировать правильные ожидания.

Единственный практический совет, который мы можем дать — будьте внимательны. Лид-линк должен быть лидером, а не менеджером. Реп-линк должен быть голосом разума, а не профсоюзным деятелем. На эти роли ни в коем случае нельзя выбирать самых громких, дерзких и властолюбивых. Как правило, хорошие лидеры получаются из спокойных уверенных людей, готовых вдохновлять собственным примером. Представители же — из тех, кто ценит логику превыше эмпатии.

Учимся готовить методом проб и ошибок


Перечисленного в этих тринадцати тысячах символов достаточно, чтобы единожды накрыть на стол. Однако, цель холакратии — научить всех и каждого готовить самостоятельно. За шесть месяцев мы встретили кучу проблем, большая часть которых связана с недопониманием. Тут следует руководствоваться золотым правилом холакратии: делай что должен, выявляй проблемы, быстро решай их сам или выноси наружу, если не справляешься, повторяй всё это необходимое количество раз. Давайте поговорим об основных проблемах, страхах и вызовах, встретившихся нам при внедрении холакратии.

Потерять свободный поток информации — самый страшный кошмар любого сотрудника Кнопки. Испокон веку любой человек в компании (даже самый распоследний маркетолог) мог подойти к CEO, задать любой неудобный вопрос и даже получить на него ответ. Холакратия немного ограничивает эту возможность, предлагая решать важные вопросы через процесс управления и митинги. Однако, если не следовать догмам, правила можно и нужно нарушать. Но нарушать разумно, чтобы когда у вас будет 2 000 сотрудников и 2 000 000 вопросов, бедный CEO не погиб от избытка вербальной активности. Если поток информации иссяк, проблема, скорее всего, в неправильном выборе лид-линков и реп-линков или плохих процессах.

Не каждый сотрудник может самоорганизоваться. Ко всеобщей печали, это так. Многие люди хороши в своём деле, но им по-прежнему нужен человек, который будет вести их в светлое будущее. Обычно эту роль выполняет менеджер, но наряду с этим он может давать сотруднику прямые указания, всячески влиять на его жизнь и моральное состояние. В холакратической компании лид-линк может вдохновлять, нести знамя и корректировать ожидания от роли, но не может пагубно влиять на то, что сотрудник умеет делать лучше его самого. Кроме того, никто не отменял коллаборацию и прочие активности, призванные делать работу максимально эффективно.

Борьба с манией величия, присущей каждому человеку — та ещё задача. Властолюбивый человек, оказавшийся по недоразумению в роли лид-линка, может плести интриги и пользоваться своим положением. Холакратия даёт механизмы влияния на подобных персонажей, но не исключает их появления. С реп-линками ситуация ещё хуже: их выбирает народ, выражая тем самым глубочайший пиетет и виртуально повышая статус. Наш горький опыт научил нас правильно формировать ожидания от реп-линка и доносить их до исполнителя этой роли, но прежде нам пришлось расстаться с парой отличных людей.

Роли фасилитатора и секретаря, необходимые для интегративного процесса принятия решений, у нас пока не выделились. Впрочем, и сам процесс управления со всеми тактическими и стратегическими митингами, прописанный Конституцией, так и не прижился. Мы продолжаем использовать ежедневные скрамы, живём двухнедельными итерациями, немного реформируем ретроспективы и презентации. Иными словами, эту проблему мы пытаемся решить, адаптируя аджайл внутри холакратии. Процессы, описанные в Конституции выглядят занимательными, но требуют много времени и сил для внедрения.

Увлечённость структурными вопросами мешает устранять «точки напряжения» — эту проблему мы заметили, когда внезапно поймали себя на том, что погрузились в реформирование оргструктуры. Вместо этого следовало уделить больше внимания ролям лид-линков и реп-линков, чтобы волшебная машина холакратических коммуникаций заработала как следует. Без этого невозможно создать постоянный поток информации, необходимый для выявления и устранения проблем (точек напряжения). Между тем, именно этот процесс драйвит всю компанию в светлое холакратическое будущее.

Противоречивая и искажённая информация — удел большинства статей о холакратии. СМИ любят сенсационные заголовки в духе «Больше никаких менеджеров!» и «Плоская структура побеждает бюрократию». Это формирует неправильное представление о фундаментальных принципах холакратии и мешает её внедрять.

Холакратия не заботится о клиентах компании — вот типичный пример мисконцепции, порождённой громкими заголовками и неправильной интерпретацией. Холакратия — это способ улучшить внутренности компании, но она никак не мешает выстроить процесс сбора фидбэка, изучения клиентов. Вы по-прежнему можете использовать аджайл или любой другой подход, который позволит вам делать великолепный продукт для своей аудитории.

Холакратия слишком жёсткая для гибкой компании. Конституция 4.0 — адовый ад и бюрократия на стероидах. Её полное внедрение в более-менее крупной компании в лучшем случае не принесёт пользы, а в худшем — всё сломает. Кстати, Холакратия — зарегистрированная торговая марка, распространяемая по No Derivatives Creative Common License. Её можно использовать в некоммерческих целях, но нельзя изменять и расширять. Поэтому, мы не практикуем холакратию, мы просто используем её принципы. Давайте назовём это «Кнопкократией».

Сейчас холакратия находится на раннем этапе (хоть и появилась ещё в 2007 году). Её внедряют ранние последователи и юные экспериментаторы, из-за чего найти ответы на многие вопросы весьма непросто. Нам помогли профессиональные жрецы холакратии из далёкого Амстердама — Дидерик Янсе и Фиона Хэйс (Diederik Janse, Fiona Hayes), вызвавшиеся ответить на наши каверзные вопросы по телефону. Думаю, и вам они не откажут, но будьте осторожны: вас обязательно позовут в гости на долгий и недешёвый мастер-класс по холакратии 🙂

А есть в меню другие блюда?


Своей популярностью холакратия обязана компании Zappos. Эти ребята приняли конституцию ещё в прошлом году, а некоторые принципы применяют и того дольше. Сейчас в компании работает более 1 500 сотрудников, процесс внедрения должен закончиться в декабре. К тому моменту в Zappos будет около 400 кругов. Среди прочих есть отдельный круг, который отвечает за саму холакратию. В такой большой организации полная реформа кажется невероятной затеей, но зная Тони Шея, можно с уверенностью сказать, что всё получится. Прошлой осенью Кнопка побывала в гостях у Zappos в их офисе в Лас-Вегасе. Мы своими глазами увидели, что даже при таком штате можно сохранять гибкость горной лани стартапа.

К тому же, на фоне новой затеи Тони это уже не кажется безумной идеей: основатель Zappos всерьёз хочет внедрить холакратические принципы управления на уровне центрального района Лас-Вегаса. Он уже вложил прорву ресурсов, чтобы сделать даунтаун более комфортным для своих сотрудников, и не намерен останавливаться.

Ещё один пример торжества холакратии — David Allen Company — компания того самого дядьки, который в своё время придумал GTD. Главные таймменеджеры и жрецы продуктивности внедрили холакратию ещё в 2011 году. Сейчас в компании работает около 50 человек. Утверждается, что холакратия помогает им перенести принципы личной продуктивности, описанные в GTD, на уровень команд и всей компании. Этакий Getting Teams Done для тех, кто в совершенстве овладел мастерством самоорганизации.

Один из основателей Twitter, ныне владеющий блог-платформойMedium, тоже решил не отставать от тренда и присоединился к движению холакратов в прошлом году. Ребята из креативной студии Undercurrent с численностью в 28 сотрудников по какой-то причине тоже сочли это необходимым, хотя небольшим компаниям это скорее вредит, чем помогает открыть новые горизонты.

Есть куча похожих моделей, которые часто принимают за холакратию. Например, модели Valve, 37Signals и многострадального GitHub, якобы лишившийся прекрасного инженера из-за внедрения холакратии. При внимательном изучении интервью и журналистских расследований складывается впечатление, что причиной послужили довольно банальные вещи. В конце концов, межполовые конфликты и зловредные жёны фаундеров бывают в любой модели управления, будь она плоской или иерархической.

Ни одна из организаций, описанных в предыдущем абзаце (и даже GitHub), не применяет классическую холакратию — они заимствуют ключевые принципы и разрабатывают собственную модель. Мы идём похожим путём, стараемся не опираться на догмы и добавляем свои авторские соусы в приготовленное Брайаном Робертсоном блюдо. Даже самый титулованный теоретик не знает наверняка, что лучше для вашего бизнеса, но и скепсис не должен мешать экспериментам. Желаем вам придумать свою холакратию, без догм и излишеств.

На досуге можно почитать:


А заодно другие кнопочные статьи про сервис и управление проектами:

habr.com

Холакратия: как и когда применяется эта система управления

Создатель Zappos Тони Шей — сторонник радикальной прозрачности. Он избавился от всех менеджеров и выкладывает на всеобщее обозрение отчет о своей личной работе. Смысл прозрачности — в том, чтобы сотрудник любого уровня знал, что происходит в компании. Компании уровня Medium, Airbnb, GitHub также внедрили такую организационную структуру — холакратию. Уже не первый год в Силиконовой долине компании делают попытки внедрять Конституцию 4.0, рождаются различные связанные с холакратией концепции и одновременно усиливается критика в адрес этой модели распределения власти. Не исключено, что этот зарубежный тренд вслед за Agile доберётся до России и вызовет ещё больше непонимания.

Разберемся, что представляет собой холакратия и какую пользу/вред она может принести. Для этого условно разделим компании на два типа: большие корпорации с уровнем бюрократии, близким к классическому бизнесу, и молодые стартапы с плоской организационной структурой, для которых подвижность и неформальность в принятии решений — единственный способ выжить. Разумеется, это крайние степени, и есть множество промежуточных состояний, но для лучшего понимания рассмотрим проблемы именно этих организационных структур.

Главные проблемы больших компаний — бюрократия и строгая иерархия. В таких структурах сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым можеть стоять ещё несколько руководителей, генеральный директор и совет директоров. Решения, как правило, принимаются либо очень долго, либо в обход правил, инструкций и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности — часто отсутствует понимание, кто чем занимается и кто несет реальную ответственность за результат. В итоге, виноваты все, а кто будет исправлять — непонятно.

В стартапах с плоской структурой ситуация обстоит иначе. Пока в штате пятнадцать сотрудников, набранных по принципу «горящих глаз» и «готовности работать за еду», компании вообще не нужна иерархия, разделение ответственности, инструкции и какие-либо правила. У всех задача — работать 24 часа в сутки и делать всё, что попадётся под руку. Здесть прозрачность достигается за счёт ежедневных митингов и непрерывной колаборации. Плюрализм мнений сводится на нет увеличивающимся числом сотрудников и общей идеей, реже — твёрдой волей визионера-основателя, решения принимаются быстро и сразу идут в работу. У вас есть шанс навечно остаться в этом прекрасном моменте, но иногда наступает время расти. Плоская структура в компании с численностью в 50 сотрудников — хуже любой тирании.

Если вы хотите сохранить свободу и подвижность, не скатываясь в непрерывные обсуждения, почтовый пинг-понг, компромиссные решения или другие крайности, холакратия может подкинуть пару полезных идей. Отметим, что холакратия почти на все вопросы даёт один ответ: «Это зависит». Рассмотрим подробнее, что же такое холакратия?

Сим Сити внутри компании

Создателем холакратии считается Брайан Робертсон, который столкнулся с описанными проблемами, когда ушёл из крупной корпорации и основал собственный бизнес. Работа в большой компании мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Робертсон решил поэкспериментировать с разными подходами, менял структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору. Во время чтения смотрите на картинку и представляйте этого добродушного оратора:

У любого города есть мэр или сити-менеджер, который решает глобальные проблемы, кто-то управляет отдельными районами, есть домоуправление и ещё несколько ступеней иерархии. При этом мэр, глава районной администрации, руководитель МВД и домоуправитель не могут отдавать приказы жильцу конкретной квартиры. Не могут указывать, где ему работать, во сколько просыпаться и сколько раз в день чистить зубы. Человек сам принимает решение о покупке мебели и устраняет проблемы на своём отрезке пространства: чинит сантехнику, обустраивает быт, зарабатывает деньги. Имеются определённые границы возможностей: твои решения и действия не должны мешать другим людям и портить городское имущество, либо польза от их применения должна быть выше нанесённого ущерба.

Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, дающая возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?

Из этого сравнения и родилась идея холакратии. Компания — это город, генеральный директор — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.

Упорядоченный хаос или голова кругом

 При внедрении холакратии компанию условно можно разделить на круги. Отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:

За этой структурой можно рассмотреть большую идею. Давайте вспомним стандартную иерархическую модель, в которой совет директоров, разрабатывая стратегии, политики и указания для генерального директора, транслирует свою волю департаментам:

В холакратии ситуация выглядит иначе: власть имеется у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. При этом в каждом кругу имеются лид-линк и реп-линк (иначе — ведущая связь и представитель):

Лид-линк — это специально обученная роль, которой вменяется несколько обязанностей: доставлять информацию из внешнего круга во внутренний, определять роли, необходимые внутри этого к
руга, при необходимости объединять роли в подкруги, назначать (и снимать) на роли определённых сотрудников, кроме тех случаев, когда назначение на роль определяется выборами. Если не все роли в круге укомплектованы правильными людьми, функции этой роли берёт на себя лид-линк. Сам лид-линк назначается внешним кругом. Лид-линки есть в суперкругах и подкругах. Если в двух словах: лид-линк — это человек, который действует внутри круга от имени внешнего круга.

Реп-линк —роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). Реп-линками не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. Лид-линк не может быть ещё и реп-линком, иначе вся система сломается. Реп-линк не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, реп-линк — это посол круга, сор из избы выносящий.

Получается, что в холархии информация не падает с небес на землю в виде директив и не движется хаотично между всему участниками процесса. Предложения, решения и вопросы свободно перемещаются по заранее проложенным дорожкам и попадают в  руки тех, для кого они важны, и тех, кому это просто интересно. Холархия не направлена снизу-вверх, а работает в обе стороны по упорядоченным каналам. По сути, роль менеджера исполняет процесс, который не просит денег и не относится к вам предвзято.

Главная роль для каждого

А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека. Другими словами – должность. Отметим, что круг — это тоже роль, но она настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У каждой роли есть своего рода должностная инструкция. Причем эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом и игроком в хоккей. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно.

Теперь разберёмся, как устроены процессы. На изображениях можно заметить, что в холакратии, на самом деле, есть своя особая иерархия — холархия, которая выглядит как система вложенных кругов. Однако, внешний круг не может влиять на то, как делается работа во внутреннем, не имеет права давать прямые указания и распоряжаться. Единственное, чем может управлять внешний круг — ожиданиями, метриками и перечнем ролей своего подкруга, то есть внешний круг может делиться идеями и предложениями через лид-линка, но вся операционная деятельность определяется людьми из внутреннего круга.

На каждом уровне вложенности есть тактические и управленческие встречи. На тактических люди из круга делятся информацией, синхронизируют статус задач и немного планируют. Например, скрам-митинг — это тактическая встреча. На управленческих встречах ключевые члены круга обсуждают проблемы круга, выбирают представителей и решают другие важные задачи. Получается что-то вроде внутренней ретроспективы круга, которая проходит по очень строгим правилам. Проблемы внутреннего круга могут быть вынесены на управленческую встречу внешнего через реп-линка, но только если проблему нельзя решить внутри круга или она затрагивает всю компанию. Есть ещё роли фасилитатора, который следит за конструктивностью всех встреч, и секретаря, который их назначает и протоколирует.

Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Дефолтный долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют «tension-driven» (движимая напряжением).

Таким образом, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она лишь регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, если они способны принести пользу конкретной компании.

Побочные эффекты

Начиная применять холакратию, власть менеджеров и директоров отменяется, она распределяется по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают самостоятельно выделяться лидеры. Исчезает необходимость в усилении и закреплении власти за отдельными людьми — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. Генеральный директор превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Тем не менее, в руках генеральных директоров остается возможность отменить холакратию.

Бюрократия 4.0

Несмотря на кажущееся отсутствие бюрократии в такой структуре организации, холакратия очень бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней описываются основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы, процесс принятия решений и прочее. Сам документ трудно прочесть полностью, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в терминах.

В России одной из первых компаний, экспериментирующей с холакратией, стала Кнопка. К чему приведет этот эксперимент пока не ясно, однако готовность и целесообразность внедрения холакратии в российских компаниях остаются под большим вопросом.

Источник: habrahabr.ru

corpshark.ru

«Осмысленность работы люди ценят выше денег» :: Свое дело :: РБК

Автор модной управленческой методики «холакратия» рассказал РБК, почему решил избавиться от мелких менеджеров в своей компании, что делать с авторитарными лидерами и почему бороться за вовлеченность сотрудников бесполезно

Брайан Робертсон (Фото: holacracy.org)

Брайан Робертсон известен как человек, сформулировавший принципы холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников. За девять лет, которые прошли с момента публикации основных тезисов нового подхода — «Конституции холакратии», на новую систему перешли около тысячи организаций в разных странах мира. Среди них есть такие гиганты, как обувной онлайн-магазин Zappos и голландский онлайн-ретейлер Bol.com. В России принципы холакратии используют компании «ВкусВилл», банк «Точка», бухгалтерская компания «Кнопка» и др.

Кто такой Брайан Робертсон

Робертсон родился в 1978 году в США. Высшего образования он так и не получил, а в 17 лет устроился программистом в компанию Analytical Graphics (разрабатывает софт для космической отрасли и авиации). В 2001 году основал ИТ-компанию Ternary Software. Там Робертсон внедрял передовые практики менеджмента и разрабатывал с нуля собственные. Выбрав наиболее эффективные методы работы, Робертсон создал на их основе организационную систему, которую назвал холакратией (от греч. «власть единого целого»). В 2007 году Робертсон вместе с предпринимателем Томом Томисоном основал консалтинговую компанию HolacracyOne, помогающую компаниям внедрять у себя холакратию и другие практики работы. В 2009 году Робертсон и его единомышленники обобщили принципы новой организации компаний в «Конституции холакратии». 17 марта 2018 года​ Брайан Робертсон выступил в качестве спикера на форуме «Бизнес со смыслом: лидерство будущего».

«Я поймал себя на мысли, что ненавижу свою работу»​

— Какие мысли и события в жизни подтолкнули вас к созданию холакратии?

— Многие ошибочно думают, что я придумал холакратию как некую теорию, которую потом стал воплощать на практике. Вовсе нет: все началось не с идеи, а личного опыта. В молодости я устроился на работу в Analytical Graphics, носившую звание «лучшей из аэрокосмических компаний США среднего размера». Это и вправду была отличная компания, которая предоставляла сотрудникам много разных бонусов: трехразовое питание, гимнастический зал и т.д. Мне нравилась задача, которая передо мной стояла, мне нравилась миссия компании, но уже через несколько лет я поймал себя на мысли, что ненавижу свою работу!

Все процессы в компании были предельно забюрократизированы, и поменять их не получалось. Позже я понял, что это частая история: сотрудник видит, что процессы в компании можно улучшить, и пытается это сделать. Но его босс не понимает, зачем все это нужно, и сотруднику некуда пойти со своими предложениями. Я был уверен, что со мной что-то не так: я видел, что работаю в отличной компании, но при этом ничего не мог поделать с ощущением своей бесполезности. Система создана так, чтобы сохранять статус-кво, сопротивляться любым переменам. В результате я не смог дальше работать в компании, поскольку не понимал, как использовать мой талант и мою страсть. Когда я уходил, то думал: так нельзя, должны быть какие-то другие, более эффективные способы работы. Поэтому создал собственный стартап Ternary Software, который рассматривал как лабораторию, где я и мои коллеги искали способы организовать взаимодействие сотрудников лучше, чем в обычных компаниях. Мной двигало понимание, что я могу что-то изменить к лучшему, сделать работу более разумной.

— И что было дальше?

— Мы несколько лет подряд экспериментировали, пытаясь понять, что на самом деле важно для сотрудников, и пришли к выводу, который удивил нас самих. Неважно, какая у вас в компании миссия, неважно, какие у вас зарплаты. Сотрудникам намного важнее самостоятельность в принятии решений и возможность влиять на процессы в компании. Потому что именно это дает ощущение осмысленности работы.

Компании Кремниевой долины соревнуются за сотрудников, предлагая им высокие зарплаты и широчайший выбор бесплатных бонусов — например, работники Google могут ходить на сеансы массажа, когда им вздумается. Это все очень хорошо, но я в какой-то момент увидел, что ко мне приходят люди, которые работали в гигантах Долины, получая на прежнем месте в два-три раза больше, чем у нас. Вот доказательство, что осмысленность работы люди ценят выше денег и бонусов.

— А как вы выработали базовые понятия холакратии?

— Прежде всего мы внедрили Agile-разработку программного обеспечения (Agile — «гибкая методология разработки»; в отличие от привычных моделей управления, когда все решения идут сверху вниз, Agile предполагает взаимодействие сотрудников разных уровней и инициативу в принятии решений от рядовых разработчиков. — РБК). Результаты были отличные, но мы очень скоро поняли, что те же самые принципы надо распространить на менеджмент как таковой. И когда мы стали внедрять Agile во всей компании, то столкнулись с тем, что должностные обязанности внутри компании были прописаны очень нечетко. Мы начали выяснять, кто чем занимается, и быстро поняли: прежде чем поменять процессы в компании, мы должны найти язык, на котором мы могли бы их описывать. Например: что такое роль каждого сотрудника? Какова ее цель? Где проходят ее границы? В итоге вся эта деятельность привела к появлению «Конституции холакратии», конкретного документа, где прописаны все принципы, которые мы выработали.

Как работает холакратия

Традиционные отделы в холакратической компании заменены иерархией «кругов» — команд, которые могут собираться под конкретный проект или для решения однотипных задач. В «кругах» сотрудничают люди, которые в традиционной компании работали бы в разных подразделениях, отделенных друг от друга стенкой. Руководство компании выстраивает иерархию «кругов», решая, какой «круг» подчиняется другому. Вместо привычных должностей — роли, которые сотрудники сами распределяют внутри своего «круга». Они же решают, как организовать свою работу. Как правило, каждый сотрудник выполняет несколько ролей. При этом роль — это не должностная инструкция, а конкретная задача, которую человеку предстоит выполнять какое-то время. Как только появляются новые проекты, меняется конъюнктура, сотрудник получает новую роль.​​

В холакратической компании отсутствуют менеджеры среднего звена, а связь между «кругами» обеспечивают так называемые Lead Link (представитель более высокого «круга», формирующий задачи для низшего) и Rep Link (представитель низшего «круга», сообщающий о результатах работы в более высокий «круг»). В отличие от привычных менеджеров эти роли выборные: команды коллегиально решают, кто будет наиболее полезен для коммуникации с другими «кругами».​

Как это работает на практике? «У нас все смешалось — люди, кони, —

www.rbc.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о