Как наказывать подчиненных – Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке

Содержание

Как наказывать подчиненных правильно | Психология общения

Перед тем, как вы примете решение о наказании подчиненного, необходимо тщательно уточнить те требования, которые вы ему предъявляли. Это очень серьезный момент, поэтому, по возможности, поднимите все документы, где имеются договоренности в письменном виде, потому что аргументы должны быть очень серьезные. Обычно в письменных договорах содержатся все требования по качеству, официально утвержденные графики проверки и установки по времени, отведенному для выполнения работы.
Очень важно, чтобы подчиненный осознавал, за что его наказывают. Необходимо объяснить ему, что созданные им проблемы, отражаются на деятельности всего коллектива, потому что сам он, как работник, очень важен для компании. Если человек хоть в какой-то мере не будет осознавать свою вину, пусть даже не признавая, этого открыто, результат наказания будет малоэффективным.
Если вы решили наказать подчиненного в дисциплинарном порядке, то свои действия необходимо зафиксировать в письменном виде

. Это необходимо, во-первых, для руководителя, чтобы он не принимал импульсивных решений, а также более весомо для подчиненного. Накладывать дисциплинарные взыскания следует по нарастающей, с учетом ранее совершенных нарушений.

Наказать подчиненного за первое нарушение можно и в устном виде. Конечно, это зависит от многих нюансов. Например, серьезности нарушения, характера подчиненного, его реакции на действие начальника. Сам факт нарушения обязательно должен быть зафиксирован. Если это устное предупреждение, то не обязательно в официальных документах, можно в «черном блокноте» руководителя. Впрочем, записывать надо все проступки подчиненного, и не только плохие. В этом деликатном деле нельзя рассчитывать только на свою память.

Наказание подчиненного за второе нарушение делается в письменном виде, с которым сотрудник должен, обязательно ознакомится. Необходимо сделать несколько копий этого документа и одну вручить подчиненному. Второе наказание должно заключаться в предупреждении нарушителя о конкретных последствиях его будущих проступков.

Совершенное третье нарушение обязательно должно иметь последствия для подчиненного в виде дисциплинарного взыскания. В каждой компании свои правила, где должны быть предусмотрены различные виды наказаний за разного рода нарушения, это может быть штраф или лишение зарплаты за несколько дней. Цель санкции, дать понять сотруднику, что руководство настроено серьезно и действует последовательно.

Если все действия не привели к желаемому результату и нарушения продолжаются, то, как наказывать подчиненного, руководителю придется решать индивидуально исходя из характеристики и истории всей деятельности трудного сотрудника. Жесткое решение нужно будет принимать однозначно, но перед этим руководитель обязательно должен провести беседу с подчиненным.
Если сотрудник представляет ценность для компании как профессионал, то необходимо выявить причину его негативного поведения. Возможно, существуют какие-то факторы, неизвестные начальству, а подчиненный, в силу разных обстоятельств их скрывает? И если, возможно, руководитель смог бы помочь решить некоторые проблемы подчиненного, то ситуация изменилась в лучшую сторону.

С принятием решения тянуть нельзя, поэтому руководитель должен четко понимать, чего он хочет и какие будут последствия после принятого им решения. Для этого нужно определиться, что важнее, оставить ценного сотрудника, но раскачать ситуацию в коллективе или уволить нарушителя и укрепить свой авторитет.
Выбор не легкий, но, приняв решение, действовать надо без колебаний.

ps-psiholog.ru

Читать Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регуляр — Фридман Александр — Страница 1

Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой. Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие

О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга – о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний…

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать. Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации. Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так – судя по содержанию множества книг – должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления. А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно. Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также – кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности. Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент. Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах. Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен – при необходимости – быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение – нет, поэтому и нужно уметь наказывать. Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше – на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются. Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить. Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций [1] на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора. Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями. Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

online-knigi.com

Как показательно наказать подчиненного

Вы дошли до состояния, когда просьбы персоналом не воспринимаются. Надо наказать одного, чтобы остальные взялись за работу с утроенной силой. Эксперты дают шесть советов, как сделать это и не потерять авторитет.

Публичное наказание — один из самых мощных инструментов менеджмента. Он может использоваться только как крайний способ воздействия. Привлекать коллектив для осуждения поведения сотрудника необходимо, если силы вашего слова не хватает.

Такое наказание ни в коем случае нельзя применять как предупреждающий удар: оно годится, лишь когда другие методы уже испробованы и не подействовали.

«Казнь» на общем собрании в некоторых случаях может послужить причиной обострения скрытых конфликтов или поводом для ответных действий, например для ухода из компании. Поэтому прежде чем решиться публично наказать подчиненного, необходимо все очень тщательно взвесить.

Применение такой формы воздействия — последний шаг перед увольнением работника. Кроме того, такими радикальными действиями вы рискуете подорвать собственный имидж.

1. Выясните причину ошибок

Не во всех случаях причиной нарушения условий является вина самого сотрудника. Проступок подчиненного может объясниться причинами, напрямую от него не зависящими, такими как противодействие клиентов, коллег, несовершенство системы учета, неверное распределение обязанностей.

Источником проблемы может стать недостаточная квалификация сотрудника, его личная неорганизованность или низкая мотивация. Если специалисту не хватает знаний, дайте ему время и предоставьте возможность подучиться, набраться опыта.

Если же причина проступка действительно не имеет прямого отношения к действиям работника, вы как начальник должны приложить все усилия для ее устранения. В противном случае ваши резкие высказывания сочтут несправедливыми, и, «казнив» подчиненного, вы, по сути, казните собственный авторитет.

2. Предупредите о последствиях

Первая беседа в строгом тоне должна быть проведена с сотрудником приватно. Предупредите его, что если подобные нарушения будут повторяться, то следующим шагом станет публичный разбор полетов. А сейчас вам нужно разработать методы взаимодействия и наметить точки контроля. Договоритесь, на каком этапе сдачи проекта провинившийся сотрудник будет подавать отчеты о проделанной работе, будет ли это производиться в устной форме или по электронной почте. Не забудьте напомнить, что, если возникают проблемы, нужно немедленно сообщать о них вам.

3. Сопоставьте вину и наказание

Если вы стали руководителем недавно, не спешите выносить публичные порицания. Вначале досконально изучите атмосферу и отношения в коллективе. Тогда вы будете четко понимать, как отреагирует каждый на наказание коллеги. Допустим, проступок может восприниматься как геройство, например противодействие новому руководителю-самодуру.

Публичная порка может принести пользу только тогда, когда вы четко понимаете, что, наказав одного, не заденете интересы всех. Кроме того, обвинения должны быть обоснованны и доказательны.

Кроме того, здесь есть грань, перейдя которую вы можете разжечь конфликты среди подчиненных. Если в связи с проступком одного работника все подразделение лишается части доходов, пусть и незначительной, то, прилюдно указав на единственного виновного, вы дадите повод начать выживать его из коллектива. Понятно, что ваша цель — слаженная работа команды, а не начало «холодной войны» или объявление кому-нибудь бойкота.

4. Выберите форму воздействия

Формы вынесения публичного наказания могут быть разными. По силе воздействия их можно распределить следующим образом.

Приказ о выговоре или замечание. При всей формальности этой процедуры она является уже не разговором, а официальным указанием на недостатки. Именно такие выговоры и замечания могут служить основанием для более серьезных форм наказания вплоть до увольнения.

Также вы можете просто указать на недостатки на общем собрании.

Еще одним способом наказания станет сообщение о снижении премиальной части ежемесячных выплат для всего коллектива в связи с выявленными нарушениями.

5. Устройте «казнь» на общем собрании

Если вы решили обсудить недостатки конкретного подчиненного на общем собрании, то начните с положительных сторон работы коллектива, вспомните о достигнутых результатах. Публичная порка не может быть поводом для собрания. Общий сбор коллектива — это всегда обсуждение того, что удалось сделать, что не удалось и почему, а также составление планов на будущее.

Лишь после этого необходимо переходить к отдельным недостаткам. Предложите участникам высказать свои предложения и комментарии. Не имеет смысл делать весь коллектив пассивным участником наказания. Если вы вынесли проблему на общее обозрение, необходимо выслушать мнение окружающих. Поэтому следующим шагом после сообщения о недостатках должно стать коллективное обсуждение того, что сотруднику необходимо изменить в своей работе.

После этого попросите подчиненного сформулировать предложения по исправлению сложившейся ситуации. Но не заставляйте его публично каяться. Правильнее вообще построить разговор так, чтобы проштрафившийся работник упоминался лишь в качестве примера недостатков, которые характерны для всего коллектива.

6. Помогите «казненному» оправиться от удара

После собрания обязательно поговорите с сотрудником один на один, так как публичное указание на недостатки могло нанести ему душевную травму и ввести его в стрессовое состояние. В процессе этой встречи вам нужно понять, что чувствует подчиненный и наметил ли он планы по исправлению сложившейся ситуации, чтобы впредь не проходить неприятную процедуру.

Если «казненный» обижен и уверен, что пострадал несправедливо, имейте в виду, что с таким человеком лучше расстаться. Он не может извлекать уроков из собственных поражений, а лишь винит в них окружающих.

Источник: trud.ru

delovoymir.biz

за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента читать онлайн бесплатно, автор Александр Фридман на Fictionbook

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой. Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.
Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие
О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.
Лао-Цзы, древнекитайский философ

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций^{на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора. Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями. Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?}

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

Вы думаете, что первый вопрос – риторический? За что наказывать? Конечно, за плохую работу? А как отличить хорошую работу от плохой или правильный подход от неправильного? Наказывать ли за ошибку – ведь на них учатся?

Вам нужна система координат, благодаря которой и вы, и подчиненные могли бы одинаково ответить не только на заданные выше, но и на другие необходимые вопросы. Сотрудники смогут не только осознанно управлять своим поведением, но и будут хорошо понимать последствия своих действий. Что они получат, если будут работать правильно, и к чему приведет нарушение? Не должно быть никаких неясностей, это обеспечит должную конфигурацию «мотивационного поля». Кстати, сам факт возникновения необходимости в наказании сотрудника говорит о том, что ваша система управления не сработала. Человек совершил проступок, и теперь его следует наказать. Но почему он его совершил? Что не так в настройках системы? Ведь управлять нужно так, чтобы никто не захотел и (или) не смог бы совершить проступок. А с другой стороны – не боялись бы ошибаться. Возможно ли это? Мой опыт показывает, что возможно.

Проблема же в том, что руководителей нигде не учат наказывать. Ни в одном из учебников менеджмента мне не встречалась глава «Как наказывать подчиненных». Буквально – черная дыра. Может быть, «у них», «на Западе», там, где разрабатывают бо́льшую часть методик управления, не наказывают? А что там делают с теми, кто плохо работает? Или там все работают исключительно хорошо? Вывели новую породу людей? А почему тогда работает полиция, функционируют тюрьмы? Как-то не сходится.

Сама идея «учиться наказывать» выглядит циничной и противоестественной. Но, коль скоро есть те, кто нарушает, руководителю не обойтись без умения наказывать. И лучше уметь это делать, чем не уметь. Умение наказывать не только позволит вам делать это более профессионально, но и уменьшит количество проступков и, соответственно, необходимость наказаний. На вас будет работать ваша репутация. Хотите, чтобы не пришлось наказывать? Учитесь наказывать! Парадокс? Отнюдь.

Если вы не умеете наказывать, то будете вынуждены мириться с бесконечным количеством мелких нарушений. Если неправильные действия не пресекать, то они очень быстро становятся нормой.

Увидев, куда все катится, и потеряв всякое терпение, вы будете накидываться на подчиненных с разносами. А потом, думаю, как человек порядочный вы станете испытывать стыд и желание как-то загладить свою вину. Неужели спонтанный переход из состояния «хорошего парня» в состояние «Ну всё, вы меня достали» лучше, чем своевременное, профессиональное и адекватное наказание? Или вас морально поддерживает тот факт, что «я не виноват, они меня довели»? А может быть, лучше не ждать, пока доведут, а своевременно, по своему выбору, откорректировать «зло»?

Не нужно стыдиться слова «наказание». Как и любой другой инструмент, наказание – вне морали, за нее отвечает пользователь. Нужно уметь наказывать так, чтобы эта компетенция помогала достижению благих целей. Может быть, вам поможет и такое соображение: вы «стреляете» вторым. Наказание – ответ на проступок, причем не первый. Ниже мы поговорим об этом подробнее.

Конечно, наказание не может и не должно быть преобладающим инструментом управления. К этому я и не призываю, но обычно именно с этого начинаются аргументы против. Мол, если наказания преобладают, то в компании воцарится атмосфера страха и тому подобные нехорошие явления. Конечно, воцарится. И, как говорится, если вы владеете только молотком, то любую задачу будете видеть в виде гвоздя. Но я вас, может быть, разочарую: ни одна из управленческих компетенций в принципе не дает эффекта без параллельного и последовательного использования других компетенций. Для меня метафорический образ руководителя – многорукий бог Шива. Поэтому и наказание – всего лишь один из инструментов. Более того, если вас не устраивает работа подчиненных, я не рекомендую начинать именно с профессионального изучения наказания. Лучше начните с планирования, делегирования и контроля, хотя каждый руководитель использует эти компетенции, пусть и интуитивно.

С 2005 года в моем «портфеле» – семинар «Искусство кнута и пряника» о поощрениях и наказаниях. Название носит скорее иронический характер, чем отражает суть. И на каждом занятии я вижу, что взрослым людям, руководителям с большим опытом, первым лицам компаний, приходится делать над собой определенные усилия, чтобы впустить в свое мировоззрение идею как о само́й «легитимности» наказаний, так и о том, что этому можно и нужно учиться. Мне же кажется, что все, что делает руководитель, должно выполняться профессионально. Такова этика профессии. Делегируешь? Делай профессионально. Наказываешь? Аналогично. За 12 лет регулярного преподавания этой темы я убедился в том, что мою технологию может освоить любой здравомыслящий человек. Главное – готовность рационально рассматривать профессию руководителя, процесс управления и те задачи, которые необходимо уметь профессионально решать.

Я считаю, что наказывать нужно только морально, так как материальные наказания являются формой корпоративной коррупции, не позволяют достичь правильных целей и разрушают производительную культуру. Почему? Об этом, в том числе, я рассуждаю в одной из глав книги. Вы считаете, что «на наших людей это не подействует»? А может быть, вы просто не умеете наказывать? Кстати, а не было ли у вас в жизни случаев, когда вам просто – как бы «просто» – словами буквально перевернули сознание, да так, что вы помните об этом до сих пор? И, думаю, слова эти не были матерными, да и произносили их спокойным голосом.

Чем ни в коем случае не должно сопровождаться наказание? Наказание не должно сопровождаться:

✓ грубостью;

✓ хамством;

✓ унижением;

✓ оскорблением;

✓ глумлением;

✓ издевательством;

✓ обвинением;

✓ попреками;

✓ местью.

Но ведь обычно руководитель, недовольный поведением подчиненного, не столько наказывает его, сколько доносит до него свою точку зрения именно в одной из перечисленных выше форм. А мы хотим изменить поведение человека – именно в этом истинный смысл наказания. Как вы думаете, насколько это возможно при таком оформлении процесса?

Кстати, самой процедуре наказания посвящена только глава 7; остальные главы – о том, как управлять, чтобы не пришлось наказывать. Но если уж нужно наказывать, наказывайте профессионально.

Помните, что поощрен или наказан тот, кто себя посчитал таковым, а не тот, с кем вы это проделали. Дело вовсе не ограничивается примитивными «кнутом и пряником», все гораздо сложнее. Буду ли я писать книгу о моральных поощрениях? Пока не знаю. В моем семинаре эта тема есть. Однако книг о позитивных воздействиях, поощрениях очень много, а вот о наказаниях я не встречал ни одной.

Если вы рациональны и заинтересованы в развитии своей управленческой квалификации, то найдете для себя здесь много полезных и практичных методик. Если же вы ищете волшебную палочку, не стоит тратить время на изучение этой книги, – она не для вас. Рецепты, «лайфхаки», «универсальные таблетки» я не раздаю – только принципы, технологии, подходы, инструменты.

P.S. Если вы читали мою книгу «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», хочу предупредить: в главе 1 я повторно обсуждаю некоторые из тех подходов, о которых уже говорилось в книге «Вы или вас», правда, в сжатом и немного переосмысленном за семь лет виде. Я посчитал это необходимым, так как без описания базовых принципов регулярного менеджмента «голая» методика морального наказания выглядела бы нелогичной.

Глава 1
Можно ли эффективно управлять без умения наказывать?

Ибо расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру. Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности.
Никколо Макиавелли, флорентийский мыслитель. Государь

Как обеспечить «хорошую» работу подчиненных и что делать с теми, кто, несмотря на все ваши усилия, все-таки работает плохо? «У каждой проблемы есть фамилия, имя и отчество» – эту цитату молва приписывает Лаврентию Павловичу Берии, Феликсу Эдмундовичу Дзержинскому и Лазарю Моисеевичу Кагановичу. Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда он должен как-то реагировать на проблему, автором или одним из авторов которой является его подчиненный. Помимо вопроса, что делать с проблемой, возникает вопрос: что делать с автором или соавтором? Осмелюсь утверждать: каждый руководитель «делает это» – пытается как-то повлиять на того, кто работает не так, как следовало бы. И далеко не всегда его попытки лежат в позитивной плоскости. Да, мы все это делаем, но не всегда осознаем, что именно, для чего и как это следовало бы делать правильно, раз уж мы это все равно делаем.

Тем не менее, не будем торопиться принимать или отвергать саму идею наказания. Предлагаю рассмотреть базовую структуру менеджмента. Двигаясь от общего к частному, будет легче решить, нужны ли нам наказания, а если нужны, то зачем.

Менеджмент – дисциплина, описывающая подходы к управлению. Задача этой дисциплины – обеспечить результаты, которые не могут быть получены естественным путем, просто суммой усилий людей, собранных в одном месте. Дисциплина эта – концептуальная, из чего следует: никакие положения менеджмента не могут быть доказаны, так как опираются не более чем на набор рассуждений. Многочисленные же исследования, на которые ссылаются авторы «единственно верных» концепций менеджмента, всегда бывают опротестованы другими, не менее авторитетными авторами, либо с точки зрения репрезентативности исследований, либо с точки зрения истолкования результатов. Кроме отсутствия твердых доказательств правильности тех или иных воззрений, в менеджменте на сегодняшний день нет ни единой строгой и законченной теории – в том смысле, в котором существуют теории в точных или естественных науках. Поэтому вам, читатель, наверняка приходилось сталкиваться с самыми разными точками зрения и на стратегическое, и на оперативное управление.

Что, на фоне такого множества сущностей, могу предложить вам я? Свою систему координат. Она сформирована на основе моего 24-летнего опыта работы консультантом и бизнес-тренером. Считаю ли я свою систему самой лучшей и единственно правильной? Нет, я предлагаю вам свою версию и убежден, что она может быть полезна для руководителя, заинтересованного в повышении точности управления. Далее я излагаю свой взгляд на менеджмент.

Кстати, а почему я говорю о точности управления? Ведь обычно упоминают такие показатели, как эффективность и результативность. Я рассуждаю так: если система корпоративного управления работает с должной точностью, то вы получите любые показатели, которые вам интересны и возможны в принципе. А вот если в системе корпоративного управления есть большие «люфты», то вероятность достижения интересующих вас целей всегда будет находиться в диапазоне АХЗ^.

Один из модулей моей системы корпоративного управления – управленческая квалификация руководителя. То, насколько вы профессиональны как руководитель (не надо смешивать это с вашей экспертной квалификацией в специфике самой работы), определяет, насколько хорошо вы сможете управлять подчиненными. А именно подчиненные должны произвести тот необходимый и достаточный по количеству и качеству набор действий, который обеспечивает нужные результаты. Далее в тексте я буду использовать и термин «сотрудник», подразумевая человека, работающего в компании по найму. Неважно, какую должность он занимает, так как общие закономерности поведения в той или иной степени характерны для большинства людей. А нас интересуют именно закономерности, а не исключения.

Что нужно, чтобы сотрудники «хорошо работали»?

Хорошо работали – значит работали бы с должной производительностью, вырабатывая нужные результаты в рамках уместных издержек. Увы, такое происходит далеко не всегда. В чем же причина?

Если попробовать задать вопрос «Что нужно, чтобы сотрудники хорошо работали?» фокус-группе из опытных руководителей, то первым и самым значимым фактором будет названа мотивация. Причем эта самая мотивация неосознанно представляется большинству в виде некой субстанции, которая, будучи распыленной в помещениях компании, превращает сотрудников в стадо целеустремленно рвущихся к водопою бизонов. Если тех же руководителей попросить уточнить, какая именно мотивация должна обеспечить такое счастье, то первой будет названа мотивация «финансовая». Таково расхожее представление. А что думаю я? Сформулирую набор аксиоматичных – для меня – постулатов менеджмента.

1. Мотивация возникает у сотрудников благодаря комплексному управленческому воздействию. Один лишь финансовый мотив будет работать далеко не всегда. Сталкивались ли вы с тем, что люди не хотят зарабатывать? Получать – хотят, хорошо жить – тоже хотят, а вот зарабатывать – нет. И в ситуации, когда ценой вполне доступных усилий можно увеличить доход, очень часто выбирают вариант «меньше поработать, меньше заработать». Более того, попытка резко увеличить размер бонуса вовсе не приводит к стабильному росту производительности, в лучшем случае вызывает некий всплеск и наверняка девальвирует ценность вознаграждения. Кроме того, есть некий предел финансовой целесообразности. Может ли компания зависеть от того, насколько сотрудники заинтересованы в увеличении заработка? Руководитель, положившись на «их» выбор, всегда получит меньший, чем нужно компании, результат. Как же быть? Необходим комплексный подход, в этом случае и правильно рассчитанный финансовый мотив будет обеспечивать нужные рабочие показатели.

2. Люди работают так, как ими управляют. Есть, правда, исключение, подробнее о нем я расскажу чуть позже. Качество труда, его производительность, отношение к работе и многие другие интересующие нас параметры могут быть сформированы квалифицированным управлением. Означает ли это, что плохая работа сотрудника – вина руководителя? Да. Что делать с сотрудниками, которые работают не так, как нужно? Руководитель может взять всю вину на себя, взять 100 % ответственности, и вообще никак не отреагировать на плохую работу. Но бывают ситуации, в которых часть вины лежит и на сотруднике. В этом случае руководитель обязан пропорционально «наградить» сотрудника за его вклад в проблему – и, конечно, обдумать возможные коррекции в своих методах. Если же вы всю вину берете только на себя, то получается, что вы не признаете за сотрудником никаких прав и представляете его в виде марионетки, а это насквозь неправильно.

3. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Каждым можно управлять, но не каждым нужно. Руководитель должен постоянно оценивать соотношение ТТХ^{сотрудника и управленческих издержек, необходимых для получения результата. Одни работают так, как нужно. Другие – под влиянием профессионального управления – двигаются в этом направлении, показывая уместную динамику в развитии своих навыков и подходов. Всех прочих из компании нужно удалять в разумные сроки посредством предусмотренных законом процедур. Не бывает жестких законов, бывают непрофессиональные юристы. Это не значит, что завтра нужно уволить всех, кто сегодня плохо работает. Начните с аудита своей управленческой квалификации. Начните с себя. Может быть, сотрудник плохо работает, потому что вы им непрофессионально управляете? Дайте шанс своим подчиненным. Но этот шанс не может быть «оберегом». Если сотрудник отказывается делать встречные шаги, оцените рентабельность управления. Учитель не имеет права отказаться от обучения «трудного» ученика, руководителю же намного легче. Не стоит «разбрасываться» людьми, но и не обязательно воспринимать любого человека, пришедшего к вам на работу, как вид социальной ответственности бизнеса. Если же вас непреодолимо тянет к перевоспитанию других людей, то лучше создайте отдельный участок, никак не связанный с компанией, куда и поместите всех «неслухов» до момента их полного исправления. В бизнесе же мы не можем не учитывать рентабельности управления активом.}

4. Руководитель – это профессия, а не счастливая судьба или тяжкий крест. К любой профессии могут быть способности или даже талант, а могут быть противопоказания. Ни в одной профессии способности не могут заменить профессионального подхода. Если нет противопоказаний, то любую профессию можно освоить на достаточно высоком уровне. Шансов же на то, чтобы стать «Великим Мастером», у каждого из нас столько же, сколько у спортсмена шансов стать олимпийским чемпионом. Что не повод пренебрегать профессиональными знаниями, так как любая профессия за это мстит. Мстит, как только ситуация выходит за пределы «песочницы», где, конечно, можно строить домики и без знания сопромата. Но ни одну профессию нельзя освоить, изучив какие-нибудь «23 лучших совета» или «134 золотых правила». Подобные «фишки» могут дополнить «матчасть», но не заменят ее. Профессионализм в управлении обеспечивает результаты, отличные от результатов обычных людей; герои и волшебники здесь не нужны. Системный подход обеспечивает одно из направлений, его принято называть регулярным менеджментом. Необходимость в использовании регулярного менеджмента возникает по мере увеличения размеров компании и усложнения ситуации на рынке. Наступает момент, когда компания уже не может себе позволить «любительское» управление.

5. Людей, врожденные способности которых позволяют им постоянно достигать отличных результатов безо всякого системного подхода, я называю «гениями». Их интуитивный уровень всегда выше профессионального. Гением нельзя стать, им можно только родиться. Профессионалом же, наоборот, нельзя родиться, им можно только стать. Но если вам не подфартило родиться гением менеджмента, то ваш настоящий выбор – между профессионалом и любителем. И лучше его сделать до того, как он сделает вас.

6. Опыт и профессионализм – не синонимы. Профессионализм невозможен без опыта, но опыт вполне возможен и без профессионализма. Количество – увы, конечно, – не всегда переходит в качество. Опыт работы без регулярного его осмысления с опорой на принципы менеджмента скорее приведет к тому, что руководитель, достигнув определенного уровня, перестанет развиваться и будет отвергать все, что выходит за пределы его опыта. Возможно, вы сталкивались с тем, что давно работающий, опытный, но застрявший в своем развитии человек становится корпоративным тормозом. Теория без практического опыта мертва, опыт же без теории весьма ограничен.

7. Руководитель отвечает за все, что происходит на его «территории», – например, за все виды квалификации подчиненного: экспертную, административную, управленческую, а также за его отношение к работе. Ответственность наступает на второй день после окончания испытательного срока сотрудника или после вступления руководителя в новую должность. Поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А каждый, кто работает под его началом и не находится в стадии подготовки к увольнению, заслуживает профессионального управления.

8. Отбор не менее важен, чем профессиональное управление и (в том числе) правильная мотивация. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (или) плохо организованное привлечение персонала.

1. Я использую слово «компетенция» как синоним слова «инструмент». Управленческая компетенция – инструмент для решения определенных задач в процессе управления подчиненными. – Прим. автора.2. А хрен его знает. – Прим. автора.3. Тактико-технические характеристики. – Прим. автора.

fictionbook.ru

Начальник vs подчиненный. Как наказывать людей

Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно.

Так считает один самых известных российских менеджеров Максим Батырев:

— Во время мастер-классов участники мне задают около пятидесяти вопросов в день и, на удивление, одна из самых актуальных тем, которую мы периодически с участниками поднимаем – это не как заработать дополнительные деньги, выйти на новые рынки, настроить систему отчетности или вдохновить свою команду. Один из самых актуальных вопросов, который мне задают менеджеры: «Как наказывать людей».

Честно признаюсь, будь моя воля, я бы людей не наказывал. Ставить человека в неудобное положение, воздействовать на него не самыми гуманными способами, подрывать его самолюбие и ранить эго – не самый приятный вариант воздействия на подчиненного. Но, к сожалению, это неизбежно. Менеджер должен уметь наказывать своих сотрудников, иначе у него будет слабая система управления, а значит – слабые результаты.

Один мой знакомый, наш бывший соотечественник, который сейчас является гражданином Финляндии, рассказывал мне, как он приехал в Хельсинки и первые несколько лет привыкал к новой жизни, где работает система наказаний для любого человека, пытающегося нарушить те или иные законы.

Одна из его историй связана с получением финского гражданства. Когда после многолетней бюрократической канители наш бывший соотечественник направлялся в тамошний «паспортный стол» за новым документом, по старой привычке он решил отблагодарить «паспортистку» и купил ей коробку конфет. И вот в тот самый момент, когда одной рукой он брал свой новый документ, вторую руку с коробкой конфет он протягивал этой прекрасной женщине. Она же на конфеты не обратила никакого внимания, очень ловко сделала вид, что ничего не произошло, села на свое рабочее место и начала набирать какой-то текст на клавиатуре. «Это Вам», — сказал наш бывший улыбающийся соотечественник и положил коробку конфет прямо ей на стол.

— Что Вы делаете, сэр?! – закричала финская женщина, — немедленно уберите это!!!

Представьте себе, насколько опешил наш человек, когда понял, что коробке его конфет здесь совсем не рады. Растерявшись, он забрал конфеты, сунул их под мышку, и только тогда его новая знакомая начала объяснять ему сквозь зубы: «Сэр, никогда и никому ничего не дарите в Финляндии, таким образом Вы нас просто подставляете, и нас могут уволить. Мы просто выполняем свою работу, сэр. Это наши обязанности. Нам не нужны за это благодарности».

Что это значит?

А это значит только то, что если госслужащий или чиновник знает, что коррумпированность на его рабочем месте неизбежно будет караться, то у него будет большой стимул не преступать закон и не злоупотреблять служебным положением. Предсказуемость наказания рождает предсказуемость уважения законов, и, в этом плане, коммерческие отношения в любой организации ничем не должны отличаться от отношений государственных. Система управления обязательно должна реагировать на нарушения наших внутренних законов, регламентов, правил, прописанных и утвержденных процедур. В этом и заключается сила и системность менеджмента.

А когда мы слышим очередную новость о том, что в центре нашей столицы разбился Ferrari на скорости 200 км/час, водитель которого имел 170 неоплаченных штрафов за превышение скорости, то мне кажется это немного странным, так как начинаешь понимать, что система менеджмента является неэффективной, раз ни адекватность величины штрафов за нарушения, ни обязательность их оплаты, ни наличие предельного количества штрафа в пределах здравого смысла, после которого наступает иное наказание, в данный момент не работают. А если бы работали, то могли бы спасти водителю Ferrari жизнь.

Так же и в любой организации, четко настроенная система наказаний спасает жизни, судьбы и деньги компании, но обо всем по порядку.

Конечно же, любая система наказаний должна быть прозрачна, и людям должно быть заранее известно и понятно, за что и как они могут быть наказаны. Как детские психологи рекомендуют объяснять ребёнку свои требования до того, как их наказать за плохое поведение, так же и в менеджменте, нужно работать с сотрудниками и предупреждать их, что делать нельзя, и какие наступят последствия в случае нарушения правил. Предсказуемое наказание за проступки, это и есть сильный менеджмент. К сожалению, очень часто для сотрудников наказание является сюрпризом. А иногда и настолько болезненным сюрпризом, что люди даже принимают решение об увольнении.

ЦЕЛЬ НАКАЗАНИЯ:

На мой взгляд, нельзя наказывать людей ради того, чтобы их наказывать.

У нормальных руководителей, в здоровом коллективе, где все стремятся созидать и расти, где люди уважают друг друга, наказание является скорее исключением из правил, и воспринимается как желание руководителя сделать своего подчиненного лучше.

Я знаю менеджеров, которые из-за своей некомпетентности или из-за своих внутренних комплексов просто докапываются до людей, как прапорщик из анекдота: «Почему без шапки!?» думая, что бить своих бойцов нужно для профилактики, чтобы не расслаблялись, но я выступаю против такого подхода. На мой взгляд, наказание должно выступать скорее мотиватором, как проявление заботы о человеке и о коллективе, в котором он работает, а не просто «тыкание» в лицо теми ошибками, которые совершает человек.

То есть, в идеале, с помощью наказания нужно откорректировать поведение сотрудника для того, чтобы он стал более эффективным и результативным. А если уже поздно и проступок очень серьезный, то можно использовать данный кейс для того, чтобы осуществить общую корректировку поведения всех остальных своих людей.

И, конечно же, во главу угла я все равно ставлю результат. Все, что мы делаем в компании, мы делаем ради результатов, в том числе устраиваем головомойку своим сотрудникам тоже ради результата.

ДО ТОГО, КАК НАКАЗЫВАТЬ:

Не отходите от своих слов и обещаний. Решили наказывать людей, объявили об этом – значит делаем, иначе наши слова будут превращаться в профанацию. Самое главное в этом вопросе – отсутствие двойных стандартов.

Все наслышаны про антидопинговые скандалы WADA и выборочность при принятии решений, кого нужно отстранять от Олимпиады, а кого, при таких же обстоятельствах, можно и допустить. Насколько в Ваших глазах подорвалось доверие к тому, что связано с Международным олимпийским комитетом? Думаю, хоть немного доверие понизилось. Но Олимпиада проводится раз в 4 года, и смотрим мы ее по телевизору, а система управления в компании, допускающая обилие подобных двойных стандартов, существует здесь и сейчас, и, конечно же, такую систему уважать не будут.

То есть, если мы своим управленческим решением караем сотрудника за просроченные контакты с Клиентами, что является нарушением общих требований, то мы должны за это же нарушение карать и всех остальных, иначе мы сами будем плодить корпоративные интриги у себя в компании.

Если же все-таки какого-то человека хочется простить за нарушение общих требований, то лучше это делать не втихаря, а легализовать это прощение. Допустим, Вы готовы пойти навстречу сотрудникам в обмен на результаты и готовы прощать ему, если он ходит в зеленой рубашке вместо белой. В таком случае, нужно ввести правило, которое будет общим для всех, собрать своих людей и объявить его.

«Дорогие друзья, с сегодняшнего дня я разрешаю носить любую сорочку, кроме белой, всем, у кого результаты будут такими же, как и у Петра Кондратьева. Это правило распространяется на всех сотрудников».

У меня, допустим, было легализовано опоздание на работу на 15 минут людям, которые проживали в г. Воскресенск Московской области и ездили на работу в Москву на электричках. В то время было настолько неудачное движение электричек, что людям нужно было приезжать на работу либо на 2 часа раньше, либо на 15 минут позже. В таких вопросах я руководствуюсь здравым смыслом и объявляю всем своим сотрудникам, что всем, кто живет в Воскресенске, можно выбирать рабочий график со смещением на 20 минут. Хотите такой же график – переезжайте в Воскресенск, и Вам тоже можно будет выбирать.

Итак, правила оговорены, исключения обозначены и легализованы, и тут Вы фиксируете нарушение правил кем-то из сотрудников.

Крайне рекомендую не рубить сплеча. Прежде чем наказать человека, желательно поразбираться с ситуацией и выяснить обстоятельства, при которых это произошло.

Однажды одна моя сотрудница, которая исчерпала лимит на опоздания, должна была получить от меня выговор и, вызвав ее на разговор, чтобы, собственно, выговор ей объявить, выяснилось, что это ее опоздание было связано с тем, что по ее направлению сломались электрички. Из-за ночного снегопада они шли с опозданием в 30 минут. Всем нам очевидно, что в случае обвинения человек будет обязательно защищаться, и я в эту красивую историю про опоздание поездов не поверил, а интернет этой информации не подтвердил, поэтому я попросил предоставить мне что-нибудь подтверждающее эту информацию, кроме ее слов. На следующее утро она притащила справку от начальника станции, в которой он подтверждал опоздание электричек в этот день. Так как в отличие от автомобильных пробок, опоздание поездов учесть невозможно, я ее простил, ибо это был самый настоящий форс-мажор.

При разборе мне важно понять, был ли умысел у сотрудника, когда он совершал недопустимые для нас вещи, понять его мотивы, а также просчитать вредные последствия этого проступка для нашей компании и подразделения, в котором сотрудник работает.

Кстати, это одна из причин, из-за которой наказывать сотрудника нужно один на один. Если наказать его публично, а потом откроются обстоятельства, при которых выяснится, что сотрудник не виновен, руководитель будет выглядеть на самым лучшим образом.

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО НАКАЗАНИЯ:

Почти всем руководителям известна формула: «учить – лечить – мочить», и отдельно отмечу, что «мочить» в этой формуле находится на последнем месте. То есть прежде, чем мы окажем на своего сотрудника силовое негативное воздействие в виде какого-либо наказания, нужно быть честным перед самим собой.

То есть, я, например, не буду наказывать человека, если он совершил какие-то действия по своему незнанию. На мой взгляд, наказывать нужно только за те действия, которые подчиненный совершил намеренно и специально, с умыслом пытаясь обойти установленные правила, про которые он неоднократно слышал.

Меня спрашивают: «А где граница «учить»? Как понять, что человек научен? Где граница «лечить»? После чего я могу быть честным сам перед собой и приступить к следующей стадии?».

На мой взгляд, стадия «учить» – это тот самый этап, на котором руководитель должен объяснить человеку, в чем он был не прав, как принято решать подобные вопросы, и почему их необходимо решать именно таким способом. Допустим, человек опоздал впервые на работу. Если ему не были озвучены правила своевременного прихода на работу, то нужно с ним сесть тет-а-тет и проговорить, что «в нашей компании одна из главных ценностей – это дисциплина, мы считаем, что развитие любой организации невозможно в случае, если наша команда будет расхлябанной и несобранной, а одним из признаков расхлябанности является опоздание, поэтому мы вынуждены смотреть за тем, во сколько люди приходят на работу и неприемлем подобные проступки от сотрудников. Прошу Вас учитывать все возможные обстоятельства по утрам (собирание ребенка в детский сад, пробки на дороге и так далее) и больше не опаздывать, иначе мы будем реагировать на это еще более болезненно». Объяснили и точка. Точнее, это запятая. Потому что логичное завершение данного этапа – это убедиться в том, что сотрудник нас правильно понял. А для этого нужно попросить подчиненного повторить, как он понял нас. Вежливо и деликатно попросить, чтобы быть уверенным, что сотрудник понимает наши мотивы»

И вот на следующий день сотрудник опять опаздывает как ни в чем не бывало. Конечно, можно еще раз его обучать, объяснять ему наши мотивы и спрашивать, как он нас понял, но мне кажется такое поведение руководителя немного неадекватным. На мой взгляд, нужно переходить на следующую стадию, стадию «лечить», то есть воспитывать человека: «Мы вчера с тобой разговаривали о важности дисциплины. Более того, в конце разговора ты сам мне объяснил мотивы, почему дисциплина является одной из наших ценностей. Но, так как ты повторно опоздал на работу, я вынужден снова с тобой разговаривать, о чем я вчера тебя предупреждал. Давай с тобой договоримся о том, что свою квоту опозданий на ближайшее время ты уже исчерпал, и это будет последним китайским предупреждением». А для того, чтобы логично завершить данный этап, нужно попросить сотрудника, чтобы он пообещал нам, что такое больше не повториться.

Для меня важно, чтобы сотрудник не извинялся за повторный проступок, а именно обещал, что такого больше не повторится. Потому что извинения направлены всегда в прошлое, которое не изменить, а обещания в будущее, на которое можно воздействовать здесь и сейчас. Если человек извинился – это хорошо, но я не требую от него извинений.

Вот именно в этот момент времени, когда сотрудник нам пообещал, что такого больше не повториться, именно в этот момент времени заканчивается стадия «лечить», и менеджер полностью честен перед собой и своим сотрудником, и именно с этого момента он имеет полное право начать наказывать человека за тот же самый проступок, который совершается повторно.

Бесконечно прощать сотрудников – это выбор неэффективных управленцев. Есть менеджеры, которые годами (!!!) прощают опоздания, незавершенные в срок работы или невыполнение планов — все это ослабляет систему управления, а значит влияет на бизнес и конечные результаты. Точнее, на их отсутствие.

А нам с Вами нужны результаты, самые лучшие результаты, поэтому нам, как управленцам, нужно переходить к следующей стадии – стадии «лечить».

КАК НАКАЗЫВАТЬ?

1. Лично.

Я не верю в то, что наказание без участия менеджера является эффективным. Именно поэтому выступаю против создания системы штрафов на предприятии. Уже неоднократно я сталкиваюсь с тем, что наличие такой системы в большей степени способствует развитию изворотливости сотрудников (как сделать так, чтобы никто не заметил и не отругал?), чем увеличению результатов. Один из моих знакомых однажды хорошо охарактеризовал такую систему, которая автоматически штрафовала сотрудников компании за разные проступки: «Как животные в загоне. Шаг – вправо, шаг влево – тебя электрическим током лупит. С нами даже не разговаривают! Потом, когда ведомость зарплатную подписываешь, оттуда и узнаешь за что и когда тебя штрафовали!».

Что самое интересное, сотрудники этой компании вместо того, чтобы производить результаты, огромную часть своих усилий тратят на то, чтобы придумать способ обхода этих правил. Да к тому же еще и обижаются на свою компанию.

На мой взгляд, лучше увольнять сотрудников, чем штрафовать.

Отдельно отмечу, что наказывать сотрудника могут только его непосредственный руководитель и руководители руководителя. Никакого дисциплинарного воздействия, кроме стадии «учить»-«лечить», менеджеры соседних подразделений не имеют права делать. Принцип единоначалия эффективен и проверен веками, поэтому максимум, на который может рассчитывать управленец соседнего подразделения для того, чтобы дотянуться до сотрудника не из-под его подчинения, это ходатайствовать о наказании такого сотрудника перед его менеджерами, равными по статусу ему самому.

Допустим, сотрудник соседнего отдела нелицеприятно высказывался и оскорблял моих людей. Даже несмотря на то, что я выше его по иерархии, я могу только поговорить с ним, объяснить, что его поведение не соответствует тем нравственным ценностям, которые существуют в моей компании и всё – наказать я его не могу. Но я могу попросить о наказании его вышестоящего менеджера, равного мне по рангу.

2. Поменьше эмоций.

Проявление эмоций = проявление слабости.

Руководитель не должен кричать на людей и устраивать истерики, потому что, как минимум, он потеряет авторитет, а как максимум, потеряет своего сотрудника.

У нас в стране живут и так очень ранимые люди, поэтому если на нашего человека выплескивать негативные эмоции, то он будет просто обижаться. А одновременно с этим обиженный сотрудник затаится, будет день ото дня наращивать в себе внутренний протест, а потом еще придумает, как своему руководителю отомстить. В общем, он будет делать всё кроме того, чтобы работать лучше. Так что даже если у менеджера дома проблемы, он устал, или у него плохое настроение – то лучше в таком состоянии людей не трогать.

Максимально возможное проявление эмоций в момент наказания – это немного повышенный тон и строгая интонация. И то, они будут эффективны, если в повседневной жизни мы обращаемся к своим людям спокойно и доброжелательно.

Кстати, именно поэтому я предлагаю менеджерам подождать, пока уляжутся эмоции после выявления серьезного нарушения (мелкие вопросы не в счет). Иногда имеет смысл погасить свою ярость и выждать некоторое время, прежде чем выбрать подходящее наказание и осуществить его.

И еще про эмоции. Эффективность наказания значительно снижается, если сотрудник начнет сомневаться в том, что существует прямая связь между его проступком и последующим наказанием. Например, если он решит для себя, что он был наказан из-за плохого настроения менеджера, то он будет сосредотачивать свой фокус внимания не на исправлении допущенной оплошности, а на избегании своего руководителя, когда ему будет казаться, что тот не в духе.

3. Объяснять.

Я считаю нужным, прежде чем объявить приговор сотруднику, объяснять, почему мы вынуждены его наказывать, в чем конкретно он не прав, почему мы считаем важным соблюдение тех правил, которые он нарушил, и как нужно действовать в следующий раз. Более того, я наказываю людей с сожалением, а не бегая по офису, ехидно потирая руки и выкрикивая: «Возмездие пришло! Кара его настигла!!!». Наказание – это всегда неприятно, поэтому злорадствовать в этот момент над своими людьми не надо.

4. Показать сотруднику, как это выглядит с нашей стороны.

Хорошо бы передавать ответственность за проступки самому человеку, который их совершает, чтобы человек понимал, что мы не занимаемся самодурством, а защищаем интересы нашей выстроенной системы и принятые нами ценности.

Поэтому фразы типа: «Еще раз попадешься на этом, и я тебя уволю» лучше заменять словами: «В случае повторения подобной ситуации, для меня это будет обозначать, что ты принял решение со мной не работать». Таким образом сотрудник будет разделять ответственность за свое увольнение, например, вместе с нами.

5. Наказание должно быть неприятным.

Наложение взыскания должно быть неприятной процедурой. В какой-то степени мы прессуем своего сотрудника и разговор этот, хоть и должен носить созидательный мотив, по форме должен быть жестким.

Один мой знакомый менеджер для того, чтобы наказать сотрудника, водил его вечером в кабак и под бутылочку крепкого спиртного объявлял ему выговор и тут же пытался сгладить последствия наказания. В итоге, в его коллективе люди даже на эту тему начали шутить, что, мол, если хочешь выпить с начальником – то накосячь.

А в одном отделе продаж опаздывающим сотрудникам одевали строительную каску, на которой было написано «Я опоздун». И люди улыбались, делали селфи и, скорее, веселились при опозданиях, чем нравственно страдали. Наказание должно быть наприятным.

6. Каждое следующее наказание должно быть более строгим, чем предыдущее.

Это правило относится к нарушениям одного характера. То есть, если, например, человек курит возле офиса в месте, непредназначенном для этого, то сначала объясняем (учить), потом воспитываем (лечить), потом делаем замечание (мочить), а при каждом следующем разе наказание должно усиливаться. Разнообразие наказаний может быть достаточно большим и зависит, как правило, от «тяжести» проступка.

ВИДЫ НАКАЗАНИЙ:

Хочу отдельно подчеркнуть, что количество наказаний должно иметь предел, который регулируется здравым смыслом. Безусловно, можно придумывать сотню разнообразных способов порицания человека, но где-то должен быть финиш. Нельзя допускать 20 опозданий сотрудника за месяц, можно ограничиться и пятью, чтобы для человека наступили тяжелые последствия.

Кстати, очень важный вопрос, это вопрос тяжести проступков, которые совершает сотрудник. Существует принцип соразмерности наказания, который заключается в том, что строгость наказания должна определяться серьезностью проступка.

На мой взгляд, есть такие нарушения, которые не требуют прохождения стадии «учить-лечить». Особо тяжкие случаи, когда нужно карать сразу и жестко – это предательство и воровство. Если выяснилось и подтвердилось, что человек продавал конкурентам коммерческие данные или с помощью хитросплетенных финансовых схем отмывал деньги в компании, то человека нужно увольнять. Воспитывать в данном случае бесполезно, ибо такой сотрудник просто не соответствует нашим базовым ценностям, а значит нам с ним не по пути.

Такое наказание носит общепредупредительный эффект, чтобы остальные люди четко понимали, что абсолютно недопустимо совершать в нашей компании.

Я в свой менеджерский арсенал вынес следующие виды наказаний:

Просьба написать объяснительную записку сотрудником;

Устное предупреждение о недопустимости повторного проступка;

Исключение из кадрового резерва, если он там состоял;

Нелицеприятный разговор с топ-менеджером;

Выговор в личное дело сотрудника;

Предупреждение о неполном служебном соответствии;

Понижение в должности, если сотрудник был менеджером;

То есть, если взять все те же пресловутые опоздания, то можно представить себе, что в течении месяца сотрудник много раз опаздывает на работу. Так вот, при условии, что пройдены этапы «учить» и «лечить», сначала сотрудник напишет объяснительную записку, в следующий раз мы ему вынесем устное предупреждение, потом отведем его в кабинет к одному из директоров, чтобы он помог нам воздействовать на человека, затем он получит выговор в личное дело, что в течении целого года не позволит ему вырасти в должности, а потом мы с сотрудником расстанемся. Ибо где-то должна быть граница, которую я называю «здравый смысл».

Для менеджерского состава, когда мы договаривались о том, что нового мы вводим в нашу работу, я часто просил, чтобы в случае отклонения от наших договоренностей они придумывали себе наказание сами. В этом случае самое главное — это обозначение правил и договоренностей на берегу. Мои подчиненные менеджеры зачастую сами себе придумывали наказания жестче, чем придумывал бы я сам, облегчая мою работу и принимая ответственность за свое будущее на себя.

Но для линейного персонала так лучше не делать. Зачастую сотрудники сами себе придумывают очень легкие и приятные наказания, а такого быть не должно. Как и не должно быть следующих наказаний:

КАК НЕЛЬЗЯ НАКАЗЫВАТЬ.

1. Игнорирование подчиненного.

Совершенно дурацкая ситуация, когда я вижу, что два взрослых человека, один из которых подчиненный другого, не общаются друг с другом на работе. Хочется прямо взять их за руки и посадить за один стол друг с другом, чтобы они что-то решили и договорились. Демонстративный отказ руководителя от общения со своим персоналом точно не будет вести к достижению сверхрезультатов.

После одного из моих мастер-классов ко мне подошла женщина именно с такой проблемой: «Мой руководитель меня полностью игнорирует. На мои попытки поговорить с ней говорит, что все нормально, и все равно не общается». И я скажу, что эта женщина – один из самых демотивированных работников, которых я встречал за свою жизнь. Руководителя я лично не знаю, но если бы знал, то попробовал бы ей объяснить, что ей надо либо отказаться от власти, либо принять какое-нибудь решение по этому человеку.

Лучше уволить, чем игнорировать. Честное слово.

2. Покушаться на личное.

Лишать чего-то того, что не принадлежит работодателю, нельзя.

У некоторых подчиненных мне менеджеров были попытки заставлять людей работать в выходные, и это для них был инструмент наказания, но я всегда такие попытки пресекал.

Если нужно, чтобы человек вышел на работу в субботу, нужно с ним об этом договариваться, но заставлять человека это сделать, на мой взгляд, неправильно.

Однажды, когда я учился в военном училище, я заранее договорился со своим командиром роты, что в случае выполнения договоренностей меня отпустят на выходные на День рождения к маме. Я готовился к семейному празднику, семья готовилась к моему приезду, договоренности все были выполнены, и после обеда в субботу я пришел к одному из замов своего начальника и сообщил о договоренностях с ним, ожидая на 100%, что мне выпишут увольнительную записку. Не помню почему, но молодой офицер меня не отпустил. Он не посчитал нужным объяснить, почему он отменяет наши с его начальником договоренности, аргументирую свой отказ словами: «Я уже 3 года у мамы на Дне рождения не был». Как Вы понимаете, более личного, чем мама, в жизни человека быть не может. Надо ли говорить, что до конца службы я считал его главным мудаком в своей жизни и при возможности после того, как прошло уже 3 года, и я мог сделать то, что ему было очень нужно, и это была его личная просьба, я ему так же цинично отказал, как и он мне тогда.

3. Менять правила задним числом.

У меня есть знакомый топ-менеджер, которому отказались выплачивать годовой бонус по итогам года, поменяв правила задним числом. При этом ни одного разговора в течении года о том, что это возможно и о том, что правила могут быть пересмотрены, с ним никто не проводил. Человек работал в своей компании больше 10 лет и в январе узнал, что по итогам прошлого года он ничего не получит, потому что …а почему не важно. Важно то, что сила любых управленцев заключается в последовательности и прозрачности их действий. Я не представляю себе, как можно защищать интересы организации, когда вот таким образом работодатели «кидают» сотрудников. Собственно говоря, думаю, что не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять, что тот топ-менеджер отказался защищать интересы своей компании после этого случая, и решил покинуть ее ряды.

4. Проиграл – проиграл.

Это одна из моих ошибок, когда я наказал однажды своего сотрудника за то, что он несвоевременно вносил в нашу CRM-систему данные о работе с Клиентами. Я объявил ему о том, что он не будет получать новые лиды в течении недели за его безалаберную работу с Клиентами.

И вот всю неделю мой сотрудник не получал тот ресурс, с которого он мог бы делать результаты, и я проиграл вместе с ним, тоже недополучив результаты в копилку своего подразделения.
Больше я так никогда не делал. Все-таки результаты нашей деятельности должны быть приоритетней, чем удовлетворение собственного менеджерского эго.

5. Наказывать публично.

Об этом уже было написано выше, но стоит подчеркнуть еще раз. Даже в тот момент времени, когда нужно было всему коллективу показать недопустимость тех или иных действий, я не использовал фамилию человека, заменяя её на «один из Вас». Если я принимаю решение о том, что сотрудник должен остаться работать в моей команде, то даю возможность сохранить ему лицо.

Фамилия могла фигурировать либо после увольнения, либо на менеджерских собраниях, когда в среде управленцев мы разбирали конкретный кейс и то, как должен был повести себя менеджер, чтобы подобный поступок не был допущен.

И еще раз подчеркну, что, на мой взгляд, лучше уволить сотрудника, чем публично издеваться над человеком и устраивать ему возмездие. А если решили не уволить, а просто наказать, то нельзя забывать про самое главное: цель наказания — оказать влияние на будущее поведение человека.

6. Один проступок = одно наказание.

На мой взгляд, нельзя за один и тот же проступок применять несколько наказаний – и штрафовать человека, и выговор ему объявлять, еще и всю команду заставлять отжиматься за его провинность. Кстати, коллективное наказание за индивидуальный просчет я тоже считаю неприемлемым.

В той же армии, когда мы были совсем молодыми салагами, наши доблестные «наставники-дембеля» нашли у одного из нас кусочек черного хлеба и заставили его перед строем съесть его. А мы в это время отжимались. Наш товарищ давился и запихивал в себя этот хлеб, а мы отжимались за его проступок. Но я так скажу, что после этого мы еще больше сплотились против своих дембелей, и товарища нашего никто обижать не стал.

При этом нужно отметить, что армия – это закрытая система, откуда некуда бежать, а если бы это был рынок труда, то с высокой долей вероятности нас бы никто в такой компании не удержал бы.

7. Объявлять взыскания менеджерам в присутствии их подчиненных.

Думаю, вполне очевидно, что подрывать репутацию управленцев перед глазами их сотрудников нельзя. Лучше не давать повод сотрудникам перетирать кости своему начальству, так как внимание всех наших людей должно быть направлено на достижение результатов, а не на распространение слухов и сплетен по компании.

ПОСЛЕ НАКАЗАНИЯ:

После того, как с сотрудником состоялся неприятный разговор, и взыскание от нас он получил, будет правильным попросить его об обратной связи. Меня, например, очень интересует вопрос – понял ли он, за что его наказали, понял ли он наши управленческие мотивы, знает ли он, что делать дальше, чтобы подобных разговоров у нас больше не было, и понимает ли сотрудник, что будет, если он снова совершит то же действие (или то же бездействие).

И самое главное.

Наши люди, как и дети, учатся хорошему и плохому, наблюдая за нами. Я на 100% убежден, что если руководитель сам является доблестным примером для подражания, то у такого менеджера количество «косяков» его подчиненных будет минимальным. Если же менеджер сам является антипримером и плодит на своем примере двойные стандарты, то рассчитывать на то, что у него будет идеальный порядок, не приходится. Более того, наказания с его стороны не будут восприниматься его подопечными как справедливые и заслуженные.

Недавно мне рассказывали, что в Финляндии министр местного МВД подал в отставку после того, как сотрудники его ведомства остановили его на дороге и оштрафовали на 60 евро за превышение скорости.

Министру было так стыдно перед нацией, что он решил отказаться от занимаемой должности.

Далеко не все руководители готовы быть примером для своих людей, но мне кажется, что каждому менеджеру нужно к этому стремится.

А вообще, лучше своих людей хвалить за их результаты, правильное поведение и отношение к работе.

n1.by

Читать книгу Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента Александра Фридмана : онлайн чтение

Текущая страница: 11 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]

Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания

1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно

Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) – нарушение.

2. Подчиненный знает, как поступать правильно

Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций – огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.

3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель

Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».

4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания

Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взгляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий – вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.

Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.

5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд

Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля», предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.

Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.

Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.

А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.

Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.

6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена

Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».

Информация к размышлению. Мы можем наметить для себя максимальную цель и минимальную цель. Максимальный и даже, можно сказать, идеальный результат наказания таков: сотрудник перестает совершать проступки, так как признал их нравственно недопустимыми. Под влиянием правильно выполненного наказания, получив все вышеописанные результаты, он меняет отношение к работе, а внешние стимулы с элементами принуждения постепенно заменяются внутренним желанием вести себя правильно. Это вовсе не чудо: человек не только добровольно делает то, в пользу и правильность чего верит, но и начинает верить в пользу и правильность того, что постоянно делает. К примеру, сотрудник, предпринявший нужные шаги для повышения своей организованности, постепенно начинает находить удовольствие и в самих новых привычках, и в результатах изменения своего поведения. Одним из результатов будет изменение вашего к нему отношения, другим – бо́льшая результативность. Любое изменение привычек обладает «эффектом калейдоскопа»: меняется вся «картинка жизни».

Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.

Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого́ человека, второе – на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого́ человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.

Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.

Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.

Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого́ человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».

Что может помешать достижению нужных результатов наказания

При выполнении наказания, саму процедуру которого мы будем изучать в главе 7, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Руководитель – тоже человек, и поэтому ничто человеческое ему не чуждо. Но «естественное» поведение часто мешает профессиональному выполнению работы, поэтому давайте обсудим те эмоции, которые обязательно помешают вам достигнуть и максимальной, и даже минимальной цели наказания.

Обида на подчиненного. Вы чего-то ждали (или, наоборот, чего-то не ждали) от сотрудника, а он взял, да и не сделал (или, наоборот, сделал). Именно так возникает обида: человек ведет себя не так, как мы ожидали. И чем больше это расхождение, тем больше обида. Но если вы обиделись на подчиненного, то не сможете правильно его наказать. Вы неизбежно будете сфокусированы не столько на действиях подчиненного, сколько на высказывании своей обиды, если и не в содержании, то в интонации и невербальном поведении. А вам, наверное, известно: в процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7 % информации, через невербальные сигналы – 55 %, через интонацию – 38 %. Причина в том, что невербальное поведение и интонация напрямую влияют на более древние участки мозга, а содержание анализируется гораздо более молодым «аналитическим блоком» в так называемом неокортексе. На этот счет, конечно, есть разные мнения, в обсуждение которых мне не хотелось бы углубляться, но я уверен в обоснованности приведенной концепции. Для примера: представьте себе, что вам говорят: «Доброе утро!» Представили? С точки зрения содержания – ничего негативного. А теперь подумайте, насколько можно изменить смысл этого сообщения при помощи интонации, подкрепленной выражением лица. Так вот, ваша обида будет буквально сочиться из всех коммуникационных «щелей» и очень мешать подчиненному правильно понять ваше сообщение на уровне логики.

Месть. Когда человек ведет себя не так, как с нашей точки зрения следовало бы, нам хочется ему отомстить. За что? Варианты могут быть разные. Мы, увидев сам факт проступка или его результаты, можем расстроиться или вспылить. Первая реакция более характерна для руководителя-миротворца, вторая – для руководителя-бойца. Пережив эмоциональный всплеск, мы потом войдем в норму, но будем испытывать к ставшему его причиной сотруднику не самые лучшие чувства.

Ущерб интересам дела. Проступок, кроме самого факта нарушения, может привести и к каким-нибудь негативным результатам, отчего у ответственного руководителя неизбежно возникнут негативные эмоции и желание «воздать по заслугам».

Бесконтрольность. Руководитель, видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестает контролировать ситуацию. А за свой страх – наказать. Но именно за свой страх, а не по существу дела.

Снижение самооценки. Если сотрудник позволяет себе нарушать наши правила, то у нас падает самооценка. Для того, чтобы ее восстановить, хочется сделать ответный ход и «приопустить» того, кто осмелился унизить нас своим поведением.

Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечает не только руководитель, но и коллеги ослушника. Сам факт проступка указывает на слабость власти и недостаток авторитета. Руководителю может показаться, что это нужно немедленно исправить, пока в головах подчиненных не укоренились мысли о допустимости проступков.

Нарушение доминирования. Руководитель считает себя хозяином территории, а тут в его вотчине ему фактически бросают вызов. И уже он тут вроде как не главный. Поэтому бунтовщика хочется не то чтобы наказать, а покарать, чтобы показать, кто тут самый главный.

Разумеется, невозможно четко разделить эти мотивы – подобные эмоции редко возникают в «чистом виде». Конечно, я описал здесь самые типичные эмоции и реакции руководителя на проступки подчиненных. У руководителя-бойца и у руководителя-миротворца они будут разными. Можно долго рассуждать о том, какие эмоции будут преобладать в каком случае и при каком типе личности, но я не вижу необходимости так сильно углубляться в этот вопрос. Главное – понимать, что все эти (и, возможно, какие-то другие причины) приведут к «подмене цели», и вместо того, чтобы наказывать, вы будете заниматься тем, чего в менеджменте не должно быть в принципе. Кроме того, ваше стремление правильно донести до подчиненного свою точку зрения неизбежно будет подорвано эмоциональной окраской, обязательно появившейся ввиду индивидуального комплекта мотивов. Руководитель-боец будет излишне резок, руководитель-миротворец начнет плести словесные кружева, но ни тот, ни другой, действуя по-человечески естественно, не сможет правильно наказать провинившегося сотрудника.

Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.

Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.

На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о само́м наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?

Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами – взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.

Чем наказывать подчиненных?

Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.

Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.

На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.

Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.

Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф10
Здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. – Прим. автора.

[Закрыть], признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации – все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее – это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения – их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее – объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно-денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно – штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться – личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план – не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.

Информация к размышлению. Наказать морально – значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица – или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения – на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации – разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, – например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы – с точки зрения справедливости – должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.

Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем – закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать – отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому – «есть такая работа…» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию – лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».

iknigi.net

Кнут и/или пряник: как эффективно наказывать подчинённых?

«Ибо расстояние между тем, как люди живут и как должны бы жить, столь велико, что тот,

кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе,

нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни,

он неминуемо погибнет, сталкиваясь с множеством людей, чуждых добру.

Из чего следует, что государь, если он хочет сохранить власть,

должен приобрести умение отступать от добра

и пользоваться этим умением, смотря по надобности»

Никколо Маккиавелли «Государь»

О наказаниях: тема востребованная, но одновременно практически нигде не раскрываемая. Есть огромное количество материалов о том как: вдохновлять, окрылять, воодушевлять, направлять, радовать и мотивировать. Попробуйте найти в учебниках по менеджменту главу «Как эффективно наказывать подчинённых». Не сможете. Получается что картинка какая-то неполная. Либо предполагается, что подчинённые вообще не должны наказываться и руководитель должен постоянно работать в образе долготерпеливого и всепрощающего Будды, либо–что руководитель должен учиться этому сам. И «неизвестным науке способом». И тот и другой вариант выглядят неинтересно, поэтому попробуем, по возможности,закрыть сей досадный пробел в «карте» менеджмента.

Об отсутствии «волшебных таблеток»

Существует ли «Абсолютное оружие» в управлении? Нет. Результат достигается правильным применением правильно подобранного набора управленческих компетенций. Филигранное – даже — владение одной или двумя не даст руководителю ничего. Метафорический образ: многорукий Шива. Но не пашущий за всех, а – управляющий. Умение наказывать является – в моей системе управления – одной из составляющих компетенции «Оперативное лидерство». Две других составляющих: умение поощрять и умение нормировать (через«реперные точки» своего собственного поведения, иначе говоря – примером). К сожалению, довольно часто к поиску наиболее болезненных «плетей» обращаются те, кто в принципе не умеет управлять, устают от тех несообразностей, которые –что совершенно естественно — творятся в коллективе и уповают на наказание как на последнюю надежду. Кроме того, любой руководитель работает в системе корпоративного управления и если оная плохо настроена то – опять-таки – умение наказывать хоть и будет некоторым подспорьем, но не позволит эффективно решать управленческие задачи в долгосрочной перспективе. Разумеется, умение наказывать нельзя обрести, прочитав «рецепт» или «формулу». Есть набор принципов, которые нужно осваивать на практике и делать выводы на основании полученной обратной связи. И: все принципы, которые я излагаю, уместны в операционной управленческой системе «регулярный менеджмент».

Персоналозависимость как помеха к применению наказания

Вам удастся применять наказание в том случае, если в вашей структуре нет высокой персоналозависимости. К сожалению, именно в отделах продаж часто работают «священные коровы»: продавцы, работа которых во многом определяет возможность выполнения плана. Эти сотрудники чувствуют свою «силу» и зачастую достаточно демонстративно нарушают те или иные правила, которые компания полагает полезными к соблюдению. Поэтому руководителю нужно своевременно диверсифицировать работу с клиентами, развивать профессионализм всех сотрудников и формировать реальную — ту, в которой отражены все нюансы, позволяющие при необходимости не проходить заново«квест» в компании клиента, а не ту в которой содержится только «официальная»информация, реальная же является подкожной собственностью менеджера по продажам – базу данных. На своих семинарах я периодически вынужден вступать в такой примерно диалог: «А что делать, если…..(описание преступления)?»«Наказать». «Да, а как наказать, если от этого менеджера зависит оборот? Он тогда уйдёт к конкуренту». Если вы своевременно не позаботитесь о снижении персоналозависимости до приемлемого уровня, то в тот момент, когда вроде бы следует наказывать, обнаружите, что опасно, ибо…. И ваша власть уменьшится,так как вы будет вынуждены оставить без последствий проступок. Если же наказывать только тех, кто не вносит большой вклад, то вам придётся завести в своей структуре табель о рангах, в котором видимо, будут наказуемые инена казуемые категории сотрудников. И заранее приготовится к усилению раскола в коллективе.

За что можно наказывать?

Наказывать можно только за проступок: неправильное действие в ситуации,когда правильное действие чётко определено. Ошибка: неправильное действие в ситуации, когда определение правильного действия отсутствует. Отсюда: нельзя наказывать за отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие вашим ожиданиям, соблюдение правил — мол, нечего прикрываться правилами, думать надо — и т.п. Я специально акцентирую внимание на наиболее часто встречающихся управленческих «ляпах». Если руководитель хочет чтобы подчинённый что-то сделал, то он должен не забыть о своей обязанности:поставить задачу. В формате, соответствующем возможностям подчинённого. Если вас не устраивает квалификация подчинённого, то не забудьте: за неё отвечаете вы. Не «он до сих пор не умеет», а: «я до сих пор не научил».Нерентабельно учить? Увольте и/или установите «входной фильтр», чтобы в компанию попадали только те чья квалификация изначально соответствует вашим ожиданиям.

Почему подчинённые совершают проступки?

Основным источником нарушений является отнюдь не злой умысел.Подавляющее большинство проступков совершается потому, что подчинённые полагают, что… имеют право решать какие правила и обязательства стоитс облюдать. Почему они так полагают? Видимо, в системе управления структурой –неважно, компания это или отдел – полномочия о праве отмены/коррекции ТЗ (технического задания) не обозначены, а сами правила либо чётко не сформулированы, либо их нарушение – с точки зрения сотрудников – ничем существенным не грозит. Человек не делает того что положено – написано в правилах или предписано руководителем или им самим обещано – потому что не видит проблемы как в самом не деянии – или несвоевременном деянии – так и в возможных последствиях оного. В его «картине мира» это так. Иначе он бы никогда не совершил проступка.

О чем свидетельствует факт проступка?

Итак, совершён и зафиксирован проступок, заслуживающий наказания. ОК,нужно наказывать. Но: значит, в других элементах системы управления, как то:поле власти, регламентация, ваша репутация, состояние исполнительской дисциплины есть нарушения. Человек редко начинает вести себя нехорошо сразу.Он вначале наверняка испытывает систему управления, пробует – что можно и чего нельзя. И, наконец, убедившись в потенциальной безнаказанности,совершает уже проступок: выходит «за край»,. А это значит, что руководитель пропустил «слабые сигналы»: подчинённый проводит «краш-тест» системы управления. И вот теперь он – при вашем попустительстве – докатился до проступка. На всякий случай: управление должно быть проактивным и – по возможности – не допускать, чтобы случилось то, за что теперь придётся наказывать.

Обращать ли внимание на «мелочи»?

На своих семинарах в качестве примера я использую такой часто встречающийся факт как опоздание на работу. И почти всегда кто-то их участников заводит такую примерно речь: «Ну, а что тут такого, если человек немного опоздал? Это не преступление! Мы же не должны устанавливать тюремные порядки!» Да. Тюремные порядки не нужны. Но правила должны работать. Я, как раз, вовсе не утверждаю, что сотрудник отдела продаж должны приходить вовремя. Те, кто – в отличие от рецепции или службы заказов — не связан напрямую с «входящими» звонками могут, наверное, прийти и позже. Но:тогда следует убрать правило об обязательности прихода. Или взять его – как рекомендующий дорожный знак – в синюю рамочку. Если же вы устанавливаете правило, то оно должно работать неукоснительно. Или же: сотрудник может опоздать с вашего разрешения. А не сам – подумав, что можно — с вашего попустительства/потворства. Поэтому вначале решите: таки надо вовремя или нет?

Как случайности переходят в закономерности

Плохие примеры заразны и распространяются как вирус. Хорошие примеры требуют внедрения и преодоления сопротивления подчинённых. Потому что плохие примеры и их ненаказуемость показывают, что и мне можно расслабиться.Не факт что в месте примера. Я сам решу – как где и когда. Главное – можно!Следование же хорошим примерам всегда требует повышения уровня самоконтроля, дисциплинированности и ответственности. Что в купе противоречит биологически естественному стремлению не напрягаться без необходимости. Поэтому если вы не потрудитесь вовремя купировать неправильный поступок то скоро эти самые неправильные поступки станут нормой и ситуацию придётся буквально «выжигать калённым железом». Что ведёт к избыточной убыли ценного актива и прочим неприятностям.

Как отличить случайность от закономерности?

Раз — случайность. Два — закономерность. Три – тенденция. Четыре -традиция. Этот принцип я сам много лет использую при ведении проектов по внедрению регулярного менеджмента и ему же я обучаю других. Итак: случайный проступок не наказывается. Но обязательно отмечается. Чтобы профилактировать переход в закономерность. Отмечается не в какой-то «чёрной тетради», а в диалогес нарушителем. При этом важно отмечать не только сам проступок, но и общее между частным. Пример: подчинённый опоздал и нарушил срок звонка ключевому клиенту. Мы понимаем, что имеет место два проступка. И не надо ждать пока наберётся два опоздания и/или две просрочки по работе с клиентами.Что общего между событиями? «Творческое» отношение к обязательствам. Вот об этом и надо беседовать с виновником в процессе выполнения процедуры наказания. А не об опозданиях и соблюдения сроков. Изменится отношение подчинённого к правилам и/или обязательствам – сойдут «на нет» проступки. Не изменится? Утомитесь метаться.

Наказываем: морально или материально?

Я считаю что людей, которые работают головой наказывать нужно только морально. Материальные наказания девальвируют систему ценностей. Кроме того,отказ от морального способа воздействия ослабляет власть руководителя и уменьшает его возможности превентивного влияния на поведение подчинённого.Допустим, в компании предусмотрен штраф за опоздание или там за несвоевременную сдачу отчётных документов. Означает ли это, что с выплатой штрафа вопрос закрыт? Я имею право опаздывать и…расплачиваться? С точки зрения логики товарно-денежных отношений – да. Я нарушаю и плачу. В своё время у католической церкви была такая форма как индульгенция,предполагающая возможность предоплаты за будущие грехи. Каждый год я пополняю свой список компаний, в которых сотрудники и руководители перечисляют штрафы авансом. Это – закономерное развитие политики материальных наказаний. Руководителю не нужны штрафы за нарушения,руководителю нужны порядок и уважение к «правилам игры» в принципе. Вот этого и следует добиваться. Личным влиянием, а не «через кассу». Лишение премии за невыполнение плана не является материальным наказанием, а недоплатой. Но я знаю, что убытки компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным ФОТом. Значит руководитель не должен выступать в качестве «беспристрастного судьи» в стиле: не выполнят план – не получат премии. Руководитель должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана. Компания вообще не должназ ависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. План должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных,делегированных и контролируемых в нужных моментах задач. И потому что не выполнить его просто не получится – руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и соответственно либо накажет, либо исправит несоответствие. За выполнение же плана будут деньги. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания. Которое воспоследует немедленно по факту проступка а не через месяц при расчёте заработной платы. А ненужные деньги можно отдать в благотворительный фонд или ещё куда.

Что такое «моральное наказание», и в каком случае оно сработает?

Наказать морально значит целенаправленно причинить точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказать и обидеть – разные процедуры.Обиженный человек всегда злиться на обидчика и никогда не хочет исправиться.Наказанный человек злиться на себя, так как видит, что вёл себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет ещё раз попасть в такое положение.

Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна и он, что называется, в авторитете. При отсутствии же авторитета можно обидеть, но нельзя наказать. Наказан или поощрён тот, кто себя таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.Наверняка у вас был опыт: вас наказывают и вам хочется провалиться сквозь землю. И, наверное, бывало и наоборот: вас ругают, а вам трынь-трава или даже весело, хотя внешне вы сохраняете подобающее «лицо». Или наоборот: всем своим видом показываете: мели, Емеля, твоя неделя. Думаю, что все зависело оттого, кто, за что и как вас наказывал.

Наказываем морально: при всех или наедине?

Только наедине. Поскольку главной целью наказания является изменение модели поведения наказываемого, то публичное наказание неэффективно. Ибо: на публике подавляющая часть людей, что называется, «заперты в роли» и просто не могут согласиться со своей виной и вашей правотой, так как это ведёт к потере их социального статуса. Все соображения относительно того что мол «пусть все знают как может быть» не перевешивают вышеизложенного. Кроме того, при публичном наказан ии симпатии часто на стороне наказываемого, ему скорее сочувствуют и оправдывают.

А что делать, если вам публично «бросают вызов»? Сотрудник демонстративно ведёт себя неправильно, просто напрашиваясь на корректирующее воздействие?Нужно уметь быстро, в «одну реплику» купировать неправильное поведение,вместо того чтобы прилюдно затевать битву добра со злом.

После чего пригласить охальника в свой кабинет. Для уже процедуры наказания.Ничем не акцентируя предстоящую процедуру, не пугая и не угрожая. Ибо и попытка напугать и угрозы свидетельствуют о потере авторитета. Угрожает слабый. Сильный действует.

О «высшей мере» и сопутствующих аспектах

Высшей мерой является увольнение сотрудника. Готовность уволить любого, кто не соблюдает правила и не привносит – своевременно –предложений о пересмотре оных – основа эффективного управления. Сотрудник должен понимать, что если он позволяет себе нарушать «правила игры»,установленные руководителем то именно таков будет финал. Если руководитель к этому действительно готов, то увольнять приходится существенно реже, а проступков практически не совершается. Компания должна быть привлекательным местом работы, которое ни в коем случае не хотелось быпо кинуть досрочно. Решение об увольнении принимает руководитель, оформляет решение юридическая и кадровая службы. Типичная ошибка в конструкции системы корпоративного управления: само оформление поручается руководителю, мол – тебе надо, ты и увольняй, но если он пойдет в суд, то… В таких ситуациях руководитель часто предпочитает не связываться, а безнаказанность нарушителя приводит к дальнейшему уменьшению исполнительской дисциплины и прочим сопутствующим радостям.

О результате правильного наказания

· Сотрудник понимает, что он сделал неправильно;

· Сотрудник понимает, как и – что немаловажно – почему — надо было поступить правильно;

· Сотруднику не нравится процедура наказания;

· Выбирая из «двух зол» — между неудобством в процессе отказа от старых алгоритмов и выработке новых алгоритмов и неудовольствия от возможно гоповторения процедуры наказания – сотрудник однозначно выбирает первую группу неудобств;

· Сотрудник понимает, что жизнь не окончена и ему гарантировано доброжелательное содействие руководителя на трудном пути исправления.

О методах наказания

Формат статьи не позволяет детально расписать технологию, поэтомуостановлюсь на том, что считаю главным.

Лучшей формой наказания я считаю…вопросы. Короткие и точные. Которые,заставляют человека увидеть происшедшее в истинном свете. Чего он, безусловно,не хочет, поэтому будет вертеться как уж.

· Отвечать не на заданный вопрос, а то, что хочется ответить. Чего я не будупозволять, и буду возвращать его к вопросу, отсекая все иное;

· Пытаться выйти в эмоции что позволяет либо «завести» руководителя испровоцировать его на неправильный формат беседы, либо утопить вэмоциях суть дела;

· Ссылаться на некие привходящие обстоятельства;

· И т.п.

Я же буду спокойно и без суеты разворачивать его «лицом к зеркалу». Чтобы он увидел ситуацию в нужном мне свете. Чего он, безусловно, не хочет.

Для повышения точности воздействия можно и нужно использовать такиесредства как: интонация, контакт глаз или его отсутствие, паузы, межличностноерасстояние.

При этом прошу учитывать что: нет технологий, которые полностьюзаменили бы голову, этику и приличия. Если вам по прочтению описанияметодики кажется что «подумаешь, не сработает» то советую попробовать это наком-нибудь, кого не сильно жалко использовать в качестве «куклы». Тогда ипоговорим. Да, я вам не даю гарантии, что получится с первого раза. Вынимать изчеловека душу в нужной по ситуации степени – это искусство. И путь к нему такойже, как и ко всем иным его видам. А что у вас в жизни получалось с первого раза –из серьёзного?

И: понятно, что для эффективного наказания надо понимать характер человека иего ценности. Иначе сложно.

Александр Фридман

Консультант и бизнес-тренер,

управляющий партнёр консалтинговой компании

«Amadeus Group», Латвия

veda.od.ua

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»