Ричард шеридан работа мечты: Работа мечты, Ричард Бринсли Шеридан – скачать книгу fb2, epub, pdf на Литрес

Содержание

Читать онлайн «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят» — Шеридан Ричард Бринсли — RuLit

Ричард Шеридан

Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Richard Sheridan

Joy, Inc.

How We Built a Workplace People Love

Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

© All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with the Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

* * *

С любовью посвящается Кэрол, моей спутнице жизни, и нашим прекрасным девочкам Меган, Лорен и Саре. А также Джеймсу, моему партнеру в работе и в гольфе. Вы – те, кто дарит мне радость!

Предисловие

Рич Шеридан едва не написал неправильную книгу. Я остановил его буквально в последний момент, когда он заканчивал работать над рукописью, и попросил его кое-что исправить.

Это изменение не сильно затрагивало уже написанное, но имело исключительную важность для всего, что он собирался сказать миру.

Рич думал, что его сочинение будет называться «Работа мечты». А на самом деле он чуть не представил миру книгу, заслуживающую заголовка «Работа по-другому».

Наверное, она получилась бы хорошей, возможно, даже важной, но она не была бы этой книгой. Книгой, которая, по моему убеждению, нужна миру.

Книгой, которую, как подсказывает мне личный опыт и наблюдения за компанией Menlo, мог бы написать Ричард. Книгой, которую вы все обязательно должны прочесть. Книгой, которую, наверное, был способен создать только Ричард. Короче говоря, он уже стоял на пути, уводящем в сторону от написания одной из самых важных книг в бизнес-культуре за всю историю.

Я сказал ему, что настало время четко высказать свою позицию.

В том, что касается радости.

Очень многие бизнес-книги делают то же. Они говорят двусмысленно, уклоняются от ответа, все время извиняются. Они позволяют вам, читателю, сорваться с крючка, но при этом они забирают у вас надежду – надежду на то, что все может быть совсем по-другому, не так, как сейчас. Книга Ричарда едва не оказалась похожей на них. И, откровенно говоря, я собирался сделать все, чтобы убедиться, что такого не произойдет. Если бы мне этого не удалось, мир не услышал бы очень важной идеи. Только Рич Шеридан, с его энергией, опытом и страстью, мог передать ее вам.

Видите ли, когда вы дразните читателей идеей радости, а затем рассказываете, как ее достичь, вы даете им серьезное обещание. Каждый говорит, что способен помочь изменить культуру. Нам рассказывают об этом более трех десятилетий. Лично я хочу Menlo. Я хочу радости. Я сказал Ричу: «Не думаю, что тебе стоит напускать туман, заявляя, будто читатели способны добиться желаемой цели». Такое сообщение слишком размытое. Авторы всякой макулатуры обещают, что любой читатель может получить деньги, увеличить производительность и все такое. Но радость – кому хватило мужества пообещать ее? Честно говоря, я сыт по горло авторами, у которых нет четкой позиции.

Телевизионные шоу, которые я смотрел в детстве, обычно начинались сценой, в которой отец в деловом костюме и с дорогим портфелем в руках приходил домой с работы в конце дня, насвистывая веселую мелодию. Нам никогда не показывали настоящую работу папы в офисе – ведь это сюжет, недостойный упоминания в шоу. Ни один сценарист не решился испортить зрителям настроение мерзкими подробностями о работе.

Потому послание 1950-х было одновременно туманным и странным. Работа считалась неким местом, где требовалось носить костюм и шляпу, а также совершать какие-то действия, от которых в конце дня хотелось насвистывать музыкальные заставки к шоу.

Работа моего отца являла совершенно иную картину. Мы смотрели телевизор, но жили в других условиях. Люди в нашем районе носили на работе толстые фартуки и перчатки, чтобы не испачкать одежду грязью или клеем. Вы бы никогда не увидели папу или кого-нибудь из наших соседей щеголяющими в шляпе с полями или что-то насвистывающими по пути домой. И, вне всякого сомнения, наша соседка, работавшая на рыбоконсервном заводе, никогда не вбегала вприпрыжку в украшенную салфеточками гостиную. После работы она шла прямиком на кухню, чтобы попытаться отмыть неприятный запах рыбы со своих рук.

Ричард Шеридан — Работа мечты. Как построить компанию, которую любят читать онлайн

12 3 4 5 6 7 . ..71

Ричард Шеридан

Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Richard Sheridan

Joy, Inc.

How We Built a Workplace People Love

Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

* * *

Предисловие

Наверное, она получилась бы хорошей, возможно, даже важной, но она не была бы этой книгой. Книгой, которая, по моему убеждению, нужна миру. Книгой, которую, как подсказывает мне личный опыт и наблюдения за компанией Menlo, мог бы написать Ричард. Книгой, которую вы все обязательно должны прочесть. Книгой, которую, наверное, был способен создать только Ричард. Короче говоря, он уже стоял на пути, уводящем в сторону от написания одной из самых важных книг в бизнес-культуре за всю историю.

Я сказал ему, что настало время четко высказать свою позицию.

В том, что касается радости.

радость – кому хватило мужества пообещать ее? Честно говоря, я сыт по горло авторами, у которых нет четкой позиции.

Работа считалась неким местом, где требовалось носить костюм и шляпу, а также совершать какие-то действия, от которых в конце дня хотелось насвистывать музыкальные заставки к шоу.

Насколько я помню, люди все время жаловались на изнурительный и отупляющий труд, а также на глупость и мелочность боссов. Они ненавидели свою работу. Вот о чем они говорили. Вот о чем они шутили. Вот о чем они пели. Перефразируя строку из «Городских пижонов»: если бы ненависть моего отца к работе была народом, то уж точно – китайским.

А теперь, зная об этом, представьте мое удивление каких-то двадцать лет спустя, когда в один прекрасный день я понял, что насвистываю песенку, выходя за дверь дома и направляясь – куда, как вы думаете? – на работу. Я любил то, чем занимался. Я не носил ни костюма, ни шляпы, но каким-то образом я научился получать радость от своих дел. Какой шок!

Сначала я решил, что мое удовольствие на работе связано с карьерными устремлениями. Но это оказалось не так. Пару лет спустя, когда приятное возбуждение от создания первого собственного продукта сменилось необходимостью постоянно сталкиваться с бескомпромиссными требованиями покупателей и сотрудников, которые жить друг без друга не могли и в то же время были готовы перегрызть друг другу глотки, я понял, что степень удовлетворения от работы определяется не условиями, в которых тебе приходится трудиться. Это было нечто другое – нечто куда более неуловимое. Работа, которую вы называете профессией, или работа в здании в университетском городке, или, если уж на то пошло, в шахте, совсем не обязательно рано или поздно вызовет у вас желание насвистывать мелодии, идя вприпрыжку домой. Радость не происходит из природы того, что вы делаете; ее причина в чем-то другом. Но в чем?

Однажды я встретил Ричарда Шеридана. Сорок лет назад Рич пришел в сферу разработки программного обеспечения, движимый предвкушением приятного времяпрепровождения. Но затем он, как и я, заметил, что клиенты – независимо от того, насколько выпускаемые его компанией программные продукты были хороши, а гаджеты изящны, – постоянно меняют решения в процессе разработки, что приводит к неприятным совещаниям со скрежетом зубовным и непрекращающимся поиском крайнего. Разработчики становились экспертами по контенту и уже не осмеливались брать выходные и тем паче уезжать в отпуск, боясь вызвать своим отсутствием интеллектуальный вакуум, обходящийся компании в копеечку.

12 3 4 5 6 7 …71

Как один генеральный директор создает радость на работе

КУРТ НИКИШ: Добро пожаловать на HBR IdeaCast от Harvard Business Review. Я Курт Никиш.

Произнесите имя Томаса Эдисона, и вы подумаете об электрической лампочке, фонографе и большом бизнесе, который он построил вокруг них. Но думаете ли вы о культуре рабочего места?

Существует биография под названием «Работа над изобретением», в которой описывается знаменитая лаборатория Эдисона в Менло-Парке. Рабочая жизнь там была — цитата — «перемежающаяся азартными играми, розыгрышами и шумными песнями под орган… Ночные экспериментальные сессии с их полуночными пиршествами и часами рассказывания историй стали важной частью мифа Эдисона. как
сами изобретения».

Один сотрудник сказал: «Самое странное для меня — это 12 долларов, которые я получаю каждую субботу, потому что мой труд не кажется работой… Мне это нравится».

Эти истории Менло-Парка вдохновили нашего сегодняшнего гостя. Ричард Шеридан, инженер-программист с многолетним стажем, говорит, что его работа была настолько далека от удовольствия, насколько это было возможно. Поэтому, когда он стал соучредителем собственной компании по разработке корпоративного программного обеспечения, он назвал ее Menlo Innovations. Он хотел, чтобы его работа и работа его сотрудников приносила радость.

У него есть новая книга об этом, и он здесь, чтобы рассказать нам, что он делает. Рич, спасибо, что пришли на шоу.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Спасибо, что пригласили меня, Курт.

КУРТ НИКИШ: Вы написали две книги о радости, первая «Joy, Inc.» а теперь «Chief Joy Officer», но я хочу вернуть вас, может быть, в нерадостное место, и я хочу спросить, может быть, о вашей худшей работе или, может быть, о худшем дне на этой работе, который у вас был?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, я закончил Мичиган в 19Получив степень магистра компьютерной инженерии в 82-м году, я устроился на работу в Анн-Арбор — место, где я стажировался несколько лет, и оно начало получать похвалы от моего нового босса и команды, с которой я работал, и тому подобное. И тут вошел мой босс и сказал: «Рич, мы поручим тебе новый проект».

Я посмотрел на него и сказал: «Отлично. Эй, я хочу сделать действительно хорошую работу. Поэтому я хотел бы выйти и поговорить с реальными клиентами, людьми, которые однажды будут использовать то, что мы собираемся создать, потому что я действительно хочу их взволновать. Я хочу, чтобы это было потрясающе». И он сказал: «Нет. Нет, для этого у нас есть Джим.

И я уже чувствовал, как мое сердце замирает в тот момент, но я старался сохранять оптимизм. Я сказал: «Конечно, я поговорю с Джимом, но я также хочу выйти и поговорить с клиентами». А он смотрит на меня и говорит: «Ты что, не понимаешь?» Я сказал: «Что вы имеете в виду?» Он говорит: «Ну, если ты будешь постоянно уговаривать меня разговаривать с клиентами, я засуну тебя в службу поддержки клиентов».

Я посмотрел на него и сказал: «Было бы здорово. Я имею в виду, что я мог бы разговаривать с клиентами в течение всего дня и понимать, что их волнует, каковы их самые большие потребности, где у них возникают проблемы, и это действительно могло бы подкрепить мое понимание того, что потребуется для создания большой продукт.»

И он, наконец, смотрит на меня и говорит: «Ты действительно не понимаешь, не так ли? Если я засуну тебя в службу поддержки клиентов, ты никогда не выйдешь».

КУРТ НИКИШ: Да. «Вернись в ту коробку» — вот что он в основном говорил.

РИЧАРД ШЕРИДАН: И делай то, что я тебе говорю. И я скажу вам, что в тот момент я бросил. Я не ушел в тот день. Примерно через две недели я уволился, но решил, что это место не для меня. Для меня это был не босс. Я не заинтересован оставаться здесь, потому что я хочу хорошо работать. Я хочу создавать великие вещи для мира.

Итак, это был первый в моей карьере лязг тарелок, когда я понял: «О, все пройдет не так легко и не так хорошо, как ты думаешь. Неважно, насколько хороша ваша степень, насколько вы увлечены тем, что делаете, или насколько хороши в том, что вы делаете».

КУРТ НИКИШ: Как же тогда вы получили радость от тех ранних переживаний?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я думаю, что всегда неявно понимал, что такое радость для меня в моей технической карьере, и что сердце инженера, в конечном счете, состоит в том, чтобы видеть, как работа наших сердец, наших рук и наших умов выходит в мир и радует люди, которым он предназначен служить.

Мы хотим, чтобы нас считали умными. В этом нет сомнений, но сообразительности не достаточно. Мы хотим, чтобы люди наслаждались тем, что мы создали. Мы хотим, чтобы они держали его в руках или касались кончиками пальцев, или что-то еще, что мы разрабатываем, а потом кто-то, кто не знает того, что знаем мы, кто использует эту штуку каждый день, смотрит на нас и говорит: «Должен сказать тебе, мне нравится то, что ты создал. Я использую это каждый день. Благодаря этому ты сделал мою жизнь лучше».

И это действительно, я думаю, когда я думаю о радости сейчас, когда я говорю о ней в своих книгах, включаем ли мы ее в миссию нашей компании — вот о чем я думаю, это о служении другим.

КУРТ НИКИШ: Вы говорите о радости от того, что вы знаете, о новом продукте или о создании радости для других. Так как же это перевести на создание радостного рабочего места, на котором создаются эти продукты? Какая там связь?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я думаю, что связь — это то, что делает нас самыми человечными. И это творчество, воображение, изобретательность, новаторство. Это то, чего каждая компания на планете ожидает от своих команд. Они хотят этого, и то, что я усвоил, негативные уроки, которые я усвоил, это то, что страх забирает это.

С самого начала я научился подходить к людям и говорить: «Привет, Курт, как дела? Над чем вы работаете, вы почти закончили? Ты приедешь на эти выходные?» И я мог создавать искусственный страх, и меня этому научили. Это то, что мотивирует людей, но на самом деле, когда мы попадаем в это страшное место, мы переходим в режим «бей или беги», и это отключает ту часть нашего мозга, которая нам действительно нужна внутри нашей организации.

Итак, это был один из элементов лидерства и управления, который я усвоил на раннем этапе, — это то, что мы должны создать среду, в которой могут процветать те виды инноваций, которые будут будоражить других. Нам нужен другой стиль руководства с нашими людьми. Нам нужен другой способ руководства нашими командами. Нам нужны другие процессы вокруг них, которые не кажутся тяжелыми и бюрократическими, а легкими и энергичными.

КУРТ НИКИШ: Я думаю, что вопрос, который сейчас возникнет у многих слушателей, таков: как вы пытаетесь сделать это в качестве генерального директора и лидера в своей компании и держитесь подальше от этого побуждения, знаете ли, иметь страх быть движущей силой и позволить чему-то другому управлять людьми, что, может быть, немного сложнее и немного сложнее измерить и, возможно, сразу узнать, работает ли это?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Я думаю, что это, вероятно, одна из тех вещей, которые вы действительно знаете, когда это работает. Вы можете почувствовать это, но сформулировать, как вы попадаете из того, где вы находитесь сегодня, туда, куда вы хотите попасть, может быть не так просто и не обязательно легко. Сначала мне пришлось заново изобретать себя. Мне пришлось отказаться от стремления всегда выглядеть самым умным парнем в комнате и ответчиком, потому что, откровенно говоря, это, вероятно, помогло мне получить большую часть моих повышений по службе и научиться по-настоящему создавать среду, в которой может процветать командная работа. И только место командной работы и процветания находится в месте высоких отношений — в моем понимании — высоких отношений и доверия.

КУРТ НИКИШ: Прежде чем мы перейдем к этому, я хочу спросить о том, как вы решили сделать это самостоятельно. Потому что я думаю, что многие люди хотят быть такими лидерами, но, знаете ли, особенно после того, как вы получили все эти продвижения по службе, есть мышечная память на поведение на рабочем месте. Вы также были запечатлены в течение многих лет, когда у вас есть менеджеры над вами и лидеры над вами, которые мотивировали вас определенным образом, и как вы избавитесь от этого, если вы чувствуете, что есть лучший способ, но вы просто, вы знаете, что вы знаете что-то еще?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я стал заядлым читателем. Я искал такие книги, как «В поисках совершенства» Тома Питерса, книги Питера Друкера по менеджменту, книгу Джона Нейсбитта «Мегатенденции», книгу Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». И то, что я нашел в этих книгах, было картинками и проблесками другого образа мышления.

Они вдохновляли меня. Они увлекли меня в мир фантазий, в котором я управлял компанией или был лидером по-другому, чем я был до этого момента, но я жаждал такого результата, который они описывали в компаниях, описываемых в этих книгах. и я этого хотел.

И я просто продолжал бороться каждый день и вдохновлялся этими книгами, но не обязательно всегда вносил изменения, которые предвещала книга, потому что у тебя есть встречи, на которые нужно бежать, электронные письма, чтобы отвечать на телефонные звонки, встречи, пожары, которые нужно тушить, и все такое. Такие вещи.

Но я никогда не отказывался от мечты. Я думаю, что здесь работали две вещи. Один из них был страстным поиском, знаете ли, почти как каталогизация в моей голове — плюсы и минусы, плюсы и минусы. И эта боль — я думаю, что буквально то место, где я сейчас нахожусь, было рождено из боли ранней части моей карьеры, которая длилась долгое время. Радость, о которой я сейчас говорю, была неуловимой. Я так и не добрался до него, но я так хотел добраться до него. Я просто никогда не сдавался, поэтому продолжал поиски.

КУРТ НИКИШ: Это интересно, вы напомнили мне об эпизоде, который мы снимали с Джерри Сайнфелдом, комиком, и он сказал, что его определение инноваций — и, конечно же, вы говорите о своего рода инновациях в другом типе рабочего места. культуры, но он сказал, что его определение инноваций — это когда вы говорите: «Знаете, от чего я действительно устал?» и похоже, что вы действительно устали от этого типа компании или типа работы.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Абсолютно. Я был. И вы знаете, я помню, как однажды ночью я пришел домой с работы, и это было, вероятно, поздно, ужин, вероятно, был холодным в микроволновке, и Кэрол, моя жена смотрит на меня, она говорит: «Дорогая, ты выглядишь очень усталой». Я сказал: «Да, я». Она говорит: «Ты тоже не выглядишь счастливым». И я сказал: «Я не такой». И она сказала: «Что ты собираешься с этим делать?» И я сказал: «Я не знаю».

В тот момент мне было, наверное, около тридцати пяти. Вот что я знал: я смотрел вперед на 30 лет и знал, что не смогу продолжать делать то, что делал, в течение следующих 30 лет, иначе я не выживу. Это был страшный момент, потому что это то, что кормило мою семью, удерживало нас в нашем доме, оплачивало хороший семейный отдых, деньги на учебу в колледже и свадьбы для трех прекрасных дочерей.

Так что все это не просто и не тривиально, и если у вас есть слушатели, которые борются за одно и то же место в своей жизни, я это понимаю.

КУРТ НИКИШ: Я имею в виду вашу жену, Кэрол сказала: «Ты не выглядишь счастливой». В чем для вас разница между радостью и счастьем?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, многие люди думают, что мы о счастье, и в счастье нет ничего плохого. На самом деле, я думаю, что это, безусловно, также желательно. Нам очень весело в Menlo. Мы много смеемся. Мы хорошо проводим время на работе. Но я не думаю, что можно совершать великие дела, будучи счастливым каждую минуту каждого дня.

Для нас радость в этом внешнем фокусе. Радость в служении другим. Радость в том, что долгая работа, проделанная вместе, тяжелая работа, может быть, даже временами, злая, циничная, саркастичная, чтобы добраться из точки А в точку Б и пройти через трудные времена. Для меня это та подача, то, над чем ты так усердно работаешь. Это, знаете ли, для тех из нас, кто вырастил уже взрослых детей, как я, мы понимаем, что быть родителями — это не счастье каждую минуту каждого дня, и все же есть определенная радость быть родителем.

КУРТ НИКИШ: Итак, когда это щелкнуло для вас?

Ага. Когда я увидел видео о калифорнийской фирме промышленного дизайна под названием IDEO, у меня внезапно возник щелчок, и я начал мчаться к новому видению того, как будет организована моя команда. В то время я был вице-президентом, поэтому у меня был окунь. Люди как бы должны были слушать меня. И я быстро внес большие изменения, и они сработали, и нельзя было заранее знать, что они сработают.

И шесть месяцев после замены, когда все работало очень, очень хорошо, превзойдя все мои самые смелые ожидания. Один из моих программистов отвел меня в сторону, который проработал в компании намного дольше меня, и он не понимал, почему я был готов рискнуть всем ради этого изменения, о котором он знал, что я не мог знать, что оно сработает. как это было, и он спросил меня — я думаю, он пытался получить какой-то урок лидерства для себя.

Он посмотрел на меня, говорит: «Рич, зачем ты пошел на такой риск? У тебя было все. У вас был титул, авторитет, опционы на акции, зарплата — вы поставили все на карту ради этого изменения, и в начале вы понятия не имели, что оно сработает так хорошо, как сейчас». А он посмотрел на меня и говорит: «Я не понимаю. Откуда это пришло?»

КУРТ НИКИШ: Я полностью понимаю вопрос, потому что я знаю, что многие люди попадают в ситуацию, когда легко заставить поезд катиться в том направлении, в котором он движется, верно? По крайней мере, это поезд, который вы знаете.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Ага. Всегда есть завтра, завтра станет лучше, и на этот раз я сказал: «Нет». И это сработало.

КУРТ НИКИШ: Так что вы ему сказали?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я посмотрел на него и сказал: «Дэвид, это было легко». Это шокировало его, и я сказал: «Потому что здесь я хочу перевернуть уравнение: я решил, что риск остаться прежним намного выше, чем риск изменений». И как только я принял это решение в своей голове, гонка к переменам была не гонкой к риску, а бегством от риска. Потому что в опасности был я, мое сердце из-за того, что я сделал как профессия. Я знал, что не смогу продолжать делать это, чтобы моя жизнь, моя семья, моя карьера продлились еще 25 лет. И поэтому я сделал фундаментальный выбор: либо я изменюсь, чтобы добиться успеха, либо я изменюсь, потерплю неудачу и уйду.

КУРТ НИКИШ: В книге есть одна строчка, которая бросилась мне в глаза, и в ней говорилось, что, знаете ли, вашему внутреннему инженеру нужен алгоритм для нахождения правильного баланса оптимизма, реализма, страха и надежды. Это было интересно, потому что вы все еще использовали реализм и страх. Например, вы работаете в отрасли, в которой есть взлеты и падения. У вас есть увольнения, у вас есть проекты, которые не выполняются. Это конкурентное рискованное предприятие, даже если оно может пойти очень хорошо, когда оно идет хорошо. И так, как вы работаете с командой и побуждаете их быть, знаете ли, открытыми и творческими, а также приземленными и, знаете ли, полезными?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, смесь оптимизма, о которой я говорю, но и реализм, и надежда, и страх одновременно — мы имеем дело с этим каждый день, и то, о чем он говорил, никогда не будет идеальным лидером. Потому что вы не можете избавиться от всего страха, на самом деле это было бы даже нездорово. Вы знаете, есть определенные страхи, на которые вы абсолютно точно хотите обратить внимание и сохранить их в живых.

Вы знаете, страх обанкротиться, страх не получить заработную плату, страх остаться без наличных, все эти виды вещей являются реальными страхами, на которые мы должны обращать внимание. Но мы должны знать, когда нашей команде нужно, чтобы мы были оптимистами, и когда наша команда должна быть реалистом. Я опираюсь на автора, я просто восхищаюсь Патриком Ленсиони в его книге «Пять пороков команды» и вступительной строкой о том, что эта книга не финансы, не стратегия, не технология — только командная работа остается конечное конкурентное преимущество, потому что он такой мощный и такой редкий.

И для меня суть лидерства заключается в том, чтобы по-настоящему построить команду, команду, на которую я, как генеральный директор, могу положиться, когда я беспокоюсь, когда я не уверен в будущем, которая поймает меня, когда я буду спотыкаясь, будет говорить правду власти, когда мне нужно будет это услышать, кто также подбодрит меня, может быть, когда я не совсем уверен в том, что произойдет дальше.

КУРТ НИКИШ: Да. Когда вы являетесь лидером, я знаю, что вы держались подальше от термина «босс», вам нравится термин «лидер», вы стремитесь быть лидером больше, чем начальником. Какие вещи вы делаете или на каких вещах вы ловите себя на том, что вам не хотелось бы делать, чтобы попытаться стать лидером организации такого типа?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, и я хочу внести ясность: есть хорошие начальники и плохие начальники, есть хорошие лидеры и плохие лидеры, так что я не думаю, что есть что-то изначально неправильное в том, чтобы быть боссом и, откровенно говоря, в качестве генерального директора компания, я абсолютно босс. Нет вопросов об этом.

Часть, где я ловлю себя на мысли, часть, где я думаю: «Ух, не могу поверить, что сделала это снова», — это когда я начинаю использовать много «я»-языка, когда я начинаю делать это о себе а не о нас, о нас, о команде и тому подобном.

И я пытаюсь поймать себя. Но я думаю, слушай, я, вероятно, проведу остаток своей жизни, забывая все эти запечатленные уроки прошлого, и я никогда не буду в этом совершенен. И поэтому, когда я делаю такие глупости — когда я злюсь, когда я не должен, когда я пытаюсь мотивировать искусственным страхом, как будто я не должен, — я пытаюсь поймать себя раньше.

Хорошая новость заключается в том, что вокруг меня есть люди, которые готовы «говорить правду власти», потому что они существуют достаточно долго и знают, что они в достаточной безопасности, чтобы сделать это, или они моя жена, а она не слишком обеспокоен этим. И так, я делаю в такие моменты, стараюсь и слушаю. Я думаю, что это, вероятно, еще один навык, который мне определенно нужно улучшить, — это просто базовые навыки слушания. Проводить больше времени с закрытым ртом и открытыми ушами.

КУРТ НИКИШ: Это поразило в книге то, как много вы об этом думаете. Как будто вы действительно анализируете то, что говорите, и то, что делаете. Знаешь, в книге была история, как ты отчитываешь кого-то за то, что он сказал, что он чего-то не знал, хотя одна из тех вещей, которые висят на стене в компании, это то, что говорить, что ты не знаешь, это нормально. знать.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Это было неловко, потому что я буквально отчитал его, стоя под плакатом, на котором говорилось, что можно говорить «я не знаю». Это было глупо.

КУРТ НИКИШ: Ну, по крайней мере, вы заметили, верно? Я имею в виду, я думаю, что дело в том, что много боссов — я имею в виду, это тоже звучит как много работы, верно? Кажется, что вы потратили много времени на то, чтобы действительно преднамеренно совершать многие свои действия, и некоторым людям может показаться утомительным, что это действительно требует много работы.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Это требует много работы.

КУРТ НИКИШ: Как сделать что-то действительно сложное, например, уволить кого-нибудь?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Я бы хотел, чтобы мы каждый раз делали это хорошо, но я говорю команде, что когда мы собираемся кого-то уволить, я никогда не хочу, чтобы это дошло до точки, когда это кажется легким. Это должно быть одним из самых важных решений, которые мы принимаем. И мы во многом противоположны стандартным деловым текстам. Мы быстро нанимаем, а увольняем очень медленно. Мы пытаемся дать людям возможность справиться с любой проблемой, с которой вы столкнулись, но когда становится очевидно, что в какой-то момент это не сработает, я говорю команде: «Теперь нам нужно переключиться. Это не разговор с сотрудником Куртом. Это разговор с Куртом, человеком».

Теперь мы должны переключиться на: «Эй, мы собираемся отпустить Курта, мы собираемся отрезать его от дохода, который кормит его семью, и хотя нам не нужно брать большую ответственность за Курта от этот момент вперед, это все еще будет в основном на нем — есть ли что-то, что мы можем сделать для Курта прямо сейчас, что облегчило бы этот переход?

А можно просто обнять его. Это может быть так же сложно, как если бы я предложил Курту: «Эй, давай сходим пообедать через пару недель, как только у тебя будет возможность собраться с мыслями о том, где ты находишься, поговорить о том, где ты хочешь быть». иди дальше, и знаю ли я кого-нибудь в сообществе, кто мог бы предложить тебе что-нибудь».

КУРТ НИКИШ: Как вы думаете, возможно ли создать такую компанию в любом учреждении?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я думаю, что проблема, с которой сталкиваются многие люди, когда они приходят посмотреть на Менло, поговорить с нами, прочитать книги и так далее, заключается в том, что они делают то, что мы призываем их не делать, и это заключается в том, чтобы заявить об этом. , «О, тебе так повезло, что ты можешь делать то, что делаешь. Мы не могли, потому что мы слишком заполняем пробел. Вы знаете, мы слишком большие. Мы слишком стары. Мы слишком зарегулированы. Мы слишком нерегулируемы по отношению к правительству или слишком это, мы слишком то.

Мы некоммерческая организация, и вы знаете, мы были слишком заняты добрыми делами, чтобы быть добрыми друг к другу. Мы не должны быть добры друг к другу. Если им это не нравится, они могут пойти куда-нибудь еще, потому что мы только что узнали о миссии.

А когда я им это говорю — ведь многие смотрят и говорят: «Ну ты и маленький. Вот почему это работает». И я это понимаю. Я имею в виду, что для меня совершенно логично, что вы сделали такой вывод. Но потом я смотрю на них и говорю: «Вы знаете, ребята, вам не нужно менять всю вашу корпорацию. Вы могли бы просто изменить часть вокруг вас ».

Если вы посмотрите на Менло, то сейчас нас около 50 человек, и вы смотрите на них и говорите, что ваша организация на самом деле состоит из кучки вотчин из 50 человек, которые все ходят под общим флагом. Так что, даже если вы одна из крупнейших корпораций на планете, вы можете изменить свою группу из 50 или 100 человек.

История, которую я рассказываю в «Chief Joy Officer», — это история Рона Сейла внутри General Electric Corporation, внутри группы обслуживания сотрудников. И Рон в одиночку внес большие изменения только в свою команду, а другие приходили из GE, смотрели, что они делают, и говорили: «Мне нужны некоторые из них. Я хочу больше этого. Как вам удалось это сделать? Кто дал вам разрешение на это?» И в том-то и дело, что Рон просто лидирует. Он был великим лидером.

КУРТ НИКИШ: Что в первую очередь должен сделать лидер, если он хочет сделать это в своей организации?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Первое, что должно произойти, это изменить сердце лидера. Сначала мне нужно было стать другим лидером. Итак, я призываю ваших слушателей просто сначала обратиться внутрь себя. Эта старая поговорка: «Как я могу быть тем изменением, которое хочу видеть в мире?» И я думаю, что это действительно важное место для начала.

Еще несколько вещей, о которых я бы посоветовал им подумать, — это переход к ориентации действия от ориентации созерцания. Другими словами, вы знаете, у нас в Menlo есть известная фраза: «давайте проведем эксперимент». Что в основном говорит, знаете что, мы не собираемся тратить много времени на размышления об этом, можете попробовать и посмотреть, что получится? Потому что, если мы потратим слишком много времени на размышления об этом, мы разрушим все наши идеи. И поэтому, когда вы переходите к действию, это фактически увеличивает человеческую энергию. Люди чувствуют азарт, даже если это не работает, они скажут: «Слава богу, мы попробовали, теперь мы знаем, что это не работает».

КУРТ НИКИШ: Какое одно из лучших действий, которое вы можете предпринять, сигнализирует вашей команде, что это будет сделано по-другому и что вы принимаете это близко к сердцу.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Многие топ-лидеры приходят ко мне и спрашивают меня о простых практических вещах, которые они могли бы сделать в первую очередь, чтобы подать сигнал о том, что перемены в работе, и я улыбаюсь, смотрю на них и говорю, уходите из своего офиса. Превратите свой офис в конференц-зал. Переместитесь в пространство, где находится остальная часть команды. Это пошлет сигнал. А они посмотрят на меня и скажут: «Ну и куда мне ходить для личных бесед?»

А я говорю: «о чем?» И они понимают, что в этот момент я прошу их измениться, а им это не нравится, да и не должно быть. Я имею в виду, если вы собираетесь внести важные изменения — я думаю, что любые важные изменения, которые происходят где-либо в нашей жизни, начнутся с дискомфорта. Думайте об этом как о той тренировке, которую мы все собираемся начать в январе следующего года.

КУРТ НИКИШ: Если говорить о другом конце карьерного спектра, что бы вы сказали 20-летнему или 30-летнему богатому? Знаете, что бы вы сказали тому, кто сейчас на работе, где он не испытывает радости на рабочем месте? Они не менеджеры команды. Они ненавидят свою работу. Что они могут сделать?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я воодушевляю молодых людей во всем мире, которые только начинают свою карьеру и, возможно, испытывают разочарование, которое испытал я в первый раз: есть много вещей, которые вы можете сделать индивидуально, чтобы вести, по-настоящему руководить, и они ничего не стоят.

Вам не нужно увольняться с работы, чтобы выполнять их. Вы можете улыбнуться и пожелать доброго утра каждому, с кем встретитесь. Вы можете быть такой положительной энергией. Вы можете начать экспериментировать с оптимизмом и привести, может быть, еще одного человека рядом с вами, чтобы внести некоторые изменения внутри вашей организации.

Что-то простое, что-то быстрое, что-то недорогое и что-то, что не настолько потрясает землю, что руководство над вами говорит: «Эй, подожди минутку. Что тут происходит?»

Вы знаете, мы знаем, что эти люди пришли и навестили нас, и они задаются вопросом, позволит ли их начальство им делать то, что мы делаем. И я говорю: «Знаете, я не думаю, что обычно найдется начальник, который сказал бы: «Эй, почему ты сегодня так много энергии отдаешь работе? О, откуда эта улыбка? Почему сегодня кажется, что у тебя более пружинистая походка?»

КУРТ НИКИШ: Радость. Я упрекаю тебя.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Верно. Точно. Знаешь что, оставь это дома. Это не для рабочего места. Вы знаете, это должен быть довольно серьезно сломанный босс, чтобы попытаться заглушить любые подобные вещи. И поэтому вы можете начать использовать этот материал для работы. Я рассказываю эту историю в книге о Майке в «Макдоналдсе» в аэропорту Детройт Метро, который просто суетится и убирает столы после того, как все занятые путешественники проходят.

И каждый раз, когда я его видел, он подходил ко мне и говорил: «Как дела? Тебе нужна салфетка или что-нибудь еще? И я такой: «Нет, я в порядке, Майк». Он говорит: «Хорошего полета». И я подумал в тот момент, когда увидел это, я подумал: «Вау, как он это делает?» А потом каждый раз, когда я приходил туда, он делал одно и то же, и я такой: «Что ты делаешь? Я имею в виду, что ты находишься в том, что я, в одном из самых далеких от отношений мест на планете. Люди просто приходят и уходят, а вы улыбаетесь им, спрашиваете, не нужно ли им что-то простое, и желаете им безопасного полета или хорошего дня». Я подумал, что если Майк может сделать это в Макдональдсе, то и мы все сможем делать это там, где работаем.

КУРТ НИКИШ: Рич, мне было очень приятно поговорить с тобой. Большое спасибо, что пришли на HBR IdeaCast.

РИЧАРД ШЕРИДАН: И большое спасибо, что пригласили меня сюда.

КУРТ НИКИШ: Это Ричард Шеридан. Он генеральный директор и соучредитель Menlo Innovations. Его новая книга называется «Главный специалист по радости: как великие лидеры повышают человеческую энергию и устраняют страх».

Продюсером этого эпизода выступила Мэри Ду. Нам оказал техническую помощь Роб Экхардт. Адам Буххольц — наш менеджер по аудиопродукции.

Спасибо, что прослушали передачу HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

Интервью с Ричем Шериданом, автором книги Chief Joy Officer

Домашняя страница InfoQ Статьи Человечество за работой: интервью с Ричем Шериданом, автором книги Chief Joy Officer

Культура и методы

QCon New York (13–15 июня): ознакомьтесь с передовым опытом от старших разработчиков в компаниях, занимающихся ранними адаптерами.

Лея Эм португальский

Закладки

25 июля 2019 г. 13 мин читать

по

Шаарон Альварес

проверено

Шейн Хасти

Напишите для InfoQ

Присоединяйтесь к сообществу экспертов. Увеличьте свою видимость.
Развивайте свою карьеру.Подробнее

Основные выводы

Инженеры добиваются успеха на рабочих местах, которые позволяют им взаимодействовать с клиентами и воочию видеть результаты своей работы
Человеческая энергия и целеустремленность лежат в основе того, что превращает Menlo Innovations в радостное место для работы. Энергия поднимает дух команд, а их общая цель движет вперед
Если мы хотим создать сильную культуру, основанную на радости, счастье, безопасности и вовлеченности, мы должны рассмотреть все наши человеческие процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудников
Наше молодое поколение более открыто говорит о том, чего хочет, и с большей вероятностью изменит работу, чтобы найти ценности компании, которые важны для них

Альварес : Рич [Шеридан], спасибо за то, что дали нам это интервью, для меня большая честь иметь возможность задать вам несколько вопросов для InfoQ. С 2001 года Menlo стремится приносить радость технологиям, и вы поддерживаете культуру, в которой ценность радости для бизнеса лежит в основе всего, что делает ваша компания. Вы сами сказали: «В Menlo мы делаем больше, чем просто проектируем и создаем отличное программное обеспечение. Не то, чтобы отличное программное обеспечение — это мелочь. Это редкость. Но мы стремимся к чему-то большему. к единственной цели: радости Миссия нашей компании направлена на восстановление радости… на каждом этапе нашей деятельности » . Расскажите нам больше о ценностях вашей компании, о важности радости и о том, что вы называете деловой ценностью радости?

Шеридан : Все это идет к тому, что мы считаем целью нашей компании. В нашей компании мы говорили о прекращении человеческих страданий в мире, поскольку это связано с технологиями, что звучит смешно для людей, когда они слышат это в первый раз. Технологии часто причиняют страдания или боль, независимо от того, являемся ли мы конечными пользователями и не знаем, как их использовать, или людьми, которые разрабатывают программное обеспечение и работают долгие часы в разочаровывающих процессах управления проектами. Вот где радость приходит на место. Мы хотели радовать не только наших конечных пользователей программным обеспечением, которое мы для них создаем, но и наших инженеров. Я думаю, что это идет к сердцу инженеров. Инженеру доставляет огромную радость видеть, как его работа выходит в мир и восхищает людей, и еще большую радость, когда люди возвращаются к нему и говорят: «Ты действительно это сделал? Я люблю этот продукт! Благодаря этому ты сделал мою жизнь лучше! Наша цель – регулярно приносить такую радость нашим людям и людям, которым мы служим.

Альварес : На самом деле появляется все больше и больше исследований, подтверждающих тот факт, что опыт сотрудников или показатель Net Promoter Score (eNPS) напрямую связаны с опытом клиентов, cNPS. Когда сотрудники и разработчики преуспевают в прекрасной культуре и могут видеть влияние своей работы на клиентов, они получают больше удовольствия от своей работы и чувствуют себя более вовлеченными.

Шеридан : Я думаю об этом как о ресторане. Если бы вы знали, что владельцы ресторана, в котором вы любите есть, действительно жестоки по отношению к своим поварам, как вы думаете, могло бы это отразиться на еде, которую вы там едите? Вы бы поели в ресторане, где повара чувствуют, что их не уважают владельцы ресторана? Тогда, возможно, официанты будут не очень добры к вам, потому что никто не добр к ним.
Это вещи, о которых нам как руководителям действительно важно думать, когда мы создаем корпоративную культуру.

Альварес : Как радость проявляется в повседневной жизни людей в Menlo? Как мы можем приносить больше радости на работу и помогать людям вокруг нас чувствовать себя более радостными?

Шеридан : Чтобы по-настоящему начать понимать, что означает радость на рабочем месте, нам нужно вникнуть в менее заметные вещи, в такие вопросы, как: Почему мы существуем? Что мы верим о себе? Кому мы служим и как для них будет выглядеть наслаждение? Человеческая энергия поднимает дух вашей команды, а цель движет ее вперед. Общая цель дает нам понять, почему мы так усердно работаем каждый день для достижения определенной цели, которая в случае Менло состоит в том, чтобы радовать тех людей, которым мы намерены служить. Энергия и целеустремленность действительно лежат в основе того, что делает Menlo приятным местом для работы — и, конечно же, есть и другие вещи, которые мы делаем, которые добавляют радости в комнату. Нет никаких сомнений в том, что смех, например, является частью радости. есть компонент радости, который является счастьем, и хотя мы можем быть счастливы не каждую минуту каждого дня, потому что работа, которую мы делаем, может быть сложной, я думаю, что нам нужно выделять пространство и мероприятия для веселья, игривости, веселья и поддерживающий.
В Menlo мы все работаем в одной большой открытой комнате; здесь нет ни кубов, ни офисов, ни стен, ни дверей. Мы работаем плечом к плечу друг с другом, поэтому царит атмосфера сотрудничества, когда люди буквально целый день разговаривают друг с другом. Мы склонны сокращать время, проводимое на собраниях, чтобы больше времени уделять творчеству.

[Щелкните изображение, чтобы увеличить его]

Альварес : Счастье на работе сегодня становится очень важным для руководителей и корпораций, поскольку они пытаются повысить уровень вовлеченности своих сотрудников. Радость и счастье кажутся похожими, но это разные вещи. Считается, что радость исходит изнутри, и некоторые говорят, что это отношение сердца и состояние бытия. Счастье, как известно, внешнее, меняется в зависимости от ситуаций, обстоятельств и носит более временный характер. Я считаю, что для поддержания радости на рабочем месте важно развивать культуру, в которой радость и благодарность могут закрепляться и сохраняться, культуру, свободную от страха. Я рассматриваю безопасность как предпосылку и основу для радости. Какие шаги вы предприняли для развития культуры безопасности в Menlo?

Шеридан : Мы все чаще слышим об идее психологической безопасности. Google выпустил свое исследование и обнаружил, что там, где люди чувствуют себя в психологической безопасности, они процветают. Если мы хотим создать сильную культуру в целом, как бы мы ее ни называли, то есть безопасную, экспериментальную, устойчивую и т. д., мы должны рассмотреть все наши человеческие процессы на протяжении всего жизненного цикла сотрудников: как мы набираем наших людей для работы здесь, как мы проводим с ними собеседования, когда они решают пройти собеседование здесь, как мы решаем, кто добьется успеха в этом процессе собеседования, как мы их принимаем на работу, как мы собираемся предоставлять обратную связь или продвигать их и т. д. . Если мы собираемся создать сильную культуру, основанную на безопасности и радости, эта культура должна жить на каждом этапе этих процессов.
Простой контрпример: компании и лидеры каждый день говорят о важности командной работы и сотрудничества, но их основной человеческий процесс, который происходит раз в год, ежегодная оценка эффективности, сосредоточен на индивидуальных достижениях по сравнению со всеми остальными. в команде. Это простой контрпример того, как мы можем разрушить культуру доверия и сотрудничества всего за мгновение. В Menlo мы проводим собеседования с кандидатами группами. Мы привозим по 30-40 человек одновременно, а так как мы все делаем в паре, по модели парного программирования, то и собеседуем парами. Мы собираем двух кандидатов вместе и просим каждого кандидата помочь человеку, сидящему рядом с ним, добиться успеха, помочь ему пройти второе собеседование, сделать так, чтобы его партнер был успешным, продемонстрировать хорошие навыки детского сада, хорошо играть с другими. С самого первого момента наших человеческих процессов кандидаты узнают о наших самых важных культурных элементах.

Альварес : Адам Грант написал прекрасную книгу о важности бескорыстного сотрудничества «Отдавать и брать. Почему помощь другим ведет к нашему успеху», где он сказал: «Чем больше я помогаю, тем успешнее я становлюсь». измеряйте успех тем, что он сделал для окружающих меня людей. Это настоящая похвала».

Шеридан : Абсолютно! Мы все изначально понимаем, что менталитет изобилия лучше, чем менталитет дефицита, потому что он ведет к безопасному и радостному подходу к человеческому взаимодействию.

Альварес : С какими трудностями пришлось столкнуться? Есть ли недостатки в воспитании культуры радости на рабочем месте?

Шеридан : Ну, это тяжелая работа, и некоторые могут счесть это недостатком, но не я. Мы, люди, запрограммированы работать над сложными вещами. Любого, кто решит делать что-то по-другому, как мы в Menlo, сначала будут называть сумасшедшим, а затем считать гением за то, что он попытался и преуспел в чем-то другом и сложном. Самое сложное — придерживаться своих убеждений, что бы ни происходило. Часто люди отказываются от своих мечтаний и целей, потому что они не знали, насколько они были близки к успеху, когда сдавались. Может их было 99 % пути или, может быть, они прошли 98 % пути и сдались, потому что путь был трудным.

Альварес : Как сказал Нельсон Мандела: «Всегда кажется невозможным, пока это не сделано».

Шеридан : Я часто вспоминаю, как в 1962 году президент Кеннеди объявил, что мы собираемся отправить человека на Луну и вернуть его обратно. Он сказал: «Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии и заняться другими делами не потому, что это легко, а потому, что это сложно, потому что эта цель послужит для организации и измерения лучших наших энергий и навыков». Это было такое смелое заявление, учитывая, где в то время находилась космическая программа. Однако я думаю, что в этом единственном заявлении президент Кеннеди сделал три вещи:
Он призвал нас поработать над чем-то сложным, интересным, инновационным
Он призвал нас работать над этим вместе, потому что мы, люди, запрограммированы работать в сообществе друг с другом. Командная работа — это то, что ведет нас вперед, а не отдельные герои
, и он призвал нас работать над очень большой целью, чем-то большим, чем мы сами
Когда мы объединяем эти элементы, тяжелую работу в сообществе друг с другом и что-то большее, чем мы сами, чтобы служить другим, мы, как люди, делаем удивительные вещи.

Альварес : Красиво! Есть ли связь между радостью и удержанием или истощением в Menlo Innovation? Можно ли сказать, что это главный показатель успеха?

Шеридан : Я думаю, что есть связь между веселой культурой и утомлением, но у нас тоже есть утомление. Я не думаю, что целью любой организации должно быть предотвращение увольнения, потому что есть много людей на разных этапах своей жизни, которые по разным личным причинам могут захотеть двигаться дальше. Организации создают другие проблемы, когда пытаются искусственно предотвратить увольнение. Если кто-то находит возможность, может быть куча причин, по которым он думает, что это будет лучшее место для него, и мы, как лидеры, должны уважать это. Попытка удержать людей с помощью таких льгот, как повышение заработной платы, часто может иметь эффект, противоположный тому, чего мы пытаемся достичь, — радостной культуре. Люди могут чувствовать себя в ловушке, им может быть сложнее найти аналогичные возможности в другом месте, и они могут огорчаться из-за того, что оказались в ловушке на работе. Как работодатели и руководители, мы должны задуматься о том, чего мы не хотим, например, о потере людей, которых мы не хотим терять. Людям, которые читают наши книги или берут у меня интервью, заманчиво думать, что мы совершенны, а на самом деле нет. Мы — обычная компания, состоящая из людей, которые каждый день приходят со своими личными жизнями, эмоциями и проблемами. Но мы поддерживаем друг друга, мы проявляем искреннюю доброту, мы спрашиваем кого-то, как они, мы слушаем и сопереживаем тому, что они говорят, что они чувствуют. В конечном счете, нам нужно научиться заботиться друг о друге и о человеческой организации.

Альварес : Как нам развить культуру радости и сопереживания?

Шеридан : Вы знакомы с масштабированием гибкости, по одной команде за раз. Я предлагаю всем вашим читателям не думать о сложности и бремени сдвига всех гор вашей организации сразу, а просто думать о маленьком кусочке вокруг вас. Станьте тем изменением, которое вы хотите видеть вокруг себя, и сначала измените себя, потому что это самое простое место для начала, хотя это и не просто. Когда мы привносим энергию радости на работу, она становится заразительной, и тогда радость других становится интересным механизмом обратной связи, потому что время от времени она может вам понадобиться. Может быть, вы сами вышли из сложной встречи, и кто-то улыбается вам. Я призываю лидеров, по крайней мере на данный момент, не беспокоиться о большой картине, а беспокоиться о маленькой картинке, с которой вы имеете непосредственный контакт. Маленькие семена успеха. Люди спросят, как вы сделали это здесь? Мы хотим сделать то же самое для нашей группы! Как только вы начнете делиться тем, что вы делаете, чтобы создать радостную командную культуру, люди захотят узнать, что вы делаете, перейдут к вашей команде или опробуют методы, которые вы внедрили. Внезапно вы и ваши команды станете экскурсионной остановкой внутри вашей организации.

Альварес : У вас 3 дочери, и я уверен, что вы думаете о том, как мы можем лучше подготовить наши рабочие места к встрече наших новых поколений миллениалов и Z. Миллениалы сегодня составляют 50% рабочей силы, а Z начали входить в состав рабочей силы с 2015 года. Эти поколения возлагают большие надежды на культуру, баланс между работой и личной жизнью, счастье на работе, социальную справедливость. Что мы можем сделать, чтобы приветствовать и лучше удерживать их?

Шеридан 902:13 : Я считаю, что люди во всем мире одинаковы. Каждое поколение хочет чувствовать целеустремленность в своей работе, хочет заботиться о своих семьях, хочет, чтобы их родители гордились ими, и хочет вносить свой вклад в благополучие своих районов, сообществ и наций. Думаю, это простые общечеловеческие истины. Наше молодое поколение более активно заявляет о своих желаниях и с большей вероятностью меняет работу в возрасте от 18 до 35 лет, потому что у них больше возможностей. В Menlo наша культура радости, сотрудничества и инноваций — вот почему люди остаются или возвращаются к нам работать. Мы постоянно получаем рекомендации от действующих сотрудников, а также от родителей, отправляющих к нам своих детей.

Альварес : Сегодня мы оцениваем здоровье организации, глядя на ее индексы фондового рынка и другие показатели финансовой деятельности. Я предвижу, что в ближайшем будущем наши новые поколения будут искать другой набор критериев здоровья, таких как радость, человечность, лидерство и индексы включения. Компаниям будет предложено измерить и опубликовать индекс культуры, состоящий из различных ценностей, таких как радость, баланс между работой и личной жизнью, сотрудничество, рост и т. д. Наше новое поколение работников будет не только выбирать корпорации, в которых они хотят работать, основываясь на этих ценностях. индексы, но, скорее всего, предпочтут инвестировать свое время и деньги в те компании, которые лучше всего соответствуют их видению жизни, работы и будущего. Что ты думаешь?

Шеридан : Безусловно, есть компании, которые измеряют такие вещи. Организация Gallup измеряет вовлеченность сотрудников уже более пятидесяти лет, и с тех пор цифры, на удивление, совсем не изменились. Независимо от того, измеряют ли организации индекс радости или нет, организации, которые очеловечивают работу с помощью творчества, человеческой энергии, сотрудничества, цели, инноваций и изобретений, добьются успеха. Клиенты будут решать, какие компании создают самые инновационные и креативные продукты, которые они хотят покупать и использовать, а сотрудники будут решать, где они могут быть наиболее человечными. Индекс радости, вероятно, будет просто основан на том, какая компания выживает, а какая не осознала, что человеческая энергия действительно может позволить нам выжить на рынке.

Об авторе книги

Ричард Шеридан начал свою карьеру в области программирования в 1971 году. С тех пор он занимал различные должности в области технологий и в 1998 году стал вице-президентом по разработке продуктов. Вместе с Джеймсом Гебелем, главным архитектором, он основал Menlo Innovations, где он является главным исполнительным директором и главным рассказчиком. В то время как внимание Рича всегда было сосредоточено на технологиях, его увлечениями являются лидерство, культура, командная работа и организационный дизайн с одной чрезвычайно популярной целью: бизнес-ценность радости. Кто-то называет это гибким, кто-то — бережливым… Шеридан и его команда называют это радостным. И это дает результаты. Menlo Innovations и Rich получили несколько наград журнала Inc. за рост доходов, приглашения в Белый дом, выступления по всему миру, многочисленные награды в области культуры и так много интереса, что они совершают ежедневные экскурсии по Menlo Software Factory™.

Оцените эту статью

Принятие

Автор связался с

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Написание статьи для InfoQ открыло для меня много дверей и расширило возможности карьерного роста . Я смог глубоко пообщаться с экспертами и лидерами мнений, чтобы узнать больше о темах, которые я освещал. И я также могу распространять свои знания среди более широкого технического сообщества и понимать, как технологии используются в реальном мире.

Вивиан Ху Редактор новостей DevOps @InfoQ; Директор по продуктам @Second State

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я открыл для себя программу InfoQ для участников в начале этого года и с тех пор наслаждаюсь ею! Система взаимного рецензирования InfoQ не только предоставила мне платформу для обмена знаниями с глобальным сообществом разработчиков программного обеспечения, но и значительно улучшила мои навыки письма.0213 . Если вы ищете место, где можно поделиться своим опытом в области программного обеспечения, начните вносить свой вклад в InfoQ.

Огеневведе Эмени Автор статей @InfoQ; Разработчик программного обеспечения, генеральный директор @Pact

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я начал писать новости для очереди InfoQ .NET, чтобы не отставать от технологий, но получил от этого гораздо больше. Я встретил знающих людей, получил глобальную известность и улучшил мои навыки письма .
Эдин Капич Редактор новостей .NET @InfoQ; Ведущий инженер @Vista, бывший Microsoft MVP
Запись для InfoQ
Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.
Стать редактором InfoQ было одним из лучших решений в моей карьере . Это бросило мне вызов, и помогло мне вырасти во многих отношениях . Мы бы хотели, чтобы к нашей команде присоединилось больше людей .
Томас Беттс Ведущий редактор отдела архитектуры и дизайна программного обеспечения @InfoQ; Старший главный инженер
Запись для InfoQ
Информационный бюллетень InfoQ
Обзор контента прошлой недели на InfoQ, который рассылается каждый вторник.

Женский волейбольный клуб «ДИНАМО-МЕТАР»