Бирюзовый бизнес – Бизнес «бирюзового» управления :: Свое дело :: Газета РБК

Содержание

Бирюзовые очки. Как отказ от иерархии разрушает компании | Карьера и свой бизнес

Первая иллюзия. Форма организации определяет мышление сотрудников

«Организация будущего» имеет определенные критерии: самоорганизация, эволюционная цель и целостность. А если говорить о том, чего мы пытаемся достичь, стремясь такую организацию создать, — это повышение вовлеченности, ответственности, командная работа и, как следствие, улучшение результатов бизнеса. Но они не достигаются по щелчку пальцев. В России часто путают причину со следствием. То, что сотрудники организованы, ответственны и вовлечены, — это не следствие принятия принципов «беззакония» бирюзовой структуры. Наоборот, бирюзовая структура «самоорганизации» образовывается после эволюции ценностей.

В результате такой путаницы упраздняется привычная «вертикальная система управления», отменяются планерки, ключевые показатели эффективности, должностные инструкции, и менеджмент деградирует. Это приводит к кризису самого бизнеса.

Перескочить от низкого уровня корпоративной культуры к высокой невозможно. Недостаточно только смены формы и структуры управления. Необходимо менять точку зрения и принципы самих сотрудников. Каждый шаг в развитии корпоративной культуры и системы управления должен быть установлен, а затем закреплен. Новый подход к работе должен быть принят полностью и отпечататься в стиле общения, поведения, взглядах и, что самое главное, в ценностях каждого члена команды.

Если пытаться резко перепрыгнуть от жестких должностных инструкций к самоорганизации — в результате вместо команды высокомотивированных ребят с общей целью мы получим ораву бездельников. Необходим поэтапный труд над формированием ценностей и целей и созданием вовлеченности. Каждый новый виток эволюции корпоративной культуры сопровождается изменениями в образе мыслей сотрудников, и это долгосрочный процесс.

А «равенство и братство» должно обуславливаться отнюдь не отсутствием иерархии и правил, а взглядами самих сотрудников и руководителей.

Вторая иллюзия. У бирюзовых компаний нет иерархической структуры и правил

Во внутренней кухне успешных международных компаний есть советы директоров, топ-менеджеры и руководители отделов. Структура есть, без нее невозможно масштабировать бизнес. Если в компании нет отдела разработки, если нет kpi и описания функционала, как понять, что нужен еще один разработчик для развития направления?

В «организации будущего» также есть вектор владельца, и решение принимает высший орган власти. Но, конечно, есть разница. И эта разница заключается не в системе управления, а в образе мышления членов команды. Бирюзовые компании — это те, в которых сотрудники собственным решением идут к целям владельца и компании, приняли ценности и взяли на себя ответственность за результат всего бизнеса.

Это происходит вследствие эволюции взглядов, а не революции структуры. Правила плавно переходят в нормы, со временем формируя этикет и превращаясь в ценности. Сотрудники-роботы с каждой новой выполненной задачей и обретенной победой крепнут и начинают действовать смелее, принимая ответственность сначала за небольшие задачи вроде самостоятельной уборки рабочего места, затем за свою работу, продукт всего отдела, департамента… И только после этого — за результат всей компании.

Третья иллюзия. В «организациях будущего» нет руководителей и подчиненных

Тим-лидеры, коучи, менеджеры, руководители. Суть их функций в одном — помогать сотрудникам и компании достигать больших результатов. А вот каким образом — с помощью контроля или мотивации — зависит, скорее, от сотрудника, которому нужно помочь. Если уровень ответственности низкий — нужен контроль. Когда сотрудник осознанный и ответственный — инструменты мягче и действительно больше похожи на коучинг.

А работать без тренера вообще нельзя, он нужен любой команде. Его обязанность в том, чтобы видеть поле и давать тактические установки. Вратарь отражает удары для успеха всей команды, потому что знает: это его вклад в общую игру и результат. Но для того, чтобы это понимание сформировалось, необходимо было научить правилам игры, потом привить командные ценности и вовлечь в цели клуба. Если бы вратарю изначально не разъяснили функции, не обучали и не акцентировали внимание на обязанностях, было бы так: захотел — побежал забивать гол и оставил ворота, захотел — пошел покурить. Именно поэтому вратарей тренируют отбивать мячи, а нападающих — забивать, и «продают» ценность их роли в команде.

«Организация будущего» — это позитивная корпоративная культуры, выступающая плодородной почвой для роста продуктивных, ответственных и осознанных сотрудников. Но никак не система управления. В России же часто за «бирюзой» или стремлением к ней скрывается банальная лень. Поэтому если вы действительно хотите построить «организацию будущего» — снимайте «бирюзовые очки». Не надейтесь достичь результата, упразднив менеджмент. Работайте с людьми, развивайте их и помогайте становиться сильнее, помогайте побеждать и добиваться вдохновляющих результатов. Формируйте ценности компании через согласие сотрудников, определяйте амбициозные и вкусные цели. И уже после этого начинайте путь к тому, чтобы повышать ответственность, создавать вовлеченность и налаживать командную работу.

www.forbes.ru

Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

Откуда растут ноги у живых компаний

Давайте смотреть правде в глаза – используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание. О нём в своей книге «Открывая организации будущего» говорит Фредерик Лалу. Бизнес-тренер утверждает, что организации развиваются и проходят пять стадий: красную, янтарную, оранжевую, зелёную и бирюзовую. Каждая предполагает особую модель управления, и если красная компания сравнивается с армией, то бирюзовая – с живым организмом.

Такая эволюционная парадигма появилась в ответ на запросы общества. Люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Бизнес XXI века это создаёт. Яркий пример – «Старбакс», чья цель не продать кофе, а быть площадкой для отношений между людьми. Приятный напиток – предмет, вокруг которого строится общение. Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.

Правда, создать единый живой организм под силу не каждому. Пожалуй, такая история про предпринимателей, не про бизнесменов. Цель последних – сделать деньги. Здесь, сейчас. Предприниматели же стремятся наполнить собственное дело смыслом, превратить его из обособленной единицы в часть общества, влиять на судьбы людей, позволяя им раскрываться и менять жизни.

Три кита: доверие, ответственность и мотивация

Живая компания – саморегулирующаяся, в ней важен каждый. Основа сотрудничества – высокий уровень доверия между членами команды. Это важно в свете того, что в бирюзовой компании решения делегируются на оперативный уровень – тем, кто обслуживает клиента. Ведь они видят рынок как никто другой. А если проблемы передаются выше по иерархической лестнице, то на каждой ступени теряется связь с реальностью. Ведь топ-менеджер не находится не передовой в тот момент, когда нужно справиться с теми или иными задачами.

При создании подобной системы важна ответственность.  Если человеку дают свободу, он должен быть надёжным и обязательно вовлеченным. Надо донести до сотрудника месседж: «Я тебе доверяю. Я знаю, что ты можешь больше. Я хочу, чтобы ты знал в вопросе своей компетенции больше, чем я. Сделай что-нибудь крутое, чтобы выиграли все люди, все участники экосистемы вокруг тебя: твои клиенты, соседи по парте, акционеры». Лучшее, что компания может дать людям – возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Команда бирюзовой компании – кто они?

Надо понимать, что неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал. Начиная процесс изнутри наружу, мы переносим динамику во внешний контур, мир открывается, и на твой сигнал приходят близкие по духу люди.

Например, к нам в Adventum попадает один человек из 32. Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации. Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.

Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.

Если проявил плохой вкус и сделал неидентичный выбор

Такое бывает и в жизни, и в карьере. Не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. Не надо никого тянуть за уши: ты и его тормозишь – может, он нашёл бы иное занятие и был бы успешен? – и берёшь в долг у тех, кто готов быть в потоке. Золотое правило: принимай долго, увольняй быстро. Мы и сами грешим, конечно. Даём второй, третий, десятый шанс. Но если копнуть глубже – это не доброта, а малодушие. Компания боится взять на себя дополнительную ответственность и понять, что нужно заново искать человека на позицию.

Как понять, что пора сказать «до свидания»? Думаю, первый звоночек – если вы поняли, что между вашими векторами больше нет сонаправленности. В тот момент человек перестает развиваться, и вы больше не можете оставаться его местом силы.

Коммуникация бирюзового цвета

Важно не требовать от людей раскрыть свой потенциал, а дать им все возможности. Если умный и замечательный кандидат попадёт в красную компанию – велик шанс, что его там задавят, а в бирюзовой услышат. В красной компании внутреннее взаимодействие построено на культуре силы и страха. Такое положение вещей привычно для нашего народа: мы долго жили с крепостным правом, потом была революция, затем появился Сталин, началась Вторая мировая война.

И даже сейчас, когда люди вспоминают «сильную руку», они говорят именно, о Петре I, об Иване Грозном. Коммуникация в бирюзовой компании другая, она строится по принципу «я учусь от тебя так же, как ты от меня». Простая история, в которой 1+1 становится больше, чем 2. У каждого есть навык, и мы выступаем учениками друг друга вне зависимости от иерархических позиций. Мы в одной лодке, и каждый способен интеллектуально и эмоционально обогатить другого.

В живой компании не кричат, нет диктатуры. Сама постановка задачи звучит по-иному, не в виде какого-то директива, а как размышление, зачастую, совместное. С трудом представляю себе человека, который, поработав в живой компании, захотел бы вернуться в неживую.

Лидер живой компании

Чтобы коммуникация внутри компании была успешной, у нее должен быть грамотный лидер. Он не на сцене, а в зале. Как в театре: ты ставишь пьесу и понимаешь – было бы классно оказаться главным актёром и поймать все овации зрителей, но ты драматург, сидишь в заднем ряду и радуешься за тех, кому помог получить «звёздный час». Ты правильно поставил пьесу, а значит, создал нужную среду, в которой раскрылся весь потенциал.

И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно – самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе – договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене – нет.

Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера – управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.

Бирюзовые компании в России и их будущее

Сегодня сложно привести примеры российских компаний, которые можно смело отнести к живым. Как правило, у нас организации строятся на оранжевых или красных сваях: управление имеет определённую иерархию, а не осуществляется с помощью самоорганизующихся команд.

Западные же бирюзовые компании холактратичны и их имена у всех на слуху: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и десятки других. Холакратия – то есть управление без иерархии и менеджеров – слово, которое почти не употребляется в русском языке, потому что ни его смысл, ни его сущность нам пока не понятны и уж тем более не внедрены. Но именно сейчас время менять ситуацию.

Бирюзовые компании актуальны для России как никогда раньше. Да, наша страна всегда была «красной», да, у нас много проблем. Но как раз они и меняют людей: ты видишь, что, если не будешь делать сверх своих сил и возможностей, тебя ждёт билет в один конец, ты будешь проживать неполноценную, не нагруженную смыслом и пользой жизнь.

Внутренние желания людей, умноженные на изменения понятия бизнеса в обществе, станут основой селекции. Будут существовать и бирюзовые компании, и компании другого плана. Но первые займут место на вершине пищевой цепочки. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, появляется больше свободы и добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих.

Я верю, что в конечном итоге выиграют те компании, в которых будет раскрыт человеческий гений.


Материалы по теме:

Запускаясь в других странах, мы совершили все возможные ошибки

Основатель Panasonic – о 6 принципах выхода любой компании за рубеж

Почему в России всегда все через Ж?

Герман Греф: Эволюционируй – или вымрешь

Scrum – это не для всех

Как из вашего загнивающего стартапа создать успешную компанию

Холакратия – смерть для компании?


Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

Будущее уже рядом: как бирюзовая модель изменит наше общество


Сергей Капличный

Автор книги «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу рассказывает о высшей стадии в организационном развитии, которая получила название бирюзовой. Опыт Сбербанка показывает, что подобная модель не только имеет право на существование, но и вполне реализуема в отечественных условиях. По крайней мере, на начальных этапах.

А как бирюзовая модель повлияет на наше общество? Как изменится поведение и взгляды человека в условиях «бирюзовости»?

Управление и распоряжение

В Бирюзовом обществе понятия обладания и собственности могут быть пересмотрены. Имеет ли смысл в мире замкнутой экономики индивидуальное или коллективное владение землей, сырьевыми материалами или даже такой привычной вещью, как машины? Это не означает, что бирюзовое общество должно вернуться к временам племен и кланов, где предметы находились в общей собственности. Эволюция редко заключается в возвращении к старым формулам. Но, вероятно, люди будут использовать новую концепцию, которая перекроет и коллективную, и индивидуальную собственность.

Возможно, эта концепция будет опираться на идею управления и распоряжения. Завод может иметь эксклюзивные права на использование машины до тех пор, пока он ей пользуется в должной мере. Это право подразумевает обязанность ухода за машиной, а если в ней больше нет необходимости, она будет передана, не исключено, что даже с некоторыми затратами, другому хранителю, и он найдет способ снова продуктивно ее использовать.

Альтернативная денежная система

Денежная система настолько важна для нашей жизни, что довольно сложно вообразить, что однажды мы сможем работать с совершенно иной разновидностью денег.

Можем ли существовать общество без денег? Источник.

С Бирюзовой точки зрения страх нужды сменяется доверием к изобилию и широте возможностей жизни. Можем ли мы представить общество, где мы будем чувствовать себя в безопасности не потому, что припрятали на черный день кое-какие активы, а потому что доверяем надежной сети отношений в обществе, зная, что всегда сможем обратиться к другим в случае нужды? Бирюзовый подход подразумевает экономическую систему, протягивающую руку помощи каждому, чтобы не нужно было беспокоиться о будущем и жить в настоящем.

Эволюционная демократия

Политика также не остаётся в стороне. Бирюзовое государственное управление углубит демократию, привлекая к участию в ней больше граждан. На помощь приходят инструменты, которые используются уже сейчас. Например, краудсорсинг-технологии будут применяться как для исполнительной, так и законодательной ветвей на всех уровнях власти.

Бирюзовое общество будет не столько проецировать на мир то, чего хотят люди, но и искать способы услышать, к чему нас призывает мир.

Другое отношение к духовности

На Бирюзовой стадии людей не удовлетворяют ни религиозные догмы, ни исключительно материалистический взгляд на мир. Они ищут единства и трансцендентности через собственный опыт и духовные практики.

Бирюзовая модель откроет миру очарование внерелигиозной духовности. Источник.

Это предполагает, что Бирюзовые сообщества исцелят прежнее религиозное разделение и заново откроют современному миру очарование внерелигиозной духовности.

Новый подход к работе

Общество, возможно, вступает в новую фазу развития, где для производства и распространения товаров и услуг будет нужно все меньше и меньше работников.

Когда-то механизмы заменили силу рабочих людей. Сегодня мы имеем дело с новой волной таких перевоплощений — всё чаще робототехника и искусственный интеллект заменяют многие рабочие места со средним уровнем дохода. Например, туристические агентства уже во многом заменены сайтами, а банковские клерки — банкоматами. Юристы тоже почувствовали, что их стало припекать, поскольку умные алгоритмы сами ищут прецеденты, оценивают вопрос и суммируют результаты.

Механическую работу можно отдать роботам, а человек сосредоточится на творчестве. Источник.

Впервые в истории мы можем провидеть будущее, где все люди, а не только счастливое меньшинство смогут свободно делать то, к чему их влечет призвание. Люди могут вести жизнь, наполненную творческим самовыражением, а не просто выполнять механическую работу.

По материалам книги «Открывая организации будущего».

biz.mann-ivanov-ferber.ru

что это и как там работать

Термин «бирюзовые организации» стал широко известен благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Teal-организации (с англ. — «бирюзовые») отличает в первую очередь самоуправление, целостность и эволюционная цель. На Западе таких компаний уже довольно много. Появляются они и в нашей стране.


Чем живут такие компании и как в них работается, рассказывает Макс Семенчук, партнер компании 4IRE labs и активист TEAL.ua — общественной организации, созданной в поддержку внедрения и популяризации бирюзовых подходов в Украине.

 

 
Какого цвета ваша компания?


Все началось с теории спиральной динамики, разработанной Грейвзом в 60-х и адаптированной для менеджеров Беком и Кованом в 90-х. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения — от племен, убежденных, что мир таинственный и страшный, до общества будущего с ценностями гуманизма, развития и единства. Для простоты каждой стадии развития был присвоен цвет.

В 2014 году Фредерик Лалу по аналогии «раскрасил» компании, и наивысшая ступень развития организации была обозначена бирюзовым цветом. В своей книге «Открывая организации будущего» он описал реально существующие бирюзовые компании, где нет менеджеров, а сотрудники сами определяют, что делать, и назначают себе зарплату.

У разных авторов немного отличаются цвета в этой классификации. На постсоветском пространстве эту тему лучше всех осветило издательство «Манн, Иванов и Фербер» с широко известной книгой Лалу. Вот так они проиллюстрировали уровни развития организаций:

© Издательство «МИФ», Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»

Организации в процессе своей эволюции переходят от стадии к стадии. Когда компания только становится на ноги или проходит период кризиса, она находится на более низком уровне, используется более жесткое управление. Если же компания развивается, то в идеале руководство смотрит в сторону миссии, развития ценностей и реализации талантов, подступаясь все ближе к бирюзовому уровню.

Андрій Бас, співзасновник та тімлід UPTech, євангеліст бірюзових компаній, самоорганізації та горизонтального підходу 

«Не уявляю, як ми змогли б розвинути компанію без бірюзових практик, свободи та горизонтальної структури. По-іншому із міленіалами працювати неефективно.

Бірюзові компанії — це загальна концепція, напрямок розвитку, а конкретна реалізація залежить від компанії та її особливостей. Тому усі бірюзові організації досить різні — потрібно шукати свій підхід, набити свої шишки.

Після заснування ми хотіли одразу перестрибнути на найвищий, бірюзовий, рівень. В результаті зіткнулися з багатьма проблемами — спадом ефективності, непорозуміннями. Потім усе вирішилося, і воно того вартувало! Але все-таки важливо, щоб компанія пройшла усі сходинки на шляху до Teal-команди, розуміла переваги та недоліки кожного етапу та свідомо приймала рішення про перехід на наступний.

У нас у компанії кожен сам вирішує, як розподілити свої робочі 40 годин протягом тижня. Але кожен також сам відповідає за вчасне закриття своїх завдань та спілкування з іншими членами команди. 

Свобода та відповідальність завжди повинні йти разом — це дві сторони однієї медалі.

Одного разу у нас був смішний випадок. Одним із фінальних етапів співбесіди є обід із співзасновником. І от ми обідаємо: я (співзасновник), кандидат і наш сейлз. Спілкуємося про компанію в неформальній обстановці. Посеред обіду кандидат питає: «Коли до нас приєднається співзасновник?» Я здивувався, кажу: «Так це ж я!» Тепер уже кандидат здивувався, засоромився, каже: «Я думав, що співзасновник — це серйозний пафосний дядя в костюмі, ніколи б не подумав, що співзасновник може поводитися нарівні з іншими членами команди». До речі, те, що керівництво не можна за виглядом, одягом, офісом, поведінкою відрізнити від інших співробітників, — це одна з ознак Teal-компанії».

3 признака компании бирюзового уровня  

 1. Эволюционная цель, стремление позитивно влиять на общество и мир. Это отличает бирюзовые компании от большинства других, чья цель — максимизация прибыли. Примеры эволюционных целей:  «Помогать амбулаторным пациентам становиться здоровыми и самостоятельными» – Buurtzorg, здравоохранение. Или: «Использовать бизнес, чтобы вдохновлять на поиск решений для экологического кризиса» – Patagonia, производство одежды.

пробел

2. Самоорганизация, при которой каждый сотрудник сам определяет для себя приоритеты, а в командах объединяется экспертиза и вырабатывается групповое решение. В организациях такого типа очень плоская структура. Если там и есть административные сотрудники, то не для того, чтобы указывать, что делать, а для поддержки и обслуживания автономных команд.

Например, в Buurtzorg работает более 14 тыс. медсестер, в каждой команде не более 12 человек. У них формально нет менеджеров. Есть лишь 50 человек в главном офисе и 18 коучей, которые помогают наладить работу в командах.

пробел

3. Целостность, которая заключается в том, что люди не разделяют работу и жизнь, это части одного целого. Например, они могут взять детей или собак на работу, одеваться и оформлять рабочее место по своему желанию. В классических компаниях работодатель просит оставить личную жизнь за порогом офиса и быть максимально производительным ресурсом. Но мы ведь в любом случае остаемся людьми со своими желаниями и заботами.

Юрій Кардаш, співзасновник «Гаряча планета» 

«Пам’ятаю, як 2 роки тому ми на зборах оголосили, що відтепер нема керівників, бо ми стаємо бірюзовою компанією. Наша компанія була відносно прогресивних поглядів, але такого ніхто не очікував. Всі були в шоці. У нас із партнером був великий страх перед змінами, але ми вирішили ризикнути. Ми очікували, що буде повний хаос, але цього не сталося. Та і взагалі мало що змінилося. Змінилися формальні правила, але звички і мислення не міняються в один момент. З часом все запрацювало так, як пишуть в книжці, і тепер здається, що так було завжди.

«Я правий, бо я — керівник, власник, а ти — працівник, тому маєш слухатись»,- такий підхід дуже схожий на рабство. В звичайних компаніях це можливо, в самоуправлінських — ні. Зізнаюся, мені було дуже важко змінити себе, адже за старою звичкою хотілося кожному дати пораду і повчити. 

Коли перестаєш бути найрозумнішим, бо ти керівник, люди починають самі думати і шукати кращі рішення.

Приємно бачити біля себе людей, які самі приймають рішення, беруть на себе відповідальність, не бояться зробити помилку (особливо якщо вони такого до цього не робили). Щось змінюється всередині, і вони вже ніколи не будуть такими, як раніше».

Как работается в бирюзовой организации?


Ключевое в Teal-командах — способность воспринимать человека, а не робота на рабочем месте. Это приводит к более эффективной работе. Благодаря гибкому графику и возможности удаленной работы, сотрудник будет выдавать лучший результат, чем при жестком режиме. Если понятно, что сонный программист намного менее эффективен, чем выспавшийся, то прийти позже — не проблема. В свою очередь сотрудники завершают задачи без специальных на то указаний. Даже если потребуется задержаться.

Конечно, бирюзовый уровень видится самым прогрессивным, особенно миллениалам. Там больше свободы, креативности, поддержки, четкое ощущение цели. Справедливости ради нужно отметить, что 100% бирюзовых компаний не существует, методы могут совмещаться или отличаться в разных частях организации.

Но есть компании, которые сделали серьезный шаг вперед. На западе это, к примеру, всем известные Zappos, Medium, Valve, Patagonia и многие другие. В нашей стране таких компаний также становится все больше. Существует список организаций с бирюзовыми признаками. Также многие NGO (англ. non-governmental organization — негосударственные организации) применяют такие подходы. 

Екатерина Осадчук, СЕО Indigo Tech Recruiters

«У нас в компании полностью открыта финансовая информация и прозрачная система оплаты всех сотрудников. Каждый месяц я делаю презентацию для команды, где рассказываю о результатах и планах в разрезе компании, команд и отдельных сотрудников. Недавно к нам присоединилась новая сотрудница. После презентации она сказала: «Спасибо за прозрачность. Если бы на моей прошлой работе были такие презентации, я бы не ушла оттуда!»

Команда принимает участие в поиске стратегий для различных задач бизнеса. Учитываются разные мнения, и результат становится более взвешенным.

И, конечно, куда же без гибкого графика? Все члены команды работают удаленно и самостоятельно управляют своим временем. Главное — выполнять обязательства перед клиентами. Именно от этого зависит, сколько сотрудник заработает. Неважно, где и когда ты делаешь свою работу. Важен результат!»

Как определить, какая культура в организации?


Если нет публичных данных о культуре компании, можно обратить внимание на процесс найма. В идеале собеседование проходит не столько с руководством, сколько с командой, в которой предполагается работа. Но если на встрече нет команды, стоит задать руководству вопросы о целях организации, о событиях вне работы, о том, что принято/не принято.

Внешний вид офиса может рассказать о многом. В компаниях с высокой культурой сотрудники оформляют свои места по своему желанию, в них больше зелени, могут быть какие-то хобби-вещи, офисные питомцы. Также постарайтесь пообщаться с другими сотрудниками – спросите, рекомендуют ли они тут работать, что вам стоит знать об этой работе заранее.

В основном бирюзовые подходы применяются в компаниях с высококвалифицированными специалистами (IT, юристы, консультанты), но есть примеры и из производства, ритейла, рекрутинга и т.д. Это во многом зависит от собственника/СЕО, присмотритесь к нему. Например, если в он/она в основном постит в Facebook образы красивой жизни и достатка, то, скорее всего, в организации оранжевый, то есть конкурентный уровень.

Есть класс традиционалистских компаний, которые успешно работают в течение многих лет. Там отлажены процессы, а для успешной работы лучше придерживаться субординации. Основной мотивацией там является зарплата и боязнь потерять работу. У таких организаций могут возникать трудности в работе с поколением Y.

В целом в Украине Teal-движение достаточно молодое, и компаний с прогрессивными методами немного. В больших корпорациях есть сильные HR-подразделения, которые довольно успешно продвигают отдельные практики. Но при этом там остается 5-7 уровней иерархии и трудно влиять на корпоративную политику.

Юрий Верховод, СЕО и основатель рекламного холдинга «Свої» 

«Мы начали полноценное внедрение бирюзовых принципов чуть больше года назад с одной экспериментальной команды. Не все в холдинге восприняли эти идеи на ура. Но позитивный опыт первой команды постепенно переубедил скептиков, и за 2017 год мы создали 9 новых команд и начали внедрение этой философии на своих производственных предприятиях. Некоторые люди, правда, покинули компанию, не приняв новый подход. Это было неизбежно.

Мы предложили всем сотрудникам самим организоваться в команды и двигаться в своем темпе. Некоторые за этот год показали очень впечатляющую динамику, другие движутся медленнее. Фактически мы дали возможность командам побыть в «зеленой» парадигме. Сейчас более продвинутые уже начинают делиться своими наработками с другими. Из бирюзовых принципов в наибольшей мере мы пользуемся идеями внутреннего консультирования и доверия. Люди в командах сами назначают себе зарплату, перераспределяют часть прибыли, отбирают новых сотрудников.

Сам процесс трансформации довольно сложный — необходима кардинальная смена мышления людей. Я бы назвал это самой большой проблемой. Такому нас не учили, мы с таким не жили.

Для многих это большой вызов: необходимо быстро получить новые навыки и проапгрейдить свое мышление сразу на несколько порядков. Но другого пути в сегодняшних условиях просто нет.

Это связано с тотальным дефицитом кадров из-за открытия европейского рынка труда и ограничениями нашей экономики из-за кризиса (экономического, управленческого, военного). Поэтому мы должны внедрять самые передовые управленческие практики».

Вместо вывода


Организации проходят разные этапы в разное время. Поэтому нет плохих стадий, есть только более или менее подходящие конкретному человеку и времени. Плюс нельзя сказать, что все миллениалы одинаковые. Поэтому и в красных, и в оранжевых организациях в один миг молодые кадры не переведутся. Но вероятнее, что большинству молодых специалистов все-таки будет комфортнее в зеленых и бирюзовых культурах.

Бирюзовые организации не только предоставляют возможности, но и требуют в ответ самостоятельность и умение работать в команде. Это сложнее, чем кажется. Иногда хочется, чтобы просто сказали, что делать, особенно на старте карьеры, или сконцентрироваться только на своей задаче в отрыве от групповой цели. Бирюзовым принципам нужно учиться, но оно того стоит.

пробел

 

talks.happymonday.com.ua

Как трансформироваться в «бирюзовую компанию»

По данным международного исследования FlexJobs и WorldatWork, 74% миллениалов хотят иметь гибкий график работы, а 69% считают, что им вовсе не обязательно каждый день приходить в офис. Выходом для бизнеса может стать трансформация в «бирюзовую компанию» — их часто называют «организациями будущего». Они живут без тотального менеджмента, KPI, бюрократии, борьбы за власть и делают ставку на самоуправление, свободу, доверие, заботу о продукте и клиентах. Разработчик отраслевых торговых систем 3DaVinci сейчас трансформируется в «бирюзовую компанию» и рассказывает о сложностях на этом пути и о том, как их преодолеть.

Некоторые российские компании уже внедряют бирюзовый подход к управлению. В отличие от большинства ретейлеров, у сети «ВкусВилл» нет KPI для продавцов, а значит, и четкого плана продаж. Но это не мешает компании иметь миллиардные обороты. В некоторых отделениях «Сбербанка» тоже экспериментируют с бирюзовой моделью: там вместо начальников — коучи и самоуправление. В результате, по словам главы банка Германа Грефа, сотрудники стали глубже вовлекаться в процесс и самостоятельно решать проблемы, которыми до этого занимались начальники.

Впрочем, переходить на бирюзовую стадию нужно не всем. Не стоит насильно перестраиваться, если компания растет и ей комфортно в текущей модели. Но и в этом случае можно позаимствовать некоторые черты у «организаций будущего» — к примеру, позволить сотрудникам принимать важные решения в зоне их ответственности.

Нам ближе всего подход разработчика компьютерных игр Valve. У этой компании (как и у нас) есть основатель, но он — не начальник. Подчиненных в команде тоже нет. Сотрудники сами решают, чем будут заниматься, выстраивают свой рабочий график, принимают решения и несут за них ответственность.

Сложности на пути к бирюзовой стадии

1. Трансформация в «бирюзовую компанию» — дело не быстрое. На подбор сотрудников, которые будут разделять ваши ценности, и на переход к самоуправлению потребуется много времени. Это нормально, не спешите! Важно, чтобы трансформация происходила естественным путем, а вы могли анализировать ее ход.

2. Эволюционную цель «бирюзовой компании» часто сложно сформулировать. Если такой цели пока нет — не нужно ее выдумывать. Важно, чтобы она не была «притянута за уши» или навязана кем-то, а появилась естественным путем. Спросите сотрудников, что они ценят больше всего, — это может натолкнуть на важные мысли. У нас цель звучит так: «Создать пространство, где каждый может поступать исходя из своего чувства свободы и совести, проявить свой потенциал и при этом закрыть свои денежные вопросы».

3. Инвесторы или совет директоров могут не разделять взглядов компании и потребовать вернуться к традиционным методам контроля. В этом случае важно показать им хорошие результаты и подробно рассказать об улучшениях. Главное — помнить, что возврат к прежнему контролю может сломить дух коллектива. Компания от этого только проиграет.

Вся власть — сотрудникам

Если вы решили сделать свою компанию «бирюзовой» — первым делом переведите ее на самоуправление. Важно сделать это правильно.

За решение каждой проблемы, возникшей перед компанией, должен отвечать только один сотрудник. Определите, кто это будет: самый опытный, самый заинтересованный или тот, кто способен посмотреть на проблему с разных сторон. Поинтересуйтесь, готов ли он взяться за это. Важно понимать, что не нужно ставить сотруднику задачу, а нужно озвучивать именно проблему — пусть он сам выбирает инструменты для ее решения.

Объясните сотрудникам, что они могут консультироваться с заинтересованными и более опытными коллегами, прежде чем принять то или иное решение. Но за каждый свой шаг работники должны нести полную ответственность (от признания ошибок — до увольнения). Вмешиваться в процесс принятия решений, давить, влиять на их выбор — нельзя (как бы сложно это ни было). Если страшно — начинайте с маленьких проблем, которые не боитесь делегировать.

Самоуправление поможет выстроить сильную, эффективную и вовлеченную в рабочий процесс команду. Сотрудникам больше не придется подстраиваться под точку зрения босса или менеджера — они смогут предлагать свои пути решения проблем и будут заинтересованы в лучшем результате. У руководителей, которые не будут заняты надзором, высвободится время для более важных задач. К примеру, в 3DaVinci руководитель проектов тратил около четырех часов в день на контроль и наблюдение за сотрудниками, а теперь посвящает это время встречам с клиентами.

Что надо сделать при трансформации в «бирюзовую компанию»

1. Введите в компании самоуправление — это очень важно.

2. Позвольте сотрудникам самостоятельно выбирать график и зарплату.

3. Раскройте всем сотрудникам денежные потоки компании.

4. Сформулируйте эволюционную цель компании.

5. Докажите инвесторам, что от перехода на новый стиль управления ваша компания только выиграет.

Гибкий график и никаких тайн

Будьте готовы к тому, что в режиме самоуправления сотрудники предложат перевести компанию на свободный график работы. И это нормально: у одних самое продуктивное время — раннее утро, у других — глубокая ночь. Кроме того, иногда человек нуждается в небольшом отдыхе от работы — чтобы «перезагрузиться» и отстраниться от стоящей перед ними задачи. Зато после он сможет работать над ней, не отрываясь.

Наши сотрудники работают удаленно и сами строят свой график. Но ежедневно мы проводит рабочие планерки по Skype — каждый делится результатами работы, планами и обсуждает с коллегами возникшие вопросы.

Размер заработной платы работники тоже должны устанавливать самостоятельно. Никто лучше них не знает, сколько они должны зарабатывать. Если зарплату устанавливает начальник или менеджер, сложно говорить о принципах «бирюзовости». В нашей компании еще на этапе приема на работу мы узнаем у сотрудника, сколько он хочет получать, чтобы чувствовать себя комфортно. Он попадет в наш коллектив и будет зарабатывать столько, сколько хочет, если сможет эффективно решать свои задачи и улучшать продукт. Если зарплатные ожидания кандидата слишком высоки — мы попросим рассказать, что он сделает, чтобы их оправдать. Если его ответ устраивает всю команду — нам по пути.

В рамках трансформации понадобится открыть сотрудникам информацию о денежных потоках, чтобы они могли принимать серьезные финансовые решения. Для этого работники должны видеть не только зарплаты друг друга, но и все доходные и расходные части с любой нужной им степенью детализации. Только ознакомившись с этой информацией, сотрудник сможет принимать взвешенное решение.

Когда один из наших работников поинтересовался сроками повышения зарплаты, мы дали ему возможность решить самому. В итоге, ознакомившись с информацией, он разработал подробный бизнес-план развития компании на 10 лет вперед, проанализировал будущую прибыль, провел интервью со всей командой и выяснил, кому нужно повысить зарплату в первую очередь (оказалось, что он не единственный).

Важно понимать, что не все сотрудники смогут продуктивно работать в режиме самоуправления. По нашему опыту, те, кому становится некомфортно, в итоге отсеиваются сами.

При найме работника позвольте действующим сотрудникам провести собеседование с кандидатом. Они помогут новичку адаптироваться в компании и справиться с первыми задачами. Заодно вы поймете, впишется ли новый сотрудник в коллектив.

incrussia.ru

hr-portal.ru

«Бирюза» приносит миллионы — Газета «Малый бизнес»

Форум «Бизнес со смыслом» собрал на одной площадке предпринимателей, зарабатывающих с помощью новой, «мягкой», манеры управления. Это не похоже на привычные бизнес-модели

Что такое «бирюза»? Термин «бирюзовые компании» появился в России относительно недавно. Если упрощенно, то это формат работы без иерархии — без начальников и KPI. Основной прин­цип работы — забота о клиентах. Считается, что это эволюционная, закономерная стадия большинства эффективных компаний. В таких компаниях стараются задействовать индивидуальный потенциал каждого сотрудника.

«Бирюзовые» сотрудники учатся быть самостоятельными, уходят от практики «прикрывательных писем», когда ответственность «размазывается». Работники несут ответственность за свои решения, их руководители становятся коучами. Планерки, дирижируемые кем‑то из руководителей, в таких компаниях не проводятся.

Решения принимаются на совместных встречах, которые проводит фасилитатор. Он обеспечивает успешное групповое взаимодействие — оглашает «повестку дня», возможные пути решения задач. Его главная цель — превратить встречу в легкое общение. При этом важно, чтобы встреча закончилась результативно.

В российской практике фасилитатора часто сравнивают с тамадой — он следит, чтобы у каждого была возможность высказаться. До «Бирюзовой» теории говорили о четырех парадигмах: импульсивной «Красной», конформистской «Янтарной», конкурентной «Оранжевой» и плюралистической «Зеленой».

Теперь появился формат без менеджмента среднего звена и с минимумом администрирования, коллектив работает без привычных механизмов контроля, это единство взрослых разумных и ответственных людей. О том, как это реализуется на практике, говорили на форуме «Бизнес со смыслом».

Ни слова о кризисе! За два дня слово «кризис» — если и звучало, то только в значении «кризис среднего возраста». Не упоминались и санкции — как российские, так и в отношении оплошавших сотрудников. Один из принципов работы «бирюзовых компаний» — произойти может всякое, но нет войны, а, значит, справимся. Самое главное — ввязаться, втянуться, не бояться перейти на новый формат.

«Страх — как холодная вода, — отмечает президент компаний Askona Владимир Седов. — Но ничего страшного, сгруппируйся, сконцентрируйся, набери в грудь больше воздуха и будь готов, что поначалу тебе будет очень некомфортно».

Кто в России «бирюзовый»? Основатель и генеральный директор «Вкусвилла» Андрей Кривенко был основным спикером форума. Своим опытом делилась Барно Турсунова, совладелица сети «умных автосервисов» «Вилгуд». Ее с супругом Шерзодом называют тихими гениями. «Мы делаем акцент на честность и берем к себе людей, готовых работать без обмана. В итоге зарабатывают больше все», — рассказывает Барно.

В «бирюзовой» «секте» и Николай Ганайлюк. Большинству родителей он знаком как сумасшедший профессор Николя. Уйдя из финансовой аналитики, Николай с супругой Дашей стали заниматься «Веселой наукой». Со временем Николай ушел от образа странного профессора, развил сеть франшиз, в том числе международных.

Кстати, площадкой для экспериментов умных фокусников становятся семейные кафе сети «Андерссон» — еще одного «бирюзового» адепта. В банковской сфере «бирюзовых» правил придерживается банк «Точка». Первые шаги в этом направлении делает и «Сбербанк».

Всего на форуме было 23 спикера — от издательства «МИФ» до сети детских развивающих центров «Бэби Клуб». И именно «бирюзовый» формат, когда нет принципа «я начальник — ты дурак», позволил этой сети детских развивающих центров выжить в критический момент, когда главу компании Юрия Белонощенко буквально свалил с ног непонятный неврологический диагноз. Месяцы, пока руководитель был фактически обездвижен и врачи не могли поставить ему диагноз, компания функционировала без перебоев и убытков. Об этом, откровенно и без сантиментов супруги Белонощенко и рассказали, выйдя на сцену.

О мотивации. Большинство спикеров сходились во мнении, что безграничное доверие к сотрудникам оборачивается дополнительной прибылью. О том, как правильно мотивировать в первую очередь себя, а потом уже сотрудников, рассказал старший вице-президент банка ФК «Открытие» Борис Дьяконов.

«Я открыл почту и увидел число писем, мой запал упал до «тройки», — рассказывает этот спикер. — А потом я подумал о возможностях, которые мне дает ответ на письма, и меня «заштырило». Вот этот момент, когда начинает «штырить», адепты «бирюзовых» компаний считают очень важным. Это настроение двигает вперед.

Об увольнении. У «бирюзы» много плюсов. Это давно поняли в Европе. Но в России «бирюзовую» идеологию одобряют не все. Есть те, кто активно сопротивляется. Таких сотрудников называют «токсичными». А есть и такие, кто не может работать «без кнута» — без контроля они начинают ошибаться.

«Я даю «право на три ошибки, — отмечает автор программы «Счастье в деятельности: источники энергии в работе» Филипп Гузенюк. — И наблюдаю за сотрудником полгода. И если приходится увольнять, то делаю это благословляя».

Гузель Санжапова
основатель компании «Крем-мед Coccobello» :

«Я верю в краудфандинг»

Суть и цель моего бизнеса — я не даю одной маленькой деревне умереть. Однажды моему папе в наследство от отца досталась пасека. Пасеку надо было где‑то разместить. Выбор пал на уральскую деревню Малый Турыш, моя бабушка живет там.

Как‑то я стала замечать, что папа, которому не было в тот момент и 50 лет, начал старчески шаркать ногами и впадать в уныние. В какой‑то момент стало очевидным, что изменить ситуацию можно только с помощью коллективной работы.

Мы стали размышлять и вышли на технологию взбивания меда с добавлением ягод. Сейчас у нас 13 вкусов, плюс карамельное производство. У нас за спиной 4 успешных краундфандинговых проекта. И я отчетливо понимаю, что это не про деньги вообще.

Народное финансирование — мощнейший инструмент пиара и маркетинга. То есть таким способом ты приобретаешь возможность рассказать свою историю — конечно, если история честная. Как только ты поворачиваешься к людям лицом, они начинают отдавать. Подробнее >>

Борис Дьяконов
старший вице-президент банка ФК «Открытие», директор по управлению сервисом для предпринимателей «Точка»:

Торжество представителей

Что обычно происходит, если у сотрудника есть регламент на общение с клиентом? «Здравствуйте, благодарим за звонок, он очень важен для нас, переключаю на коллегу, эксперта по этому вопросу». Дынц! Человек уложился в KPI.

Мы подумали, что хороший KPI — это не время разговора, а решение проблемы клиента. И дали сотрудникам полную свободу. Вчера у нас была корпоративная встреча — обсуждали переезд головного офиса.

Мы эту проблему давно собирались решить. И тут встал человек и говорит: «если нет возражающих, то решение приму я». И это был не я! Этот человек принял решение, которое, если честно, я сам боялся озвучить. И благодаря этому решению, «из народа», при переезде будут учитываться решения не только «боссов», но и «представителей» — людей, которым в этих помещениях жить и работать. И это прекрасный момент. Если сказать людям «берите на себя ответственность и вывозите», то начинают происходить удивительные вещи. Но важно быть целостным — говорить и делать одно и то же. Подробнее >>

Андрей Кривенко
основатель сети магазинов «Избенка» и «Вкусвилл»:

«Разве водителю убера кто-то что-то приказывает?»

У компании должна быть цель. Наша цель — все должны питаться честными продуктами. Новая цель — чтобы максимальное число компаний занимались социальным предпринимательством. Большинство благ создано такими предпринимателями. Третья цель — целостность.

Отношения в коллективе должны быть схожи с семейным мироустройством. Поднимите руку, кто в семье приказывает супругу? Я, например, никогда. Такие же отношения должны быть и в коллективе. У нас нет системы распоряжений.

В семье же этого нет. Мы договариваемся и обсуждаем. Мировой тренд успешных компаний — переход к самоуправлению. И для этого не надо быть в штате. Надо просто связать коллектив единой информационной цепью — например, компании «убер» и «яндекс». В мире эти компании работают по вполне себе «бирюзовой схеме». Разве водителю «убера», по большому счету, кто‑то что‑то приказывает?» Подробнее >>

«Бирюзовая» библиотека:

В. Чан Ким «Стратегия голубого океана»
Ф. Лалу «Открывая организации будущего»
П. Друкер «Эффективный управляющий»
К. Кристенсен «Дилемма инноватора»
А. Кравцов «Бизнес как экспедиция: честные истории для героев и волшебниц»
Д. Коллинз. «От хорошего к великому»
Д. Лайккер. «Дао Toyota»
Б. Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»
Пако Андерхилл «Почему мы покупаем, или как заставить покупать»
Серхио Займан «Конец маркетинга, каким мы его знаем»
Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат»
Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»
Роджер Сайп «Развитие мозга. Как читать быстрее, запоминать лучше и добиваться больших целей»
Лес Хьюитт «Цельная жизнь. Ключевые навыки для достижения ваших целей»
Элия Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
Ли Якокка «Карьера менеджера»
Де Гиус «Живая компания»
Стивен Кови «7 навыков эффективных менеджеров»
Тони Шей «Доставляя счастье»
Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»

Ближайшие события для тех, кто интересуется «бирюзой»:

11 июня — бизнес-форум «100 успешных романтиков» (пройдет на базе парка «Экспедиция», подробности на сайте 100dreamers.world)

24‑25 июня — образовательный тренинг от Виктории и Сергея Бехтеревых «Фасилитация для лидера: как проводить драйв-совещания»! (подробности www.rulesplay.ru)

mbgazeta.ru

Бирюзовая революция — Rabota.ru

4 эпохи управления бизнесом

Сам термин «бирюзовая компания» стал популярен после выхода книги Федерика Лалу «Открывая организации будущего». В ней Лалу делит существующие системы управления бизнесом на 4 «эпохи»:

  • «Красная» — консервативная система управления, которая держится на одном лидере, диктующем правила работы.
  • «Оранжевая» — система, распространенная в корпорациях, построенных на принципах конкуренции, поощрения и наказания. Строгая иерархичность системы не отменяет мобильность по карьерной лестнице и идеи «снизу».
  • «Зеленая» — система, в которой упор делается не на результат и выгоду, а на личные отношения внутри группы, которые ценнее результата.
  • «Бирюзовая» — система, появившаяся из микса успешной «оранжевой» и потерпевшей крах «зеленой» систем. Самоуправление, целостность и эволюционная цель — вот три основных столпа «бирюзовых» компаний.
Сам себе начальник

В России популярность «бирюзовое» направление набрало после того, как идею такого управления озвучил глава Сбербанка Герман Греф и даже попытался внедрить «бирюзовые» принципы в нескольких отделениях банка. Впрочем, результатами такого внедрения банк делиться пока не спешит.

Некоторые компании построили свой бизнес на «бирюзовых» принципах еще до внедрения в массовое сознание самого термина «бирюзовости». К примеру, сеть детских развивающих центров «Бэби-клуб» изначально имела горизонтальную структуру.

«Просто когда cтало модно называться „бирюзовыми“, оказалось, что мы уже такие, — рассказывает основатель и руководитель „Бэби-клуба“ Юрий Белонощенко. — Взаимоотношения строились по схеме не „руководитель — подчиненный“, а „одна команда“, где у каждого есть свои зоны ответственности, а остальные тебя в этом поддерживают. Есть общие цели и планы. Есть стратегические сессии, на которых все сотрудники обсуждают планы и цели компании, а также каждого игрока команды в отдельности. Повлиять на принятие решения может любой член команды. Мнение каждого — важно».

Для других компаний «бирюзовое» управление стало удобным инструментом решения проблем со снижением эффективности работников при сопутствующем расширении штата. К примеру, компания «Вкусвилл» официально избрала «бирюзовый» путь (сами принципы, по словам руководителей, были внедрены с самого основания компании), когда на фоне быстрого роста бизнеса столкнулась с проблемой «размытия» должностных обязанностей и ответственности за них. «Когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого бизнеса, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе начала снижаться. К этому моменту количество сотрудников обычно уже переваливает за сотню, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них», — вспоминает ‎управляющий информацией «Избёнка — Вкусвилл» Валерий Разгуляев.

Если в этот момент пригласить консультантов, то они предложат расписать всем должностные обязанности, прописать регламенты взаимодействия и отслеживать их выполнение, уверен Валерий Разгуляев. «К сожалению, формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них», — считает он.

В случае компании «Избёнка — Вкусвилл» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. «Для начала необходимо собраться ядром компании и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что все это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками…» — объясняет Валерий Разгуляев. В результате перестройки на полноценные «бирюзовые рельсы» у компании нет ни жесткого графика (многие офисные сотрудники появляются в офисе 1−2 дня в неделю, а сотрудники магазинов сами составляют себе расписание), ни дресс-кода, ни штрафов и регламентов. Более того, у «Вкусвилл» нет единого бюджета, несмотря на развитую сеть в более чем 450 магазинов.

www.rabota.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *