P2M — A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation

Пользователи также искали:

p2m книга, p2m кратко, p2m на русском pdf, p2m pdf, p2m pmbok, p2m сертификация, p2m скачать, p2m стандарт, pmbok, книга, кратко, сертификация, стандарт, русском, скачать, pm pmbok, pm книга, pm кратко, pm сертификация, pm стандарт, pm pdf, pm на русском pdf, pm скачать, p2m pmbok, p2m книга, p2m кратко, p2m сертификация, p2m стандарт, p2m pdf, p2m на русском pdf, p2m скачать, p2m, управление проектами.

Хироши Танака (Hiroshi Tanaka) | МГГУ им. М.А.Шолохова

Аналитик в области глобального проектного менеджмента — -Практикующий учёный – -Профессор

Академик (Украина), -Почётный доктор наук (Украина), -Доктор наук (Франция), PMP (США 1996)

Главное лицо инновационного проектного менеджмента тихоокеанского региона

Основатель, Консультант, и ранее — Президент Японской ассоциации управления проектами (PMAJ)

Почётный профессор управления стратегией, программами и проектами:

• Киевского национального университета строительства и архитектуры, Украина
• Национального университета кораблестроения имени адмирала Макарова, Украина.
• Бизнес-школы SKEMA (докторантура), Франция
• Центра повышения квалификации и исследований в области управления проектами, программами и портфелями, Сенегал

Профессор программ по большим разработкам для японских студентов Высшей школы бизнес-администрирования Университета Кейо.

Адъюнкт-Профессор управления проектами и программами Японского прогрессивного института наук и технологий (с апреля 2012)

Делегат по Глобальному проектному управлению от Японской ассоциации развития инжиниринга (ENAA)

Курс-директор по управлению проектами и программами -JICA, — Японского международного агентства взаимодействия (Министерство иностранных дел) и AOTS – Ассоциации технического образования за рубежом (Министерство экономики, торговли и промышленности).

Краткое описание производственной деятельности:

Проф. Доктор Танака имеет 43-летний опыт в области глобального инжиниринга и строительства. У бывшего работодателя, корпорации JGC Corporation, расположенной в Йокогаме, Япония, его основными зонами ответственности (на протяжении 42 лет до марта 2009) были администрирование проектного офиса, глобальное продвижение- управление программами- технология проектного управления- управление службами обеспечения проектов, включая технологическое планирование и управление IT-ресурсами, договорная и коммерческая деятельность, безопасность, охрана здоровья и окружающей среды, менеджмент качества- администрирование проектной деятельности как исполняющий обязанности главного менеджера, и управление филиалами. Он был Главным менеджером -филиала JGC Project Services Division и членом правления компании JGC Project Services (1000 сотрудников) до 2002 года, когда он перенаправил свои основные усилия управлению Японской национальной ассоциации проектного управления.

Краткое описание вклада в профессиональное проектное управление:

Доктор Танака основал Японскую ассоциацию управления проектами, известную как PMAJ (бывший Форум управления проектами Японии), в 1997 году, как уполномоченный -Японской ассоциации развития инжиниринга (ENAA), — японской ассоциации -инжиниринга и строительства- он являлся председателем правления с момента её основания до 2002 года и затем Президентом – до июня 2011 года.

Доктор Танака – один из лидеров-первопроходцев в мировом сообществе проектного управления. Он является членом и представителем ENAA в Институте управления проектами (PMI) – самой большой ассоциации проектного менеджмента, штаб-квартира которой находится в США, с 1984 года, один из шести основателей и бывший Председатель Глобального форума по управлению проектами (GPMF), соединяющего большинство мировых ассоциаций по управлению проектами, а также -основателем Альянса JVQT, объединяющего ассоциации проектного управления шести стран, где наблюдается рост интереса к управлению проектами: Японии, Индии, Китая, России, Украины и Казахстана.

Он также является членом Международной ассоциации проектного управления – IPMA посредством членства сразу в трёх национальных ассоциациях: индийской ассоциации PMA India (действительный член мирового значения), российской ассоциации «СОВНЕТ» (пожизненный почётный член) и украинской ассоциации UPMA -(почётный действительный член).

Принесшее ему известность, как «Гуру Хиро», его уникальное видение проектного управления, стоящее на позициях оптимального баланса возможностей -промышленного проектного управления, профессионализма в области проектного менеджмента и исследований в этой области, было с успехом принято мировым ПМ-сообществом, и он, как основоположник, был приглашён для выступления с докладами на 120 международных конференциях по проектному управлению и семинарах в 22 странах с 1982 года (Франция, Германия, Украина, Россия, Казахстан, Узбекистан, Дания, Швейцария, Венгрия, ОАЭ, Южная Африка, Австралия, Индия, Мьянма, Индонезия, Сингапур, Малайзия, Китай, Корея, Япония, Канада, США – жирным выделены страны, где было сделано более 10 презентаций).

Также он подготовил в аспирантурах, магистратурах и на тренингах правительства Японии множество студентов из разных стран, включая Аргентину, Перу, Колумбию, Венесуэлу, Мексику, Вьетнам, Малайзию, Новую Зеландию, Бангладеш, Непал, Шри-Ланку, Пакистан, Иран, Бахрейн, Саудовскую Аравию, Кувейт, Объединённые Арабские Эмираты (Дубай, Абу-Даби), Сирию, Израиль, Турцию, Азербайджан, Египет, Ливан, Судан, Камерун, Алжир, Нигерию, Марокко, Того, Кот-д’Ивуар, Гану, Сенегал, Италию, Грецию, Бельгию, Германию, Нидерланды, Швейцарию, Люксембург, Норвегию, Данию, Польшу, Молдову и Беларусь.

В том числе выступал следующем в качестве:

• Главный делегат/лектор от Японии на американо-японском семинаре по сравнению проектного менеджмента, -проводимом по федеральному правительственному гранту США Западно-каролинским университетом, Северная Каролина, США, в сентябре 1984 года
• Руководитель семинара -по проектному управлению для руководителей в Янгоне, Мьянма, проводимого Японской ассоциацией инжинирингового прогресса -для высокопоставленных сотрудников Министерства энергетики и руководителей других энергетических секторов Мьянмы в июне 1994 г.
• Главный делегат семинара по проектному управлению для руководителей в японском центре в Ташкенте (Узбекистан) в рамках программы JICA (японо-узбекское межправительственное сотрудничество) в ноябре 2002,
• Один из организаторов и ключевой докладчик на трёх форумах по P2M для первых лиц в Нью-Дели (Индия) в мае и декабре 2008 и декабре 2010, проводимого для высокопоставленных правительственных чиновников (высшие государственные чиновники Индии, президенты компаний и другие старшие менеджеры индийских государственных предприятий)
• Руководитель цикла семинаров по управлению инновационными программами на основе P2M на Украине (22 семинара на январь 2012) для 1,650 украинских высших руководителей, одной трети от всех высокопоставленных правительственных чиновников- первых лиц крупнейших предприятий (в основном государственных)- профессоров, доцентов, избранных кандидатов наук, аспирантов и магистрантов по управлению проектами и программами.

Профессиональные заслуги и заслуги в области проектного управления

Является обладателем сертификата профессионала в области проектного управления (PMP), выданного в США Институтом проектного управления (PMI) в 1996 году, а также был удостоен следующих почётных наград:

Государственные и правительственные награды:

• Почётный знак отличия Министерства финансов Украины (высшая почётная награда за заслуги для иностранцев перед правительством Украины в 2010 году).
• Диплом исключительных заслуг Министерства финансов Украины, Январь 2012
• Награда Министра экономики, торговли и промышленности Японии за выдающийся вклад в развитие японского инжиниринга (самое первое награждение) в 2008 году
• Награда правительства Индии (Министерство статистики и реализации государственных программ) за лидерство в области глобального проектного менеджмента в 2005.

Академические награды:

• Академик (действительный член) Украинской академии кораблестроения, октябрь 2010
• Диплом за выдающиеся заслуги, Национальный университет кораблестроения, Украина, Сентябрь, 2011

Награды в области инжиниринга:

• Награда компании Exxon Research and Engineering Company за вклад в профессиональное проектное управление в 1996 году
• Награды инжинирингового прогресса ENAA в 1996 и 2002 годах за продолжительный вклад в японский инжиниринг.

Награды за профессиональные заслуги:

• Награда за выдающийся вклад в управление проектами Института проектного управления (PMI), 1998
• Награда мирового сообщества ассоциаций проектного менеджмента, Индия, 2000
• Пожизненный почётный член Российской ассоциации проектного управления «СОВНЕТ»
• Пожизненный почётный член Украинской ассоциации проектного менеджмента — UPMA

Академическая карьера:

Хотя Д-р Танака не является профессиональным академиком, он был назначен профессором французской Высшей школы менеджмента ESC Lille (сейчас Бизнес-школа SKEMA) в 2002- он состоит во внешнем профессорском составе SKEMA, как профессор управления стратегией, программами и проектами в таких областях, как японский стандарт P2M, глобального проектного менеджмента и систем промышленного управления, а также куратором докторантуры. Он также назначен почётным профессором управления проектами и программами украинского Национального университета кораблестроения (17,000 студентов, 15 факультетов по инжинирингу, менеджменту, административному управлению и экономике) в городе Николаеве в 2010, с присвоением ему официального статуса профессора Украины, утверждённого государственным научным комитетом. Позднее ему присвоили звание почётного профессора Киевского национального университета строительства и архитектуры, — первого на Украине и второго в бывшем Советском Союзе университета, специализирующегося на изучении и разработках в области национальной земельной и социальной инфраструктуры , и одного из двух основных (наравне с Бизнес-школой SKEMA) высших образовательных учреждений по управлению проектами и программами, выпустившего 20 докторов и 1500 магистров в области управления проектами и программами.

В Японии он является приглашённым профессором программ по большим разработкам для японских студентов Высшей школы бизнес-администрирования Университета Кейо и лектором-профессором прогрессивного проектного менеджмента Японского прогрессивного института наук и технологий (JAIST).

Доктор Танака является соавтором шести книг по управлению проектами:

• “Руководство PMBOK, – издание на японском языке 1996 года” — Японской ассоциации развития инжиниринга-
• “Суперлёгкое управление проектами” на японском языке-
• “Руководство по глобальному управлению проектами, -2-е издание”, 2006, McGraw Hill-
• “Лучшие практики глобального управления проектами”, 2007, McGraw Hill-
• “Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний P2M” на русском языке, UPMA Press, Украина, ноябрь 2011- и
• “Руководство по управлению инновационными проектами и программами на основе опыта Украины, России и Японии”, -Национальный университет кораблестроения, Украина, находится на стадии издания, выход в январе 2012.

Он является автором десятков трудов на английском языке, а также десятков презентаций и докладов на конференциях по проектному менеджменту, публикаций в изданиях ассоциации и других периодических изданиях, опубликованных на четырёх языках (японском, английском, китайском и русском).

Учёные звания и степени:

• Бакалавр права в области политических наук, март, 1967: Университет Кейо, Токио, Япония
• Диплом интенсивного курса по сравнительному праву (преподавался на испанском): -Национальный высший университет Сан Маркоса, Лима, Перу, сентябрь 1965
• Степень Ph.D. по управлению стратегией, программами и проектами, получена в ESC Lille (сейчас Бизнес-школа SKEMA), Франция, 2006.
• Почётный доктор наук Национального университета кораблестроения имени адмирала Макарова, Украина, 2010
• Академик Украинской национальной академии наук, 2010.

—

Читайте также:

Бушуев Сергей Дмитриевич Основатель и Президент Украинской ассоциации управления проектами «Укрнет» главный советник…

Исследование взаимосвязи понятий «Проектное управление» и «Инновации» как основы эффективного механизма инновационного развития России Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

DOI: 10.12731/2218-7405-2013-3-14 УДК 330.131.52

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ ПОНЯТИЙ «ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ» И «ИННОВАЦИИ» КАК ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕХАНИЗМА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РОССИИ

Колесник Т.Д.

Проектное управление на сегодняшний день вылилось в самостоятельную дисциплину со своими стандартами, методикой и сводом знаний. Разработано более 40 методологий, среди которых наибольшей признание имеет стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Однако официально не существует единого определения ни у термина «проект», ни у понятия «проектное управление». Содержание понятия «инновация» достаточно полно обозначено, так инновации чаще всего ограничены по времени и бюджету, сопряжены с новизной и нерегулярностью, им присущи неопределенность, риски, слабая структурированность. В свою очередь, проектное управление использует технологии управления ресурсами для преодоления ограниченности бюджета, а также широкий набор инструментов прогнозирования и управления рисками, формализации и комплексного управления отдельными процессами проекта. Все это делает проектное управление крайне эффективной методикой управления инновациями.

Ключевые слова: инновации, проект, инновационный проект, проектное управление, международные стандарты проектного управления, PMBoK, P2M.

RESEARCH OF THE RELATIONSHIP OF TERMS PROJECT MANAGEMENT AND INNOVATION AS A BASIS OF EFFECTIVE MECHANISM OF INNOVATION DEVELOPMENT OF RUSSIA

Kolesnik T.D.

Today Project management turned into a separate discipline with its standards, techniques and body of knowledge. There are more than 40 methodologies, the most recognition among them is standard PMBoK (Project Management Body of Knowledge). However, officially there is no single definition nor the term «project» nor the term «project management». The concept of «innovation» quite fully indicated, so innovation often is limited by time and budget, associated with novelty and irregularity, it is inherent uncertainties, risks, and weak of structure. In turn, the Project management uses technologies of managing resources to overcome the limitations of the budget, as well as a wide range of predictors and risk management, formalized and integrated management of individual project processes. All this makes the project management of highly effective technique to manage innovation.

Keywords: innovation, project, innovation project, project management, international standards of project management, PMBoK, P2M.

В современных условиях инновации — это одна из самых популярных тематик исследований в области экономики и управления. Различные авторы трактуют понятие «инновация» по-разному в зависимости от объекта и предмета своего исследования. Более универсальный и близкий к управленческой тематике характер носит подход Йозефа Шумпетера, согласно которому, инновацией может считаться новый взгляд на какой- то известный процесс, успешное применение нового изобретения или открытия в экономике и других сферах человеческой деятельности. [14, с. 244]. Согласно инновационной теории длинных волн Й.Шумпетера в процессе внедрения инноваций происходит подрыва-

ние равновесия прежней системы. В результате этого отсеиваются устаревшие технологии и отжившие организационные структуры, в результате чего появляются новые жизнеспособные отрасли, происходит рост экономики и благосостояния населения, другими словами инновации вызывают к жизни длинные циклы деловой активности.

Действительно, инновации находят свое применение практически в каждой сфере деятельности современного человека, начиная от нано технологий и заканчивая системой образования, при этом в тесной взаимосвязи с управленческой тематикой и, особенно на государственном уровне. Однако остаются и значительные проблемы при внедрении инноваций в российских условиях. Существенным негативным фактором можно считать то, что даже внедренные инновации нередко приводят к результатам, прямо противоположным ожидаемым и с большими затрачиваемыми ресурсами. Поэтому при реализации приоритетных инновационных направлений государственной политики, обозначаемых руководством страны, важна не только целесообразность мероприятий, но и технологии их воплощения и управленческие подходы, используемые при этом. В свою очередь, система современного управления тесно связана с проектированием, поэтому вполне закономерно, что основным и наиболее распространенным механизмом реализации инноваций становится управление проектами.

Отметим, что сегодня проектное управление вылилось в самостоятельную дисциплину со своими стандартами, методикой, сводом знаний. Она рассматривает процессы, общие для всех проектов и независящие от предметных областей. Крупнейшие школы менеджмента ведут активную работу по анализу и систематизации лучших практик и подходов проектного управления, занимаются подготовкой стандартов проектного менеджмента. На данный момент, понятийная и методологическая основа проектного управления содержится в более чем 40 методологий управления проектами и программами. Наиболее широко распространены в мире следующие стандарты управления проектами:

— Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) — PMBoK;

— Руководство по менеджменту качества при проектировании- ISO 10006:2003;

— Система знаний о процессах управления проектами- PRINCE 2.

По мере повышения интереса к данным управленческим стандартам, Институт управления проектами PMI (США) в настоящее время расширил стандарт управления проектами PMBoK, выделив в нем такую сферу, как «управление проектами со стороны правительств» — Government extension to PMBoK.

Таким образом, система терминологии и стандартов управления проектами достаточно полная и разнообразная. Однако при этом, понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Даже переводы самого термина Project Management на русский язык разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент, менеджмент проекта и т.д.

Так же официально не существует единого определения и у термина «проект». Разные стандарты дают определения со своей точки зрения, а различные авторы просто придерживаются подхода того или иного стандарта в его толковании. В русском языке под термином «проект» понимают стадию разработанности решения; форму организации работ, а также разработанную документацию для создания объектов: изделий, зданий, сооружений в результате проектирования. Но в целом, большинство определений трактуют проект как сложную систему взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, процессов направленных на достижение конкретных результатов (целей, задач).

Указанной формулировки придерживается и организация-признанный эксперт в области управления проектами — Project Management Institute (PMI), которая определяет проект как «совокупность действий (процессов), принося-

щих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям» [13, с. 188].

По действующему международному стандарту в области управления проектами, PMBoK Guide (PMI), проект — это некоторое предприятие, имеющее целью создание уникального продукта или услуги, ограниченное во времени. Российский аналог ISO 10006:2003 — ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании» определяет проект как уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включая ограничения сроков, стоимости и ресурсов.

Анализ основных определений проекта позволяют выделить ряд основных его признаков. Любой проект предполагает направленность на достижение конечных целей и определенных результатов посредством организованных мероприятий и в условиях ограничений по срокам, стоимости и ресурсам. Помимо того, поскольку любой проект носит временный характер и предполагает определенную степень уникальности (новизны) создаваемого продукта или услуги, он также всегда несет в себе инновационную составляющую.

Соответствуют данному утверждению и результаты исследований таких авторов, как В.В. Быковский, Е.В. Быковская, Е.С.Мищенко, Ю. О.Бакланова, Л.Н. Оголева, которые отмечают, что методология управления проектами является наиболее эффективной и наиболее приемлемой при управлении инновациями.

Основой проектного управления инновациями, безусловно, является понятие инновационный проект. Так авторы учебного пособия «Управление инновационными проектами и программами» — В.В. Быковский, Е.В.Быковская, Е.С.Мищенко, определяют инновационный проект, как намечаемый к плано-

мерному осуществлению, объединённый единой целью и приуроченный к определённому времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников [10, с. 12].

Существуют определения этого термина, в которых акцент делается на другие признаки инновационного проекта. Так, по мнению П.Н. Завлина, «инновационный проект есть система взаимосвязанных целей и задач их достижения, представляющая собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи» [6, с. 129].

Стоит отметить, что законодательство Российской Федерации также не оставило без внимания инновационную сферу, раскрыв в Федеральном законе от 23.08.1996 г. №127-ФЗ (в редакции от 03.12.2011 г.) «О науке и государственной научно-технической политике» [12], раскрыв содержание понятий «инновации», «инновационный проект», «коммерциализация научных и (или) научно-технических результатов», «инновационная инфраструктура», «инновационная деятельность». В соответствии с определением, которое дает данный федеральный закон, инновационный проект — это комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов. В свою очередь сами инновации в законе определяются как введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях.

Таким образом, в российской терминологии уже сформировалась терминологическая база в сфере управления инновационными проектами, которая широко используется исследовательской и управленческой деятельности.

Для обеспечения объективного обоснования возможности и необходимости использования проектного управления при инициировании и внедрении инноваций был проведен анализ того, благодаря чему проектный подход позволяет снизить негативное влияние некоторых особенностей инноваций (табл.1).

Таблица 1

Возможности технологий управления проектами в снижении негативного влияния специфических особенностей инноваций

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЧЕРТЫ ИННОВАЦИЙ ВОЗМОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения Поскольку проект имеет такую же структуру, как и инновация, это позволяет органически реализовывать инновационные проекты.

Бюджет инноваций всегда ограничен. Также как и у инноваций, бюджет любого проекта ограничен, в этой связи при проектном управлении всегда существует комплекс мер по управлению стоимостью.

Инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, неопределенностью. Проект представляет собой временное предприятие, которому присуща новизна. В этой связи существует широкая практика создания матричных структур и проектных офисов. Также сформированы универсальные наборы приемов и стандарты управления проектами, выступающие в роли базы для любого нового проекта.

Инновациям присущи комплексность и слабая структурированность. Проектное управление предусматривает формализацию, комплексное управление отдельными процессами и ресурсами проекта.

Инновационный процесс можно расчленить по фазам с промежуточными целями и задачами. В проектном управлении также возможно разбиение на подпроцессы и промежуточные виды работ, которые имеют свои цели и задачи, подчиненные целям и задачам всего проекта.

Инновациям присущи риски. Например, такие виды рисков, как технические, временные (обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» результат может привести к потере актуальности данной инновации), экономические (могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными), финансовые (продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности). В проектном управлении существует широкий набор инструментов прогнозирования и управления рисками.

Помимо этого, эффективность управления инновационными проектами как инструмента менеджмента обеспечивается посредством:

— регламентирования процедур управления проектами и результативного управления параметрами проекта по ключевым показателям;

— применения математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;

— планирования и управления рисками проекта

— возможности быстрого анализа влияния отклонений и изменений (в графике, ресурсном обеспечении и финансировании) на план проекта, а также оптимального планирования ресурсов с учетом загрузки на различных проектах;

— эффективного контроля бюджета проекта;

— экономии инвестиционных расходов на 10-15 % и сокращении сроков осуществления проектов на 20-30 %[2, с. 254].

Необходимо добавить также, что еще одно преимущество проектного подхода к управлению инновационным проектом состоит в повышении управляемости проекта за счет того, что жизненный цикл проекта делится на этапы. Каждый этап проекта завершается результатом, необходимым для достижения целей проекта, а результаты реализации работ этапа подлежат контролю и оценке (приемке). Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение. Ошибки в ходе работ выявляются при завершении отдельных фаз, а не проекта в целом, что снижает риск не достижения цели проекта в установленные сроки.

Другими словами, применение процессного подхода и формализованных методов при проектном управлении инновационными проектами, позволяет более обоснованно определять цели и оптимально планировать инновационную деятельность, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ. Это позволяет также более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, а также накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов.

В связи с признанием эффективности проектного подхода применительно к инновациям, на сегодняшний день для управления инновационными проектами тоже разработаны международные стандарты. Так в российской практике начиная с 2011 года стал набирать популярность стандарт P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). В отличие от стандарта PMBOK, который отражает американский подход к проектному управлению, P2M является отражением японской модели управления проектами и был разработан в Японии с 1998 по 2001 год. Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов и управления изменениями. Основа P2M — это три ключевых по-

нятия: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющие так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений», в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей инновационной идее.

Благодаря возможности решать сложные задачи и преодолевать сопротивление инновациям данная методика «Р2М» набирает все большую популярность и быстро проникает в обучение государственных и муниципальных служащих, студентов вузов и специалистов компаний.

Методика «Р2М» демонстрирует тот факт, что преимуществом современного проектного управления заключается в том, что независимо от предметной области проекта, он предоставляет в распоряжение менеджера отработанную методологию и внутренне согласованный инструментарий, позволяющий ее реализовывать. Но при всех преимуществах и высокой эффективности проектного управления сильной и одновременно слабой его стороной является уникальность (или степень новизны) создаваемого продукта. Все вышеперечисленное во многом и определяет необходимость дальнейшего развития современных управленческих технологий для повышения эффективности реализуемых инноваций на основе тесной взаимосвязи понятий «проект» и «инновации».

В заключении можно сказать, что основные направления оптимизации управления инновационными программами лежат в плоскости адаптации методологии проектного менеджмента к конкретным условиям разработки и внедрения инноваций, в том числе и социального характера. В современных условиях крайне важно также не забывать о том, что инновация — это не самоцель, а одно из средств совершенствования государственного управления в целях социально-экономического развития общества. По этой причине, автор постарался обосновать идею использования проектного управления как эффективного механизма инновационного развития России.

Список литературы

1. Беллос Е., Вулгариду Д., Киритопулос К., Панопулос Д. Выбор проектов в государственном секторе на основе многокритериального анализа решений// Управление проектами и программами. 2012. №2(30). С.160-168.

2. Бижанова Д.Е. Инновационное развитие в XXI веке: качественное управление проектами// Менеджмент инноваций. 2009. №4(08). С. 250-254.

3. Доннча К., Эд Н. Инновациии и управление проектами: исследование связей// Управление проектами и программами. 2009. №3(19). С.244-248.

4. Котов Д.А. Исследование и опыт практического внедрения инструментов руководства проектами на российских предприятиях// Управление проектами и программами. 2012. №2(30). С. 144-155.

5. Озорнин С.О., Петруша П.Г. Почему в России невозможны системные инновации (часть 1). Причины и проблемы// Менеджмент сегодня. 2010. №4(58) . С.212-222.

6. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. Пособие/Под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. М: Экономика. 2000. 518 с.

7. Розмирович С.Д. Инновационная система в России есть! // Бюллетень «Инновационные Тренды». 2012. №14. С.12-16.

8. Савостова Т.Л. «Формирование экономики знаний — это объективная необходимость»//Бюллетень Инновационные Тренды. 2012. № 14.С. 17-19.

9. Скопин А.О., Бакланова Ю.О., Скопин О.В. Регламентация оценки эффективности региональных инвестиционных проектов // Региональная экономика и управление: электронный научный журнал. 2012. №29. С.31-43

10. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В.В. Быковский, Е.С. Мищенко, Е.В. Быковская и др. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.

11. Управление инновациями в организациях/ А. А. Бовин, Л. Е. Чередни-кова, В. А.Якимович . М.:ИНФРА-М, 2009. 320 с.

12. Федеральный закон от 23.08.1996 №127-ФЗ (ред. от 03.12.2011) «О науке и государственной научно-технической политике» // Собрание законодательства РФ. 1996. 26 августа. № 35. Ст. 4137. Сайт «Консультант плюс». URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=133339 (дата обращения: 15.08.2012).

13. Юдина С.В. Общие и частные проблемы управления персоналом в корпоративном проектном менеджменте// Мотивация и оплата труда. 2011. №3(27). С.188-196.

14. Katherine J. Klein and Andrew P. Knight Innovation Implementation Overcoming the Challenge. Current directions in psychological science 14, no. 5 (2005): 243-246. doi: 10.1111/j.0963-7214.2005.00373.x

15. 15. Jasmin Robertson, Tamma Sorbello & Kerrie Unsworth. Innovation implementation: the role of technology diffusion agencies. Journal of technology management & innovation 3, no. 3 (2008): 1-10. doi: 10.4067/S0718-27242008000100001

References

1. Bellos E., Vulgaridu D., Kiritopulos K., Panopulos D. Vybor proektov v gosudarstvennom sektore na osnove mnogokriterialnogo analiza resheniy [Selection of projects in the public sector on the basis of multi-criteria decision analysis]. Upravlenie proektami i programmami [Project and Program Management], no. 2 (2012): 160-168.

2. Bizhanova D.E. Innovatsionnoe razvitie v XXI veke: kachestvennoe upravlenie proektami [Innovative development in the XXI century: the quality management project Tami]. Menedzhment innovatsiy [Management Innovation], no. 4 (2009): 250-254.

3. Donncha K., Ed N. Innovatsiii i upravlenie proektami: issledovanie svyazey [Innovation and project management: a study of relationships]. Upravlenie proektami i programmami [The Office for projects and programs], no. 3 (2009): 244-248.

4. Kotov D.A. Issledovanie i opyt prakticheskogo vnedreniya instrumentov rukovodstva proektami na rossiyskikh predpriyatiyakh [Research and practical experience in the implementation of project management tools in Russian companies]. Upravlenie proektami i programmami [Project and Program Management], no. 2 (2012): 144-155.

5. Ozornin S.O., Petrusha P.G. Pochemu v Rossii nevozmozhny sistemnye innovatsii (chast 1). Prichiny i problem [Why is Russia not possible systemic innovation (Part 1). Causes and Issues]. Menedzhment segodnya [Management today], no. 4 (2010): 212-222.

6. Osnovy innovatsionnogo menedzhmenta: Teoriya i praktika [Fundamentals of Innovation Management: Theory and Practice]. Ed. P.N.Zavlina, A.K.Kazantseva, L.E.Mindeli. M: The Economy. 2000. 518 p.

7. Rozmirovich S.D. Innovatsionnaya sistema v Rossii est’! [The innovation system in Russia!]. Byulleten Innovatsionnye Trendy [Bulletin Innovative Trends], no. 14 (2012): 12-16.

8. Savostova T.L. «Formirovanie ekonomiki znaniy — eto obektivnaya neobkhodimost’» [«The formation of the knowledge economy — an objective the need to»]. Byulleten Innovatsionnye Trendy [Bulletin Innovative Trends], no. 14 (2012): 17-19.

9. Skopin A.O., Baklanova Yu.O., Skopin O.V. Reglamentatsiya otsenki effektivnosti regional’nykh investitsionnykh proektov [Assess the effectiveness of the regulation of regional investment projects]. Regionalnaya ekonomika i upravlenie [Regional Economy and Management], no. 29 (2012): 31-43

10. Bykovskiy V.V., Mishchenko E.S., Bykovskaya E.V. et al. Upravlenie innovatsionnymi proektami i programmami [Management of innovative projects and programs]. Tambov Acad TSTU State Educational Institution, 2011. 104 p.

11. Bovin A.A., Cherednikova L.E., Yakimovich V.A. Upravlenie innovatsiyami v organizatsiyakh [Managing Innovation in Organizations]. Moscow: INFRA-M, 2009. 320 p.

12. Federalnyy zakon ot 23.08.1996 №127-FZ (red. ot 03.12.2011) «O nauke i gosudarstvennoy nauchno-tekhnicheskoy politike» [Federal Law of 23.08.1996 № 127-FZ (as amended on 03.12.2011) «On Science and State-governmental science and technology policy»]. Sobranie zakonodatelstva RF [Collected Legislation of the Russian Federation]. 1996. 26 August. № 35. Art. 4137. http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc; base = LAW; n = 133,339 (date accessed: 08/15/2012).

13. Yudina S.V. Obshchie i chastnye problemy upravleniya personalom v korporativnom proektnom menedzhmente [General and specific problems of personnel management in the corporate project management]. Motivatsiya i oplata truda [Motivation and remuneration], no. 3 (2011): 188-196

14. Katherine J. Klein and Andrew P. Knight Innovation Implementation Overcoming the Challenge. Current directions in psychological science 14, no. 5 (2005): 243-246. doi: 10.1111/j.0963-7214.2005.00373.x

15. Jasmin Robertson, Tamma Sorbello & Kerrie Unsworth. Innovation implementation: the role of technology diffusion agencies. Journal of technology management & innovation 3, no. 3 (2008): 1-10. doi: 10.4067/S0718-27242008000100001

ДАННЫЕ ОБ АВТОРЕ

Колесник Теона Давидовна, аспирант кафедры экономической теории и предпринимательства

Южно-Российский институт — филиал РАНХиГС

ул. Пушкинская, д. 70, г. Ростов-на-Дону, Ростовская область, 344002, Россия e-mail: [email protected]

DATA ABOUT THE AUTHOR

Kolesnik Teona Davidovna, graduate student, Department of Economics and Business

South Russian Branch-Institute of Russian Academy of National Economy and the Public Service at the President of the Russian Federation 70, Pushkinskaya Str., Rostov-on-Don, Rostov region, 344002, Russia e-mail: [email protected]

Рецензент:

Золочевская Е.Ю., доктор экономических наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства Южно-Российского института-филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы, г. Ростов-на-Дону

Проект года 2013

После событий 25 и 26 октября, без ложной скромности, Екатеринбург можно именовать Столицей проектного управления. НОУ «Фабрика Управляющих Проектами», Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ и Группа компаний «Проектная ПРАКТИКА» организовали практическую конференцию по управлению проектами, аналогов которой в России еще не проводилось.

Сегодня мы публикуем хронику событий и ключевые итоги конференции «Лучшая Российская практика управления проектами-2013». Главным героям торжественной части — сильнейшим проектным командам страны, победителям всероссийского Конкурса «Лучший проект года 2013» будет отведена специальная часть нашего рассказа.

Конференция приняла более 200 участников: мировых и национальных экспертов по управлению проектами, профессиональных управляющих проектами, уникальных практиков управления проектами в России, а так же ученых, профессоров из федеральных ВУЗов страны.

25 октября 2013г., в 9.00 Конференцию открыли первые лица профессионального и делового сообщества России.

Президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ Алексей Владимирович Полковников приветствовал участников первым: «Конференция стала для СОВНЕТа одним из ключевых проектов, направленных на популяризацию современных методов и подходов к проектному менеджменту». Алексей Владимирович продолжил первый день Конференции в роли ведущего и модератора.

Леонид Викторович Осипов (Заместитель начальника Экспертного управления Президента РФ и Председатель Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов РФ), в своем приветственном слове подчеркнул значимость проводимого мероприятия для повышения культуры управления проектами в России и пожелал участникам конференции плодотворной работы.

Работу Конференции продолжили национальные и международные эксперты с выступлениями на пленарной части. Амин Сайдун (исполнительный директор Международной ассоциации управления проектами IPMA, Швейцария) выступил на тему «Управление проектами в современном мире с позиции IPMA». Амин Сайдун приветствовал коллег на русском языке и рассказал о роли и влиянии IPMA в профессиональном мире управления проектами, о современном состоянии проектного менеджмента в мире, особенностях развитии стандартов. Особо была отмечена программа Поддержки молодых профессионалов по управлению проектами IPMA Young Crew, которую в России, кстати, полноценно развивает Ассоциации управления проектами СОВНЕТ.

Президент Украинской ассоциации управления проектами Сергей Дмитриевич Бушуев поделился опытом ценностного подхода в проектном управлении на основе Японского стандарта P2M.

Леонид Викторович Осипов продолжил пленарное заседание рассказом о создании и работе Совета по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации.

Вторую часть пленарного заседания мероприятия открыли представители Сбербанка России – абсолютного победителя международного конкурса по управлению проектами IPMA Project Excellence Award-2012 – Андрей Иванович Щетинин (директор проектов) и Владислав Владимирович Кузьмин (руководитель проекта).

Участники конференции узнали, каким сложным был путь команды Сбербанка к победе. Об опыте развития системы управления проектами IT-блока Сбербанка, о роли Международной сертификации организаций на уровень зрелости по управлению проектами IPMA-Delta. Основные условия успеха любого проекта, по мнению руководителя проекта Сбербанка России и Владислава Владимировича Кузьмина — иметь вдохновляющую идею, помнить о конечной цели проекта, подходить разумно к рискам, «верить в успех проекта, даже если он кажется неосуществимым».

Впечатляющую динамику основных показателей развития проектного управления в России открыл для участников конференции Михаил Федорович Дубовик (управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА»).

Были приведены результаты исследований, демонстрирующих значительный рост зрелости организаций и специалистов в области управления проектами, а так же востребованность применения методов управления проектами в нашей стране.

Выступление Олега Владимировича Артамонова (директор по строительству ЗАО «Желдорипотека») на тему «Управление проектами с позиции ключевых участников: инвестора, заказчика, подрядчика» стало одним из наиболее насыщенных практикой и опытом. Акцент был сделан на искусстве правильно выстраивать отношения между ключевыми заинтересованными сторонами проекта.

Генеральный директор ГК «Основа» Александр Олегович Калтыков поделился историей успеха блестящего проекта 2013 года — строительство отеля знаменитой мировой сети Hampton by Hilton в Воронеже.

Директор Департамента специальных проектов Администрации губернатора Свердловской области Наталья Сергеевна Вихрова рассказала о специфике проектного управления в общественно-политической сфере Свердловской области.

Генеральный директор Нижнетагильского Завода Металлоконструкций Виталий Викторович Парфенов рассказал об истории создания концепции управления проектами в НТЗМК и о преимуществах использования этой концепции, подчеркнул важность роли лидера в создании системы проектного управления.

Во второй половине дня, 25 октября, стартовал самый интригующий и волнительный этап конференции — подведение итогов первого Всероссийского конкурса «Лучший проект года — 2013».

Напомним, Всероссийский конкурс «Лучший проект года 2013» проводился в России впервые. Он является аналогом знаменитого Мирового конкурса Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — Project Excellence Award. Одной из главных задач конкурса является тиражирование успешного национального опыта по управлению проектами из различных отраслей и регионов страны. 43 предприятия из различных городов России приняли участие в конкурсе в 2013 году. В финал вышли 11 проектов в категориях «Мега-проекты», «Большие проекты», «Средние проекты» и «Малые проекты». На этапе определения победителей, Жюри учредило дополнительную категорию «Программы», в которую были включены две программы, представленные вначале как проекты.

Жюри конкурса состояло из экспертов проектного управления, представителей власти и бизнеса. Награждение победителей конкурса было решено провести в рамках конференции «Лучшая Российская практика управления проектами-2013».

Церемония награждения сильнейших чередовалась с презентацией командами своих технологий проектного управления, начиная с категории Малых проектов. Вести церемонию награждения, торжественно вскрывать конверты и объявлять победителей, было поручено удивительно гармоничной паре экспертов — Яне Анатольевне Ведерниковой (директор НОУ «Фабрика Управляющих Проектами») и Александру Самуиловичу Товбу (вице-президент Ассоциации управления проектами СОВНЕТ).

Победители первого Всероссийского конкурса «Лучший проект года — 2013»

В категории Малые проекты:

• Бронза — ОАО «Российские Железные Дороги» с проектом «Создание единой информационной среды для оперативного консультационного сопровождения и налогового учета ОАО «РЖД»»

• Серебро — ОАО «Уральский банк реконструкции и развития» с проектом «Запуск банковского интернет-магазина ПИФов»

• Золото — ООО «Расчетный центр Онлайн» с проектом «Расчетно-аналитическая интернет-система ЖКХ «Биллинг Онлайн».

• Золото — СКБ Контур с проектом «Портал СКБ Контур»

В категории Средние проекты:

• Золото — ЗАО Тяжпромэлектромет с проектом «Комплексная реконструкция ОРУ-500 кВ. Воткинская ГЭС»

В категории Большие проекты:

• Золото — ОАО «НПО «Электромашина» с проектом Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) на базе программного обеспечения SAP ERP 2005″

В категории Мега-проекты:

• Серебро — Департамент информационных технологий Правительства Москвы с проектом Повышение доступности государственных услуг гражданам г. Москвы на основе технологии электронных карт

• Серебро — ООО «Поло плюс» с проектом «Строительство Федерального центра сердечно-сосудистой хирургии в г. Пермь»

• Золото — ОАО «МРСК Урала» с проектом «Строительство и ввод в эксплуатацию пускового комплекса ПС 220/110 кВ «Рябина» и кабельной линии 110 кВ ПС «Рябина» — ПС «Петрищевская»

В категории Программы:

• Серебро — ОАО «Системы и проекты» , г. Москва , с программой «ИСИО-Портал»

• Золото в категории «Программы» — Уральский федеральный Университет им.Б.Н Ельцин

Второй день, 26 октября, прошел под флагом передачи практического опыта и дал участникам конференции прямой доступ к технологиям управления проектами 18-ти уникальных практиков. Известные эксперты и команды проектов-победителей конкурса «Лучший проект года 2013» дали 9 мастер-классов. В темах были раскрыты самые горячие вопросы и проблемы современного управления проектами в России.

В каждом мастер-классе был представлен уникальный опыт управляющих реальными проектами, с жизненными примерами, извлеченными уроками и рекомендациями.

Серию мастер-классов открыл президент Украинской ассоциации управления проектами Сергей Дмитриевич Бушуев с темой «Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний P2M». Сергей Дмитриевич рассказал об особенностях и компетенциях в области проектного управления по стандарту P2M и опыте его применения в крупных Украинских проектах.

Параллельно проходил мастер-класс ведущего консультанта, руководителя проектов ГК «Проектная ПРАКТИКА» Юрия Владимировича Кима и представителя Департамента информационных технологий Правительства Москвы Сергея Сергеевича Мирошниченко. Ведущие передавали опыт построения Проектного офиса в государственном секторе и управления IT-проектами в государственных органах управления.

Полный зал слушателей узнал о Выгодах внедрения проектного управления в реальной компании (девелопмент). На мастер классе Олега Владимировича Артамонова (Сертифицированный директор проектов, IPMA уровень A, представительство АУП СОВНЕТ в Санкт-Петербурге) и Егоровой Натальи Ивановны, (Сертифицированный профессионал управления проектами, IPMA уровень С, представительство АУП СОВНЕТ в Санкт-Петербурге). Коллеги много рассказывали о разных подходах к внедрению проектного подхода в девелопменте и представили самый эффективный подход, который применяли сами.

О творчестве, интуиции и современных методах идентификации и работы с рисками в проектах рассказал вице-президент Российской ассоциации управления проектами «СОВНЕТ» Александр Самуилович Товб.

Во все времена сильнейшее влияние на проект оказывали его заинтересованные стороны (stakeholders). На мастер-классе Григоря Львовича Ципеса (главный консультант компании IBS, вице-президент Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ) были представлены несколько подходов к управлению стейкхолдерами, основанные на лучших практиках разных стран мира, различных стандартах управления проектами. Слушатели узнали верные способы идентифицировать и классифицировать стейкхолдеров, автор передал слушателям множество инструментов эффективного управления заинтересованными сторонами проекта.

Из мастер-класса Юрия Юрьевича Трубицына (вице-президент Ассоциации Управления Проектами СОВНЕТ, управляющий партнер ГК «Проектная ПРАКТИКА») участники узнали о применимости продуктового подхода как способа «вписывания» проектов в бизнес-деятельность компании. На практическом кейсе, основанном на задаче реально существующей компании: как систематизировать и формализовать управление продуктами в компании, как внедрить проектное управление (регламенты, обучение, ИТ), как перейти к согласованному управлению портфелем продуктов и проектов.

Какими компетенциями должен обладать современный менеджер проекта? Где и как найти компетентного управляющего проектами? Как разглядеть и проверить в нем наличие нужных компетенций? Что выбрать: найм или воспитание менеджера проекта собственными силами? Ведерникова Яна Анатольевна (оператор конкурса «Лучший проект года 2013») и Денис Владимирович Злоказов (Руководитель проектов ЗАО «Проектная ПРАКТИКА Урал», НОУ «Фабрика Управляющих Проектами») ответили на эти вопросы в своем мастер-классе и представили слушателям пути решения проблемы дефицита кадров для команд проектов.