Как описать бизнес процессы – Как описывать бизнес процесс 🚩 бизнес процесса 🚩 Управление бизнесом

Опишите бизнес-процессы быстро и понятно, помогите сотрудникам их соблюдать

 

 Национальные особенности: почему процессы часто не работают?

Бизнес-процессы есть в каждой компании. Но не в каждой компании они выполняются так, как хотелось бы. Почему? На наш взгляд, основные причины таковы:

1. Бизнес-процессы прописываются без привлечения исполнителей работ. В итоге новый регламент вызывает сильное сопротивление при внедрении, так как не описывает много нюансов, неизвестных авторам, но важных для исполнителей. Кстати, часто эти нюансы оказывают решающее влияние на эффективность бизнеса.
2. Бизнес-процессы прописываются непонятным языком для тех, кто будет по ним работать. Такие техники описания бизнес-процессов, как IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS и др. знакомы лишь узкому числу специалистов. Поэтому для того, чтобы бизнес-процессы понимали все, нужны предельно простые технологии описания.
3. Регламенты не наглядны. Нам, как практикующим консультантам, часто приходилось отмечать, что неработающие процессы, регламенты и инструкции обычно написаны трудным языком и схемы в них если и присутствуют, то разобраться в них можно с трудом. Чем больше наглядности — тем проще и быстрее внедряется процесс.
4. Процессы часто прописывают по принципу «будем так делать, когда наступит коммунизм». А так как пока коммунизм не наступил, то сотрудники все делают иначе, чем прописано. Картинка часто слишком идеализирована. Именно поэтому крайне важно описывать процесс именно так, как он дает результат сейчас, а потом улучшать его с помощью небольших (кайдзен) или прорывных (реинжиниринг) действий.
5. Невысокий уровень уважения к законам в принципе, на уровне общей культуры. В нашей стране многие законы не работают. Жить по законам не считается почетным. Почетным считается их безнаказанно нарушать и обходить. Именно поэтому любой организации для того, чтобы стать сильной, необходимо привить своим сотрудниками культуру игры по прописанным правилам.

Как, с учетом перечисленных проблем, сделать прописанные процессы действующими?

Алгоритм экспресс-описания бизнес-процесса:

Один из приемов — техника быстрого описания бизнес-процессов. Почти любой бизнес-процесс можно описать с ее помощью за 50 минут. Вот алгоритм:

1. Собрать команду участников процесса.
2. Обязательно спросить у них, насколько одинаково они понимают бизнес-процесс в котором участвуют. Конечно же, получить от них ответ: «Одинаково!»
3. Разделить команду на две группы, каждая из которых изолированно от второй описывает бизнес-процесс графически, визуализируя на листах флипчарта работы, входы и выходы процесса по специальному шаблону. Самый простой шаблон выглядит вот так:

  
В этом шаблоне

• Вход — условие, при котором начинается выполнение этапа процесса в виде работы.
  
• Этап выполнения работы — описание того, что должно быть сделано. Желательно здесь же описать методику, по которой должна быть сделана работа.
  
• Ответственный — один сотрудник, отвечающий за результат выполнения работы. Если есть соисполнители, то работы описываются в виде подэтапов.
  
• Выход — зафиксированный в виде записи результат выполнения этапа процесса. Выход одного этапа является входом для следующего этапа процесса.
  

4. Повесить описания разных групп рядом и сравнить. В большинстве случаев мы увидим, что участники на самом деле не совсем одинаково понимают бизнес-процесс, в котором участвуют.

5. Оценить наиболее проблемные части бизнес-процесса. Для этого мы рекомендуем использовать голосование цветными метками, в том числе анонимное.

6. Привести всех участников к единой схеме бизнес-процесса.
7. Принять единую схему бизнес-процесса, поставив подпись каждого участника на листе флипчарта.
8. Отдать описанный бизнес-процесс на автоматизацию в ИТ-системе предприятия.

9. Получить команду единомышленников, которые одинаково понимают, кто из них, что и на каком этапе делает для получения гарантированного результата.

 

rulesplay.ru

Описание бизнес-процессов

1. Онлайн моделирование
2. Бизнес решения
3. Описание

Бизнес-процесс, как основополагающая деятельность организации нуждается в изучении для возможности его анализа и постоянного внедрения улучшений деятельности. Описание бизнес-процесса позволяет с помощью методики описания найти и выделить характерную для данного вида бизнес-процессов информацию.

Цели описания бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов применяется как один из этапов внедрения управления бизнес-процессами организации. Тем не менее, информация о ходе и свойствах бизнес-процесса необходима и в следующих областях деятельности:

Регламентация

Для создания методологии управления, контроля или исполнения бизнес-процесса необходимо точно знать ключевую информацию о нём. На основе модели описанного бизнес-процесса возможно автоматически сгенерировать регламент исполнения бизнес-процесса, должностные инструкции, карту рисков и многие другие нормо-регулирующие документы организации.

Бизнес-требования

Для формирования бизнес-требований, например к информационной системе, необходимо спроектировать все потоки работ и взаимодействия исполнителей и информационных систем, участвующих в ходе выполнения бизнес-процесса. Наличие корректно описанного бизнес-процесса в качестве бизнес-требований позволяет существенно сократить сроки подготовки требований и повысить их качество.

Карта рисков

Если при описании бизнес-процессов фиксировать и классифицировать все операционные риски, возникающие в ходе выполнения каждой функции бизнес-процесса, то возможно, объединив эту информацию, построить карту рисков всей организации.

Организационное развитие

Для определения необходимого наполнения штатной структуры сотрудниками, необходимо провести анализ процента утилизации сотрудника каждого подразделения во всех бизнес-процессах предприятия. Моделирование бизнес-процесса с указанием списка ролей исполнителей, которые связаны со оргштатной структурой организации, позволяет точно определить степень занятости каждого сотрудника.

Анализ себестоимости

Дополнив модель бизнес-процесса с человеческими ресурсами, полученную на предыдущем шаге, информацией о расходовании материальных ресурсов, возможно точно рассчитать трудоемкость и ресурсоёмкость производства одной единицы товара или услуги.

Управление качеством

Процессный подход рекомендуется стандартом построения систем управления качеством, поэтому для внедрения контуров управления качеством бизнес-процесса, необходимо сначала его выделить и описать.

Приведенный список применения описания бизнес-процесса является не полным, но он хорошо показывает возможные преимущества описания бизнес-процессов в операционной или проектной деятельности организации.

Методики описания бизнес-процессов

Для того, что бы результатом описания бизнес-процесса могли пользоваться все участники и информация о процессе оставалась непротиворечивой, необходимо пользоваться каким-либо стандартом описания. Методик и стандартов описания процессов достаточно много, все они очень разные и хороши для разных целей. Ниже приведены описания лишь некоторых из них.

IDEF

Некогда популярная нотация для описания целей и потоков работ бизнес-процесса. Нотация себя хорошо зарекомендовала для описания бизнес-процессов внутри рабочих групп. Минусом IDEF можно назвать слишком высокую степень абстракции при описании деятельности и вследствие этого сложность восприятия таких моделей за пределами группы участников рабочей группы по описанию деятельностью.

EPC

Достаточно простая методика, основанная на событийном моделировании. Позволяет не только описывать бизнес-процесс, но и строить карты компетенций, модели организационной структуры и много другое

BPMN

Унифицированный стандарт описания бизнес-процессов. Основным его плюсом является распространённость и приспособленность для интеграции со многими информационными системами.

На странице с примерами бизнес-процессов показано различие в применении этих нотаций для моделирования одного и того же бизнес-процесса.

Инструменты описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процесса достаточно листа бумаги, но для возможности совместной работы над моделированием и простотой его изменения лучше пользоваться программным обеспечением. Не обязательно для описания бизнес-процессов применять специализированное программное обеспечение класса Управления бизнес-процессами (BPM), во многих случаях на первых порах можно обойтись любым обычным графическим пакетом, в котором возможно рисовать схемы бизнес-процессов. Но для масштабирования, публикации, версионности, исполнения, генерации отчетов и многого другого существуют специальные инструменты визуального моделирования бизнес-процессов:

• BPM-платформа Aris позволяет описывать бизнес-процессы в EPC-нотации
• Инструмент BPWin используется для описания в нотации IDEF
• Bonita BPM служит для создания и редактирования моделей, описанных в нотации BPMN

Необходимые компетенции для описания бизнес-процессов

Любая из нотаций предлагает некоторый уровень абстракций для описания реальной деятельности организации. Это накладывает дополнительные требования к персоналу, ответственному за моделирование бизнес-процессов. Участники рабочей группы по описанию бизнес-процессов должны владеть не только понятиями в сфере описываемого бизнес-процесса, но опытом в трансляции сущностей реального мира в формализованный инструментарий. Обычно такими навыками должны обладать системный и бизнес-аналитик, операционный менеджер бизнес процесса и руководители подразделений.

Результатом описания бизнес-процессов служит документ в виде текстового или графического описания всех взаимосвязей между объектами процесса.

www.bpsimulator.com

Бизнес-процессы: примеры и описание

Узнайте, как увеличить прибыль вашей компании прямо сейчас!

Бизнес-процессы можно встретить везде, даже на кухне.Формализованы они или нет, роли не играет. Сегодня  консалтинговая компания Business Proactive  предлагает статью «Бизнес-процессы: примеры и описание», чтобы лучше разобраться в данном предмете.

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Примеры их будут приведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют бизнес-процессы компании (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует функциональный подход к вопросам управления. Согласно ему, предприятие – это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее – падать цена от поставщика). То есть  для каждого отдела свой показатель эффективности работы.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие процессы. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Давайте рассмотрим пример. Представьте себе карту. В самом центре находится основной бизнес-процесс. Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

Моделирование бизнес-процессов требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой.

Необходимо помнить, что главная задача описаний – это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания.

Благодаря этому можно значительно упростить адаптацию новых сотрудников и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и операционные расходы. Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание? Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

• Стандартные формы.
• Карта. Маршруты.
• Матрицы.
• Блок-схемы.
• Описание стыков.
• Вспомогательные описания.
• Документирование.
• Развернутое описание.
• Определение индикаторов и показателей.
• Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание.

Первоначально уделим внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается взаимосвязь всего происходящего.

 

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого количества информации. При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.

Статья подготовлена по материалам сайта http://fb.ru

businessproactive.ru

Описание бизнес-процессов: «в чем сила, брат?»…

… я вот думаю, что сила в правде. У кого правда, тот и сильнее. Именно этими словами киногероя 90-х я решил начать статью о том, что такое описание бизнес-процессов и, в чем ценность услуги, возможности которой очень часто: НЕДОоценивают собственники и руководители бизнесов и ПЕРЕоценивают консалтинговые компании вовсю стремящиеся «принести ценность», «оптимизировать деятельность», «повысить эффективность использования ресурсов», «увеличить прибыльность» вашего бизнеса. При этом частые попытки консультантов сгладить «НЕДОоценку» собственников и руководителей своей «ПЕРЕоценкой» приводят к тому, что на рынке управленческого консультирования складывается ситуация, когда из уст человека с 10-летним опытом работы в консалтинге иногда можно услышать фразу подобную этой: «Описание бизнес-процессов повысит эффективность Вашего бизнеса»… Дальше консультант дает набор примеров из собственной практики, подкрепляет их статистикой, красивой аналитикой, которую, как правило, не будут проверять. Заказчик начинает ему верить, подписывает грамотно составленный контакт и… через 1-2-3 месяца видит у себя на столе кипу бумажек с разными названиями (регламенты, процедуры, инструкции, графические модели и т.п.), закапывается в них минут так на 15 и потом у него в голове «щелк, зажужжало» — зреют вопросы в  роде, «а где тут»: повышение эффективности моего бизнеса? увеличение продажи? -p% операционных издержек? EBITDA на уровне n%, а не k%? и т. д. Дальше по накатанной: встреча с консультантами, выяснение того, где делось повышение эффективности бизнеса, грамотная работа партнера консалтеров по «укатыванию» клиента на такие услуги, как «анализ» кипы бумажек на столе и создание «новой бизнес-модели» с ее «внедрением» и доставкой счастья всем окружающим, иногда даже на дом, в виде откатаJ. В итоге, проект идет полгода, компания платит кучу денег консультантам, получает обновленную модель деятельности, благодарит консультантов, мило улыбается и не знает, что им дальше делать с новой кипой бумажек… Описанная выше ситуация была типичной в особенности в период до 2008 года, когда речь шла об украинских компаниях, занимающихся управленческим консультированием и бизнесах, чьи собственники решились стать на путь «системности». Что послужило причиной данному явлению? Одна из причин – отсутствие «правды», т.е. информации в структурированном виде в достоверных источниках о том, какую именно ценность принесет описание бизнес-процессов. Исправляем данную ситуацию серией статей на процессную тематику. Что такое описание бизнес-процессов? Очень просто, описание бизнес-процессов – это набор взаимосвязанных действий по описанию существующих в компании бизнес-процессов, созданию графической модели деятельности «как есть». Другими словами, описание бизнес-процессов – это «фотографирование» бизнеса, отображение того: что делает компания, какие функции выполняет? кто внутри компании выполняет конкретные функции? как выполняются конкретные функции на уровне действий? зачем компания выполняет каждую функцию? Запечатление модели деятельности компании происходит с использованием текстов, таблиц и графиков, где тексты и таблицы – это: регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции конкретных исполнителей, положения о деятельности подразделений, матрицы ответственности, словесные описания модели бизнеса и другие документы. Графическое отображение модели «как есть» создается с целью визуализировать то, что сегодня из себя представляет предприятие и, как данное предприятие создает ценность для конечного потребителя: внешнего агента, получателя продукта или услуги, партнера, государственного органа (например налоговой) и т.д. Когда описание бизнес-процессов жизненно необходимо? Без описания бизнес-процессов компании невозможно достичь следующих целей (если мы говорим о действительно качественном проекте, а не «закапывании денег»): 1. Внедрить любую систему учета, в том числе планирования, бюджетирования, комплексную ИТ-систему – CRM, ERP и др. Любая ИТ-система и система учета – это всего лишь надстройка, фиксирующая деятельность компании сегодня. Что Вы будете фиксировать в своей CRM-системе, если не опишите, то, какие именно действия осуществляют Ваши продавцы и, какие инструменты входят в воронку продаж Вашей компании? Без описания процессов Вы рискуете «подстроить» свой бизнес под ИТ-систему, а не наоборот, что в итоге изменит часть Ваших процессов, встретит колоссальное сопротивление персонала и не приведет к успеху и желаемому результату. То же касается систем учета, ERP-систем, автоматизирующих деятельность предприятия. Автоматизируя «ничто», Вы получите автоматизированное «ничто». При этом очень полезно, когда Вы внедряете любую ИТ-систему привлечь, если это позволяет время и бюджет, две профессиональные организации. Одна опишет Ваши процессы согласно требованиям провайдера ИТ-системы, а другая (провайдер, выдавший требования по описанию процессов) внедрит данную систему. Зачем это делать, спросите Вы? Очень просто, чтобы ИТ-провайдер НЕ менял процессы Вашей компании так, как ему удобно или как это позволяет выполнить его ИТ-система. 2. Расширить свой бизнес путем открытия новых филиалов, отделений. Ваша компания выросла, сегодня у Вас в штате более 20 человек, людей не хватает, рынок растет, клиенты так и хотят заполучить Ваш продукт (дай Бог каждому ) и Вы принимаете решение открыть свое представительство, филиал, новый торговый, сервисный центр и т.п. в том же или другом городе, стране, а может и на другой планете. Будет ли отличаться модель деятельности Вашего «дубликата» от модели, по которой работаете сейчас Вы? Очевидно, что в ключевых бизнес-процессах НЕТ. Для того чтобы скопировать бизнес в новую «географию», необходимо скопировать «код» в виде бизнес-процессов. Здесь снова включается описание бизнес-процессов. Опишите свой бизнес в том виде, в котором он есть сейчас и дублируйте данную модель. Торговые сети, банки, страховые компании наиболее часто пользуются в данном свете услугой описания бизнес-процессов, т.к. установленные стандарты обслуживания, политики работы с внешними агентами не отличаются или отличаются не значительно в рамках одной географической зоны. 3. Внедрить систему KPI сотрудников. Популярные подходы к управлению бизнесом на основании сбалансированной системы показателей (BSC), целевого менеджмента организацией и отдельным сотрудником (MBO) могут быть внедрены только в том случае, если Вы понимаете, кто, что, когда, как и с какой результативностью выполняет в организации. Показатели KPI – это не что иное, как фиксация «выходов» Ваших бизнес-процессов. Вся система KPI изначально должна быть подвязана под процесс, спускаясь ниже к действию, а не под конкретного исполнителя. Те организации, которые предлагают внедрить систему KPI без описания бизнес-процессов, дарят Вам мину замедленного действия. Не описав бизнес-процессы, но установив для сотрудников отдельных отделов показатели, по которым Вы будете у них принимать результат работы, Вы рискуете «залить бетоном» неподготовленную площадку, где каждое подразделение внутри компании не будет связано друг с другом показателями «вход-выход», сквозные бизнес-процессы станут не управляемыми. Правда, жутко?  Описание бизнес-процессов Вам в помощь! 4. Уменьшить операционную загруженность руководителей среднего и высшего звена. Сколько книг написано в западной и отечественной литературе, сколько красивых слов сказано в популярных бизнес-изданиях, на форумах, в газетах, журналах, HR и других сайтах о загруженности «бедных» руководителей операционными вопросами. Бумажки, отчеты, электронки, звонки, письма менеджеров, сотрудников, разгребания ежедневных завалов, кучи совещаний, на которых нужно побывать … Что это? Не что иное, как НЕ структурированные потоки информации. Когда они возникают? Информация – это результат определенного действия, выход определенного бизнес-процесса. Она может попадать в хаотичном порядке к руководителю только в том случае, когда такой же хаос наблюдается в системе бизнес-процессов компании. Описание бизнес-процессов не разгрузит руководителя, но даст четкое понимание, почему он настолько сегодня загружен и какими вопросами, а это – путь к дальнейшей оптимизации деятельности компании. 5. Сократить время на обучение и адаптацию персонала. Ваши сотрудники – носители уникальной ценности, они – носители опыта Вашей компании. Берегите их время и цените свое время! Нанимая на позицию маркетолога человека с опытом или без, не тратьте свое время n раз для объяснения его обязанностей, задач, результатов, которые вы от него ожидаете. Оставьте эту часть работы (после вводного информирования, безусловно) должностной инструкции, процедуре по определенному процессу, положению о подразделении и сэкономьте время на «посвящение» новых сотрудников «в тайны бизнеса» по всем вопросам, которые уже задокументированы. Описания бизнес-процессов создает регламенты и процедуры по каждой должности, к которым человек, особенно «новенький», может всегда обратиться в первую очередь и понять, что и, главное, как необходимо ему выполнять. При этом, не забывайте, регламенты и процедуры – это то, что останется в Вашей организации, люди же, носители опыта, накопленного за годы работы вместе с Вами, могут уйти и в один момент Вы лишитесь и ценного сотрудника и ценной информации. 6. Провести комплексный анализ деятельности компании, оптимизировать определенные процессы. В упрощенной схеме, бизнес – это люди + бизнес-процессы + деньги. Все что Вы назовете еще, начитавшись гуру менеджмента, попадет в данные три составляющие. Анализ деятельности компании осуществляется на основании определенных данных. Данные – это показатели выполнения конкретных бизнес-процессов. Безусловно, можно проанализировать показатели функционирования компании и написать что-то в роде «… уровень оборачиваемости дебиторской задолженности по компании значительно ниже среднеотраслевого… », выдать отчет, где на первой страничке очень мелким шрифтом будет написано что-то в роде того, что «… компания не несет ответственности за предоставленные рекомендации, но… — оно Вам надо? Нет. Почему? Потому что в данном отчете не будет привязки показателей к функциям, бизнес-процессам, которые генерируют данные для анализа. К чему я веду, Вы уже наверняка догадались: описание бизнес-процессов компании – это фундамент для анализа деятельности предприятия. Только поняв, кто, за что отвечает и в каком объеме, вы сможете выявить узкие места своей компании и определить, к примеру, в чем причина того, что только 20% клиентов совершают повторную покупку в течение года после первой покупки. Копнув глубже, описание бизнес-процессов – это не просто фундамент для анализа, но, еще и «материал» для оптимизации, т.е. внесения изменений в деятельность предприятия. Куда Вы будете вносить изменения и, главное, как отслеживать их эффективность без запечатления существующей модели и создания на ее основании новой? Вопрос риторический. 7. Подготовить компанию к сертификации согласно международным стандартам, в том числе по системе ISO 9001:2008. Данный пункт, думаю, не требует объяснений. При этом будьте уверены, что достигнув все предыдущие цели, сертификация будет носить только формальный характер. Если же Ваша цель сам сертификат, то его гораздо проще купить, чем мучать свои компанию и людей.   Какие типичные проблемы решает описание бизнес-процессов компании? Наиболее типичные проблемы, с которыми часто сталкивается руководство отечественных компаний и которые могут быть все же решены описанием бизнес-процессов, обычно выражаются в следующих утверждениях, вопросах руководителей: я не знаю, за что плачу своему персоналу! что они вообще делает? Чем заняты сейчас? увеличение количества персонала не привело к повышению продуктивности компании (привело к снижению общей эффективности компании)! в компании сформировалась культура ухода от решения, перекладывания ответственности на «здоровую» голову (невыполнение задач бизнеса, долгий процесс «выяснения», кто будет выполнять задачу) итерационное решение (принятие повторяющихся решений) в той или иной функции носит хаотичный характер и напрямую зависит от ЛПР (опыт не структурирован) заболел Петр Иванович, компания не работает, что делать? (наличие узких мест в лице сотрудников, которые владеют уникальными компетенциями) Какую ценность для руководителя принесет описание бизнес-процессов? В результате описания бизнес-процессов, собственники компаний и менеджмент: получают целостную картину бизнес-процессов предприятия, понимают, какие процессы создают ценность для потребителя продуктов, услуг; понимают, какие функции выполняют конкретные подразделения/люди, а какие функции «остались без присмотра»; согласовывают, какие цели преследует компания и, как измерить их достижение; получают возможность меньше времени тратить на работу с персоналом по операционным вопросам; могут оценить (пока что поверхностно, не внедряясь в анализ), какие из бизнес-процессов требуют перестроения; получают в руки реальный инструмент для управления компанией, как системой, контроля деятельности всего предприятия. В итоге, хорошо описанные бизнес-процессы действительно позволяют достичь целей предприятия и решить проблемы, описанные в пунктах выше. Что НЕ принесет Вам описание бизнес-процессов? Главное, что необходимо помнить: описание бизнес-процессов, как самостоятельная услуга, в очень редких случаях может принести ценность в виде улучшения показателей бизнеса, оптимизации определенной деятельности или достижения финансовых целей компании. Эти случаи чаще всего связаны с усилением контроля со стороны руководства, которое теперь понимает, что и кого необходимо контролировать, и экономией времени, ресурсов при расширении бизнеса, обучении и адаптации нового персонала. Описание бизнес-процессов не сократит Ваши операционные издержки, не заставит сотрудников более ответственно относиться к выполняемым обязанностям, не улучшит качество предоставляемых компанией услуг. И это абсолютно логично, т.к. описание бизнес-процессов – это «фотографирование» текущей ситуации в компании, запечатление систем предприятия в связке кто-что-когда-зачем для создания мощного подспорья будущей оптимизации деятельности или достижения конкретных целей (внедрение систему учета, ИТ-систем, KPI сотрудников, сертификации предприятия и т.п.). Исходя из этого, в проекте по описанию бизнес-процессов, главный этап – это инициация, где все стороны проекта, как заказчик, так и исполнитель (консультанты) абсолютно четко устанавливают: общий язык в проекте для понимания применяемой терминологии. Хорошим ходом со стороны консультантов будет внесение в договор отдельного раздела «профессиональный глоссарий»; цели описания бизнес-процессов; требования и ограничения проекта: что ожидает получить руководство и, что консультанты НЕ делают в рамках проекта – это все документируется в Уставе; материальные результаты описания бизнес-процесса; распределение ответственности за результаты проекта и его выполнение. Краткие выводы. Итак, в чем же правда описания бизнес-процессов? Все, что мы написали в данной статье, можно выразить в нескольких заключительных тезисах: Описание бизнес-процессов – это «фотоаппарат» в руках бизнес-аналитика, который фиксирует компанию в статическом положении для того, чтобы потом разобрать каждый пазл по отдельности. Описанные бизнес-процессы компании – это фундамент для анализа эффективности и оптимизации бизнес-процессов компании. Перейти к оптимизации деятельности предприятия без описанных бизнес-процессов – это путь в никуда, особенно для украинских компаний. Описание бизнес-процессов, как самостоятельный продукт, в редких случаях сможет изменить Ваш бизнес и его показатели в лучшую сторону – это не его задача, это решает Оптимизация бизнес-процессов компании. Описывать бизнес-процессы своей компании необходимо и полезно – так Вы накопите мощную базу знаний о своем бизнесе и сохраните передовой опыт своих ведущих специалистов для будущего. Надеемся, данная статья помогла Вам разобраться на базовом уровне в том, что такое описание бизнес-процессов, и в чем его «сила». Максим Сидоренко Младший менеджер проектов (IPMA Level E) Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript За качественным описанием бизнес-процессов Вашей компании — обращайтесь к нам! КН-груп. Эффективное управление проектами!

kn-grup.com

Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 3) » Бизнес-Тюнинг Управление проектами, оптимизация процессов, бизнес-тренинги

Продолжение статей: Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 1) и Методика описания бизнес-процессов организации (Часть 2)

Первый этап на пути к совершенствованию бизнес процессов и построению на их основе эффективной организации и организационной структуры – структуризация и описание организации. Ниже приведена третья часть методики описания бизнес процессов организации «Описание бизнес-процессов управления и развития».

Часть 3. «Описание бизнес-процессов управления и развития»

Бизнес-процессы управления.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

• Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
  
• Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
  

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 3).

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.	Имеют типовую внутреннюю структуру: Планирование; Организация; Учет; Контроль; Регулирование. Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: «Стратегия»; «Деньги»; «Персонал»; «Потребитель»; «Товарный запас»; «Активы»; и т.д.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

• Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
  
• Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
  
• Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
  
• Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
  
• Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Рис. 14. Типовая структура бизнес-процессов управления.

Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

• Стратегическое управление;
  
• Управление финансами;
  
• Управление маркетингом;
  
• Управление персоналом.

В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 15).

Рис. 15. Перечень бизнес-процессов управления.

В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».
Бизнес-процессы развития .

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития.

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.	На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз; Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

Пример дерева бизнес-процессов компании.

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования (рис. 16).

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

• Розничная торговля аудио–видео продукции,
  
• Производство и продажа аудио–видео продукции,
  
• Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности «как есть».

Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

• Обеспечение безопасности,
  
• Административно-хозяйственное обеспечение – АХО ,
  
• Юридическое обеспечение.

Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

• Стратегическое управление,
  
• Управление персоналом,
  
• Управление финансами,
  
• Управление маркетингом,
  
• Управление товарным запасом.

Рис. 16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования.

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.

Глубина описания бизнес-процессов.

При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Это связано с тем, что любую операцию, например, «Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.

В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.

На рис. 17 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.

Размер дерева работ бизнес-процесса.

Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на более нижние уровни.

Давайте рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз общее количество работ составит величину близкую к полутора тысячам. В случае если делить каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом – около десяти тысяч (Таблица 5).

	Общее число работ в дереве
Уровень в дереве	Декомпозиция на 4 работы	Декомпозиция на 6 работ
1	1	1
2	5	7
3	21	43
4	85	259
5	341	1555
6	1365	9331

Практика показала, что при разбиении деятельности компании на количество операций превышающих одну тысячу — работа по описанию бизнес-процессов становится очень сложной, и здесь, необходимо остановится и вспомнить про закон Парето 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.

При описании бизнес-процессов нужно помнить две вещи. Первое — необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу. Второе – без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.

Другие способы классификация бизнес-процессов.

 

При рассмотрении методов построения дерева бизнес-процессов в данной статье использовался подход согласно которому бизнес-процессы разделили на четыре группы: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития. Оказывается, что это всего лишь один из основных подходов, наиболее часто применяемых на практике.

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. С чем это связано? — Это связано с тем, что ввиду отсутствия в мире единой договоренности различные группы специалистов в области совершенствования организаций стремятся разработать собственные, наилучшие, по их мнению, подходы классификации. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками и в общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять. Главное, что бы в рамках одной компании при описании бизнес-процессов применялся только один подход и не более. При описании бизнес-процессов компании рекомендуется уходить от споров, связанных с вопросами наилучшего подходы и быстро выбрать один из них. Для этого рекомендуется помнить следующее правило – «Правильных или идеальных классификаций не существует, но их применение удобно».

Давайте рассмотрим два других подхода к классификации бизнес-процессов. Первый подход применяют некоторые консалтинговые компании, в рамках которого бизнес-процессы делят только на два типа: продуктивные и обеспечивающие (рис. 18.). В данном подходе деятельность по управлению разбивается и разносится по двум группам. Например маркетинг относят к продуктивным бизнес-процессам, управление финансами к обеспечивающим.

Рис. 18. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый некоторыми консалтинговыми компаниями.

 

Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков относят к группе управленческих (рис. 19).

Рис. 19. Подход к классификации бизнес-процессов, применяемый компаниями, внедряющими интегрированные информационные системы.

Часть 4.

«Описание организационной структуры и распределения ответственности»

Шаг 3. Описание организационной структуры.

После описания бизнес-направлений и бизнес-процессов компании нужно проделать третий шаг по описанию организации «как есть» — описать организационную структуру, которая все это реализует.

Тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге является важным, так как существует правило, согласно которому при описании бизнес-направлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру. Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании. Если про оргструктуру постоянно вспоминать при выполнении первого и второго шага по описанию деятельности «как есть», с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена и подстроена под существующую неоптимальную организационную структуру.

Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена штатным расписанием, подразделения и должности, существующие в компании идентифицируются просто.

Разработка схемы организационной структуры для средней компании, занимает до двух дней. Часто схемы оргструктуры в компании уже имеются. Для того, чтобы ее описать правильно, и чтобы эти результаты можно было использовать в дальнейшем для ее анализа и для оптимизации, предлагается следующий формат описания.

Данный формат включает два типа объектов. С помощью первого типа описываются структурные подразделения, а с помощью второго должности, то есть люди, которые работают в организации.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный (рис. 20). В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному. Что такое линейное и функциональное подчинение?

Линейное подчинение это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждении, наказании и увольнении сотрудника.

Для повышения качества и скорости определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется и другому руководителю или сотруднику из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.

Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.

Рис. 20. Графическая схема организационной структуры.

Шаг 4. Описание распределения ответственности.

Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес-процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает.

На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» — соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой компании. Для решения этой задач нужно использовать такой инструмент, как построение матрицы распределения ответственности (рис. 21). По столбцам матрицы, указываются работы, которые осуществляются в компании — результаты шага номер 2. По строчкам указываются структурные подразделения и должности компании — результаты шага номер 3. В клетках матрицы ответственности указывается, кто в какой работе принимает участие, и кто за какую работу отвечает. При этом используются следующие обозначения.

О — ответственный за работу;

И – исполнитель работы.

В реализации конкретной работы могут участвовать несколько должностей и структурных подразделений, но в менеджменте ответственный за выполнение работу должен быть только один. Это базовое правило построения эффективной организации.

Рис. 21. Матрица распределения ответственности.

Если при построении матрицы распределения ответственности в компании окажется, что за работу отвечают несколько человек, либо ни одного, то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данной работ, либо ни одного. Часто в данной ситуации сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым работы по описанию деятельности «как есть». При дальнейшем анализе модели организации «как есть» и разработке оптимальной модели «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести в модель соответствующие изменения.

www.businesstuning.ru

Виды бизнес процессов предприятия: пример описания

Большинство предпринимателей, имеющих различные виды и масштабы бизнеса, знакомы с таким понятием, как бизнес-процесс. Значимость этого словосочетания со временем понимает каждый владелец фирмы либо организации. Но лучше, если собственник предприятия или сервиса познакомится с этим понятием в начале формирования собственного бизнеса либо даже в период зарождения его идеи.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.
 
Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта слева или звоните по телефону

8 (800) 511-91-49
Это быстро и бесплатно!

Что собой представляет бизнес-процесс

Итак, бизнес-процесс – это совокупность мер, действий и операций, постоянно повторяющихся, которые приводят к запланированному результату. Для реализации бизнес-идеи нужно задействовать определенные ресурсы: денежные, информативные, кадровые и прочее. Так, бизнес-процесс образовывает продукт, имеющий некую ценность для клиентов, работников и руководителя частной организации.
Начало бизнес-процесса заключается в удовлетворении потребностей клиента. Фирмы, ориентированные на такие принципы ведения бизнеса, стремятся ликвидировать все преграды и заминки, появляющиеся на рубеже двух разных производственных линий при осуществлении единого бизнес-процесса.

Бизнес-процесс образовывает продукт, имеющий некую ценность для клиентов, работников и руководителя частной организации. Начало его заключается в удовлетворении потребностей клиента.

Реинжиниринг

Реинжиниринг бизнес процессов – это основательное просматривание и абсолютное перепланирование бизнес-процессов, благодаря чему можно достичь оптимальной результативности определенного вида деятельности. Причем перепроектирование подтверждается оформлением необходимой документации. При реинжиниринге применяются специальные предоставления и переработки проблематичных данных, которые понятны не только создателям информативных систем, но и менеджерам.
Цель реинжиниринга в осуществлении двух главных стадий:

• Установление оптимизированного типа бизнес-процесса.
• Поиска оптимального метода действующего бизнес-процесса в новый идеальный.

Схема выполнения реинжиниринга

1. Проектирование стратегических планов.
2. Установление основных прав, необходимых для ввода стратегии.
3. Тщательное анализирование действующих бизнес-процессов.
4. Установление процедур, нуждающихся в реформировании.
5. Поиск центральных коэффициентов производительности бизнеса.
6. Контролирование и систематическое развитие инновационных процессов, базирующихся на основных параметрах рентабельности.

Разновидности бизнес-процессов

Различают такие виды процессов бизнеса:

• Процессы, которые обеспечивают производство товара, после их сбыта владелец бизнеса получает доход.
• Проектирование и контролирование, позволяющие продуктивно планировать и управлять получаемой прибылью после реализации продукции.
• Ресурсы, которые доставляются в область сбыта.
• Дополнительные реорганизационные процессы, необходимые, когда нужно получить определенный результат посредством преобразования уже имеющихся технологий.

Выделяют 2 главных направления разделения бизнес-процессов. Якобсон предложил дифференцировать процессы на внутренние и внешние, а Шеер Август-Вильгерм – на главные и дополнительные. К ведущим относят процессы, добавляющие качество, к вспомогательным – образование инфраструктуры компании.

С помощью реинжиниринга можно достичь оптимальной результативности определенного вида деятельности

Моделирование

Это действенный инструмент поиска способов улучшения функционирования организации, благодаря которому производится прогнозирование и минимизирование рисков, появляющихся на разных стадиях изменений. Такой способ дает возможность оценить каждый процесс в отдельности и все мероприятия вместе.
Под нотацией формирования описания бизнес-процесса подразумевают комплекс методов, с помощью которых объекты и их взаимосвязь показаны в качестве модели.
В каждой методике есть 3 главных составляющих элемента:

1. Теория
2. Описание действий, которые нужны, чтобы получить планируемый результат
3. Советы по применению (отдельному и совместному)

Задача методики – предоставление заказчику последовательных действий, позволяющих достичь идеального результата. Эффективность методологии определяется способностью получения запланированного результата.
Имеется масса нотаций, благодаря которым моделируется бизнес-процесс, к примеру:

• IDEF0 – логическое распределение работ;
• EPC – событийная схема работ;
• BPMN — функциональный порядок работ.

Оптимизация

Оптимизация бизнеса — это частичное совершенствование существующих бизнес-процессов за счет ликвидации их явных недостатков

Это небольшие реформы, задача которых кроется в оптимизации действующих процессов. Она необходима, когда общие принципы бизнес-процессов функционируют, не создавая существенных трудностей в работе организации.
Предназначение оптимизации может заключаться в:

• улучшении качества предоставляемого сервиса;
• уменьшении издержки;
• соответствии потребительским условиям;
• внедрении контроля эффективности;
• автоматизации работы организации и прочее.

Управление

Управление – это системный подход, основная цель которого заключается в оптимизации функционирования компании.

Благодаря такому подходу фирма может установить свои процессы, скоординировать их реализацию и улучшить качество процессов выполнения и результата в целом. Функция управления бизнес-процессами – осуществление процессов согласно поставленным целям.
При управлении бизнес-процессами принято применять такие подходы:

• Доступная, общая типизация процессов, в которую входит набор стандартных мероприятий и возможность их регулировки под новые требования.
• Систематическое усовершенствование процессов (каждодневная оценка, измерение процессов, их анализ).
• Использование программного обеспечения и информационных технологий.

Описание

Не все бизнесмены понимают какие эффективные инструменты необходимо использовать для развития дела. Поэтому стоит сделать описание бизнес-процессов предприятия, пример – интернет-магазин (отдел сбыта). Этому ресурсу необходима поставка товаров, работник, принимающий продукцию и контролирующий ее качество, журналист (для написания обзоров, описания к товару), специалист, который будет отправлять посылки и менеджер (для взаимодействия с клиентами и контроля получения оплаты). Ниже приведено подробное описание каждого этапа функционирования онлайн-магазина.

Пример бизнес-процесса интернет-магазина (отдел сбыта)
График работы: 10:00 – 19: 00 каждый день
Обязанности менеджера онлайн-магазина:

• прием звонков;
• консультирование заказчика на всех этапах приобретения товара;
• отслеживание товара;
• контролирование процесса доставки товара к клиенту;
• проведение холодных звонков;
• реализация плана продаж;
• документирование сделки.

Этапы сделки

1. Обработка заказа от клиента.
2. Проверка наличия заказанного изделия или вещи на складе.
3. Звонок заказчику с целью подтверждения покупки.
4. Конкретизация информации, которая была написана заказчиком. Если недостает данных, менеджер должен уточнить сведения.
5. Подтверждение оформления покупки.
6. Заказ передается в отдел комплектации.
7. Контролирование отправления заказа.
8. Прослеживание доставки.
9. Оповещение заказчика в том, что товар находится в ближайшем почтовом отделении.
10. Если в течение 5 дней заказ не забирается клиентом из почты, в обязанность менеджеров входит каждодневное отправление смс-оповещений и звонки клиенту через каждые 3 дня.
11. При выкупе товара заказчиком нужно подтвердить поступление финансов в бухгалтерском отделе организации.
12. Если посылка не дошла до покупателя в течение 2 месяцев, тогда менеджер пишет заявление на поиск посылки, а затем передает документ начальнику отдела продаж.

Заключение

Для успешной организации бизнеса каждый владелец должен знать и понимать, что такое ведение процессов бизнеса организации. Ведь такая инструкция дает возможность оптимизировать деятельность компании и быстро ввести в должность новых работников организации.

Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему — позвоните прямо сейчас:
 
8 (800) 511-91-49
Это быстро и бесплатно!

vashbiznesplan.ru

Что такое бизнес-процесс? Зачем его изучать, зачем описывать бизнес-процесс и как это может улучшить бизнес?

Данная статья предназначена для руководителей и специалистов, не имеющих опыта в вопросе описания бизнес-процессов, т.е. столкнувшихся с задачей впервые (либо имеющие небольшой опыт). Именно поэтому некоторые моменты умышленно упрощены, что не влияет на качество восприятия.  Последовательно мы будем понимать, что такое бизнес-процесс, как его описать, зачем это делать и какую пользу можно извлечь для бизнеса. Если Вы достаточно хорошо понимаете, что такое бизнес-процесс, эта статья может показаться очень простой, тогда  рекомендую подписаться на рассылку «От описания бизнес-процессов к эффективному управлению», где мы будем шаг за шагом разбираться, как это можно делать в реальном бизнесе.

О том, что такое бизнес-процесс написано уже немало. При этом многие до сих пор задаются этим вопросом. Особенно, когда речь идет об обследовании и описании бизнес-процессов. Несмотря на кажущуюся простоту  понимания термина «бизнес-процесс» понятие это достаточно широкое. Давайте разберемся с ним   так, чтобы вопросов не осталось.

Для понимания сути бизнес-процесса в литературе часто приводятся примеры из кулинарии, как наиболее понятные простому обывателю. Например, варки каши, изготовления бутерброда и пр. Действительно, примеры понятные: налили в кастрюлю воды, включили плитку, вода закипела, засыпали крупу и т.д. Все операции понятные и простые. К сожалению, такие примеры не могут полностью показать подходы к сбору информации о процессе, ее анализе и описания, а также освятить такой крайне важный момент как декомпозиция (определение ниже).

Я предлагаю для примера взять процесс, приближенный к реальному бизнесу, но в то же время простой и понятный. Например, отгрузку  товара клиенту со склада.  Пусть на склад поступает информация о том, что заказал клиент (заказ клиента). На  складе товар собирают и отправляют товар клиенту через службу доставки.

Простейший бизнес-процесс

Теперь обо всем по порядку. Мы видим, что на вход поступает информация. В терминологии бизнес-процессов это так и называется: «Вход бизнес-процесса».

Входы бизнес-процесса — материальные или информационные потоки, необходимые для выполнения бизнес-процесса и  получения результата, которые потребляются или используются при выполнении бизнес-процесса.

В нашем примере мы имеем информационный поток в виде заказа клиента.

Необходимо отметить, что входов может быть несколько. Соответственно, на вход одного процесса может поступать несколько различных видов информационных или материальных потоков. Мы еще увидим это на примере чуть позже.

Уверен, что про выход бизнес-процесса Вам уже все понятно:

Выход бизнес-процесса — результат выполнения бизнес-процесса (товары,  услуги, информация и др.).

Логично, что раз есть вход и выход, то должен быть кто-то, кто предоставляет информацию или ресурсы на вход, а также получает результат работы на выходе:

Поставщик бизнес-процесса — тот, кто предоставляет вход  (ресурсы, информацию и пр.) для выполнения бизнес-процесса.

 Клиент (потребитель) бизнес-процесса — тот, кто получает или использует  результат бизнес-процесса.

Добавим в нашу схему поставщика входа процесса и клиента выхода:

 

Для того, чтобы любая работа выполнялась, кто-то должен ее организовать, проконтролировать, управлять работой, а также нести ответственность за результат. Таким образом, должен быть ответственный сотрудник, который отвечает за процесс. Такой сотрудник называется владельцем бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты. Владелец бизнес-процесса  имеет в своем распоряжении персонал, необходимые ресурсы, программное и аппаратное обеспечение, необходимую информацию (любые виды документов, регламентирующих выполнение работ).

 Наконец,  пора дать определение и самому бизнес-процессу:

 Бизнес-процесс —последовательность работ, которая под контролем владельца процесса по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), необходимые  клиенту процесса.

 Если посмотреть на схему, затем внимательно прочитать определение бизнес-процесса, то возникает вопрос: о какой последовательности работ идет речь?  Да, действительно, чтобы отгрузить товар клиенту надо сделать целую цепочку последовательных операций. Причем эта последовательность будет так или иначе отличаться для различных компаний. Например, может быть такой: после получения заказа  собрали на складе необходимый товар в коробку, упаковали, выписали документы и разместили коробку в зоне погрузки.

Таким образом, в данном примере мы имеем последовательность работ из четырех шагов. В другой компании эта последовательность работ может быть другой, операций может быть больше или меньше. Такое разделение процесса на более мелкие работы носит название декомпозиции.

Декомпозиция бизнес-процесса – метод разделения задачи на более мелкие. Уровень декомпозиции (глубина разделения) определяется задачей, которую требуется решить.

 При достижении максимального уровня декомпозиции любой процесс детализируется до элементарной операции.

Элементарная операция – самая простейшая операция, которую уже разделить нельзя (или не имеет смысла).

В нашем примере элементарными операциями могут быть такие: «взять коробку», «заклеить коробку скотчем» и пр.

Как видно из выделенных нами четырех функций, они явно не являются элементарными операциями. Надо ли проводить дальнейшую декомпозицию этих работ, как сказано выше, определяется теми целями и задачами, которые были поставлены при описании бизнес-процесса. О том, для решения каких задач проводят обследование и описание бизнес-процессов, рекомендую  прочитать в моей статье «Зачем описывать бизнес-процессы?».

Теперь необходимо остановиться и уточнить некоторую терминологию. Дело в том, что часто возникает непонимание разницы в использовании терминов  «Процесс», «Событие», «Функция»,  «Операция».   Причина путаницы в том, что на разных уровнях декомпозиции одни и те же  действия могут быть как функцией какого-либо процесса, так и отдельным бизнес-процессом. Поясню на нашем примере. Если нам потребуется более глубоко исследовать, как проводится сборка товара на складе (например, нам кажется, что работники склада делают это слишком долго), то функция «Сборка товара на складе» будет декомпозирована. В этом случае ее можно рассматривать как отдельный бизнес-процесс, внутри которого будет выделена своя цепочка функций. Чем глубже мы будем проводить декомпозицию бизнес-процесса, тем сложнее это делать на практике. Почему? Во-первых, объем документации будет увеличиваться и усложняться, во-вторых, специалист, который будет это делать должен обладать достаточной квалификацией, иначе потраченное время его и привлеченных сотрудников рискует быть потраченным напрасно, т.к. результат может получиться весьма запутанным. Ведь информацию нужно сначала собрать, затем зафиксировать, проанализировать и задокументировать. Для этого существуют различные методики, с одной из которых можно познакомиться в статье «Обследование бизнес-процессов».

Предположим, мы разобрались с тем, как выполняется бизнес-процесс, который нас интересовал. А что дальше? А дальше надо этот процесс описать, т.е. отобразить в виде документа. Существует много подходов к документированию бизнес-процессов. Тут важно знать следующее: для Вас нужна та методика, которая Вам (и Вашим сотрудникам) будет понятна. В настоящее время есть много дискуссий по поводу того, какая методика удобнее, все такие споры достаточно субъективны. Всего существует 2 глобальных подхода: использовать общепринятые в мире правила  или нет (придумать свои). Если в последнем случае Ваша фантазия не ограничена, то в первом придется следовать достаточно четким правилам. Такие правила называются нотациями описания бизнес-процессов. Общепризнанных методик существует несколько. Если Вы хотите познакомиться  с ними подробнее, прочтите статью «Описание бизнес-процессов. Поговорим о нотациях», в которой я подробно расскажу об этих правилах, а также статью «Описание бизнес-процессов. Часть1», в которой я рассказываю о нотации eEPC, которую рекомендую как самую практичную (на мой взгляд). Могу это легко доказать и продемонстрировать на практике, напишите мне, если интересно.

Поскольку Вы еще не знакомы с правилами чтения какой-либо нотации, опишем процесс в той же форме, что и выше (не надо так делать в реальных проектах, это только в учебных целях! На реальных проектах следует следовать какой-либо нотации, даже если Вы придумаете свою). И так, после сбора информации о процессе и наблюдения за ним мы узнали следующее: «Кладовщик получает бланк заказа, в котором перечислены заказанные товары. Берет тележку  и идет собирать заказ. При этом несколько раз проходит одно и те же участки склада, а склад большой. После сборки товара начинает его упаковывать. Берет коробку из пачки, складывает ее, упаковывает товар в коробку, скрепляет скотчем. После того, как упаковал товар идет с бланком заказа к оператору и тот начинает корректировать заказ (если были отклонения), после чего выписывает документы. Остальное время, пока кладовщик собирает заказ, оператор ждет. После этого вместе с документами помещает упакованный товар в зону погрузки. Все операции делаются последовательно. В среднем на заказ уходит 1 час 30 минут».

Если Вы заметили, то на схеме отображено время, которое занимает выполнение каждой операции. В данном случае мы выделили время как показатель бизнес-процесса.

Показатель бизнес-процесса – количественная величина, которая характеризует скорость, трудоемкость  или качество выполнения процесса;

Показатель бизнес-процесса – это как раз то, что является потенциалом к улучшению бизнес-процесса, которое называют оптимизацией бизнес-процесса.

Оптимизация бизнес-процесса – улучшение каких-либо показателей бизнес-процесса.

Выделять показатели бизнес-процессов не так просто, как может показаться (в нашем случае процесс простой). Иногда это становиться серьезной задачей. Для одного процесса может быть несколько показателей. Излишество тоже не нужно, т.к. будет сложно ими управлять.

Вернемся к примеру: в результате встречи и обсуждения данного процесса между оператором, кладовщиком и организатором процесса, выяснилось: «Если немного улучшить функции поиска товара в программе, то оператор сможет выписывать документы на 5 минут быстрее. При этом оператор мужского пола, и вполне может заниматься упаковкой товара. Кладовщик говорит, что скотч очень неудобный, приходится долго с ним возиться. А еще если бы коробки складывал предварительно оператор, то упаковка будет еще быстрее. Выяснилось, что склад разбит на пронумерованные зоны и стеллажи, на которых располагаются конкретные виды товаров. Если бы товар в заказе располагался в том же порядке, что и товар на складе (для чего надо изменить программу), было бы удобно собирать и не ходить туда-сюда». Таким образом, пришли к выводу, что 3 из четырех операций (кроме размещения в зону погрузки) можно ускорить простейшими методами. Приняли решения изменить  процесс и следовать этим изменениям:

• Изменить порядок расположения товара в заказе в соответствии с расположением товара на складе, что дало экономию времени 10 минут на сборке
• Купили удобный держатель для скотча – обклеивать в коробке стало в среднем на 5 минут быстрее;
• Улучшили в программе поиск товара в заказе – оператор стал выписывать документы на 5 минут быстрее;
• Оператор выполняет упаковку и выписку документов, а кладовщик идет собирать следующий заказ;
• Итог: 30 + (15 и 15)  = 45 минут (на средний заказ), т.е. в 2 раза.

После того, как процесс оптимизирован, можно отразить его работу в виде регламентных документов, например в виде должностных или рабочих инструкций, регламента бизнес-процесса или иного документа.

Таким образом, мы затронули  3 основные задачи, которые решаются при помощи описания бизнес-процесса:

• Оптимизация бизнес-процесса;
• Автоматизация бизнес-процессов;
• Регламентация деятельности

Подробнее об этих задачах можно прочитать в статье «Зачем описывать бизнес-процессы?»

В заключение стоит отметит, что выделение бизнес-процессов является отдельной задачей. Как правило, сначала выделяют бизнес-процессы верхнего уровня, затем их детализируют. Чтобы не получилось такого, что один процесс будет иметь десятки операций, или состоял из одной операции, необходим соответствующий опыт. Для этого надо уметь посмотреть на процессы «сверху», изучить оргструктуру, а затем составить классификатор бизнес-процессов (или как это иногда называют «дерево» бизнес-процессов). Затем принимают решения, какие процессы будут подвергнуты дальнейшему анализу.

chavalah.ru