Задание подчиненному: Задание подчиненному 9 букв - Сканворды и Кроссворды

Как давать распоряжения подчиненным

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование ( контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу.

Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• наличием сроков и формы отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т. е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Мастер склада горюче-смазочных материалов СХ (60-02-06/4079 от 13.10.2021г.) — 1 ед.

Должностные обязанности:

Мастер склада горюче-смазочных материалов СХ: Осуществляет руководство находящимся в его подчинении персоналом. Своевременно выдает производственные задания подчиненному персоналу. Организует проведение погрузочно-разгрузочных, транспортно-складских работ, на подчиненном участке. Обеспечивает выполнение работ по приему, складированию, хранению, отпуску и транспортированию товарно-материальных запасов. Обеспечивает выполнение работ по сливу, хранению, отпуску и транспортированию по технологическим трубопроводам товарно-материальных запасов, поступающих наливом, на подчиненном участке. Организует использование складских помещений на подчиненном участке (в сфере своей компетенции). Обеспечивает бесперебойную работу и использование соответствующего оборудования. Организует работу по обеспечению сохранности товарно-материальных запасов. Участвует в проведение инвентаризации товарно-материальных запасов. Обеспечивает подчиненный персонал инструментом, инвентарем, приспособлениями и материалами. Своевременно подает старшему мастеру ПРТСР СХ заявки на предоставление автотранспорта и специальной техники, для проведения технологических работ в подразделении и контролирует рациональное ее использование. Участвует в оформлении заявок на закупку материалов, необходимых для производственной деятельности (в сфере своей компетенции). Участвует в оформлении технических заданий на проектирование и реконструкцию зданий, сооружений, отдельных помещений и технологического оборудования на подчиненных участках. Организует и обеспечивает правильную эксплуатацию зданий и сооружений на подчиненных участках. Осуществляет учет рабочего времени подчиненного персонала. Осуществляет составление графиков сменной работы и графиков отпусков подчиненного персонала. Осуществляет обучение подчиненного персонала в порядке, установленном в АО «УМЗ», на основании соответствующего акта работодателя. Анализирует и определяет потребность в компетентном персонале. Участвует в подборе кадров, их расстановке и рациональном использовании. Контролирует исполнение подчиненным персоналом требований безопасности и охраны труда, промышленной безопасности, охраны окружающей среды, требований режима секретности, пропускного и внутри объектового режима, сохранения государственной, служебной и коммерческой тайны, информационной безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Участвует в доведении до сведения подчиненного персонала и разъяснении политики руководства АО «УМЗ». Распределяет ответственность и полномочия между подчиненным персоналом и контролирует выполнение установленных требований. Обеспечивает надлежащую трудовую дисциплину подчиненного персонала в процессе производственной деятельности. Проводит с подчиненным персоналом воспитательную и разъяснительную работу по вопросам предотвращения нарушений производственной и трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, по вопросам обеспечения условий труда, охраны окружающей среды, соблюдения работниками режима рабочего времени, вопросам организации и оплаты труда. Обеспечивает надлежащую подготовку оборудования участка для сдачи в ремонт и проверку качества выполнения ремонтных работ. Координирует работу вспомогательных служб по обеспечению работоспособности оборудования. Разрабатывает рабочие инструкции, инструкции по безопасности и охране труда, готовит изменения к ним. Мастер склада горюче-смазочных материалов СХ должен знать Трудовой кодекс РК; основы организации и оплаты труда; основы системы менеджмента; правила документирования и управления документацией; правила трудового распорядка АО «УМЗ»; требования режима секретности, пропускного и внутриобъектового режима, сохранения государственной, служебной и коммерческой тайн, требования правил и инструкций по безопасности и охране труда, промышленной безопасности, охране окружающей среды, пожарной безопасности и культуре производства.

Образование:

Высшее, среднее (техническое и профессиональное)

Навыки:

Требования не предъявляются

Дополнительно:

Требования не предъявляются

Знания языков:

Требования не предъявляются

Подробнее о вакансии

• Требования не предъявляются

Как правильно давать задания сотрудникам.

Как давать распоряжения подчиненным

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Протестируйте себя…

Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

Итак, что вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся — подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0. Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4. Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5. Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7. Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.
Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».
Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».
Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».
Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».
Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».
Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».
Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».
Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов. И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Каждый — умный, думающий, творческий и ответственный
человек. Если это не про ваших сотрудников — значит, вы что-то делаете не так. При должном уважении к собственным
способностям любой сотрудник даст отличный результат.

Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им
в работе. Возможно, он пригодится и вам.

Проблема, а не приказ

Какую из этих задач вы бы хотели получить?

Правильно поставленная задача — это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески. Это не
приказ и
не прямая инструкция.

Задачи-приказы

Задачи-приказы подразумевают тупое выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь.

Сказано подготовить отчет — человек подготовит отчет, без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он
нужен. Часто сделает абы как.

Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:

Сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя
использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват».

У сотрудника накапливается ощущение, что начальник — идиот. Потому что сотрудник «лучше
знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня
отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет».

Постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех,
кому для работы нужна палка. У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа — тупо выполнять нудные
неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.

Задачи-проблемы

Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой
выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.

Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно
всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.

Решая проблемы, сотрудник все время развивается:

Так как он сам выбирает способ решения, он отвечает за результат и думает о других
участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится
свободным.

Где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера
ответственности сотрудника, и он сам скорректирует работу.

Сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу.
Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное — теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта
работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам
себе супергерой.

Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как
руководитель формулирует задачу. Дело в словах.

Правильная задача

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение.
Вот они:

ПРЕДЫСТОРИЯ

Объясните сотруднику, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко:

Я приготовила борщ.

Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя.

Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы
филиала.

А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой:

Каждый день к нам на сайт приходят 100 000 человек, чтобы купить
билеты. Мы запустили для них классную услугу — страхование. К сожалению, только 0,01% посетителей
заказали эту услугу за 2 недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту.

Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах
бизнеса.

СУТЬ И УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ

Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно — условия и ограничения. Не забудьте
о сроках и количественных показателях. Пока что не прописывайте конкретные шаги.

Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта
оформлял у нас страховку.

При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или
переписать код. Все, что у нас есть — это блок «новости» и раздел с рекламой.

ЦЕПОЧКА

Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы человека на следующем этапе и кто за него
отвечает.

За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай
у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение.

ОБЪЯСНЕНИЕ СРОКОВ

Ставить сроки просто так, с потолка, бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача
поднялась в приоритете, объясните срок:

Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября. 2 сентября
начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят
страховку, мы недополучим миллион.

Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его
с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях, не менее двух недель. Для этого твое
решение должно быть готово в пятницу.

МОТИВИРОВКА

Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?».
Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился
собой:

После того, как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7%, я могу
доверить эту задачу только тебе.

Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.

ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ

В самом конце, когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить
свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное:

В жизни

Попробуем «собрать» описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются
в целое.

НОВАЯ УСЛУГА

Саша! Каждый день клиенты спрашивает нас об услуге удаленного обслуживания.
Очевидно, что им это нужно, и мы можем на этом заработать.

Что мы с этим можем сделать? Ты как руководитель проектного отдела лучше
всех знаешь наши возможности.

Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу.
Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах;
представить план на три месяца и команду.

На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей
предыдущей компании.

Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском.
Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать
тему.

Полная совместимость

Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу, и в каждом случае исполнитель
будет чувствовать себя свободным.

В то же время, это не ультралиберальная корпоративный культура со свободным графиком. Вы ставите
такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность
руководителя тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет
вперед.

Статья Максима Ильяхова

В сложные времена нестабильности и кризиса собственникам и топ-менеджерам приходится усиленно думать над тем, как сохранить бизнес, привлечь новых клиентов и, да-да, увеличить продажи! Именно в кризисные времена увеличивается нагрузка на всех сотрудников в компании. И важная задача руководителя — поручить сотрудникам новые функции, которых нет в должностной инструкции, но которые просто жизненно необходимо выполнить, чтобы добиться успеха.

Хорошая и плохая новости

Новость хорошая — в условиях кризиса уровень сопротивления к нововведениям у сотрудников ниже, так как большинство держатся за свои места. Новость плохая — по-прежнему у большинства сотрудников осталось нежелание брать на себя новые поручения по причине высокой загрузки, страха не справиться и отсутствия энтузиазма и инициативы.

В зависимости от уровня должности, компетенции и мотивации сотрудника, задачу ставят по проблеме, результату или алгоритму. Привожу постановку задачи по алгоритму.

7 шагов эффективной постановки новой задачи сотруднику

1. «Разведка»

Установить визуальный контакт. Поинтересоваться, над чем в данный момент работает сотрудник. Насколько успешно решается ранее поставленная задача.

2. «Смысл, пряник и кнут»

Объяснить значимость решения новой задачи для сотрудника, отдела, компании. То есть описать проблему, на решение которой будет направлена данная задача. Озвучить мотивацию/демотивацию сотруднику.

3. «Бьем точно в цель»

Сформулировать РЕЗУЛЬТАТ выполнения задачи с соблюдением критериев SMART (см. Таблицу)

Например, прозвони в течение 5 дней 50 нашим клиентам, которые купили пластиковые окна год назад. Сообщи им об акции «Аптечка» и договорись о визите не менее чем с 20 клиентами до конца следующей недели.

В случае если сотрудник не знает и не умеет, то

перечислить ему, какие действия необходимо совершить в какой последовательности, показать и обучить.

4. «Первый, первый, я — второй. Как слышно?»

Обратная связь: запросить у сотрудника, как понята задача.

Как ты понял задачу?

Напишем план действий?

Какие первые шаги ты предпримешь?

Что у тебя на завтра в связи с этим?

5. «Сверить часы»

Убедиться, что сотрудник принял задачу. Помочь расставить приоритеты.

Какой результат будет в конце недели?

Сколько часов в неделю ты уделишь этой задаче? Справишься?

Какая тебе нужна помощь?

Чего-то не хватает?

Успеешь за 5 дней?

6. «Держать руку на пульсе»

Сообщить о процессе текущего контроля:

Каждый день в 9 часов докладывай мне, как идут дела.

Каждую неделю по пятницам присылай мне отчет по достигнутым показателям.

7. «Ну что, мы сделаем это, ребята!»

Вдохновить сотрудника. Создать позитивный настрой!

Я надеюсь, что результат превзойдет ожидания!

Почему я? Я и так загружен! Я не сумею!

Как только вы перейдете к шагу №2, есть риск столкнуться с сопротивлением сотрудника новой задаче в виде фраз:

. «Вы меня на прошлой неделе так загрузили, что минуты свободной нет»

. «Я никогда этого не делал. Я не знаю, как…»

. «Почему я? Петя лучше справится»

. «Это в мои обязанности не входит. А сколько мне доплатят?» и т.д.

В каждом из этих случаев важно разобраться, в чем суть сопротивления сотрудника, это правда или отговорка.

Сценарий разговора при сопротивлении сотрудника напоминает универсальный алгоритм отработки возражения из «Технологии прямых продаж».

1. Психологическое присоединение, цель которого — снять «защитную» реакцию:

«Я понимаю, сейчас у всех сотрудников действительно напряженный график».

2. Проверяем, истинное или ложное сопротивление. Истинное — «Боюсь, что не смогу, не успею, пообещаю и подведу». Ложное — «Не хочу, не буду, причину найду».

Задаем вопрос: «Это единственная причина?».

В случае если вы поняли по ответу, что возражение истинное, то задаем серию уточняющих вопросов. Если ложное, это означает манипуляцию со стороны сотрудника, и в этом случае «работают» специальные приемы и методы противодействия манипуляции. О них поговорим в следующих номерах.

3. Уточняющие вопросы, которые позволяют направить мысли сотрудника в нужное вам русло:

«Покажите мне ежедневник, где написан ваш план дел на сегодня и завтра? Расскажите, какие сейчас у вас задачи в приоритете, к какому сроку их выполняете? Сколько времени нужно на каждую из них? Сколько времени нужно на новую задачу? Как эту задачу можно разбить на этапы?».

4. Далее «Аргумент». Необходимо расставить заново приоритеты. Вы можете еще раз объяснить значимость этой задачи и почему вы поручаете ее именно этому сотруднику. Например, с целью расширения полномочий или повышения профессионального уровня. У каждого человека своя «волшебная кнопка». Также можете научить сотрудника грамотно расставлять приоритеты, в зависимости от важности и срочности дел. Иногда сотрудники сопротивляются только потому, что задача кажется им большой и сложной, как «слон». В таких случаях применяют проверенный способ —
«есть слона по частям». То есть разбивать большую задачу на более мелкие шаги. И планировать сначала первый шаг. Как правило, на один шаг необходимо до 30 минут. А их найти в плотном графике гораздо легче!

5. «Закрытие». В конце разговора обязательно убедиться, что сотрудник принял задачу, и вдохновить его!

И помните: расставлять приоритеты в работе сотрудника —
задача руководителя. Кроме того, если сотрудники часто сопротивляются вашим поручениям, то, в первую очередь, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. Один из способов — это делегирование полномочий, вовлечение в процесс принятия решений, командная работа.

Таблица. Цели по критериям SMART

1. Конкретность	Важно, чтобы все люди, вовлеченные в процесс достижения цели, понимали, в чем она конкретно состоит. Полезно прописать ключевые задачи, за счет выполнения которых вы планируете достигнуть цели. Важно получать обратную связь от сотрудников, чтобы не допустить двусмысленного понимания. Задавайте вопрос: «Правильно ли вы меня поняли?»
2. Измеримость	Полезно определять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки продвижения к цели. Примеры критериев: проценты, количество, соответствие стандартам, запреты, частота действий.
3. Реалистичность и амбициозность!	Важно привести разумные и объективные доводы и ответить на два вопроса: 1) Как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата? 2) За счет каких ресурсов (время, знания, навыки, опыт, оборудование, деньги, возможные помощники) сотрудник будет достигать цель? Помните: цель должна приподнимать планку — быть амбициозной.
4. Согласованность с исполнителями и целями компании	Важно ответить на два вопроса: 1) Зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, почему она важна для него, какова мотивация? 2) Согласована ли цель со стратегическими целями компании?
5. Определенная во времени	Важно определить четкие сроки как для конечных, так и для промежуточных результатов. В некоторых случаях — создать временной резерв.

Ирина Сальникова

Эксперт по построению системы продаж, сертифицированный бизнес-коуч, совладелец Международной компании SMART TEAM

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Глава 3: Как правильно поставить задачу подчинённому?

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо знать ложные предположения менеджера.

Реальный мир именно такой, каким его видит менеджер

Многие супервайзеры предполагают, что персонал должен понимать их с полуслова («Они же взрослые люди!»). Да, они взрослые, но каждый из них по-своему воспринимает сказанное. При общении с людьми мы используем одни и те же слова, но у каждого из нас возникает своя «картинка» сказанного. Каждый из вас, читая эти строки, представил себе «картинку», образ той или иной ситуации. И я уверен, что эта «картинка» у всех разная.

Пример из личной практики. Будучи супервайзером, я ставил торговым представителям задачи на каждый день. При их возвращении из района я понимал, что некоторые из них делали совсем не то, что я хотел. Я ставил задачу следующим образом: «Тебе необходимо заключить сотрудничество с двумя торговыми точками». Кто-то приносил два новых договора, а кто-то приносил заказы от новых торговых точек. На самом деле я подразумевал, что каждый торговый представитель должен принести заказы по брэндовым позициям от двух новых торговых точек.

Все работают ради достижения одних и тех же целей

Многие менеджеры подталкивают своих подчинённых: «Стремись к большим заработкам Организация, в которой ты работаешь, хочет, чтобы ты рос, развивался и стал профессионалом в своём деле». На самом деле у каждого человека своя цель. Кто-то хочет просто работать, кто-то хочет расти, кто-то хочет жить с комфортом, кто-то хочет жить свободно и т. д. И при постановке задачи супервайзер надеется, что торговый представитель действительно хочет выполнить задачу, поскольку хочет стать успешным в организации.

Но это далеко не так — каждый по-своему воспринимает поставленную ему задачу. Кто-то воспринимает ее как стремление к росту, кто-то как очередную проблему от организации. Помните, у каждого из нас свои цели.

Факты говорят сами за себя и несут одну и ту же информацию для каждого

Опровергнуть это предположение можно следующим образом. Предоставьте вашим подчиненным всю информацию, которая относится к их деятельности, и спросите: «Как ты можешь оценить свою работу?»

Пример из личной практики. Недавно я попросил супервайзеров оценить работу торгового отдела по следующим данным: объему продаж, возврату дебиторской задолженности, количеству торговых точек, количеству заказов по маршруту. С моей точки зрения, работу торгового отдела можно было оценить как посредственную. Один из супервайзеров оценил ее на «отлично», другой — «выше среднего», третий — «очень плохо». Напомню, что каждый из нас использовал одни и те же данные.

Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо помнить о следующих вещах:

1. Задача должна быть конкретной , иначе как вы узнаете, что задача выполнена. Торговый представитель должен иметь задачи на день, которые он может трансформировать в задачи по каждой торговой точке. Для супервайзера также должны быть задачи на день, которые он может трансформировать в задачи для каждого торгового представителя.

Пример постановки задачи супервайзером для торгового представителя: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 2 новых торговых точек. Критерием открытия новой торговой точки является сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y». В случае если торговая точка сделает заказ только по одному брэнду, то задача не считается выполненной. Заключение до говора о сотрудничестве также не считается выполнением задачи. Выполнением поставленной задачи считается только сделанный заказ в двух новых торговых точках и по двум брэндам «Х» и «Y».

Пример постановки задачи начальником отдела продаж супервайзеру: «Сегодня к концу дня я жду выполнения задачи по открытию 5 новых торговых точек по твоему району. Критерием выполнения задачи является:

Сделанный заказ по двум брэндовым позициям «X» и «Y» по каждой торговой точке;

Две новые торговые точки должны быть открыты в районе отстающего торгового представителя Иванова.

!!! Задачи торговым представителям ставит только супервайзер.

2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.

Пример неправильной постановки задачи: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока не откроешь новые торговые точки». При невыполнении задачи подчиненный скорее всего будет скрываться от вас, поскольку вы ему дали установку: «Я не должен видеть тебя в офисе, пока…»

Правильная постановка задачи: «Сегодня к концу дня я жду тебя в офисе с отчетом о выполнении поставленных задач». Вы тем самым даете установку подчиненному, что вы его ждете.

При постановке задачи слова произносите четко, делая логическое ударение, выражая готовность получить то, что вам нужно.

Когда вы действуете, уверенно формулируя свои мысли, требуя того, что вам нужно и выражая намерение постоять за свои требования, вы демонстрируете требовательность, которая придает вам властный облик.

3. Проверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. Часто при постановке задачи, руководитель не проводит обратную связь в понимании задачи подчиненным.

После постановки задачи спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте… Когда вы научитесь слушать, то узнаете:

Что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;

Что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.

4. Побудите к действию. После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь.

Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите быть лидером? Побуждайте к действию. Сделайте это прямо сегодня.

5. Проконтролируйте выполнение задания. Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.

Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий paз подчиненный воспримет задачу как пожелание.

При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях».

Если вы сделаете это энергично, то этим вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи. По поведению подчиненного вы поймете его внутреннее состояние: «выполнил», «выполнил, но не все», «не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.

Памятка менеджеру о том, как поставить задачу подчиненному:

1. Ставьте задачу конкретно.

2. Ставьте задачу позитивно.

3. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

4. Побуждайте к немедленным действиям.

5. Своевременно контролируйте выполнение поставленной задачи.

Из книги Один на один с биржей. Эмоции под контролем автора Ратон Алексей

2.2. Как поставить правильную цель в трейдинге? Важно правильно определить цель, грамотно и ясно ее сформулировать. Разберем, как это сделать.Для этого нужно задать себе четыре вопроса: чего хотим; сколько хотим; как это реализовать; когда хотим это

Из книги Откуда берутся и куда деваются деньги автора Нарушевич Руслан

Глава 3. КАК ПРАВИЛЬНО РАСПОРЯЖАТЬСЯ ДЕНЬГАМИ? Теоретически деньги волнуют нас в двух случаях: если они нигде не берутся или куда-то очень сильно деваются. Вы, конечно, пытались понять, почему так происходит. Но, должен вам сказать, в ведические времена около 70% населения

Из книги Библия личных финансов автора Евстегнеев Александр Николаевич

Глава 5 «Обрастаем» полезными связями правильно

Из книги 23 тайны: то, что вам не расскажут про капитализм автора Чанг Ха-Джун

КАК НЕ ПОСТАВИТЬ НА НЕУДАЧНИКА? Согласно господствующей экономической теории свободного рынка, таких примеров, как описанные выше успехи ПОСКО, LG и «Хендэ», попросту не должно было случиться. Теория говорит нам, что капитализм лучше всего работает в тех случаях, когда

Из книги Организация бизнеса: грамотное построение своего дела автора Рыбаков Сергей Анатольевич

Глава 13 Как правильно стать собственником

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 29: Как эффективно поставить цель? Постановка цели является главным этапом в любом начинании. Если вы не знаете, куда идете, то вы придете в никуда. Если вы плывете по течению, то вы плывете в никуда. Если вы не определите пункт своего назначения, то вам придется долго

Из книги Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений автора Шмитт Бернд

Глава 11 Как поставить собственное шоу: три «С» и опера IBM При постановке шоу для потребителей (как в примерах, рассмотренных нами в части I), компания обычно руководит проектом совместно с внешним креативным агентством. И наоборот, бизнес в стиле шоу для внутренней аудитории

Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа Раджендра

Делать то, что правильно, потому что это правильно Сознательный бизнес придерживается простого, но эффективного правила: верные действия во имя правильных целей обычно со временем приводят к хорошим результатам. Если мы слишком «лелеем результат», как говорил Будда,

Из книги Аттестация персонала – путь к взаимопониманию автора Брижитт Сиван

Как сформулировать задачу? Задача формулируется исходя из шести компонентов:1. Субъект действия: кто должен выполнять задачу;2. Само действие: что субъект должен делать для ее выполнения;3. Итог действия: ожидаемый результат;4. Сроки выполнения;5. Информация

Из книги Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту автора Никерсон Пэт

Глава 5 Как поставить учет времени себе на службу Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!»Многие смиренно вздыхают, считая, что это никак не исправить. Но поскольку вы читаете нашу книгу, то, вероятно, решили понять, куда на

автора Детмер Уильям

4. Сформулируйте задачу Этот этап может оказаться самым сложным при строительстве ДРК справа налево (рис. 4.18). Определить, для чего необходимо некое действие, может быть, и нетрудно. Но вот перейти на следующий уровень и найти основную цель зачастую не так просто.

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

2. Сформулируйте задачу Как мы показали ранее, в качестве задачи нужно сформулировать утверждение, обратное ключевой проблеме системы. Итак, первый шаг в этом методе совершенно логичен, ведь сформулировать обратное утверждение проще (рис. 4.24), чем догадаться, для чего

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

2. Сформулируйте задачу Как мы показали ранее, в качестве задачи нужно сформулировать утверждение, обратное ключевой проблеме системы. Итак, с задачей мы определились (рис. 4.28). Первый шаг в этом методе совершенно логичен, и выполнить его проще, чем сформулировать задачу в

Из книги Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию автора Детмер Уильям

1. Поставьте задачу Чего вы пытаетесь добиться, строя план преобразований? Сформулируйте стоящую перед вами задачу, используя глаголы в форме настоящего времени, и запишите ее в прямоугольнике с закругленными углами в вершине диаграммы (рис. 7.15). Почему вы используете

Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан

Глава 2 Как правильно выстроить подход к проблеме Абстрактное знание о том, как в McKinsey решают проблемы, еще не означает, что вы, вооружившись этим знанием, пойдете завоевывать мир. Двух одинаковых проблем не бывает – каждую нужно решать индивидуально.В этой главе я

Из книги Инфобизнес с нуля автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Глава 5. Как управлять бизнесом и поставить все на поток Как набрать свою команду и организовать рабочий процесс Работайте только с проактивными людьми, которых не нужно подгонять и которые готовы работать на результат. Ни в коем случае не берите в команду

Добрый день Максим.

Я так понимаю под прямым руководителем вы понимаете начальника отдела, а под непосредственным руководителем -директора организации, правильно?

1. Ставить задачи в письменном виде под роспись работника руководители предприятия имеют право, законом это не запрещено. Однако вопрос в том, что соблюдена ли при этом субординация?

Порядок подчиненности, оговорен в должностных обязанностях каждого работника. Если в вашей должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь только начальнику отдела, то в случае получения указания со стороны вышестоящего руководства вы обязаны начальника отдела поставить в известность о поступившем задании, и дальше действовать в соответствии с его указаниями. Если задание поступило в письменном виде, следовательно и указания начальника отдела для дальнейших действий тоже должны быть в письменном виде.

Если же в должностной инструкции указано. что вы подчиняетесь не только начальнику отдела, но и директору, то поставить начальника отдела в известность тоже нужно, так как он обязан знать чем занимаются его сотрудники, дальше же нужно выполнять указания директора.

Поставить работнику задачу выходящую за пределы его непосредственных трудовых обязанностей нельзя, это противоречит трудовому законодательству. В частности в ст.60 ТК РФ сказано:

Вменить вам дополнительные обязанности без вашего согласия тоже не могут, соответственно, если указание начальника или директора выходит за пределы ваших трудовых функций, то выполнять вы его не обязаны и наказть за это вас не смогут.

Однако, коль существует ситуация подобно вашей, стоит подстраховаться.

Напишите докладную записку на имя директора с указанием всех обстоятельств, вежливо и последовательно. То есть поручено задание такое-то, выполнить не представляется возможным в виду того, что данные обязанности в вашу компетенцию не входят. Этот документ нужно составить в двух экземплярах, официально зарегистрировать через журнал входящей почты. таким образом у вас появиться доказательство вашей невиносности и наказть за неисполнения задания уже будет нельзя.

Если же задание входит в круг ваших обязанностей, но выполнить его допустим в короткие сроки или по иной уважительной причине не представляется возможным, пишите опять же докладную записку с изложением всех обстоятельств. То есть пишите, что для исполнения задания требуется больший срок, по такой-то причине (уважительной конечно). В любом случае пишите, что предприняты определенные шаги, то есть задание выполняется, излагаете все обстоятельства и опять же отправляете директору с помощью регистрации.

Таким образом у вас будет письменное доказательство того, что задание вы пытались выполнить и вашей вины в том, что этого не получилось соответственно нет.

Касаемо вынесения дисциплинарного взыскания, порядок вынесения которого регулируются ст.192-193 ТК РФ. Просто так дисциплинарное взыскание не выносят, нужно соблюсти определенную процедуру, а также предоставить доказательства проступка работника. У вас же уже будет докладная записка с доказательствами вашей невиновности и любые попытки работодателя вас уволить можно опротестовать.

Если у вас такая тяжелая обстановка на работе и руководитель ишет повод для увольнения то есть два выхода. Привлечь инспекцию труда для проверки законности действий работодателя или найти другую работу.

Кстати, при проверке, инспекция труда будет проверять все и вывернет наизнанку все ваше предприятие.

VII. Организация работ в электроустановках по распоряжению / КонсультантПлюс

VII. Организация работ в электроустановках по распоряжению

7.1. Работы в электроустановках могут проводиться по распоряжению, являющемуся письменным заданием на производство работы, определяющим ее содержание, место, время, меры безопасности (если они требуются) и работников, которым поручено ее выполнение, с указанием их групп по электробезопасности (далее — распоряжение). Распоряжение имеет разовый характер, срок его действия определяется продолжительностью рабочего дня или смены исполнителей.

При необходимости продолжения работы, при изменении условий работы или состава бригады распоряжение должно отдаваться заново.

При перерывах в работе в течение одного дня повторный допуск осуществляется производителем работ.

7.2. Распоряжение отдается производителю работ и допускающему. В электроустановках, не имеющих местного оперативного персонала, в тех случаях, когда допуск к работам на рабочем месте не требуется, распоряжение отдается непосредственно работнику, выполняющему работу.

7.3. Работы, выполнение которых предусмотрено по распоряжению, могут по усмотрению работника, выдающего распоряжение, проводиться по наряду.

7.4. Распоряжение допускается выдавать для работы поочередно на нескольких электроустановках (присоединениях).

7.5. Допуск к работам по распоряжению должен быть оформлен в журнале учета работ по нарядам и распоряжениям.

7.6. По распоряжению оперативным и оперативно-ремонтным персоналом или под его надзором, работниками, выполняющими техническое обслуживание и ремонт, монтаж, наладку и испытание электрооборудования (далее — ремонтный персонал), в электроустановках напряжением выше 1000 В разрешается проводить работы, выполняемые безотлагательно для предотвращения воздействия на человека опасного производственного фактора, который приведет к травме или другому внезапному резкому ухудшению здоровья, а также работы по устранению неисправностей и повреждений, угрожающих нарушением нормальной работы оборудования, сооружений, устройств ТАИ, СДТУ, электро- и теплоснабжения потребителей (далее — неотложные работы) продолжительностью не более 1 часа без учета времени на подготовку рабочего места.

Неотложные работы, для выполнения которых требуется более 1 часа или участие более трех работников, включая работника из оперативного и оперативно-ремонтного персонала, осуществляющего надзор в случае выполнения этих работ ремонтным персоналом, должны проводиться по наряду в соответствии с требованиями Правил.

7.7. При проведении неотложных работ производитель работ (наблюдающий) из числа оперативного персонала, выполняющий работу или осуществляющий наблюдение за работающими в электроустановках напряжением выше 1000 В, должен иметь группу IV, а в электроустановках напряжением до 1000 В — группу III. Члены бригады, работающие в электроустановках напряжением до и выше 1000 В, должны иметь группу III.

Допуск к работам в электроустановках должен быть осуществлен после выполнения технических мероприятий по подготовке рабочего места, определяемых работником, выдающим распоряжение.

(п. 7.7 в ред. Приказа Минтруда России от 19.02.2016 N 74н)

7.8. В электроустановках напряжением выше 1000 В допускается выполнять по распоряжению работы на электродвигателе, от которого кабель отсоединен и концы его замкнуты накоротко и заземлены; на генераторе, от выводов которого отсоединены шины и кабели; в РУ на выкаченных тележках КРУ, у которых шторки отсеков заперты на замок, а также работы на нетоковедущих частях, не требующие снятия напряжения и установки временных ограждений.

7.9. Допускается выполнение работ по распоряжению в электроустановках напряжением до 1000 В, кроме работ на сборных шинах РУ и на присоединениях, по которым не исключена подача напряжения на сборные шины, а также на ВЛ с использованием грузоподъемных машин и механизмов. Работы по обслуживанию сети наружного освещения выполняются по распоряжению с применением механизмов при выполнении условий, предусмотренных пунктом 38.76 Правил.

7.10. В электроустановках напряжением до 1000 В, расположенных в помещениях, кроме особо опасных и в особо неблагоприятных условиях в отношении поражения людей электрическим током, работник, имеющий группу III и право быть производителем работ, имеет право работать единолично.

7.11. При монтаже, ремонте и эксплуатации вторичных цепей, устройств релейной защиты, измерительных приборов, электроавтоматики, телемеханики, связи, включая работы в приводах и агрегатных шкафах коммутационных аппаратов, независимо от того, находятся они под напряжением или нет, производителю работ разрешается по распоряжению отключать и включать вышеуказанные устройства, а также опробовать устройства защиты и электроавтоматики на отключение и включение выключателей с разрешения оперативного персонала.

7.12. В электроустановках напряжением выше 1000 В одному работнику, имеющему группу III, по распоряжению допускается проводить:

благоустройство территории ОРУ, скашивание травы, расчистку от снега дорог и проходов;

ремонт и обслуживание устройств проводной радио- и телефонной связи, осветительной электропроводки и арматуры, расположенных вне камер РУ на высоте не более 2,5 м;

нанесение (восстановление) диспетчерских (оперативных) наименований и других надписей вне камер РУ;

наблюдение за сушкой трансформаторов, генераторов и другого оборудования, выведенного из работы;

обслуживание маслоочистительной и прочей вспомогательной аппаратуры при очистке и сушке масла;

работы на электродвигателях и механической части вентиляторов и маслонасосов трансформаторов, компрессоров;

другие работы, предусмотренные Правилами.

7.13. По распоряжению единолично уборку коридоров ЗРУ и электропомещений с электрооборудованием напряжением до и выше 1000 В, где токоведущие части ограждены, имеет право выполнять работник, имеющий группу II. Уборку в ОРУ имеет право выполнять один работник, имеющий группу III.

7.14. На ВЛ по распоряжению могут выполняться работы на проводящих частях (частях электроустановки, на которых не исключено появление напряжения в аварийных режимах работы, например: корпус электрической машины), не требующих снятия напряжения, в том числе:

с подъемом до 3 м, считая от уровня земли до ног работающего;

без разборки конструктивных частей опоры;

с откапыванием стоек опоры на глубину до 0,5 м;

по расчистке трассы ВЛ, когда исключено падение на провода вырубаемых деревьев, сучьев, также исключено приближение на недопустимое расстояние к проводам работников, осуществляющих обрубку веток и сучьев, и применяемых ими приспособлений и механизмов.

7.15. Одному работнику, имеющему группу II, разрешается выполнять по распоряжению следующие работы на ВЛ:

(в ред. Приказа Минтруда России от 19.02.2016 N 74н)

осмотр ВЛ в светлое время суток при благоприятных метеоусловиях, в том числе с оценкой состояния опор, проверкой загнивания деревянных оснований опор;

восстановление постоянных обозначений на опоре;

замер габаритов угломерными приборами;

противопожарную очистку площадок вокруг опор;

окраску бандажей на опорах.

7.16. При выполнении работ по распоряжениям, выдаваемым оперативным персоналом подчиненному оперативному персоналу в смене, записи о начале, окончании работ, мероприятиях по подготовке рабочего места, характере работы и составе бригады выполняются только в оперативных журналах.

Контроль подчиненных — Четвертое измерение

Юлия Оника, бизнес-тренер

Под контролем подчиненных принято понимать процесс, позволяющий сравнивать текущее состояние выполняемой подчиненным задачи с запланированным. В данной статье мы рассмотрим, каким образом профессиональная реализация функции контроля может помочь менеджерам получить запланированные и предсказуемые результаты.

Зачем нужно контролировать сотрудников?

При качественной реализации менеджером функции контроля в выигрыше оказывается как собственно руководитель, так и его подчиненные, поскольку контроль позволяет…

• Более качественно координировать достижение результата. Контроль позволяет понимать, достигнуты или нет установленные ранее результаты, и каковы шансы, что они будут достигнуты в заявленные сроки. Систематически контролируя процесс достижения результатов, менеджер получает уверенность в том, что все идет по намеченному плану, а сотрудники — подтверждение, что их деятельность совпадает с требованиями руководителя
• Отслеживать динамику выполнения поставленной цели. Часто менеджеры переоценивают возможности сотрудников работать с заданной интенсивностью. Причины могут быть разные — иногда не была до конца учтена взаимосвязь с другими задачами, иногда сами сотрудники «геройствуют» и берут на себя большую нагрузку. Контролируя динамику достижения результата, менеджер имеет возможность своевременно откорректировать поведение подчиненного или поставить более реалистичную задачу
• Обменяться идеями для повышения эффективности работы. Очевидно, что руководитель не всегда лучше всех понимает, как эффективнее решать те или иные рабочие задачи. Общаясь с подчиненными исключительно языком директив, менеджеры часто теряют ценный источник идей. В результате либо работа выполняется не с тем уровнем качества как могла бы, либо отдельные сотрудники вносят в процесс неконтролируемые инициативы. Однако, если процесс контроля представляет собой взвешенное коллегиальное общение начальника с подчиненным, руководитель может получить набор идей от сотрудников, некоторые из которых могут улучшить процессы. Сотрудники могут получить возможность реализовать свой потенциал
• Выбрать правильное время для постановки новых задач. В бизнесе практически никогда не бывает так, что ситуация решения конкретных задач статична, и сотрудник имеет возможность приступать к решению новых задач только после того, как полностью завершены начатые. Процесс контроля помогает менеджеру рационально управлять новыми вызовами для сотрудников, распределять нагрузки так, чтобы избежать аврала или периодов вынужденного бездействия у подчиненного
• Воздействовать на мотивацию и развитие сотрудников. В ходе контроля руководитель дает оценку действиям сотрудника. Очевидно, что сам факт оценки (другой вопрос, позитивная она или скорее негативная) — мощное средство воздействия на мотивацию сотрудников. Оценка во время контроля помогает подчиненному понять, что его действия ценятся руководителем или увидеть, какие минусы необходимо устранить. Кроме того, такая оценка позволяет сотруднику определить направление приоритетного развития своих профессиональных качеств

Каким может быть контроль подчиненных

Для того чтобы процесс контроля подчиненных комплексно охватывал всю деятельность сотрудников, но при этом не носил характер «стояния над душой», целесообразно комбинировать виды и инструменты контроля. Мы убеждены, что в различных ситуациях и с сотрудниками различной квалификации необходимо использовать различные виды контроля. Очевидно, что попытки каждый день контролировать опытного исполнителя отразятся лишь на его мотивации. В этой связи, исходя из нашей практики работы с руководителями, мы выделяем четыре основных вида контроля:

1. Предварительный контроль. Если ваш подчиненный — новичок, или задание достаточно сложное, требующее особого подхода и подразумевающее большую степень неопределенности, необходим предварительный контроль. Это означает, что руководитель контролирует состояние выполнения цели в точке, когда задача выполнена на 25-40%. Иногда, особенно в случае с малоопытным сотрудником или сложной задачи, есть смысл добавить еще одну точку контроля, когда выполнено 10-20% задачи, что бы убедиться, что выполнение задачи движется в нужном направлении. С нашей точки зрения, не стоит злоупотреблять предварительным контролем в случаях, когда задача типична или если вы имеете дело с опытным сотрудником
2. Поэтапный контроль. Если вы находитесь на этапе обучения молодого сотрудника, а также при выполнении задач наставничества, целесообразно применять поэтапный контроль. Это означает, что руководитель перед постановкой цели должен разбить задачу на ряд логических этапов, например, этап первый — сбор информации о проблеме, этап второй — анализ внешних факторов, этап третий — составление предложения по решению проблемы. Контроль должен осуществляться тогда, когда подчиненный завершает тот или иной этап. С нашей точки зрения, данный вид контроля подходит для больших, долговременных задач, которые можно разбить на этапы, но также применяется для сотрудников, которые ориентированы на процесс, невнимательны, требуют частой поддержки руководителя. Еще поэтапный контроль может быть полезен в отношении опытных сотрудников, которые склонны к излишней самоуверенности даже тогда, когда сталкиваются с нетипичными задачами. Обратите внимание, что поэтапный контроль не имеет ничего общего с надзирательством. Менеджер должен выделить ключевые этапы решения задачи и контролировать наличие результатов только в этих точках
3. Заключительный контроль. Ваш подчиненный имеет качественный опыт, он квалифицирован, инициативен, ответственен, четко понимает задачу — тогда будет уместен заключительный контроль. На практике это означает, что руководитель проверяет готовую работу, вообще не вмешиваясь в процесс выполнения. Важно понимать, что данный вид контроля имеет свои потенциальные риски: в случае неправильного понимания цели подчиненным времени на коррекцию может не остаться
4. Выборочный контроль. Если вы сомневаетесь в успешности исполнителя поручения или необходимо проверить соблюдение стандартов и технологий, возможно, целесообразно использовать ситуативный контроль. В его рамках руководитель осуществляет не всегда ожидаемый исполнителем контроль в случайный момент времени. Данный вид контроля удобен для руководителя, так как именно он выбирает время и может проверить неподготовленный результат. Вместе с тем, такой формат работы сильно демотивирует сотрудников, создает атмосферу недоверия, порождает стресс

Каждый вид контроля также позволяет сфокусироваться на определенном аспекте работы:

Практические рекомендации

Несколько рекомендаций относительно контроля подчиненных:

• Не ограничивайте контроль инцидентами. Контроль это не досадная необходимость, которая отрывает руководителя от любимой работы, а одна из основных функций менеджера за которые ему платят деньги. Контроль не должен включаться только тогда, когда что то идет не так или тогда, когда у менеджера есть на это время — это органичная часть деятельности управленца
• Не занимайтесь тотальной слежкой за своими сотрудниками. Не стоит думать, что количество времени потраченное на контроль как то поможет повысить его эффективность. Дело не в том, чтобы создать у подчиненного ощущение тотальной слежки, а в том, чтобы контролировать получение значимых результатов и своевременно производить корректирующие действия, если что то идет не так. Тотальный контроль, по сути, превращает менеджера в исполнителя, а у сотрудника отбивает всякое желание самостоятельно прикладывать усилия для решения задачи
• Помните, что скрытый контроль раздражает и демотивирует. Цель контроля — помощь подчиненным в достижении результата. Контроль не имеет ничего общего с партизанской засадой. Контроль это прозрачный и предсказуемый для сотрудников процесс. Набрасываясь на сотрудника, который совершил ошибку, что называется, «из-за угла», менеджер только увеличивает ее стоимость
• Имитация контроля — бесполезна. Контроль не формальный процесс и одно только присутствие руководителя не поможет изменить ситуацию
• Обсуждайте результаты контроля с подчиненным. Сам по себе контроль ничего не дает и не меняет. Улучшают качество результатов корректирующие действия выработанные руководителем совместно с подчиненными. Делитесь выводами и давайте объективные оценки подчиненным и тогда ваша команда не будет совершать одни и те же ошибки снова
• Управляйте вашими эмоциями. Контроль, как и любой другое управленческое воздействие не должен нести эмоционального негатива. Если вы в данный момент не способны управлять своими эмоциями — отложите процесс контроля. Крики, жесткий взгляд и прочие «эмоциональные спецэффекты» от недостаточно качественного выполненного сотрудником задания ничего не прибавят к эффективности его работы, а отнять могут многое

Завершая данную статью, хочется отметить, что результаты, которые нам демонстрируют наши сотрудники, являются логическим следствием наших же управленческих усилий в процессе решения конкретной задачи. Нравится нам это или нет, но именно мы как менеджеры во многом предопределяем качество этих результатов. А потому, в случае неудовлетворенности действительностью не стоит сразу же начинать искать виновных среди подчиненных. Гораздо эффективней проанализировать свои действия, начиная с момента постановки задачи. Скорее всего, рационально мыслящий руководитель найдет ошибку именно в своих действиях, а потому процесс контроля подчиненных является одним из самых мощных средств оценки профессионализма самого руководителя.

Как создать диалоговый тренажер для электронного курса

← Предыдущий урок
Это пятый урок из цикла «Марафон: как создать онлайн-курс». Для полного погружения в тему лучше начните с первого.

В этом уроке педагогический дизайнер, менеджер проектов компании Skyeng и автор телеграм-канала по eLearning Евгения Посухова расскажет, что такое диалоговый тренажер в онлайн-курсе, для чего нужен и как его создать.

Евгения Посухова, менеджер проектов Skyeng

Искусство диалога — в умении говорить на языке собеседника. Как и любому навыку, деловому общению можно научиться. В eLearning для этого используют диалоговые тренажеры.

Диалоговый тренажер — интерактивное упражнение, которое по сути копирует разговор с человеком: покупателем, подчиненным или коллегой. Он помогает отработать навыки общения без риска сорвать сделку или повздорить с собеседником.

Нечто подобное показано в фильме «Матрица»: главный герой подключается к компьютерной программе и учится прыгать с крыши на крышу. Он падает, но не разбивается. Все это лишь часть тренировки.

Основа каждого диалога — конкретный бизнес-кейс из практики. Пользователю нужно в режиме реального времени решить задачу: к примеру, правильно презентовать продукт, выдать задание подчиненному или успокоить недовольного покупателя.

Фишка тренажера — разветвленный сюжет, когда каждый выбор пользователя имеет последствия. Всё как в реальном разговоре с человеком: сказал грубость — разозлил собеседника, был вежлив — тебе улыбнулись в ответ.

Этот диалоговый тренажер я создала в iSpring Suite.

Диалог учит сотрудников банка управлять беседой, правильно задавать вопросы, снимать возражения и договариваться с клиентом о встрече в офисе. Как создать такой же? Вот пошаговый алгоритм действий.

Шаг 1. Решите, нужен ли диалоговый тренажер

Зачем вы хотите создать тренажер? «Для разнообразия» — плохой ответ.

Задача диалога — научить сотрудника говорить чётко и по делу, потренироваться в безопасном пространстве, чтобы в рабочей ситуации действовать уверенно и без ошибок.

Если цель курса – ознакомить с регламентом, ввести в должность, замотивировать на работу, тренажер лишний. Достаточно добавить в курс персонажа с репликами-подсказками или вопросами.

Но если вы хотите, к примеру, научить нового продавца грамотно презентовать продукт, диалоговый тренажер поможет достичь цели.

Шаг 2. Подготовьте структуру и скрипт

Прежде чем наполнять слайды персонажами и писать реплики, проработайте структуру. Это удобно сделать в виде ментальной карты (MindMap): продумайте с чего начать диалог, как развернуть в середине, чем завершить, где дать обратную связь.

Ментальные карты я создаю в XMind.

Для тренажера «Телефонные переговоры» я сделала такой MindMap

Чтобы тренинг получился сочным, возьмите за основу случай из практики: алгоритм продаж, этапы работы с жалобой — реальные кейсы сильнее вовлекут в обучение, усилят пользу. Заранее пропишите подробный скрипт беседы с правильными или неправильными фразами в блокноте или Word.

Продумайте также варианты ветвления: две, три, четыре линии развитии диалога в зависимости от действий пользователя. Например, если продавец неправильно ответил на возражение, клиент дает новое возражение, если правильно — соглашается на сделку.

При работе над диалогом сперва я полностью прорабатываю идеальную ветку – как правильно. Затем уже смотрю, где могут быть ответвления, куда они приведут, можно ли пользователю вернуться на правильный путь и при каких условиях.

Важный момент: в начале диалога, как и в курсе, нужно рассказать о целях и задачах. Сотрудник поймет, на что обращать внимание и какой от него ждут результат.

Опишите также персонажа, с которым пользователю придется «общаться»: обрисуйте характер, игровую ситуацию. Это тоже помогает обучающемуся быстрее погрузиться в тему.

Шаг 3. Выберите тип диалога

Скорее всего, после второго шага у вас получится объемный скрипт, и теперь вы думаете, как вместить его в курс. Пришло время определиться с форматом тренажера.

Диалоговые тренажеры условно можно разделить на два типа:

1. Простые тренажеры помогают проверить или отработать один навык, например, алгоритм работы с возражениями. Такое упражнение можно разместить в курсе после блока теории, чтобы закрепить материал.
2. Сложные тренажеры моделируют сразу несколько навыков. Например, курс по проведению встречи с клиентом может быть одним большим тренажером, где учащийся отрабатывает разные техники: установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями и завершение сделки.

При выборе отталкивайтесь от целей и задач курса: нужен ли объемный тренажер или достаточно небольшого диалога, а остальную информацию можно упаковать в тексты, видеоролики, интерактивные схемы.

Шаг 4. Создайте диалог

Сверстать тренажер можно при помощи инструмента «Диалог» в iSpring Suite. В программе можно продумать ветвление, подобрать фон и персонажа к каждой сцене, озвучивать реплики, назначить баллы за правильные ответы и штрафовать за неправильные. Как им пользоваться, подробно описано в видео:

В одном курсе может быть один или несколько диалогов. Но даже самый короткий диалог состоит из четырех частей.

Вводная часть

Если диалог не помогает работать быстрее и качественнее, люди не будут тратить на него время. Потому в начале я очерчиваю пользу: о чем пойдет речь и чему можно научиться.

Добавьте кнопку перехода к началу диалога. Важно, чтобы пользователь сам запустил диалог, когда изучит все условия и будет готов.

Важно: в диалоге с клиентом первую реплику обычно произносит продавец, он — инициатор беседы. Учитывайте это при создании тренажера.

Реплики собеседника

Персонажи вашего диалога — не файлы .png, не декорации и не учебные образцы. Это люди. Они не должны всегда быть радостными, говорить учтиво и безупречно грамотно. По возможности реплики должны отражать мнения, эмоциональные состояния, предрассудки, страхи и стремления героев.

Основная сложность в составлении реплик — формулировка. Не включайте в сценарий то, чего люди не сказали бы в реальной жизни. Фразы должны звучать естественно. Поэтому прежде чем копировать реплики из скрипта, полезно их проговорить вслух. Если звучит сложно, перепишите. Не бойтесь сокращать текст — люди не говорят всё, что думают.

Реплика пользователя звучит ужасно

Нормальная человеческая речь

Чтобы усилить реализм, вставьте фотографии сотрудников вашей компании или запишите короткие видеоролики с реальными людьми, озвучьте реплики голосом. Как это сделать в iSpring Suite, смотрите здесь:

​

Реплики пользователя

Выбор вариантов ответа — ключевой момент в тренажере. От этого зависит развитие сюжета и развязка. Во время работы учитывайте четыре правила:

1. Оптимальное число ответов — три: один верный («ключ») и два неверных («дистракторы»).
2. Варианты не должны сильно различаться по длине, степени детализации и аргументированности. Правильный ответ не должен быть очевиден.
3. Замудрённый «ключ» на фоне простых «дистракторов» — это плохо. На него сразу кликнут, ведь люди склонны выбирать более «умные» ответы.
4. Избегайте слишком неформальных, шуточных фраз – их сразу определят как неверные. Дистрактор должен быть правдоподобным.

Сразу понятно, что первый вариант ответа —  неправильный

Обратная связь

Без обратной связи диалоговый тренажер — забавная интерактивная игрушка, а с обратной связью — серьезный образовательный продукт.

В коротких кейсах подсказки и советы можно давать после каждого ответа. Пользователь прочитает пояснения, исправит ошибку. Такой вариант подходит для тренингов начального уровня, когда сотрудник с нуля учится чему-то новому: работать с возражениями или, например, презентовать продукт.

Мой тренажер сделан для новичков, потому после каждого неверного ответа дается пояснение

Чтобы сотрудник все же видел правильной ли дорогой идет, добавьте в тренажер эмоциональную шкалу. Тогда персонаж станет сердиться всякий раз при неверном ответе.

Эмоциональная шкала показывает, что персонаж доволен — значит сотрудник выбрал правильный ответ

В финале дайте пользователю подробную обратную связь по всему диалогу: какие фразы лучше не использовать, как правильно говорить. Это поможет закрепить материал и избежать похожих ошибок в будущем.

Можно оставить на последнем слайде диалога рекомендации о том, как улучшить работу, или, к примеру, отправить сотрудника на страничку с полезной информацией. Подробнее о том, как это сделать, в видео:

​

Геймификация

Геймификация в eLearning — это когда игровые правила используют для достижения конкретных целей при обучении. Другими словами, за счет игры вы делаете скучные задания интересными, избегаемое — желанным, а сложное — простым.

Геймификация в диалоговом тренажере — это баллы за правильные ответы, разные персонажи и локации, разветвленный сюжет. Все это больше вовлекает в обучение.

В моем тренажере четыре персонажа, четыре сцены и локации

Как в iSpring Suite назначить баллы за выбор верного варианта и оштрафовать при ошибке, подробно рассказано в видеоуроке:

​

Шаг 5. Протестируйте тренажер

Прежде чем назначать тренажер всем сотрудникам, отдайте его на проверку «тестеров». В нее можно включить заказчика и представителей целевой аудитории.

Внимательно отнеситесь к тому, кому отдаете диалог на проверку. Если, к примеру, вы тестируете электронный тренинг по основам деловых переговоров, то оценивать его должны новички, а не опытные сотрудники. Иначе выводы будут необъективны. Профи курс стартового уровня покажется легким, а новичок за время обучения может не раз «споткнуться».

«Тестировщики» помогут определить качество материала, устранить ошибки и сделать контент максимально полезным для сотрудников.

Дополнительный материал по теме

Теперь вы знаете, как сделать полезный диалоговый тренажер. В следующем уроке мы расскажем о том, как создать тест для электронного курса.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи как можно улучшить текст — расскажите нам. Мы будем рады доработать материал!

← Предыдущий урок         Следующий урок →

 

Тактика работы с подчиненными | Элитариум

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его суть. Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к действиям, но и мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами.

Автор:

Bлaдимиp Рафаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (

контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях.

Устные, не документируемые распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах. Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их смысла как отдающим, так и получающим. На основе этого может возникнуть расхождение между тем, что руководитель хотел сказать, что сказал на самом деле; что подчиненный понял и что принял к исполнению. Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение). В целом считается, что служебные распоряжения все же нужно отдавать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание, которое составляет суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения.

В отличие от приказов

поручение регламентирует только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предварительный характер.

Если задание обычное, а отношения доверительные, распоряжение лучше облекать в форму

просьбы; когда человека нужно активизировать, следует задать вопрос (но его могут воспринять либо буквально, либо как признак слабости). Совет, же оставляет определенную свободу и в отношении содержания, сохраняя незыблемой лишь его самую глубокую суть.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выполнить.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку требуется сделать, какие средства при этом использовать; какова его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; каковы последствия в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух пределах: максимальном, который превышать не следует, и минимальном, ниже которого не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создавать соперничества среди исполнителей. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе ее выполнения, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя ситуации в большем объеме, чем это минимально необходимо, создающим дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчающим выполнение задание. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный их сможет самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть четко

регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, по возможности полных, тщательно, но без излишней детализации составленных и не входящих в противоречие друг с другом.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого-то персональную ответственность, без чего нормальный управленческий процесс окажется затрудненным. Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному лицу (что, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным соображениям), и это лицо само должно искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или иным действиям, но и чтобы мобилизовать их инициативу, оно должно вызывать положительные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязательности;
• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;
• наличием сроков и формы отчетности;
• формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задания, подчиненный должен внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факты. В их числе успокоенность, что впереди много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; излишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и проч.

Поэтому нужно приступать к работе над заданием сразу же, придерживаться намеченных сроков, исходить из того, что поправить результаты будет некому, не перекладывать работу на руководителя, не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Деловое общение имеет целью добиться от людей (подчиненных, коллег, руководителей) необходимого поведения с помощью таких форм воздействия, как убеждение, внушение, критика, похвала и проч.

Убеждение — это воздействие, которое должно доказать истинность того или иного положения, моральность или аморальность чьих-то поступков. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, способствующие принятию предложений, изменению направленности взглядов и отношений. Поэтому убеждение не только должно ограничиваться рациональной сферой, но и эмоционально побуждать к действиям. Этот процесс активного взаимодействия убеждающего и убеждаемого при активной роли первого, происходящий в форме явной или скрытой дискуссии, о методах ведения которой будет сказано ниже.

Условиями эффективного убеждения считаются:

• соответствие его содержания и формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
• опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность.

Другим методом социально-психологического воздействия на подчиненных является

внушение, которое рассчитано на некритическое восприятие слов, выраженных в них мыслей и волевых импульсов. Внушение может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Оно отличается от убеждения категоричным характером, давлением воли и авторитета. При этом внушаемый не взвешивает и не оценивает, а автоматически реагирует соответствующим поведением. Наиболее благоприятным для внушения считается расслабленное состояние.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей, и большинство поступков продиктованы интуицией или эмоциями. Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах. Рациональность людей во много раз меньше, чем эмоциональность, поэтому на последнюю нужно обращать внимание прежде всего. Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа и характера мышления, состояния психики внушаемого в данный момент, авторитета внушающего, знания им оппонента, ситуации.

Специфическими моральными методами воздействия руководителя на подчиненных являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, так как при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в трудности организации или подразделения и помогать с ними справиться. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.

Назначение и определение подчинения | Law Insider

Связанный с

Переуступка и субординация

Внутрифирменное субординационное соглашение означает межфирменное субординационное соглашение, датированное четной датой настоящего Соглашения, подписанное и доставленное каждой Стороной займа и каждой из ее Дочерних компаний, а также Агентом, форма и содержание которого разумно удовлетворяют Агента.

Уступка права аренды и арендной платы В отношении Заложенного имущества любая передача права аренды и арендной платы или аналогичное соглашение, заключенное Заемщиком, предусматривающее передачу залогодержателю всех доходов, арендной платы и прибыли, полученных от владения, эксплуатации, аренды или распоряжение всем или частью Заложенного имущества в форме, которая была должным образом оформлена, признана и доставлена, с поправками, изменениями, продлением или продлением до даты настоящего документа и время от времени в дальнейшем.

Соглашение о субординации с аффилированным лицом означает Соглашение о субординации с аффилированным лицом в форме Приложения F, в соответствии с которым внутригрупповые обязательства и авансы, причитающиеся любой Стороне займа, подчиняются Обязательствам.

Переуступка арендной платы и аренды означает, в отношении Заложенного имущества, Переуступку арендной платы и аренды (и, если их несколько, каждую из них), датированную Датой закрытия, предоставленную Заемщиком Кредитору в отношении Договоров аренды, которые впоследствии могут время от времени дополняться, изменяться, изменяться или расширяться.

Уступка Соглашений означает, в отношении Имущества, что определенная первоочередная Уступка Соглашений, Лицензий, Разрешений и Контрактов от Заемщика, как цедента, Кредитору, как правопреемника, уступая Кредитору в качестве обеспечения Займа, в той мере, в какой это может быть передано по закону, все доли Заемщика в Соглашениях об управлении и во всех других лицензиях, разрешениях и контрактах, необходимых для использования и эксплуатации Имущества, с учетом того, что они могут быть изменены, переформулированы, время от времени заменяться, дополняться или иным образом модифицироваться.

Уступка и передача Уступка и передача Ипотечных кредитов, приобретенных на Дату закрытия, по форме, приложенной к настоящему документу в качестве Приложения 4.

Соглашение о субординации вознаграждения за управление между Управляющим (или, как это предусмотрено в Разделе 8.11, любым другим Лицом, которому Заемщики или любая из их Дочерних компаний могут быть обязаны уплачивать Вознаграждение за управление), Заемщиками и Административным агентом, поскольку они должны быть изменены и дополнены и в эффект время от времени.

Договор уступки и передачи Как определено в подразделе 6.01.

Уступка права аренды В отношении любого Заложенного имущества любая передача права аренды, арендной платы и прибыли или аналогичный документ, оформленный Залогодателем, уступка залогодержателю всех доходов, арендной платы и прибыли, полученных от владения, эксплуатации, аренды или распоряжение всем или частью такого Заложенного имущества в форме, которая была должным образом оформлена, подтверждена и доставлена, с поправками, изменениями, продлением или продлением до даты настоящего Соглашения и время от времени в дальнейшем.

Переуступка права аренды, арендной платы и прибыли Как определено в Разделе 2.01(a)(viii) настоящего Соглашения.

Соглашение об уступке залога имеет значение, указанное в Разделе 9.05.

Соглашения о переуступке прав Следующие Соглашения об уступке, принятии и признании, каждое из которых датировано 29 марта 2006 г., в соответствии с которыми определенные Соглашения об обслуживании исключительно в отношении соответствующих Ипотечных кредитов были переданы Депоненту в пользу Держателей сертификатов:

Уступка аренды, арендной платы и прибыли В отношении любого заложенного имущества любая уступка аренды, арендной платы и прибыли или аналогичное соглашение, заключенное Заемщиком, уступка залогодержателю всех доходов, арендной платы и прибыли, полученных от владения, эксплуатации , сдачу в аренду или отчуждение всего или части такого Заложенного имущества в форме, которая была должным образом оформлена, подтверждена и доставлена, с поправками, изменениями, продлением или продлением до даты настоящего и время от времени в дальнейшем.

Переуступка прав собственности В отношении кооперативной ссуды передача соответствующей кооперативной аренды от залогодателя кредитору кооперативной ссуды.

Соглашение о переуступке прав кредитора означает Соглашение о переуступке прав кредитора в основном в форме Приложения D к настоящему документу.

Соглашение о передаче прав на интеллектуальную собственность имеет значение, указанное в Разделе 7.2(c)(viii).

Переуступка контрактов имеет значение, указанное в Разделе 6.1(б)(iv).

Переуступка аренды означает Переуступку аренды, арендной платы и ——————- Гарантии, датированной Датой выпуска Арендодателем Агенту по залогу для в интересах Держателей ценных бумаг и Держателей сертификатов, с изменениями, дополнениями или иными изменениями, которые время от времени вносятся в соответствии с его условиями или любым другим Оперативным соглашением.

Соглашения о субординации означает в совокупности любые соглашения о субординации, заключаемые время от времени любым Лицом в пользу Агента в связи с любой Субординированной задолженностью, условия которых приемлемы для Агента, в каждом случае, как они могут быть изменены, переформулированы или иным образом изменены время от времени, и «Соглашение о субординации» означает любое из них.

Уступка Соглашения об управлении означает, что определенное Соглашение об уступке управления и субординации вознаграждения за управление, датированное на дату настоящего документа, между Кредитором, Заемщиком и Управляющим, может быть изменено, переформулировано, заменено, дополнено или иным образом изменено временами.

Соглашение о передаче прав ИС означает Соглашение о передаче прав ИС, подписанное Покупателем и Продавцом, по существу в форме Приложения B. и Заявления о финансировании, (ii) Закладные, Уступки, Соглашения об обеспечении и Заявления о финансировании, и (iii) Документы по обеспечению долга, Уступки, Соглашения об обеспечении и Заявления о финансировании от Заемщиков, представляющие собой Залоговые обязательства на Заложенных объектах в качестве обеспечения по Займу поскольку они были или могут быть назначены, изменены или изменены время от времени.

Переуступка арендной платы означает инструмент, который передает бенефициарные интересы по договору доверительного управления от одного кредитора/организации к другому.

Гарантийное соглашение означает дополнительное соглашение в форме, приемлемой для Доверительного управляющего, в соответствии с которым Дополнительный гарант гарантирует обязательства Компании в отношении Ценных бумаг на условиях, предусмотренных в настоящем Соглашении.

Соглашение о передаче прав на товарный знак имеет значение, указанное в Разделе 2.5(б).

Соглашение об обеспечении В отношении любого Ипотечного кредита любое соглашение об обеспечении или эквивалентный инструмент, содержащийся в соответствующем Ипотечном кредите или заключенный отдельно, создающий в пользу держателя такого Ипотечного кредита обеспечительный интерес в личном имуществе, представляющий собой обеспечение погашения такого ипотечного кредита.

Как эффективно отдавать приказы подчиненным | Малый бизнес

Способность вашего персонала выполнять задачи отражает ваши навыки руководителя.Если сотрудники не выполняют задачи или выполняют их некачественно, ваша репутация как руководителя может пострадать. Сотрудники не выполняют поручения по разным причинам, в том числе из-за непонимания задачи, нехватки времени для завершения работы или негодования по поводу микроуправления. Изменение того, как вы отдаете приказы сотрудникам, может привести к тому, что отдел станет более эффективным и продуктивным.

Сообщите сотруднику, что у вас есть новая задача, которую вы хотели бы обсудить. Если ваш сотрудник работает с заказчиком или пытается уложиться в срок, назначьте другое время для обсуждения задачи.

Подробно объясните задание. Например, вы можете сказать сотруднику, что хотите, чтобы он подготовил электронную таблицу, сравнивающую продажи прошлого года с итоговыми показателями за предыдущие пять лет, или хотите, чтобы он снял все оконные жалюзи, почистил их и снова надел на окна.

Расскажите своему сотруднику, почему вы хотите, чтобы он выполнил задание. Вам может понадобиться электронная таблица, потому что вы создаете пятилетний план. Сверкающие чистые оконные жалюзи могут быть приоритетом, если губернатор вашего штата посещает компанию. Журнал Forbes отмечает, что сообщение о том, как задание соответствует целям организации, дает сотрудникам чувство сопричастности.

Укажите любые дополнительные сведения, необходимые сотруднику для выполнения задания. Сообщите своему сотруднику, хотите ли вы, чтобы электронная таблица была организована определенным образом, или хотите, чтобы жалюзи в кабинетах руководителей сначала были очищены. Если работу приходится переделывать, потому что она не соответствует вашим ожиданиям, и вы, и ваш сотрудник можете расстроиться. Четко проясните ожидания, когда ставите задачу, чтобы развеять любые сомнения.

Назначьте своему сотруднику крайний срок для выполнения задания. Если задача будет длинной или сложной, спросите его, сколько времени, по его оценкам, ему потребуется на ее выполнение. Используйте эту информацию, когда будете принимать решение относительно крайнего срока.

Свяжитесь со своим сотрудником и спросите о статусе задачи. Узнайте, не столкнулся ли он с какими-либо проблемами, которые могут задержать завершение. Если да, поработайте с ним, чтобы найти решение, которое позволит ему двигаться вперед.

Как вы называете возложение новых или дополнительных обязанностей на подчиненного? – Жадный.сеть

Как вы называете возложение новых или дополнительных обязанностей на подчиненного?

Делегирование — это передача полномочий другому лицу (обычно от руководителя к подчиненному) для выполнения определенных действий. Это перекладывание полномочий по принятию решений, а также ответственности за результаты с одного организационного уровня на другой, более низкий.

Что такое делегирование, объясните его степени?

Делегирование — это полномочия менеджера действовать определенным образом.Степень делегирования определяет предел, в пределах которого подчиненный руководитель должен решать дела. Будучи формальной организацией полномочий на высшем уровне, это распределенное делегирование или переделегирование.

Назначение разных задач разным людям?

Термин: Разделение труда. Определение: Назначение различных задач разным людям или группам. Термин: Специализация. Определение: Процесс, в котором разные лица и подразделения выполняют разные задачи.

Почему организации делегируют полномочия и ответственность?

В организации у менеджера есть несколько обязанностей и работы.Так, чтобы уменьшить его нагрузку, определенная ответственность и полномочия делегируются нижестоящему уровню, т. е. подчиненным, для выполнения работы от имени руководителя.

Что такое делегирование, его преимущества и недостатки?

Недостатки менеджеров, делегирующих полномочия сотрудникам Чтобы быть эффективным в работе, вам часто приходится делегировать задачи другим. Когда вы делаете это правильно, делегирование может иметь большое положительное влияние на производительность и мотивацию вашей команды. Однако ошибитесь, и делегирование может привести к путанице и неэффективности.

Каковы три основных подхода к отделению?

Три основных подхода к ведомственной структуре: функциональный, дивизиональный и матричный.

Является характеристикой механистической организации?

Механистическая организация характеризуется относительно высокой степенью специализации работы, жесткой ведомственной структурой, множеством уровней управления (особенно среднего звена), узким диапазоном контроля, централизованным принятием решений и длинной цепочкой подчинения.

Что нельзя полностью делегировать?

В соответствии с принципом абсолютной ответственности руководитель может делегировать полномочия, но не может делегировать ответственность и подотчетность. Менеджер несет ответственность или подотчетен своему начальнику как за задачи, которые он поручил своим подчиненным, так и за действия своих подчиненных.

Что такое полномочия и ответственность?

Полномочия означают официальные, институциональные или юридические полномочия в отношении конкретной работы, функции или должности, которые позволяют обладателю этой работы, функции или должности успешно выполнять свою задачу. Ответственность – это обязанность подчиненного выполнять обязанности, возложенные на него его начальником.

Каковы основные элементы делегирования?

Делегирование включает следующие три элемента:

• Возложение ответственности: Первым шагом в делегировании является возложение работы или обязанностей на подчиненного, т. е. делегирование полномочий.
• Предоставление полномочий: Предоставление полномочий является вторым элементом делегирования.
• Создание подотчетности:

  Делегирование — хорошо или плохо?

  Делегирование — неплохое слово.Это не значит, что вы не можете сделать все сами; это означает, что вы достаточно сильный менеджер, чтобы определить проекты, которые будут полезны другим членам вашей команды. Используйте приведенные выше советы, чтобы напомнить себе, когда вам следует поручить больше задач своим сотрудникам.

  В чем преимущество делегирования?

  Преимущества делегирования Дает вам время и возможность сосредоточиться на задачах более высокого уровня. Дает другим возможность учиться и развивать новые навыки. Развивает доверие между работниками и улучшает общение.Повышает эффективность, производительность и управление временем.

  Какова наиболее распространенная форма ведомственности?

  Отделение функций является наиболее распространенным типом. Функциональная структура позволяет эффективно использовать специализированные ресурсы и упрощает контроль. Это особенно используется в небольших компаниях и разделено на такие отделы, как финансы, маркетинг или производство.

  Какие бывают виды ведомственности?

  Основные формы разделения по функциям, процессам, продуктам, рынкам, клиентам, географическим районам и иногда по матрице (также называемой проектной организацией).Во многих организациях используется комбинация этих форм.

  Что является примером механистической организации?

  General Motors — хороший пример организации, использующей механистическую модель. Почему они это используют? Во-первых, они очень большие, и когда задействовано так много людей и функций, необходим порядок. Но они также находятся в стабильной, если не несколько простой среде.

  Дисней — высокая или плоская организация?

  Компания Уолта Диснея имеет организационную структуру, занимающую высокие позиции как в вертикальной, так и в горизонтальной диаграмме дифференциации.

  Кто не может быть делегирован из следующих?

  Ответственность не может быть делегирована, потому что даже если руководитель разделяет свою работу со своим подчиненным, он все равно несет полную ответственность за эффективное выполнение задачи.

  Можно ли делегировать полномочия?

  Это гарантирует эффективное выполнение обязанностей. С одной стороны, делегирование полномочий — это просто разделение работы на задачи, которые могут выполнять другие. Другими словами, делегирование полномочий — это разделение полномочий.Это также мониторинг эффективности путем привлечения сотрудников к ответственности за свои действия.

SEC.gov | Порог частоты запросов превысил

Чтобы обеспечить равный доступ для всех пользователей, SEC оставляет за собой право ограничивать запросы, исходящие от необъявленных автоматических инструментов. Ваш запрос был идентифицирован как часть сети автоматизированных инструментов, выходящих за рамки приемлемой политики, и будет управляться до тех пор, пока не будут предприняты действия по объявлению вашего трафика.

Пожалуйста, заявите о своем трафике, обновив свой пользовательский агент, включив в него информацию о компании.

Чтобы ознакомиться с рекомендациями по эффективной загрузке информации с SEC.gov, включая последние документы EDGAR, посетите сайт sec.gov/developer. Вы также можете подписаться на получение по электронной почте обновлений программы открытых данных SEC, включая передовые методы, которые делают загрузку данных более эффективной, и улучшения SEC.gov, которые могут повлиять на процессы загрузки по сценарию. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу [email protected].

Для получения дополнительной информации см. Политику конфиденциальности и безопасности веб-сайта SEC.Благодарим вас за интерес, проявленный к Комиссии по ценным бумагам и биржам США.

Идентификатор ссылки: 0.b55e0e17.1644690730.a4c90c

Дополнительная информация

Политика безопасности Интернета

Используя этот сайт, вы соглашаетесь на мониторинг и аудит безопасности. В целях безопасности и для обеспечения того, чтобы общедоступные услуги оставались доступными для пользователей, эта правительственная компьютерная система использует программы для мониторинга сетевого трафика для выявления несанкционированных попыток загрузить или изменить информацию или иным образом нанести ущерб, включая попытки отказать в обслуживании пользователям.

Несанкционированные попытки загрузки информации и/или изменения информации в любой части этого сайта строго запрещены и подлежат судебному преследованию в соответствии с Законом о компьютерном мошенничестве и злоупотреблениях от 1986 г. и Законом о защите национальной информационной инфраструктуры от 1996 г. (см. Раздел 18 USC §§ 1001 и 1030).

Чтобы гарантировать, что наш веб-сайт хорошо работает для всех пользователей, SEC отслеживает частоту запросов на контент SEC. gov, чтобы гарантировать, что автоматический поиск не повлияет на возможность других получить доступ к SEC.содержание правительства. Мы оставляем за собой право блокировать IP-адреса, отправляющие чрезмерные запросы. Текущие правила ограничивают количество пользователей до 10 запросов в секунду, независимо от количества компьютеров, используемых для отправки запросов.

Если пользователь или приложение отправляет более 10 запросов в секунду, дальнейшие запросы с IP-адреса (адресов) могут быть ограничены на короткий период. Как только количество запросов упадет ниже порогового значения на 10 минут, пользователь может возобновить доступ к контенту в SEC.правительство Эта практика SEC предназначена для ограничения чрезмерных автоматических поисков на SEC.gov и не предназначена и не ожидается, что она повлияет на отдельных лиц, просматривающих веб-сайт SEC.gov.

Обратите внимание, что эта политика может измениться, поскольку SEC управляет SEC.gov, чтобы обеспечить эффективную работу веб-сайта и его доступность для всех пользователей.

Примечание: Мы не предлагаем техническую поддержку для разработки или отладки процессов загрузки по сценарию.

Вопросы и ответы: что такое отношения подчиненный-руководитель на рабочем месте?

1. Развитие карьеры
2. Вопросы и ответы: что такое отношения подчиненный-начальник на рабочем месте?

От редакции Indeed

11 февраля 2021 г.

Подчиненный — это термин, который некоторые работодатели используют для описания сотрудников более низкого уровня.В современных компаниях многие руководители избегают использования этого термина и вместо этого принимают более позитивные обозначения для улучшения отношений с сотрудниками. В этой статье мы обсудим определение подчиненного и альтернативные термины, которые можно использовать вместо него, а также советы, как стать эффективным сотрудником и руководителем.

Кто является подчиненным?

Подчиненный — это человек, занимающий второстепенное положение. В бизнес-среде подчиненный — это просто сотрудник, который не относится к управленческому уровню и подчиняется либо руководителю, либо группе руководителей.Также возможно, что внутри бизнеса существует иерархия, в которой менеджер является подчиненным менеджера более высокого уровня. Хотя на рабочем месте, безусловно, все еще есть подчиненные, это слово обычно имеет негативный оттенок, и многие компании стараются его избегать.

Определение подчиненной роли

Подчиненная роль на рабочем месте означает, что человек отчитывается перед кем-то еще. Подчиненный — это сотрудник, который стоит ниже другого сотрудника в корпоративной иерархии.Конкретные роли и обязанности подчиненного зависят от его уровня, бизнеса и отрасли.

Определение подчиненных отношений

Определение подчиненных отношений — это отношения, в которых два человека взаимодействуют на разных уровнях. Непосредственный подчиненный отчитывается перед руководителем и полагается на руководителя в вопросах направления, лидерства и обратной связи. Кроме того, в этих отношениях руководитель несет ответственность за руководство и помощь в развитии навыков подчиненного.

Альтернативы термину «подчиненный» на рабочем месте

Хотя на каждом рабочем месте есть подчиненные, этот термин устарел и редко используется в современной деловой среде. Если руководитель относится к членам своей команды как к подчиненным, это может быть истолковано в неблагоприятном ключе.

Рассмотрим следующие альтернативы использования термина подчиненного:

• 9

• членов команды

• сотрудников

• ассистенты

Associates

• Участники

Другой вариант — просто использовать должность человека.Проявление уважения к сотрудникам благодаря тому, как вы к ним относитесь, поощряет позитивные отношения и способствует росту и продуктивности на рабочем месте.

изображение Описание

Обязанности руководителя

включают в себя:

1. 40

2. 69

   Обучение новых напрошений

3. Создание и управление графиками команды

4. Отчетность к HR и старшему менеджменту

5. Оценка эффективности и предоставления обратная связь

6. Выявление и применение возможностей карьерного роста

7. Помощь в разрешении проблем и споров сотрудников

Советы как быть эффективным сотрудником (подчиненным)

Стремление быть эффективным сотрудником может иметь ряд преимуществ как ваша профессиональная жизнь, так и компания, в которой вы работаете.Независимо от того, какую должность вы занимаете, вы всегда можете работать над улучшением своих навыков и вкладом на своем рабочем месте. Ниже приведены несколько способов, с помощью которых вы можете быть наиболее эффективным сотрудником, когда отчитываетесь перед кем-то еще:

Продолжайте учиться

Когда вы впервые начинаете новую работу, вы, вероятно, готовы учиться всему, что необходимо для достижения успеха в вашей работе. должность. Однако по мере того, как вы продолжаете работать и получаете большую нагрузку, у вас может оставаться меньше времени, которое можно было бы посвятить изучению своей роли и места в компании.Если вы сделаете это приоритетом для непрерывного образования на вашей должности, это поможет вам постоянно улучшать свои навыки, повышать производительность труда и делать свои повседневные обязанности интересными.

Приоритет профессионализма

Профессиональное поведение на работе может помочь вам заслужить уважение ваших руководителей и оставаться эффективным на работе. Примеры профессионализма на рабочем месте включают в себя приход на работу вовремя или рано каждый день, соблюдение дресс-кода и воздержание от сплетен.Чем более вы профессиональны, тем больше ваш работодатель будет вам доверять и уважать.

Работайте усердно

Чтобы быть продуктивным и уважаемым сотрудником, нужно каждый день усердно работать. Это означает, что вы приходите готовыми полностью сосредоточиться на работе и стремитесь эффективно выполнять поставленные перед вами задачи. Чтобы продемонстрировать свою трудовую этику, постарайтесь помочь другим членам команды, когда вы закончите свои обязанности, и задавайте вопросы, когда вам нужны разъяснения, чтобы показать, что вы слушаете и понимаете свои цели.

Ограничьте отвлекающие факторы

На современном рабочем месте существует множество отвлекающих факторов, от мобильных телефонов до электронной почты и социальных сетей. Выключить телефон или держать его в беззвучном режиме и избегать отвлекающих факторов во время работы — важная часть того, чтобы быть лучшим сотрудником. Если вы пользуетесь компьютером, старайтесь держать открытыми только те вкладки веб-сайтов, которые вы используете в данный момент.

Связано: Советы по демонстрации трудовой этики

Советы по поддержанию позитивных отношений с вашими сотрудниками (подчиненными)

Сотрудник — это человек, на которого вы полагаетесь в выполнении задач, необходимых для развития вашего бизнеса.Способности и навыки ваших сотрудников могут напрямую повлиять на ваш успех в качестве руководителя. Как эффективный руководитель, вы должны сделать своим приоритетом развитие позитивных отношений с людьми, которые подчиняются вам.

Связано: Руководство по управлению персоналом: определение, советы и навыки

Способы поощрения конструктивных отношений между вами и вашими сотрудниками включают:

Поощрение открытого общения

компании в целом.Поощрение открытого общения может показать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их опасения и серьезно отнестись к их мнению. Одним из способов поощрения общения является практика открытых дверей и общение лицом к лицу. Когда сотрудники приходят к вам со своими проблемами, идеями или жалобами, будьте уверены, что вы внимательны и тактичны.

См. также: Как эффективно общаться с трудной командой

Четко излагайте ожидания от работы

Сотруднику может быть сложно оправдать ваши ожидания, если он не полностью понимает свою роль в компании.Четкое определение обязанностей для каждой должности в вашей команде может помочь вашим сотрудникам более эффективно достигать своих целей и повышать производительность.

Предложите конструктивный отзыв

Как руководитель вы должны понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и работать над развитием их навыков на их должности. Один из способов сделать это — конструктивная обратная связь, сосредоточение внимания на конкретных проблемах, оставаясь позитивным и ободряющим. Предлагая обратную связь, обязательно упомяните проблему и укажите, как сотрудник может преодолеть препятствие в будущем.

Проблемы подчиненного

Как подчиненные могут улучшить отношения с начальством? И как начальство может помочь своим подчиненным чувствовать себя комфортно в часто напряженных отношениях? Эти вопросы обычно лишь косвенно рассматривались в управленческих кругах. Тем не менее, отношения настолько опасны для многих подчиненных, что они реагируют способами, которые наносят ущерб им самим и их организациям. Основываясь на работах психолога Эрика Эриксона, авторы представляют дилеммы, с которыми обычно сталкиваются подчиненные.Они отмечают, что знание этих дилемм может сделать их более управляемыми, а затем дают советы начальству, чтобы помочь подчиненным справиться с такими ситуациями.

Почти каждый в административном мире подчиняется кому-то другому. Таким образом, ладить с начальством имеет решающее значение для карьерного успеха.

Однако менеджеры склонны подходить к этой теме лишь косвенно, говоря об эффективном лидерстве (ответственность второй половины в отношениях) или стремясь перейти от роли подчиненного к роли начальника.Игнорируется тот факт, что большинство менеджеров всегда будут работать под началом кого-то другого и что быть эффективным подчиненным — такая же важная профессиональная задача, как и быть эффективным начальником.

Но быть подчиненным означает иметь дело с особой напряженностью, которая часто приводит к изнурительным реакциям самозащиты, как иллюстрируют следующие примеры:

• Старший менеджер крупной розничной компании возвращается в главный офис после 15 лет развития новых подразделений по всей стране.Его сделали исполнительным вице-президентом и сказали, что он станет президентом через пару лет. Но после года работы в штаб-квартире он понимает, что его наставник не собирается уходить на пенсию и, что более важно, обращается с людьми манипулятивно и властно. Его неспособность противостоять своему боссу создает дискомфорт и, наконец, эмоциональный кризис. Он занимает должность в другом бизнесе и покидает розничную компанию, не оставив наследника.

• Бывший армейский офицер принят на работу администратором в крупную компанию благодаря своему опыту управления крупными проектами.Хотя его компетентность ценится, он придерживается бюрократического стиля, который сослужил ему хорошую службу в армии. Более неформальная система, которую предпочитает его новый босс, доставляет ему дискомфорт, и он отказывается приспосабливаться к ней, и в конце концов его увольняют.

• Руководитель проекта исследовательской группы чувствует угрозу, когда его начальник назначает в штат группы талантливого и конкурентоспособного человека. Когда его спрашивают, как новый человек приспосабливается к жизни, менеджер делает ему комплименты, но не обсуждает слабости новичка и опасения менеджера по поводу собственного будущего.В конце концов он уходит в отставку из страха, что новый человек скоро заменит его. Босс не может объяснить, что произошло. Он как раз собирался назначить нового человека на другой проект и вовсе не собирался заменять менеджера проекта.

Кто-то может возразить, что все три случая являются примерами неэффективных подчиненных, от которых начальство должно с радостью избавиться. Но в другом смысле каждое из действий подчиненных вполне объяснимо как попытка сохранить личную неприкосновенность, остаться компетентным или предотвратить смущение.Какой руководитель не признал бы, что это законные потребности в профессиональной жизни?

Как удовлетворить потребность организации в соответствующей степени иерархии и в то же время удовлетворить потребность подчиненного в защите своей личности, всегда было проблемой в организациях. Недавние исследования динамики власти показывают, что попытки подчиненного защитить себя являются естественным следствием самой иерархии. То есть власть, которой обладает начальник, часто заставляет его или ее пытаться манипулировать подчиненным и упускать из виду тот факт, что у подчиненного есть важные чувства и эмоции, не говоря уже о важных способностях.

Исследования показывают, что это манипулирование происходит из-за структуры отношений между начальником и подчиненным, а не из-за личностей начальников. ¹

В самом деле, у какого менеджера, выступающего в роли начальника, не было опыта ретроспективного взгляда на проект и признания, хотя бы самому себе, что его роль не так критична, как он чувствовал в то время, и что вклад его подчиненных, вероятно, был больше, чем он хотел признать? И какой менеджер, действующий как подчиненный, не чувствовал, что начальник не отдает должного его усилиям и что забота о себе является необходимым, хотя, возможно, унизительным фактом жизни организации?

Дилеммы самозащиты

Если кто-то признает, что иерархия может развратить начальство, но предполагает, что иерархия необходима для жизни организации, он также должен принять допущение, что подчиненные имеют право защищать себя.Таким образом, проблема для тех, кто занимается эффективным управлением организацией в целом, состоит не в том, чтобы попытаться избавить подчиненных от самозащиты, а в том, чтобы создать среду, уменьшающую их потребность в самозащите.

Первым шагом в этом направлении является прояснение способов, которыми пробуждается самозащита. Немногие менеджеры, выступающие в роли начальников или подчиненных, осознают, насколько распространено стремление к самозащите и, следовательно, как много аспектов отношений между начальником и подчиненным оно затрагивает.Мы предлагаем рассматривать ситуацию как ряд дилемм, которые подчиненные должны решать в отношениях с начальниками, а именно:

• Альянс против конкуренции.

• Уточнение ожиданий или предположений.

• Инициатива против зависимости.

• Компетентность против неполноценности.

• Дифференциация против идентификации.

• Личное отношение против безличного.

• Взаимная забота против личного интереса.

Мы вывели эти дилеммы в значительной степени из теории индивидуального развития, сформулированной Эриком Эриксоном, новаторским психологом, написавшим Детство и общество и другие книги о человеческом развитии. ² Мы утверждаем, что те же проблемы, с которыми, согласно Эриксону, должен столкнуться каждый человек, чтобы найти значимую роль в обществе, воссоздаются в отношениях начальник-подчиненный.Высшее в некотором смысле представляет собой то, что Эриксон описывает как давление общества. ³

В каждой дилемме мы сначала рассмотрим последствия выбора подчиненным того или иного варианта, а затем рассмотрим ситуации, в которых дилемма имеет тенденцию быть наиболее важной.

Альянс против конкурентов

Смотреть на начальника как на надежного союзника или конкурента, от которого следует остерегаться.

То, как подчиненный справляется с этой дилеммой, особенно важно, потому что последствия неправильного выбора могут быть катастрофическими.Недоверие к начальнику, когда у него или нее действительно благие намерения, может привести к обиде и упущенным возможностям для всех заинтересованных сторон. Конечно, доверие вышестоящему, а затем использование его в своих интересах также может создать трудности, потому что более низкое положение подчиненного затрудняет принятие ответных мер.

Очевидно, что начальник также должен сделать выбор, рассматривать ли подчиненного как союзника или как конкурента, но начальник может довольно легко исправить плохой выбор благодаря своей силе.

Эта дилемма часто возникает перед подчиненными, независимо от преобладающей в организации философии управления, как мы недавно обнаружили в компании, известной своей чуткостью к потребностям своих сотрудников. Женщина-менеджер по персоналу, подчиняющаяся непосредственно руководителю отдела-мужчине, быстро поднялась по служебной лестнице и стала одной из старших женщин-менеджеров организации. Хотя она эффективно работала над устранением сексуальных предубеждений при продвижении по службе, она чувствовала, что не добилась полного успеха.

Ее чувства подтвердились, когда компания отказалась от женщины и выдвинула кандидата-мужчину на руководящую должность. Женщина, которую не повысили, пожаловалась начальству, и они созвали собрание руководителей, занимающихся этим делом. Женщина-менеджер по персоналу считала, что женщина, подавшая жалобу, имела полное право чувствовать дискриминацию; тем не менее, босс попросил менеджера защитить практику продвижения подразделения на собрании.

Должна ли она высказать свои убеждения на этой встрече и рискнуть вызвать гнев своего начальника? Или она должна пойти к нему напрямую и поделиться с ним своими проблемами? Любой выбор может снизить ее шансы на успешное документирование своего дела и поддержку своей коллеги-женщины, если ее начальник не сочувствует или не желает объективно рассматривать вопрос.

После долгих мучений она решила довериться своему боссу. Ее начальник с пониманием отнесся к ее опасениям и после дальнейших размышлений решил поддержать ее позицию.

Такой же выбор возникает, когда, чтобы прощупать почву, начальник просит подчиненного отстаивать противоречивую позицию, которую начальник еще не поддержал публично, когда подчиненному поручается защита непопулярного дела или когда подчиненного просят подписывать бумаги и передавать сообщения, которые он или она на самом деле не понимает.Таких ситуаций в повседневной жизни организаций предостаточно. Никто не пострадает, пока существует взаимное доверие вверх и вниз по иерархии. Тем не менее такие события ставят подчиненного в невыгодное положение, если начальник оказывается ненадежным и если во время самого действия именно подчиненный должен сделать решающий выбор.

Уточнение ожиданий или предположения

Искать объяснения того, чего хочет начальник, или оставаться неуверенным в ожиданиях начальника и рисковать неправильной интерпретацией.

Делегирование полномочий так, чтобы и начальник, и подчиненный чувствовали себя комфортно, имеет решающее значение для отношений в целом. Даже в этом случае можно ожидать повторного появления определенной напряженности, поскольку условия часто меняются. Доступность каждой стороны для другой может меняться по мере того, как один человек начинает больше путешествовать или переезжает в новый офис. Новые проекты могут поддаваться другим моделям делегирования.

Подчиненный, который приспосабливается к этим изменениям, регулярно добиваясь разъяснений того, чего ожидает начальник, увеличивает свою способность чувствовать, каких результатов на самом деле хочет начальник.Таким образом, подчиненный может разработать четкие представления о том, что делать, когда возникают непредвиденные события. Он может получать удовольствие от неограниченных заданий и в то же время чувствовать себя хорошо, когда обращается к начальнику с вопросами, которые либо не могут, либо не должны решаться в одиночку.

Однако поиск разъяснений относительно ожиданий по мере изменения условий может быть угрожающим процессом для подчиненного. Новые условия могут привести к тому, что начальник потребует большего делегирования, чем подчиненный готов, вызывая тревогу и неуверенность в себе, что может привести к неэффективному выполнению работы.Определенные ситуации могут привести к тому, что начальник ужесточит контроль, оставив подчиненного, склонного к независимости, с ощущением, что он загнан в угол. Таким образом, предугадывание изменяющихся ожиданий начальника и избегание прямых разъяснений может рассматриваться как наилучшая доступная стратегия. Наиболее распространенными результатами такого подхода являются недоразумения, которые приводят к плохой работе и опасениям со стороны всех заинтересованных сторон.

Более ранний пример исполнительного вице-президента, который покинул свою компанию вместо того, чтобы спорить со своим наставником по поводу даты выхода на пенсию и стиля работы, представляет собой случай, когда произошло несколько важных изменений, касающихся делегирования полномочий, которые не были учтены эффективно.Когда подчиненный отсутствовал, создавая новые подразделения, общение было спорадическим и концентрировалось на важных результатах. Однако, когда он вернулся в штаб, общение продолжалось и касалось оперативных деталей. В поле ему были делегированы четкие вопросы, связанные с технологиями и затратами. Вернувшись в штаб-квартиру, где различия в стилях управления двух мужчин были более очевидны, президент также контролировал и контролировал стиль работы вице-президента.

Пока подчиненный был в поле, он был еще молодым менеджером на пути вверх.По возвращении ему было за пятьдесят, и он очень хотел взять бразды правления в свои руки, но его наставнику было за семьдесят, и он беспокоился о том, чтобы сохранить контроль. Ясно, что личностный рост каждого мужчины и меняющиеся потребности в развитии подливали масла в огонь. Различные изменения привели к ситуации, когда подчиненный считал, что его автономия несправедливо ограничивается, и все же в конце концов он не желал выступать против своего начальника по этому поводу.

Тот факт, что подчиненный в этом примере покинул компанию, когда он был так близок к вершине и после столь долгой карьеры, показывает, как эта дилемма может сохраняться на протяжении всей карьеры менеджера.Прояснение ожиданий неизбежно является несовершенным процессом. Начальство не всегда знает, чего хочет. Часто они узнают слишком поздно. То, что хочет начальник, и то, насколько хорошо это понимает подчиненный, редко находятся в идеальном равновесии. Однако в какой-то момент подчиненный должен очистить воздух или столкнуться с последствиями.

Инициатива против зависимости

Предлагать и продвигать способы достижения целей организации и улучшения собственного развития или ждать, пока начальник возьмет на себя ответственность и изменит личные устремления.

Большинство руководителей ценят инициативу своих подчиненных для достижения целей организации и развития как индивидуальных участников, но они значительно различаются в том, как они различают инициативу, которая поддерживает их работу, и инициативу, которая является конкурентной. Последнее порождает взамен конкуренцию, и если у подчиненного нет других могущественных сторонников, он или она, скорее всего, проиграет из-за власти начальника.

Подчиненный, который работает над проявлением инициативы до тех пор, пока не найдет области, в которых она приветствуется, может свободно вносить предложения, которые будут соответствовать его собственным устремлениям, не опасаясь, что его заблокируют.

Когда он опасается, что проявление инициативы будет бесплодным или вызовет возмездие, подчиненный, скорее всего, уклонится от такого поведения, а также возьмет на себя вину за неудачи, возникающие из-за плохого руководства. Этот паттерн может усиливать его чувство зависимости и побуждать его воздерживаться от внушений, когда он действительно может быть полезен. Таким образом, начальник задает направление без участия подчиненного.

Решить, следует ли проявить инициативу или положиться на начальника в определении новых направлений, особенно сложно для подчиненного, чьи таланты быстро развиваются и которого многие люди начинают считать ценным ресурсом.Тогда возрастает риск вызвать чувство соперничества у начальника и шансы найти новые возможности, которыми хотел бы воспользоваться подчиненный. Рассмотрим случай с менеджером по персоналу, который прошел программу обучения организационному развитию и только начал применять свои новые навыки на практике.

«Как только я завершил диагностику группы обработки данных и стало известно, что вовлеченные менеджеры действительно довольны, мне начали звонить руководители других отделов.За три недели я набросал достаточно работы, чтобы занять себя на год.

«Но тут мой босс струсил. Он знает об организационном развитии, но я думаю, что он в основном этого боится. Он заставил меня отменить почти все работы, потому что, по его словам, он хотел, чтобы я разработал остальную часть программы EEOC. Я думаю, настоящая причина заключалась в том, что он не хотел, чтобы мы стали известны как группа OD. Тогда ему пришлось бы изображать из себя эксперта, которым он, как он знает, не является, или полагаться на меня, чего он делать не собирается, или тренироваться дальше, чего он боится.

Всякий раз, когда у подчиненного появляется возможность повысить свой статус за счет начальника, возникает эта дилемма, однако изменения и инновации со стороны обоих имеют решающее значение для успеха любой организации.

Компетентность против неполноценности

Чувствовать себя способным в своей работе, учитывая свой опыт и подготовку, или чувствовать себя некомпетентным и не в ногу со своими коллегами.

Подчиненные, которые считают свои собственные навыки адекватными по сравнению с навыками других на их уровне, скорее всего, будут учиться на отзывах о своей работе.Они также могут запросить обратную связь в подходящее время. Они приветствуют новые сложные задачи и ожидают вознаграждения за хорошую работу. Их интерес к тому, как начальник оценивает их навыки, побуждает к сотрудничеству в планировании шагов развития карьеры.

Подчиненные, сомневающиеся в своих навыках, склонны избегать обратной связи, неверно истолковывать критерии эффективности и разочаровываться в критических оценках. Они также вряд ли будут инициировать новые виды деятельности, которые могли бы улучшить их навыки.Желание подчиненного вернуться назад или выбрать безопасный образ действий из-за боязни еще большего отставания отрицательно сказывается на отношениях с начальником.

Решение о том, насколько открыто быть с начальником в отношении компетентности, возникает всякий раз, когда подчиненные сталкиваются с ежегодными обзорами, анализом бюджета, решениями по контракту, совещаниями по прогрессу или важными повышениями. Эти периоды особенно напряжены из-за вознаграждений и наказаний, которые могут возникнуть. Восприятие себя как компетентного и открытое для оценки и обратной связи способствует углубленному анализу, но плохая оценка может навредить всей карьере.Заявление о том, что вы не участвуете в гонке заранее или что вы не имеете права на беспристрастное слушание, может сохранить лицо перед коллегами и уменьшить эмоциональные потрясения, но шансы того, что вас сочтут нежелающим сотрудничать, также могут возрасти.

К сожалению, эта дилемма часто осложняется организационной политикой. Хотя избегание негативной оценки иногда является законным, оно может переплетаться с избеганием оценок со стороны тех, кого подчиненные ошибочно считают предубежденными против них.

Рассмотрим случай с руководителем проекта в инженерной фирме, у которого сложились очень тесные отношения со старшим партнером, человеком, наиболее ответственным за его найм. Зная, что некоторые другие выступили против его выбора, руководитель проекта обычно избегал контакта с ними, но предлагал оценку от партнера. Незадолго до важного решения о повышении старший партнер умер от сердечного приступа. Другие партнеры считали вполне оправданным отказаться от лидера проекта из-за их прошлых отношений с ним.

Обход поставил менеджера в невыгодное положение по сравнению с коллегами-конкурентами. Его отношения с другими партнерами так и не улучшились, а его производительность снизилась. В конце концов он ушел из компании на другую должность.

Дифференциация против идентификации

Выглядеть как человек, сильно отличающийся от вышестоящего с точки зрения навыков, устремлений, ценностей и профессиональных интересов, или отождествлять себя с начальником как с кем-то, кому нужно подражать.

Одной из важнейших задач, стоящих перед каждым подчиненным, является решение, какой образ создать по отношению к начальнику.Эта задача частично решается за счет способов решения ранее обсуждавшихся дилемм.

Дилемма подчиненного, определить ли себя как похожего по подходу и взглядам на начальника или как уникально отличающегося от него, зависит от того, в какой степени начальник является привлекательным образцом для подражания.

В отличие от других дилемм, мы не считаем ни один из вариантов этой дилеммы идеальным для организации. Совершенно иная идентичность подчиненного по сравнению с идентичностью начальника может быть столь же ценной для организации, как и очень похожая, в зависимости от обстоятельств.Точно так же ни один из вариантов не обязательно идеален для подчиненного. В какой-то момент своей карьеры ему может быть особенно полезно отождествлять себя со своим начальником и использовать его в качестве важного образца для подражания. В других случаях подчиненный может обнаружить, что четкое отличие себя от своего начальника важно для улучшения его собственного представления о себе.

Тем не менее, дилемма важна, потому что ее решение может повлиять на общий тон отношений. Видение себя отличным от высшего поощряет акцент на контрасте.Отождествление с высшим подчёркивает единомыслие и приглашает к отношениям типа «учитель-ученик». Что важно для подчиненного, так это прояснить свой выбор в начале отношений, чтобы он мог извлечь из этого максимальную пользу и сопротивляться тяге в противоположном направлении.

Проблема идентификации выходит на первый план каждый раз, когда у менеджера появляется новый лидер. Часто менеджеры, вступающие в середине карьеры, используют такие смены руководства как возможность вычеркнуть себя. Вот что рассказал 37-летний прораб о смене начальства:

«Я занял эту должность, когда Билл был руководителем отдела.Раньше он занимал мою должность, и это, наряду с нашим сходством в происхождении, позволило мне легко использовать его в качестве модели. Я сделал по полной. Люди говорили мне, что я даже отвечал на звонки, как он, использовал те же фразы и рассказывал те же анекдоты. Что еще более важно, когда я был в затруднительном положении, я часто спрашивал себя, что бы он сделал на моем месте.

«Когда Роджер сменил Билла, я принял важное решение. Роджер очень харизматичный менеджер. Мне было бы легко использовать его в качестве модели так же, как я использовал Билла.Но я решил не делать этого. Мне нужно было время, чтобы понять, кто я.

«Я говорил с Роджером о своих карьерных интересах, и он оказал мне большую поддержку, помогая связать их со своими целями, не заставляя меня принять его стиль».

Личные отношения против безличных отношений

Смотреть на начальника как на человека, сталкивающегося с аналогичными проблемами в управлении семьей и карьерой и в развитии дружеских отношений, или рассматривать мир начальника как другой и далекий и, таким образом, относиться к нему или к ней только на утилитарной основе.

Наша деловая культура имеет предубеждение против близких дружеских отношений между менеджерами, особенно в крупных корпорациях. Предубеждение, по-видимому, связано с опасениями, что связи, не связанные с работой, могут поставить под угрозу объективность, а также из-за частых переводов, которые мешают людям развивать тесные связи с местом.

Тем не менее, время, потраченное на то, чтобы узнать о семейной жизни, поделиться проблемами, не связанными с работой, и выслушать личные проблемы друг друга, — это виды близости, которые становятся все более допустимыми в современном мире управления.

Подчиненным, которые не смогли удовлетворительно разрешить ранее обсуждавшиеся дилеммы, трудно решить, относиться ли к начальнику как к человеку или просто как к должностному лицу в бизнес-роли. Отношение к вышестоящему как к личности открывает двери для выражения своих чувств конкуренции, неуверенности в себе, зависимости и неполноценности. Но признание этих чувств в деловых отношениях может быть легко истолковано как признак слабости.

Даже когда предыдущие дилеммы были разрешены удовлетворительно, выбор личного или безличного отношения имеет важные последствия.Подчиненные должны осознавать, что немногие начальники все время действуют строго как ролевые игроки. У них случаются истерики, игривые моменты, идиосинкразии и периоды депрессии или восторга из-за того, что происходит в их личной жизни. Любое из этих состояний может запугать, смутить или расстроить подчиненного, который предпочитает общаться на строго безличной основе.

Подчиненные, которые относятся к своему начальству как к взрослому человеку с общими интересами и проблемами, могут терпеть настроение и особенности своего начальства, сопротивляться его иррациональному поведению, не опасаясь навсегда испортить отношения, и принимать любую дружбу, которая развивается.

Личное общение может помочь подчиненному понять взаимосвязь между эмоциональными потребностями начальника и его деловым поведением. Рассмотрим случай инженера на большом заводе:

.

«У меня был 18-летний опыт работы в области промышленного проектирования, когда я пришел сюда, и когда я впервые начал работать с Говардом, моим начальником, все было очень непросто. Я сразу понял, что могу многое сделать, но каждый раз, когда я что-то предлагал, Говард мне отказывал.Как-то я всегда ошибался. Он говорил мне, что эту идею уже пробовали раньше, но она не сработала, или что затраты на это не стоят затраченных усилий, или что продюсеры на это не купятся.

«Только когда я узнал его поближе, я понял, что Ховард говорит «нет» всему в первый раз. Он делает это на собраниях руководства. Он делает это со своей секретаршей. Он делал это со своими детьми, когда я пил у него дома.

«Со временем стали ясны две вещи. Во-первых, Говард не забывает.Он вернет вам вашу идею, если заинтересуется, воздаст вам должное и поможет действовать в соответствии с ней. Во-вторых, я понял, что мне не нравится начинать с «нет». Я столкнулся с ним, и он значительно улучшился. Я вижу, как он ловит себя на мысли, когда начинает вести себя негативно, и мы шутим об этом. Иногда он все равно это делает, но теперь я с ним довольно хорошо лажу, потому что мы оба знаем, что это «только его путь».

Взаимная забота против личного интереса

Серьезно думать о благополучии и развитии начальника или быть полностью озабоченным собственным успехом.

Начальников часто вознаграждают за то, насколько хорошо они развивают своих подчиненных, но обратное, как правило, неверно. И все же подчиненные, которые могут выйти за рамки своих личных интересов и помочь своему начальству в работе, могут помочь своим отношениям и себе. Начальство, скорее всего, будет работать над развитием подчиненных, которые охотно делятся своим опытом в тех областях, где начальник слаб, и проявляют заботу о благополучии компании.

Риск, конечно, заключается в том, что существует немного формально санкционированных вознаграждений за помощь в развитии начальника, и всегда остается шанс, что начальник воспользуется отношениями, присвоив себе неправомерное признание того, что подчиненный действительно сделал.

Тем не менее, мы обнаружили, что начальники положительно реагируют на подчиненных, у которых есть что-то важное, что может способствовать развитию их начальников, и которые готовы поделиться этим. Например, во время интервью с белым директором по маркетингу о его ключевых подчиненных мы обнаружили, что он был ближе всего к черному менеджеру по продукту. Когда мы спросили его, почему именно эти отношения сложились так хорошо, он объяснил, что впервые нашел темнокожего менеджера, который был готов разделить повседневный опыт работы с чернокожими в организации, где доминируют белые.Эта информация помогла белому руководителю оценить собственное поведение, более эффективно взаимодействовать с чернокожими коллегами и выявить важные проблемы в межрасовых отношениях внутри компании.

Таким образом, мы подозреваем, что наиболее успешными отношениями между начальником и подчиненным являются те, в которых обе стороны могут определить и использовать важные ресурсы друг друга. Этими ресурсами могут быть навыки, знания, харизма или просто способность помочь сформулировать общепринятые ценности.

Целостность против.отказ

Принять отношения с их ограничениями или отвергнуть или представить в ложном свете.

К концу жизни, по словам Эриксона, человек должен решить, чем все закончилось. Прожить последние годы с чувством целостности означает принять прошлое таким, каким оно было, признать и хорошее, и плохое, и оценить весь свой опыт как нечто, что не может, не нуждается и не должно быть изменено. . Мудрость достигается за счет эмоциональной интеграции того, что произошло, и за счет добросовестной передачи своих идей следующему поколению.Отсутствие такой интеграции приводит в отчаяние. Люди, доведенные до отчаяния, ожесточаются и пытаются переписать свою историю, участвуя в новых предприятиях, которые невозможно завершить.

Большинство подчиненных не понимают этой дилеммы до выхода на пенсию, но в меньших масштабах она возникает каждый раз, когда подчиненный переходит на другую должность или проходит оценку. Он может относиться к отношениям со своим начальником либо с чувством целостности, либо с чувством отрицания, что является противоположностью отчаяния.

Подчиненные, которые честны с собой, принимают отношения такими, какие они есть и были. В беседах с другими такие подчиненные откровенно говорят о сильных и слабых сторонах, которые они видят в начальнике, но они также склонны принимать во внимание опыт начальника и оценивать последствия для своего будущего. Подчиненные с таким складом ума рассматривают факты прошлого как прочную основу для понимания настоящего и видения будущего.

Например, менеджер, который только что ушел от многолетнего работодателя, описал собрание, на котором он объявил о своем решении уйти:

«Кеннету часто не хватает слов.Когда я сказал ему, что ухожу, он сказал только три. Сначала он улыбнулся и сказал: «Отлично!» Затем он сделал паузу на минуту, посмотрел на меня с грустным лицом и сказал: «Чокнутый!» Это все, что ему нужно было сказать. Мы оба работали над тем, чтобы я получил повышение в компании, которое соответствовало бы моим талантам и интересам. Подходящего слота просто не было. Мы оба знали, что я был ценен на своем старом месте, но было ясно, что я не могу оставаться там вечно. Так что это был хороший ход. Кеннет был хорошим начальником».

Подчиненные, которые нереалистично относятся к своим отношениям с начальством, часто не желают брать на себя ответственность за то, что произошло.Они считают отношения неудачными или, по крайней мере, не оправдавшими их ожиданий. По их мнению, неудача в основном лежит на начальстве. Именно начальство должно было быть мудрее или более заботливым, более делящимся, более компетентным.

С точки зрения третьей стороны, в этих обвинениях может быть доля правды. Начальник действительно сильнее подчиненного и может оказать большее влияние на их отношения. Тем не менее, чтобы построить отношения, нужны два человека.

Безусловно, подчиненный несет определенную ответственность за противостояние начальнику, который не соответствует ожиданиям подчиненного. Это не означает, что постоянная конфронтация вокруг всех дилемм, которые мы обсуждали, является лучшим способом общения с начальником. Но подчиненный, который хочет сохранить чувство честности, должен взять на себя личную ответственность за то, что не смог справиться с трудной ситуацией.

Принятие мер

Простое признание различных дилемм, с которыми сталкиваются подчиненные, является первым шагом в решении проблемы самозащиты.Второй шаг — использовать дилеммы в качестве инструмента для обсуждения проблем и опасений. Конечно, характер и исход таких дискуссий отчасти зависят от того, как подчиненные и начальники ранее решали дилеммы.

Подчиненные, считающие своих начальников конкурентами, вряд ли будут откровенны с ними. Те, кому не хватает уверенности в себе, будут озабочены тем, что хочет услышать начальник. Те, кто боятся проявить инициативу, не будут говорить от всего сердца.Те, кто чувствует себя неполноценным, направят разговор на тривиальные вопросы. Те, кто полагается на начальство в определении своей идентичности, не смогут занять последовательную позицию. Те, кто настаивает на поддержании строго ориентированных на задачу отношений, отвергнут это упражнение как неуместное в рабочей обстановке или не поймут его актуальности для общей ситуации. Те, кто сосредоточен на себе, не будут прислушиваться к потребностям начальника, а те, кому не хватает честности, будут рисовать красивые картинки о себе и возлагать все бремя перемен на могущественного начальника.

Начальники, которые также не смогли решить дилеммы, скорее всего, ответят тем же, несмотря на их более защищенное положение. Диалог, скорее всего, закончится тем, что будет много говорить о разговорах, которые не оставят ничего решенным.

Хотя дилеммы на самом деле возникают у подчиненного, именно у начальника больше возможностей действовать, и поэтому мы считаем уместным на данном этапе обратиться к нему с несколькими предложениями.

Самоанализ: Имейте в виду дилеммы, имея дело с подчиненным.Какие виды самозащитного поведения вы, скорее всего, поощряете, хотя и непреднамеренно, своими действиями? Подчиненный оценит вашу чуткость и, таким образом, сможет сообщить о своих опасениях.

Эмпатия: Сообщите своему подчиненному, как бы вы отреагировали, если бы ваш начальник обсуждал с вами такие же важные вопросы. Хотя вы и ваш подчиненный можете быть очень разными, сообщить подчиненному, что вы обдумали проблему таким образом, — это знак вашего уважения к нему или ей, что, вероятно, поощрит открытое обсуждение.

Готовность: Время от времени обсуждайте вопросы самозащиты непосредственно на тренировках или ретритах, после общих успехов или в начале и в конце основных задач. Извлеките максимальную пользу из таких случаев, заранее уточнив для себя, какие вопросы вы считаете наиболее важными и как вы могли бы начать их обсуждение.

Обязательство: После начала диалога о проблеме не прекращайте его до тех пор, пока не будет достигнуто какое-либо решение.Важные вопросы редко удается решить за один сеанс. Потратьте время, чтобы продолжить и рассмотреть новые подходы. Отсутствие последующих действий может быть столь же разрушительным, как и неспособность решить проблему изначально.

Надежда: Межличностные отношения редко бывают идеальными с точки зрения обеих сторон одновременно. Если вы не сможете принять и разделить тот факт, что вы оба работаете ради недостижимого идеала и готовы принять эту предпосылку, вы оба неизбежно разочаруетесь.

Потребность в самозащите является устойчивым следствием отношений начальник-подчиненный. Потребность не может быть устранена, но каждая сторона может оценить издержки самозащитных реакций по отношению к другой и может сделать выбор, отражающий их долю в более крупной организации.

1. См. Дэвид Кипнис, «Развращает ли власть?» Journal of Personality and Social Psychology, , январь 1972 г., с. 33; и Филип Г. Зимбардо, Крейг Харви, У. Кертис Бэнкс и Дэвид Джаффе, «Пиранделевская тюрьма: разум — грозный тюремщик», New York Times Magazine, , 3 апреля 1973 г., с.38.

2. Нью-Йорк: Нортон, 1964.

3. Эрик Эриксон резюмирует свою теорию в книге Identity and the Life Cycle (New York: International University Press, 1959).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь 1979 года.

Назначение или удаление элементов для подчиненных

Симптом

• Когда менеджер или супервайзер выбирает обучение или предмет, который нужно удалить из плана обучения прямого подчиненного, появляется весь список предметов, который трудно найти.
• Желание сделать доступными только те Тренинги, которые являются частью Плана обучения в критериях поиска.

Окружающая среда

Обучение SAP SuccessFactors (LMS)

Воспроизведение проблемы

1. Мои сотрудники
2. Плитка ссылок супервизора > Назначить/удалить тренинги > выбрать удалить назначенное обучение
3. нажмите Добавить элементы
4. Все товары из каталога загружены
5. Сделайте один шаг назад и выберите «Пользователи перед элементами»
6. То же поведение: загружаются все элементы из каталога

Причина

Ожидаемое поведение: в поиске по каталогу должны отображаться только элементы  , в настоящее время  , назначенные выбранным пользователям.

Резолюция

• Элементы, назначенные руководителем, могут быть удалены непосредственно из плана обучения

• Элементы, которые не были назначены супервизором, должны быть удалены с помощью функции «Назначить/удалить обучение», и супервизору необходимо найти элемент в каталоге, поскольку он не будет отображаться по умолчанию.

ПРИМЕЧАНИЕ:

• Элементы, отображаемые в каталоге с помощью функции «Назначить/удалить обучение», — это элементы в каталоге, назначенные супервизору.
• Это означает, что если у подчиненного есть тренинги, которые были назначены ему/ей через профиль назначения или администраторов и НЕ находятся в каталоге супервайзера, их можно удалить только со стороны администратора (из записи пользователя напрямую или массово через потребности пользователя инструмент управления).
• Обратитесь к KBA 20

  , чтобы отправить запрос на расширение, чтобы добавить эту функцию к функциональности, чтобы довести это до сведения отдела управления продуктами.

См. также

Ключевые слова

sf, lms, назначить, назначить/удалить, Обучение, Руководитель, Ссылки, Мой сотрудник, подчиненные, удалить, обучение, менеджер, просмотреть, добавить, в, история, каталог, библиотека, запись, KBA, LOD-SF-LMS-COR , LMS Core — Items, Каталог, Учебные программы , LOD-SF-LMS-ITE , Items , LOD-SF-LMS-CAT , Каталог , How To

Продукт

SAP SuccessFactors Изучение всех версий

.