Теория x теория y теория z: Парадокс МакГрегора. Загадки мотивации. Люди теории X и теории YTalent Management

Содержание

Парадокс МакГрегора. Загадки мотивации. Люди теории X и теории YTalent Management

Статья посвящена развенчанию устойчивого мифа о существовании т.н людей теории X из работы известного исследователя мотивации людей на работе Дугласа МакГрегора

Несколько месяцев назад студентка из Германии спросила меня, как получилось, что я был “почти единственным“ страстно и неоднократно заявлявшим, что людей Х не существует.

Немного теории.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория X предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Теория Y предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и, что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Википедия

Студентка предположила, что я, вероятно, ошибся в своей интерпретации работы Дугласа МакГрегора и моей интерпретации человеческой природы на работе как таковой. Я должен был ошибаться, сказала она, потому что все остальные интерпретаторы МакГрегора намекали на то, что я так страстно отрицал: те самые “Иксы” —- они существуют в организациях. Ее преподаватель в университете считала точно так же, сказала она мне.

Возможно, это прозвучит драматично, но я ответил, что даже если бы я был единственным человеком на земле, который утверждал, что X-людей вообще не существует (чего я не знаю!), я все равно останусь истинным наследником МакГрегора. Именно я, а не те другие! Я сказал ей, что, очевидно, большинство людей действительно не хотели читать оригинальную книгу МакГрегора “Человеческая сторона предприятия”, опубликованную еще в 1960 году. И, по-видимому, даже те, кто ее прочитал, не дали себе труда разобраться в ней достаточно тщательно и извлечь фактическое сообщение, о котором МакГрегор говорил почти на каждой странице своей книги:

Людей X не существует.

Никогда не существовало и никогда не будет. Люди X — всего лишь уродливое предубеждение о других людях на работе

Я сказал студентке, что ошибочные интерпретации понимания МакГрегора были настолько печально известны с момента оригинальной публикация книги еще в 60-х годах, что даже праздничное “Аннотированное издание” содержит комментарии от известных академических “последователей” МакГрегора, утверждающих точную противоположность его идеям. Суть комментариев была в том, что “Ну, да, эти люди -Х существуют”. Проблема, я считаю, заключается в том, что я назвал Парадоксом Макгрегора:

“Верующие в людей- X просто не могут признать сообщение МакГрегора, даже если им ткнули это в лицо. При том, что это очевидно — это доказано научно и подтверждено фактами в работе и организациях. Их собственные убеждения ослепляют их, заставляя отрицать реальность”.

В учебниках по менеджменту сегодня МакГрегор обычно изображается как “исследователь мотивации, который не подтвердил свои претензии на природу человека с помощью надежных исследований и доказательств”. Это, конечно же, самое смехотворное утверждение, учитывая, что критическое понимание МакГрегора является философским, имеет квазифизическую природу, применительно к сфере организационных и бизнес-наук. Представьте, что кто-то сказал: “Ах, работа Ньютона по гравитации. Хорошая вещь. Но где доказательства, серьезные количественные исследования, доказывающие это? Почему он этого не сделал? Вот почему я его не покупаю: парень даже не предъявил доказательства! Или подумайте об этом: “Да, теория относительности Эйнштейна. Это довольно интересно, но вы знаете, мой личный опыт убеждает меня в обратном!”

Я сказал студентке: “Вопрос не в том, существуют ли Иксы. На самом деле это не проблема. Но, к сожалению, 95% предполагаемых бизнес-экспертов, мыслителей и ученых — это шарлатаны. Проблема заключается в том, что почти через 60 лет после понимания МакГрегора большинство так называемых экспертов все еще утверждают и считают, что эти люди существуют. Они говорят это. Они учат этому. Они действуют в соответствии с мифом который должен был окончательно рассеяться к 1990 году. Они применяют методы, который может работать только с Иксами. Которых, я повторю теперь от имени МакГрегора, вообще не существует. Как бы вы это назвали?

Студентка скептически отнеслась к моим аргументам. Поэтому я предложил ей подобрать копию “Человеческой стороны предприятия” и убедиться в этом.

Через неделю она вернулась. Она извинилась. Признала, что все, что я рассказал ей о книге МакГрегора, на самом деле там есть. Громко и ясно. Это невозможно пропустить. И это имело общий смысл. Она сказала, что теперь ей стало очевидно, что МакГрегор основывал всю книгу на критическом понимании того, что предположения о человеческой природе теории людей-X являются мошенничеством. Теперь ей было ясно, что почти все с тех пор, как “Человеческая сторона предприятия” была опубликована, её неправильно истолковали и даже злоупотребляли оригинальным сообщением МакГрегора об Иксах и Игреках. Она призналась, что была несколько озадачена этим фактом. И это недоумение — то самое чувство, которое я разделяю.

Даже через 58 лет после выхода книги МакГрегора мы все еще застряли в мире теории иллюзий людей-X. Мы можем не обращать внимания на на время до МакГрегора: может быть, мы не знали, что мы ошибались. Это был век невиновности! Но когда МакГрегор, наконец, сказал нам об этом, мы должны были послушать. Мы должны были научиться. Но, по большому счету, мы этого не сделали. Большинство из нас виновны в увековечении предрассудков теории X. Это самая большая трагедия в истории труда и организаций. Это гуманистический скандал, поскольку он приводит к ужасному отношению к человеческому потенциалу, а также к злоупотреблениям людьми, организациями и властью.

Это может быть самым большим мошенничеством в истории.

теории X, Y, Z. Управленческие навыки

Мотивация коллективов: теории X, Y, Z.

В этой статье я бы хотела поделиться теориями мотивации персонала к выполнению своей деятельности. Автор первых двух теорий («Теория Х» «Теория Y») — Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического университета в шестидесятых годах прошлого века. Третья теория, «Теория Z» была предложена через двадцать лет американским профессором Оучи, которая дополняет первые две.

Эти теории полезны тем, что они описывают весьма узнаваемые позиции как менеджеров, так и сотрудников, основаны на реальном опыте и имеют практическую ценность.

«Теория Х» утверждает следующее

людям испытывают неприязнь к работе, они стараются ее избежать;
по этой причине людей необходимо принуждать к работе и строго контролировать;
сотрудники стремятся избегать ответственности и не способны работать без руководства;
главная мотивация персонала – это материальная мотивация;
люди пассивны, и для того, чтобы они работали, их нужно заставлять работать.

«Теория Y» утверждает противоположное

все люди имеют потребность в самореализации, использовании своих умственных и физических способностей в деятельности;
контроль и наказание не являются единственными средствами мотивации, сотрудникам присущи также самоконтроль и саморуководство;
не только материальная мотивация, но и цели деятельности, содержание труда и личный интерес мобилизуют работу сотрудников;

«Теория Z»

Основана на опыте японского менеджмента и дополняет первые теории.

Ее суть заключается в том, что компания стремится создать атмосферу коллективизма и доверия между служащими и с руководством. Этому способствует система пожизненного найма, такие формы общения как собрания, коллективные поездки, спортивные соревнования. В результате у сотрудника появляется убеждение, что от него лично зависит судьба компании.

Основные положения этой теории следующие:

сотрудник предпочитает работать в стабильном коллективе;
людям важна долгосрочная перспектива карьерного роста, которая непосредственно связана с их возрастом;
люди ценят заботу компании об их благополучии, заботу об их обучении и повышении квалификации;
люди высоко ценят пожизненным наем на работу и преданны компании.

Как мы понимаем, ни одну из этих теорий нельзя назвать правильной или неправильной, каждая из них будет актуальна для того или иного коллектива. Я думаю, что все встречались как с низкоразвитыми коллективами, в которых люди стремятся избежать работы, так и с коллективами профессионалов, которые ценят свою компанию и стремятся обеспечить максимальное качество работы.

Эта теория полезна тем, что умение определить, какая мотивация конкретно у вашего коллектива дает вам понимание того, какие инструменты необходимо использовать в работе. Если ваши сотрудники пассивны и неответственны, вам необходимо использовать авторитарный стиль руководства, четко контролировать все этапы работы, отдавать предпочтение материальной мотивации.

Если ваш коллектив попадает под описание «теории Y», вы можете использовать демократический стиль руководства, использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию. А при работе с коллективом «Теории Z» нужно уделять особое внимание нематериальной мотивации, развитию лояльности сотрудников, развитию их потенциала.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, типы коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.

Теория X, Теория Y и Теория Z

Теория X и Теория Y МакГрегора

Идея о том, что отношение менеджера влияет на мотивацию сотрудников, была первоначально предложена Дугласом МакГрегором , профессором менеджмента Массачусетского технологического института в течение 1950-х и 1960-х годов. В своей книге 1960 года « Человеческая сторона предприятия » Макгрегор предложил две теории, с помощью которых менеджеры воспринимают мотивацию сотрудников и обращаются к ней. Он называл эти противоположные методы мотивации Теорией X и Теорией Y управления. Каждая из них предполагает, что роль менеджера заключается в организации ресурсов, включая людей, для наибольшей выгоды компании. Однако, помимо этой общности, отношение и предположения, которые они воплощают, совершенно разные.

Теория X

Согласно Макгрегору, руководство по Теории X предполагает следующее:

Работа по своей природе неприятна большинству людей, и они будут пытаться избегать работы, когда это возможно.
Большинство людей не амбициозны, не хотят брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.
Большинство людей мало склонны к творчеству при решении организационных проблем.
Мотивация возникает только на физиологическом уровне и уровне безопасности иерархии потребностей Маслоу.
Большинство людей эгоистичны. В результате их необходимо тщательно контролировать и часто принуждать к достижению целей организации.
Большинство людей сопротивляются изменениям.
Большинство людей доверчивы и неразумны.

По сути, Теория X предполагает, что основным источником мотивации сотрудников являются деньги, а безопасность занимает второе место. Согласно Теории X, можно использовать жесткий или мягкий подход к получению результатов.

Жесткий подход к мотивации основан на принуждении, скрытых угрозах, микроменеджменте и жестком контроле — по сути, на среде командования и контроля. Мягкий подход, однако, заключается в том, чтобы быть снисходительным и стремиться к гармонии в надежде, что в ответ сотрудники будут сотрудничать, когда их об этом попросят. Однако ни одна из этих крайностей не является оптимальной. Жесткий подход приводит к враждебности, преднамеренно низкой производительности и чрезмерным требованиям профсоюзов. Мягкий подход приводит к растущему желанию большего вознаграждения в обмен на снижение производительности труда.

Может показаться, что оптимальный подход к управлению человеческими ресурсами лежит где-то между этими крайностями. Однако МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не подходит, поскольку основные предположения Теории X неверны.

Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, МакГрегор утверждает, что удовлетворенная потребность больше не мотивирует. Компания использует денежные вознаграждения и льготы для удовлетворения потребностей сотрудников более низкого уровня. Как только эти потребности удовлетворены, мотивация исчезает. Менеджмент Теории X препятствует удовлетворению потребностей более высокого уровня, потому что не признает, что эти потребности актуальны на рабочем месте. В результате единственный способ, с помощью которого сотрудники могут попытаться удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, — это добиваться большей компенсации, поэтому, как и ожидалось, они сосредотачиваются на денежном вознаграждении. Хотя деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, они могут быть единственным доступным способом. Люди будут использовать работу для удовлетворения своих низших потребностей и стремиться удовлетворить свои высшие потребности в свободное время. Однако сотрудники могут быть наиболее продуктивными, когда их рабочие цели совпадают с их потребностями более высокого уровня.

МакГрегор подчеркивает, что командно-административная среда неэффективна, потому что она опирается на более низкие потребности в мотивации, но в современном обществе эти потребности в основном удовлетворяются и, следовательно, больше не мотивируют. В этой ситуации можно было бы ожидать, что сотрудники будут не любить свою работу, избегать ответственности, не интересоваться целями организации, сопротивляться изменениям и т. д., создавая, по сути, самоисполняющееся пророчество. Макгрегору казалось, что стабильный источник мотивации с большей вероятностью возникнет при управлении Теорией Y.

Теория Y

Потребности более высокого уровня в уважении и самоактуализации являются постоянными потребностями, которые для большинства людей никогда не удовлетворяются полностью.

Таким образом, именно эти потребности более высокого уровня могут наилучшим образом мотивировать сотрудников.

В отличие от теории X, руководство теории Y делает следующие предположения:

Работа может быть такой же естественной, как и игра, если условия благоприятны.
Люди будут самостоятельными и творческими для достижения своих рабочих и организационных целей, если они привержены им.
Люди будут привержены своим целям в области качества и производительности, если предусмотрены вознаграждения, направленные на удовлетворение более высоких потребностей, таких как самореализация.
Способность к творчеству распространяется на все организации.

Большинство людей могут справиться с ответственностью, потому что творческое начало и изобретательность распространены среди населения.
В этих условиях люди будут искать ответственности.

При этих предположениях существует возможность привести личные цели в соответствие с целями организации, используя в качестве мотиватора собственную потребность работника в самореализации. МакГрегор подчеркнул, что управление Теорией Y не предполагает мягкого подхода.

МакГрегор признал, что некоторые люди, возможно, не достигли уровня зрелости, предполагаемого Теорией Y, и могут изначально нуждаться в более жестком контроле , который можно ослабить по мере развития сотрудника.

Если Теория Y верна, организация может применять следующие принципы научного управления для повышения мотивации сотрудников:

Децентрализация и делегирование полномочий : Если фирмы децентрализуют контроль и сократят количество уровней управления, у менеджеров будет больше подчиненных. и, следовательно, им необходимо делегировать часть ответственности и принятия решений.
Расширение работы : Расширение сферы деятельности работника добавляет разнообразия и возможностей для удовлетворения потребностей эго.
Совместное управление : Консультирование сотрудников в процессе принятия решений раскрывает их творческие способности и дает им некоторый контроль над своей рабочей средой.
Оценка эффективности : Постановка работником целей и участие в процессе самооценки повышает вовлеченность и преданность делу.

При правильной реализации такая среда может повышать и постоянно подпитывать мотивацию, поскольку сотрудники работают над удовлетворением своих личных потребностей более высокого уровня посредством своей работы.

Теория Оучи Z

В 1980-х годах американский бизнес и промышленность испытали цунами спроса на японские товары и импорт, особенно в автомобильной промышленности. Почему американские потребители карабкались на автомобили, телевизоры, стереосистемы и электронику из Японии? Две причины: (1) высокое качество продукции и (2) низкие цены. Японцы обнаружили нечто, что давало им конкурентное преимущество. Секрет их успеха заключался не в том, что они производили, а в том, как они управляли своими людьми — японские сотрудники были вовлечены, уполномочены и очень продуктивны.

Профессор менеджмента Уильям Оучи утверждал, что западные организации могут учиться у своих японских коллег.

Хотя Оучи родился и получил образование в Америке, он был японцем по происхождению и провел много времени в Японии, изучая подход страны к командной работе на рабочем месте и совместному управлению. Результатом стала Теория Z — развитие, выходящее за рамки Теории X и Теории Y, в которой смешались лучшие восточные и западные методы управления. Теория Оучи впервые появилась в его книге 1981 года 9.0007 Теория Z: Как американский менеджмент может ответить на вызов Японии. Преимущества Теории Z, как утверждал Оучи, будут заключаться в снижении текучести кадров, повышении приверженности, повышении морального духа и удовлетворенности работой, а также резком повышении производительности.

Теория Z подчеркивает необходимость помочь работникам стать универсалами, а не специалистами. Он рассматривает ротацию должностей и постоянное обучение как средство повышения знаний сотрудников о компании и ее процессах при одновременном развитии различных навыков и способностей. Поскольку работникам дается гораздо больше времени на обучение, смену должностей и освоение тонкостей работы компании, продвижение по службе, как правило, происходит медленнее. Обоснование затянувшихся сроков заключается в том, что это помогает создать более преданную, лояльную и постоянную рабочую силу, что приносит пользу компании; сотрудники, тем временем, имеют возможность полностью развивать свою карьеру в одной компании. Ожидается, что когда сотрудники поднимутся на более высокий уровень управления, они будут использовать Теорию Z для «воспитания», обучения и развития других сотрудников аналогичным образом.

Теория Z Оучи делает определенные предположения о рабочих. Одно из предположений состоит в том, что они стремятся строить совместные и близкие рабочие отношения со своими коллегами. Другими словами, у сотрудников есть сильное стремление к членству. Другое предположение состоит в том, что работники ожидают взаимности и поддержки от компании. Согласно Теории Z, люди хотят поддерживать баланс между работой и личной жизнью и ценят рабочую среду, в которой такие вещи, как семья, культура и традиции, считаются такими же важными, как и сама работа. При управлении по Теории Z работники не только обретают чувство сплоченности со своими коллегами по работе, но и развивают чувство порядка, дисциплины и морального долга усердно работать. Наконец, Теория Z предполагает, что при правильной поддержке со стороны руководства работникам можно доверять, чтобы они выполняли свою работу с максимальной отдачей и заботились о собственном благополучии и благополучии других.

Теория Z также делает предположения о корпоративной культуре. Если компания хочет реализовать преимущества, описанные выше, она должна иметь следующее:

Сильная философия и культура компании в работе, которую они делают.
Долгосрочное развитие персонала и трудоустройство : Организационная и управленческая команда должны иметь меры и программы для развития сотрудников. Работа обычно долгосрочная, а продвижение по службе стабильное и размеренное. Это приводит к лояльности со стороны членов команды.
Консенсус в решениях: Сотрудники поощряются и должны принимать участие в организационных решениях.
Работники широкого профиля: Поскольку сотрудники несут большую ответственность за принятие решений и понимают все аспекты организации, они должны быть специалистами широкого профиля. Тем не менее, сотрудники по-прежнему должны иметь специализированные карьерные обязанности.
Забота о счастье и благополучии работников : Организация проявляет искреннюю заботу о здоровье и благополучии своих сотрудников и их семей. Он принимает меры и создает программы, помогающие способствовать этому счастью и благополучию.
Неформальный контроль с формализованными мерами : Работники уполномочены выполнять задачи так, как они считают нужным, а руководство полностью невмешательство. Тем не менее, должны быть формализованы меры для оценки качества работы и производительности.
Индивидуальная ответственность : Организация признает индивидуальный вклад, но всегда в контексте команды в целом.

Теория Z не последнее слово в менеджменте, так как она имеет свои ограничения. Организациям и сотрудникам может быть трудно брать на себя пожизненные обязательства по трудоустройству. Кроме того, совместное принятие решений не всегда может быть осуществимым или успешным из-за характера работы или желания работников. Медленное продвижение по службе, групповое принятие решений и пожизненная занятость могут не подойти компаниям, работающим в культурной, социальной и экономической среде, где такие методы работы не являются нормой.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы проверить, насколько хорошо вы понимаете описанные выше темы. В этом коротком тесте , а не учитываются при подсчете вашей оценки в классе, и вы можете пересдавать его неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

Знать теории мотивации сотрудников X, Y и Z

«Люди часто говорят, что мотивация недолговечна. Ну и купание тоже. Вот почему мы рекомендуем его каждый день». — Зиг Зиглар, американский писатель 9.0008

Ваши руководители несут прямую ответственность за эффективность работы сотрудников, поэтому они должны иметь возможность регулярно мотивировать и вдохновлять сотрудников.
Сотрудники могут быть мотивированы на выполнение поставленной задачи , но чтобы сделать это в меру своих возможностей и самым инновационным и эффективным способом , они должны быть вдохновлены вашими менеджерами. И если вы хотите искренне создать вдохновленную рабочую силу, вам нужно перестать пытаться обучать сотрудников, как это делают с животными, — через поощрение и наказание.

На этой ноте давайте углубимся в различные теории мотивации на рабочем месте.

Теории X, Y и Z описывают очень разные подходы к мотивации на рабочем месте. Менеджеры склонны следовать одному из этих подходов в своей повседневной борьбе за мотивацию своих команд.

Читайте дальше, чтобы понять каждый из них и найти подходящий для вашей организации.

Что такое теория мотивации X?

Представьте себе ситуацию в офисе, где с вашими сотрудниками обращаются как с детьми, которые не несут ответственности за свою работу. Им точно говорят, что, когда и как нужно делать, «наказывают», если работа не выполняется, и менеджер занимается каждым микровопросом, как учитель, который ждет, чтобы исправить ошибки. Звучит не очень весело?

Согласно этой теории, менеджеры предполагают, что ваши сотрудники ленивы по своей природе и будут избегать работы, если смогут. Следовательно, считается, что ваши люди должны находиться под пристальным наблюдением, и необходимо установить всеобъемлющие системы контроля.

Ожидается, что ваши сотрудники будут проявлять мало активного поведения и избегать ответственности, когда это возможно.

Для успешного выполнения этой задачи необходима иерархическая структура с узким диапазоном контроля на каждом уровне — для эффективного управления.

Рабочий стиль Теории X Менеджеры

Руководители, которые верят в Теорию X мотивации сотрудников, думают, что большинство ваших людей заботятся только о себе, и что их единственный интерес в работе — зарабатывать деньги.

Эти менеджеры склонны обвинять ваших сотрудников в большинстве ситуаций, не подвергая сомнению существующие системы, политики или отсутствие обучения; что может быть реальной причиной неудач.

Менеджер Theory X считает, что его работа состоит в том, чтобы структурировать работу и заряжать своих сотрудников энергией. Результатом такого подхода является то, что менеджеры Теории X естественным образом перенимают более авторитарный стиль, уделяя особое внимание наказанию неплательщиков.

Что говорит Theory Y?

Офис со спальными капсулами, новейшими консолями PlayStation, вариантами работы из дома, неформальным дресс-кодом и офисными «счастливыми часами» — звучит как мечта сотрудника? Эта офисная культура типична для системы мотивации сотрудников Теории Y.

Но может ли это действительно помочь вашей организации?

Более 50 лет назад Дуглас МакГрегор (автор книги «Человеческая сторона предприятия») создал концепцию Теории Y и предположил, что она намного эффективнее Теории мотивации X.
Суть в том, что ваши сотрудники всегда найдут способы выполнить свою работу, и поэтому нет необходимости их баловать.

Теория стиля работы Y Руководители

Если на ваше руководство повлияла эта теория, она предполагает, что сотрудники амбициозны, самомотивированы и стремятся взять на себя большую ответственность и проявлять самоконтроль, независимость и полномочия.

Они поверят, что ваши сотрудники получают удовольствие от своей работы и что у них есть шанс повысить производительность, предоставив им свободу работать в меру своих способностей, не увязая в правилах.

A Теоретический менеджер Y считает, что при правильных условиях большинство людей захотят хорошо работать и что в рабочей силе есть запас неиспользованного творческого потенциала. Они также считают, что удовлетворение от хорошей работы само по себе является сильной мотивацией.

Менеджер теории Y попытается устранить барьеры, мешающие работникам полностью раскрыть свой потенциал.

А как насчет теории мотивации Z?

Теория Z представляет собой набор практик, которые обеспечивают здоровое сочетание систем и свободы действий на рабочем месте, что, вероятно, будет больше мотивировать сотрудников. Это сочетание практик обычно требует полной реализации технологий в ваших HR-системах.

Теория Z основана на Теории Y мотивации на рабочем месте. Здесь основное внимание уделяется обеспечению того, чтобы ваша компания имела сильный набор ценностей и предлагала долгосрочный подход к обучению и развитию, а также стиль управления с широким участием.

Уильям Оучи берет на себя ответственность за разработку Теории Z после проведения сравнительного исследования между японским менеджментом (гарантия занятости, групповое принятие решений, социальная сплоченность и целостная забота о сотрудниках) и американским менеджментом (индивидуальная свобода, принятие риска и быстрое принятие решений). создание) методов управления.

Согласно этой теории мотивации, ваши сотрудники:

редко увольняются с рабочего места
поощряются к участию в процессе принятия решений в компании
ассимилированы в одну общую корпоративную культуру

Как ведут себя менеджеры теории Z?

В теории Z мотивации на рабочем месте ваши менеджеры делают акцент на:

Взаимном доверии между членами вашей организации, так как оно помогает уменьшить конфликты и поощряет командную работу
Тонкость и чуткость к другим проблемы, так как это связано с более высокой производительностью на рабочем месте
Забота, поддержка и дисциплинированное бескорыстие

Мотивационные теории и иерархия потребностей Маслоу

Можно оценить результаты потребностей сотрудников, которые менеджеры стремятся удовлетворить, на основе Абрахама Теория иерархии потребностей Маслоу.
Ваши менеджеры должны сначала стремиться удовлетворить основные потребности (физиологические и безопасность) сотрудников, прежде чем идти дальше и обращаться к следующим нескольким уровням (уважение и самореализация и человеческие потребности).

Таким образом, ваши менеджеры должны понимать, должны ли они работать на:

Первый уровень (теория X), где основное внимание уделяется заставлять ваших сотрудников работать как дроны и выполнять определенный заранее определенный набор задач. Это связано с физиологическими потребностями (деньги и средства к существованию) и безопасностью (гарантия занятости).
Второй уровень (Теория Y), где основное внимание уделяется тому, чтобы ваши сотрудники могли достигать своих личных и профессиональных целей, доверяя их суждениям и искренности по отношению к работе. Это связано с социальными потребностями и потребностями в уважении — прослыть хорошим сотрудником и потребностями самореализации сотрудника — для роста и улучшения перспектив.

В Theory Z основное внимание уделяется предоставлению соответствующего обучения и рекомендаций вашим сотрудникам, чтобы они могли достичь своей карьеры и целей организации. Это основано на потребностях сотрудников Theory Y.

Заключение

Теории X, Y и Z мотивации сотрудников использовались в управлении человеческими ресурсами, анализе организационного поведения и организационном развитии. Хотя эти теории очень просты по своей природе, они обеспечивают платформу для будущих поколений теоретиков и практиков управления, чтобы понять изменяющуюся динамику человеческого поведения.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»