Пять пороков команды патрик ленсиони – Краткое содержание книги Ленсиони «Пять пороков команды»

Содержание

Читать онлайн "Пять пороков команды: притчи о лидерстве" автора Ленсиони Патрик М. - RuLit

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды

Притчи о лидерстве

Отцу, научившему меня ценить труд.

Матери, вдохновившей меня на писательский труд.

Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании.

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок — и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках, в которые попадают руководители. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить руководство командами, брали на вооружение мои идеи, видоизменяли их и достигали успехов!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали спортивные тренеры, школьные учителя, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга — результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I

Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность генерального директора компании «ДесижнТех». К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего директора, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой Долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Офис компании «ДесижнТех» размещался в Хаф-Морн-Бей — тихом городке, затерявшемся среди холмов на побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относилась географически к Кремниевой Долине, но ведь Долина — не столько географический, сколько культурный феномен. И «ДесижнТех», несомненно, была частью этого феномена.

www.rulit.me

5 пороков команды – EduNeo

соучредитель интернет-портала Eduneo.ru

Эксперт: в области маркетинга образовательных продуктов, образовательных стартапов и технологий в образовании

Патрик Ленсиони в своей книге выделяет пять пороков команды.

Пороки команды:

1. Первый порок – это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока – боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды – безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность –

модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива:

1. Они доверяют друг другу.

2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.

3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.

4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.

5. Они нацелены на достижение общей цели.

Оценка команды

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.

Интерпретация

8–9 — этого порока у вас нет.

6–7 — существует угроза развития этого порока.

3–5 — надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.

Книгу “Пять пороков команды” можно купить в издательстве МИФ.

Как правильно работать с командой образовательного проекта? Мы расскажем на вебинаре 26.10.2017. Записываемся:

Другие статьи автора

www.eduneo.ru

притчи о лидерстве (2011) Патрик Ленсиони бесплатно без регистрации или читать онлайн

Категории

  • Самомотивация
  • Книги, которые стоит прочитать до 30
  • 8 лучших книг для перезагрузки мозгов
  • а так же...
    • 10 книг в жанре Хоррор (10)
    • 10 книг для влюбленных в горы (10)
    • 10 книг о душевнобольных (10)
    • 10 книг по тайм-менеджменту (10)
    • 10 книг про вампиров и прочую нечисть (10)
    • 10 книг про животных (10)
    • 10 книг про путешествия во времени (10)
    • 10 книг с лучшей экранизацией (9)
    • 10 книг с неожиданным финалом (10)
    • 10 книг, вдохновивших на написание музыки (9)
    • 10 книг, которые должна прочитать каждая девушка (10)
    • 10 книг, которые заставят Вас улыбнуться (9)
    • 10 книг, основанных на реальных событиях (10)
    • 10 книг, от которых хочется жить (10)
    • 10 книг, с которыми классно поваляться на пляже (9)
    • 10 лучших книг-антиутопий (8)
    • 15 книг о Любви (14)
    • 15 книг о необычных детях (15)
    • 15 книг о путешествиях (14)
    • 15 книг про пришельцев (15)
    • 20 книг в жанре фэнтэзи (20)
    • 20 книг-автобиографий (18)
    • 8 книг, после которых не останешься прежним (8)
    Смотреть Все а так же...

Поиск

  • Войти /Регистрация
  • Закладки (0)
  • Пять пороков команды: притчи о лидерстве

Жанры

  • Военное дело
    •       Cпецслужбы
    •       Боевые искусства
    •       Военная документалистика
    •       Военная история
    •       Военная техника и вооружение
    •       Военное дело: прочее
    •       О войне
  • Деловая литература
    •       Банковское дело
    •       Бухучет и аудит
    •       Внешняя торговля
    •       Делопроизводство
    •       Корпоративная культура
    •       Личные финансы
    •       Малый бизнес
    •       Маркетинг, PR, реклама
    •       Недвижимость
    •       О бизнесе популярно
    •       Отраслевые издания
    •       Поиск работы, карьера
    •       Управление, подбор персонала
    •       Ценные бумаги, инвестиции
    •       Экономика
  • Детективы и Триллеры
    •       Боевик
    •       Детективная фантастика
    •       Детективы: прочее
    •       Иронический детектив
    •       Исторический детектив
    •       Классический детектив
    •       Криминальный детектив
    •       Крутой детектив

sanctuarium.info

5 пороков команды и способы их устранения


Сергей Капличный

Залог успех любого предприятия — это полноценная командная работа. К сожалению, далеко не всегда руководителям и сотрудникам удаётся добиться идеальной продуктивной атмосферы, которая способствует росту организации. В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони рассказывает о том, как восполнить пробелы в работе и повысить эффективность вашего коллектива.

Взаимное недоверие

Доверие — это фундамент любых отношений. Именно на доверии строится уверенность в том, что каждый участник команды руководствуется одними и теми же принципами. Это создаёт благоприятную атмосферу, в которой можно и нужно творить.

И только тогда, когда участники команды не боятся показаться слабыми и когда им не нужно скрывать свои недостатки и стесняться просьб о помощи, можно говорить о доверии. Именно в таких условиях сотрудники могут сконцентрироваться на профессиональной деятельности и не тратить свою энергию на интриги и сплетни.

Упражнение на закрепление доверия
Самый простой способ сделать первый шаг к построению доверительных отношений внутри команды — это дать шанс каждому из её участников немного рассказать о себе. Соберитесь командой и позвольте сотрудникам поделиться своей историей.

Это может быть рассказ о хобби, история из личной жизни, подробности о детстве, первом месте работы… Благодаря таким историям люди узнают друг друга с новой стороны и начинают видеть вокруг себя союзников, а не конкурентов. Как правило, после таких собраний члены команды по-другому оценивают действия и поведение других.

Уход от конфликтов

В любых отношениях есть место конструктивному конфликту, благодаря которому эти отношения получают развитие и переходят на новый уровень. Однако во многих компаниях конфликт считается недопустимым, из-за чего рядовые сотрудники и руководители стараются избежать открытых обсуждений той или иной проблемы.

В результате атмосфера в команде накаляется, работники начинают действовать за спинами друг у друга и создавать интриги. Дух команды ослабевает.

Упражнение для правильной работы с конфликтами
Попробуйте сыграть в следующую игру-упражнение. Ваша команда должна выбрать одного человека «подрывника», который будет сообщать о скрытых разногласиях в вашем коллективе и призывать всех к обсуждению.

Это простое решение поможет вашей команде выработать привычку правильно работать с конфликтами, а следственно — находить новые решения и избегать проблем в будущем.

Необязательность

Ещё один порок команды — это необязательность. Как правило, этот порок проявляет себя, когда после собрания участники коллектива по-разному воспринимают полученную информацию и следуют разным целям или, что случаются чаще, вовсе не предпринимают никаких действий.

Также необязательность раскрывается, когда не все работники согласны с полученными в ходе обсуждения выводами, и саботируют работу и идеи своих коллег.

Упражнения для борьбы с необязательностью
Самый простой способ разобраться с необязательностью — выделить несколько минут в конце каждого совещания и предложить всей команде сформулировать итоги встречи. Коллектив должен подготовить и обсудить список задач, уточнить детали по реализации плана и приступить к его выполнению.

Отсутствие требовательности к другим

К сожалению, во многих командах отсутствует такое понятие, как требовательность к другим участникам. А ведь именно требовательность помогает добиваться внушительных результатов и исключить действия, которые наносят урон компании.

А когда в команде не поощряется требовательность, то коллеги стесняются указать другим на их недочёты, из-за чего падает общий уровень качества организации. Такой подход ведёт к угасанию энергии команды.

Упражнение для повышения требовательности в команде
Один из наиболее радикальных и в то же время эффективных способов — отказ от вознаграждения за личные заслуги внутри команды. Вместо этого руководитель должен поощрять командные достижение. Благодаря этим действиям в коллективе постепенно появится культура взаимной требовательности, когда сотрудникам будет невыгодно просто наблюдать за низкой эффективностью кого-то из коллег, так как это лишит вознаграждения весь коллектив.

Безразличие к общему результату

Зачастую работники ставят личные цели выше командных. В этом случае сотрудники могут отлично справляться со своей работой и ладить с другими людьми, однако общий результат, который стремиться достигнуть команда, их почти не интересует.

Участники такого коллектива считают, что самое главное — это выполнить свою работу. Однако как мы прекрасно знаем, общие цели команды помогают добиваться ещё более внушительных результатов. Поэтому очень важно, чтобы в гонке за успехом участвовали все.

Упражнение на преодоление безразличия к общему результату
Эффективный способ победить безразличие — проинформировать всех о желаемых результатах. Как только вы сообщили всем, в том числе и конкурентам, о своём будущем успехе, вы устанавливаете дополнительную мотивацию для эффективной работы. И команды, которые внятно формулируют свою цель, автоматически повышают свои шансы на успех.

По материалам книги «Пять пороков команды».

P.S.: Понравилось? Подписывайтесь на нашу новую рассылку. Раз в две недели будем присылать 10 самых интересных и полезных материалов из блога МИФа.

blog.mann-ivanov-ferber.ru

Читать книгу «Пять пороков команды» онлайн полностью — Патрик Ленсиони — MyBook.

Отцу, научившему меня ценить труд.

Матери, вдохновившей меня на писательский труд.


Введение

Не финансы, не тактика, не технологии, а именно работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании.

Мой друг, руководитель организации, приносящей миллиарды долларов прибыли, однажды сказал: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании двигались в одном направлении, и вы овладеете любой отраслью промышленности, любым рынком, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям, с которыми мне доводилось работать, они все согласно кивали. Но я чувствовал, что в глубине души они не верят, что подобное осуществимо.

Однако именно команде принадлежит решающая роль. Правда, в работе команды по сей день остается много загадок – и это несмотря на то, что на протяжении многих лет сплочением людей занимаются школьные учителя, спортивные тренеры, средства массовой информации. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и различными недостатками, затруднена по определению. Но все же это не значит, что команда обречена, совсем нет. Создание и плодотворная работа сильной команды вполне возможны. Но это трудный и подчас болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках, в которые попадают руководители. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить руководство командами, брали на вооружение мои идеи, видоизменяли их и достигали успехов!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали спортивные тренеры, школьные учителя, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая тем не менее вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало поможет читателю вникнуть в повествование, поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги, которую вы держите в руках, я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю методы преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей команде.

И последнее. Эта книга – результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется работой команды, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши собственные проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I
Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность генерального директора компании «ДесижнТех». К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего директора, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой Долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Предыстория

Офис компании «ДесижнТех» размещался в Хаф-Морн-Бей – тихом городке, затерявшемся среди холмов на побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относилась географически к Кремниевой Долине, но ведь Долина – не столько географический, сколько культурный феномен. И «ДесижнТех», несомненно, была частью этого феномена.

В компании работала самая опытная – и весьма высокооплачиваемая – команда топ-менеджеров, какую только можно было представить. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы, о каких только могла мечтать молодая компания. Самые осторожные венчурные предприятия наперебой предлагали инвестиции, а молодые талантливые инженеры буквально завалили компанию своими резюме еще до того, как та сняла офис.

Но это было почти два года назад – немалый срок для высокотехнологичной компании. После безоблачных первых месяцев работы компания столкнулась с серьезными трудностями. Срывались сроки сдачи важных проектов. Неожиданно уволились несколько ведущих специалистов. Ухудшился моральный климат. И это несмотря на все значительные преимущества «ДесижнТех».

В канун второй годовщины компании совет директоров единодушно попросил Джефа Шейнли, 37-летнего директора компании и одного из ее учредителей, оставить свой пост. Ему предложили возглавить одно из подразделений, и, к удивлению своих коллег, он согласился на понижение, не желая отказываться от больших денег, на которые мог бы рассчитывать, стань «ДесижнТех» открытым акционерным обществом. А даже в жестком экономическом климате Кремниевой Долины компания имела все шансы рано или поздно превратиться в ОАО.

Никого из 150 сотрудников «ДесижнТех» не огорчила отставка Джефа. Хотя у многих с ним были хорошие личные отношения, трудно было отрицать, что при нем атмосфера в компании становилась все более напряженной. Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало.

Совет директоров другой компании, возможно, проявил бы больше терпения к испытывающей трудности команде, но только не совет «ДесижнТех». Слишком многое было поставлено на карту – слишком высока была ожидаемая прибыль, чтобы наблюдать, как компания идет ко дну из-за организационных проблем. О «ДесижнТех» в Долине уже пошла слава как об одном из самых неприятных мест работы, и совет директоров не желал с этим мириться, особенно учитывая блестящие перспективы компании пару лет назад.

Кто-то должен был ответить за развал работы, и кандидатура Джефа оказалась самой подходящей. Казалось, все испытали облегчение, когда совет объявил о его переходе на другую работу.

Обстановка накалилась снова, когда три недели спустя на работу была принята Кэтрин.

mybook.ru

Книга Пять пороков команды читать онлайн бесплатно, автор Патрик Ленсиони на Fictionbook

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского

© Patrick Lencioni, 2002

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Отцу, научившему меня ценить труд. Матери, вдохновившей меня на писательский труд


От автора

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Мой друг, основатель компании с миллиардными прибылями, хорошо сказал об этом: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании смотрели в одном направлении, и вы победите в любой отрасли, на любом рынке, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям компаний, с которыми мне доводилось работать, они соглашались. Но я чувствовал, что в глубине души они не верили, что подобное осуществимо.

Однако именно командному духу принадлежит решающая роль. И хотя на протяжении многих лет этим вопросом занимаются ученые, преподаватели, коучи и СМИ, в создании великой команды есть что-то неуловимое. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и недостатками, затруднена по определению. Это совсем не значит, что подобная затея обречена на неудачу. Создание сильной команды вполне возможно. Но это болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках менеджмента. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить свою работу, брали на вооружение мои идеи – и достигали успеха!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали коучи, преподаватели, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало позволяет читателю поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей компании.

И последнее. Эта книга – результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется принципами командной работы, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек. И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Часть I
Проблемы

Только один человек считал, что Кэтрин подходит на должность CEO компании DecisionTech. К счастью для Кэтрин, этим человеком был председатель совета директоров.

Не прошло и месяца после смещения предыдущего CEO, как Кэтрин Питерсен получила в свои руки то, что осталось от компании, которая всего два года назад была одной из самых известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой долине. Кэтрин не знала, насколько ухудшилось положение компании за столь короткий промежуток времени, и не предполагала, насколько трудными окажутся для нее следующие несколько месяцев.

Пролог

Офис компании DecisionTech размещался в Халф-Мун-Бей – тихом городке на холмистом побережье залива Сан-Франциско. Эта местность не относится географически к Кремниевой долине, но ведь Долина – не столько географический, сколько культурный феномен. И DecisionTech, несомненно, была частью этого феномена.

В компании работала самая опытная – и весьма высокооплачиваемая – команда топ-менеджеров, какую только можно было представить. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы, о каких только могла мечтать молодая компания. Самые осторожные венчурные предприятия наперебой предлагали инвестиции, а молодые талантливые разработчики буквально завалили компанию своими резюме еще до того, как та сняла офис.

Но это было почти два года назад – немалый срок для высокотехнологичной отрасли. После безоблачных первых месяцев работы компания столкнулась с серьезными трудностями. Срывались сроки сдачи важных проектов. Неожиданно уволились несколько ведущих специалистов. Ухудшился моральный климат. И это несмотря на все значительные преимущества DecisionTech.

В канун второй годовщины компании совет директоров единодушно попросил Джефа Шенли, 37-летнего директора компании и одного из ее учредителей, оставить свой пост. Ему предложили стать директором по развитию, и, к удивлению коллег, он согласился на понижение, не желая отказываться от больших денег, на которые мог бы рассчитывать, если бы DecisionTech вышла на IPO. А даже в жестком экономическом климате Кремниевой долины компания имела все шансы рано или поздно сделать это.

Никого из ста пятидесяти сотрудников DecisionTech не удивила отставка Джефа. Хотя у многих с ним сложились хорошие личные отношения, трудно было отрицать, что при нем атмосфера в компании становилась все более напряженной. Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало.

Совет директоров другой компании, возможно, проявил бы больше терпения, но только не совет DecisionTech. Слишком многое было поставлено на карту, чтобы наблюдать, как компания идет ко дну из-за организационных проблем. О DecisionTech в Долине уже пошла слава как об одном из самых неприятных мест работы, и совет директоров не желал с этим мириться, особенно учитывая блестящие перспективы компании пару лет назад.

Кто-то должен был ответить за развал работы, и кандидатура Джефа оказалась самой подходящей. Похоже, все испытали облегчение, когда совет объявил о его переходе на другую работу.

Обстановка накалилась снова, когда три недели спустя на работу была принята Кэтрин.

Кэтрин

Совет директоров так и не смог прийти к согласию относительно того, какие качества Кэтрин неприемлемы для DecisionTech. Их было слишком много.

Во-первых, она была немолода – просто старуха, во всяком случае по меркам Кремниевой долины. Ей было 57 лет.

Мало того, у нее не было опыта работы в высокотехнологичной компании, если не считать членства в совете директоров в Trinity Systems – крупной технологической компании в Сан-Франциско. Почти вся ее карьера прошла в оперативном менеджменте в совершенно других отраслях, в частности в автомобилестроении.

Но дело было даже не в возрасте или неподходящем опыте, а в том, что Кэтрин явно не вписывалась в культуру DecisionTech.

Она начала свою карьеру как военнослужащая, затем вышла замуж за учителя местной средней школы, который заодно тренировал школьную баскетбольную команду. После того как подросли трое ее сыновей, она несколько лет работала учительницей в той же школе, пока не почувствовала тягу к бизнесу.

В возрасте 37 лет Кэтрин поступила в трехлетнюю школу бизнеса в Хейворде и окончила ее досрочно, на семестр раньше. Конечно, это был не Гарвард и не Стэнфорд, но все же. Следующие пятнадцать лет она работала на разных предприятиях и в 54 года вышла на пенсию.

Тот факт, что Кэтрин женщина, не был препятствием для включения ее в команду топ-менеджеров – там уже работали две дамы. В прогрессивной отрасли высоких технологий это не редкость. Но даже если кого-то и смущало то, что CEO станет женщина, это было сущей ерундой по сравнению с ее вопиющим несоответствием культуре компании.

И по документам, и фактически Кэтрин принадлежала к старой школе менеджеров, к «синим воротничкам», и очень сильно отличалась от руководителей DecisionTech, большинство из которых никогда не работали за пределами Кремниевой долины. Многие из них любили похвастаться, что после окончания колледжа надевали официальный костюм разве что на свадьбу.

Неудивительно, что после того как председатель совета директоров предложил назначить на должность CEO Кэтрин, члены совета усомнились в его здравом уме. Но ему удалось убедить их.

Во-первых, председатель всех заверил, что Кэтрин справится с работой. Во-вторых, он славился чутьем на хороших работников, несмотря на прокол с Джефом, и сумел убедить совет, что не повторит прежней ошибки.

Но главной причиной (хотя о ней все предпочитали молчать) было плачевное состояние компании. Председатель дал понять, что выбор небогат: мало кто из действительно толковых руководителей согласится взяться за неблагодарную работу по наведению порядка в разваливающейся компании. «Мы должны радоваться, что у нас есть Кэтрин – опытный и знающий руководитель», – не уставал повторять председатель и в конце концов всех убедил.

Председатель был твердо намерен назначить CEO человека, которого он знал и кому доверял. Однако, когда он позвонил Кэтрин и сказал, что ее утвердили на эту должность, ему и в голову не могло прийти, что уже через несколько недель он пожалеет о своем решении.

Почему она?

Больше всех предложение этой работы удивило саму Кэтрин. Хотя она знала председателя совета директоров много лет (они познакомились, когда в команде ее мужа тренировался старший сын председателя), ей и в голову не приходило, что он так высоко ценит ее менеджерские качества.

Кэтрин и председатель никогда не общались тесно и в своих редких беседах не касались других тем, кроме семьи, школы и спорта. Кэтрин была уверена, что председатель видит в ней исключительно мать троих детей и жену тренера.

На самом деле председатель в течение многих лет с интересом следил за карьерой Кэтрин, удивляясь, сколь многого она достигла при таком скромном образовании. Меньше чем за пять лет она стала исполнительным директором на единственном в районе Сан-Франциско автомобильном заводе – совместном американско-японском предприятии. Благодаря ее усилиям завод за несколько лет превратился в одно из самых успешных предприятий в стране. И хотя председатель совершенно не разбирался в автомобильной промышленности, он был убежден, что Кэтрин идеально подойдет для решения проблем DecisionTech.

У нее был удивительный дар создавать команды.

Недовольство

Если у менеджеров DecisionTech были какие-то сомнения в том, что Кэтрин годится на должность CEO (а они были), то спустя уже две недели после ее выхода на работу сомнения превратились в абсолютную уверенность: Кэтрин для этой работы не подходит точно.

И дело было не в том, что Кэтрин сделала за это время что-то неуместное или неправильное, а в том, что она вообще почти ничего не сделала.

В первый свой рабочий день она организовала небольшой прием, на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, болтала с сотрудниками и молча сидела на всех совещаниях, на какие только могла попасть. Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шенли и дальше вести еженедельные совещания топ-менеджеров, на которых сидела так же молча, делая какие-то пометки в блокноте.

Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, – это объявила о серии двухдневных выездных совещаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в долине Напа в ближайшие несколько месяцев. Уже одного этого было бы достаточно для всеобщего возмущения: работы непочатый край, а она срывает всех с места и тащит куда-то на несколько дней!

Мало того, когда кто-то предложил тему для обсуждения на первом выездном заседании, Кэтрин ее отвергла. У нее уже была подготовлена повестка дня.

Председатель был удивлен и раздосадован поведением Кэтрин. Он решил, что, если она не справится с возложенной на нее миссией, он предложит ей отставку, а заодно уйдет и сам. Такой вариант начинал казаться ему самым вероятным исходом дела.

fictionbook.ru

5 пороков команды | Школа тимбилдинга. Тренинги командообразования

Несколько дней назад, начинающий тренер по тимбилдингу спросил меня про мое отношение к книге Патрика Ленсиони «Пять пороков команды».  Я ответил, что у меня разное отношение к самой книге и к предлагаемой моделе. Модель «пяти пороков» интересна, и я ее пользуюсь. Применяя ее как некий «теоретический каркас», я нарастил ее исходя из своего опыта, и добавил свои инструменты.

А книга же… ?!

Книга состоит из двух частей:

Первая часть,  как написано в аннотации,  относится к жанру «бизнес-фикшн». По сути, художественное описание бизнес-кейса, связанное с повышением командного взаимодействия управленческой команды вымышленной высокотехнологической компании.

По поводу художественной ценности судить не могу, так как автор написал лучше меня, но намного хуже, чем я привык читать.

НО!

Вторая часть – великолепна! Это методическое описание предлагаемой модели «5 пороков команды».

Начинается с небольшой анкеты для оценки восприимчивости команды к пяти порокам.  Она позволяет увидеть зоны риска для команды и дает возможность членам команды их обсудить.

Дальше приводится описание каждого порока команды, в котором показывается:

  • Как он возникает, проявляется, и как его обнаружить;
  • Что является его противоположностью;
  • Какова роль лидера;
  • Как этот порок связан с другими проблемами;
  • Какие  инструменты преодоления этих проблем.

Вот, «Моделью пяти пороков команды Патрика Ленсиони» хочу поделится:

  1. Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках, и скрывают их любой ценой, то создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
  2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, не способны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральным замечаниями, осторожным комментариям, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.
  3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды: безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы, за них никто не будет отвечать. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.
  4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».
  5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока.

Чтобы представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива, можно «Модель пяти пороков команды» сравнить с ее противоположностью, и рассмотреть «Модель пяти добродетелей команды».

Все очень просто, скажете вы. Так и есть — во всяком случае, теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее хотя бы потому, что от каждого члена команды требуется железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый из нас.

 Более подробно о моделе «Пяти пороков» можно узнать в архиве рассылки «Как сделать тимбилдинг эффективным»  (форма подписки находится в правой колонке).

 

 

teambuilding.in.ua

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *