Задание подчиненному: Как научиться ставить задачи подчиненным?

Как научиться ставить задачи подчиненным?

Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы. Если хотя бы изредка бывает так, что подчиненный не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, эта статья для вас. Если же все всегда с первого раза выполняют безукоризненно все указания — поздравляем, вы замечательно формулируете задания для подчиненных. Тогда прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно вы.

Протестируйте себя…

Для начала — протестируйте себя. Сформулируйте (вслух или лучше на листе бумаги) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но учтите, что подчиненный, которому вы сейчас даете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна не для того, чтобы усложнить задание, а чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без подробных инструкций.

Итак, что вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно… Сначала скажу «нужно», потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что это не очень-то и нужно, ну, и не убудет от тебя, а раз руководство сказало, то придется делать… Необходимо оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Они у нас все и так лежат в одной папочке, а тебе нужно будет просто их аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, тогда можешь не прямо сейчас архивом заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник… Ну, а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди, работай. Вопросы появятся — подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и хочет стать хорошим специалистом, он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет, с кем посоветоваться. Однако в наиболее распространенном варианте через день (два-три), вспомнив о порученном Марии задании с «кадрами», в ответ вы получите (в зависимости от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов от «я… в общем… а разве надо было на этой неделе… а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и вообще я даже не знаю, где у нас дырокол!» И ведь действительно о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много… А вина за невыполнение задачи в таком случае зачастую лежит на руководителе.

Алгоритм постановки задачи сотруднику

Задача должна быть поставлена таким образом, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества. Алгоритм состоит из нескольких шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папки кадровых документов.

Шаг 0.

Выбор ситуации

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех. Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка концентрации его внимания. А иначе только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда/ ведения тренинга продаж/ составления графика отпусков/ бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации! Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового кадрового сотрудника Марию именно на бегу в коридоре (лифте/ столовой/ уборной) — один минус заработан.

Шаг 1.

Обозначение общей цели

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но и организации, пусть она будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику вне зависимости от его должности и обязанностей, так как именно она начинает формировать мотивацию на выполнение задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. В противном случае у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела бессмысленные дела.

В примере с Марией нам минус за отсутствие актуальной цели и еще минус — за устранение себя как руководителя службы персонала в процессе попытки формулировки цели («потому что руководство сказало…»). Ведь тогда подчиненный воспринимает скрытый посыл как «задача бесполезная (а то и вредная), тогда зачем стараться?..».

Шаг 2.

Постановка самой задачи (формулировка задания)

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это ваша обязанность как руководителя — первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен. Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли профессиональных знаний и навыков у сотрудника, чтобы справиться. И только если вы дали положительные ответы на все вопросы, задачу действительно можно ставить. Иначе, будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а будучи уже по какой-то причине демотивированным, он получит отличный повод указать вам на собственную занятость и невнимание.

Возвращаясь к примеру с Марией, констатируем: квалификация сотрудника низка (новичок), задача предельно проста, мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания…» снова дает минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3.

Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. То есть не только вы, но и подчиненный должен однозначно понимать, насколько он близок к желаемому результату выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами… К стандартам относятся все те величины, которые так или иначе отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения задачи). Чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т. п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны вам, это совсем не значит, что их понимают подчиненные. Каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного «быстро» — это прямо сейчас, отложив все дела, для другого к первому числу следующего месяца — тоже «быстро».

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может что-то сказать сотруднику, отработавшему в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшемуся ранее подобными заданиями, но уж точно не новичку. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4.

Адресация ресурсов

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же действительно лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и т. д.). Хочется обратить ваше внимание на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст» или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т. п.) персональщик часто слышит: «Я ничего не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали…».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся — подходи»). Минус — за высокую вероятность вашей недоступности, ведь вряд ли вы сможете ответить сразу на любой вопрос. Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая на вас свои дела).

Шаг 5.

Алгоритм контроля

Основное требование к алгоритму контроля по сути то же, что и к стандартам, — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в вашем кабинете) и в какие сроки. Иначе сотруднику просто не ясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив, он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклад о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т. п.).

Теперь вернемся к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Так как совершенно не ясно, нужно нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не обозначено, нужно ли, к примеру, звонить вам с информацией о выполнении задачи, если вас не окажется на месте.

Шаг 6.

Личная мотивация сотрудника

Требование к личной мотивации то же, что и требование к постановке цели, — актуальность. Цели организации (или отдела) вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали. Казалось бы, все есть. Если же вам удастся затронуть еще и личную мотивацию подчиненного, это удвоит его желание эффективно справиться с заданием.

Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за выполнение каких-то серьезных новых задач, безусловно, возможно и премирование. Речь здесь — о личных мотивах: кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если работник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что сотрудник очень поможет лично вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как вы для него авторитетны и ему важно личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — тема для отдельного разговора.

А если вспомнить о примере с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого мы наверняка обидели ее пренебрежением («Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7.

Проверка понимания

Основное требование к проверке понимания — полнота. Итак, любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которые используются при проверке понимания: «Все понятно?» и «Есть вопросы?» не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа через формулировки от «Повтори, что надо сделать» до «Как сам думаешь, с чего лучше начать?» Пусть подчиненный сам скажет, как он воспринимает задачу, и вы сразу увидите пробелы в его понимании. С особым вниманием следует выслушивать новичков.

А в нашем полюбившемся примере с папкой кадровых документов минус прозрачен — использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Подводим итоги

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи и заодно перепишем задачу начисто.

Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».

Цель: «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».

Задача: «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».

Стандарты: «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого то же самое сделай с сотрудниками В, С и т. д. по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь. Когда будешь вкладывать документы в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется два часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».

Ресурсы: «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать документы, цветные разделители и дырокол, возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».

Контроль: «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».

Личная мотивация: «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании, и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится».

Проверка понимания: «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30–40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных пяти листов печатного текста до одной страницы рукописного. Главное — попробовать.

Если серьезно — сначала такой алгоритм кажется действительно громоздким. Для того чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов, требуется время. Но как только вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается вам с бонусом — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов.

И это не говоря уже о поддержке вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышении внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особое внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт, к несчастью, страдает у большинства руководителей, а его наличие дает очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную тобой задачу из чужих уст — отличный толчок к развитию. Однако помните, что первое время вы будете слышать совсем не то, что ожидалось.

Обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь, то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

А. Гулимова, delo-press

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Вкладка «Подчиненные задачи» карточки задания

Вкладка

Подчиненные задачи

Вкладка Подчиненные задачи (рис.  7.7) предназначена для формирования исполнителем задания подчиненных задач и заданий.

Родительской карточкой для подчиненной задачи и подчиненного задания является карточка задания бизнес-процесса, из которого они создаются; инициирующее задание, подчиненные задания бизнес-процессов и подчиненные задачи и имеют общую тему обработки. Сроки исполнения подчиненных задач и заданий никак не связаны со сроками исполнения исходного родительского задания.

Вкладка Подчиненные задачи состоит из двух панелей: в левой отображается дерево подчиненных задач и заданий (если они имеются), а в правой — более детальная информация по этим задачам и заданиям.

До присвоения родительскому заданию статуса Завершено исполнитель подчиненного задания в свою очередь может создать подчиненные задачу или задание. В дальнейшем будем называть подчиненное задание, созданное непосредственно из исходного, подчиненным заданием первого уровня, созданное из подчиненного задания первого уровня — подчиненным заданием второго уровня и т. д.

Рис. 7.7. Вкладка Подчиненные задачи карточки задания бизнес-процесса

Создать карточку подчиненного задания можно, выбрав из контекстного меню левой панели команду Новое задание…. При этом открывается диалоговое окно (рис. 7.8), в котором можно указать все параметры создаваемого задания.

Рис. 7.8. Диалоговое окно

Подчиненное задание

Создать карточку задачи из карточки задания можно, выбрав из контекстного меню левой панели команду Новая задача…. При этом открывается диалоговое окно, в котором можно выбрать тип создаваемой карточки задачи: новая карточка задачи, поля которой придется заполнять вручную «с нуля»; карточка определенного вида подчиненной задачи; выбор из общего списка шаблонов задач. Дальнейшее редактирование карточки задачи производится так же, как это описано для шаблона карточки задачи в разделе Делопроизводство.

Для исполнения заданий созданной подчиненной задачи система DocsVision формирует отдельный бизнес-процесс, карточка которого помещается в системную папку Карточки (папка присутствует только у пользователей, включенных в группу DocsVision Administrators). Для исполнения подчиненного задания отдельного бизнес-процесса не формируется, все данные о нем сохраняются в исходном бизнес-процессе.

Результаты исполнения заданий подчиненной задачи (отчеты, введенные непосредственно в карточку задания) автоматически передаются в секцию Комментарии непосредственного родительского задания вплоть до момента присвоения тому статуса Завершено.

Перенести в родительское задание результаты исполнения созданного из задачи подчиненного задания любого нижестоящего уровня можно следующим образом: перейдя на вкладку Подчиненные задачи и выделив в дереве задач нужное задание, выбрать пункт контекстного меню Скопировать результаты исполнения. В открывшемся диалоговом окне Копирование результатов исполнения (рис. 7.9) следует снять флажки возле названий тех имеющихся в задании файлов, ссылок и отчета, копирования которых не требуется; выбранные элементы будут скопированы в соответствующие секции вкладки Файлы и ссылки текущего родительского задания.

Примечание

В диалоговом окне Копирование результатов исполнения отображаются сохраненные исполнителем текст отчета и ссылки подчиненного задания, а также все файлы, присоединенные к карточке подчиненного задания на момент копирования (включая те, которые исполнитель подчиненного задания в дальнейшем удалит без сохранения).

Рис. 7.9. Диалоговое окно Копирование результатов исполнения

При завершении задания его исполнитель информируется о наличии незавершенных подчиненных заданий первого уровня. Установив в открывшемся диалоге флажок Уведомлять исполнителей подчиненных заданий, он может инициировать рассылку их исполнителям и ответственным исполнителям сообщения «Обработка задания <Название задания> прекращена в связи с завершением родительского задания. Результаты исполнения не будут переданы в родительское задание». Данное сообщение отсылается текущему исполнителю задания, если исполнение задания началось, и всем получившим ярлыки исполнителям задания, имеющего статус Не начато.

При завершении исходного родительского задания исполнение подчиненных заданий второго (и ниже) уровня продолжается. Авторы таких заданий должны или самостоятельно информировать исполнителей о необходимости завершить задание, или отслеживать результаты исполнения подчиненного задания.

Назначение и определение подчинения | Law Insider

означает межфирменное соглашение о субординации, датированное четной датой настоящего Соглашения, подписанное и переданное каждой Стороной займа и каждой из ее Дочерних компаний, а также Агентом, форма и содержание которого разумно удовлетворяют Агента.

В отношении любого Заложенного имущества любая уступка права аренды, арендной платы и прибыли или аналогичный документ, оформленный Должником, уступка залогодержателю всех доходов, ренты и прибыли, полученных от владения, эксплуатации, аренды или отчуждения все или часть такой Заложенной собственности, независимо от того, содержится ли она в Закладной или в документе, отдельном от Закладной, в форме, которая была должным образом оформлена, признана и доставлена, с поправками, изменениями, продлением или продлением до даты и времени в дальнейшем в соответствии с Политикой кредитования и взыскания.

означает Соглашение о субординации Аффилированного лица в форме Приложения F, в соответствии с которым внутригрупповые обязательства и авансы, причитающиеся любой Стороне займа, подчинены Обязательствам.

означает, в отношении Заложенного имущества, Переуступку арендной платы и аренды (и, если их несколько, каждую из них), датированную Датой закрытия, предоставленную Заемщиком Кредитору в отношении Договоров аренды, которые впоследствии могут время от времени дополняться, изменяться, изменяться или расширяться.

означает в отношении каждого Индивидуального имущества первоочередную Уступку Соглашения об управлении и Соглашений, затрагивающих недвижимое имущество, или Переуступку прав на управление с поправками и изменениями и Соглашений, затрагивающих недвижимое имущество, в зависимости от обстоятельств, по форме и содержанию, удовлетворяющих Кредитора, от Даты закрытия, от каждого соответствующего Заемщика в качестве цедента Кредитору в качестве правопреемника, поскольку впоследствии они могут время от времени дополняться, изменяться, изменяться или расширяться одним или несколькими письменными соглашениями, дополняющими его.

Переуступка и передача Ипотечных кредитов, приобретенных на Дату закрытия в форме, приложенной к настоящему документу в качестве Приложения 4. предусмотренных Разделом 8.11, любое другое Лицо, которому Заемщики или любая из их Дочерних компаний могут быть обязаны уплачивать Комиссионные за управление), Заемщики и Административный агент, поскольку то же самое время от времени будет изменяться и дополняться.

Как определено в подразделе 6.01.

В отношении любого Заложенного имущества любая передача аренды, арендной платы и прибыли или аналогичное соглашение, заключенное Залогодателем, уступка залогодержателю всех доходов, ренты и прибыли, полученных от владения, эксплуатации, аренды или отчуждения все или часть такого Заложенного имущества в том виде, в котором оно было должным образом оформлено, подтверждено и доставлено, с поправками, изменениями, продлением или продлением до даты настоящего Соглашения и время от времени в дальнейшем.

имеет значение, указанное в разделе 10.05.

Следующие Соглашения о переуступке, принятии и признании, каждое из которых датировано 29 марта 2006 г., согласно которым определенные Соглашения об обслуживании исключительно в отношении соответствующих Ипотечных кредитов были переданы Депоненту в пользу Держателей сертификатов:

В отношении Кооперативной ссуды уступка соответствующей Совместной аренды от Залогодателя инициатору Совместной ссуды.

означает Соглашение о переуступке займа по существу в форме Приложения D к настоящему документу.

имеет значение, указанное в Разделе 2.4(b).

имеет значение, указанное в Разделе 6.1(b)(iv).

означает Переуступку аренды, арендной платы и ——————- Гарантию, датированную Датой выпуска, от Арендодателя Агенту по залогу в пользу Держатели ценных бумаг и Держатели сертификатов, с изменениями, дополнениями или иными изменениями, время от времени в соответствии с их условиями или любым другим Оперативным соглашением.

означает в совокупности любые соглашения о субординации, заключаемые любым Лицом время от времени в пользу Агента в связи с любым Субординированным долгом, условия которых приемлемы для Агента, в каждом случае могут быть изменены , переформулированные или иным образом измененные время от времени, а «Соглашение о субординации» означает любое из них.

означает, что определенные Соглашения об уступке прав на управление и субординации вознаграждения за управление, датированные на дату настоящего документа, между Кредитором, Заемщиком и Управляющим, могут быть изменены, переформулированы, заменены, дополнены или иным образом изменены время от времени. .

означает соглашение о передаче прав на интеллектуальную собственность, указанное в Приложении D к настоящему документу.

означает в совокупности (i) Договоры доверительного управления, Уступки, Соглашения об обеспечении и Заявления о финансировании, (ii) Закладные, Уступки, Соглашения об обеспечении и Заявления о финансировании, и (iii) Документы об обеспечении долга, Уступки, Соглашения об обеспечении и Заявления о финансировании от Заемщиков, представляющие собой Залоговое право на Заложенные объекты в качестве Обеспечения кредита, поскольку они были или могут быть переуступлены, изменены или дополнены время от времени.

означает инструмент, который передает бенефициарные интересы по договору доверительного управления от одного кредитора/организации к другому.

означает дополнительное соглашение в форме, приемлемой для Доверительного управляющего, в соответствии с которым Дополнительный гарант гарантирует обязательства Компании в отношении Ценных бумаг на условиях, предусмотренных в настоящем Соглашении.

означает, что определенное Соглашение о субординации управления от даты настоящего Соглашения между Кредитором, Заемщиком и Управляющим может время от времени изменяться, переформулироваться, заменяться, дополняться или иным образом изменяться.

имеет значение, указанное в разделе 2.01.

В отношении Кооперативной ссуды соглашение, создающее обеспечительный интерес в пользу кредитора в соответствующем Кооперативном капитале.

означает переуступку и принятие, заключенное Кредитором в качестве Цессионария и Холдингом, Заемщиком или любой из Дочерних компаний в качестве Правопреемника, принятое Административным агентом (если требуется в соответствии с Разделом 9. 04) в форме Приложения G. или в такой другой форме, которая должна быть одобрена Административным агентом и Заемщиком (в таком утверждении не должно быть необоснованно отказано или отложено).

Как эффективно отдавать приказы подчиненным | Малый бизнес

Холли МакГурган

Способность ваших сотрудников выполнять задачи отражает ваши навыки руководителя. Если сотрудники не выполняют задачи или выполняют их некачественно, ваша репутация как руководителя может пострадать. Сотрудники не выполняют поручения по разным причинам, в том числе из-за непонимания задачи, нехватки времени для завершения работы или негодования по поводу микроуправления. Изменение того, как вы отдаете приказы сотрудникам, может привести к тому, что отдел станет более эффективным и продуктивным.

1. Сообщите сотруднику, что у вас есть новая задача, которую вы хотели бы обсудить. Если ваш сотрудник работает с заказчиком или пытается уложиться в срок, назначьте другое время для обсуждения задачи.

2. Подробно объясните задачу. Например, вы можете сказать сотруднику, что хотите, чтобы он подготовил электронную таблицу, сравнивающую прошлогодние продажи с итоговыми показателями за предыдущие пять лет, или хотите, чтобы он снял все оконные жалюзи, почистил их и снова надел на окна.

3. Расскажите своему сотруднику, почему вы хотите, чтобы он выполнил задание. Вам может понадобиться электронная таблица, потому что вы создаете пятилетний план. Сверкающие чистые оконные жалюзи могут быть приоритетом, если губернатор вашего штата посещает компанию. Журнал Forbes отмечает, что сообщение о том, как задание соответствует целям организации, дает сотрудникам чувство сопричастности.

4. Укажите любые дополнительные сведения, необходимые сотруднику для выполнения задания. Сообщите своему сотруднику, хотите ли вы, чтобы электронная таблица была организована определенным образом, или хотите, чтобы жалюзи в кабинетах руководителей сначала были очищены. Если работу приходится переделывать, потому что она не соответствует вашим ожиданиям, и вы, и ваш сотрудник можете расстроиться. Четко проясните ожидания, когда ставите задачу, чтобы развеять любые сомнения.

5. Дайте своему сотруднику крайний срок для выполнения задания. Если задача будет длинной или сложной, спросите его, сколько времени, по его оценкам, ему потребуется на ее выполнение. Используйте эту информацию, когда будете принимать решение относительно крайнего срока.

6. Свяжитесь со своим сотрудником и спросите о статусе задачи. Узнайте, не столкнулся ли он с какими-либо проблемами, которые могут задержать завершение. Если да, поработайте с ним, чтобы найти решение, которое позволит ему двигаться вперед.

Ссылки

• Forbes: Поздравляем! Вы менеджер… Что теперь?
• Employaid: Советы начинающему руководителю

Советы

• Будьте открыты для предложений сотрудников относительно задания.