Лейтенант О’Коннор.

Доктор Рози.

Судья Крэдьюлэс.

Сержант Траунс.

Капрал Флинт.

Лоретта.

Миссис Бриджет Крэдьюлэс.

Барабанщик, солдаты, крестьяне и слуга.

Место действия – город в Англии.

Действие первое

Картина первая

Комната лейтенанта О’Коннора.

Входят сержант Траунс, капрал Флинт и четыре солдата.

Первый солдат. А я скажу, что ты не прав! Мы должны говорить все вместе, каждый за себя и все сразу, чтобы нас лучше было слышно.

Второй солдат. Верно, Джек! Давайте убеждать его повзводно.

Третий солдат. Да-да, пусть выслушает наши жалобы залпом, а если нам понадобится ходатай, то наш капрал лейтенанту земляк и знает его нрав.

Флинт. Уж это будьте покойны. Я без малого три года прослужил под командой его чести и никогда не встречал джентльмена более покладистого и щедрого. Сегодня утром я прицепил ему к шляпе огромный трилистник в честь святого Патрика,[2] и, бьюсь об заклад, он так и будет таскать его, хотя бы он был величиной с городскую площадь.

Четвертый солдат. Вы рассуждаете, как дети, как молокососы из ополчения. Дисциплина прежде всего. Поэтому пусть сержант будет нашим ходатаем. Он человек речистый и понимает чужеземную тарабарщину, разные выражения и прочие падежи. Кто, как не он, проверяет за нас трактирные счета? Кто, я вас спрашиваю?

Флинт. Конечно, сержант – человек ученый и умеет читать даже по писаному.

Траунс. Боевые друзья и собутыльники, самое для вас лучшее – если вы изберете меня. Только предоставьте все мне. Я буду громок, как барабан, и ни на шаг не отступлю с позиции.

Все. Согласны, согласны!

Флинт. Клянусь богом, вот и лейтенант!.. Ну, сержант, готовься!

Траунс. Построиться! Сделайте недовольные лица. Ворчите себе под нос, а кто-нибудь пусть напевает «Марш дезертиров».

Входит лейтенант О’Коннор.

О’Коннор. Ну, молодцы, на что жалуетесь?

Солдаты. Гм… Гм…

Траунс. Дозвольте, ваша честь… Главная жалоба такова: с тех пор как вы рассорились с судьей Крэдьюлэсом,[3] трактирщики обращаются с нами по-скотски. Клянусь своей алебардой, если душою с этим смиришься, то сама плоть взбунтуется. Поэтому мы покорнейше просим вашу честь скорее положить этому конец. Либо увозите дочь судьи, либо расквартируйте нас в других местах.[4]

О’Коннор. Вот как?! А в каких же трактирах с вами плохо обращаются?

Первый солдат. В «Красном льве» не осталось и половины прежнего обхождения…

Второй солдат. А хозяин «Белой лошади»!.. Не будь он такой бесчувственной скотиной, ему было бы стыдно в глаза смотреть людям.

О’Коннор. Так-так, отлично. «Лошадь» и «Лев» ответят за это перед судом.

Траунс. Обе «Сороки» достаточно обходительны, а вот «Ангел» стал хуже черта… «Восходящее солнце» не дает нам свечей, и мы добираемся до постелей впотьмах.

О’Коннор. Даю слово, «Восходящее солнце» станет на колени, а «Ангела» я заставлю просить прощения. Но, скажите начистоту, вы не даете им поводов для недовольства?

Флинт. Боже упаси, ваша честь! Разве что изредка швырнем патрон в очаг или сунем гетры в суп, а иногда ночью Нэд постучит немного на барабане, маршируя по лестнице.

О’Коннор. Ну, это пустяки. Послушайте, ребята, чтобы в день святого Патрика все было тихо! Вот вам на всех. И глядите у меня – покажите, что вы люди выдержанные, и ни гроша из этих денег не тратьте на выпивку.

Траунс. Что вы, ваша честь! Солдаты никогда не таят злобу. Надо ж нам выпить за святого Патрика и за вас, ваша честь!

Все. К черту дрязги! За святого Патрика и за нашего лейтенанта!

Флинт. Ну, пошли, ребята, но сперва продефилируем вокруг рыночной площади во славу короля Георга!

Первый солдат. Премного благодарны, ваша честь! Пошли! Да здравствует святой Патрик, наш командир и крепкое пиво!..

Сержант Траунс, капрал Флинт и солдаты уходят.

О’Коннор. Идите, идите, беззаботные бродяги! Горько подумать, что эти бедняги не имеют корки хлеба на той земле, за которую они готовы умереть…

Входит доктор Рози.

А, любезный доктор, мой маленький Гален![5] Есть какие-нибудь новости?

How We Built a Workplace People Love by Richard Sheridan

Применительно к разработке, это такой девелопер с «уникальными, огромными техническими знаниями» в проекте. Когда он уходит в отпуск, он не может отдохнуть, потому что без него дела не делаются, а вопросы не решаются, его никто не может заменить.

Так вот, этот парень часто может быть сильно несчастлив.
Возможно, сра

Применительно к разработке, это такой девелопер с «уникальными, огромными техническими знаниями» в проекте. Когда он уходит в отпуск, он не может отдохнуть, потому что без него дела не делаются, а вопросы не решаются, его никто не может заменить.

Так вот, этот парень часто может быть сильно несчастлив.
Возможно, сразу ему и нравилось быть центром вселенной, т.е. центром проекта, но потом…

1. Пока он в отпуске, никто не делает его работу, она накапливается, и по возвращении он должен будет все это разгрести.

2. Ему не поручают что-то новенькое вишневенькое, потому что он хорош в том, в чем хорош. Зачем его отвлекать разной фигней? И чел начинает жить без смены задач и технологий.

3. А вот такое я встречала часто. Когда этот незаменимый парень начнет искать работу, всех других нанимателей будет интересовать в основном тот опыт, что описан в его резюме, т.е. то, что он бессменно делал последние N лет и что ненавидит всей душой.

Ну, а если ему еще и платят выше рынка, то начать что-то новое на следующем рабочем месте этому специалисту будет очень тяжело, ведь ему придется отказаться от своего привычного уровня жизни.

К чему это я?
Да к тому, что не надо возводить вокруг себя эту «башню знаний», иначе рано или поздно вы сами окажетесь запертым в ней. Делитесь тем, что знаете, делегируйте задачи, передавайте дела перед отпуском, обеспечьте себе свободу.

Ричард Шеридан. Работа мечты – Telegraph

Для самоорганизации команды не нужны препятствия в виде тысячи формальностей. Открытое общение и хороший тонус команды могут быть неожиданными помощниками в создании неповторимой атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя «как рыба в воде».

В создании самоуправляемой команды вам помогут инструменты фасилитации, ведь налаживание коммуникаций и снятие барьеров – это самое важное в командной работе.

Как раз сегодня началась предновогодняя недельная распродажа практических тренингов по фасилитации от экспертов мирового уровня: Майкла Вилкинсона, Билла Степлза и Лэрри Филбрука:

https://rulesplay. ru/lp/superfacilitation/

Рецензия Натальи Михайленко, руководителя проектов компании «Правила игры»:

Парная работа, запрет на наушники в офисе, гудящий улей вместо чинного и упорядоченного officespace и клич «Эй, Менло!» для сбора на спонтанное совещание — неужели (и как) это существует?  Ричард Шеридан, основатель MenloInnovations, при создании компании поставил во главу угла не долгосрочные цели, не рентабельность, не KPI и не ROI, а радость (книга в оригинале и называется «Joyinc.» — «Корпорация «Радость»). 

На страницах книги он последовательно доказывает, что это работает. И это не исповедь юродивого и не набор признаний чудаковатого альтруиста – это действующая модель бизнеса, масштабируемая, эффективная и боеспособная – судя по показателям. Даже несколько приёмов из этой книги могут дать значимые результаты для компании – а их там десятки: стэндап, «покажи и расскажи», тест на «детсадовские навыки», борьба с «коридорным подходом», принцип «скрееделйтеошбки», ритуал «ешь и учись», антропологи как связующее звено и ещё множество «фишек». Но если применить основную концепцию, из которой родилась душа MenloInnovations, – это может стать пугающим, вносящим хаос, вызывающим разногласия и «исход» несогласных, радикальным, но… радостным переворотом.  

В заключение: как обычно, рекомендуем тщательно оценивать такие факторы, как специфика российского бизнеса, состояние экономики и отрасли, отлаженность бизнес-процессов и силу корпоративной культуры в вашей компании перед тем, как решиться на внедрение «фишек» и инструментов, описанных в книгах. 

В общем, экспериментируйте с умом… и с радостью 🙂 

Изучить и скачать карту-конспект книги в удобном для вас формате можно по ссылке:

https://rulesplay.ru/mindmaps/53346/

Как один генеральный директор создает радость на работе

КУРТ НИКИШ: Добро пожаловать на HBR IdeaCast от Harvard Business Review. Я Курт Никиш.

Произнесите имя Томас Эдисон, и вы подумаете о лампочке, фонографе и о большом бизнесе, который он построил вокруг них. Но как вы относитесь к культуре на рабочем месте?

Есть биография под названием «Работа над изобретением», в которой описывается знаменитая лаборатория Эдисона в Менло-Парке. Цитата: там рабочая жизнь «перемежалась азартными играми, розыгрышами и шумными песнями у органа … Ночные экспериментальные сессии с их полуночными застольями и часами рассказывания историй стали важной частью мифа об Эдисоне. как сами изобретения
.”

Один сотрудник сказал: «Самым странным для меня являются 12 долларов, которые я получаю каждую субботу, потому что мой труд не похож на работу… Мне это нравится».

Эти истории о Менло-парке вдохновили нашего сегодняшнего гостя. Ричард Шеридан, много лет проработавший инженером-программистом, говорит, что его работа была настолько далека от радости, насколько это было возможно. Поэтому, когда он стал соучредителем собственной компании по разработке программного обеспечения для предприятий, он назвал ее Menlo Innovations. Он хотел, чтобы его работа и работа его сотрудников приносили радость.

У него есть новая книга об этом, и он здесь, чтобы рассказать нам, что он делает.Рич, спасибо, что пришли на шоу.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Спасибо, что пригласили меня, Курт.

КУРТ НИККИШ: Вы написали две книги о радости, первую — «Joy, Inc.». а теперь «Главный радостный офицер», но я хочу вернуть вас, может быть, в неприятное место, и я хочу спросить, может быть, самая худшая у вас работа или, может быть, худший день на той работе, которая у вас была?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, я закончил Мичиган в 1982 году со степенью магистра компьютерной инженерии и устроился на работу здесь, в Анн-Арборе — месте, где я проработал несколько лет, и оно начало получать похвалы от моего нового начальника и команда, с которой я работал, и тому подобное.И мой босс вошел и сказал: «Рич, мы собираемся поручить тебе новый проект».

И я посмотрел на него и сказал: «Замечательно. Эй, я хочу хорошо поработать. Поэтому я хотел бы выйти и поговорить с реальными покупателями, людьми, которые однажды будут использовать то, что мы собираемся создать, потому что я действительно хочу их порадовать. Я хочу, чтобы это было потрясающе ». И он сказал: «Нет. Нет, за это мы получили Джима.

И я уже чувствовал, как мое сердце замирает в тот момент, но я пытался сохранить оптимизм.Я сказал: «Конечно, я поговорю с Джимом, но я также хочу выйти и поговорить с клиентами». И он смотрит на меня и говорит: «Ты что, не понимаешь?» Я сказал: «Что ты имеешь в виду?» Он говорит: «Что ж, если вы будете продолжать меня уговаривать, чтобы я разговаривал с клиентами, я помогу вам в обслуживании клиентов».

Я посмотрел на него и сказал: «Было бы здорово. Я имею в виду, что я смогу разговаривать с клиентами в течение всего дня и смогу понять, что их волнует, каковы их самые большие потребности, где у них возникают проблемы, и это действительно могло бы подпитывать мое понимание того, что потребуется для создания большой продукт.”

И он, наконец, смотрит на меня и говорит: «Ты действительно не понимаешь этого, не так ли? Если я вставлю тебя в службу поддержки, ты никогда не выйдешь.

КЕРТ НИКИШ: Да. «Вернись в эту коробку» — вот что он, собственно, и говорил.

РИЧАРД ШЕРИДАН: И делайте то, что я вам говорю. И я скажу вам, что в тот момент я ушел. В тот день я не ушел. Я уволился примерно через две недели, но решил, что это не место для меня. Для меня это был не босс. Мне не интересно оставаться здесь, потому что я хочу хорошо поработать.Я хочу творить для мира великие дела.

Итак, это был первый момент в моей карьере, когда я понял: «О, это не будет так легко и хорошо, как вы думаете. Независимо от того, насколько хороша ваша степень, насколько вы увлечены тем, что вы делаете, или насколько вы хороши в том, что вы делаете ».

CURT NICKISCH: Тогда как вы получили радость от того, что было раньше?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Думаю, я всегда безоговорочно понимал, какую радость я испытываю в своей технической карьере, и что сердце инженера в конечном итоге — видеть, как работа наших сердец, наших рук и наших умов выходит в мир и радует людям, которым он предназначен.

Мы хотим, чтобы нас считали умными. В этом нет сомнений, но одаренности недостаточно. Мы хотим, чтобы люди получали удовольствие от того, что мы создали. Мы хотим, чтобы они держали его в руках или касались его кончиками пальцев, или что-то еще, что мы разрабатываем, а позже у кого-то, кто не знает того, что мы знаем, кто использует эту вещь каждый день, посмотрел на нас и сказал: «Я должен сказать вам, мне нравится эта вещь, которую вы создали. Я использую это каждый день. Благодаря этому ты сделал мою жизнь лучше ».

И на самом деле, я думаю, когда я думаю о радости сейчас, когда я говорю о ней в своих книгах, мы включаем ее в заявление о миссии нашей компании — вот о чем я думаю, это о служении другим.

КУРТ НИКИШ: Вы говорите о радостях, которые вы знаете, о новом продукте или о создании радости для других. Итак, как это повлияет на создание радостного рабочего места, на котором создаются эти продукты? Какая там связь?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я думаю, что связь делает нас самыми человечными. А это творчество, воображение, изобретения, инновации. Это то, что каждая компания на планете ожидает от своих команд. Они хотят этого, и то, что я усвоил, отрицательные уроки, которые я извлек, — это страх уносит это.

С самого начала я научился подходить к людям и говорить: «Эй, Курт, как дела? Над чем вы работаете, вы почти закончили? Ты приедешь в эти выходные? » И я мог создавать искусственный страх, и меня учили. Это то, что мотивирует людей, но на самом деле, когда мы попадаем в это ужасное место, мы переходим в режим борьбы или бегства, и это отключает ту часть нашего мозга, которая нам действительно нужна внутри нашей организации.

Итак, это был один из элементов лидерства и управления, который я усвоил на раннем этапе — это то, что мы должны создать среду, в которой могут процветать те виды инноваций, которые волнуют других.Нам нужен другой стиль руководства с нашими людьми. Нам нужен другой способ руководства нашими командами. Нам нужны разные процессы вокруг них, которые не кажутся тяжелыми и бюрократическими, но легкими и бодрящими.

КУРТ НИКИШ: Я думаю, что сейчас у многих слушателей возникнет вопрос: как вы пытаетесь сделать это в качестве генерального директора и лидера в своей компании и держитесь подальше от этого побуждения, чтобы, знаете ли, иметь страх быть драйвером и позволить чему-то другому управлять людьми, что, может быть, немного сложнее и труднее измерить и, может быть, сразу узнать, работает ли это?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Я думаю, что это, вероятно, одна из тех вещей, о которых вы действительно знаете, когда она работает. Вы можете это почувствовать, но сформулировать, как вы добираетесь от того места, где вы находитесь сегодня, к тому месту, где вы хотите идти, может быть не так просто и не обязательно легко. Сначала мне пришлось заново изобрести себя. Мне пришлось отказаться от попыток всегда выглядеть как самый умный парень в комнате и ответственный человек, потому что, откровенно говоря, именно это, вероятно, помогло мне получить большую часть моих продвижений и научиться действительно создавать среду, в которой может процветать командная работа.И единственное место, где командная работа и процветание — это место высоких отношений — на мой взгляд, высоких отношений и доверия.

CURT NICKISCH: Прежде чем мы перейдем к этому, я хочу спросить, как вы решили сделать это сами. Потому что я думаю, что многие люди хотят быть такими лидерами, но, знаете ли, особенно после того, как вы получили все эти повышения, у вас есть мышечная память о поведении на рабочем месте. Вы также были впечатлены в течение многих лет, когда у вас есть менеджеры над вами, а лидеры над вами, вы мотивировали вас определенным образом, и как вы избавитесь от этого, если вы чувствуете, что есть лучший способ, но вы просто, вы знаете, что вы знаете что-то еще?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я стал заядлым читателем.Я искал такие книги, как «В поисках совершенства» Тома Питерса, книги Питера Друкера по менеджменту, книга Джона Нейсбитта «Мегатенденции», книга Питера Сенге «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации». И то, что я нашел в этих книгах, было картинками и проблесками другого образа мышления.

Меня вдохновляли книги. Они перенесли меня в фантастический мир, в котором я описал способ управления компанией или лидерства по-другому, чем я был до того момента, но я жаждал такого результата, который они описывали в компаниях, которые описывали в этих книгах. и я этого хотел.

И я просто продолжал бороться с этим каждый день и вдохновлялся этими книгами, но не обязательно всегда вносил изменения, которые предполагала книга, потому что у вас есть встречи, на которые нужно бежать, электронные письма, чтобы отвечать на телефонные звонки, и встречи, и пожары, которые нужно тушить, и все такое Такие вещи.

Но я никогда не отказывался от мечты. Я думаю, здесь работали две вещи. Один был пылким поиском, вы знаете, почти как каталогизация в моей голове — положительные и отрицательные, положительные и отрицательные.И эта боль — я думаю, буквально то место, в котором я сейчас нахожусь, возникла из-за боли, возникшей в начале моей карьеры, которая длилась долгое время. Радость, о которой я сейчас говорю, была неуловимой. Я так и не дошел до этого, но мне так хотелось добраться до него. Я просто никогда не сдавался, поэтому продолжил поиски.

CURT NICKISCH: Интересно, вы напомнили мне эпизод, который мы сделали с комиком Джерри Сайнфелдом, и он сказал, что его определение инноваций — и, конечно же, вы говорите о своего рода инновациях на рабочем месте другого типа. культура, но он сказал, что его определение инноваций — это когда вы говорите: «Знаете, от чего я действительно устал?» и похоже, что вы действительно устали от такого типа компании или типа работы.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Совершенно верно. Я был. И вы знаете, и я помню, как однажды вечером я пришел с работы домой, и это была, вероятно, поздняя ночь, ужин, вероятно, был холодным в микроволновой печи, и Кэрол, моя жена смотрит на меня, она говорит: «Милый, ты выглядишь очень усталым». Я сказал: «Да, я». Она говорит: «Ты тоже не выглядишь счастливой». И я сказал: «Нет». И она сказала: «Что ты собираешься с этим делать?» И я сказал: «Не знаю».

В тот момент мне было, наверное, за тридцать. Вот что я знал: я смотрел вперед на 30 лет и знал, что не смогу продолжать делать то, что делал в течение следующих 30 лет, иначе я не выживу.Это был страшный момент, потому что это то, что кормило мою семью, удерживало нас в нашем доме, платило за хорошие семейные каникулы, ночевку, немного денег на возможное образование в колледже и свадьбы трех прекрасных дочерей.

Так что все это непросто, и ничто из этого не является тривиальным, и если у вас есть слушатели, которые борются в одном и том же месте своей жизни, я понимаю.

КЕРТ Никиш: Я имею в виду вашу жену, Кэрол сказала: «Ты не выглядишь счастливой». В чем для вас разница между радостью и счастьем?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, многие люди думают, что мы нацелены на счастье и что в счастье нет ничего плохого.На самом деле, я думаю, что это тоже очень желательно. Нам в Menlo очень весело. Мы много смеемся. Мы хорошо проводим время на работе. Но я не думаю, что можно делать великие дела, будучи счастливыми каждую минуту каждого дня.

Для нас радость заключается в этом внешнем фокусе. Радость в служении другим. Радость — это долгая совместная работа, тяжелая работа, может быть, даже временами, злая, циничная, саркастическая, чтобы добраться из точки А в точку Б и выстоять в трудные времена. Для меня это та доставка, то, над чем вы так много работаете.Вы знаете, что для тех из нас, кто вырастил уже взрослых детей, как и я, мы понимаем, что воспитание детей — это не счастье каждую минуту каждого дня, и тем не менее, быть родителем доставляет определенную радость.

CURT NICKISCH: И когда это стало для вас?

Ага. Когда я увидел видео о компании IDEO в Калифорнии, занимающейся промышленным дизайном, у меня внезапно наступил момент щелчка, и я начал стремиться к новому видению того, как будет организована моя команда. В то время я был вице-президентом, так что у меня была жердь.Людям приходилось меня слушать. И я быстро внес большие изменения, и они сработали, и не было возможности заранее узнать, что они произойдут.

И через шесть месяцев после перемен, все работало действительно, действительно намного превзошло мои самые смелые ожидания. Один из моих программистов отвел меня в сторону, который проработал в компании намного дольше меня, и он не понимал, почему я был готов поставить все на карту ради этого изменения, которое, как он знал, я не мог знать, что оно сработает. как это было, и он спросил меня — я думаю, он пытался получить урок лидерства для себя.

Он посмотрел на меня и сказал: «Рич, почему ты был готов пойти на такой риск? У тебя было все. У вас были титул, полномочия, опционы на акции, оплата — вы рисковали всем ради этого изменения и вначале не подозревали, что это сработает так же хорошо, как и раньше ». И он посмотрел на меня и сказал: «Я не понимаю. Откуда это пришло?»

КУРТ НИКИШ: Я полностью понимаю вопрос, потому что знаю, что многие люди попадают в такую ​​ситуацию, когда легко удержать поезд в том направлении, в котором он движется, верно? По крайней мере, вы знаете, что это поезд.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Ага. Всегда есть завтра, завтра станет лучше, и на этот раз я сказал: «Нет». И это сработало.

КЕРТ Никиш: Так что ты ему сказал?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я посмотрел на него и сказал: «Дэвид, это было легко». Это шокировало его, и я сказал: «Потому что здесь я хочу перевернуть уравнение: я решил, что риск остаться прежним намного выше, чем риск перемен». И как только я принял это решение в своей голове, гонка за изменениями не была гонкой за риском, а убегала от риска.Потому что риску подвергался я, мое сердце для того, чем я занимался как профессия. Я знал, что не смогу продолжать делать это, чтобы нести свою жизнь, мою семью, мою карьеру в то время, наверное, 25 лет. И поэтому я сделал этот фундаментальный выбор: либо я собираюсь изменить, чтобы добиться успеха, либо я собираюсь измениться, потерпеть неудачу и уйти.

КЕРТ Никиш: В книге есть одна строчка, которая как бы выскочила на меня, и в ней говорится, что вы знаете, ваш внутренний инженер хочет алгоритм, чтобы найти правильный баланс оптимизма, реализма, страха и надежды.Это было интересно, потому что вы по-прежнему использовали реализм и страх. Например, вы работаете в отрасли, в которой бывают взлеты и падения. У вас есть увольнения, у вас есть невыполненные проекты. Это рискованное конкурентное предприятие, даже если оно может хорошо развиваться, когда идет хорошо. Итак, как вы работаете с командой и побуждаете ее быть, знаете, открытыми и творческими, а также приземленными и доброжелательными?

RICHARD SHERIDAN: Да, тушеное мясо, о котором я говорю, оптимизма, но одновременно реализма, надежды и страха — мы сталкиваемся с этим каждый день, и то, о чем он говорил, никогда не будет идеальным лидером. Потому что вы не можете избавиться от всех страхов, на самом деле, это даже вредно. Вы знаете, есть определенные страхи, на которые вы обязательно должны обращать внимание и поддерживать их в живых.

Знаете, страх выйти из бизнеса, страх не получить заработную плату, страх остаться без наличных — все эти вещи — настоящие страхи, на которые мы должны обращать внимание. Но мы должны знать, когда нашей команде нужно, чтобы мы были оптимистами, а когда — реалистами. Я опираюсь на автора, я просто очень восхищаюсь Патриком Ленсиони в его книге «Пять дисфункций команды» и первой фразой о том, что эта книга — это не финансы, не стратегия, не технологии — только командная работа остается конечное конкурентное преимущество, потому что оно такое мощное и такое редкое.

И для меня суть лидерства состоит в том, чтобы по-настоящему создать команду, команду, на которую я как генеральный директор могу опираться, когда я беспокоюсь, когда я не уверен в будущем, которая поймает меня, когда я спотыкаясь, скажет правду власти, когда мне нужно это услышать, и кто также подбодрит меня, может быть, когда я не совсем уверен в том, что будет дальше.

КЕРТ НИКИШ: Да. Когда вы являетесь лидером, — я знаю, что вы держались подальше от термина «босс», вам нравится термин «лидер», вы стремитесь быть лидером больше, чем боссом.Какие дела вы делаете или ловите себя на том, что вы бы не делали, чтобы попытаться стать лидером организации такого типа?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да, и я хочу быть предельно ясным, есть хорошие начальники и плохие начальники, есть хорошие лидеры и плохие лидеры, поэтому я не думаю, что в том, чтобы быть начальником, есть что-то принципиально неправильное, и, честно говоря, как генеральный директор компания, я абсолютно начальник. В этом нет никаких сомнений.

Часть, где я ловлю себя, часть, где я говорю: «Ух, я не могу поверить, что сделал это снова», — это когда я начинаю много говорить на языке «я», когда я начинаю говорить обо мне. а не о нас, о нас, о команде и тому подобном.

И я пытаюсь поймать себя. Но я думаю, послушайте, я, вероятно, проведу остаток своей жизни, разучивая все эти запечатленные уроки прошлого, и я никогда не добьюсь совершенства в этом. И поэтому, когда я делаю подобные глупости — когда я злюсь, когда я не должен, когда я пытаюсь мотивировать искусственным страхом, как я не должен, — я стараюсь поймать себя быстрее.

Хорошая новость в том, что меня окружают люди, которые готовы «говорить правду власти», потому что они существуют достаточно долго и знают, что они достаточно безопасны, чтобы сделать это, или они моя жена, а она не слишком обеспокоен этим.И поэтому в такие моменты я пытаюсь послушать. Я думаю, что это, вероятно, еще один навык, который я определенно мог бы улучшить, — это просто базовые навыки слушания. Провожу больше времени с закрытым ртом и открытыми ушами.

CURT NICKISCH: В книге бросалось в глаза то, как много вы об этом думаете. Как будто вы действительно анализируете то, что говорите, и то, что делаете. Знаете, в книге была история, как вы наказываете кого-то за то, что он сказал, что он чего-то не знает, хотя одна из вещей, которая висит на стене в компании, — это нормально сказать, что вы не знаете знать.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Было неловко, потому что я буквально отчитал его, стоя под плакатом, на котором говорилось, что можно сказать: «Я не знаю». Это было глупо.

КУРТ НИКИШ: Ну, по крайней мере, вы заметили, верно? Я имею в виду, я думаю, дело в том, что много боссов — я имею в виду, это тоже звучит как большая работа, верно? Похоже, что вы потратили много времени, действительно намеренно выполняя множество своих действий, и некоторым людям может показаться утомительным, что это действительно требует много работы.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Это требует много работы.

CURT NICKISCH: Как вы делаете что-то действительно сложное, например, увольняете кого-нибудь?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Я хотел бы, чтобы мы делали это каждый раз хорошо, но я говорю команде, что когда мы собираемся кого-то уволить, я никогда не хочу, чтобы это доходило до того момента, когда это кажется легким. Это должно быть одним из самых важных решений, которые мы принимаем. И мы во многом противоположны стандартным деловым текстам. Мы быстро нанимаем и очень медленно увольняем.Мы стараемся дать людям возможность поработать над любой проблемой, с которой вы сталкиваетесь, но когда это становится очевидным, а в определенный момент ничего не выходит, я говорю команде: «Теперь нам нужно поменяться. Это не разговор с Куртом, сотрудником. Это разговор с Куртом, человеком.

Теперь мы должны сказать: «Эй, мы собираемся отпустить Курта, мы собираемся отрезать его от дохода, который кормит его семью, и хотя нам не нужно брать на себя большую ответственность за Курта из в этот момент вперед, это все еще будет в основном на нем — что мы можем сделать для Курта прямо сейчас, чтобы облегчить этот переход? »

И это может быть так просто, как обнять его.Это могло быть так же сложно, как я предлагаю Курту: «Эй, давай через пару недель пообедаем, как только у тебя будет возможность собраться с мыслями о том, где ты находишься, поговорить о том, где ты хочешь побывать». иди дальше, и знаю ли я кого-нибудь в сообществе, кто мог бы тебе что-нибудь предложить ».

CURT NICKISCH: Как вы думаете, возможно ли создание компании такого типа в любом месте, в любом учреждении?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я думаю, что проблема, с которой сталкиваются многие люди, когда они приходят посмотреть на Менло, поговорить с нами, прочитать книги и т. Д., Заключается в том, что они делают то, что мы призываем их не делать, и это для того, чтобы заявить о том, что «О, тебе так повезло, что ты делаешь то, что делаешь.Мы не смогли, потому что слишком заполнили пробел. Вы знаете, мы слишком большие. Мы слишком стары. Мы слишком отрегулированы. Мы слишком неконтролируемы для правительства или слишком то, мы слишком то.

Мы некоммерческая организация, и, знаете ли, мы были слишком заняты, делая добро, чтобы относиться друг к другу хорошо. Нам не обязательно быть хорошими друг с другом. Если им это не нравится, они могут пойти куда-нибудь еще, потому что мы только что узнали о миссии.

И когда я им говорю, это — потому что многие люди смотрят и говорят: «Ну, ты маленький. Вот почему это работает ». И я это понимаю. Я имею в виду, что для меня совершенно логично, что вы пришли к такому выводу. Но потом я смотрю на них и говорю: «Вы знаете, ребята, вам не нужно менять всю корпорацию. Ты мог бы просто изменить то, что тебя окружает ».

Если вы посмотрите на Menlo, нас сейчас около 50 человек, вы посмотрите на них и скажете, что ваша организация на самом деле состоит из группы из 50 вотчин, которые все под общим флагом. Так что даже если вы одна из крупнейших корпораций на планете, вы можете сменить группу из 50 или группу из 100 человек.

История, которую я рассказываю в «Chief Joy Officer», — это история Рона Сэйла в компании General Electric Corporation, в группе обслуживания сотрудников. И Рон внес большие изменения только в своей команде, и другие приходили из GE, смотрели, что они делают, и говорили: «Я хочу некоторых из них. Я хочу больше этого. Как вы, ребята, это сделали? Кто дал вам на это разрешение? » И в том-то и дело, что Рон просто ведет. Он был великим лидером.

CURT NICKISCH: Что в первую очередь должен сделать лидер, если он хочет сделать это в своей собственной организации?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Смена места должна произойти в первую очередь в сердце лидера — сначала мне нужно было стать лидером другого типа.Так что я призываю ваших слушателей просто к первому повороту внутрь себя. Старая поговорка: «Как я могу быть тем изменением, которое хочу увидеть в мире?» И я думаю, что это действительно важное место для начала.

Еще несколько вещей, о которых я бы посоветовал им подумать, — это перейти к ориентации на действие в сторону от ориентации на созерцание. Другими словами, вы знаете, у нас в Менло есть известная фраза: «Давайте проведем эксперимент». По сути, это говорит о том, что мы не собираемся тратить много времени на размышления об этом, можете вы пойти попробовать и посмотреть, что произойдет? Потому что, если мы будем слишком много думать об этом, мы разрушим все идеи, которые у нас есть. Итак, когда вы переходите к действию, это на самом деле увеличивает человеческую энергию. Люди испытывают волнение, даже если это не работает, они говорят: «Слава богу, мы попробовали это, теперь мы знаем, что это не работает».

КУРТ НИКИШ: Какое из лучших действий вы можете дать своей команде: это будет сделано по-другому и вы принимаете это близко к сердцу.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Да. Многие высшие руководители приходят ко мне и спрашивают, какие простые практические вещи они могли бы сделать в первую очередь, чтобы дать сигнал о том, что изменения в работе, и я улыбаюсь, смотрю на них и говорю, уходите из офиса.Превратите свой офис в конференц-зал. Переместитесь в космос, где находится остальная часть команды. Это пошлет сигнал. И они смотрят на меня и говорят: «Ну, а где бы я пошел для частных разговоров?»

А я говорю: «О чем?» И они понимают, что в тот момент я прошу их измениться, и им это не нравится, да и не должно быть. Я имею в виду, если вы собираетесь сделать важное изменение — я думаю, что любое важное изменение, которое произойдет где-либо в нашей жизни, начнется с дискомфорта. Подумайте об этом как о той рутине тренировок, которую мы все собираемся начать в следующем январе.

CURT NICKISCH: Что касается другого конца спектра карьеры, что бы вы сказали богатым 20-летним или 30-летним богатым? Знаете, что бы вы сказали тем, кто сейчас работает, и они не чувствуют радости на работе? Они не менеджеры команды. Они ненавидят свою работу. Что они могут сделать?

РИЧАРД ШЕРИДАН: Я призываю молодых людей в мире, которые только начинают свою карьеру и, возможно, испытывают некоторую версию разочарования, которое я испытал первым: есть много вещей, которые вы можете делать индивидуально, чтобы вести, по-настоящему руководить, и они ничего не стоят.

Для их выполнения необязательно бросать работу. Вы можете улыбнуться и сказать «доброе утро» каждому, с кем вы встречаетесь. Вы можете быть такой позитивной энергией. Вы можете начать экспериментировать с оптимизмом и привести, возможно, еще одного человека рядом с вами, чтобы внести какие-то изменения в вашу организацию.

Что-то простое, что-то быстрое, что-то недорогое, и что-то не настолько потрясающее, что руководство над вами говорит: «Эй, подожди минутку. Что тут происходит?»

Вы знаете, мы знаем, что эти люди приходили к нам в гости, и они задаются вопросом, позволят ли их боссы делать что-нибудь так же, как мы.И я говорю: «Знаешь, я не думаю, что есть босс, который обычно говорит:« Эй, как же ты сегодня вкладываешь столько энергии в работу? О, откуда эта улыбка? Почему кажется, что у тебя сегодня большая пружина в шаге? »

КУРТ НИККИШ: Радость. Я запрещаю тебе.

РИЧАРД ШЕРИДАН: Верно. Точно. Знаете что, оставьте это дома. Это не для работы. Вы знаете, что это должен быть довольно серьезно сломленный босс, чтобы попытаться подавить любые из подобных вещей.Итак, вы можете приступить к работе. Я рассказываю эту историю в книге о Майке из Mcdonald’s в аэропорту Детройтского метрополитена, который просто суетится и убирает со столов после того, как все занятые путешественники проезжают мимо.

И каждый раз, когда я его видел, он подходил ко мне и спрашивал: «Как дела? Тебе нужна салфетка или еще что-нибудь »? И я отвечаю: «Нет, я в порядке, Майк». Он говорит: «Удачного полета». И я подумал в тот момент, когда я это увидел, я подумал: «Вау, как он это делает?» А потом каждый раз, когда я туда ходил, он делал одно и то же, и я спрашивал: «Что ты делаешь? Я имею в виду, что вы находитесь в одном из самых безразличных мест на планете.Люди просто суетятся, а вы им улыбаетесь, спрашиваете, нужно ли им что-то простое, и желаете им безопасного полета или хорошего дня ». Я подумал, что если Майк сможет сделать это в Макдональдсе, мы все сможем сделать это внутри того места, где мы работаем.

КУРТ НИКИШ: Рич, мне было очень приятно поговорить с тобой. Большое спасибо за то, что вы пришли на HBR IdeaCast.

РИЧАРД ШЕРИДАН: И большое спасибо за то, что пригласили меня сюда.

КЕРТ Никиш: Это Ричард Шеридан.Он генеральный директор и соучредитель Menlo Innovations. Его новая книга называется «Главный радостный помощник: как великие лидеры повышают уровень человеческой энергии и устраняют страх».

Этот эпизод был продюсером Мэри Ду. Мы получили техническую помощь от Роба Экхардта. Адам Буххольц — наш менеджер по аудиопродукции.

Спасибо за прослушивание HBR IdeaCast. Я Курт Никиш.

Ричард Шеридан о построении жизни и компании, наполненной радостью

Ричард Шеридан основал компанию, чтобы положить конец человеческим страданиям на рабочем месте.Звучит грандиозно, но на самом деле он ходит пешком уже более двадцати лет. Кодирование стало его страстью в молодом возрасте, но когда он стал старше, это стало «просто» работой. В свои 30 лет он постепенно терял интерес к своей работе и вместо того, чтобы заезжать в офис, катался по Анн-Арбору. В глубине души он знал, что должен быть способ получше.

В это время новый руководитель компании предложил ему продвижение по службе. У него действительно не было плана, поэтому он решил использовать это как возможность бросить курить. Когда он сообщил эту новость, его менеджер заявил, что это неправильное решение. В ту ночь он решил, что просто выложит все свои мечты на стол. На следующий день он вошел в офис и сказал генеральному директору, что получит повышение при одном условии.

Я собираюсь собрать лучшую чертову команду разработчиков программного обеспечения, которую когда-либо видела Анн-Арбор, и мне нужна ваша помощь.

Он получил повышение и в течение следующих четырех лет подвергал сомнению все, что знал о создании программного обеспечения.Со временем он начал находить то, что работало и способствовало развитию компании, которую он гордился созданием. Одна из вещей, которую он поставил под сомнение на раннем этапе, — это модель индивидуального участника. Взяв страницу из книги Кента Бека «Экстремальное программирование», он реализовал модель парного кодирования, в которой два человека работают вместе на одном компьютере. С тех пор его компания распространила это на все функции в компании, и такое мышление все еще редко встречается в сегодняшнем корпоративном мире. Однако подобные решения помогают ему избежать ловушек, с которыми сталкиваются многие компании, связанные с внутренней политикой и властью по мере своего роста.Узнайте о его собственном путешествии и принципах, которые он использует для создания компании, основанной на радости.

Чтобы узнать больше о Menlo Innovations, щелкните здесь.

Упомянутые книги

Корпоративная культура: 4 вещи, которым можно научиться у Ричарда Шеридана и Menlo Innovations, чтобы продвигать и… | Мари Хопкинс

2. Баланс: сочетание гибкости и структуры

Гибкость и структура кажутся полной противоположностью, не так ли?

Абсолютно , но со здоровым балансом обоих — вы можете держать свою команду подотчетной, не утомляя ее.

Повышение производительности / результатов и уменьшение выгорания.

Говоря о гибкости, Шеридан рассказывает историю о сотруднике, который был вынужден покинуть город Менло по личным причинам. Он поддерживал ее работу в Menlo и помогал ей оставаться на связи с FaceTime, а не только с помощью внутреннего чата.Она по-прежнему могла сотрудничать в режиме реального времени и выполнять свои должностные обязанности вдали от дома.

Шеридан также признает баланс между работой и отдыхом.

Сотрудница Menlo уехала в двухмесячный отпуск со своим мужем, и Шеридан не жаловался. Готовясь к своему двухмесячному отъезду, она удостоверилась, что полностью проинформировала своего партнера, чтобы иметь возможность выполнить все порученные ей задачи. Последнее предложение ее ответа об отсутствии на работе, указывающее, что она не будет читать электронные письма, звучит следующим образом:

«Теперь я могу наслаждаться отпуском и не думать о работе, пока меня нет.Это позволит мне вернуться к работе свежим и энергичным. Я ценю то, что Menlo позволяет мне по-настоящему превратить мой отпуск в отпуск ». — Лиза Х., сотрудник Menlo

Несмотря на то, что Шеридан проявляет гибкость в отношении сотрудников, все же существует очень четкая структура.

Его структура немного нестандартна, но, возможно, она работает, потому что выходит за рамки нормы.

В Menlo есть четкий процесс планирования и планирования важных сроков. Они могут использовать цветные стикеры и круглые стикеры, но это надежный метод, который дает реалистичные сроки и результаты только для проектов, которые могут увидеть клиенты.Вместо того, чтобы ковырять и откладывать сроки, как это делают другие компании по незнанию, у них все открыто. У них есть no B.S. На доске каждая команда отображает свои проекты и прогресс (вместе с примерным временем завершения). Прозрачность.

Их цветовая кодировка позволяет всем командам знать, над чем они работают. Если одна команда финиширует раньше срока, они могут легко определить, кто отстает, и протянуть руку помощи. #TeamworkMakesTheDreamWork

Это ведет к другой части книги Шеридана, которая очень важна для построения и сохранения корпоративной культуры — № 3 Работа в команде.

Подрывные инновации Ричарда Шеридана в ИТ: создание приятной работы | автор: B The Change

Эта статья является отрывком из книги Мишель Хант DreamMakers: Innovating for the Greater Good (Greenleaf Publishing, 2017), в которой рассказывается об историях предприятий, межотраслевых инициативах, отдельных и целых сообществах, которые сотрудничают, чтобы создать лучший мир. Истории рассказывают о том, как лидеры вводят новшества для общего блага, воплощая в жизнь свои личные надежды и мечты.Истории убедительны, поучительны и вдохновляют. Приведенный ниже отрывок представляет собой эссе Ричарда Шеридана, генерального директора, главного рассказчика и соучредителя Menlo Innovations , ИТ-фирмы в Анн-Арборе, штат Мичиган, посвященного «радости проектированию программного обеспечения».

Мое самое большое стремление — приносить радость на рабочем месте. Наше определение радости — это взаимодействие, в результате которого люди говорят: «Мне нравится этот продукт». Это когда работа наших сердец, рук и разума направляется в мир и приносит радость людям, которым он призван служить.Наша миссия — «положить конец человеческим страданиям в мире, связанным с технологиями», и есть три вида страданий.

Первый вид страданий, который мы хотим решить, — это страдания менеджера по продукту, человека, который отвечает за создание продукта и его вывод на рынок. Этот человек хочет что-то построить, тратит деньги, а потом терпит неудачу; теперь они не могут довести проект до успешного завершения. Команда разработчиков программного обеспечения, которую они наняли, объясняет, почему он не готов, говоря на тупой, техно-гиковском языке с трехбуквенными акронимами и размахивая руками, говоря менеджеру по продукту: «все готово, но еще не закончено» или «все готово, но еще не закончено». готов.«Этот менеджер по продукту не понимает ни слова, которое они говорят. Каждую ночь они молятся, чтобы программа выполнила обещанное. Количество неудачных проектов в нашей отрасли просто астрономическое. Вы даже представить себе не можете, сколько людей появляется на пороге Menlo, которые потратили миллионы и миллионы долларов, но ничего не получили. Это первый вид страданий, с которыми мы пытаемся положить конец. Мы можем поставить этого менеджера по продукту на место водителя с рулевым колесом, которое они понимают, как использовать, и могут довести свой проект до конца.

Второй вид страданий, с которыми мы пытаемся положить конец, — это страдания людей, создающих программное обеспечение. Нет ничего более обескураживающего, чем годами работать над чем-то, чаще всего с огромным количеством сверхурочных, а затем, когда вещь должна быть запущена, она не может выйти за дверь. Давайте посмотрим на один из наиболее ярких примеров: Healthcare.gov . Президент Обама выступил перед страной за два дня до даты запуска и объявил, что ответственная группа сообщила ему, что веб-сайт будет готов в срок. В день запуска миллионы людей не могли зайти на сайт. Два дня спустя ему пришлось вернуться в страну после того, как он узнал о многочисленных ошибках и сбоях, пропущенных графиках и зияющих дырах в безопасности, и ему пришлось извиниться. Президенту Соединенных Штатов пришлось извиниться перед нацией за провал программного проекта! Слушания в Конгрессе показывают, что, когда веб-сайт заработал, 40 процентов проекта еще даже не началось. Президент Обама, должно быть, задавался вопросом, что произошло за два дня до запуска, что заставило всех сказать, что все в порядке? Затем президент сказал народу не беспокоиться, у них есть люди, работающие 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, чтобы вернуть сайт в действие.Откровенно говоря, когда он сделал это заявление, я начал волноваться, потому что уставшие программисты создают плохое программное обеспечение, и в таких обстоятельствах нет возможности работать с гордостью. Когда вы говорите, что у нас есть команда программы, работающая 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, это не три смены, это те же самые люди, которые работают круглосуточно и находятся вдали от своих семей, поэтому там происходит много страданий. Можете ли вы представить, каково было быть частью команды, которая разработала программное обеспечение?

Последний вид страданий причиняется пользователю, назовем его Брэд.Он думает: «Что они делают? Говорили ли они когда-нибудь с людьми, которым приходится пользоваться программой? » Именно здесь вступает в игру наш процесс антропологии высоких технологий (см. Рисунок ниже). Этот процесс начинается с конечного пользователя, клиента. Команда антропологов высоких технологий (мы называем их HTA) изучает конечного пользователя. Они узнают о рабочем процессе пользователя, его привычках и человеческих целях. Они возвращают всю эту информацию на сеансы дизайна. Как и традиционные антропологи, они проводят много времени в мире, изучая людей в их родной среде.У большинства программных проектов нет этой стадии, поэтому действительно умные технические люди сидят в комнате и считают, что знают, как работает заказчик; но они этого не делают. Они создают программное обеспечение, оно проходит весь процесс до клиента, и это не то, что ему нужно. В Menlo HTA работают со всеми участниками процесса, на протяжении всего процесса, чтобы убедиться, что программное обеспечение соответствует потребностям клиента.

В примере Healthcare.gov я могу представить, что произошло.Директор по информационным технологиям (CIO) президента тратит десятки миллионов долларов на найм какой-нибудь крупной компании-разработчика программного обеспечения. По мере продвижения проекта вся информация, которая возвращается к ней, получает «зеленый свет», все хорошо, мы точно попадаем в цель? Как она узнает, верна ли эта информация, потому что у нее нет возможности заглянуть в процесс и проверить прогресс? Так что все, что она может сделать, это отчеты о состоянии. Healthcare.gov — это фирменная программа президента, поэтому я полагаю, что время от времени она садится с президентом, чтобы дать ему отчет о проделанной работе.Она говорит ему, что все в порядке, а он идет к народу и говорит: «Мы в порядке». Американцы очень надеялись, что наконец смогут получить медицинскую страховку для своих семей. Они чувствовали облегчение от того, что, если что-нибудь случится с их близкими, у них будет медицинская страховка. Они подошли к своим компьютерам, попытались войти на веб-сайт healthcare.gov, и у них просто повернулся циферблат. Они ждали, и они ждали, и ничего не произошло, все развалилось.Итак, миллионы людей были очень разочарованы; президент говорил об этом шесть лет, Хиллари Клинтон работала над этим в 1990-х годах, поэтому миллионы американцев были очень разочарованы. Президент был разочарован, миллионы долларов были фактически выброшены, директор по информационным технологиям был уволен, компания-разработчик была уволена … в результате было много страданий.

Вот что интересно; вот что так сбивало с толку, держу пари, что все, кто работал над проектом, все, кто был вовлечен, были настроены исключительно из лучших побуждений; это была система, которая подвела всех.

Menlo создал другую систему, которая заботится обо всех людях, участвующих в процессе. Для этого нам пришлось изменить всю систему, мы изменили все! Это самая сложная часть; вот почему так тяжело быть нами. Мы изменили все, в том числе такую ​​простую вещь, как два человека за каждым компьютером. Некоторые говорили, что это кажется действительно дорогим; мы говорим, по сравнению с чем? Мы называем это спариванием. Чудо в том, что это невероятно простая идея, но простая часто бывает трудной.

Человек по имени Фред Брукс около 30 лет назад написал книгу под названием «Мифический человеко-месяц ». Фред был известным программистом. Он посмотрел на весь хаос, царивший в этой индустрии. Когда проект опаздывает, естественная реакция руководства — привлечь к нему больше людей. Брукс сказал: «Добавление рабочей силы в поздний программный проект сделает это позже». Сегодня эта концепция называется законом Брукса. Это общепринятое убеждение, и когда у вас есть «закон» в вашей отрасли, «его нельзя нарушать.«В Menlo мы безнаказанно нарушаем закон Брукса.

Я хочу показать вам секрет создания пары. Это похоже на волшебство, и я расскажу вам, как это работает; Я волшебник, который раскрывает свои секреты. Эти четыре человека закреплены за проектом Argos на неделю, по двое на каждом компьютере. На следующей неделе каждый из них будет переключен на другой проект, поэтому с четырьмя людьми мы получим три разные пары. Если один из них уходит в отпуск, мы берем другого, чтобы пополнить команду.

Итак, что мы делаем? Происходит то, что все члены команды обмениваются информацией, они обсуждают вещи и вместе строят ментальные модели в своих головах.Когда люди меняют команду, они, естественно, задают вопросы, и их товарищ по команде должен объяснять и информировать нового участника. Так что обмен информацией происходит постоянно. Теперь предположим, что заказчик приходит с новым сроком; они нуждаются в программном обеспечении раньше. Наш ответ: «Круто, вам нужно сделать вдвое больше, поэтому мы собираемся добавить в этот проект еще четырех человек». Мы объединяем каждого из них в пары с существующим членом команды, добавляем еще два компьютера и собираем их все вместе в непосредственной близости. Так что половина каждой пары всегда имеет опыт работы в проекте. По прошествии четырех недель у нас появилось восемь человек, имеющих опыт работы в этом проекте. Теперь, если клиент возвращается и говорит, что нам нужно работать еще быстрее, мы добавляем еще больше людей и больше компьютеров, по-прежнему объединяя по два человека на компьютер. Менлонианцы не расстраиваются из-за того, что они не находят правильного решения, потому что рядом с ними есть кто-то, кто их поддерживает, и если одна пара не может это понять, у них есть другие пары рядом с ними, к которым они могут обратиться. .Так что команда просто расширяется — к ним может присоединиться больше пар, или, если они действительно застряли, они просто подбегают к доске и созывают более крупное собрание. У нас есть большая гибкость, заложенная в этот процесс.

Наша отрасль не может даже вообразить то, что я только что описал. Это приводит к тому, что у всех 40-часовая рабочая неделя; мы никогда не работаем по выходным и никогда не отказываем в отпуске; если нам нужно сделать больше, мы добавляем больше людей. Менлоняне не перегорели, они не идут домой уставшими и не чувствуют себя изолированными и одинокими.Таким простым способом работы мы создали экологически устойчивую систему выполнения работы. Теперь у менлонианцев есть шанс работать с гордостью. Это то, что мы называем радостью. Нас спрашивают: «Вы действительно игривы на работе?» Да, в комнате должно быть весело, но здесь нет столов для пинг-понга, ничего подобного. Люди здесь невероятно усердно работают, добиваясь чего-то большего, чем они сами; положить конец человеческим страданиям в нашей отрасли и доставить удовольствие конечному пользователю.

Мы ориентируем наших клиентов на этот процесс, чтобы они понимали его ценность.Вот почему я написал книгу Joy Inc., и именно поэтому мы проводим клиентские туры Joy Inc. Если клиенты не понимают, почему мы так работаем, процесс выглядит слишком дорого; Я говорю, что выглядит дорого, но по сравнению с чем? Когда люди не могли зарегистрироваться на Healthcare.gov из-за того, что сайт не работал и президенту пришлось уволить ИТ-директора, это была ошибка на несколько сотен миллионов долларов. Уверяю вас, мы бы не потратили здесь несколько сотен миллионов долларов на создание Healthcare.gov. Я рад сообщить, что закон Брукса может быть нарушен, и у нас есть данные, чтобы показать, что, используя Menlo Way, мы опережаем отрасль.

В Menlo я воплощаю в жизнь видение моей жизни, и это видение — подарок. Когда мне было 20 и я учился в Мичиганском университете, я гулял по Стейт-стрит, думая о своем будущем, и я прекрасно представлял Менло, каким он является сегодня — открытое пространство и сплоченная команда. Трудно представить себе более совершенного. Я никогда не думал об этом снова примерно через шесть лет после знакомства с Menlo. Однажды я вошел в Менло, и это было похоже на то, как маленький мудак из коробки выскочил, улыбаясь и сказал: «Поздравляю, вы осуществили мечту своего 20-летнего я».

Я подумал, как такое могло случиться, как могло так идеально проявиться мое видение?

Это был подарок, который мне подарили, когда мне было 20 лет, и он пролежал под деревом почти 30 лет спустя, когда я его открыл.

Я действительно много думал об этом, потому что меня часто спрашивают, откуда для тебя радость? Даже команда Menlo шутит: «О, главный оптимист». У меня были родители, которые очень меня любили. Я был благословлен, потому что, как родители, они были настолько совершенны, насколько это было возможно.Как муж и жена они были средними, они любили друг друга, но они любили нас больше. Мы выросли в крошечном доме в округе Макомб, штат Мичиган, и я помню, как в 1960-х мы ходили в семейный фильм, что было большим удовольствием. Мой отец хотел, чтобы мы поиграли в эту игру, в которой мы будем искать в подушках кресел монеты. Я помню, что это было просто весело. Теперь я оглядываюсь назад: если бы мы на самом деле не нашли несколько кварталов, выпавших из карманов моего отца, может быть, мы бы не позволили себе пойти в кино.Я думаю, много раз мои мама и папа жили от зарплаты до зарплаты, но мы никогда не знали об этом. Это никогда не распространялось на нас, детей, потому что в нашем доме было много любви, и это замечательное преимущество.

Любимым фильмом моей мамы был Camelot , а ее любимая строчка была из песни «How to Handle a Woman». Строчка была «люби ее, просто люби ее, просто люби ее». Это была моя мама. Мой отец был таким же по-своему.

Позвольте мне рассказать вам об одном инциденте, который определенно стал решающим моментом в моей жизни; это случилось, когда мне было 10 лет.Я всегда был строителем. На мой взгляд, инженеры — это строители, мы делаем вещи из вещей, это сердце инженеров; мы любим строить. Мои родители купили то, что в 1960-х годах было бы эквивалентом сегодняшних стеллажей Ikea. Он был в ящике в гараже. Моя мама была так взволнована, что у нее в гостиной будет новый красивый стеллаж; Я знал, что она могла представить это в своей голове. Однажды вечером мои родители пошли поужинать и посмотреть кино, и я остался один, поэтому решил построить ей стеллаж.Я пошел в гараж, открыл коробку и собрал ее — 50 деревянных деталей и 200 маленьких гаек, болтов и шурупов — используя 50-страничный буклет. Я собрал все это вместе, и оно было огромным, примерно 6 футов в высоту и 8 футов в ширину. Я был так взволнован, чтобы показать им это. А потом я понял, что построил его в гараже. Я был так настроен, что потащил этот стеллаж из гаража, по тротуару, в дом, мимо семейной комнаты, мимо кухни, прямо в гостиную.Я установил все книги, поставил стереосистему и поставил пластинку. Когда вошла моя мама, она была так обрадована, что заплакала.

В тот момент во мне переполнилось столько гордости. Для меня это и есть определение радости! Потому что то, что произошло, было делом моих рук, моего разума и моего сердца, и это принесло радость человеку, которому предназначалось служить. Построить и переместить это подразделение было нелегко, но мне было все равно; для меня было важно то, что я стал свидетелем реакции моей матери.Когда я думаю о том, что мы делаем здесь, в Menlo, это все. Я хочу дать своей команде то чувство, которое у меня возникло, когда моя мама увидела стеллажи. Я хочу, чтобы они знали, каково это, когда люди говорят: «Мне нравится то, что вы сделали, вы, ребята, потрясающие»; мы получаем это здесь, и мы получаем это регулярно. Это Joy Inc. Joy разрабатывает и создает что-то, что действительно видит свет, с удовольствием используется и широко применяется людьми, для которых это было предназначено. Я построил этот отряд, потому что любил своих родителей, и я люблю этих людей, менлонианцев.

Еще одна вещь, которая повлияла на мою жизнь, — это Гринфилд-Виллидж, музей американской истории Генри Форда и дом лаборатории Томаса Эдисона в Менло-парке. Когда вы вырастаете на юго-востоке Мичигана, вы отправляетесь в Гринфилд-Виллидж. Каждый раз, когда я заходил в лабораторию Томаса Эдисона в Менло-парке, у меня появлялись мурашки по коже; Не знаю почему, но на меня это подействовало. На меня большое влияние оказала книга Эдисона Menlo Park Experience. По словам Билла Претцера в книге « Работа в изобретении: Томас А. Эдисон, и Menlo Park Experience», цель Форда заключалась в «создании музея, который не только фиксировал бы прошлое, но и формировал бы будущее».Видение Генри Форда состояло в том, чтобы «использовать прошлое, чтобы побудить посетителей, особенно молодых, стремиться к собственным великим достижениям». Своей личной историей я обязан Генри Форду; его видение работало на меня.

Критическим моментом, который привел к появлению Менло, стала битва, которая произошла у меня с моим боссом Бобом Неро в Interface. Когда он сказал: «Рич, я хочу, чтобы ты был вице-президентом по исследованиям и разработкам в этой публичной компании», я сказал «нет», и он рассердился и выгнал меня из своего офиса. Той ночью я пошел домой и задумался о том, чего я хотел добиться в своей жизни.Почему я вообще попал в эту профессию? Я все продумала и поняла, это твой момент! Это то, чего вы так долго ждали, ловите день!

Я вернулся на следующий день и сказал ему: «Боб, я сделаю это при одном условии — вы окажете мне поддержку, и я смогу собрать лучшую команду разработчиков программного обеспечения, которую когда-либо видел этот город». Он меня поддержал. Менло не существовало бы, если бы не влияние этого человека на меня; он был моим Максом Де Пре. Сегодня он один из моих лучших друзей; мы любим друг друга. Он великий человек и был идеальным парнем в идеальное время для меня, и это не могло быть лучше.

Основные ценности: что важнее всего в жизни?

Для меня важны отношения. Вы когда-нибудь читали замечательную книгу Майкла Рэя «Высшая цель»? Он профессор Стэнфордской школы бизнеса. В этой книге он выполняет упражнение, которое определяет те моменты, которые значили для вас больше, чем что-либо еще. Когда вы входите в такое настроение, удивительно, как эти моменты возвращаются обратно.Как будто в вашем мозгу есть особая маленькая коробочка, в которой хранятся все ваши лучшие жизненные опыты; мы не часто думаем о них, но когда нас просят их вспомнить, они просто начинают выходить наружу. Затем он задал вопрос: «Почему это важно для вас?» и если вы продолжите задавать этот вопрос, вы в конечном итоге сведете его к одному слову. Слово, которое я понял, было «отношения».

Почему мне понравилось строить этот стеллаж для родителей? Это произошло потому, что у меня были прекрасные отношения с ними. Джеймс Гебель, мой соучредитель, и у меня прекрасные отношения. Моя жена работает здесь, в Menlo, и у нас прекрасные отношения. То, как мы работаем в Menlo, основано на отношениях, на том, как мы работаем вместе и с нашими клиентами. Система Menlo здесь построена на отношениях. Для меня крепкие отношения — это основа, это основа. Это мое сердце.

Доставлять радость путем прекращения человеческих страданий с помощью технологий — это наша миссия и самое важное для нас. Одним из самых ярких моментов в моей работе в Menlo стал момент, когда наш клиент отправил первый проточный цитометр (прибор для исследования крови, для которого мы разработали программное обеспечение) в феврале 2008 года.Это был особенный день, потому что мы работали три с половиной года, чтобы это произошло. Это устройство произвело революцию на рынке исследований рака.

Когда было отправлено первое устройство, Лео, руководитель службы поддержки клиентов, позвонил клиенту и сказал, что он будет там на следующий день. Он попросил клиента позвонить ему, как только он придет. Лео проверил отслеживание FedEx и увидел, что кто-то подписался на него в 8:45 утра. Лео разбил лагерь у телефона и ждал, пока клиент позвонит; должен был быть полдень, а телефонного звонка по-прежнему не было.Затем проходит следующий день, а телефонных звонков нет, и теперь Лео был подавлен.

Наконец, он позвонил покупателю и спросил: «Вы получили коробку в порядке?»

Клиент сказал: «О да, мы получили устройство вчера утром».

Лев сказал: «Почему ты мне не позвонил?»

Клиент ответил: «О, мы только начали его использовать; мы изучаем его уже два дня ».

Видите ли, если вы можете отправить сложную часть оборудования и программного обеспечения для медицинских исследований без руководства пользователя, без службы поддержки, без учебных классов и без звонков в службу поддержки, это будет дешевле по более высокой цене.Они просто распаковали его и начали использовать в тот же день. Когда мы создавали систему Menlo Way, мы верили, что система будет работать, но на самом деле мы не знали, потому что это была мечта, видение; и тогда это происходит. Вы знаете, что это работает! Мы хотели положить конец страданиям клиентов и сделали это. Это было впечатляюще. Команда была очень и очень горда!

Величайшие препятствия

Это забавно, вроде как воспитывать детей; если бы меня спросили, что было самым сложным в воспитании дочери, это было бы трудно вспомнить.Да, были бессонные ночи, или мы беспокоились о том или о том, вы думаете обо всем этом, но были ли они препятствиями? Нет; это просто то, что происходит. Дерево падает, вы просто ползаете по нему. Вы падаете и повредили голову, в следующий раз решаете надеть каску. Было много вещей, с которыми нам пришлось бороться, но для меня это просто жизнь, и они были информативными для нашего путешествия.

Величайшие уроки

Мой отец преподал мне очень важный урок. Я был бойскаутом, мой отец был мастером скаутов, и он подтолкнул меня стать скаутом-орлом (высший уровень достижений скаутов в США).С.). Я не хотел этого делать. Мне было 16 лет, и быть бойскаутом начинало казаться немного глупым. Я чувствовал, что перерастаю этот период своей жизни.

Мой отец сказал мне: «Не смей останавливаться рано — ты будешь сожалеть об этом до конца своей жизни, если сделаешь это». Я рад, что послушал его.

Еще один важный урок, который я усвоил и которому я живу, это: «Покиньте лагерь лучше, чем вы его нашли». Мой кемпинг — планета Земля. Мне нужно прожить жизнь, которая изменила бы мир к лучшему.

Эта статья перепечатана с разрешения DreamMakers: Innovation for the Greater Good (Greenleaf Publishing, 2017).

Фото Helloquence / Unsplash.

5 вопросов Ричарду Шеридану, главному рассказчику Menlo Innovations

Линда Керстин и Пол Глэдер

БЕРЛИН — Визитная карточка Ричарда Шеридана в Menlo Innovations в Анн-Арборе, штат Мичиган, называет себя «главным рассказчиком, гидом и генеральным директором». Его необычное переосмысление программного обеспечения и рабочего места в целом сделало его востребованным докладчиком на конференциях по бережливому менеджменту во всем мире. Его идеи были систематизированы в книге Joy Inc.

Ребенком, выросшим в Мичигане, Шеридан был очарован выставкой в ​​музее Генри Форда, где была воссоздана лаборатория Томаса Эдисона в Менло-парке, штат Нью-Джерси. Шло время, Шеридан изучал информатику в Мичиганском университете и начал работать в области разработки программного обеспечения и управления им в региональных фирмах. Шеридан стал вице-президентом по исследованиям и разработкам в компании Interface Systems, которую он теперь описывает как «довольно уставшую 30-летнюю публичную компанию», в которой люди в своих кабинетах и ​​офисах клюют свои клавиатуры, как герой мультфильма Дилберт.

Он и его коллега по имени Джеймс Гебель начали переосмысливать свой отдел в Interface Systems. Позже (после резкого спада индустрии программного обеспечения в 2001 году) они вырвались наружу и создали собственную фирму по разработке программного обеспечения Menlo Innovations. В просторном офисе, встроенном в подвал гаража в центре города Анн-Арбор, штат Мичиган, группа из 50 разработчиков программного обеспечения и ученых-информатиков сидят парами за компьютерными рабочими станциями в большом открытом офисе, по очереди набирая код на клавиатуре. , занимаясь тем, что их основатели называют «парным программированием», как одной из многих практик в Menlo, которые, по словам Шеридана, вносят вклад в основную ценность их небольшой фирмы: радость.

Компания практикует открытость и сотрудничество со своими юридическими документами, финансовыми результатами, наймом, продвижением и увольнением сотрудников и даже уровнями заработной платы своих сотрудников. У него есть утренние собрания, на которых все 50 сотрудников стоят в кругу и рассказывают друг другу о проектах, передавая перевернутый пластиковый шлем викинга, и продолжительность этих встреч составляет 15 минут или меньше. Он также использует простую тактильную систему управления проектами на стене с липкими точками и карточками для заметок, чтобы весь персонал знал, где находятся проекты.

На одной желтой табличке в его кабинете написано: «Осторожно: дети и собаки». Это потому, что Menlo позволяет работникам приносить в офис своих собак и новорожденных. Собаки разрешены, потому что «Откровенно говоря, мы думаем, что это добавляет радости», — говорит Шеридан. «В этих четырехногих пушистых созданиях есть что-то такое, что вызывает у всех улыбку». Младенцы разрешены, потому что 7 лет назад у одной работницы по имени Трейси не было возможности присмотреть за своей дочерью или рядом с ней не было семьи, которая могла бы присматривать за своей дочерью после типичного трехмесячного отпуска по беременности и родам.Шеридан сказал ей: «Просто приведи ее на работу». Итак, Трейси приводила Мэгги в офис весь день, каждый день в течение четырех месяцев. «Это был такой замечательный опыт», — говорит Шеридан. Итак, восемь других младенцев присоединились к фирме за последние 7 лет, и сейчас офис ожидает двух новых младенцев, которые скоро присоединятся к «Menlo dads» в офисе.

Такие методы привлекают около 2500 посетителей в год в офис Menlo, чтобы понаблюдать за этими уникальными методами работы на рабочем месте. Берлинской школе творческого лидерства повезло, что Шеридан недавно выступил перед сентябрьской группой участников Executive MBA.Линда Керстин из Берлинской школы задала Шеридану пять вопросов, связанных с его выступлением:

Керстин) Что в первую очередь вдохновило вас на действия?

Sheridan) Я всегда стремился работать над чем-то большим, чем я, но, проработав все эти годы в своей отрасли, я терял это вдохновение. Я думаю, что для меня это был долгий трудный путь через долгие дни разочарования. Что вдохновило меня на действия в то время, так это снова зажечь то пламя внутри меня, которое гасло и действительно подтолкнуло меня к действию.Это был момент, очень особенный момент в моей жизни, когда я принял решение: решение заново изобрести себя и в некотором смысле заново изобрести всю свою отрасль.

Керстин) Оглядываясь назад, что бы вы определили как самую большую проблему / препятствие на пути к успеху?

Шеридан) Я думаю, что моим самым большим препятствием было то же самое, что и все мы. Вы знаете, эти моменты либо непосредственно перед тем, как мы засыпаем, либо сразу после того, как мы просыпаемся утром — нас часто наполняют эти вдохновляющие мысли о том, что мы хотим сделать в этом мире, а затем начинается ваш день, и все они испаряются, и вы просто продолжайте свою обычную жизнь и делайте то, что делали всегда.Многие посмотрят на то, что я сделал, и скажут, что я очень рискую. Я смотрю на это с точностью до наоборот. Риском для меня был я сам — так что я не шел навстречу риску. Я убегал от риска. Как только вы примете в своей голове решение, что риск остаться прежним намного больше, чем риск изменений, вы начнете бежать навстречу переменам. И вот где я действительно оказался. В 1999 году это было примерно так: «Бум! Я знаю, что буду делать». И вот прошло 15 лет, и я не остановился.Я думаю, что у каждого из нас есть эти потенциальные моменты. Наверное, у меня их было много и до этого, но в те дни я никогда не отвечал на звонок — и именно в этот момент я ответил. И, конечно, в этом вся разница.

Керстин) Какое, по вашему мнению, самое большое заблуждение о лидерстве у нас сегодня — или вы, может быть, чувствуете, что эти заблуждения всегда были одинаковыми?

Шеридан) Я думаю, что самый большой разрыв в лидерстве — это разница между тем, чтобы быть лидером и быть начальником.Начальник говорит людям, что делать, лидер влияет на направление. Лидерство работает только в том случае, если вы можете заручиться поддержкой. Если вы лидер, вы выходите на прогулку и оборачиваетесь, а за вами никто не идет, вы просто гуляете, вы никого никуда не ведете. Я думаю, что самое важное для лидера — это не устанавливать авторитет, власть, положение или титул — лидер должен рассказывать историю, которая затрагивает сердца людей, которых вы пытаетесь вести … чтобы они просто хочу следовать.Они хотят быть с тобой. Они хотят отправиться в это путешествие с вами; не потому, что вы точно знаете, куда идете, а потому, что они хотят быть в этом путешествии, пока вы идете в этом направлении.

Керстин) Как вы думаете, почему у нас так много проблем с человеческими ценностями в бизнесе?

Шеридан) Вы знаете, я думаю, мир убедил нас в том, что есть такие цели, к которым мы должны стремиться, чтобы добиться успеха. В Соединенных Штатах мы называем это американской мечтой.Автор Шон Ахор, написавший книгу под названием «Преимущество счастья», говорит об этом: он говорит, что у нас действительно есть американская мечта. Американская мечта: если вы добьетесь успеха, вы будете счастливы. А он говорит, что все как раз наоборот. Он говорит: «Нет, если вы счастливы, вы добьетесь успеха». Если мы верим, что когда мы добьемся успеха, мы будем счастливы, мы ставим перед собой цель: может быть, это должность в компании или определенная сумма денег в год или определенная сумма на вашем банковском счете … И как только вы достигнете эту цель вы не будете сидеть сложа руки и сказать: «Ах, я сделал это.«Вы просто ставите перед собой другую цель и никогда не становитесь счастливыми, потому что всегда преследуете другую цель. Мой путь к лидерству был путем самопознания, того, что заставляет мое сердце петь. Этого не могло быть Лично я просто эгоистичен, но в этом должен был быть некоторый эгоистичный компонент. Я хотел построить такое место, где я хотел бы работать — и, надеюсь, это будет место, где другие люди также захотят работать. Это собирался иметь важное значение в моем путешествии. Но речь не шла о том, «О, если я сделаю это, я буду невероятно финансово успешен, и тогда я смогу делать все, что захочу. «Жизнь слишком коротка для этого.

Керстин) После всего вашего успеха и полученных признаний есть что-то, что вас все еще удивляет?

Шеридан) Я думаю, что для меня очень радостным моментом в положении, в котором я нахожусь сейчас, является то, что меня вовлекают в эти разговоры, как я это делал сегодня утром в Берлинской школе. Это невероятная привилегия находиться здесь. Быть с теми людьми, которые делают в этом мире удивительные вещи, встречаться с людьми, создавшими эту школу.И я думаю: «Хорошо, я только что завел новую группу друзей здесь, в Берлине, Германия?» Встретить людей, которые находятся на одном пути, в одном путешествии, имели разный опыт, но с которыми вы могли бы пройти какое-то время … Знаете, это привилегия. Это честь. Это просто делает жизнь более интересной и полноценной. Глубина взаимоотношений, которые я устанавливаю с людьми, которых я встретила по всему миру, просто замечательна. Это благословение. Не знаю, как еще это описать.

5 вопросов Ричарду Шеридану (Menlo Innovations)

В прошлом году более 2000 человек приехали со всего мира, чтобы посетить Menlo Innovations в Мичигане, США.Компания намеревалась изменить способ измерения успеха и тем самым реализовала бизнес-ценности, «основанные на радости». В качестве приглашенного докладчика в Берлинской школе творческого лидерства Ричард пришел, чтобы рассказать о своем опыте и о книге, которую он только что написал, Joy, Inc. : «Боритесь со страхом, примите перемены, проведите эксперимент».

1. Что в первую очередь вдохновило вас на действия?

Я всегда стремился работать над чем-то большим, чем я, но, проработав все эти годы в своей отрасли, я терял это вдохновение.Я думаю, что для меня это был долгий трудный путь через долгие дни разочарования. Что вдохновило меня на действия в то время, так это снова зажечь то пламя внутри меня, которое гасло и действительно подтолкнуло меня к действию. Это был момент, очень особенный момент в моей жизни, когда я принял решение: решение заново изобрести себя и в некотором смысле заново изобрести всю свою отрасль.

2. Оглядываясь назад, что бы вы определили как самую большую проблему / препятствие на пути к успеху?

Я думаю, что моим самым большим препятствием было то же самое, с которым мы все сталкиваемся.Вы знаете, эти моменты либо непосредственно перед тем, как мы засыпаем, либо сразу после того, как мы просыпаемся утром — нас часто наполняют эти вдохновляющие мысли о том, что мы хотим сделать в этом мире, а затем начинается ваш день, и все они испаряются, и вы просто продолжайте свою обычную жизнь и делайте то, что делали всегда. Многие посмотрят на то, что я сделал, и скажут, что я очень рискую. Я смотрю на это с точностью до наоборот. Риском для меня был я сам — поэтому я не шел навстречу риску, я убегал от риска.Как только вы примете в своей голове решение, что риск остаться прежним намного больше, чем риск изменений, вы начнете бежать навстречу переменам. И вот где я действительно оказался.

В 1999 году это было как «Бум, я знаю, что буду делать». И вот прошло 15 лет, и я не остановился. Я думаю, что у каждого из нас есть эти потенциальные моменты. Наверное, у меня их было много и до этого, но в те дни я никогда не отвечал на звонок — и именно в этот момент я ответил. И, конечно, в этом вся разница.

3. Что, по вашему мнению, является самым большим заблуждением, которое у нас есть в отношении лидерства сегодня, — или вы, может быть, чувствуете, что эти заблуждения всегда были одинаковыми?

Я думаю, что самый большой разрыв в лидерстве — это разница между тем, чтобы быть лидером и быть начальником. Начальник говорит людям, что делать, лидер влияет на направление. Лидерство работает только в том случае, если вы можете заручиться поддержкой. Если вы лидер, вы выходите на прогулку и оборачиваетесь, а за вами никто не идет, вы просто гуляете, вы никого никуда не ведете.Я думаю, что для лидера важнее всего не устанавливать авторитет, власть, положение или титул. Лидер должен рассказывать историю, которая затрагивает сердца людей, которых вы пытаетесь вести. Так что они просто хотят следовать, они хотят быть с вами, они хотят отправиться в это путешествие с вами. Не потому, что вы точно знаете, куда идете, а потому, что они хотят быть в этом путешествии, пока вы идете в этом направлении.

4. Как вы думаете, почему у нас так много проблем с человеческими ценностями в бизнесе?

Вы знаете, я думаю, что мир убедил нас в том, что есть эти цели, к которым мы должны стремиться, чтобы добиться успеха.В Соединенных Штатах мы называем это американской мечтой. Автор Шон Ахор, написавший книгу под названием «Преимущество счастья», говорит об этом: он говорит, что у нас действительно есть американская мечта. Американская мечта: если вы добьетесь успеха, вы будете счастливы. А он говорит, что все как раз наоборот. Он говорит: «Нет, если вы счастливы, вы добьетесь успеха». Если мы верим, что когда мы добьемся успеха, мы будем счастливы, мы ставим перед собой цель: может быть, это должность в компании или определенная сумма денег в год или определенная сумма на вашем банковском счете . .. И как только вы достигнете эту цель вы не будете сидеть сложа руки и сказать: «Ах, я сделал это.«Вы просто ставите перед собой другую цель, и в итоге никогда не становитесь счастливыми, потому что вы всегда преследуете другую цель. Мое путешествие к лидерству было путешествием к самопознанию того, что заставляет мое сердце петь. Лично это не могло быть просто эгоистичным, но в этом должен был быть какой-то эгоистичный компонент. Я хотел построить такое место, я хотел бы работать — и, надеюсь, это будет также место, где другие люди также захотят работать, что будет иметь важное значение для моего путешествия, но речь шла не о том, «О, если бы Я иду делать это, я буду невероятно финансово успешен, и тогда я буду делать все, что захочу.«Жизнь коротка для этого.

5. После всего вашего успеха и полученных признаний есть что-то, что вас все еще удивляет?

Я думаю, что для меня очень радостным моментом в положении, в котором я нахожусь сейчас, является то, что меня вовлекают в эти разговоры, как сегодня утром в Берлинской школе. Это невероятная привилегия находиться здесь. Побыть с теми людьми, которые делают в этом мире удивительные вещи, познакомиться с людьми, которые создали эту Школу, и я думаю, хорошо, я только что приобрел новую группу друзей здесь, в Берлине, Германия? Встретить людей, которые находятся на одном пути, в одном путешествии, имеют разный опыт, но с которыми вы могли бы идти какое-то время? Вы знаете, это привилегия, это честь, это просто делает жизнь интереснее и насыщеннее.Глубина взаимоотношений, которые я устанавливаю с людьми, которых я встретила по всему миру, просто замечательна. Это благословение. Не знаю, как еще это описать.

4 бизнес-совета от гуру радости — Ричард Шеридан

На конференции Nucleus в феврале 2016 года я имел удовольствие встретить человека, который создал именно это в своей компании, Ричарда Шеридана из Menlo Innovations. Его книгу-бестселлер «Joy, Inc.» — Как мы создали рабочее место, которое любят люди », — это обязательно к прочтению.

В уравнении «радости» много чего, и лучший способ усвоить это — посмотреть презентационное видео Ричарда, которое я включил в конце этого фрагмента (это всего 20 минут, но он полон замечательных историй). Тем не менее, позвольте мне изучить некоторые из замечательных практических идей Joy, Inc. для улучшения бизнеса и показать их применение в том, что вы делаете в своем бизнесе финансового планирования.Здесь немного настоящего золота.

В нижней строке? В том, что бизнес работает лучше, приятно быть участником.

Идея 1 — Работа в паре

В Menlo все работают в парах. Да все.

Результат — более качественная работа и среда для совместной работы, обмена и обучения.

Когда я впервые услышал, как Рич объяснил это, мне понравилась эта идея, но я подумал, вау, это должно быть дорого, и их клиенты оплачивают счет. Однако я упустил суть. Работая в парах, работа выполняется правильно и выполняется один раз. Члены команды также меняются каждую неделю, что помогает делиться знаниями и обучаться.

Что еще более важно, программное обеспечение, которое они разрабатывают, используется и нравится конечным пользователям, что отлично подходит для клиентов Menlo.

Как это применить?

Я считаю, что в большинстве фирм по финансовому планированию лучшая работа будет производиться (и получать больше удовольствия) от людей, объединенных в пары. Например, консультанты и парапланировщики работают вместе для клиентов (что, как я знаю, многие фирмы уже делают).

А как насчет двух параплановиков, работающих вместе над одной работой? Я уверен, что такая же компенсация затрат будет увеличена, но будут применяться те же положительные моменты; лучшая работа, выполненная совместно и выполненная на высоком уровне с первого раза. Кривая обучения младших параплановиков также значительно сократится, так как они будут работать напрямую со своими более опытными коллегами.

Идея 2 — Объяснение стоимости

Наличие двух человек для выполнения каждой задачи стоит денег. Однако, когда их спрашивают о стоимости, потенциальные клиенты объясняют это так:

«Большинство компаний, обращающихся к нам за помощью, ищут поставщиков с самыми низкими ценами.Menlo — продавец с самыми низкими затратами ».

Они имеют в виду, что другие разработчики программного обеспечения могут указать более низкую цену в заголовке, но если конечный продукт не работает или если первоначальный бюджет выходит за рамки, это не дешево. Подумайте о собственном опыте покупки чего-нибудь дешевого; вы часто покупаете дважды. Если бы вы просто купили качественный продукт, вы сэкономили бы деньги и сэкономили бы деньги.

Менло считает, что во время последней стирки то же самое верно и для них.

Как это применить?

Как часто у вас возникает вопрос о цене? У вас есть качественное объяснение, готовое и ожидающее тех злодеев, которые знают цену всему и ничего не ценят?

Как насчет того, чтобы использовать объяснение Менло в качестве отправной точки, а затем создать одну страницу или слайд Power Point, который информирует вашего клиента о реальных (и часто скрытых) затратах на другие услуги, которые они могут рассматривать.

Они не инсайдеры отрасли, так откуда им это знать? Почему бы не пролить свет на истинную стоимость различных вариантов, которые они могут использовать, а затем позволить им принять собственное решение? Даже те клиенты, которые с вами не работают, оставят благоприятное впечатление.

Идея 3 — Идеальный клиент

В рамках процесса разработки программного обеспечения команда Menlo проводит некоторые исследования для клиентов, а затем создает ряд клиентов, представляющих конечных пользователей разрабатываемого программного обеспечения.

Несмотря на то, что они создают ряд образов пользователей, они настаивают на том, чтобы клиент выбрал только один.

Клиенты всегда настаивают на том, чтобы программное обеспечение было подходящим для всех. Однако
, как говорит Ричард Шеридан в своей книге : «Если вы попытаетесь создать какой-либо продукт или услугу, чтобы они работали для всех, это не будет работать для кого-то в частности, и вас убьют на рынке».

Как это применить?

Тот же принцип применяется к вам и вашему бизнесу при определении вашей ниши или целевого рынка.В FP Advance одно из упражнений, которое мы предлагаем клиентам, — это идеальный аватар клиента. Цель состоит в том, чтобы описать наиболее важные и общие черты ниши (или ниш), с которой вы лучше всего работаете.

Подобно клиентам Ричарда, консультанты хотят избежать этого целенаправленного выбора, но это критически важно для построения большого бизнеса, владеющего местом на рынке, а не для того, чтобы оставаться универсалом. Жизненно важно знать, кто вы и кому служите.

Идея 4 — Как избежать сползания прицела

В сфере программного обеспечения клиенты всегда спрашивают: «Можете ли вы сделать это тоже?«Прежде чем вы это узнаете, объем работы вышел за пределы возможного или за пределы текущего бюджета. Срываются сроки, рвутся затраты и проект отменяется.

У вас есть клиент, которому всегда нужно немного лишнего; сверх того, что вы согласились взимать за работу, которую, как вы думали, собирались делать?

Это называется «ползание прицела», и я уверен, что мы все это испытали.

Menlo решает эту проблему с помощью карточного процесса оценки.Карточка размером в половину страницы А4 указывает на восемь часов расчетной работы. Чтобы оценить четыре часа, сложите его пополам. Если клиенты говорят: «Вы тоже можете это сделать?», Им показывают оценочные карточки и спрашивают:

1. Какие существующие работы вы хотите, чтобы мы сократили? Или
2. Вы счастливы утвердить бюджет на дополнительные работы?

Menlo никогда не говорят просто: «Да, конечно, мы можем», потому что они понимают последующие последствия такого подхода.

Как это применить?

Я вижу прямое применение этого процесса оценки к предприятиям финансового планирования; в частности, когда советники передают работу парапланировщикам или административному персоналу.

Люди, получающие работу, должны быть теми, кто оценивает, сколько времени займет работа, , а не консультантом .

Это даст три положительных результата:

1. Консультанты смогут лучше понять, что делает группа поддержки их бэк-офиса и сколько времени на самом деле занимает работа. (В бэк-офисе нет пятиминутных заданий, вопреки распространенному мнению консультантов).
2. Затем консультант может позвонить по поводу коммерческой целесообразности выполнения определенных задач.В некоторых компаниях консультанты, склонные к деталям, хотят, чтобы все, включая кухонную раковину, было подготовлено перед встречей, что часто бывает некоммерческим. Либо им нужно брать больше за выполняемую работу, либо им нужно правильно рассчитывать размер своих запросов.
3. Со временем команда бэк-офиса, консультанты и бизнес в целом разовьют гораздо лучшие навыки оценки вакансий, что позволит им либо правильно оценивать цену с самого начала, либо просто сказать «Нет», если работа потребует большего. работы, чем это коммерчески целесообразно.

Я знаю, что многие консультационные фирмы хотят приятной рабочей атмосферы. Прочтите книгу Ричарда и посмотрите видео ниже, чтобы понять, как это выглядит. Затем примените некоторые из этих практических идей в своей деловой среде.