Пять пороков команды патрик ленсиони: Отзывы о книге Пять пороков команды, Патрик Ленсиони – ЛитРес

Содержание

5 пороков команды — EduNeo

соучредитель интернет-портала Eduneo.ru

Эксперт: в области маркетинга образовательных продуктов, образовательных стартапов и технологий в образовании

Патрик Ленсиони в своей книге выделяет пять пороков команды.

Пороки команды:

1. Первый порок – это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока – боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды – безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность – модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива:

1. Они доверяют друг другу.

2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.

3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.

4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.

5. Они нацелены на достижение общей цели.

Оценка команды

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.

5 пороков команды

Интерпретация

8–9 — этого порока у вас нет.

6–7 — существует угроза развития этого порока.

3–5 — надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.

Книгу “Пять пороков команды” можно купить в издательстве МИФ.

Другие статьи автора

Пять пороков команды. Патрик Ленсиони | by German Gorelkin | German Gorelkin

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Первая часть книги — это бизнес-роман. Интересная история про людей, команду и компанию. Герои пытаются решить проблему пяти пороков — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам.

Во второй части подробно описаны все пять пороков команды. Автор предлагает инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать в компании.

Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимания, что какие-то действия(или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.

Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока. Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Читать книгу «Пять пороков команды» онлайн полностью📖 — Патрика Ленсиони — MyBook.

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Патрик Ленсиони

ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ

БИЗНЕС-РОМАН

6-e издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019

Информация

от издательства

Издано с разрешения Wiley Publishing, Inc. и агентства Александра Корженевского

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. No 436-ФЗ: 16+

Ленсиони, Патрик

Пять пороков команды. Бизнес-роман / Патрик Ленсиони ; пер. с англ. И. Э. Коротенко. — 6-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00146-131-9

Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить корпоративную среду.

В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей.

Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

СОДЕРЖАНИЕ

Отцу, научившему меня ценить труд.

Матери, вдохновившей меня на писательский труд

ОТ АВТОРА

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Мой друг, основатель компании с миллиардными прибылями, хорошо сказал об этом: «Добейтесь того, чтобы все сотрудники вашей компании смотрели в одном направлении, и вы победите в любой отрасли, на любом рынке, всегда и везде».

Когда я повторял это замечательное изречение руководителям компаний, с которыми мне доводилось работать, они соглашались. Но я чувствовал, что в глубине души они не верили, что подобное осуществимо.

Однако именно командному духу принадлежит решающая роль. И хотя на протяжении многих лет этим вопросом занимаются ученые, преподаватели, коучи и СМИ, в создании великой команды есть что-то неуловимое. Дело в том, что совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и недостатками, затруднена по определению.

Это совсем не значит, что подобная затея обречена на неудачу. Создание сильной команды вполне возможно. Но это болезненный процесс.

Работу команды можно описать как согласованную деятельность людей. Достичь согласованности теоретически несложно, но на практике трудноосуществимо. Успех приходит только к тем, кто в процессе кропотливого ежедневного труда преодолел всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри команды.

Несколько лет назад я написал книгу «Пять искушений руководителя», в которой рассказал о самых распространенных ловушках менеджмента. Впоследствии я заметил, что некоторые руководители, желая улучшить свою работу, брали на вооружение мои идеи — и достигали успеха!

Я понял, что пять искушений подстерегают не только руководителей, но и коллективы в целом, и речь идет не только о корпорациях. Об искушениях и вызываемых ими проблемах мне рассказывали коучи, преподаватели, работники благотворительных организаций.

Как и другие мои книги, «Пять пороков команды» начинаются с рассказа о вымышленной организации, которая вполне могла бы существовать в реальности. Мне кажется, что такое начало позволяет читателю поставить себя на место героев и понять, как применять предлагаемые мною принципы в реальной жизни, когда огромные объемы работы и ежедневные раздоры делают трудноисполнимыми даже простейшие задачи.

В последней главе книги я привожу подробное описание всех пяти пороков команды и предлагаю инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать и в вашей компании.

И последнее. Эта книга — результат моей длительной работы с руководителями и их командами. Она рассчитана на всех, кто интересуется принципами командной работы, будь то руководитель небольшого отдела или рядовой сотрудник, желающий улучшить взаимодействие с коллегами. В любом случае я искренне надеюсь, что эта книга поможет решить ваши проблемы и поверить в то, что команда может достичь несравненно большего, чем один человек.

И в этом ее реальная сила.

Патрик Ленсиони

Поймите, как преодолеть трудности и извлечь из своей команды наилучшие результаты.

Мы все когда-нибудь да работали в команде в определенный момент в нашей жизни. Будь то в школе, колледже, на работе или даже в футбольной команде в выходные дни.

И даже тогда, когда мы работаем, как команда, могут возникнуть проблемы, потому что люди думают по-разному, и каждый стремится действовать в соответствии со своими убеждениями.

Анализируя этот сценарий, вы хотите знать, как оптимизировать работу в вашей команде и, таким образом, достичь лучших результатов?

Тогда вы находитесь в правильном месте! Продолжайте читать, и я вас уверяю, что в конце вы получите ответ!

О книге

Первоначально выпущенной как «5 нарушений в команде» в 2002 году, эта книга представляет 5 пороков, с которыми сталкиваются высокопроизводительные команды.

Для этого автор представляет нам басню, в которой эти проблемы можно идентифицировать, а затем углубляется в концепции, предлагая решения, позволяющие менеджерам достигать лучших результатов.

И чтобы понять полную концепцию, эту книгу можно приобрести по следующим ссылкам:

Об авторе

Патрик Ленсиони посвящает свою работу формированию высокопроизводительных команд. В дополнение к книгам-бестселлерам, переведенным на 25 языков и проданных 4 миллионами экземпляров, он является консультантом для великолепных руководителей и их исполнительных команд.

Патрик, один из ведущих докладчиков на нескольких мировых конференциях, является основателем The Table Group, организации, ориентированной на улучшение делового здоровья, вовлеченность сотрудников и стимулирования командной работы.

Для кого подходит эта книга?

Мы рекомендуем эту книгу не только лидерам, которые хотят оптимизировать отношения в своей команде, но и всем членам группы, чтобы обеспечить оптимальное распределение усилий, в стремлении достичь повышения производительности.

С помощью техник, представленных в книге «5 пороков команды», ваша команда будет поощрять сотрудничество, приверженность и сосредотачиваться на результатах.

Ключевые идеи

В этой книге мы рассмотрим следующие концепции:

каковы основные препятствия для командной работы;
Понять, как преодолеть эти проблемы;
Узнайте о применении концепций в вашей команде.

Для этого, Патрик Ленсиони представляет следующую пирамиду:

Источник:. Взято из книги

Исходя из этой пирамиды, мы распутаем эти проблемы.

Давайте начнем?

Обзор: отсутствие доверия

Первая проблема — это основа пирамиды, отсутствие доверия среди членов команды.

Это первая и самая важная дисфункция, так как от нее работает все остальное. Недостаток доверия затрудняет разделение индивидуальных слабостей и уязвимостей, что ставит под угрозу эффективное развитие группы.

Обмен идеями необходим, как для исправления неудач, таки для объединения сил. Потенциал развития команды может быть изучен только на основе взаимных доверительных отношений.

Как определить?

В то время как, члены заслуживающих доверия команд просят о помощи, признают свои ошибки, приносят извинения и сосредоточены на предоставлении обратной связи, команды, у которых нет этого атрибута, имеют следующие симптомы:

они переносят боль друг друга;
Скрывают свои ошибки и слабости;
Сосредотачиваются на создании хорошего впечатления;
Они спешат с выводами.

Как улучшить?

Чтобы решить эти проблемы и избежать дальнейшего разворачивания, автор предлагает следующие упражнения:

Упражнение личных историй;
Тренировка эффективности команды;
Профили личностных предпочтений и поведения;
360 градусов программы обратной связи;
Экспериментальные упражнения команды

Одним из методов, который очень помогает в решении этой проблемы, является

Командные Спортивные Упражнения.

Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, давно ушли в прошлое, и туда им и дорога. Однако многие команды все еще пытаются воскресить их в надежде усилить взаимное доверие. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются потом в рабочей обстановке. Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процессам создания команды.

Какова ваша роль в качестве лидера?

Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки. Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

Обзор: Боязнь Конфликтов

Недоверие в команде препятствует вовлечению в конфликт. Каким бы негативным на первый взгляд ни казался конфликт в работе является фундаментальным, потому что именно оттуда возникают и улучшаются идеи, достигая наилучшего возможного решения.

Смысл конфликта здесь тесно связан с позитивным, конструктивным обсуждением.

Различные мнения расширяют проблеск идей и увеличивают вероятность решения проблем.

Отсутствие доверия усиливает коммуникационный барьер, который в итоге мешает команде в процессе разработки и помешает собрать лучшие результаты.

Как определить?

Понимая эту проблему, мы понимаем, что команды, желающие обсудить все с умом, быстро решать проблемы и смогут проводить продуктивные встречи и оценивать идеи каждого работника.

Характеристика групп с коммуникационными сбоями и подавлением разногласий в дискуссиях:

Повторяют скучные и непродуктивные встречи;
Хватит брать в расчет идеи всех членов;
Они тратят время на встречи, где проводят больше времени, пытаясь избежать конфликта, чем найти его решение.

Как улучшить?

Шахтеры;
Разрешение в режиме реального времени.

Чтобы уменьшить эту проблему, шахтеры будут отвечать за «копание» проблем, заставляя их всплывать на поверхность.

Какова ваша роль в качестве лидера?

Роль лидера в этой ситуации имеет решающее значение для успеха дискуссии. Когда команда вступает в какой-то конфликт, лидер должен модерировать дискуссию так, чтобы она закончилась натуральным образом.

Лидер не должен пытаться избежать или положить конец конфликту, чтобы обсуждение могло произойти и принести плоды для команды.

При этом при возникновении конфликтов члены группы начинают учитывать разные мнения разных людей, и это заставляет их стремиться к новым идеям, зная, что все сказанное ими было учтено.

Обзор: Отсутствие Приверженности

У автора книги есть фраза, которая очень хорошо определяет связь между формирующей дисфункцией и этим:

«Когда члены команды продвигают продуктивные конфликты и принимают во внимание точки зрения и мнения друг друга, группа может взять на себя обязательство доверять и соблюдать решение, зная, что вы извлекли пользу из идей каждого».

Таким образом, поскольку конфликты не случаются, возникает проблема в стимулировании командных обязательств.

В книге объясняется, что есть две основные причины отсутствия приверженности: потребность в определенности и стремление к консенсусу.

Во-первых, люди не идут на компромисс, потому что они не уверены , что идеи будут правильными. Во втором он демонстрирует желание людей найти консенсус для совершения.

Именно эти разногласия мешают команде «с головой уйти» в идею, поэтому главная задача состоит в том, чтобы взять на себя обязательство, даже если уверенности не существует и консенсуса не происходит. Это оставляется на учсотрение группы делать приверженность достижения результатов или нет.

Как определить?

Движение вперед и изменение направлений без колебаний, ясность в отношении приоритетов и направлений и соответствие целям — вот некоторые характеристики преданных команд.

Команды, которые сталкиваются с проблемой отсутствия приверженности, имеют следующие характеристики:

они занимают слишком много времени и теряют возможности;
решения принимаются и пересматриваются;
Члены не согласованы по целям и приоритетам.

Как улучшить?

Массовое сообщение;
Сроки;
Непредвиденные обстоятельства и анализ наихудшего сценария;
Низкий риск воздействия терапии.

Среди этих методов, предложенных автором, мы можем выделить массовое послание, в котором в конце каждого совещания группа должна рассмотреть все принятые решения и намеченные цели.

В этот момент группа понимает, что, возможно, они не все поняли одинаково. Этот инструмент обеспечивает согласованность между командой и устанавливает приверженность тому, что обсуждалось и определялось на этой встрече.

Какова ваша роль в качестве лидера?

В сценарии, когда сотрудники не привержены целям команды, будь то по причинам определенности или консенсуса, лидер должен поощрять и направлять каждого к определению и, таким образом, побуждать всех в команде присоединиться к этой новой задаче.

В группе, где члены доверяют друг другу и участвуют в продуктивных дискуссиях, спровоцировать приверженность будет намного проще.

Обзор: Избегая Ответственности За Других

Оставляя теперь четвертый этаже пирамиды, мы анализируем, что в неблагополучных группах, члены, как правило, не берут на себя ответственность.

И это является прямым следствием отсутствия приверженности, потому что, поскольку люди не участвуют в намеченных целях, они также не выполняют свои соответствующие обязанности.

Отсутствие уверенности только усугубляет эту проблему, потому что члены команды не чувствуют себя комфортно и не берут на себя ответственность, задача без платы за них, создавая сложности для выступления группы.

Как определить?

Эффективная команда должна брать на себя ответственность каждого. Таким образом, все неэффективные участники попытаются улучшить, поставить под сомнение то, что делается, и создать уважительные отношения между участниками, поскольку каждый преследует высокую производительность.

С другой стороны, команда, которая не фокусируется на обязанностях, имеет следующие характеристики:

Она теряет важные сроки;
Ответственность полностью ложится на лидера;
Это влияет на настроение команды, потому что участники имеют разные стандарты производительности.

Как улучшить?

Публикация целей и стандартов;
Простой и регулярный обзор прогресса;
Командные награды.

Среди них, публикация целей и стандартов — хорошее решение, потому что из этого лидер должен определить с командой, ясно давая понять, чего они должны достичь, каковы обязанности каждого и как все должны быть ведут себя.

Подписав это соглашение со всеми, каждому члену легче и более естественно взимать плату.

Какова ваша роль в качестве лидера?

Зачастую лидер сам создает проблему отсутствия ответственности. Таким образом, вы, как руководитель вашей группы, должны поощрять своих сотрудников и брать на себя ответственность.

Следует также четко указать, что лидер — не единственный, кто распределяет обязанности, но что это совместная работа всей команды, в которой все несут ответственность.

Обзор: недостаток внимания к результатам.

Мы уже достигли пятого и последнего порока, который заключается в недостаточном внимании к результатам. В некотором смысле, этот вызов является конечным результатом всех остальных, так как все они приводят к этому пороку.

Большая проблема на этом уровне заключается в том, что люди стремятся сосредоточиться на целях, которые не являются основными целями группы. На этом этапе они отдают приоритет личным целям, а не коллективным результатам.

Из-за этой нехватки внимания команде мешают, и следовательно это отражается на их результатах.

Как определить?

Заинтересованная, ориентированная на результат команда часто думает вместе, с меньшим количеством отвлекающих факторов, празднует успех и сожалеет о неудаче. Команда, которая страдает от недостатка внимания к результатам, страдает от следующих проблем:

Недостаток внимания;
Индивидуализм;
Трудности в преодолении конкурентов;
Не могу двигаться дальше, это застой.

Как улучшить?

Публичное объявление результатов, то есть, чтобы руководство было на виду;
Награды на основе результатов.

Автор предлагает эти два упражнения, чтобы увеличить взаимодействие команды с результатами. Публичное заявление результатов публично привержены цели, заставляя команду следовать цели.

Как видно из названия, награда, основанная на результатах, уже заключается в вознаграждении сотрудников за их хорошую работу. Это будет побуждать каждого делать все возможное для достижения своих целей и быть признанным за это.

Какова ваша роль в качестве лидера?

Лидер — руководство команды. Таким образом, вы несете ответственность за руководство группой и установление достижения руководства для результатов. Для этого он должен быть объективным и уметь распознавать и вознаграждать только тех, кто вносит реальный вклад в команду.

Кроме того, лидер должен также сосредоточиться на целях, потому что, если он этого не делает, подчиненные будут чувствовать себя вправе делать то же самое. То есть мы еще раз подчеркиваем важность что лидер служит примером для команды.

Что другие авторы говорят об этом?

Для Джона Максвелла, автора « Золотой книги лидерства», лучшие лидеры — это те, кто умеет слушать. Слушатели знают, что происходит, потому что они внимательны. Они учатся лучше, чем другие, потому что они поглощают из разных мест. Кроме того, хорошие слушатели имеют возможность лучше видеть сильные и слабые стороны других людей.

Джон Максвелл обсуждает важность ведущей демонстрации которая заботится о своих сотрудниках и развивающихся лидерах среди него. Кроме того, он работает с идеей, что 80% его усилий должны быть направлены на 20% его наиболее важных приоритетов для достижения его целей.

Хорошо, но как я могу применить это в моей жизни?

Как руководитель или член вашей команды, вы должны применять на практике уроки, извлеченные из этой статьи.

Установить доверительные отношения между всеми в команде;
Конфликт, потому что конфликты хороши для развития идей;
Поощряйте приверженность каждого к групповым задачам;
Определить обязанности;
Сосредоточьтесь на результатах, потому что они принесут лучшие плоды.

Я оставляю здесь ссылку на 3 статьи, которые помогут вам подготовиться к лидерству, чтобы устранить эти недостатки в вашей команде, понять разницу между лидером и лидером, как стать отличным лидером и как улучшить процесс лидерства в вашей компании.

Что вы думаете?

Вам понравился текст? Теперь, когда мы понимаем все мысли Патрика Ленсиони, вы будете готовы решить проблемы своей команды и превратить ее в команду, готовую достичь отличных результатов.

Для этого просто примените концепции на практике! Это сейчас зависит от вас!

Не забудьте оставить свой отзыв, чтобы мы могли понять, как всегда предлагать лучший контент для вас!

И, если вы хотите получить полную книгу, просто нажмите на изображение ниже.

Примечание

. Содержимое, представленное выше, отражает видение и критический анализ нашей команды копирайтеров, уважая основы интеллектуальной собственности в Бразилии (статья 8, пункт I).

Ни одна часть книги не копируется. Это уникальный и эксклюзивный контент, всегда дающий кредиты авторам и указывающий на ссылку для покупки полной работы. Voitto уважает кодекс авторского права в соответствии с положениями бразильского законодательства, закон 9.610 / 98.

Этот контент является исключительной собственностью Voitto и защищен Законом об авторском праве в его статьях 46, I, (a) и 47, потому что это не воспроизведение, а также не подразумевает никакой дискредитации, напротив, моральное право защищено, и, как указывалось ранее, читатель получает ссылку для приобретения произведения. Воспроизведение данного материала без разрешения компании запрещено.

«Пять пороков команды», «Волхв» и еще 10 книг для бизнеса и досуга

Спастись от ненужного инфошума и напитаться мудростью по-прежнему лучше всего помогают книги. Как контролировать проекты на 100%, почему кризис 2008 года был неизбежен и какие произведения ваши коллеги по цеху используют в качестве постковид-антистресса — читайте в нашем свежем выпуске Bookchain.

Всеволод Адамов, основатель ГК Union Media Group

Серия книг «Древний», Тармашев С.С.

Постапокалиптическая и космическая серия книг «Древний» от Сергея Тармашева — это легенда отечественной фантастики. Книги повествуют о масштабных межгалактических событиях и охватывают определенный временной промежуток, затрагивающий не одну сотню лет и даже не одно тысячелетие.

Социальные проблемы, описываемые автором, — своего рода предупреждение современному миру. Месторождения нефти и газа истощились, воздух становится смертельно опасным, наступает глобальная катастрофа, а энергетический кризис и ядерная война ставят под угрозу выживание цивилизации.

«7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови

В книге представлен системный подход к определению жизненных целей и приоритетов. Применение всех навыков поможет стать эффективным в любом деле не только на работе, но и в семье. Автор приводит разные примеры из жизни, которые помогают лучше понять, как начать правильно применять эти навыки. Всего лишь семь привычек — и вы уже на пути эффективного использования своего времени и способностей.

Евгений Грань, партнер и креативный директор ENDY

«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони

Книга-размышление. Вместе с вымышленными героями ты проходишь через кризисные ситуации в команде, примеряешь на свой опыт, находишь ответы, внедряешь их в работу.

Книга условно состоит из двух смысловых частей: в одной рассказывается о том, как новый директор начинает выстраивать команду, настроенную на общий результат, в другой описываются те самые пороки команды, с которыми многие из вас наверняка сталкивались в работе.

«Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки».

Автор доносит мысль, что фундамент для эффективной работы в команде основан на доверии, участии в конструктивных конфликтах и приверженности общим целям. Вещи вроде бы очевидные, но то, как они расписаны, дает свежий и трезвый взгляд со стороны на управление командой. В творческих индустриях — must read.

«Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем», Фил Найт

Книги про то, как кто-то добивается успеха, редко способны удивить. Вы наверняка читали те же произведения про Джобса, Гейтса или других видных деятелей, которые продвинули мир вперед.

Книга же Фила Найта — это в первую очередь личный дневник. Рассказ в нем идет от лица человека, который пережил все описанное. Читая «Продавца обуви», ты видишь не многомиллиардную корпорацию, а человека, у которого была мечта. В своем дневнике Найт размышляет о том, что идея, которая на первый взгляд кажется безумной, может быть моментом инсайта. И именно такие идеи переворачивают сознание миллионов людей.

«Продавец обуви» — эталон того, как должна выглядеть бизнес-литература. Вершина сторителлинга. Читается круче любого детектива. Формирует 100%-ную лояльность к бренду Nike и дарит ощущение, что ты способен свернуть горы и победить всех конкурентов.

Константин Котряхов, генеральный директор Family Agency

«Порядок в хаосе. Objective and Key Results», Константин Коптелов

Методология OKR (Objective and Key Results) выглядит привлекательно, про нее слышно из каждого утюга, многие пытаются ее запустить, но часто начинают достаточно быстро буксовать. Сейчас найти инструмент, который позволит синхронизировать стратегию компании и личные планы, очень сложно.

Книга — отличное руководство, как адаптировать методику под нашу действительность, правильно формулировать цели на уровне компании и каскадировать их на руководителей отделов и сотрудников. Читается легко. Подробно разобраны ошибки, много примеров использования и, что самое главное, книга вдохновляет на внедрение.

«Pixar. Перезагрузка», Лоуренс Леви

Интереснейшая книга о Pixar и антикризисном менеджменте.

Что видят люди, когда смотрят мультфильмы? Удивительную картинку, своего рода волшебство на экране, но мало кто задумывается о том, какая работа стоит за всем этим, что помимо художников-мультипликаторов над мультфильмами трудится целая бизнес-команда. И эта книга как раз не о мультфильмах и их создании, а о стратегии и развитии компании. О том, как из маленькой экспериментальной студии сделать лидера рынка, задающего тренды. Это своего рода руководство об органичном соединении творчества и креативности с бизнес-эффективностью.

В этой книге красной нитью проходит идея о мечте, труде, талантливых людях и их любви к своему делу. Что может вдохновить сильнее, чем реальная история успеха? Пожалуй, ничего.

Анна Доскач, исполнительный директор Lentainform

Для меня чтение хороших книг сродни правильному питанию. С чтением, как и с ПП, бывают срывы. Хочется перекусить текстами в Facebook, которые вызывают изжогу. И точно так же для достижения результата после срывов важно возвращаться в режим — к качественным книгам. Расскажу о двух, которые вышли в 2020 году и помогли мне перенести локдаун. Советую их друзьям как терапию от стресса, связанного с коронавирусом, и рада поделиться с вами.

«Опасные советские вещи. Городские легенды и страхи в СССР», Архипова Александра, Кирзюк Анна

Я люблю серьезные исследования, написанные в легком и доступном жанре. И эта книга как раз такая. Авторы — Александра Архипова (РАНГХиГС) и Анна Кирзюк (РАНГХиГС) — популяризаторы антропологии, они дают интервью, участвуют в подкастах и рассказывают, как обходились со слухами и фейк-ньюс поколения людей до нас. В книге их взгляды представлены системно, с красочными примерами и иллюстрациями.

Произведение очень созвучно происходящему. В нем популярным языком объясняется природа паники и слухов в СССР. Одно из объяснений в следующем: панические слухи — это симптом скрытой проблемы, волнующей общество. Проявлялось это самым диким и неочевидным образом. Так боязнь репрессий родила легенду о черной «Волге», которая передавалась детьми вплоть до 90-х. Другой пример. Оказывается, людей, ожидающих бедствия или войну, невротические порывы всегда приводили к чрезмерным закупкам. Только если 60 лет назад все запасались консервами, крупами и спичками, то в наши коронавирусные (и куда более сытые) времена спички заменила туалетная бумага.

Книга полезна тем, что позволяет рационализировать свой страх, вписывает фейковые новости и панические сообщения о коронавирусе в контекст легенд и слухов, которым десятки лет. Оказывает настоящий психотерапевтический эффект и позволяет посмеяться над собой.

«Она смеется как мать. Могущество и причуды наследственности», Карл Циммер

Книга Карла Циммера, преподавателя Йельского университета, популяризатора науки с мировым именем, была издана в 2018 году и произвела настоящий фурор. Издание The Guardian назвало ее лучшей научно-популярной книгой года, она вошла в топ-10 книг по версии Publishers Weekly и в топ-100 книг New York Times. В 2020 году «Альпина нон-фикшн» издала ее на русском.

Рассказ начинается с посещения генетика. Автор — потомок еврея и англичанки — и его беременная жена ирландка хотят узнать, какой будет их дочь. История развивается как хороший детектив: в течение долгих лет автор планомерно посещает разные лаборатории, офисы передовых генетических компаний, общается с учеными и узнает о генах все больше и больше. А после делится открытиями с нами.

Страницы, посвященные вирусам, отмечены у меня бесконечным числом восклицательных знаков. Знали ли вы, что вирус не содержит материальной основы, которая связывает его с предками? Каждый атом, входящий в вирусную частицу, состоит из атомов «хозяина», зараженного организма. То есть вирус — это фактически информационный код, который раскручивается внутри нас.

К 14-ой главе выясняется, что в каждом из нас живет микробиом. Это сообщества бактерий, которые вырабатывают витамины и обучают иммунную систему реагировать на различных возбудителей. Микробиом передается нашим потомкам как наследство. Нет какой-то отдельной группы бактерий, наличие которой критично для жизни человека. Однако все они и обеспечивают нашу жизнь. Каждый из нас — своеобразная страна чудес, целая вселенная с неповторимым набором микроорганизмов.

Это всего лишь пара любопытных фактов из книги. Такие факты рассыпаны по каждой ее странице. Познакомиться с ними очень актуально: это позволяет сделать собственные выводы о природе таинственного вируса из Китая.

Ирина Шифрина, сооснователь коммуникационного агентства Co-Operation

«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони

Короткая, но емкая книга о судьбе большой компании, которая, буквально разваливаясь на глазах, сумела пережить масштабный кризис. Ее глава подает в отставку, команда в упадке, на пороге — новый управленец, намеренный во всем разобраться и перезапустить процессы.

Прочитала произведение стремительно. Вопросы, касающиеся эффективности и сплоченности команды и взаимопонимания в коллективе, крайне важны для меня как сооснователя. Кажется, формат бизнес-романа я изучала впервые, но именно он позволил не просто разделить «боли» вымышленных персонажей, а явно спроецировать некоторые их решения на вполне реальные кейсы из жизни нашего агентства.

«Волхв», Джон Фаулз

В произведения Фаулза я влюбилась еще в университете, а «Волхв» — самое любимое, перечитывала его минимум четыре раза. Что в нем такого притягательного? Невероятная атмосфера греческих островов начала ХХ века, окутанная тайной история, приключения главного героя, Николаса Эрфе, англичанина, выпускника Оксфорда, учителя английского. Этот образ — прототип самого Фаулза, который с 1951 по 1952 год преподавал в частной школе на острове Спецес.

Каждый раз, перечитывая роман, можно открывать новые смыслы и детали. Главное, как считал автор, — у романа не может быть неправильных интерпретаций.

Константин Мильчин, шеф-редактор Storytel

«Стеклянный отель», Эмили Сент-Джон Мандел

В этой книге множество героев и с десяток расходящихся в разные стороны сюжетных линий, которые разными способами рассказывают нам одну конкретную историю умелого мошенника, построившего крупную финансовую пирамиду. Когда афера раскрылась, миллионы людей потеряли деньги и надежду. Прототип злодея понятен: речь идет о Бернарде Мейдоффе, мошеннике с Уолл-стрит, который сейчас отбывает 150-летний срок в тюрьме строжайшего режима. Но писать банальную биографию Эмили Сент-Джон Мандел не захотела, так слишком скучно.

«Игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы», Майкл Льюис

В 2000-х годах финансовый рынок США рос, и абсолютное большинство игроков были уверены: так будет всегда. Лишь несколько скептиков, удивительно неприятных в личном общении людей, считали, что обвал неизбежен. В итоге, как мы знаем, в 2007−2008 гг. скептики оказались правы, оптимисты были посрамлены и разорены, а мировая экономика погрузилась в кризис. Майкл Льюис — безусловно, самый крутой среди пишущих о финансах авторов — рассказывает историю краха в лицах и с максимальным количеством деталей.

Разбор книги «5 пороков команды» Патрика Ленсиони

Подробный разбор книги от обозревателя деловой литературы Алексея Никифорова.

Меня иногда спрашивают, как я выбираю книги, по которым потом пишу ревью в FB. Один из таких источников – рейтинг New York Times.

Именно по нему я наткнулся на книгу Пять дисфункций (или пороков) команд, о которой ранее много слышал от коллег из HR.

Книга совсем небольшая, ее сюжет построен на образе руководителя, которая пришла в качестве СЕО в небольшую ИТ компанию, превосходящую своих конкурентов и по оснащению, и по качеству персонала, но уступающую им по продажам и по доле рынка.

Цель нового руководителя – наладить командную работу, сбой в которой, как предполагается, и выступает основной причиной неудач компании.

Если у Вас есть 3 минуты свободного времени и Вам интересен взгляд на типичные недуги команд, то ниже – краткое их описание

Первый недуг — это отсутствие доверия между членами команды. Не то, что никто никому не верит. Речь не о бытовом «неверии», а о немного другой проблеме. Lack of trust в данном случае проявляется в неготовности членов команды открыто не соглашаться с другими коллегами, высказывая свою точку зрения на тот или иной вопрос. «Кто его знает, а вдруг мое откровение приведёт к ссоре с коллегой или к выговору от руководителя?». В таких коллективах все предпочитают быть вежливыми, polite по отношению друг к другу, не заходя на «чужую территорию».

Из отсутствия доверия следует второй недуг, заключающийся в нежелании идти на конструктивные конфликты в целях выработки лучшего решения. А зачем? Ведь они могу перейти в споры с переходом на личности. «Худой мир», как говорится.

Не обеспечив достаточный Challenge выдвинутому на встрече предложению, не выработав решение, которые будет по настоящему разделяться всеми или большинством членов команды, не рождается commitment, обязательство которое берут на себя сотрудники, его предложившие и его защитившие (третий недуг). По своему опыту могу подтвердить, что такая сильная ответственность может ощущаться, например, после защиты бюджета проекта, когда ты обосновываешь каждую цифру, под которой готов подписаться. Эта «подпись» получается наиболее жирной, бесповоротной.

Без обязательств нет ответственных. И lack of accountability — это четвёртый порок команды. Здесь скорее даже идёт речь не об отсутствии личной ответственности за свой кусочек пути. Ответственность «за пуговицы» может быть, но когда нет чувства ответственности команды за общий результат – тогда с высокой вероятностью этого общего результата и не будет. Главная героиня этого «non-fiction в стиле романа» прямо говорит, что за маркетинг отвечает не директор по маркетингу, а все. За продажи – не директор по продажам, а все. И так далее. Несмотря на кажущуюся утопичности этого подхода (ведь, как можно отвечать за то, что не контролируешь), могу подтвердить, что успех команды или проекта — это всегда больше, чем выполнение каждым членом команды «своей» отдельной роли. Если команде повезёт – в ней всегда есть место выходу ее участников за эти узкие рамки в интересах общего дела. Речь в данном случае именно об этом. О готовности выходить за пределы своей «должностной инструкции», которая всегда неактуальна.

Наконец, пятая дисфункция – это отсутствие нацеленности на общий результат. У каждого своя роль, свои цели, свой результат. Здесь автор эксплуатирует слегка банальный образ спортивной команды, победа которой напрямую зависит от вклада не только и не столько каждого спортсмена, а от общей командной игры.

По ходу «пьесы» главная героиня неоднократно принимает жесткие решения, расставаясь с авторитетными старожилами, которые не принимают эти ценности и создают больше рисков, чем пользы для командного успеха. На двухдневной стратегической сессии она делится с членами команды своими личными профессиональными провалами, стараясь выглядеть в их глазах обычным человеком, которому можно верить и который лишь выполняет свою работу – налаживая командную игру, такую важную для победы компании.

По книге вполне можно снять фильм, так как она наполнена разного рода диалогами и сценами. И если у Вас есть аппетит на такого рода книги и стоит задача сплотить хотя бы небольшой, но все же коллектив, то несколько часов, которые потратите на прочтение или прослушивание этой книги, безусловно, не пройдут даром.

Обозреватель деловой литературы, Директор по юридической поддержке, интеллектуальной собственности и тендерного комитета «СИБУР Холдинг» Алексей Никифоров

Приглашаем топовых инхаус юриств России и СНГ на Legal Executive Summit – первое и единственное в своём роде неформальное юридическое событие, где нет ни слова о законах! На этот раз, встречаемся на Кипре!

Участникам предстоит глубокое погружение и активное включение в образовательную часть саммита в духе лучших школ MBA.

1. Образовательная программа
Тренинги и мастер-классы на тему лидерства, коммуникаций, влияния, развития себя и команд

2. Развлекательная программа
Экскурсия на винодельню “Oenou Yi”, игра в “Квиз, плиз!”, фуршеты, шоу, танцы, караоке, морская прогулка и водные виды спорта

Модель Ленсиони ⭐️ — Пять «пороков» Команд

Патрик Ленсиони утверждает, что команды, которые не могли быть «уязвимыми» друг для друга, столкнулись с проблемами. Эти команды не желали признавать ошибки, признавать недостатки или просить помощи.

Чтобы быть открытыми друг с другом таким образом, людям нужна психологическая безопасность: знать, что они могут поделиться своим негативным опытом, не опасаясь обвинений. В 2016 году проект Google «Аристотель» — это было их исследование эффективных команд — назвал «психологическую безопасность» единственным важнейшим фактором успеха команды.

Но «самораскрытие» членов команды может быть самой сложной частью. Вам понадобится что–то, что побуждает людей делиться своими предпочтениями и обсуждать прошлые ошибки и недостатки в рамках защитной и позитивной среды.

«Слабость» не должна быть для вашей команды «грязным» словом.

Даже нехватка компетенций у одного человека может быть смягчена другими членами команды. Но только тогда, когда существует достаточная прозрачность — команда должна видеть эти недостатки, чтобы их исправлять или компенсировать.

Но даже если вы «идеальный солдат» в своей области, вы будете совершать ошибки. Если вы не делаете ошибок в бизнесе — скорее всего, вы занимаетесь чем–то не тем. Это значит, что если вы хотите хорошую культуру экспериментов и творческого самовыражения в вашей команде, вам необходима лояльность к ошибкам.

Патрик Ленсиони приводит в пример то, как кто–то признал: «Ваша идея была лучше моей». Для завода, который вкладывает много времени и энергии в новую идею, это может быть трудным утверждением. Гордому человеку может потребоваться много времени, чтобы извиниться. Тревожный человек, который допустил ошибку, скорее всего, будет наказывать себя, а не делиться неудачей с командой.

В каждом конкретном случае понимание может помочь изменить свой подход к человеку, навести мосты и двигаться дальше.

Басня о лидерстве: Ленсони, Патрик: 0352713295663: Amazon.com: Книги

В соответствии со стилем притчи, Ленсиони (Пять соблазнов генерального директора) начинает с рассказа басни о женщине, которая в качестве генерального директора находящейся в затруднительном положении фирмы Кремниевой долины взяла на себя управление дисфункциональным исполнительным комитетом и помогла его членам добиться успеха в команде. . По прошествии некоторого времени Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, коррумпированы в командах (отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, избегание ответственности и невнимание к результатам).Краткое, но вместе с тем сочувствующее, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой. 100000 первый тираж.

Из библиотечного журнала

«Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы по управлению и автор книги« Пять соблазнов генерального директора ». Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей.История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей. Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда. Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам.В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. Беллинда Уайз, Сообщество Нассау Coll. Lib., Garden City, NY
Copyright 2002 Cahners Business Information, Inc.

Из списка книг

Последняя часть трилогии, включающей Пять соблазнов генерального директора, (1998) и Четыре навязчивых идеи экстраординарного руководителя (2000), эта вымышленная история демонстрирует, как новый генеральный директор реформирует неблагополучную команду руководителей с помощью серии действий. иногда болезненные выездные встречи, призванные избавить их от вредных привычек.Компания обладает превосходными материальными и нематериальными активами, но отстает от своих конкурентов с точки зрения доходов и роста числа клиентов. Когда Кэтрин берется выяснить причину, она заставляет свою сопротивляющуюся команду исследовать их межличностное поведение, например, позволяя индивидуальному эго встать на пути к целям команды. Она требует здорового конфликта и подотчетности в группе и не дает им вернуться к старым привычкам. Потеряв при этом пару руководителей, ей удается перевернуть компанию.Ленсиони эффективно демонстрирует свою точку зрения, вовлекая читателя в персонажей и напряженность между ними. Он завершает эту «басню о лидерстве» кратким обсуждением, содержащим дополнительные предложения по преодолению пяти смертельных дисфункций. Дэвид Зигфрид
Copyright © Американская библиотечная ассоциация. Все права защищены

Обзор

В соответствии со стилем притчи, Ленсиони ( Пять искушений генерального директора, ) начинает с рассказа басни о женщине, которая в качестве генерального директора находящейся в затруднительном положении фирмы Кремниевой долины взяла на себя управление дисфункциональным исполнительным комитетом и помогла его членам добиться успеха в качестве команда.По прошествии некоторого времени Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, коррумпированы в командах (отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, избегание ответственности и невнимание к результатам). Краткое, но вместе с тем сочувствующее, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой.

Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы и автор книги «Пять соблазнов генерального директора» .Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей. Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда.Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. ―Беллинда Уайз, Обращение сообщества Нассау.Lib. Гарден-Сити, Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«… в этой книге много здравого смысла … безусловно, предлагает несколько полезных указателей …» ( Supply Management , 28 Март 2002 г.)

«… стоит изучить …» (P rogress , лето 2002)

«… увлекательное быстрое чтение, наполненное информацией, легко усваиваемой …» ( Звезда онлайн , 12 августа 2003 г.)

Обзор

«Такие же убедительные, удобочитаемые и практичные, как и другие его книги.Я уверен, что это будет еще одна бизнес-классика ».
— Ричард Карр , президент и генеральный директор, TEC International

« Каждый менеджер и руководитель узнают себя где-нибудь в этой книге. Ленсиони выделяет проблемы, которые мешают даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, он показывает — в прозе, четкой, ясной и интересной для чтения, — как их решать ».
— Джеффри А. Мур , председатель The Chasm Group, автор, Crossing the Chasm; Inside the Торнадо; Жизнь на линии разлома

«Я читал самые продаваемые книги по бизнесу.Что отличает Ленсиони, так это его способность предлагать проницательные и практические решения сложных задач управления ».
– Филип Хильдебранд , исполнительный вице-президент и главный директор по сбыту, New York Life Insurance Company

« Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно . Эту прекрасную работу необходимо прочитать любому руководителю, который осознал, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха в одиночку ».
— Джеймс Амос , президент и генеральный директор, Mail Boxes, Etc.

«Убедительный и проницательный, он станет исчерпывающим руководством по созданию успешных команд и управлению ими».
— Жан Ковач , президент и генеральный директор Comergent Technologies

От издателя

«Такие же убедительные, удобочитаемые и практичные, как и другие его книги. Я уверен, что это будет еще одна бизнес-классика». (Ричард Карр, президент и главный исполнительный директор, TEC International)

«Каждый менеджер и руководитель узнают себя где-нибудь в этой книге. Ленсиони выделяет проблемы, которые не позволяют даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал.Что еще более важно, он показывает — в прозе, четкой, ясной и интересной для чтения, — как их решать ». (Джеффри А. Мур, председатель, The Chasm Group, автор, Crossing the Chasm; Inside the Tornado ; Жизнь на линии разлома )

«Я читаю самые продаваемые книги по бизнесу. Что отличает Ленсиони, так это его способность предлагать проницательные и практические решения сложных задач управления ». (Филип Хильдебранд, исполнительный вице-президент и главный директор по сбыту, New York Life Insurance Company)

« Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно.Эту прекрасную работу необходимо прочитать любому руководителю, который осознал тот факт, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха в одиночку ». (Джеймс Амос, президент и генеральный директор, Mail Boxes, Etc.)

« Убедительно и убедительно. Эта книга станет исчерпывающим руководством по созданию успешных команд и управлению ими ». (Жан Ковач, президент и генеральный директор Comergent Technologies)

С внутренней стороны клапана

После первых двух недель наблюдения за проблемами в DecisionTech, у Кэтрин Петерсен, ее нового генерального директора, было несколько моментов, когда она задавалась вопросом, стоило ли ей взяться за эту работу.Но Кэтрин знала, что вряд ли она откажется от него. В конце концов, пенсия заставила ее нервничать, и ничто не волновало ее больше, чем вызов. Однако, когда она соглашалась на эту работу, она не могла знать, насколько дисфункциональна была ее команда и как члены команды бросали ей вызов, чего никто никогда раньше не делал.

В книге Пять дисфункций команды Патрик Ленсиони предлагает басню о лидерстве, которая столь же убедительна и увлекательна, сколь реалистична, актуальна и практична.Благодаря своему острому интеллекту и способности рассказывать истории, он обращается к увлекательному и сложному миру команд.

Кэтрин Петерсен, генеральный директор DecisionTech, сталкивается с крайним кризисом лидерства: объединение команды, которая находится в таком беспорядке, что угрожает обрушить всю компанию. Удастся ли ей? Ее уволят? Неужели компания потерпит неудачу? Захватывающий рассказ Ленсиони служит вневременным напоминанием о том, что лидерство требует столько же смелости, сколько и проницательности.

На протяжении всей истории Ленсиони раскрывает пять дисфункций, которые лежат в основе того, почему команды, даже лучшие из них, часто борются.Он описывает мощную модель и практические шаги, которые можно использовать для преодоления этих общих препятствий и создания сплоченной и эффективной команды.

Как и в случае с другими своими книгами, Ленсиони написал захватывающую басню с обманчиво простым, но мощным посланием для всех тех, кто стремится быть выдающимся руководителем команды.

С задней стороны обложки

Похвала Пять дисфункций команды

«Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно.Эту прекрасную работу необходимо прочитать любому руководителю, который осознал, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха в одиночку ».
— Джеймс Х. Амос-младший ., Президент и генеральный директор, Mail Boxes Etc. .

«Где-нибудь в этой книге каждый менеджер и руководитель узнает себя. Ленсиони выделяет проблемы, которые мешают даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, он показывает ― в прозе, четкой, ясной и интересной для чтения, как их решать.
– Джеффри А. Мур , председатель The Chasm Group; автор книги Crossing the Chasm, Inside the Tornado, и Living on the Fault Line

«Эта книга также заставляет задуматься, проницательна и богат идеями, как Пять соблазнов генерального директора . Я использовал его со своей командой, и он работает! »
— Филлип Дж. Хильдебранд , исполнительный вице-президент и главный директор по сбыту, New York Life Insurance Company

« Убедительно и проницательно, это станет исчерпывающим руководством о том, как создавать успешные команды и управлять ими.»
— Жан Ковач , президент и генеральный директор Comergent Technologies

» Практичны, удобочитаемы и убедительны, как и другие его книги. Я уверен, что это будет еще одна бизнес-классика ».
– Ричард Карр , президент и генеральный директор TEC International

Об авторе

ПАТРИК М. ЛЕНСИОНИ — основатель и президент The Table Group, консалтинговой фирмы, специализирующейся на развитии команды руководителей и организационном здоровье.В качестве консультанта и основного докладчика он работал с тысячами руководителей высшего звена и их командами в различных организациях, от компаний из списка Fortune 500 до высокотехнологичных стартапов, университетов и некоммерческих организаций. Ленсиони является автором 11 самых продаваемых книг, в том числе The Advantage и The Ideal Team Player.

Чтобы узнать больше о Патрике, а также о продуктах и услугах, предлагаемых его фирмой The Table Group, посетите сайт www.tablegroup.com.

Amazon.com: Пять дисфункций команды: басня о лидерстве (книга 43 серии J-B Lencioni), электронная книга: Lencioni, Patrick M .: Kindle Store

«Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы по управлению и автор книги« Пять соблазнов генерального директора ». Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей.Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда. Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении.Беллинда Уайз, Сообщество Нассау Coll. Lib., Garden City, NY
Copyright 2002 Cahners Business Information, Inc.

из аудиофайла

Используя режим басни, слушатели получают прямую перспективу взаимодействия управленческой команды. Чарльз Странски аккуратно характеризует каждого из игроков высокотехнологичной компании — недавно нанятого генерального директора и его крайне неблагополучную команду менеджеров, включая бывшего генерального директора, финансового директора, главного операционного директора и т. Д. У каждого персонажа есть свои собственные планы. и слушатель также может слышать его / ее голос, благодаря умелому Странски, который дает основательное повествование и вдохновляющую стратегию.Бизнес-лидеры могут почерпнуть стратегию, примеры и решимость из этой басни. В конце есть серьезные пошаговые инструкции, которым нужно следовать, чтобы создать функциональную команду в любой организации. D.L.M. © AudioFile 2006, Портленд, Мэн — Copyright © AudioFile, Портленд, Мэн

от издателей еженедельно

В соответствии со стилем притчи, Ленсиони (Пять соблазнов генерального директора) начинает с рассказа басни о женщине, которая в качестве генерального директора находящейся в затруднительном положении фирмы Кремниевой долины взяла на себя управление дисфункциональным исполнительным комитетом и помогла его членам добиться успеха в команде. .По прошествии некоторого времени Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, коррумпированы в командах (отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, избегание ответственности и невнимание к результатам). Краткое, но вместе с тем сочувствующее, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой. 100000 первый тираж.

Об авторе

С задней стороны обложки

Похвала Пять дисфункций команды

«Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно.Эту прекрасную работу необходимо прочитать любому руководителю, который осознал, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха в одиночку ».
— Джеймс Х. Амос-младший ., Президент и генеральный директор, Mail Boxes Etc. .

«Где-нибудь в этой книге каждый менеджер и руководитель узнает себя. Ленсиони выделяет проблемы, которые мешают даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, он показывает — в прозе, четкой, ясной и интересной для чтения, — как их решать.
– Джеффри А. Мур , председатель The Chasm Group; автор книги Crossing the Chasm, Inside the Tornado, и Living on the Fault Line

« Убедительный и проницательный, это станет исчерпывающим руководством о том, как создавать успешные команды и управлять ими.»
— Жан Ковач , президент и генеральный директор Comergent Technologies

С внутренней стороны клапана

Обзор

«Такие же убедительные, удобочитаемые и практичные, как и другие его книги. Я уверен, что это будет еще одна бизнес-классика».
— Ричард Карр , президент и генеральный директор TEC International

«Где-нибудь в этой книге каждый менеджер и руководитель узнает себя.Ленсиони выделяет проблемы, которые мешают даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, он показывает — в прозе, четкой, ясной и интересной для чтения, — как их решать ».
— Джеффри А. Мур , председатель, The Chasm Group, автор, Crossing the Chasm; Inside the Торнадо; Жизнь на линии разлома

«Я читаю самые продаваемые книги по бизнесу. Что отличает Ленсиони, так это его способность предлагать проницательные и практические решения сложных задач управления.»
— Филип Хильдебранд , исполнительный вице-президент и директор по сбыту, New York Life Insurance Company

» Подробный анализ того, что заставляет команды работать эффективно. Эту прекрасную работу необходимо прочитать любому руководителю, который осознает тот факт, что никто не добивается прогресса — а тем более преуспевает — в одиночку.
— Джеймс Амос , президент и генеральный директор, Mail Boxes, Etc.

» Это убедительное и проницательное руководство станет исчерпывающим руководством по созданию успешных команд и управлению ими.»
— Жан Ковач , президент и генеральный директор Comergent Technologies

От издателя

«Каждый менеджер и руководитель узнают себя где-нибудь в этой книге. Ленсиони выделяет проблемы, которые не позволяют даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, он показывает: в прозе четкой, ясной и интересной для чтения — как их решать.(Джеффри А. Мур, председатель, The Chasm Group, автор, Crossing the Chasm; Inside the Tornado; Living on the Fault Line )

«Я читал самые популярные книги по бизнесу. Что отличает Ленсиони, так это его способность предлагать проницательные и практические решения сложных задач управления ». (Филип Хильдебранд, исполнительный вице-президент и главный директор по сбыту, New York Life Insurance Company)

« Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно. Это прекрасное произведение является обязательным к прочтению для любого лидера, который осознал, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха — в одиночку.»(Джеймс Амос, президент и генеральный директор, Mail Boxes, Etc.)

» Убедительный и проницательный, он станет исчерпывающим руководством по созданию успешных команд и управлению ими «(Жан Ковач, президент и генеральный директор Comergent Technologies)

Обзор

Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы и автор книги «Пять соблазнов генерального директора» .Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей. Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда.Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. —Беллинда Уайз, Обращение сообщества Нассау.Lib. Гарден-Сити, Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«… стоит изучить …» (P rogress , лето 2002)

Из списка книг

Пять дисфункций в команде: басня о лидерстве

В соответствии со стилем притчи, Ленсиони ( Пять искушений генерального директора, ) начинает с рассказа басни о женщине, которая, будучи генеральным директором находящейся в затруднительном положении фирмы Кремниевой долины, взяла на себя управление дисфункциональным исполнительным комитетом и помогла его членам добиться успеха в качестве команда.По прошествии некоторого времени Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, коррумпированы в командах (отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, избегание ответственности и невнимание к результатам). Краткое, но вместе с тем сочувствующее, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой.

Создать сплоченную команду несложно, — заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы по вопросам управления и автор книги Пять соблазнов генерального директора .Отступая от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и, таким образом, преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать дисфункциональный руководящий состав для работы в команде в компании, которая всего двумя годами ранее выглядела многообещающей. Следующие ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда.Обсуждались пять дисфункций: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа резюмируются основные моменты и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут внести изменения. Краткая и легкая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. —Bellinda Wise, Общественный звонок Нассау.Lib. Гарден-Сити, Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«… стоит изучить …» (P rogress , лето 2002)

Пять нарушений в работе команды Басня о лидерстве: Патрик М. Ленсиони: Твердый переплет: 9780787960759: Книги Пауэлла

Сводки и обзоры

После первых двух недель наблюдения за проблемами в DecisionTech, Кэтрин Петерсен, ее новый генеральный директор У нее было несколько моментов, когда она задавалась вопросом, стоило ли ей взяться за эту работу.Но Кэтрин знала, что вряд ли она откажется от него. В конце концов, пенсия заставила ее нервничать, и ничто не волновало ее больше, чем вызов. Однако, когда она соглашалась на эту работу, она не могла знать, насколько дисфункциональна была ее команда и как члены команды бросали ей вызов, чего никто никогда раньше не делал.

В книге «Пять дисфункций команды» Патрик Ленсиони снова предлагает басню о лидерстве, столь же увлекательную и поучительную, как и его первые две книги-бестселлеры: «Пять соблазнов генерального директора» и «Четыре навязчивых идеи выдающегося руководителя».На этот раз он направляет свой острый интеллект и способность рассказывать истории в увлекательный и сложный мир команд.

Кэтрин Петерсен, генеральный директор DecisionTech, сталкивается с крайним кризисом лидерства: объединение команды, которая находится в таком беспорядке, что грозит обрушить всю компанию. Удастся ли ей? Ее уволят? Неужели компания потерпит неудачу? Захватывающий рассказ Ленсиони служит вневременным напоминанием о том, что лидерство требует столько же смелости, сколько и проницательности.

Review

«Краткое, но отзывчивое, это руководство станет благом для тех, кто борется с трудностями, присущими руководству группой». Publishers Weekly

Review

«Краткая и простая для понимания, эта книга рекомендуется для академических и публичных библиотек с коллекциями руководства, а также для всех, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении.» Library Journal

Review

» Ленчони эффективно демонстрирует свои мысли, вовлекая читателя в понимание персонажей и напряженность между ними. « Booklist

Review

» Захватывающий анализ того, что делает команды работают эффективно. Эту прекрасную работу необходимо прочесть любому руководителю, который осознает тот факт, что никто не добивается прогресса — не говоря уже о том, чтобы добиться успеха в одиночку ». Джеймс Амос, президент и генеральный директор, Mail Boxes, Etc.

Краткое содержание В книге Пять дисфункций команды Патрик Ленсиони снова предлагает басню о лидерстве, столь же увлекательную и поучительную, как и его первые две книги-бестселлеры, Пять соблазнов генерального директора и Четыре навязчивых идеи экстраординарного руководителя . На этот раз он направляет свой острый интеллект и способность рассказывать истории в увлекательный и сложный мир команд.

Кэтрин Петерсен, генеральный директор Decision Tech, сталкивается с серьезным кризисом лидерства: объединение команды в таком беспорядке, что это грозит разрушить всю компанию.Удастся ли ей? Ее уволят? Неужели компания потерпит неудачу? Захватывающий рассказ Ленсиони служит вневременным напоминанием о том, что лидерство требует столько же смелости, сколько и проницательности.

На протяжении всей истории Ленсиони раскрывает пять дисфункций, которые лежат в основе того, почему команды — даже самые лучшие — часто борются. Он описывает мощную модель и практические шаги, которые можно использовать для преодоления этих общих препятствий и создания сплоченной и эффективной команды. Как и в случае с другими его книгами, Ленсиони написал убедительную басню с мощным, но обманчиво простым посланием для всех тех, кто стремится быть выдающимся руководителем команды.

Сводка Geschrieben von Bestsellerautor Патрик Ленсиони (Пять соблазнов генерального директора).

Пять дисфункций в команде, анализируемые, объединяющие команды, обладающие достаточным и богатым функционалом.

Lencioni beschreibt die f nf h ufigsten Fehlfunktionen von Teams und nennt M glichkeiten, wie diese zu beseitigen sind.

Die hier vorgestellten M glichkeiten zur Probleml sung sind ebenso einfach wie bahnbrechend. Sie sind auf alle Unternehmen anwendbar und k nnen sofort in die Praxis umgesetzt werden.

Краткое содержание

Басня о лидерстве, столь же убедительная и увлекательная, сколь реалистичная, актуальная и практичная.

В Пять дисфункций команды, Патрик Ленсиони еще раз предлагает басню о лидерстве, которая так же увлекательна и поучительна, как и его первые две книги-бестселлеры, Пять соблазнов генерального директора и Четыре навязчивые идеи Чрезвычайный руководитель . На этот раз он направляет свой острый интеллект и способность рассказывать истории в увлекательный и сложный мир команд.

Кэтрин Петерсен, генеральный директор Decision Tech, сталкивается с крайним кризисом лидерства: объединение команды в таком беспорядке, что это угрожает разрушить всю компанию. Удастся ли ей? Ее уволят? Неужели компания потерпит неудачу? Захватывающий рассказ Ленсиони служит вневременным напоминанием о том, что лидерство требует столько же смелости, сколько и проницательности.

На протяжении всей истории Ленсиони раскрывает пять дисфункций, которые лежат в основе того, почему команды, даже самые лучшие, часто борются.Он описывает мощную модель и практические шаги, которые можно использовать для преодоления этих общих препятствий и создания сплоченной и эффективной команды. Как и в случае с другими его книгами, Ленсиони написал убедительную басню с мощным, но обманчиво простым посланием для всех тех, кто стремится быть выдающимся руководителем команды.

Краткое содержание

На протяжении всего рассказа Ленсиони раскрывает пять дисфункций, которые лежат в основе того, почему команды, даже самые лучшие, часто борются. Он описывает мощную модель и практические шаги, которые можно использовать для преодоления этих общих препятствий и создания сплоченной и эффективной команды.Как и в случае с другими его книгами, Ленсиони написал убедительную басню с мощным, но обманчиво простым посланием для всех тех, кто стремится быть выдающимся руководителем команды.

Сводка Похвала Патрику Ленсиони

«Захватывающий анализ того, что заставляет команды работать эффективно. Эту прекрасную работу обязательно нужно прочитать любому руководителю, который осознал, что никто не добивается прогресса — очень много. меньше преуспевает — в одиночку «.

— Джеймс Х. Амос младший ., президент и генеральный директор, Mail Boxes Etc.

«Каждый менеджер и руководитель узнает себя где-нибудь в этой книге. Ленсиони выделяет проблемы, которые мешают даже самым талантливым командам полностью реализовать свой потенциал. Что еще более важно, — показывает он — в прозе четкое, ясное и интересное для чтения — как их решать «.

— Джеффри А. Мур , председатель, The Chasm Group; автор, Crossing the Chasm, Inside the Tornado, and Living on the Fault Line

«Эта книга так же заставляет задуматься, проницательна и богата идеями, как Пять соблазнов генерального директора .Я использовал его со своей командой, и он работает! »

— Филлип Дж. Хильдебранд , исполнительный вице-президент и главный директор по сбыту, New York Life Insurance Company

« Это убедительное и проницательное руководство станет исчерпывающим руководством по как создавать успешные команды и управлять ими ».

— Жан Ковач , президент и генеральный директор Comergent Technologies

« Практичны, удобочитаемы и убедительны, как и другие его книги. Я уверен, что это будет еще одна бизнес-классика.»

— Ричард Карр , президент и главный исполнительный директор, TEC International

Об авторе

Патрик Ленсиони — президент The Table Group, консалтинговой фирмы по вопросам управления в районе залива Сан-Франциско, и автор самых продаваемых книг Четыре навязчивых идеи экстраординарного руководителя и Пять соблазнов генерального директора . Помимо работы тренером и консультантом Пэт является востребованным спикером. До основания The Table Group он работал в консалтинговой компании Bain & Company, Oracle Corporation и Sybase, где он был вице-президентом по организационному развитию.Он входит в состав многочисленных консультативных советов и входит в Национальный совет директоров Американского фонда Make-A-Wish. На протяжении многих лет Пэт работал с сотнями управленческих команд и генеральных директоров, каждый из которых в то или иное время боролся с потенциальной дисфункцией в своих командах.

Пэт живет со своей женой Лорой и их мальчиками-близнецами Мэтью и Коннором в районе залива Сан-Франциско. Вы можете связаться с ним на веб-сайте The Table Group, www.tablegroup.com, или по адресу [адрес электронной почты]

Содержание

Введение.

Басня.

Удача.

Часть первая: неуспеваемость.

Часть вторая: зажигание огня.

Часть третья: Подъем тяжелых грузов.

Часть четвертая: тяга.

Модель.

Обзор модели.

Оценка команды.

Понимание и преодоление пяти дисфункций.

Примечание о времени: методы Кэтрин.

Особая дань уважения командной работе.

Благодарности.

Об авторе.

3 незаменимых добродетели, которые делают команды успешными

Я поговорил с Патриком Ленсиони, президентом The Table Group, автором бестселлеров и международным докладчиком, о том, почему он сосредоточился на построении команды для своей новой книги, о типах людей, которые лучше всего подходит для команд и как их найти, несколько примеров компаний, которые знают, как создавать отличные команды, и его лучший совет по руководству для вас.

The Table Group — это консалтинговая компания, специализирующаяся на развитии управленческих команд и организационном здоровье.В качестве консультанта и основного докладчика он работал с тысячами руководителей высшего звена и их руководящих групп в различных организациях, от компаний из списка Fortune 500 до высокотехнологичных стартапов, университетов и некоммерческих организаций. Ленсиони является автором 10 самых продаваемых книг, в том числе Пять дисфункций команды и Преимущество . Ранее он работал в Oracle, Sybase и консалтинговой компании Bain & Company. Его новая книга называется «Игрок в идеальной команде: как распознавать и развивать три основных добродетели» .

Галерея: Как стать лучшим лидером: четыре основных совета

5 изображений

Dan Schawbel: Почему вы решили сосредоточиться на построении команды для этой книги? Почему для вас было важно написать эту книгу сейчас, а не много лет назад?

Патрик Ленсиони: Это первая книга, дополняющая мою книгу Пять дисфункций команды . Я знаю, что любая группа людей может стать командой, если они будут делать правильные вещи, но со временем я понял, что если вы приобретете или разовьете нужных людей, процесс создания команды станет намного более эффективным.Я не хочу отговаривать людей. Кто угодно может быть частью команды, но если вы можете нанять нужных людей, которые соответствуют этим определенным моделям, это значительно упростит задачу. Мой литературный агент как раз рассказывал нам о недавней ситуации, когда они собирались кого-то нанять, и они выстроили этих кандидатов, и у одного был намного больше опыта и намного больше технических знаний. Он сказал, что когда они применили к себе эти три добродетели, люди сделали это очень легко. Я понимаю, что есть люди, которые более естественно принимают модель командной работы, и люди должны знать об этом, чтобы они могли использовать это при найме и развитии.

Schawbel: Какие люди нужны каждой команде и как вы их находите?

Lencioni: Все команды нуждаются в скромных, голодных и умных людях. Скромный, будучи маленьким эго; уделяя больше внимания товарищам по команде, чем себе. Голодные — это значит, что у них сильная трудовая этика, они полны решимости добиваться результатов и вносить свой вклад любым возможным способом. Умный, то есть не интеллектуально умный, но внутренний, лично умный. Они понимают динамику группы людей и понимают, как говорить и делать что-то, и имеют положительный результат для окружающих.Чтобы найти таких людей, нужно очень целенаправленно говорить об этих качествах и понимать, что эти качества более важны, чем технические навыки. Существует базовый уровень технических навыков, которыми должны обладать все люди в зависимости от должности, но эти качества должны иметь более высокий приоритет, и их нужно намеренно искать и извлекать во время собеседований очень целенаправленным и стратегическим образом.

Schawbel: Можете ли вы привести мне пример компании, которая знает, как создавать отличные команды и что они делали правильно?

Lencioni: Я воспользуюсь услугами самой известной компании — Southwest Airlines.Southwest Airlines всегда тщательно выбирала, кого нанимать. Фактически, мы начали работать с Southwest Airlines, когда их научили находить свои ценности и у них был способ описать человека, который подходит для авиакомпаний и который имеет большое значение в мире. Если бы вы спросили их, они бы ответили, что в этом их секрет. Ключ в том, что они привлекают людей, соответствующих их культуре.

Когда дело доходит до скромных, голодных и умных, мой литературный агент использует эту модель для каждого человека, которого он приводит в свою организацию, потому что он сказал, что если у нас не будет таких людей, они не будут хорошо работать в команде и работать в команде. имеет для них первостепенное значение.Вот что интересно: не каждая компания верит в командную работу, и не каждая компания действительно думает, что люди должны работать в команде. Фактически, я работал в некоторых крупных технологических компаниях, которые в значительной степени развязывают людей, настраивают их друг против друга и позволяют сильнейшим выжить, и это не подходит для этой модели. Компания, которая не считает, что командная работа имеет значение, не будет заинтересована в этих трех достоинствах.

Еще одна интересная история — мой лучший друг с детства.Он слышал, как я говорил об этих трех качествах десять лет назад, и когда я начал писать книгу, я связался с ним, и он сказал: «Да, я знаю эти качества, я использую их, чтобы нанять всех». Я сказал: «Правда, с каких это пор?» Он говорит: «Ну, раз уж вы упомянули об этом 10 лет назад, потому что вы использовали их в своей фирме». Он винодел из Напы и выращивает виноградную лозу по всему Западному побережью для высококлассных виноделен и сказал: «О да, это ключ к нашему найму, каждый, кого мы нанимаем, должен быть скромным, голодным и умным.«Люди, которые слышали об этом много лет назад еще до того, как мне пришла в голову идея написать книгу, сказали, что это имеет смысл, и мы собираемся ее использовать. Это два примера небольших компаний, которые делают это, но и более крупные компании, такие как Southwest Airlines, тоже понимают важность найма людей, соответствующих их культуре.

Schawbel: В книге вы говорите о синергии. Какое влияние командная синергия оказывает на бизнес-результаты?

Lencioni: Командная синергия имеет огромное влияние на результаты бизнеса.Они пытаются дать количественную оценку и точно объяснить окупаемость инвестиций в создание культуры синергии, но это невозможно. Раньше я был консультантом по менеджменту в большой фирме, поэтому мне приходилось оценивать все и самые важные вещи в жизни, которые вы не можете измерить количественно, потому что они влияют на все таким фундаментальным образом, что невозможно извлечь это влияние, это пронизывает все.

Если бы вы пошли в одни из лучших компаний в мире и спросили бы их, какое влияние их культура оказывает на их прибыль, они все ответили бы вам, что мы никак не можем это подсчитать.Она слишком переплетена со всем, и вытаскивать культуру значило бы разрушить все остальное. Итак, каковы последствия? Это огромный! Спросите любого генерального директора, который действительно понимает командную работу или культуру, и он скажет, что это все. Если бы вы сказали, насколько это повлияет на цену ваших акций или ваш годовой доход, они бы сказали, что я не могу даже начать вычислять это каким-либо надежным или точным способом. Это то, о чем мы говорим нашим клиентам заранее. Мы не можем сделать это так, как нам хотелось бы, потому что это слишком тесно связано со всем.

Schawbel: Какие три главных совета для руководителей бизнеса?

Ленсиони:

1. Будьте уязвимы. За лидером, который не уязвим, не способен признать свои ошибки и слабости, следовать не будет. Это нелогично, но полностью работает.

2. Убедитесь, что наверху у вас очень сильная команда. Убедитесь, что люди наверху работают вместе и нет разделения труда.Не позволяйте людям работать разрозненно, пусть они работают в рамках всей команды.

3. Будьте предельно ясны в самых важных вещах в вашей организации и позволяйте людям расслабляться в рамках этих параметров. Большинство руководителей, с которыми я работал, слишком усложняют задачу, поэтому я бы посоветовал сделать это простым и понятным. Большинство компаний, с которыми я работал, слишком усложняют дела и борются со здоровьем. Они знают нюансы бизнеса, структуру затрат и детали своего бизнеса, когда вы поднимаетесь на руководящий уровень.Они спрашивают, почему они делают то, что делают, и в чем их главные отличия и в чем ключ к успеху, и они не на одной волне.

Хедлайнер OPTIMA21 Патрик Ленсиони раскрывает корни дисфункции команды

Патрик Ленсиони — основатель и президент The Table Group, калифорнийской консалтинговой компании, стремящейся сделать рабочие места более удовлетворяющими. Он также является автором бестселлеров New York Times и основным докладчиком OPTIMA21, виртуального мега-мероприятия, демонстрирующего все новое в мире оптимизации талантов.

Учитывая прошедший год, Lencioni, пожалуй, идеальный хедлайнер для делового мира, выходящего из экономической стагнации. Его книга Пять дисфункций команды была впервые опубликована почти 20 лет назад. И все же уроки командной динамики, сплоченности и проблем организационного роста сегодня звучат так же актуально, как и когда-либо.

Зарегистрируйтесь в OPTIMA21 и получите доступ к программным выступлениям Пэта Ленсиони и других ведущих мыслителей.

Создание команды требует времени, усилий и намерений.

В отчете «Состояние оптимизации талантов на 2021 год» было опрошено более 500 руководителей и директоров относительно состояния их бизнеса. Результаты подчеркнули связь между сплоченностью команды и измеримым успехом.

Компании, которые сосредоточили внимание на своих людях в период пандемии, как правило, добились большего успеха. И при этом многие из этих предприятий использовали поведенческие данные не только для лучшего понимания своего персонала, но и для обеспечения хорошей совместной работы членов команды.

Книга Ленсиони во многом опередила свое время. Это басня о лидерстве, в которой используется увлекательный подход к повседневной борьбе, которую наблюдают руководители. Пять дисфункций команды осознал, сколько времени топ-менеджер может потратить на решение человеческих проблем и насколько пагубно это может сказаться на производительности.

Ленсиони назвал проблемы, с которыми сталкиваются бизнес-лидеры, определив пять сил. И, что не менее важно, он предложил реальные и действенные шаги для решения этих проблем.Взгляните на рисунки ниже. В отчете подтверждается, что прошедший год сказался на самом большом активе компаний — их людях — в виде эмоционального выгорания. Это было правдой независимо от того, практикует ли бизнес оптимизацию талантов или нет.

Развивающийся модельный ряд OPTIMA идет впереди с Lencioni.

Lencioni — лишь один из нескольких лидеров мнений, присоединившихся к OPTIMA21, что принесло дополнительный импульс в этом году. Команда мероприятия с 2019 года усердно работает, обеспечивая захватывающий, совершенно новый виртуальный опыт.Шоу объединяет двухлетние разработки по оптимизации талантов в дневные сессии, выступления и живые демонстрации.

Помимо Ленсиони, вы услышите от Гая Раза, ведущего подкаста NPR Как я построил это , и Дары Треседер, старшего вице-президента Peloton. Баратунде Терстон, активист, комик и автор книги How To Be Black , завершает звездный состав основных докладчиков.

Помимо основной сцены, будет много новаторов в области оптимизации талантов.Генеральный директор PI Майк Зани, старший вице-президент PI по продукту Алиса Шейн и сам Крестный отец оптимизации талантов, Мэтт Поэпсел, доктор философии, присоединятся к таким людям, как Дон Шарифан, вице-президент по персоналу в Slack, и Тами Эрвин, генеральный директор Verizon Business. другие.

Главное мероприятие по оптимизации талантов охватывает все аспекты: от создания команды и разработки талантов до всего, что касается найма и взаимодействия. Независимо от того, являетесь ли вы бизнес-лидером, который занимается этими практиками в течение многих лет, или кем-то, кто просто хочет начать, вы не захотите пропустить это.

Был ли этот ресурс полезным?

Подготовка эффективных команд для лучшей системы доставки

Cardiopulm Phys Ther J. 2013 июн; 24 (2): 5–11.

Колледж здравоохранения и социальных служб и факультет физиотерапии Университет Св. Амвросия, Давенпорт, IA

Адрес для корреспонденции: Sandra L. Cassady, PT, PhD, Университет Св. Амвросия, Колледж здравоохранения и социальных служб, Департамент физиотерапии, 518 W. Locust Street, Давенпорт, IA 52803 Тел .: 563-333-6409, факс: 563-333-6410 (CassadySandraL @ sau.эду).

Эта лекция была представлена на объединенной встрече секций APTA 2013 года в Сан-Диего, Калифорния.

Рамочная программа действий Всемирной организации здравоохранения по межпрофессиональному образованию и совместной практике ^¹ призывает к подготовке готовых к сотрудничеству кадров для удовлетворения глобальных потребностей в области здравоохранения, включая ведение хронических заболеваний. состояние здоровья. Хотя механизмы, которые формируют межпрофессиональное образование и совместную практику, различаются в разных системах здравоохранения, эффективная командная работа является общей составляющей качественной помощи.Эта лекция посвящена подготовке эффективных команд путем изучения общих дисфункций команд, обзора стратегий устранения дисфункций и понимания роли лидера команды в преодолении этих дисфункций. Преподаватели должны пересмотреть, как профессиональные и постпрофессиональные программы учитывают командные навыки и как мы готовим физиотерапевтов и ассистентов физиотерапевтов, чтобы они стали эффективными членами команды здравоохранения.

ВВЕДЕНИЕ

Добрый день и спасибо за участие в этом заседании.Для меня большая честь быть в этом году лауреатом Премии за лекции памяти доктора Линды Крейн. Когда эта награда была учреждена около 15 лет назад, я был редактором журнала Cardiopulmonary Physical Therapy Journal и был очень доволен, когда было принято решение опубликовать эти лекции в журнале. Я знал, что это внесет значительный вклад в нашу публикацию, и я помню, как думал, что было много достойных получателей в сердечно-легочной, педиатрической и образовательной секциях.Я действительно не ожидал, что стану одним из них.

Перед тем, как начать, я хотел бы поблагодарить приемную комиссию и докторов. Майкл Путхофф, Джейн Исон, Эллен Хиллегасс и Дайан Джуэлл за их соответствующие роли в номинации меня. Кроме того, я хотел бы выразить особую благодарность своим коллегам, выпускникам и нынешним студентам из Университета Св. Амвросия, которые находятся здесь сегодня. Моя работа с этими людьми, в некоторых случаях более 20 лет, послужила источником вдохновения для темы, которую я выбрал для обсуждения.

Как и многие из прошлых лауреатов Премии Линды Крейн, я имел честь познакомиться с доктором Дж.Линда Крейн. Я помню, как впервые встретил Линду. Это было в конце 1980-х, и я присутствовал на одном из моих первых собраний объединенных секций. Будучи докторантом Университета Айовы, я пришел в CSM, чтобы представить плакат, и однажды днем оказался на презентации платформы сердечно-легочных исследований. Я действительно не знал много людей в то время, но вошел и сел в конце одного из рядов. Думаю, Линда узнала во мне новичка и соскользнула через несколько пустых пространств между нами, чтобы представиться мне.Во время разговора она спросила меня о моем интересе к сердечно-легочной физиотерапии. Было здорово встретить человека, который был так взволнован сердечно-легочной физиотерапией. Она посоветовала мне прийти на деловую встречу Секции позже в тот же день, а затем продолжила знакомить меня с другими членами Секции. Я помню, как будто кто-то только что открыл мне дверь. Если бы Линда была здесь с нами сегодня, я сомневаюсь, что эти щедрые действия выделялись бы для нее, но ее доброта, безусловно, оказала на меня положительное влияние.

Я слушал почти каждую лекцию Линды Крейн, которую читала Мерил Коэн в 2000 году. ^² Спикеры затронули широкий круг тем, важных для физиотерапевтической практики и образования. Они также предоставили нам возможность узнать больше о Линде. Ее описывали как страстную, общительную, человека, который прожил свою жизнь в полной мере, и кого-то, с кем многие физиотерапевты любили работать … она была тем человеком, которого вы хотите видеть в своей команде.

Некоторые из моих коллег обеспокоены тем, что я воспользуюсь этой возможностью, чтобы поговорить об общих структурах в ландшафте Айовы. Хотя это правда, что у нас в Айове много силосов и мостов, в том числе знаменитые мосты округа Мэдисон, , ^{, ^{, 3,},}, но я не собираюсь это делать. По мере продвижения, я надеюсь, что цель названия станет более очевидной. Я хотел бы начать с разговоров о командах.

ПОЛУЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ

У меня была возможность поработать с некоторыми отличными командами.На протяжении всего моего опыта клинической практики и академических кругов я встречался со многими терапевтами, менеджерами клиник, руководителями здравоохранения, президентами колледжей и университетов, вице-президентами, деканами, руководителями отделений и их соответствующими командами. Меня всегда интересовало, как и почему одни команды работают лучше, чем другие. Некоторые связывают это с сильным лидерством. Недавно на заседании правления региональной системы здравоохранения мы рассматривали систему показателей, содержащую множество показателей, отслеживаемых по всей организации.Президента и генерального директора системы спросили, почему определенная сфера услуг неизменно получает такие высокие оценки за качество, безопасность и удовлетворенность пациентов. Он сразу узнал главу подразделения и сказал, что она была сильным лидером, создавшим сильную команду. Они прекрасно работают вместе. Они поставили четкие цели и работают над их достижением. Другими словами, все они «гребут в одном направлении».

Проживая большую часть своей жизни в Айове, я никогда не работал в гребной команде, но мне выпала честь работать с большой группой людей, которые гребли в одном направлении.И когда это происходит, успехи, которыми вы делитесь вместе, так же воодушевляют, как и первое пересечение финишной черты. Хотя я считаю, что лидеры могут многое сделать, чтобы задать тон тому, как члены подразделения участвуют в своей работе и действуют как единая команда, члены команды также очень важны.

Представьте на мгновение, что ваша практика, учебный отдел или бизнес — это автобус, а ваш руководитель — водитель автобуса. В книге Good to Great , ^⁴ автор Джим Коллинз описывает важные первые шаги: посадить нужных людей в автобус, вывести нужных людей из автобуса и посадить нужных людей на нужные места в автобусе.Он пришел к этому, выбрав 1435 хороших компаний, наблюдая за их работой в течение 40 лет, а затем изучив 11 компаний, которые показали отличные результаты. По словам Коллинза, лидеры организаций, добившихся выдающихся результатов, понимают важность членов команды и 3 простых истины.

Коллинз советует сначала начать с «кто», чтобы вам было легче адаптироваться к быстро меняющемуся миру. «Если люди садятся в ваш автобус из-за того, куда, по их мнению, он едет, у вас будут проблемы, когда вы пройдете 10 миль по дороге и обнаружите, что вам нужно изменить направление, потому что мир (или в нашем случае программа или здравоохранение) изменилось.Но если люди садятся в автобус в основном из-за других замечательных людей в автобусе, вы будете намного быстрее и умнее реагировать на меняющиеся условия ». Во-вторых, лидерам, у которых в автобусе есть нужные люди, не нужно беспокоиться об их мотивации. Нужные люди мотивированы и ценят участие в команде, которая, как ожидается, принесет отличные результаты. И в-третьих, как советует Коллин, , «если в автобусе не те люди, все остальное не имеет значения. Вы можете двигаться в правильном направлении, но вы все равно не достигнете величия.Хорошее видение с посредственными людьми по-прежнему дает посредственные результаты ».

Кадровые решения — одни из самых важных решений, которые вы когда-либо принимаете. Это стоит того, чтобы запустить эффективные поисковые процессы и найти подходящего человека, который присоединился бы к вашей команде. Хотя это и разочаровывает, иногда незаполнение позиции (неудачный поиск) — лучший результат для команды. Если вы студент, который скоро будет проходить собеседование на вакансию, попросите провести время с персоналом, узнайте, как они работают вместе как команда и чего они вместе достигли.То, что вы узнаете из этих вопросов, может быть более красноречивым, чем многие другие части процесса собеседования.

Работа в команде становится все более важной в предоставлении медицинских услуг. Фактически, большинство экспертов считают, что для оказания высококачественной, безопасной и эффективной помощи и удовлетворения все более сложных потребностей населения в медицинской помощи образовательная подготовка медицинских работников должна перейти от одной изолированной к другой системе, которая способствует общению, сотрудничеству и сотрудничеству. и командный подход к оказанию помощи.

В 2014 году Закон о доступном медицинском обслуживании обеспечит медицинское страхование примерно 32 миллионам ранее незастрахованных американцев, многие из которых, как ожидается, будут нести тяжелое бремя болезней. ^⁵ Мы ожидаем, что больше внимания будет уделяться профилактике и первичной помощи в то время, когда наблюдается рекордное количество выходов на пенсию, особенно среди врачей. Существующая система здравоохранения будет призвана удовлетворить эти дополнительные потребности. Финансовые стимулы будут вознаграждать за координацию помощи и улучшение ведения хронических заболеваний.Инициативы по улучшению перехода на медицинское обслуживание и сокращению повторной госпитализации будут лучше всего реализованы за счет использования функциональных медицинских бригад.

Итак, что такое функциональная команда и почему одни команды работают лучше, чем другие? Многие авторы ^{⁶, ⁷, ⁸, ⁹} описали ингредиенты для создания великих команд. Здесь я хотел бы поделиться другим подходом. Как физиотерапевты мы привыкли выявлять признаки и симптомы дисфункции, а затем проводить вмешательства.Я хотел бы резюмировать некоторые работы одного из моих любимых авторов.

ДИСФУНКЦИЯ КОМАНДЫ

Работая над теорией лидерства, автор Патрик Ленсиони написал Пять дисфункций команды: басня о лидерстве . ^¹⁰ На первых 185 страницах он представляет 5 дисфункций команды, когда пишет о вымышленной организации. Читая книгу, легко связать свой собственный опыт с переживаниями главных героев. История происходит недалеко от Кремниевой долины, и вымышленная компания называется DecisionTech, Inc.Краткое изложение вымышленной истории ^¹⁰ следует.

Только один человек считал Кэтрин правильным выбором, чтобы стать генеральным директором DecisionTech, Inc. К счастью для нее, этот человек был другом и председателем совета директоров компании. Она была назначена вскоре после того, как предыдущий исполнительный директор был отстранен от должности высшего руководства компании. Всего двумя годами ранее Decision Tech, Inc. была одной из самых многообещающих компаний в истории Кремниевой долины.Она была удивлена, узнав, насколько сильно упала компания за такой короткий период времени и какими будут первые несколько месяцев ее новой должности. У Кэтрин не было абсолютно никакого опыта в индустрии высоких технологий, но у нее был дар создавать команды.

После краткого приема в первый день и интервью с каждым из своих непосредственных подчиненных, Кэтрин проводила большую часть своего времени, разговаривая с сотрудниками, слушая и наблюдая за всеми собраниями, на которых она могла присутствовать. Возможно, самым спорным из всех было то, что она попросила бывшего генерального директора DecisionTech и нынешнего руководителя отдела развития бизнеса продолжать вести еженедельные собрания исполнительного персонала, на которых она слушала и делала заметки.Затем она объявила о проведении нескольких двухдневных выездных совещаний руководителей в долине Напа в течение следующих нескольких месяцев. Ни один из ее подчиненных не мог поверить, что она возьмет их из офиса на столько дней, когда предстояло сделать так много «настоящей работы». Одно из первых замечаний Кэтрин заключалось в том, что сотрудники называли руководителя компании «персоналом». Никто не называл их руководящей командой.

Несмотря на то, что все участники были в целом блестящими и имели впечатляющее образование, их поведение во время встреч было намного хуже, чем все, что она видела в автомобильном мире, где она раньше работала.Хотя открытой вражды не было и никто никогда не спорил, явно присутствовала скрытая напряженность. Обсуждения были медленными и неинтересными, решения не принимались, и все, казалось, смотрели на часы, ожидая окончания каждой встречи.

Она начала семинар со слов: «После собеседования с каждым членом нашего правления и проведения времени с каждым из вас, а затем беседы с большинством наших сотрудников, мне стало очень ясно, в чем наша проблема». Она сделала паузу, прежде чем закончить мысль.«Мы не работаем как одна команда. На самом деле мы весьма дисфункциональны ». Она заверила их, что единственная причина, по которой они оказались в долине Напа, — это получение результатов, поскольку это было единственно верным критерием оценки команды. Она поделилась своим ожиданием, что в следующем году и еще через год эта компания сможет оглядываться на рост доходов, прибыльность, удержание клиентов и удовлетворенность. Кроме того, она пообещала, что «ничего из этого не произойдет, если мы не решим проблемы, которые мешают нам действовать как единая команда.Затем она нарисовала на доске треугольник с 5 секциями и представила модель.

Рисунок 1

Пять дисфункций команды Ленсиони. ^¹⁰

Первая дисфункция — отсутствие доверия. «Доверие — основа настоящей командной работы. Итак, первая дисфункция — это неспособность членов команды понять друг друга и открыться друг другу. Это абсолютно важная часть построения команды. Фактически, это, наверное, самое важное.Члены великих команд не сдерживаются друг с другом », — сказала она. «Они признают свои ошибки, свои слабости и опасения, не опасаясь репрессий». Кэтрин сказала группе: «Дело в том, что если мы не доверяем друг другу, мы не можем быть той командой, которая в конечном итоге добивается результатов».

Кэтрин описала следующую дисфункцию, написав фразу невнимательность к результатам в верхней части треугольника. «Сейчас мы переходим к верхней части таблицы, чтобы поговорить о высшей дисфункции: тенденции членов команды добиваться индивидуального признания и внимания в ущерб результатам.И я имею в виду коллективные результаты, основанные на целях всей команды ». Ключ в том, чтобы сделать коллективное эго более сильным, чем индивидуальное. «Когда все сосредоточены на результатах и используют их для определения успеха, эго трудно выйти из-под контроля. Независимо от того, насколько хорошо человек в команде может относиться к своей ситуации, если команда проигрывает, проигрывают все ».

Над отсутствием доверия она написала боязнь конфликта. «Если мы не доверяем друг другу, мы не собираемся вступать в открытый конструктивный идеологический конфликт.И мы просто продолжим сохранять ощущение искусственной гармонии ». Член команды спросил, почему гармония не важна. «Проблема в отсутствии конфликта», — ответила Кэтрин. «Гармония сама по себе хороша, если она возникает в результате постоянной работы над проблемами и цикличности конфликтов. Но если это происходит только в результате того, что люди сдерживают свое мнение и искренние опасения, тогда это плохо. Я бы променял эту фальшивую гармонию в любой день на готовность команды эффективно спорить о проблеме, а затем уйти без побочного ущерба.

Чтобы глубже понять этот момент, она просит своих руководителей на минутку задуматься над простым вопросом. «Вы бы предпочли пойти на встречу или в кино?» Хотя, вероятно, есть некоторые исключения, если честно, большинство из нас (даже такие люди, как я, которые любят ходить на собрания), выберут фильм. Но почему и в чем разница? И встречи, и фильмы часто длятся 90–120 минут, фильмы не настоящие, и мы не можем взаимодействовать с персонажами. Встречи имеют значение и должны влиять на нашу жизнь, по крайней мере, на нашу профессиональную жизнь больше, чем пара часов в кино.Ответ — конфликт. Во всех фильмах есть какие-то конфликты, и именно конфликт делает их интересными. Ленсиони, конечно, не предлагает, чтобы мы спорили на каждой встрече, но именно на встречах должен происходить командный конфликт.

Следующее нарушение работы команды — это недостаток приверженности и неспособность принять решения. Она написала эту дисфункцию выше предыдущей. Об этом свидетельствует двусмысленность. Кэтрин объясняет: «Я говорю о приверженности плану или решению и о том, чтобы все явно согласились на это.Вот почему конфликт так важен. Когда люди не выгружают свое мнение и не чувствуют, что к ним прислушиваются, они действительно не понимают. Дело в том, что большинству разумных людей не обязательно добиваться своего в дискуссии. Им просто нужно, чтобы их услышали и знали, что их предложения были учтены и на них откликнулись ».

Кэтрин добавила пятую дисфункцию, уклонение от ответственности. Она объяснила: «Как только мы добьемся ясности и взаимопонимания, мы должны будем нести ответственность друг перед другом за то, что мы подписываем, чтобы делать, за высокие стандарты работы и поведения.И как бы просто это ни звучало, большинство членов команды ненавидят это делать, особенно когда речь идет о поведении коллег, потому что они хотят избежать межличностного дискомфорта ». Она продолжает говорить о том, что членам команды необходимо звонить друг другу по важным вопросам и не отпускать что-то, чтобы избежать межличностного дискомфорта.

Если вы работаете в обычной организации и имеете опыт работы в командах, по крайней мере, некоторые из главных героев будут вам знакомы. Например, вице-президент по маркетингу отлично справляется с разработкой маркетинговых материалов, но ставит свои результаты выше, чем результаты команды; интровертный глава отдела исследований и разработок, который во время собраний стучит по портативному компьютеру и, кажется, не слушает; и вице-президент по операциям, который действительно не понимает, что он должен делать для организации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПЯТИ ДИСФУНКЦИЙ

Эти дисфункции можно интерпретировать как 5 различных проблем, решаемых отдельно от других. По словам Ленсиони, они образуют взаимосвязанную модель. Восприимчивость даже к одному из них потенциально смертельна для успеха команды. Командная работа может ухудшиться, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции. Ленсиони предложил несколько интервенций и роль лидера для каждого. ^¹⁰ Они приведены в таблице.

Таблица 1

Дисфункции, характеристики эффективных команд и стратегии улучшения работы команды. По материалам Lencioni P. Пять дисфункций в команде: басня о лидерстве. 2002.

Дисфункция

Эффективные команды

Стратегии

Роль лидера

Отсутствие доверия

Доверять друг другу

9801
9000 9000 эффективности
Профили личностных и поведенческих предпочтений
Реализовать 360-градусную обратную связь

Сначала отобразить уязвимость

Боязнь конфликта

Нефильтрованные

Майнинг для конфликта

Разрешение в реальном времени (для обсуждения)

Коучинг, чтобы не отступать от здоровых дебатов

Сдерживание лидером, когда команда вступает в конфликт

от выполнения этих планов

Шахта для конфликта

Отсутствие приверженности	Приверженность решениям и планам действий	Анализ ключевых решений и отчетность по ним Установление сроков для принятия важных решений Разъясните наихудший сценарий Начните с ситуаций с низким уровнем риска	Принудительная ясность и закрытие

Избежание ответственности	Воздержание	Решение сложных проблем

Невнимание к результатам	Сосредоточенность на достижении коллективных результатов	Публично объявляйте результаты Награды на основе результатов 90 нацелен на результат	Нацелен на коллективный результат

Как команда строит доверие? К сожалению, доверие, основанное на уязвимости, не может быть достигнуто в одночасье.Это требует обмена опытом с течением времени, многократного контроля и доверия, а также глубокого понимания уникальных качеств членов команды. Помню, как один из первых дней я работал в стационаре кардиологической реабилитации. Прежде чем я смог увидеть пациентку, медсестра попросила меня присоединиться к ней у телеметрических мониторов, а затем начала расспрашивать меня о электрокардиограммах каждого пациента, за которым наблюдали. Когда я прыгнул вперед к монитору, показывающему устойчивую желудочковую тахикардию, и предложил, чтобы кто-нибудь сразу же проверил этого пациента, я заслужил ее доверие, но обнаружил, что мне нужно продолжать делать это каждый день.

Lencioni предоставляет несколько инструментов, чтобы помочь командам преодолеть эту дисфункцию. ^¹⁰ Распространенным подходом является упражнение на личную историю, когда члены команды отвечают на короткий список вопросов. Когда вы представляете это упражнение, члены команды, особенно те, кто думает, что они хорошо знают друг друга, настроены скептически. Но даже члены команды, которые долгое время работали вместе, заводят новые связи или начинают понимать, почему их коллеги могут иметь другую точку зрения.В упражнении по эффективности команды члены команды определяют самый важный вклад, который каждый из их коллег вносит в команду, а также одну область, которую они должны улучшить или устранить для ее блага. Профили личностных и поведенческих предпочтений, такие как индикатор типа Майерс-Бриггс ^¹¹, считаются наиболее эффективными и надежными инструментами для укрепления доверия в команде.

Самое важное действие, которое должен предпринять лидер, чтобы способствовать укреплению доверия в команде, — это сначала продемонстрировать уязвимость.Это требует, чтобы лидер рисковал потерять лицо перед командой, чтобы члены его команды поступали так же. И демонстрация уязвимости лидером группы должна быть искренней. Лидерам необходимо помочь участникам понять, что «доверие — это знание того, что, когда член команды подталкивает вас, он делает это, потому что заботится о команде». ^¹⁰

Неспособность завоевать доверие наносит ущерб, потому что задает тон второй дисфункции: страху конфликта. Команды, которым не хватает доверия, неспособны участвовать в нефильтрованных и страстных обсуждениях идей.Команды, участвующие в продуктивном конфликте, знают, что его единственная цель — найти наилучшее возможное решение в кратчайшие сроки. Они обсуждают и решают проблемы быстрее и полнее, чем другие команды, и могут выйти из жарких споров без остаточных чувств или побочного ущерба, но с рвением и готовностью взяться за следующий важный вопрос.

Как команда развивает способность и готовность участвовать в здоровом конфликте? Первый шаг — признать, что конфликт продуктивен и что многие команды склонны его избегать.Ленсиони рекомендует определить члена группы, который будет разжигателем конфликта, который возвращает области конфликта в обсуждение, и учит членов команды не отступать от здоровой дискуссии. ^¹⁰ Членам, менее склонным к конфликтам, потребуется помощь.

Для руководителей чрезвычайно важно демонстрировать сдержанность, когда члены команды участвуют в конфликте, и позволять разрешению происходить естественным образом, даже если это может иногда превращаться в очень грязную работу. Очень важно умение лидера моделировать соответствующее конфликтное поведение.Руководитель группы, который избегает необходимого конфликта, поощряет развитие этой дисфункции.

Отсутствие здорового конфликта гарантирует отсутствие обязательств. В контексте команды приверженность является функцией двух вещей: ясности и заинтересованности. Хорошие команды принимают четкие и своевременные решения и продвигаются вперед при полной поддержке каждого члена команды, даже тех, кто голосовал против решения. Они уходят с встреч с уверенностью, что никто в команде не сомневается, стоит ли поддерживать согласованные действия.Великие команды понимают, что разумным людям не нужно добиваться своего, чтобы поддержать решение, им нужно только знать, что их мнения были услышаны и учтены.

Кроме того, отличные команды гордятся тем, что могут объединяться для принятия решений и придерживаться четкого курса действий, даже когда нет уверенности в правильности решения. Вызовите медицинское учреждение с превосходными результатами. Они отлично умели принимать четкие решения и следовать им.Они практикуют в области, где установленные планы и протоколы оказания помощи часто меняются, и есть хорошая заинтересованность в том, что изменения будут продолжаться по мере необходимости.

Как команда обеспечивает выполнение обязательств? Принимая конкретные меры для максимальной ясности и достижения заинтересованности. Здесь Lencioni делится несколькими стратегиями, такими как анализ и отчет о ключевых решениях, принятых в конце встречи, и достижение соглашения о том, что необходимо сообщить другим участникам. Установление четких сроков принятия важных решений и соблюдение этого срока полезно.^¹⁰ Команда, которая борется с обязательствами, может работать над преодолением этой тенденции, обсуждая планы на случай непредвиденных обстоятельств или проясняя наихудший сценарий для решения, которое они изо всех сил пытаются принять. Кроме того, команда, которая боится обязательств, может начать демонстрировать решительность в ситуациях с низким уровнем риска. В дополнение к тому, чтобы побуждать команды к принятию решений, руководитель группы должен быть доволен возможностью принятия решения, которое в конечном итоге может оказаться неправильным.

Из-за отсутствия реальной приверженности и заинтересованности члены команды начинают избегать ответственности, что является четвертой дисфункцией.В контексте командной работы подотчетность конкретно относится к готовности членов команды сообщать своим коллегам о производительности или поведении, которое может нанести вред команде. Это ключевое вмешательство, которое требует привыкания к межличностному дискомфорту, когда вам приходится вести трудный разговор со сверстником. Члены отличных команд могут это делать, и они фактически улучшают свои отношения друг с другом. Хотя это может начаться с бессонных ночей, вы почти всегда чувствуете себя лучше после разговора, даже если он идет не совсем так, как вы надеетесь.В некоторых случаях вы узнаете что-то еще о члене вашей команды, и это помогает укрепить доверие. Когда цели и стандарты ясны, членам команды становится легче нести ответственность друг перед другом. Также может быть полезна периодическая оценка того, как команда выполняет эти цели и стандарты. Команда также создает культуру подотчетности, перенося награды с индивидуальных достижений на командные. Когда есть мнение о важности достижения результатов, участники вряд ли позволят команде потерпеть неудачу, потому что ее коллега не выполняет или не тянет за собой.

Одна из самых сложных задач для лидера, который хочет привить подотчетность в команде, — позволить команде служить механизмом подотчетности. Кроме того, лидер должен быть готов служить высшим арбитром дисциплины, когда сама команда терпит поражение. На практике это часто бывает, когда некоторые люди выходят из автобуса. Неспособность привлечь друг друга к ответственности создает среду, в которой может процветать пятая дисфункция. Конечная дисфункция команды — это склонность членов заботиться о чем-то другом, кроме коллективных целей группы.Это должны быть общие цели, важные для всей организации.

В системах и практике здравоохранения коллективные цели часто связаны с качеством и безопасностью. Сильные системы здравоохранения четко излагают их и делятся этими результатами публично, по крайней мере, с ответственными членами организации. Лидеру очень важно задавать тон своей ориентации на результат. Если члены команды почувствуют, что лидер ценит что-либо, кроме этих результатов, они воспримут это как разрешение сделать то же самое для себя.

Главная цель для растущего числа систем здравоохранения связана с количеством серьезных событий безопасности, зарегистрированных в данном году. Согласно Американскому обществу управления рисками в здравоохранении, серьезное нарушение безопасности в любом медицинском учреждении — это «отклонение от общепринятой практики или процесса, которое достигает пациента и приводит к серьезным травмам или смерти». ^¹² Многие из нас, вероятно, знакомы с серьезными событиями безопасности, которые попадают в заголовки газет, например, о том, как хирург удаляет неправильную конечность при ампутации или дает педиатрическому пациенту взрослую дозу лекарства.Как показано в Таблице, список примеров отклонений, вы обнаружите, что некоторые из этих примеров могут быть легко согласованы с ролью физиотерапевта.

Таблица 2

Отклонения от общепринятой практики или процесса, определенного Американским обществом управления рисками в здравоохранении, 2012 г.

✓	Несоблюдение стандартных процедур, таких как прием лекарств и идентификация пациента
✓	Неспособность оценить риск падения пациента
✓	Неспособность внедрить стандартные методы предотвращения падений для пациентов высокого риска
✓	Неспособность контролировать и оценивать состояние пациента
✓	Задержки в оказании помощи
✓	Неправильный метод или процесс оказания помощи
✓	Неправильная процедура или процедура, выполненная не на том пациенте
✓	Отсутствие резервного генератора для хирургических случаев
✓	Имплантация после производства t был отозван
✓	Невозможность модернизации некачественных пожарных насосов

Анализ первопричин, который следует за событием, помогает нам определить, действительно ли событие является серьезным событием безопасности, предшествующим событием безопасности или опасное событие, связанное с опасностью промаха.Событие-предвестник достигает пациента, но причиняет минимальный вред или не причиняет ему никакого заметного вреда. Обнаружено аварийное событие безопасности, которое не доходит до пациента. Важным моментом, который я хочу подчеркнуть, является то, что последующий анализ почти всегда показывает, что серьезное событие, связанное с безопасностью, было не результатом действий отдельного человека, а скорее неудачей медицинской бригады. Возможно, это началось с отсутствия доверия. На определенном уровне члены медицинской группы не желали разрешать конфликты, требовать друг от друга ответственности и практиковать, уделяя внимание основным целям системы.

Сосредоточение внимания на предотвращении серьезных происшествий, связанных с безопасностью, является главным приоритетом Американского общества управления рисками в сфере здравоохранения и системы здравоохранения США. Эта организация создала инициативу Getting to Zero Initiative ^¹³, чтобы направлять своих членов и медицинское сообщество в упреждающем подходе к снижению рисков, которые приводят к серьезным нарушениям безопасности и повышению безопасности пациентов. Первый из серии официальных документов по методам управления, расследования, измерения и предотвращения серьезных событий безопасности был выпущен в 2012 году.Очевидно, что для достижения нуля требуются сильные команды и подготовка персонала, готового работать в этих сильных командах.

В последние годы созданные и развивающиеся образовательные программы физиотерапевтов увеличили количество межпрофессионального обучения. Обычный первый шаг — это процесс на основе конкретного случая, который объединяет студентов, чтобы узнать о ролях соответствующей дисциплины. Это отличное начало, но нам нужно опираться на это, чтобы подготовить студентов и практиков к тому, чтобы они стали эффективными членами команды.В 2011 году группа экспертов Межпрофессионального образовательного сотрудничества выпустила рекомендуемые компетенции для межпрофессиональной совместной практики. ^¹⁴ Четыре области компетенций включают: (1) ценности и этику для межпрофессиональной практики, (2) роли и обязанности, (3) межпрофессиональное общение и (4) команды и командную работу. Мы должны сравнить наш межпрофессиональный опыт с моделью Ленсиони. Насколько хорошо опыт межпрофессионального обучения подготавливает членов команды к доверию друг другу, вовлечению в нефильтрованный конфликт вокруг идей, приверженности решениям и планам действий, привлечению друг друга к ответственности за выполнение этих планов и сосредоточению внимания на достижении коллективных результатов?

Возможно, необходимо больше случаев, чтобы иметь менее чем оптимальные результаты, вызвать конфликт между членами команды или иметь дело с серьезным событием, связанным с безопасностью.Симуляционные центры обеспечивают безопасную среду для обучения этой команды и дают инструктору возможность программировать или изменять сценарий по мере его развития. Тем, кто участвует в академических программах, я призываю вас по мере возможности устранять эти разрозненности, наводить мосты и помогать студентам практиковаться в работе с общими дисфункциями команд. По мнению группы экспертов, обучение медицинских бригад не должно быть обучением на рабочем месте и должно начинаться во время программ профессионального обучения. Поскольку наши программы подготовки физиотерапевтов и ассистентов физиотерапевтов обычно заполнены до отказа, нам необходимо пересмотреть содержание программ и освободить место для подготовки команды.Наши процессы проверки учебной программы должны гарантировать, что цели обучения программы включают работу в группах и помогают преподавателям удалить информацию из учебной программы. Добавлять контент всегда намного проще.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная командная работа сводится к отработке небольшого набора принципов в течение длительного периода времени. Успех не зависит от усвоения сложных теорий, а от здравого смысла с высоким уровнем дисциплины и настойчивости. Многие команды добиваются успеха и функционируют, потому что члены команды обычно хотят добиться положительных результатов.Педагоги по физиотерапии должны продолжать усилия по подготовке выпускников к работе в качестве эффективных членов команды. Распознавание распространенных ошибок дисфункции может сделать команды более эффективными.

Если вы хотите прочитать книгу, я не буду рассказывать вам, чем заканчивается история Кэтрин и команды DecisionTech, Inc. Знайте, что простое представление модели не ведет к изменениям, и Кэтрин сильно подталкивает их к поведение. Как и во многих организациях с дисфункцией, некоторые члены исполнительной команды остаются в автобусе, некоторые выходят из автобуса, а другие в конечном итоге меняют места.

Список литературы

2. Коэн М. Страстный профессионал. Cardiopulm Phys Ther J. 2000; 11: 74–77. [Google Scholar] 3. Уоллер Дж., Гринберг М. Мосты округа Мэдисон. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Warner Brothers, Inc ;; 1992. [Google Scholar] 4. Коллинз, Джим. От хорошего к великому: почему одни компании делают рывок, а другие — нет. Нью-Йорк, Нью-Йорк: издательство Harper Collins ;; 2001. [Google Scholar] 6. Уилан С. Создание эффективных команд: руководство для членов и лидеров. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications, Inc.;; 2010. [Google Scholar] 7. Кон С. О’Доннелл В. 6 навыков высокоэффективных команд. Франклин Лейкс, Нью-Джерси: Career Press, Inc. ;; 2008. [Google Scholar] 8. Кин С. Создание эффективных и успешных команд. Purdue, IN: Purdue University Press ;; 2003. [Google Scholar] 9. Уайлд Д. Командология: построение и организация эффективных команд. Лондон, Англия: Springer-Verland Publishers ;; 2009. [Google Scholar] 10. Ленсиони П. Пять дисфункций команды: басня о лидерстве. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс ;; 2002 г.[Google Scholar] 11. Бейн Р. Индикатор типа Майерс-Бригг: критический обзор и практическое руководство. Челтенхэм, Великобритания: Nelson Thomes Publishers Ltd ;; 2002. [Google Scholar] 12. Throop C, Stockmeier C. Серия информационных материалов по повышению эффективности здравоохранения (HPI). Вирджиния-Бич, Вирджиния: Улучшение работы здравоохранения ;; 2011. SEC & SSER Система измерения безопасности пациентов для здравоохранения. Ред. 2, май. [Google ученый] .

Пять пороков команды патрик ленсиони: Отзывы о книге Пять пороков команды, Патрик Ленсиони – ЛитРес

5 пороков команды — EduNeo

Пороки команды:

Оценка команды

Другие статьи автора

Пять пороков команды. Патрик Ленсиони | by German Gorelkin | German Gorelkin

Читать книгу «Пять пороков команды» онлайн полностью📖 — Патрика Ленсиони — MyBook.

Patrick Lencioni

THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

A LEADERSHIP FABLE

Патрик Ленсиони

ПЯТЬ ПОРОКОВ КОМАНДЫ

БИЗНЕС-РОМАН

Информация

СОДЕРЖАНИЕ

ОТ АВТОРА

Поймите, как преодолеть трудности и извлечь из своей команды наилучшие результаты.

«Пять пороков команды», «Волхв» и еще 10 книг для бизнеса и досуга

Всеволод Адамов, основатель ГК Union Media Group

Евгений Грань, партнер и креативный директор ENDY

Константин Котряхов, генеральный директор Family Agency

Анна Доскач, исполнительный директор Lentainform

Ирина Шифрина, сооснователь коммуникационного агентства Co-Operation

Константин Мильчин, шеф-редактор Storytel

Разбор книги «5 пороков команды» Патрика Ленсиони

Модель Ленсиони ⭐️ — Пять «пороков» Команд

Басня о лидерстве: Ленсони, Патрик: 0352713295663: Amazon.com: Книги

Из библиотечного журнала

Из списка книг

Обзор

Обзор

От издателя

С внутренней стороны клапана

С задней стороны обложки

Об авторе

Amazon.com: Пять дисфункций команды: басня о лидерстве (книга 43 серии J-B Lencioni), электронная книга: Lencioni, Patrick M .: Kindle Store

из аудиофайла

от издателей еженедельно

Об авторе

С задней стороны обложки

С внутренней стороны клапана

Обзор

От издателя

Обзор

Из списка книг

Пять дисфункций в команде: басня о лидерстве

Пять нарушений в работе команды Басня о лидерстве: Патрик М. Ленсиони: Твердый переплет: 9780787960759: Книги Пауэлла

Сводки и обзоры

Об авторе

Содержание

3 незаменимых добродетели, которые делают команды успешными

Галерея: Как стать лучшим лидером: четыре основных совета

Хедлайнер OPTIMA21 Патрик Ленсиони раскрывает корни дисфункции команды

Зарегистрируйтесь в OPTIMA21 и получите доступ к программным выступлениям Пэта Ленсиони и других ведущих мыслителей.

Создание команды требует времени, усилий и намерений.

Развивающийся модельный ряд OPTIMA идет впереди с Lencioni.

Подготовка эффективных команд для лучшей системы доставки

ВВЕДЕНИЕ

ПОЛУЧЕНИЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ В КОМАНДУ

ДИСФУНКЦИЯ КОМАНДЫ

Рисунок 1

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПЯТИ ДИСФУНКЦИЙ

Таблица 1

Таблица 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список литературы

Добавить комментарий Отменить ответ