Участие в совещании или в совещание как правильно: Шесть советов по проведению продуктивных командных собраний

Как наладить дистанционные совещания? | Институт Тренинга (входит в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»)

 

1. Эффективность совещаний
2. Виды и цели совещаний
3. Особенности видов совещаний
4. Как выстраивать обсуждение
5. Инструменты в дистанционном совещании

 

Сейчас все больше компаний имеют в штате удаленных сотрудников. Многие из них никогда не встречались с руководителями лицом к лицу.

 

В дистанционной работе есть ряд преимуществ. Но есть и вызовы, на которые приходится руководителю отвечать:

• Как добится того, чтобы люди не чувствовали себя в изоляции
• Как создать общее информационное поле
• Как быстро решать проблемы

 

Решение — правильно организовать дистанционные совещания.

 

Эффективность совещаний

 

Совещание — это вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в определенном месте в условленное время для передачи и получения указаний и инструкций, обмена информацией, поиска решений.

 

Эффективность совещания оценивается высоко, если:

• все планируемые результаты достигнуты;
• каждая минута вложена с пользой (ни одна минута не потеряна).

 

 

Данный показатель эксперты Института Тренинга назвали ROT (return on time) — возврат на время.

 

Это отношение результата, который удалось достичь по итогам совещания, к ресурсам, которые затрачены. В первую очередь это время. В некоторых компаниях могут также учитывать стоимость рабочего времени участников.

 

Когда результаты превосходят затраченные ресурсы, тогда мы можем сказать, что совещание было эффективным.

 

На программах эксперты Института Тренинга проводили собственный опрос участников, на основе которого сделали выводы:

1. на совещаниях руководители в среднем проводят 30% рабочего времени = примерно 591 час в год (на 2022 г.)
2. средняя эффективность совещаний — 60% = 237 потерянных часов в год

 

Это более месяца потерянного времени руководителя при 8-часовом рабочем дне.

 

Виды и цели совещаний

 

В зависимости от цели выделяется три типа совещаний.

 

1. Инструктивное совещание

Цель: передача указаний, инструкций.

Ведущий совещания озвучивает принятые решения. Участники только фиксируют информацию и могут уточнить, если что-то не поняли. Обсуждения не происходит. Информация, как правило, поступает сверху вниз.

 

2. Оперативное совещание

Цель: обмен информацией, принятие решений без обсуждения.

В этом случае важно создать общее информационное поле. Например, участники рассказывают о выполненных и запланированных задачах. В основном информация идет снизу вверх — от сотрудников к руководителю. Участники также делятся новостями друг с другом.

 

3. Проблемное совещание

Цель: поиск наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Здесь информация может курсировать между всеми участниками совещания, каждый вносит свой вклад.

 

Особенности видов совещаний

 

Рассмотрим подробнее различия между оперативным и проблемным совещаниями, поскольку с инструктивным все более очевидно.

 

Причиной снижения эффективности совещаний часто является непреднамеренное смешение их видов.

 

К примеру, собрались сотрудники на оперативное совещание, чтобы поделиться статусом задач. Между двумя участниками есть сложности, и ведущий предлагает заодно решить и этот вопрос. Так мы незаметно погружаемся в проблемное совещание.

 

Но люди пришли неподготовленными к этому, у них часто нет данных. Иногда вопрос касается не всех или наоборот — кого-то не хватает. Отсюда происходит потеря эффективности и времени.

 

Самый сложный вид обсуждений — проблемное совещание. Изначально нужно задать структуру и уточнить, какой вопрос «лежит на столе».

 

Принципиально важно, чтобы все понимали, что именно мы сейчас обсуждаем. Ведущему совещания необходимо заранее готовиться и прописывать вопросы.

 

На проблемном совещании можно поднимать разные темы:

• Факт
  Например, вы уточняете у участников:
  «Какие технические проблемы возникали у вас во время виртуальных совещаний?»
  «О каких проблемах в коммуникации говорят члены ваших удаленных команд?»

• Варианты
  «Какую платформу будем использовать для One on One?»
  «Какие варианты вопросов вы используете для начала встречи One on One?»

• Мнения
  «Предлагаем правило — камера включена всегда. Что вы об это думаете?»

 

Очень важно верно определить, что мы обсуждаем. Ведущий должен отслеживать, о чем сейчас идет дискуссия. Его обязанность вернуть обсуждение, если оно ушло в сторону.

 

Как выстраивать обсуждение

 

Существует два вида обсуждения — свободное и структурированное.

 

При свободном обсуждении ведущий подвешивает вопрос, участники высказываются в добровольном порядке.

Плюсы этого подхода:

• Идеи рождают идеи: следующий высказывающийся может развивать мысль, которая звучала до него.
• Свобода выбора: никто ничем не ограничен, может высказать любое свое мнение

Минусы:

• Большая и непрогнозируемая длительность
• Неравномерное участие. Чей-то голос может быть не услышан вовсе.
• Активные и энергичные участники занимают большую часть «эфира»

 

Ведущий в этом варианте действует по принципу:

1. Задать вопрос
2. Предложить высказаться

 

При структурированном обсуждении участники высказываются в заданном порядке.

Плюсы:

• Участвуют все, у каждого есть возможность высказаться согласно регламенту
• Экономия времени и энергии за счет порядка

Минусы:

• Меньше возможностей развивать мысль другого участника
• Меньше свободы, более жесткая структура

 

Ведущий в этом варианте действует по принципу:

1. Задать вопрос
2. Предложить подумать и сформулировать
3. Предложить высказаться
4. Передавать слово от участника к участнику

 

При структурированном обсуждении время «на подумать» очень важно, поскольку:

• Невозможно одновременно думать и говорить
• Подготовка позволяет «поразмыслить во всех отношениях»
• Обеспечивает осмысленное участие каждого
• Позволяет исключить «одну дорожку», когда развивается только одна идея

 

Мера ограничений в подходах может быть разной. Структурированное обсуждение не обязательно полностью «несвободно». Существуют меры управления от ведущего, которые определяют рамки совещания. Рассмотрим их в порядке от самых строгих до более лояльных.

 

 

Необходимо подбирать уровень ограничений в зависимости от запаса времени и сложности вопроса, который мы обсуждаем.

 

Инструменты в дистанционном совещании

 

Если у вас на повестке дня вопрос и несколько вариантов ответов, можно провести, например, «простое голосование»:

1. Дайте голос каждому. Предложите сделать выбор
2. С большой вероятность часть пунктов не будет выбрана. Поле для дальнейшей работы сузится
3. Пронумеруйте варианты, если вы в виртуальном пространстве
4. Просите всех дать ответ одновременно

 

Расширенный формат — голосование с лоббированием:

1. Скажите участникам, что мы проголосуем за варианты
2. Сначала у желающих будет возможность в течение 1 минуты озвучить аргументы за какой-либо вариант
3. Предоставьте слово всем, кто хочет. Следите за временем

 

Иногда во время совещаний ведущий использует вопрос — «кто за?». В нем скрыта ловушка. Порой участникам не ясно, что такое «за», может ощущаться давление коллектива. Эксперты Института Тренинга предлагают не использовать этот вопрос.

 

Голосование «пять пальцев» — очень удобный инструмент в дистанционном формате.

 

 

1. Покажите шкалу
2. Поясните участникам каждое значение
3. Попросите оценить, где они находятся по отношению к разрабатываемому решению

 

Когда все оценили свое отношение к решению, задайте тем, кто поставил 1-3 вопросы:

• Что именно привело вас к этому мнению/оценке?
• Что могло бы подвинуть вас к оценке «4»?

 

Ответы на эти вопросы дадут информацию о том, как решение может быть изменено, скорректировано или что надо предпринять, чтобы продвинуться к достижению соглашения.

 

Также для работы с дистанционными совещаниями эксперты Института Тренинга рекомендуют следующие сервисы:

• виртуальная доска Miro
• padlet
• jamboard

 

Для более глубокого изучения командной работы в дистанционном формате подойдут следующие книги:

• Secrets of the Remote Workforce; Teresa Douglas, Holly Gordon, Mike Webber
• CLICK: The Virtual Meetings Book; Michael Wilkinson
• Influencing Virtual Teams; Hassan Osman

 

Подробнее о сложностях дистанционных совещаний и инструментах их решения вы можете узнать на программах «Управление удаленными сотрудниками» и «Проведение совещаний»

Сталин И.

В. Надо бойкотировать совещание! Сталин И.В. Надо бойкотировать совещание!

 

Предыдущая публикация

Алфавитный указатель сочинений И.В. Сталина   Содержание тома 2 сочинений И.В. Сталина

Следующая публикация

---

 

Источник:

Сталин И.В. Cочинения. – Т. 2. – М.: ОГИЗ; Государственное издательство политической литературы, 1946. С. 81–86.

 

Примечания 49–52: Там же. С. 384–385.

 

Красным шрифтом в квадратных скобках обозначается конец текста на соответствующей странице печатного оригинала указанного издания

---

 

Вопрос об участии и бойкоте совещания с нефтепромышленниками является для нас вопросом не принципа, а практической целесообразности. Мы не можем раз навсегда бойкотировать все и всякие совещания, как это предлагают делать некоторые озлобленные и не совсем нормальные “индивиды”. И наоборот, мы не можем раз навсегда решить вопрос в пользу участия в совещании, как это умудряются делать наши кадетообразные товарищи. К вопросу об участии и бойкоте мы должны подходить с точки зрения живых фактов и только фактов. Причем может оказаться, что при известных фактах, при известных условиях наша задача сплочения масс приведет к необходимости участия, – и мы должны тогда безусловно принять участие. И наоборот, при других условиях та же самая задача может привести к необходимости бойкота, – и мы должны тогда безусловно бойкотировать совещание.

Затем, во избежание путаницы мы должны заранее установить понятия, которыми мы оперируем. Что значит “участвовать” в совещании? Что значит “бойкотировать” совещание? Если мы, формулируя на собраниях [c.81] общие требования, выбирая уполномоченных и т.д. и т.п., не ставим своей целью сорвать совещание, а – наоборот – идем на совещание с тем, чтобы, подчиняясь регламенту совещания, опираясь на него, вести переговоры с нефтепромышленниками и придти в конце концов к тому или иному договору, – то такое наше поведение мы должны назвать участием в совещании. Но если мы, вырабатывая требования, выбирая уполномоченных для лучшей формулировки этих требований, популяризируя и публикуя уже выработанные требования, ставим своей целью не участие в работах совещания с нефтепромышленниками, а срыв самого совещания, срыв всякого договора с нефтепромышленниками до борьбы (договор после борьбы, особенно после успешной борьбы мы считаем необходимым), – то наше такое поведение мы должны назвать бойкотом совещания, бойкотом, конечно, активным, ибо он оканчивается срывом совещания.

При этом ни в коем случае не следует смешивать тактику по отношению к Думе с тактикой по отношению к совещанию. Участие или бойкот совещания имеет целью подготовку условий для улучшения данных порядков на промыслах, участие же или бойкот Думы – улучшение общих условий в стране. Судьба совещания целиком определяется исключительно пролетариатом данной местности, ибо без участия пролетариата совещание отпадает само собой, судьба же участия или бойкота Думы определяется не одним пролетариатом, но и крестьянством. Наконец, активный бойкот совещания (срыв) с удобством осуществляется без активных выступлений, чего нельзя сказать по отношению к результатам бойкота Думы. [c.82]

Сделав общие замечания, перейдем к конкретному вопросу о бойкоте предстоящего совещания.

Историю экономической борьбы бакинских рабочих можно разделить на 2 периода.

Первый период – это период борьбы до последнего времени, когда главными действующими лицами выступали мастеровые, когда промысловые⁵⁰ просто и доверчиво шли за мастеровыми, как за своими вождями, когда промысловые не сознавали еще своей огромной роли в производстве. Тактика нефтепромышленников в этот период может быть квалифицирована, как тактика заигрывания с мастеровыми, тактика систематических уступок мастеровым и систематического же игнорирования промысловых рабочих.

Второй период открывается пробуждением промысловых, их самостоятельным выступлением на сцену и одновременным оттеснением на задний план мастеровых. Причем это выступление носит самый карикатурный характер, ибо оно 1) не уходит дальше позорных наградных и 2) окрашено самым пагубным недоверием по отношению к мастеровым. Нефтепромышленники стараются использовать изменившееся положение и меняют свою тактику. Они уже не заигрывают больше с мастеровыми, они уже не стараются задабривать мастеровых – ибо хорошо знают, что теперь промысловые не всегда пойдут за ними – наоборот, нефтепромышленники сами стараются провоцировать мастеровых на забастовку без промысловых, чтобы тем самым демонстрировать относительное бессилие мастеровых и сделать их послушными. Параллельно с этим нефтепромышленники, не обращавшие прежде никакого внимания на промысловых, теперь самым наглым образом [c. 83] заигрывают с промысловыми, угощая их наградными, Этим самым они стараются окончательно оторвать промысловых рабочих от мастеровых, развратить их вконец, заразить холопским доверием по отношению к нефтепромышленникам, заменить принцип непримиримой борьбы “принципом” торгашества и лакейского попрошайничества и таким образом сделать невозможным всякое серьезное улучшение.

В этих же целях “выдумали” предстоящее совещание.

Отсюда очевидно, что ближайшей задачей передовых товарищей является отчаянная борьба за промысловых рабочих, борьба за сплочение промысловых рабочих вокруг товарищей мастеровых путем внедрения в их сознание безграничного недоверия по отношению к нефтепромышленникам, путем вытравления из их голов вредных предрассудков торгашества и попрошайничества. Промысловой массе, первый раз выступающей на сцену, выступающей притом так неуклюже и карикатурно (“бешкеш”⁵¹ и т.д.), мы должны сказать громко и резко (фактически сказать, а не на словах только!), что улучшения в жизни даются не сверху и не путем торговли, а снизу, путем общей борьбы вместе с мастеровыми,

Только имея в виду эту задачу, мы можем правильно разрешить вопрос о совещании.

И вот, мы думаем, что участие в предстоящем совещании, призыв к совместной работе нефтепромышленников и рабочих с целью выработки обязательного договора теперь, до общей борьбы, когда частичная борьба продолжается, когда общая борьба еще впереди, когда нефтепромышленники направо и налево раздают наградные, отрывая промысловых от мастеровых и [c.84] развращая их молодое сознание, мы думаем, что в такой момент “идти на совещание” – значит не вытравлять, а укреплять в головах массы “бешкешные” предрассудки. Это значит внедрять в сознание массы не недоверие к нефтепромышленникам, а доверие к ним. Это значит не сплачивать промысловых вокруг мастеровых, не сближать их с мастеровыми, а оставлять на время, отбрасывать их в лапы капиталистов.

Конечно, “нет худа без добра”, совещание в данный момент тоже могло бы принести некоторую пользу в смысле организации, в смысле “расширения борьбы”, как выражается тов. Кочегар⁵². Но если вред, приносимый совещанием, безусловно перевешивает эту самую некоторую пользу, тогда безусловно надо отбросить совещание, как излишний хлам. Ибо, если тов. Кочегар “идет на совещание”, главным образом, потому, что совещание “организует” и “расширяет борьбу”, то прямо непонятно, почему не “идти на совещание” и во время подъема, накануне общей борьбы, в начале организующейся общей борьбы? Чего бояться? Ведь тогда особенно необходима “общая организация”, “расширение борьбы”? Ведь тогда всего менее должна поддаться масса на уступки сверху? Но в том-то и вопрос, что выбирать уполномоченных – еще не значит организовать массу. В том-то и дело, что организовать (в нашем смысле, конечно, а не в смысле гапоновском) – это значит, прежде всего, развивать сознание непримиримой противоположности между капиталистами и рабочими. Лишь бы было такое сознание, а остальное само собой приложится.

А предстоящее совещание именно это-то и не может дать. [c.85]

Ввиду этого единственной тактикой, отвечающей нашей задаче при данных условиях, может быть лишь тактика бойкота совещания.

Тактика бойкота наилучшим образом развивает сознание непримиримой противоположности между рабочими и нефтепромышленниками.

Тактика бойкота, расшатывая “бешкешные” предрассудки и отбрасывая промысловых рабочих от нефтепромышленников, сплачивает их вокруг мастеровых.

Тактика бойкота, вселяя недоверие по отношению к нефтепромышленникам, наилучшим образом подчерк кивает в глазах массы необходимость борьбы, как единственного средства для улучшения жизни.

Поэтому мы должны открыть бойкотистскую кампанию: устраивать заводские собрания, вырабатывать требования, выбирать уполномоченных для лучшей формулировки общих требований, печатно распространять требования, разъяснять их, еще раз перенести их в массы для окончательного утверждения и т.д. и т.д., и все это проделать под лозунгом бойкота, с тем чтобы, сделав популярными общие требования, использовав “легальные возможности”,– забойкотировать совещание, сделать его посмешищем и, тем самым, подчеркнуть необходимость борьбы за общие требования. Итак, надо бойкотировать совещанием

 

Газета “Гудок” № 4, 29 сентября 1907 г.

Подпись: Ко…

Печатается по тексту газеты

[c.86]

 

ПРИМЕЧАНИЯ

 

⁴⁹ Статья была написана в связи с предполагавшимся созывом совещания нефтепромышленников с представителями бакинских рабочих. Тактика бойкота совещания, которую в то время проводили большевики, встретила широкую поддержку в рабочих массах. С 10 октября по 1 ноября 1907 года на промыслах и заводах Баку состоялись собрания рабочих, обсуждавшие вопрос о совещании. Две трети присутствовавших на этих собраниях рабочих высказались против участия в совещании. Меньшевики, стоявшие за совещание во что бы то ни стало, потерпели поражение. – 81. [c.384]

Вернуться к тексту

⁵⁰ Промысловые рабочие – рабочие, занятые добычей нефти и бурением нефтяных скважин. Мастеровые – рабочие [c.384] механических мастерских, электростанций и других подсобных предприятий, обслуживавших нефтяные промыслы. – 83. [c.385]

Вернуться к тексту

⁵¹ “Бешкеш” (буквально: подарок) – система мелких подачек в виде наградных, широко практиковавшаяся бакинскими нефтепромышленниками с целью отвлечь рабочих от политической борьбы и расколоть рабочее движение. Размеры наградных были разнообразны и зависели от усмотрения предпринимателей. Большевики решительно выступали против требования наградных во время забастовок и боролись за повышение заработной платы рабочих. – 84. [c.385]

Вернуться к тексту

⁵² Кочегар – псевдоним И. Шитикова (Самарцева), официального редактора-издателя газеты “Гудок”. – 85. [c.385]

Вернуться к тексту

 

---

Предыдущая публикация

Алфавитный указатель сочинений И. В. Сталина   Содержание тома 2 сочинений И.В. Сталина

Следующая публикация

This Stalin archive has been reproduced from Библиотека Михаила Грачева (Mikhail Grachev Library) at http://grachev62.narod.ru/stalin/ However, we cannot advise connecting to the original location as it currently generates virus warnings.

Every effort has been made to ascertain and obtain copyright pertaining to this material, where relevant. If a reader knows of any further copyright issues, please contact Roland Boer.

На встрече vs На встрече: все, что нужно знать

• Товарищ
• Блог
• Встречи
• На встрече против В…

• Ханна Шихан
• 24. 05.2022
• 6 минут чтения

Узнайте, когда использовать «на собрании» вместо «на собрании», чтобы звучать более профессионально и стать лучшим коммуникатором на работе!

Вы, наверное, уже слышали, как люди говорят «на собрании» и «на собрании». Но задумывались ли вы когда-нибудь, какое утверждение является правильным? Ответ оба. И «на собрании», и «на собрании» являются правильными утверждениями, однако эти два предлога на самом деле передают два разных значения.

Итак, продолжайте читать, чтобы узнать о различиях между «на собрании» и «на собрании», а также о том, когда их использовать…

• «На собрании» и «на собрании»
• Исключение
• Примеры «на собрании» 
• Примеры «на собрании»
• Проверьте свои знания

«На собрании» и «на собрании»

Следует использовать « На собрании » когда речь идет о конкретном месте. В этом смысле вы показываете, что физически присутствуете на собрании, где бы оно ни было. Например, «Я не мог ответить на ваш телефонный звонок, потому что я был на встрече ». Этот пример позволяет нам узнать, что вы физически присутствовали на собрании и поэтому не могли ответить на телефонный звонок.

« На собрании » следует использовать, когда речь идет о собрании. В этом смысле вы сообщаете, что участвуете во встрече. Например, «Я пропустил ваш звонок в Zoom, потому что мне было на собрании ». Этот пример позволяет нам узнать, что вы участвовали в совещании, но мы не знаем, где оно проходило.

Теперь, когда вы разобрались с различиями между «в» (местоположение) и «в» (активность), пришло время взглянуть на исключение — вы знали, что это не может быть так просто, как !

Проводите приятные встречи

Повышайте вовлеченность и продуктивность собраний с помощью совместной программы, в которую может внести свой вклад вся команда. Попробуйте использовать такой инструмент, как Fellow!

✨Исключение✨

Исключением из правила местонахождения/действия является ситуация, когда ваше предложение сообщает, что вы находитесь в каком-то месте в более крупном месте. Смущенный? Рассмотрим несколько примеров:

• Если вы работаете в офисе со всеми членами вашей команды, то есть все находятся в одном здании, вы должны сказать: «Я на собрании ». Это потому, что тот, с кем вы разговариваете, знает, что есть собрание, и знает, где оно.
• Помимо встреч, другой пример: вы искали свой компьютер с кем-то в зале заседаний. Затем вы сказали бы: «Мой компьютер прячется где-то в этом зале заседаний». Опять же, «в» используется, потому что вы сообщаете, что ваш компьютер находится в каком-то месте в более крупном месте.

Примеры «на собрании»

Давайте рассмотрим еще несколько примеров:

• Пример 1
• Пример 2

Пример 1

Ваш менеджер отправляет вам срочное электронное письмо сообщение. Однако вы этого не видите, потому что вы были на собрании. Итак, вы отвечаете: «Извините за поздний ответ. Я был на собрании». Это позволит вашему руководителю узнать, что вы физически присутствовали на совещании.

Пример 2

Вы планируете встретиться с коллегой через Zoom. Вы присоединяетесь с опозданием на несколько минут, и ваш коллега спрашивает: «Почему вы так долго?» Вы отвечаете: «Я был на собрании». Это позволит вашему коллеге узнать, что вы физически присутствовали на совещании, из-за чего вы опоздали.

Однако, если ситуация немного изменится, изменится и используемая вами фраза. Например, если вы планируете встретиться с коллегой за его столом перед тем, как пойти вместе пообедать, и вы опаздываете на несколько минут, побуждая коллегу спросить: «Почему вы так долго?», вы ответите: «Я был на собрании». Хотя вы сообщаете, что были в определенном месте, вы были в месте в более крупном месте (комната для собраний в офисном здании), поэтому вы должны использовать «на собрании» вместо «на собрании».

Примеры «на собрании»

Теперь давайте рассмотрим несколько примеров «на собрании»:

• Пример 1
• Пример 2

Пример 1

Ваш начальник отправляет вам форму обратной связи заполнить. Они ожидают быстрого ответа, но вы были на совещании, поэтому вы не можете добраться до него как можно быстрее. После встречи вы отвечаете своему начальнику: «Извините, я был на встрече». В этом примере вы сообщаете своему боссу, что участвуете в совещании, не упоминая место.

Пример 2

Вы обгоняете своего коллегу, когда быстро бежите по коридору своего офиса. Вас останавливают и спрашивают: «Куда ты так торопишься?» Вы отвечаете: «Я должен быть на совещании прямо сейчас!» Когда вы сообщаете, что должны находиться в определенном месте, вы используете «на собрании», потому что имеете в виду место в более крупном месте — конференц-зал в офисе.

Проверьте свои знания

Готовы ли вы проверить свои знания и посмотреть, знаете ли вы, когда использовать «на собрании» вместо «на собрании»? Заполните пустое место словами «в» или «в», затем прокрутите до конца этого блога, чтобы узнать, были ли вы правы!

• Вопрос 1
• Вопрос 2
• Вопрос 3

Вопрос 1

Ваш коллега просит вас как можно скорее просмотреть созданную им презентацию, но вы пропустили его письмо из-за встречи. Сообщив, что собрание вас физически занимало, вы отвечаете: «Извините, я только сейчас это увидел. Я был ___ на собрании».

Вопрос 2

Ваш начальник заходит к вам в офис и спрашивает, почему вы еще не отправили ему отчет. Вы находитесь в том же офисе, но физически заняты совещанием в соседней комнате. Сообщая, что вы еще не отправили свой отчет из-за собрания, вы отвечаете: «Извините, я был на ___ собрании».

Вопрос 3

Вам звонит коллега через Zoom, но вас занимает другое собрание. Из-за этого вы отклоняете их звонок в Zoom и отправляете им сообщение: «Извините, я не могу подключиться прямо сейчас. Я ___ собрание».

Совет на прощание

Хотя использование неправильного предлога («в» или «в») может показаться не таким уж большим делом, эти предлоги имеют два разных значения, и использование правильного предлога в правильном контексте поможет вам избежать недопонимания. Знание грамматики также поможет вам звучать более профессионально на рабочем месте.

Итак, в следующий раз, когда вы не будете уверены, следует ли вам использовать «на собрании» или «на собрании», определите, что вы передаете: место или действие. И не забывайте об исключении!

P.S., проверьте правильность ответа ниже!! 0041 Вопрос 3: Ответ = «На совещании»

Советы высокоэффективным руководителям

• Электронная почта*

---

Ханна Шиэн — контент-маркетолог в Fellow.app, а также студентка факультета коммуникаций и медиа в Карлтонском университете. Прошлый опыт включает в себя написание статей для The Charlatan Newspaper и Sens Nation Podcast. Сфера ее интересов — личностный рост и творческое письмо. В свободное время она обычно смотрит свое любимое телешоу «Друзья!».

Узнайте, почему лидеры в более чем 100 странах используют его сегодня.

Попробуй бесплатно Запросить демо

Уже используете Fellow? Авторизоваться

Вам также могут быть интересны эти посты

Как поощрять активное участие в собраниях?

Неловкое молчание стало правилом на ваших собраниях?

‍

Любой фасилитатор знаком с этим чувством — чувством разочарования, когда даже бесплатный кофе и закуски, которые вы принесли в качестве взяток, не помогают повысить активность команды. И еще более неловко, если вы находитесь в удаленной команде. Отсутствие участия в какой-либо встрече, когда все заняты видео или конференц-связью, может заставить всех задуматься, не отключился ли интернет 😬

‍

Если ваша команда не хочет делиться своими мыслями и мнениями, возможно, члены вашей команды не Проблема — это, скорее всего, техника фасилитации.

‍

«Тишина обычно означает, что люди сдерживаются. Замалчиваются ли люди на собраниях или избегают вопросов за закрытыми дверями, вам решать, почему», — объясняет Джозеф Гренни, соавтор книги «Важные беседы » и соучредитель VitalSmarts,

‍

. фасилитатор встречи, чтобы создать открытое пространство для участников, чтобы они чувствовали себя мотивированными и чувствовали себя комфортно, чтобы высказаться. Но как? 🤔

‍

С помощью этих советов вы научитесь быстро превращать свою зарезервированную команду в группу продуктивных болтунов.

‍

Развязные губы топят корабли, а сжатые губы — встречи.

‍

Одной из основных причин, по которой ваша команда не участвует в вашей встрече, может быть то, что они не чувствуют себя комфортно при этом. Это может быть по ряду причин, и важно понять эти причины, прежде чем искать решения.

‍

Однако на рабочем месте сотрудников заставляют вести себя «наилучше» — чтобы не выглядеть невежественными, некомпетентными, навязчивыми и негативными. Это означает, что они часто не задают много вопросов, не поднимают головы, не признают ошибок, не предлагают новых идей и уклоняются от критики статус-кво. Они могут опасаться, что, если их негативное мнение будет передано менеджеру или всей команде, эта информация может повлиять на их будущие бонусы, продвижение по службе или привести к другим последствиям.

‍

Если ваша команда сосредоточена на управлении этими впечатлениями и не чувствует побуждения высказываться или делиться своим мнением о том, как улучшить команду или рабочее место, то у вас есть проблема психологической безопасности.

‍

Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, впервые определила концепцию психологической безопасности в рабочих группах в 1999 году. С тех пор она наблюдала, как компании с доверительным и безопасным рабочим местом работают лучше.

‍

Что такое психологическая безопасность? Эдмондсон определяет психологическую безопасность в своем TEDTalk как «веру в то, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок».

На психологически безопасных рабочих местах сотрудники и менеджеры поощряются и даже должны высказываться.

‍

«Психологическая безопасность не в том, чтобы быть милым. Речь идет об откровенной обратной связи, открытом признании ошибок и взаимном обучении», — объясняет Эдмондсон.

‍

Это особенно важно, когда речь идет о ваших встречах. Эдмондсон утверждает в своей книге «Командная работа: как организации учатся, внедряют инновации и конкурируют », что команды, которые поощряют атмосферу открытого размышления и обучения, являются наиболее продуктивными и успешными. В этом случае команды могут время от времени терпеть неудачу, но добиваться успеха, когда они открыто и безопасно обсуждают ошибки, а затем совместно принимают меры для улучшения.

‍

Марк Кирби, директор по технологиям и инновациям Capgemini, поддерживает эту практику психологической безопасности на рабочем месте:

‍

«Для повышения эффективности команды требуется искренность. В организациях это может быть сложно, потому что, как правило, то, что совместно используется, ограничено воспринимаемым градиентом власти внутри этой организации. Обычно люди делятся с влиятельными людьми только той информацией, которую, по их мнению, эти люди хотят услышать».

‍

Психологическая безопасность должна быть обеспечена на групповом уровне, чтобы каждый мог свободно взаимодействовать друг с другом без осуждения.

‍

Но нельзя щелкнуть пальцами и создать психологически безопасное рабочее место. Наш мозг фактически борется с этой реакцией благодаря миндалевидному телу. Миндалевидное тело — это эмоциональная часть нашего мозга, которая действует как звуковой сигнал тревоги. Когда он чувствует угрозу, вы переходите в режим «бей или беги». Этот естественный инстинкт полезен, когда вы идете на прогулку в лес и встречаете медведя, но он неэффективен, когда вам нужно мыслить стратегически и сотрудничать с коллегами на работе.

Ваша команда может бороться с защитным механизмом мозга, культивируя культуру, в которой каждый поощряется делиться идеями, выявлять проблемы и идти на риск.

‍

Команда Google по работе с персоналом провела интервью и исследование своей команды, чтобы определить, что сделало их эффективными. Они обнаружили, что психологическая безопасная среда была главным фактором их успеха. Согласно их интервью и исследованию, они обнаружили, что «люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google, они с большей вероятностью используют силу разнообразных идей своих товарищей по команде, они приносят больше дохода и они руководители оценивают их эффективность в два раза чаще».

‍

Итак, как ваша команда может последовать их примеру и эффективно побудить команду высказываться на собраниях?

Начните с проверки безопасности, используя следующие приемы фасилитации (часто используемые на ретроспективах) на следующем совещании, чтобы ваша команда продолжала говорить, быть вовлеченной и продуктивной.

‍

‍

Проведите проверку психологической безопасности

Чтобы оценить, насколько безопасно члены вашей команды могут делиться своими мыслями, вы можете запустить проверку безопасности. Проверка безопасности — отличное упражнение, которое нужно провести перед началом встречи, чтобы получить представление об уровне доверия и открытости команды в этот момент.

‍

Вот как работает проверка безопасности:

Попросите вашу команду анонимно записать число от 1 до 5, чтобы указать их уровень безопасности (1 означает «Я не чувствую себя в безопасности, мои губы закрыты» и 5 «Я чувствую себя на 100% в безопасности, я открытая книга»).

‍

Если большинство ответов равны 1 и 2, будет сложно провести успешную или продуктивную встречу, и опытные ретроспективные фасилитаторы всегда советуют изменить любые планы, которые у вас были на встречу. Вместо прежней повестки дня ваши усилия должны быть сосредоточены на понимании первопричины нерешительности и недоверия команды. Затем вы можете определить пути улучшения вашей безопасности в команде.

‍
Если большинство ответов 4 и 5, вы в хорошей форме, чтобы приступить к выполнению повестки дня встречи. 👍 Однако некоторые члены команды могут не быть в безопасности на 100%. Если у вас есть какие-либо оценки ниже 3, обсудите в будущем, какие темы или ситуации вызывают у команды дискомфорт (не вызывая никого напрямую) и будьте готовы выслушать их предложения.

Проверка безопасности дает честное представление о том, как ваша команда чувствует себя индивидуально и коллективно, особенно в отношении того, насколько безопасно они могут общаться.

‍

Поощряйте право оставаться анонимным

Независимо от того, насколько психологически безопасно чувствует себя ваша команда, они все равно могут подсознательно реагировать так, как, по их мнению, команда или менеджеры хотят услышать. Чтобы ваша команда давала честные ответы при проверке безопасности и во время совещаний, вы можете установить и поддерживать анонимность, задавая такие вопросы, как:

• Что не получилось во время этого проекта?
• Как можно улучшить команду?
• Как бы вы оценили боевой дух команды по шкале от 1 до 10?

Есть много способов сохранить анонимность во время встреч. Для собраний, которые проводятся лично, вы можете попросить участников в частном порядке записать свои ответы и поместить их все в шапку. Таким образом сохраняется конфиденциальность, и невозможно определить, кто написал какой ответ.

Для удаленных команд фасилитаторам потребуется цифровой инструмент, позволяющий анонимно вносить свой вклад, например Retrium. Благодаря анонимному мозговому штурму и голосованию каждый удаленный член команды может быть уверен, что его ответы не могут быть связаны с ним лично.

‍

Разрешить равное участие для всех

Еще одна распространенная причина, которая может мешать участникам вашей встречи говорить, — это структура самой встречи. Знают ли ваши участники, что ожидается активное участие? Отнимает ли один член команды большую часть времени, давая многословные ответы? 🗣️

‍

Решения этих препятствий довольно просты, но так же важны для обеспечения равного участия.

Несколько очевидная, но эффективная стратегия поощрения разговора на собрании состоит в том, чтобы установить диалог и ожидания до начала собрания. Всегда хорошо иметь всех на одной волне до того, как встреча пойдет не по плану.

‍

Установив четкие ожидания, что каждый член команды будет поощряться и ожидать, что он выскажет свое мнение, каждый может прийти на встречу подготовленным с темами для обсуждения, обновлениями или отзывами, чтобы поделиться с группой.

‍

Кроме того, как ведущий собрания, вы устанавливаете время, в течение которого каждый человек может сказать свое слово. Это позволяет всем говорить, но придает равное значение точке зрения каждого человека.

‍

Демократизация приглашения на встречу

Чтобы всем было удобно участвовать в встрече, позвольте команде коллективно решать, кого приглашать на нее.

‍

Иногда члены команды могут чувствовать себя небезопасно, когда на встречу приглашаются несколько менеджеров, и часто на ретроспективных встречах владельцы продукта, директора и руководители не участвуют в разговоре. Взгляните на список приглашенных и подумайте, действительно ли кому-то, кроме команды, нужно присутствовать.

‍

В дополнение к этому ведущий встречи может напомнить всем, что то, что происходит на встрече, остается там. Это позволяет команде чувствовать себя непринужденно, когда они знают, что их отзывы и мнения не будут переданы руководству.

‍

Внедрите стратегии, дружественные к интровертам

Всякий раз, когда группы близких друзей собираются вместе, кажется естественным войти в разговорный ритм, когда говорящие говорят большую часть времени, в то время как более тихие наблюдатели сидят сложа руки и впитывают.

‍

Это понятие справедливо для рабочих групп, и обычно это не проблема. Однако становится сложно, когда один или два человека доминируют в разговоре на собрании. Для менеджера или фасилитатора важно сделать вашу встречу честной игрой для всех типов людей, особенно интровертов в комнате.

‍

Используя такие методы, как обсуждения по времени, анонимное голосование, выбор подходящего времени для собрания и открытые упражнения на ответы, вы можете эффективно поощрять участие интровертов в собраниях.

‍

Увеличьте собственную уязвимость

Фантастический способ установить доверие между командой и менеджером (или фасилитатором) — быть уязвимым из-за собственных ошибок и недостатков. Демонстрация поведения, которое вы хотели бы, чтобы члены вашей команды продемонстрировали, в надежде на то, что они будут следовать, — метод, которому доверяют лидеры.

‍

Если вы еще не слышали о Oops Wall, самое время это сделать. Стена Oops влечет за собой создание физического пространства (или виртуального для удаленных команд) для менеджеров, чтобы публично публиковать свои еженедельные неудачи и ошибки. Открыто и часто делясь ошибками с другими, вы создаете культуру открытости и честности. Вы даже можете обнаружить, что члены команды тоже начинают публиковать свои ошибки на стене!

‍

Для внутренних команд отлично подойдет настоящая стена с наклейками, предпочтительно в общем пространстве, чтобы вся команда могла видеть. Доска сообщений или канал Slack под названием «Oops Wall 🙈» могут хорошо работать для распределенных команд.

Открыто делясь ошибками и слабостями с другими, автоматически создаются отношения и связь, а также (надеюсь) разговор.

‍

Сделайте встречу рутиной

Согласно исследованию, опубликованному в Европейском журнале социальной психологии, в среднем требуется более 2 месяцев, прежде чем новое поведение станет привычкой, а если быть точным, то 66 дней. Таким образом, чтобы войти в поток, открытый диалог должен быть последовательным в вашей рутине встречи.

‍

Даже если ваша последняя встреча прошла успешно, если она проводилась слишком редко и далеко друг от друга, члены вашей команды, скорее всего, забудут разговорную атмосферу этой встречи. Вместо одноразовой проверки после завершения большого проекта поставьте перед собой цель регулярно встречаться с командой, чтобы поощрять постоянное обучение, вклад и совершенствование.

‍

Это цель Agile-ретроспективы. Ретроспектива предлагает командам конкретное и регулярно запланированное мероприятие, чтобы безопасно поделиться тем, что идет хорошо, а что следует улучшить.