Содержание

Основатель компании Владимир Седов, информация о создании бренда

Основатель «Асконы», крупнейшей фабрики по производству анатомических матрасов в Восточной Европе, рассказал редактору ChiefTime о том, чем антрепренер отличается от менеджера, какое педагогическое фиаско пережил в своей компании и как научился мягкости в бизнесе.


 


Владимир Михайлович не часто балует федеральную прессу вниманием. Но нам посчастливилось: на эксклюзивное интервью нас пригласили непосредственно на фабрику во Владимирской области. Главный производитель матрасов России оказался умным, обаятельным и разносторонним собеседником.


 


Скажите, пожалуйста, как часто Вы себя хвалите? И за что?


 


Часто. Например, за хорошие спортивные результаты. Недавно я в первый раз выиграл международный турнир по гольфу! Семь лет к этому шел. И всегда хвалю свою интуицию. Может быть, таким образом ее подкармливаю, потому что все-таки я по сути антрепренер – не топ-менеджер, а предприниматель. Первый от второго отличается наличием интуиции. Мы идем туда, куда никто не идет или не ходил.


 


А что в корне интуиции? 


 


Интуиция подсказывает мне только те вещи, которые делать приятно. Никогда не получалось так, чтобы интуиция подтолкнула к чему-то, а я этого не хочу. Думаю, в ее основе мой внутренний запрос и мой же ответ. Но это неосознаваемые процессы. А результат – интуитивно правильные решения. За двадцать пять лет еще не было ни одного неудачного проекта, и это уже нельзя назвать просто случайностью. 


 


И как часто на этом пути совершаете ошибки?


 


Для меня существует только один класс ошибки. Это или ошибка в людях, или ошибка твоего отношения к людям. Все остальное даже ошибками назвать нельзя: финансовый промах – это не ошибка. Шаг, который приведет к каким-то стратегическим ущербам для предприятия, – тоже не ошибка, это поправимо. Бизнес делают люди, это главный ресурс, поэтому ошибки могут быть только по отношению к персоналу. 


 


 


Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года) – основатель и генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий города Коврова Владимирской области. Родился в Коврове, мама работала в медсанчасти «ЗиДа» (завод им. В.А. Дегтярева), отец был заместителем главного инженера на КЭМЗ (Ковровский Электромеханический завод). В юности Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве. В 1990 году основал компанию «Аскона». 


 


Как Вы исправляете ошибки?


 


Слава богу, непоправимых было немного. У меня есть несколько неприятных личных моментов, когда у человека могла бы жизнь сложиться по-другому, если бы я не ошибся. То есть человек рос, рос, и я как руководитель ошибся, подтолкнув его сделать еще один шаг к росту. Должен был понять, что для него либо никогда, либо не сейчас, но рискнул, а человек поднялся и не справился. На пике этом не работает, а вниз спускаться не может. Что делать? Забирая позицию, важно сохранить хорошие отношения. Мы так делаем, даже зарплату оставляем прежней. Всего таких ошибок было три. Я их наизусть помню. Это моя неправильная оценка ситуации, а для людей она была определенным этапом в жизни, может, даже проявлением судьбы. 


 


Для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк»


 


Еще одна трудность касалась людей, начинавших работать со мной с истоков. Я им благодарен безмерно. Но они в определенный момент уже не вписывались в рамки компании. По той простой причине, что не выросли настолько быстро, насколько быстро выросла компания. Это нормально. Не каждый человек может расти. Да и не должен. Как же быть с ними? Если поступить просто, по-бизнесменски, то это: спасибо, медаль, орден, до свидания. Но таким шагом я бы дал месседж всем, кто работает со мной: сегодня ты нужен, но завтра тебя как шлак выкинут за ворота. Какой была бы лояльность моих коллег ко мне, к делу? А между тем, я видел, что еще год-два, и полтора десятка человек вылетят из обоймы. Они это и сами понимали, как-то ко мне пришли: «Слушай, Михалыч, мы же не идиоты: сидеть, деньги получать, ничего не делая. Мы так не можем. Давай лучше уйдем без обид?».


 


И чем закончилось? 


 


Мы приняли общее решение. Люди, которые начинали со мной, по складу своему – стартаперы. Им интересны новые бизнесы, которые сейчас появляются. Мы решили, что стартами новых идей заниматься будут именно они. И месседж получился другой: персонал нам дорог, это главный ресурс, которым мы не раскидываемся. 


 


Как Вы с собой разговариваете в подобные трудные моменты? 


 


Я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми можно обсудить сложное. Ну, а потом… На ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я понял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтоживший предприятие В. Седова в 2006 году – прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я планировал большую дорогу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше. По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю. 


 


 


Еще один вывод я сделал из своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку нестандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным. 


 


Как к таким стресс-тестам относятся Ваши коллеги? 


 


Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, значит, менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам. 


 


Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих».


 


И не берете со стороны?


 


Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих. 


 


На каких принципах строятся отношения между Вашими сотрудниками? 


 


Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это разрушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса – нет. Содружество – тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип стратегии. Есть цель – и все туда идем. Главное, чтобы движение было поступательным. А контролируется все довольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый понимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую – потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмоции были. Иначе сотрудники начнут смотреть по сторонам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудники заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста. 


 


 


Холдинговая компания «Аскона» – крупнейший в России производитель анатомических матрасов и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Компания основана в 1990 году. В 2006 году ею был выпущен миллионный по счету матрас. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы», что стало поводом для начала масштабной модернизации. Спустя две недели после пожара был выпущен первый матрас. В наши дни рост компании «Аскона» составляет до 60% в год. В компании занято 4500 сотрудников, 2500 из них работают в Коврове.


 


В какой стадии бизнеса Вам комфортнее? 


 


Мне очень сложно в бизнесе чувствовать себя комфортно. Все виды бизнеса уже надоели: они одинаковые. Единственное, чем я сейчас увлекся, – это социальный проект. При этом я бизнесмен, и к социалке отношусь как к бизнесу. Исключительно как к бизнесу. Он должен быть не просто окупаемым, он должен приносить прибыль. Мне говорят: «Как ты можешь на социалке еще заработать?». И вот тут мне становится интересно. И вот появляются мои двухмиллиардные инвестиции в больницу. После которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся. 


 


Значит, «просто бизнес» – это скучно. Как история о портрете одной девочки в Эрмитаже: в семье она родилась девятнадцатым ребенком. И ее матери было даже не интересно узнать, кто именно родился…


 


Да, похоже (смеется). Потому что каждый раз одно и то же. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… Ты же в одной среде находишься, в одном законодательном поле, в одних эмоциях, в одной политической обстановке. Ничего не меняется, абсолютно ничего.


 


Вы помните первое ощущение, когда получилось выдохнуть: «Я и моя семья защищены»?


 


Что такое «семья защищена»? Наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея вообще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк», простите. 


 


Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное – это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой – служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.


 


У меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая»


 


Развивая свое дело, какие уроки Вы усваивали? 


 


Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда в крупную? Потому что собственники начинают «кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного труда первый раз можно «покормить» себя. Но сейчас огромное количество примеров, когда – классное начало, разбег прекрасный, а потом… «конюшня» машин и дома за границей. А бизнес уже недофинансируется. И как только падает темп роста, дело умирает.


 


 


Если бы, допустим, десятилетнему Вове Седову показать Владимира Михайловича Седова из будущего, из нашего настоящего…


 


Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких планов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Просто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она некомфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление. Всегда понимаешь, что есть политические игры, в которые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда неохота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал… То, повзрослев, он бы в школе продолжал работать. И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы. 


Но Вы все равно пошли в бизнес…


 


Почему в России много бизнесов распадается? Потому что собственники начинают кормить себя раньше, чем надо


 


Потому что так сложилось… Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея понравилась, и я ушел из школы. Но буквально через полтора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хороший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы варили, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не нашлась идея основного бизнеса. 


 


Когда уже осознанно во все это окунулись, какие слабые места обнаружились сразу?


 


Это были обычные рабочие моменты, связанные исключительно с уровнем образованности. У меня образование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономику. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые вороны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разглядеть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на классических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему Вы так бизнес делаете? Нужно бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправильно. А правильно – это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» – и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю партнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он – в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. Но преимуществ от нее гораздо больше.


 


Интервью: Светлана Морозова


Фото: Юрий Цой
Материал опубликован в журнале Chief Time #39 за сентябрь 2014 года

www.askona.ru

Совершилась самая крупная сделка на рынке матрасов Европы

22.07.2010


Компания «Аскона», лидер российского рынка матрасов, продала 51% своих акций крупнейшему в Европе и Азии производителю матрасов – концерну Hilding Anders .

Благодаря данной сделке «Аскона» приобрела сильного партнера, совместно с которым планирует укрепить свои позиции на Российском рынке, выйти на рынки Украины, Белоруссии, Германии, Голландии и других европейских стран. Hilding Anders, в свою очередь, становится лидером на рынке анатомических матрасов Европы, России и Азии.

Подробности сделки обсуждались 3 года, в июле 2010 года стороны пришли к консенсусу.

Сделку прокомментировал генеральный директор ХК «Аскона» В. М. Седов:

«Сегодня «Аскона» контролирует 32% российского рынка матрасов, для дальнейшего расширения компании и успешного выхода российских матрасов на Европейский рынок нам был необходим сильный партнер. Таким для нас стал Hilding Anders.

Отличные перспективы открываются для нашего пружинного производства – из 31 завода Hilding Anders 21 расположены в Европе, и пружинные блоки не производят ни на одном из них. По нашим планам, пружинный завод «Асконы» уже в ближайшее время станет крупнейшим в Европе».

Генеральный директор Hilding Anders -Андерс Пальсон отметил:

«На протяжении долгого времени мы анализировали состояние российского рынка и пришли к выводу, что для нас он — стратегический, с быстрорастущими показателями и увеличивающейся покупательской способностью. Askona — очень интересная компания, которая не только является лидером на рынке России, но и имеет огромный потенциал для роста и дальнейшего развития. Включив «Аскону» в наш портфолио компаний, Hilding Anders стал лидером и на Российском рынке. Это важная и необходимая сделка на пути Hilding Anders к своей амбициозной цели – стать мировым лидером в производстве матрасов и кроватей».

Для Hilding Anders данная сделка стала самой крупной за всю историю компании.

Несмотря на новый контракт, вся команда «Асконы» во главе с Владимиром Седовым будет по-прежнему осуществлять управление компанией и расширять ее сферу деятельности теперь не только в России и СНГ, но и за рубежом.

 


Справка о ХК «Аскона»:

Холдинговая Компания «Askona» основана в 1990 году. Оборот ХК «Аскона» в 2009 года составил 95 миллионов долларов США. Планируемый оборот компании в 2010 году — 130 миллионов долларов США. Компании принадлежат две фабрики по производству матрасов – в г. Ковров Владимирской области и в Новосибирске, завод по производству пружинных блоков, фабрика по производству интерьерных кроватей.

Розничная сеть ХК «Аскона» включает более 60 собственных и более 300 партнерских магазинов. «Аскона» имеет сильные позиции в интернет-пространстве и представлена более чем в 50 интернет магазинах России и стран СНГ.

«Аскона» владеет богатым портфолио брендов матрасов, кроватей и аксессуаров для сна в различных ценовых сегментах. В их числе бренд матрасов и интерьерных кроватей Askona, бренд анатомических матрасов Mediflex, созданных В.И. Дикулем.

ХК «Аскона» обладает эксклюзивным правом в России и СНГ на производство и продажу матрасов премиум – класса King Koil и американского бренда матрасов № 1 в мире — Serta. «Аскона» выпускает приват-лейбл для крупных сетей, таких как IKEA, Ашан, METRO и является поставщиком для множества мебельных салонов в России.

Справка о концерне Hilding Anders:

Hilding Anders основан в 1939 году в Швеции. На сегодняшний момент компания является лидирующим производителем кроватей и матрасов в Европе, России и Азии. Головной офис находится в г. Малмо, группа принадлежит британским инвестиционным компаниям Candover и MezzVest. Посредством 30 дочерних компаний группа владеет более чем 20 сильными брендами кроватей и матрасов, реализующимися в Европе и Азии. В Группе работают около 6 000 сотрудников, она представлена в 27 странах и на 13 азиатских рынках. Примерный оборот в 2009 году: около 1 миллиарда долларов США.

По всем вопросам обращайтесь в отдел по связям с общественностью:

Любовь Бубнова

E-mail: [email protected]

   Тел.: + 7 (49232) 6 94 42

www.askona.ru

Инвестор «Первого клинического медицинского центра» Владимир Седов рассказал, почему государству стоит отдать бизнесу «тяжелую медицину» и что можно вылечить на деньги ОМС

Инвестор «Первого клинического медицинского центра» Владимир Седов рассказал о том, как на него жаловались губернатору Орловой, почему государству стоит отдать бизнесу «тяжелую медицину» и что можно вылечить на деньги ОМС


Чуть больше двух лет назад в Коврове открылся крупный частный медицинский центр, инвестором которого является известный во Владимирской области бизнесмен — гендиректор группы компаний «Аскона» Владимир Седов.


В непростой для региональной медицины период Седов рассказал Зебра ТВ о том, может ли частная медицина стать подспорьем государственной, что могло спровоцировать кризис российского здравоохранения и интересно ли крупному бизнесу перехватывать медпомощь у государственных учреждений.


Владимир Седов признался, что «Первый клинический медицинский центр» — это история про несостоявшуюся ковровскую корпоративную медицину. В начале 2010-х, когда собственник группы компаний «Аскона» принимал решение о строительстве собственного медцентра, он рассчитывал на фоне падения государственной системы здравоохранения, создать эффективную систему корпоративной медицины. Инвестор считал, большинство собственников предприятий последуют его примеру — тем более что российская система налогообложения позволяет делать это на выгодных условиях. Но жизнь распорядилась иначе.

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • У нас по законодательству каждая компания может тратить 2,5% или 3,5% от фонда оплаты труда на медицинское обеспечение своих сотрудников до налогообложения. То есть, модель выглядит красиво: или эти деньги просто будут у меня в прибыли, или я с них заплачу налоги или распоряжусь ими


  • Я ставил себя на место работодателя и понимал, что, конечно, мне выгоднее организовать инвестиционные пакеты для своего персонала — причем, это пакет не «бла-бла-бла», а реальный, который очень дорогого стоит


  • Я рассуждал, что сумею так решить вопрос и с другими предприятиями. И все предприятия посчитают возможным и интересным так решить для себя вопрос здравоохранения своего персонала


  • И я даже готов сделать каждому заводу предложение войти в учредительство. Чтобы в этом случае не было вопросов о том, что тут кто-то деньги зарабатывает. А у нас у всех был уровень здравоохранения выше, чем в среднем по России


  • Но жизнь показала, что я все-таки думаю не так, как все


  • Собственники большинства предприятий, находящихся на территории Коврова, не живут в Коврове. Они являются участниками крупных корпораций со всеми вытекающими последствиями


  • А если принимающий решение владелец, например, живет в Москве, то ему без разницы — зачем ему эти дополнительные сложности


  • Электромеханический завод был единственным, кто по-настоящему пытался эту доступность своему персоналу обеспечить. Но они тоже относятся к «Ростехнологиям», у которых есть крупный контракт, крупная страховая компания. Но это значит, что на бумаге помощь оказывается, а по факту воспользоваться ей невозможно. Потому что такая компания может отправить вас в Москву или в Екатеринбург, но больно-то сейчас


  • А второй аспект такой. Когда в 2015 году мы открывались, экономическая ситуация в стране турбулировала уже очень серьезно и не очень до жиру было. Плюс — в 2015 году предприятия перестали активно расти, и вопрос привлечения и удержания персонала перестал стоять остро


Президент группы компаний «Аскона», одним из первых во Владимирской области зашедший на рынок услуг, традиционно оказываемых государственными клиниками, говорит, что вначале его активно обвиняли в развале государственной медицины.


Бизнесмен уверен, что жалобы жителей тщательным образом планировались. Целью провокаторов было привлечение внимания к ситуации в ковровской медицине губернатора Владимирской области Светланы Орловой. И Седов считает, что в условиях такого «общественного» прессинга губернатор повела себя адекватно.

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • Решение о строительстве больницы я принимал не при Орловой, а при другом губернаторе. И у меня были определенные договоренности о том, что я буду это делать


  • Все равно же понимаешь, что ты вторгаешься на существующую делянку. Я бы никогда этого не сделал, не согласовав с руководством. Но руководство поменялось, и губернатор могла отреагировать по-другому


  • Когда мы открывались, фон был очень негативный. Мы уже смеялись, что, если мы сейчас утюг вставим в розетку, то и из утюга будут говорить о том, что мы убиваем государственную медицину, что мы ее уничтожаем, и теперь все будет плохо. Это продолжалось год. И это было очень жестко


  • Абсолютно понятно, кто дирижировал этим процессом. Мы даже знаем, кто занимался процессом, потому что самостийно так много и так долго не бывает


  • Пациентам мы точно сделать хуже не могли, потому что мы уже тогда привозили в город 72 врача. То есть, привозя в город дополнительных врачей, мы пациентам точно сделать хуже не могли. Значит, мы плохо сделали кому-то другому


  • И губернатор по-разному могла эту ситуацию использовать. Она могла возглавить ополчение против нас, чтобы решать какие-то задачи. Мы же не проговаривали стратегию: как, в ее понимании, имеет частная медицина право участвовать в этом процессе. Это Виноградов высказал когда-то свое мнение, а с ней мы на эту тему не разговаривали


  • Виноградов изначально сказал: ерундой не занимайся — не строй больницу. Хочешь заниматься медициной — давай мы тебе отдадим в аренду сколько хочешь нашей городской больницы, и там переделывай, инвестируй и так далее


  • С одной стороны, предложение тоже не плохое. Но хорошо, что я тогда этого не сделал. Я ему тогда сказал: «Не хочу, чтобы рядом с моим именем соседствовало мнение населения о развале государственной медицины». Я сам построил в чистом поле, сделал, ни у кого ничего не отрезал, врачей еще привез. И то об меня ленивый только ноги не вытер


  • Я не знал, какая позиция губернатора по этому вопросу. Она меня вызвала один раз, сказала — справку мне подготовьте по списку врачей: кто, как откуда. У нас меньше 20% местных врачей


  • Я знаю, что ей «приплывало», ей задавали эти вопросы. Очень хорошие вопросы задавали хорошо организованные жители города Коврова


  • Мы составили список неприкасаемых врачей. Если в больнице последний врач пульмонолог — мы его не трогаем. Это как последняя сигарета. Мы не возились, как слон в посудной лавке, а делали все очень деликатно, согласовывая каждый шаг


По данным Седова, его медицинский центр сейчас все чаще находится на подхвате у государственных больниц, которые то и дело «падают» то по одному, то по другому виду оказания медпомощи. Правда, бывают и обратные ситуации, когда имеющие гораздо больший опыт госучреждения в сложных случаях выручают частную клинику:


«Областная клиническая больница нам ни разу не отказала. У нас бывают случаи с ухудшающимся прогнозом во время операции. Они нам кровь подвозили определенного резуса, когда кровотечение было настолько обильным, что наших запасов не хватало. И для консультаций их специалистов привлекали».

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • За последний год это было уже два раза, когда государственная медицина по оказанию экстренной медицинской помощи ложится на какой-то период. То есть, у них экстренно сломалось все оборудование


  • И губернатор мне позвонила и сказала: можете принять этот поток? Мы собрались и сели обсудить. Да, у нас есть возможность это сделать. Понятно, что для этого тогда анестезиологов надо держать на постоянно основе. Хирургов мы, в принципе, успеваем подвезти. Мы разговаривали только по инсультной части, по сосудистым делам


  • Но страшно было, потому что мы же не делали. Клиника, готова, да. Но мы не делали


  • И это как раз опять хороший пример того, когда все сели и договорились. Мы все сидели в одной компании: главный врач скорой помощи, главный кардиолог Владимирской области, мы


  • Надо было договориться о подходах, потому что мы ориентируемся на свои какие-то вещи, они — на свои. И в этом отношении главный кардиолог области как держатель требований и технологий говорила о том, как надо делать. В принципе — это справедливо


  • Мы провели несколько совместных семинаров наших кардиологов с фельдшерами скорой помощи для того, чтобы разговаривать на одном языке, потому что до этого у них не было контакта. И буквально дней через пять мы дали отмашку делать. Потому что в противном случае всех сосудистых пациентов Коврова пришлось бы возить во Владимир. И очень большая доля бы не доехала


  • В первый раз мы два месяца держали эту ситуацию. И вот — опять. Это уже становится рабочим моментом. Теперь уже просто главный врач ЦГБ звонит главному врачу ПКМЦ и говорит: «Мы легли опять. У нас есть проблема. Выручите?». Ну, чего, второй раз уже.. Поехали, да


  • Для нас этот тариф точно убыточный, это 100%. То есть, это даже не обсуждается. Но это — другой вопрос


  • Мы все равно не можем изменить наши стандарты под то, что появился поток экстренных пациентов. Мы работаем в своем стандарте. А свой стандарт — он несколько выше


  • Я часто провожу параллели с «Икеей», но здесь то же самое. Мы не можем, работая на одном предприятии, использовать два разных стандарта качества. Мы используем один стандарт качества — самый жесткий, и он накрывает все. Так, собственно, и здесь получилось


Владимир Седов подчеркивает, что примерно 65% всех услуг частный медцентр оказывает по полису ОМС. То есть, за услуги платит не пациент из собственного кармана, а региональный Фонд обязательного медицинского страхования, которому, по большому счету, неважно на чей счет — государственной больницы или частной клиники — переводить средства за оказанные застрахованному гражданину услуги.


На вопрос о том, насколько, по оценке бизнесмена, работа в рамках государственных тарифов интересна частной компании, он отвечает, что в разных случаях — по разному. Есть виды услуг, весьма щедро оплачиваемых бюджетом, а есть такие, которые даже не покрывают расходов на необходимые материалы.


Инвестор утверждает, что, независимо от того, оказывается ли услуга по полису ОМС, или за нее платит непосредственно пациент из собственного кармана, принятые в компании стандарты оказания медпомощи остаются неизменными. Правда, при углублении в ценообразование одобренных государством медуслуг, у предпринимателя, по его словам, волосы встают дыбом.

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • Что касается цены по тарифам ОМС, это непростая для нас история. По крайней мере, для меня долго было непонятно, как с этим работать


  • Для меня понятно, что мы всегда рассчитываем basket (корзину). Есть тарифы, которые мы считаем очень интересными, а есть те, которые, если по-честному, не покрывают даже расходные материалы на проведение действия


  • Есть самый простой пример — офтальмологический. При катаракте — это замена хрусталика. Ну, конечно, мы понимаем, что будет с этим хрусталиком и с этим глазом через полтора-два года. Но можно поставить. Он лицензирован, он доступен, он рекомендован Минздравом. Но у нас были совещания, и по факту наш офтальмолог говорит..


  • Вы знаете, для меня это все, конечно, шоком было. Раньше все как-то проще было: матрасы, мебель, а тут совещание. И там вопросы. А мы как будем делать: так, чтобы человеку реально помочь, и ему было всегда хорошо — чтобы было бы абсолютно правильным. Или по-другому, но в этом случае мы понимаем, что это не совсем правильно


  • У нас решение однозначное. Я всегда говорю, ребят, давайте так: вы разбирайтесь где, что и как оптимизировать, сокращать расходы. В запасах, в складах, в дебиторке — в чем хотите


  • Они дважды приглашали меня, как инвестора, посоветоваться. И я на втором совещании им говорю: «Вы тут все врачи сидите. Тем более, вы из государственной все медицины пришли — я еще так подчеркиваю «с государственной» — и вы такой вопрос поднимаете, который мне, как потребителю, слышать не очень комфортно. Я не могу таких решений принимать. И поэтому давайте договоримся так: мы этот вопрос никогда не поднимаем»


  • У нас есть врач — узкий специалист, у нас есть определенные внутренние стандарты и требования, у нас есть миссия и стратегия. И, если мы сейчас нашу миссию и стратегию прочитаем, а потом послушаем, что вы меня спрашиваете — у нас же это как-то не стыкуется. И вы прочитайте тогда сначала здесь, а потом вопросы задавайте


Седов, как и многие, кто столкнулся с оказанием услуг в сфере здравоохранения, считает одной из главных проблем дефицит хороших кадров. Бизнесмен заявляет, что готов предлагать медикам во Владимирской области сравнимую с Москвой заработную плату. Но хороших специалистов просто физически нет:


«Во-первых, недостаточное количество мест в вузах. И есть ряд специальностей, которые вовсю работают, но в вузах до сих пор не открыты. Например, есть отдельные профессии: онколог-химиотерапевт, онколог-лучевик. Но на них никто не учит. То есть, получается, что мы всегда берем человека, доученного с какого-то другого базового медицинского образования. И это проблема большая. Сейчас она начинает понемногу решаться. Растет спрос на места в вузах, это хорошая динамика. Но понятно, что, когда все сильно запущено, потом очень тяжело выбираться из этой ямы».


Бизнесмен рассчитывает, что в России примут закон о телемедицине. Это позволит не только пользоваться услугами высококлассных врачей со всего мира, но и расширить «рынок пациентов» — то есть оказывать услуги, не требующие непосредственного физического вмешательства, на расстоянии.

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • Это будет прорывной момент, и во многих странах это проходили. Нам это даст возможность законного использования внешних консультаций


  • Мы на сегодняшний день можем организовать картинку какому-нибудь шведскому доктору. Он может только смотреть. А когда примут закон о телемедицине, он становится реальным участником процесса со всеми вытекающими отсюда последствиями. Но вначале, наверняка, будет какая-то турбулентность


  • Потом, огромное количество профессий может уйти из клиник. Это все, кому не обязательно щупать пальцем, а достаточно разговаривать, видеть картинку и иметь возможность прочитать результаты исследований — они могут абсолютно спокойно уйти во фриланс, сидеть дома, зарабатывать гораздо больше и свою жизнь устраивать гораздо более комфортабельно


Максим Балясников, генеральный директор ПКМЦ:


  • Развитие телемедицины даст возможность развитию мобильных диагностических комплексов, когда не требуется участия медицинского персонала. Мы сможем сами передавать персонифицированные данные при помощи телемедицины на консультацию доктора


  • Закон о телемедицине даст и толчок к развитию рынка пациентов. Потому что каждая клиника будет иметь возможность дистанционно брать и дигностировать пациентов


  • Мы готовимся к введению телемедицины и уже сейчас ведем переговоры с одним из крупнейших российских интернет-провайдеров, который по нашему заданию будет готовить свою видеохостинговую площадку под телемедицинские консультации


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:

  • Это есть во всем мире. Но Америка очень мало видов помощи открыла на телемедицину, а Европа — больше. Европа в этом смысле очень продвинулась


Специализация частного медицинского центра в Коврове меняется, что называется «по ходу пьесы». Владимир Седов рассказывает, что его теперь интересует перспектива оказания помощи в сложных случаях. Спрос на такие услуги растет:

В вашем браузере отключен JavaScript


  • У нас постоянно прорабатывается оказание высотехнологичной помощи — тех ее видов, которые не оказываются даже на территории России. В августе будут первые слушания. А сентябрь будет для принятия решения на будущий год


  • Я вот только недавно вернулся из Германии, ездил сам, смотрел онкологию и моноклональную иммунную терапию. У нас она в России не присутствует


  • У нас в стране так, к сожалению, заведено, что развивается тот вид спорта, которым занимается президент. У нас культивируются те технологии оказания медицинской помощи, кем является главный медик


  • Вот у нас главный онколог страны — хирург. Поэтому у нас органоэктомия (удаление органов или отрезание от них) является приоритетной в решении онкологических заболеваний. И затем две классики: химиотерапия и лучевая терапия. Все — инструментарий в России закончился. Есть много всплесков и разговоров, но это, скажем так, не классика


  • А в чем сейчас разница в оказании медицинской помощи в России и за рубежом. Хирургия — понятно: насколько талантливы руки хирурга, так и будет. А лучевая и химиотерапия сейчас дошла — и они сами это говорят — что они подошли к своей стене. А у нас много из известного в мире еще нет. Например, таргетная химиотерапия: когда она подбирается не просто широким кейсом, а персонализированно под каждый вид опухоли. В этом случае наносится больший удар по метостазе и меньше — по здоровым клеткам. У нас это тоже есть, мы очень близки, но пока еще немножко отстаем


  • Мы сейчас начали, и уже отдаем приоритет клеточным и различным молекулярным методам лечения опухолей, и вся индустрия сейчас идет сюда. И это, наверное, правильно. Рак — это клеточное заболевание и лечить его надо на клеточном уровне. У нас получается, что клеточное заболевание лечат тесаком


  • В бионженерию за последние десять лет вкладывались просто колоссальные средства. И она набрала фундаментальные знания. То есть, за десять лет большое количество биоинженерных лабораторий в мире расковыряли клеточную составляющую. И сейчас, когда фундаментальные знания уже получены, на поток вылетают клеточные лекарства и препараты, которые справляются с разными видами заболеваний намного лучше, чем классические методы. И их прогноз такой: мы начали вот такой, такой и такой вид рака новыми технологиями лечить 8 месяцев назад. Мы знаем, что еще 4 препарата (вот для этого, для этого и для этого вида опухоли) уже прошли клинические испытания и уже вылетают на поток. База набралась, и теперь все пошло. По их мнению, это гипер-глобальный тренд дальнейшего развития фармрынка, связанного с клеточными заболеваниями


  • Это как раз делянка директора нашей клиники, мы сейчас вместе все это обсуждаем. Но у нас есть основной критерий — нам интересны сложные заболевания, от которых люди могут умирать. Нам интересны заболевания, которые присутствуют в большом количестве. И нам интересны методы, которые, на сегодняшний день, позволяют решать эти проблемы более эффективными методами


  • Этим занимаются и другие клиники. И даже государственные центры. Но тут есть единственное отличие — они это делают медленнее. Мы приняли решение и пошли делать. А они сначала принимают решение, а у них очень большие коллективы, и на принятие решений очень сильно влияет научная среда


Владимир Седов считает, что государство пошло по неправильному пути, оставив себе оказание услуг в сфере «тяжелой медицины». По его мнению, часть проблем, которые становятся в последнее время все более очевидными, кроются именно в том, что государство боится отдавать сложный сегмент медицины частным инвесторам.

В вашем браузере отключен JavaScript


Владимир Седов, президент ГК «Аскона»:


  • Есть же две модели организации здравоохранения государства. Одна модель — государство берет к себе всю тяжелую медицину, а в легкой позволяет гулять частному бизнесу


  • Есть другая модель — государство всю тяжелую медицину отдает частнику, а себе оставляет только паллиативку


  • Наше государство пошло по первому пути. А я считаю, что надо было идти по второму


  • Потому что, во-первых, тяжелая медицина — это огромные деньги (инвестиции). И частник всегда с инвестициями поступит более эффективно, чем государство. Я могу сказать, что у меня было несколько случаев. Один разговор меня в шок поверг, когда представитель одного из известных брендов дает мне список оборудования и цены. Я говорю: «Не понял — это чего за цена-то? Я тоже готовлюсь к теме-то, я же не дурак полный. Я знаю, сколько это стоит у вас в США». И он мне говорит: «Ой, извините, это для государственных больниц. Я с собой другого не взял, мы же только с государством здесь работаем. Мы пересмотрим и вам пришлем новое предложение». Цена приплыла в 2,2 раза дешевле


  • Здесь может присутствовать все. Вы же понимаете, что государство закупает это по тендеру. Нужен вот такой вид оборудования, и 44ФЗ. Объявили. А это оборудование делает только он один. Другой никто не заявится. Какую он цену сможет поставить? Да, какую хочет Государство же не может их послать и купить напрямую в США. А мы можем


  • Поэтому с точки зрения эффективности, частник потратит однозначно меньше денег и купит за эти деньги более качественный продукт. У него есть прямой интерес


  • Второе. В плане персонала частник тоже будет более эффективен. Во-первых, он купит того врача, который нужен. Он знает, как это делать, и у него есть инструментарий покупать. Надо — он из-за границы привезет, это вообще не проблема. Они стоят столько же, сколько наши


  • И второй момент. В высокотехнологичной помощи очень важна сервисная часть. Как это ни банально звучит: чем пациенту хуже, чем больше ему нужно заботы и ухода. А это сервисная часть, это отельный бизнес. Государство никогда в этом вопросе эффективным не будет. Мы-то мучаемся. Хотя у нас есть миллион опыта, технологий, способов и мотиваций


  • А вот паллиативка — это длинные койки, хронические заболевания и так далее. Это государство должно оставить себе, потому что это социальные функции


  • Я считаю, что такая модель более эффективна. И многие вещи подтверждают мои слова


  • Мы все с вами слышали историю про закупку томографов, которые, во-первых, купили за какие-то непонятные деньги. Во-вторых, как теперь выясняется, многие из них сняты с производства много лет назад, и по ним нет запчастей. По каким-то стоимость ламп превышает стоимость томографа. И так далее, и так далее. Скворцова — она сама сосудистый врач, которая пробила этот проект. По крайней мере, оснастили. Но можно было оснастить больше, лучше и точно за меньшие деньги

zebra-tv.ru

Информация о компании Askona, важные сведения о производстве


Фабрика товаров для здорового сна Askona — лидер индустрии товаров для сна России, крупнейшая фабрика по производству анатомических матрасов в Восточной Европе.

Мы создали компанию Askona для того, чтобы принести знание об исключительной важности сна для здоровой и полноценной жизни каждого человека.

Все товары и услуги, которые предлагает наша компания, призваны значительно улучшить качество сна наших покупателей.

 Askona входит в состав шведского концерна Hilding Anders Group — лидирующего производителя кроватей и матрасов в Европе и Азии. Концерн Hilding Anders присутствует на 27 Европейских и 13 азиатских рынках.

«Аскона» — это гарантия полноценного отдыха: каждый третий россиянин спит на матрасе Askona. Одна из причин этого – строгий контроль качества продукции в собственной лаборатории сна —  единственной в России испытательной лаборатории для мягкой мебели, сертифицированной ISO тестирующей по европейским стандартам.

Более чем за 25-летний опыт работы, мы заслужили высокую репутацию на мировом рынке: такие всемирно известные сети отелей, как Hilton, Radisson SAS, Marriott и другие, доверяют сон своих постояльцев нашей компании.

В 2011, 2013 и 2015 году, по результатам общенационального российского голосования, Askona удостоена самой уважаемой народной российской награды «Марка №1» в категории «матрасы для здорового сна», а в 2013 году и в категории «подушки для здорового сна».  Эта награда свидетельствует о доверии миллионов россиян к бренду Askona, что является гарантией успешного развития фабрики.

 



 


Важные результаты работы компании:


  •  –  На сегодняшний день, ассортимент матрасов превышает 800 различных моделей.

  •  –  Получение лицензии на производство американских матрасов Serta, самых продаваемых матрасов в мире. Изучив возможности всех российских производителей, Serta признала Askona единственной фабрикой матрасов на территории Восточной Европы, которая может качественно и технологично создавать на своей производственной базе матрасы Serta.

  •  –  Подписание лицензионного соглашения с одной из лучших элитных марок матрасов King Koil. На базе Askona создан уникальный и единственный цех в России по производству американских матрасов премиум-класса King Koil. Все матрасы King Koil создаются вручную; каждой, даже самой мелкой детали матраса уделяется особое внимание.

  •  –  Более 700 магазинов по всей России и в странах СНГ, принадлежащих фирменной розничной сети Askona.




Askona — единственная в своем роде компания в Восточной Европе и мы гордимся этим!


С уважением, команда Askona

www.askona.ru

Штаб24

Перейти к основному содержанию

  • О нас
  • Новости
  • Аналитика
  • Главная

Новости

>

Азбука траблшутинга — правило трех повторений

>

Продажи электроники и бытовой техники — куда тренд?

>

Новое лицо Pantene – с детского горшка в модели

>

Траблшутер: в эти двери вломиться нельзя…

>

Киберспорт — тренд 2018 для рекламодателей

>

Несмотря на санкции привлекательность России у ритейла растет

>

Алматинская область создала для туристов из России специальный рейтинг

>

Русские политтехнологи в Казахстане

>

Зачем L’Oreal купила создателя дополненной реальности?

>

Fish Love – рыбнадзор по-Голливудски

  •  
  • 1 из 40
  • ›››

Аналитика

>

Азбука траблшутинга — правило трех повторений

>

Продажи электроники и бытовой техники — куда тренд?

>

Траблшутер: в эти двери вломиться нельзя…

>

Зачем L’Oreal купила создателя дополненной реальности?

>

Скидки атакуют и выигрывают, — исследование

>

Нурофен, Пенталгин, Но-Шпа – кто покупатель?

>

Соцсети и медиа 2018 — что с доверием?

>

Министр Анастасия Звягина о подмосковном «Инциденте»

>

Траблшутинг. Убить консультанта

>

67% россиян выбирают нелегальный контент, — исследование

  •  
  • 1 из 14
  • ›››

xn--24-6kce7f9a.xn--p1ai

«Мне нравятся люди, которые не боятся сделать ошибку»

Лето. Геленджик. Кафе на Набережной. За соседним столиком компания. Знакомимся. Они из Новосибирска. А мы — из Коврова. «Ковров? Как же, знаем-знаем…» Сейчас про пулеметы спросят… И вдруг: «Ковров ‑ это там, где матрасы!». Оказывается, город оружейников славен не только своим оружием…

Долгий план
Этот ковровский бизнес-проект сегодня — один из крупнейших не только во Владимирской области, но и в ЦФО. Бренд, который знают далеко за пределами России. Компания с сотней работников выросла до холдинга с многотысячным персоналом. Впрочем, беседа с гендиректором холдинга «Аскона» Владимиром Михайловичем Седовым ‑ не совсем разговор об истории успеха. Скорее — размышление о целях и смыслах. Ведь далеко не каждый, кто хочет стать миллионером, задумывается ‑ а зачем они в итоге нужны, эти миллионы?
— Проект «Аскона» обречен на успех. И главное ‑ от меня уже ничего не зависит. Есть стратегия, все расписано на годы вперед, — уверен Владимир Седов. — Стратегия нужна не только бизнесу. Она вообще нужна. Человеку, городу, стране… Вот, например, Европа. Там невыгодно, да и не нужно быть богатым. Достаточно быть небедным. Обо всех потребностях — здравоохранение, образование, пенсия — заботится государство. Но очень высокие налоги. В Америке больше возможностей для роста в бизнесе. Это страна миллионеров. Но при этом о здоровье, образовании и обеспечении в старости граждане заботятся сами. А что в России? К какому пути мы ближе? Каков посыл федерального центра? Мне не совсем ясно — и это тревожно. Нужен «долгий план».
В «Асконе» написанием «долгого плана» занимались больше года. В 2004 году стратегия холдинга была утверждена. Она — до 2030 года. У меня нет сомнений, что хоть одна из задач не будет исполнена. Неважно, кем. Любой, кто займет руководящий пост, будет заранее знать, что делать.
Уверен, стратегия необходима и нашему региону. Радует, что врио губернатора Светлана Орлова с этим согласна. Это я понял, когда она побывала в Коврове. Выбор места встречи пал на «Аскону». Это не случайно. Вспомним недавний форум «Покупай владимирское!». Что за предприятия были? Да на 80% Ковров! А в Коврове, когда приехала Орлова, собирался городской совет директоров, стратегическое планирование обсуждалось. Пока в рамках совета директоров мы выработали стратегию развития города Коврова.
Про мэров
— Это же прерогатива муниципальных властей, мэра. Совет директоров не доверяет мэру?
— У Коврова были разные мэры, у всех были слабые и сильные стороны. Минусы обычно более заметны. Когда подходят очередные выборы, люди начинают «припоминать». Не выполнил то, другое, третье, стало быть — плохой. Начинают искать нового, хорошего. Но не бывает «хороших» или «плохих». Есть выполнимые или невыполнимые задачи. А еще бывает, что задач нет вообще. А если Коврову составить стратегию, то у любого человека, который возглавит город — разумеется, если он образован, культурен и не криминален, — просто не будет вариантов, кроме как выполнять прописанные задачи. Вопрос, плох или хорош очередной мэр, отпадет сам собой. А сегодня проблема в том, что первое лицо вольно круто менять курс развития. Поэтому и ходим по кругу ‑ один мэр решил идти направо, другой завернул налево. А у жителей спросили?
— Но это скорее не мэр, а сити-менеджер.
— Большинство СД того же мнения. Для Коврова больше подходит эта форма — сити-менеджер, исполнитель. А у нас в последнее время у власти все больше политики. Неужели недостаточно депутатов горсовета, чтобы осуществить взаимосвязь населения и власти? А управленческая деятельность ‑ это иное. Менеджеру нельзя скатываться на популизм. Социальный запрос нуждается в экспертизе, не всякое коллективное воззвание можно и должно тут же претворять в жизнь. Политик пойдет на поводу, бросит плановую работу из желания понравиться избирателю. А менеджер не отступит от намеченного плана, пусть даже ценой жесткой дискуссии. Главное — цель, результат. Добиться результата — тех же качественных дорог — можно различными способами. Главное ‑ целью будет не задабривание избирателей, а сами дороги.
— Но дороги ‑ лишь частность. Трудно представить, как можно жизнь целого города, живого многопланового организма, уложить в «условия задачки», пусть даже и с красивым названием «стратегия».
— Сложно, но возможно. Успех в бизнесе и успех города ‑ это разные вещи. Одной лишь прибыли недостаточно. Как говорится, не все можно купить за деньги… Цель должна быть четкой, конкретной и реально достижимой.
В Коврове цель нашлась. Правда, пришлось покорпеть. Когда в СД начали заниматься этой работой, первым барьером стало катастрофическое отсутствие объективных данных. Ведь чтобы прописать задачу, надо знать параметры. Отчетов у чиновников полным-полно, но большинство их содержат либо бесполезные, либо лукавые сведения. Чтобы из этого моря извлечь по-настоящему ценные данные, у нас ушло полгода. Я был поражен, когда увидел результат. Прочел и подумал: «Ну надо же, почему мне раньше это в голову не пришло! Цель ‑ рост населения! Ведь это и есть абсолютный показатель. Рост населения ‑ это жизнь, снижение ‑ смерть!». Разумеется, под ростом населения города надо понимать не только рождаемость, хотя и это тоже. Больше малышей ‑ замечательно. Но нужны мощные миграционные процессы. Ничего не имею против фразы про «резиновую Москву». Любой миллионник притягивает и заряжает людей. А что в Коврове? За последние 20 лет население сократилось на треть!..
— Отток населения и высокая смертность ‑ показатели, характерные не только для Коврова…
— Но именно в Коврове далеко не все плохо в сравнении со многими другими, на первый взгляд более благополучными территориями нашей страны! В чем преимущество? Да хотя бы в том, что за последние 20 лет в Коврове — случай почти уникальный в России — не только сохранились практически все промышленные предприятия, но и достигнут существенный рост. Никакие кризисы не помешали. Думаю, не стоит плакать об утраченных заводах «КЭЗ» и «Точмаш». Они ушли в небытие вместе с эпохой. Но на их месте не руины, не блошиные рынки, а новые производства. Пусть с долей зарубежного капитала, но это же здорово ‑ деньги идут туда, где им хорошо. С деньгами появляются рабочие места, значит, и люди, то есть ‑ жизнь. А уровень безработицы в Коврове? Один из самых низких по России в целом! Многие говорят: у города нет красоты и блеска. Но это лишь «упаковка», которую сделать несложно, было бы правильное целеполагание.
— Означает ли сказанное, что у Седова возникли амбиции мэра?
— Амбиции у меня направлены на развитие бизнеса. Но опыт менеджера, да и жизненный опыт позволяют сделать прогноз и дать рекомендации. Стратегия Коврова написана не «под кого-то», а для города. Лично мне, ковровчанину, надоело жить от выборов до выборов. Город должен двигаться по выбранному курсу, как рейсовый лайнер.
Цена поступка
— Публичное поприще не отвлекает от собственных бизнес-планов?
— У меня есть возможность заниматься стратегическим планированием вне «Асконы» именно потому, что я уже выстроил собственную стратегию и собрал команду, на которую полностью могу положиться. Для меня нет проблемы уйти в отпуск. Я могу уехать на несколько дней или на несколько месяцев, и ничего не завалится. Мне во многом повезло — «угадать» тему матрасов, встретить правильных, хороших и опытных людей, моих партнеров, в России и США. Повезло, что смог смирить гордыню. Хватило ума послушать людей, которые в жизни чего-то добились. Это очень важно — вовремя прислушаться… Ну, и кадры, конечно, решают все. Их не выбирать, а растить надо. У нас в «Асконе» это поняли давно. На предприятии существует система «паспортов сотрудников».
Это дневники достижений. В них отражаются все, даже вроде бы малозначительные успехи сотрудников. Чем больше «плюсов», тем больше шансов получить продвижение. Когда надо назначить руководителя проекта, кадровый резерв уже в наличии и готовности. Но и «легионеров» берем. Когда специалиста требуемого профиля или уровня компетенции нет. Последнее мое «приобретение» — замдиректора по качеству. Из Израиля. Я с ним заключил трехлетний контракт. В течение этого срока он выстроит систему контроля качества и подготовит преемника из числа работников «Асконы». Аналогичный опыт уже был — приглашали европейцев, чтобы наладить систему маркетинга.
— А что в подчиненных цените больше всего?
— Ну, само собой, профессионализм, дисциплину и тому подобное. А если говорить о моей индивидуальной оценке… Мне нравятся люди, которые не боятся сделать ошибку. И, кстати, за ошибку, если она связана с инициативой, никогда не наказываю. Это крайне важно для человека — знать, что он имеет право на поступок, а собственный опыт, пусть порой и негативный ‑ это его личное достижение. Способность сделать вывод, исправить собственный промах делает человека и увереннее, и успешнее. Сам предостаточно шишек набил, потому цену поступку знаю.

vedom.ru

Владимир Седов. Аскона — Дубовик Сергей. О бизнесе и карьере. Просто, полезно, интересно.

Как вы с собой разговариваете в подобные трудные моменты?
я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми можно обсудить сложное. Ну, а потом… на ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я понял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтоживший предприятие В. Седова в 2006 году – прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я планировал большую дорогу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше.
По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю. Еще один вывод я сделал из своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку нестандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным.

Как к таким стресс-тестам относятся ваши коллеги?
Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, значит,
менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам. Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих».

И не берете со стороны?
Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих.

На каких принципах строятся отношения между вашими сотрудниками?
Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это разрушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса – нет. Содружество – тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип стратегии. есть цель – и все туда идем. главное, чтобы движение было поступательным.
А контролируется все довольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый понимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую – потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмоции были. Иначе сотрудники начнут смотреть по сторонам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудники заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста.

В какой стадии бизнеса вам комфортнее?
Мне непросто чувствовать себя в бизнесе комфортно – для меня в нем нет новизны. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… ты же в одной среде находишься, в одном законодательном поле, в одних эмоциях, в одной политической обстановке. Единственное, чем я сейчас увлекся, – это социальный проект. Интересно сделать социалку не просто окупаемой, а приносящей прибыль. Мне говорят: «как ты можешь на социалке заработать?». И вот тут у меня появляется азарт. и двухмиллиардные инвестиции в строительство больницы, после которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся.

Вы помните первое ощущение, когда получилось выдохнуть: «Я и моя семья защищены»?
Что такое «семья защищена»? наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея вообще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги – это тот еще «головняк», простите.
Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут.
С тех пор у меня сформулировано железное правило: «задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное – это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой – служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.

Развивая свое дело, какие уроки вы усваивали?
Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда – в крупную? Потому что собственники начинают «кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад
в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного труда первый раз можно «покормить» себя. Но сейчас огромное количество примеров, когда – классное начало, разбег прекрасный, а потом… «конюшня» машин и дома за границей. А бизнес уже недофинансируется. И как только падает темп роста, дело умирает.

Если бы, допустим, десятилетнему Вове Седову показать Владимира Михайловича Седова из будущего, из нашего настоящего…
Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких планов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Просто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она некомфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление.
Всегда понимаешь, что есть политические игры, в которые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда неохота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал… то, повзрослев, он бы в школе продолжал работать.
И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы.

Но вы все равно пошли в бизнес…
Потому что так сложилось… Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея понравилась, и я ушел из школы. Но буквально через полтора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хороший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы варили, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не нашлась идея основного бизнеса.

Когда уже осознанно во все это окунулись, какие слабые места обнаружились сразу?

Это были обычные рабочие моменты, связанные исключительно с уровнем образованности. У меня образование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономику. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые вороны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разглядеть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на классических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему вы так бизнес делаете? Нужно бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправильно. А правильно – это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» – и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю партнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он – в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. но преимуществ от нее гораздо больше.

Источник

sergey-dubovik.livejournal.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о