Принцип черного ящика мэтью сайед: Принцип "черного ящика". Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок | Сайед Мэтью

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Принцип «черного ящика». Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок (Мэтью Сайед) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Мэтью Сайед

Matthew Syed

Black Box Thinking: Why Most People Never Learn from Their Mistakes-But Some Do · Matthew Syed · 2015

Текст • 18 мин

Аудио • 25 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

В 1912 году в армии США было всего 14 пилотов, и в течение года восемь из них погибли в авариях (смертность выше 50%).

Век спустя, в 2013 году, из 3 млрд людей, которые воспользовались услугами пассажирского авиасообщения, погибли 210 человек (смертность 0,000007%). В том же 2013-м из-за ошибок в диагностике, назначении и введении лекарств, при операциях, послеоперационном уходе и проведении манипуляций погибли более 400 тысяч человек. Это эквивалентно ежедневным катастрофам двух больших аэробусов.
В чем причина такой разницы в сферах, близких по степени риска и ответственности перед людьми? Ответ на этот вопрос дает британский журналист Мэтью Сайед в своей книге «Принцип “черного ящика”. Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок». Если коротко — причина в разном подходе к ошибкам. Если в авиации принято воспринимать неудачи как неизбежную часть процесса развития, оперативно их анализировать, делать выводы и менять подходы, то в медицине ситуация кардинально иная. Как и в судебной системе.
«Принцип “черного ящика”» — книга о том, как относиться к ошибкам, чтобы эффект был как у летчиков. Ошибки и неудачи — очень ценная часть обучения и прогресса. Те, кто их «не совершает», раз за разом наступают на те же грабли. Реальные истории опыта конструктивного использования (и неиспользования) потенциала ошибок в этой книге настолько потрясающи, что после ее прочтения уже никогда не захочется быть «безгрешным».

Об авторе

Мэтью Сайед — известный британский журналист, колумнист The Times, ведущий теле- и радиопрограмм BBC, лектор TED, приглашенный спикер в Goldman Sachs, BP, Rolls Royce и Оксфордском университете. Сайед с отличием окончил Оксфорд со специализацией в области социальных наук и более десяти лет представлял Великобританию в спорте, став трехкратным обладателем Кубка Содружества и дважды участником Олимпийских игр в качестве игрока в настольный теннис. Сайед — обладатель множества наград за журналистскую деятельность, один из самых влиятельных экспертов по развитию сложных социально-экономических систем, автор ряда книжных бестселлеров.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы {{ pageSummarySingle_GoToTestText }} по книге «Принцип «черного ящика». Как снизить риск неудач и непоправимых ошибок» автора Мэтью Сайед

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу corp@smartreading.

ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку.
По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected]

Читать онлайн «Принцип «черного ящика» [Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок]» автора Сайед Мэтью — RuLit

Те же иерархические отношения наблюдаются и в операционных. Медсестра Джейн знала, как решить проблему. Она принесла набор для трахеостомии. Следовало ли ей говорить громче? Достаточно ли она постаралась? Это самый неверный способ оценивать ошибку, допущенную в критических ситуациях. Напомним, что бортинженер Менденхолл заплатил за свое молчание жизнью. Проблема была не в отсутствии старательности или мотивации, а в том, что система не учитывала ограничения человеческой психологии.

Теперь давайте сравним точки зрения от первого и от третьего лица. Врачам больницы рядом с деревней Норт-Мэрстон действительно могло казаться, что произошел «редчайший случай». В конце концов, они не понимали, что провели долгие восемь минут в тщетных попытках ввести трубку в трахею. Они считали, что потратили на интубацию ничтожное время. Их субъективное восприятие времени изменилось под влиянием паники. Для врачей проблема была в пациентке. Она умерла быстрее, чем должна была, по их экспертной оценке. Поскольку расследование не проводилось, откуда медикам было знать, что они могли действовать эффективнее?

Почти то же самое наблюдалось и в случае с рейсом United Airlines 173. Когда Дил пришел через несколько дней в орегонскую больницу, чтобы поговорить с Макбрумом, тот сообщил следователю, что запасы топлива истощились «невероятно быстро». Командир даже предположил, что имела место утечка в баках. С точки зрения Макбрума, восприятие времени которого исказилось из-за стресса, это было рациональное наблюдение. Он отказывался понимать, что его самолет расходовал топливо как обычно.

Дил и его команда потрудились дважды проверить данные «черного ящика». Они определили запас топлива на борту в момент, когда самолет перешел на полет в зоне ожидания, выяснили, сколько топлива расходуют DC-8 в среднем, узнали, сколько топлива было потрачено до момента аварии. Цифры сходились. Самолет расходовал топливо ничуть не быстрее, чем можно было ожидать. Утечка была не в баках, а в восприятии времени Макбрума.

Лишь по итогам расследования, проведенного третьими лицами, правда вышла наружу. В здравоохранении никто не осознал настоящую проблему, потому, что с точки зрения самих врачей, проблемы не было. Таков один из замкнутых циклов, откладывающих решение проблемы до бесконечности: когда люди не изучают совершенные ошибки, они порой не осознают, что ошиблись (даже если подозревают это).

Опубликованный в июне 1970 г. отчет о катастрофе United Airlines 173, подготовленный Дилом и его коллегами, стал важной вехой в истории авиации. На 30-й странице сухим языком официальных отчетов были сформулированы рекомендации: «Выпустить оперативный бюллетень для всех инспекторов воздушного транспорта с инструкцией предписать прикрепленным к ним операторам гарантировать внедрение принципов рационального управления ресурсами на уровне экипажей воздушных кораблей с особым упором на преимущества привлечения к принятию решений других членов экипажа (для командиров) и тренировки уверенности в себе (для других членов экипажа)».

Через несколько недель НАСА провело конференцию, чтобы рассказать о преимуществах новой учебной программы «Управление ресурсами экипажа». Упор делался на коммуникацию. Вторых пилотов учили всегда сохранять уверенность в себе. Мнемоническое правило, используемое в авиации для воспитания в членах экипажа уверенности в себе, носит название P. A. C. E.: Probe, Alert, Challenge, Emergency – Проверка, Оповещение, Побуждение, Чрезвычайная Ситуация[8]. Командиров, которых годами воспринимали в качестве непререкаемых авторитетов, теперь учили прислушиваться, воспринимать сигналы тревоги и прояснять неопределенности. Проблема восприятия времени решилась структурированием распределения обязанностей.

Были расширены и улучшены уже существовавшие карты контрольной проверки (чек-листы). С одной стороны, чек-листы составляются для того, чтобы ничего не упустить в сложной ситуации. С другой, они уменьшают иерархические различия. Когда командир и второй пилот разговаривают, настраиваются друг на друга, выполняя проверки по чек-листу, между ними открываются коммуникационные каналы. Повышается вероятность того, что второй пилот в аварийной ситуации заговорит с командиром. Это решает еще и так называемую «проблему активации».

вернуться

Можно представить, как этот принцип применялся бы в медицине. Вот что медсестра Джейн могла сказать, если бы она использовала данный подход во время операции Илэйн Бромили:

ПРОВЕРКА – «Доктор, какие варианты вы рассматриваете на случай, если мы не сможем вставить трубку?»

ОПОВЕЩЕНИЕ – «Доктор, уровень кислорода 40 %, он продолжает падать, трубка не входит, может, применим трахеостомию?»

ПОБУЖДЕНИЕ – «Доктор, нам нужен набор для трахеостомии – или мы потеряем пациента».

ЧРЕЗВЫЧАЙНАЯ СИТУАЦИЯ – «Я прошу реанимационную команду сделать трахеостомию».

Книга: Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок — Мэтью Сайед

Просмотров: 3798

Камни вместо сердец

К. Сэнсом

Мэтью Шардлейк не похож на героя: стареющий горбун-адвокат, повидавший в жизни слишком…

Просмотров: 2579

Нереальная реальность. Путешествие по…

Карло Ровелли

«Карло Ровелли – это человек, который сделал физику сексуальной, ученый, которого мы…

Просмотров: 1259

Мозговой штурм. Детективные истории из…

Сюзанна О’Салливан

Что общего между школьным уборщиком, которому видятся гномы, постоянно падающей…

Просмотров: 1090

Машинерия портрета. Опыт зрителя,…

Виктор Меламед

Российский график Виктор Меламед, широко известный работами для ведущих отечественных и…

Просмотров: 1066

Восхождение на гору Невероятности

Ричард Докинз

Английский ученый и писатель Ричард Докинз – один из самых прославленных популяризаторов…

Просмотров: 1057

Когда рассеется туман

Кейт Мортон

Имение Ривертон, Англия, 1924 год. Известный поэт покончил с собой во время вечеринки в…

Просмотров: 833

Забытый сад

Кейт Мортон

Она сошла в австралийском порту с корабля, прибывшего из Англии. При девочке не было…

Просмотров: 650

Кольцо времён. Проклятие Сета

Анна Сешт

Открытие гробницы безымянной египетской царевны оборачивается трагедией для семьи лорда…

Просмотров: 528

ZZZZZZZ: Душа короля. Книга 1

Сергей Савинов

Что, если я тот самый парень, который написал конец света? Апокалипсис неизбежен, но я…

Просмотров: 458

Точка отсчета

Ellen Fallen

Мое безудержное веселье сменялось паническим страхом, апатия – яростью, сексуальный голод…

Просмотров: 277

От выгорания к балансу. Как успокоить…

Имоджен Далл

Простая, понятная и действенная книга для тех, кто находится в состоянии выгорания. Автор…

Просмотров: 242

Алая гроздь турмалина

Людмила Мартова

Реставратор Елена Беседина предвкушала новую интересную работу по восстановлению…

Просмотров: 202

Если у нас будет завтра

Эмма Скотт

МАКС Я достиг самого дна, заполняя пустоту всем подряд. Мой организм был истощен ночными…

Просмотров: 186

Кулак Полуденной Звезды. Ученик медиума

Алекс Кош

По желанию одного вредного старика после смерти я оказался в альтернативной реальности,…

Просмотров: 172

У меня есть Я, и МЫ справимся. Дерзкое…

Елена Рисберг

Самооценка – это наша репутация в собственных глазах. Это наше отношение к себе: своим…

Просмотров: 171

Повседневные психические расстройства.…

Анастасия Долганова

Повседневные психические расстройства – это такие психические трудности, с которыми может…

Просмотров: 148

Портрет девочки в шляпе

Елена Дорош

Лора – искусствовед, специалист по установлению подлинности картин. Тихая, скучная…

Просмотров: 135

Ход царем. Тайная борьба за власть и…

Илья Жегулев

Политика Бориса Ельцина в середине и конце 1990-х годов формировалась под воздействием…

Просмотров: 113

Русалочка. Всеищущее кольцо

Аманда Луззадер

Бринн и Джейд – уже сто лет как лучшие подруги. Кажется, ничто не может их разлучить. Но,…

Просмотров: 111

Зимняя коллекция детектива

Татьяна Устинова

«Зимняя коллекция детектива» – это три увлекательных остросюжетных романа под одной…

Просмотров: 106

Янтарь лорда демонов. Избранная светом

Ольга Грон

Сделка с лордом демонов – совсем не то, чего я хотела. И нет другого выхода, кроме как…

Просмотров: 106

Без усилий. Пусть главное станет проще

Грег МакКеон

Автор бестселлера «Эссенциализм. Путь к простоте» предлагает новое вдохновляющее…

Просмотров: 103

Тайны острова Сакраменто

Северина Дар

Молодого специалиста в области психиатрии похищают прямо у дверей собственной квартиры.…

Просмотров: 102

Правда или желание

Наталья Тимошенко

Если бы Яна Васильева знала, чем для нее обернется знакомство с популярным певцом, она…

Мышление «черный ящик»: почему некоторые люди никогда не учатся на своих ошибках

Открывающий глаза взгляд Гладвелла на силу положительного отношения к неудачам и их глубокое влияние на наш успех в любой области.

В авиационной отрасли к неудачам относятся серьезно. Каждый самолет снабжен почти неразрушимым черным ящиком. Когда происходит авария, ящик открывается, данные анализируются и выясняется причина аварии. Это en

Гладвеллианский взгляд, открывающий глаза, на силу положительного отношения к неудачам и их глубокое влияние на наш успех в любой области.

В авиационной отрасли к неудачам относятся серьезно. Каждый самолет снабжен почти неразрушимым черным ящиком. Когда происходит авария, ящик открывается, данные анализируются и выясняется причина аварии. Это гарантирует, что процедуры будут адаптированы так, что одна и та же ошибка больше не повторится. С помощью этого метода промышленность установила поразительные показатели безопасности.

Для пилотов, работающих в отрасли, где важна безопасность, ошибка может иметь смертельные последствия.Но у большинства из нас есть отношение к неудачам, которые препятствуют прогрессу, останавливают инновации и наносят ущерб нашей жизни. Мы не признаем этого и не извлекаем уроки из этого, хотя часто думаем, что делаем.

Переходя от антропологии к психологии и от истории к теории сложности, Мэтью Сайед объясняет, почему, даже когда мы думаем, что имеем 20/20 ретроспективного взгляда, наше видение остается нечетким. Он предлагает радикально новую идею: самый важный фактор, определяющий успех в любой сфере, будь то спорт, бизнес или жизнь, — это признание неудачи и готовность заниматься ею. Так мы учимся, прогрессируем и преуспеваем. Этот подход объясняет все, от биологической эволюции и эффективности рынков до успеха команды Mercedes F1 и мировоззрения Дэвида Бекхэма.

Используя рога изобилия, интервью, захватывающие истории и точные научные данные, Сайед исследует тесную взаимосвязь между неудачей и успехом и показывает, почему нам нужно перенести мышление черного ящика в нашу собственную жизнь. Если мы хотим раскрыть наш потенциал, мы должны диагностировать наши ошибки и избавиться от них.Эта новаторская книга, отчасти манифест перемен, отчасти интеллектуальное приключение, показывает, как сделать и то, и другое.

Мышление черного ящика Мэтью Сайед

Печать | Аудиокнига | Получите мою доступную для поиска коллекцию из 100+ книжных заметок

Книга в трех предложениях

1. Успех возможен только тогда, когда мы противостоим нашим ошибкам
2. Больше людей умирает от ошибок врачей и больниц, чем от дорожно-транспортных происшествий.
С другой стороны,
3. Aviation создала удивительно хорошие показатели безопасности, потому что на ошибках учатся, а не скрываются.

Пять больших идей

1. Самым большим препятствием на пути к прогрессу является неспособность учиться на ошибках.
2. Краеугольный камень успеха — это прогрессивное отношение к неудачам.
3. «Только переосмыслив неудачу, мы дадим волю прогрессу, творчеству и устойчивости».
4. «Когда мы сталкиваемся с доказательствами, которые бросают вызов нашим глубоко укоренившимся убеждениям, у нас больше шансов переосмыслить доказательства, чем изменить наши убеждения».
5. «Незначительный выигрыш заключается не в небольших изменениях и не в надежде, что они улетят.Скорее, речь идет о разделении большой проблемы на мелкие части, чтобы точно определить, что работает, а что нет ».

О чем думает Черный ящик?

По словам Сайеда, «[мышление черного ящика] связано с желанием и упорством исследовать уроки, которые часто существуют, когда мы терпим неудачу, но которые мы редко используем». Кроме того, «« Речь идет о создании систем и культур, которые позволяют организациям учиться на ошибках, а не им угрожать.”

Сводка мышления о черном ящике

• «Неспособность учиться на ошибках была одним из величайших препятствий на пути человеческого прогресса».

• «Прогрессивное отношение к неудачам становится краеугольным камнем успеха любого учреждения».

• «Общество в целом глубоко противоречиво относится к неудачам. Даже когда мы находим оправдания своим собственным ошибкам, мы быстро обвиняем других, кто ошибается ».

• «Отчасти потому, что мы так готовы обвинять других в их ошибках, мы так стараемся скрыть свои собственные.Мы предвидим с поразительной ясностью, как люди отреагируют, как они покажут пальцем, как мало времени им понадобится, чтобы оказаться в сложной ситуации, в которой возникла ошибка. Чистый эффект прост: он уничтожает открытость и порождает сокрытие. Он уничтожает важную информацию, которая нам нужна для обучения ».

• «Только переосмыслив неудачу, мы дадим волю прогрессу, творчеству и устойчивости».

• «Итак, просто чтобы еще раз подчеркнуть, для наших целей замкнутый цикл — это то место, где неудача не ведет к прогрессу, потому что информация об ошибках и слабостях неверно интерпретируется или игнорируется; разомкнутый цикл действительно ведет к прогрессу, потому что обратная связь используется рационально).”

• «В каждом случае следователи понимали, что экипажи теряют ощущение времени. Оказывается, внимание — это дефицитный ресурс: если вы сосредоточитесь на одном, вы потеряете понимание других вещей ».

• «Проблема заключалась не в отсутствии усердия или мотивации, а в системе, нечувствительной к ограничениям человеческой психологии».

• «Когда люди не опрашивают ошибки, они иногда даже не подозревают, что они совершили ошибку (даже если подозревают, что могли).”

• «Мнемоника, которая использовалась для повышения уверенности младших членов экипажа в авиации, называется P. A.C.E. (Зонд, Предупреждение, Вызов, Чрезвычайная ситуация) ».

• «[Мышление черного ящика] — это создание систем и культур, которые позволяют организациям учиться на ошибках, а не им угрожать».

• «Фактически, практика заключается в использовании преимуществ обучения на ошибках при одновременном снижении их стоимости. Лучше провалиться на практике при подготовке к большой сцене, чем на самой большой сцене.Это также верно для организаций, которые проводят пилотные схемы (а в случае авиации и других критически важных для безопасности отраслей промышленности тестируют идеи на тренажерах), чтобы учиться, прежде чем внедрять новые идеи или процедуры. Чем больше мы можем потерпеть неудачу на практике, тем больше мы сможем узнать, что позволит нам добиться успеха, когда это действительно важно ».

• «Когда мы сталкиваемся с доказательствами, которые бросают вызов нашим глубоко укоренившимся убеждениям, мы с большей вероятностью переосмыслим доказательства, чем изменим наши убеждения. Мы просто придумываем новые причины, новые оправдания, новые объяснения. Иногда мы вообще игнорируем доказательства ».

• «Когнитивный диссонанс возникает, когда ошибки слишком опасны, чтобы их можно было признать, поэтому они пересматриваются или игнорируются. Это можно рассматривать как внутренний страх неудачи: как мы изо всех сил пытаемся признать ошибки перед собой ».

• «Проблема сегодня, — говорит он, — в том, что мы действуем, руководствуясь баллистической моделью успеха. Идея состоит в том, что, как только вы определили цель (создание нового веб-сайта, разработка нового продукта, улучшение политического исхода), вы придете к действительно умной стратегии, предназначенной для попадания в яблочко.”

• «Профессор Лейн рекомендует совершенно иную концепцию успеха: ракетный подход».

• «Успех зависит не только от рассуждений до события, но и от адаптации после срабатывания триггера».

• «При отсутствии данных, повествование — лучшее, что у нас есть».

• «Незначительный выигрыш заключается не в небольших изменениях и не в надежде, что они улетят. Скорее, речь идет о разделении большой проблемы на мелкие части, чтобы точно определить, что работает, а что нет.”

• «Творчество — это во многих отношениях ответ».

• «Если мы хотим реализовать наш потенциал как отдельные лица или организации, мы должны переосмыслить неудачу».

Другие книги Мэтью Сайда

Купить книгу: Черный ящик мышления

Печать | Твердый переплет | Аудиокнига

Или просмотрите другие резюме книг.

Мои размышления о «мышлении черного ящика» Мэтью Сайеда | Алексей Антипов

Самое смешное, что меня сначала ввело в заблуждение название, а именно его часть «черный ящик».Как программист, я использовал этот термин при работе с модульными тестами: при создании тестов для функции (компонента) мы должны рассматривать его как «черный ящик», то есть мы не должны проверять детали реализации, а должны сосредоточиться на просто внешнее поведение функции, ее входы и выходы.

Таким образом, я подумал, что идея книги заключается в подходе к сложным системам.

Но автор вложил в термин иное значение. Этот термин был взят из авиационной промышленности, которая использует так называемые устройства «черного ящика» для записи данных и голосов в кабине пилотов для облегчения расследования авиационных происшествий.Таким образом, книга в основном описывает отношение авиационной отрасли к сбоям и неблагоприятным событиям.

Фото Ю Като на Unsplash

Книгу определенно стоит прочитать. Все идеи подкреплены множеством реальных примеров и ссылок на источники.

Ниже приводится список некоторых моих откровений, размышлений и вещей, которые я унесу с собой из этой книги.

В сфере здравоохранения персонал склонен скрывать ошибки, говорить о них как о единичных случаях или «об одной из тех вещей».Никто не прикладывает усилий к обнаружению ошибок и их расследованию. Никто не учится на неудачах. В результате — поразительное количество смертей из-за ошибок врачей — 250 000 человек ежегодно в США по данным Википедии.

В авиации иное отношение к неудачам. Каждое неблагоприятное событие и каждая авария тщательно расследуются, персоналу рекомендуется сообщать обо всех своих проступках и обо всех подозрительных вещах, которые они замечают. Результаты каждого расследования публикуются и становятся общедоступными.Извлечены уроки, и приняты меры, чтобы не столкнуться с теми же проблемами в будущем. Как результат — количество неблагоприятных случаев неуклонно сокращается, и авиация стала одним из самых безопасных видов транспорта.

Важно понимать, что не только вы беспокоитесь о признании своей неправоты и совершении ошибок. Мы опасаемся, что, если мы сообщим другим о наших неудачах, картина, которую мы нарисовали в нашем сознании о себе, изменится, и наша самооценка будет повреждена.Этот страх укоренился в нас.

В результате, когда мы сталкиваемся с новой информацией, которая противоречит нашим глубоко укоренившимся убеждениям и знаниям, мы склонны либо отвергать ее, либо перефразировать ее таким образом, чтобы новые факты начали поддерживать наши существующие убеждения. В этом и состоит теория когнитивного диссонанса.

Страх ошибки вносит в нашу жизнь беспокойство и делает нас уязвимыми. Но есть еще более важные последствия, когда мы отвергаем новые факты или переосмысливаем их — мы перестаем учиться, перестаем прогрессировать, мы застаёмся.

Чтобы помочь нам разобраться со сложными идеями и разобраться в них, мы склонны придумывать, часто бессознательно, истории, которые объединяют отдельные части концепции в одну красивую картинку. Получающаяся в результате история всегда представляет собой упрощенную картину реальной идеи, в которой отсутствуют некоторые факты и особенности. Проблема в том, что игнорируемые факты и черты могут иметь решающее значение для понимания идеи, и, следовательно, полученная в результате история не соответствует правильной идее. У этой проблемы есть название — «Заблуждение нарратива».

Мы должны осознавать, что все наши картины и рассказы о мире могут быть в чем-то неправильными или неполными. И это нормально. Нам всегда нужно быть готовыми корректировать наши картины мира.

Чего можно достичь, допуская неудачи, можно увидеть в подходе «предельной прибыли». Подход заключается в небольших постепенных улучшениях в различных частях процесса, ведущих к значительному улучшению процесса в целом. Разбейте процесс на отдельные части, подумайте, как каждый отдельный мир может способствовать сбою всего процесса, и исправьте его.Чем больше источников ошибок вы обнаружите и исправите, тем больше у вас шансов на успех.

Игра в виноватую укоренилась во многих обществах, культурах и организациях. В случае неудачи возникает желание найти виноватого, а не исследовать проблему и не допустить ее возникновения в будущем.

В такой среде люди стремятся превозмочь свои собственные ошибки и ошибки своих сверстников, опасаясь, что они или их коллеги будут обвинены в этом, и это разрушит их карьеру и / или нанесет ущерб их самооценке.

Результат очевиден — люди продолжают повторять одни и те же ошибки снова и снова, им неловко делать ошибки и экспериментировать, прогресс подрывается.

Люди с фиксированным мышлением считают, что их навыки и интеллект неизменны и не могут быть изменены.
Люди с установкой на рост, напротив, верят, что их навыки и интеллект можно приобрести и развить со временем и опытом.

Проблема фиксированного мышления в том, что люди хотят думать о себе умными и производить впечатление умных.Кроме того, они становятся уязвимыми и защищающимися и рассматривают любую критику как угрозу своему интеллекту. Если они не умны, то они глупы из-за веры в то, что уровень интеллекта — это унаследованная вещь, которую нельзя изменить.

Мы должны понимать, что страх совершить и признать ошибки является огромным препятствием для нашей способности учиться и развиваться.

Мир сложен, мы не можем предвидеть все возможные случаи и все возможные исходы, наши возможности ограничены.Совершенно нормально ошибаться и совершать ошибки. Если мы открыто говорим о своих неудачах и можем признать их, мы рано узнаем о недостатках наших убеждений и предположений, мы сможем исправить их и скорректировать свои истории на раннем этапе, мы быстро научимся. Мы не будем бояться делать ошибки и говорить о них. Мы не будем чувствовать себя уязвимыми.

Наши ошибки и неудачи — это наш шанс учиться и развиваться.

Мышление «черный ящик» Мэтью Сайеда Резюме

Что делает людей успешными?

Black Box Thinking утверждает, что ключ к успеху — это неудача, а лучшие исполнители принимают неудачи и признают свои ошибки.Успех зависит от нашей способности прагматично справляться с неудачами, поэтому нам необходимо развивать культуру, которая анализирует неудачи, учится на ошибках и не защищает себя, когда ошибки совершаются.

Мэтью Сайед — непревзойденный рассказчик, обладающий увлекательным и увлекательным методом обучения. В Black Box Thinking, он углубляется в то, как мы думаем об успехе и успешных людях и группах. От того, как мы отвечаем на вопрос о том, что делает людей успешными, зависит то, как мы справляемся с собственными успехами или неудачами.

Давайте кратко рассмотрим мудрость Black Box Thinking, и некоторые критические факторы, которые позволяют нам добиться успеха. Мы внимательно изучим неудачи и выясним, почему они важны для успеха. И мы узнаем, почему 1% достаточно, почему авиационная отрасль должна рассматриваться как источник вдохновения и почему когнитивный диссонанс необходимо контролировать.

Мыслить в черном ящике

Как достигается высокая производительность? По словам Сайеда, по этому поводу обычно существует две точки зрения.Существует доминирующее мнение, что все сводится к таланту, а также есть мнение, что, хотя талант не имеет значения, практика — это разница между успехом и неудачей.

Первое благоухает установкой на данность. Важно отметить, что ни одна из сторон не отвергает талант или трудолюбие; они просто верят, что один или другой более доминирующий и важный. Тем не менее, то, как мы находимся с точки зрения этого аргумента, сильно влияет на наше поведение.

Сайед предполагает, что все сводится к тому, как мы реагируем на неудачу, и поддерживаем ли мы мышление черного ящика.Так о чем же думает черный ящик?

Мышление черного ящика помогает нам понять, что пошло не так, и принять процесс неудач. Концепция основана на черном ящике в авиации, где устройство регистрирует ввод и вывод. Это означает, что в случае неисправности или ошибки соответствующие органы могут расследовать, что пошло не так. Мышление «черного ящика» сводится к тому, чтобы идти вразрез с обычной практикой прятать неудачи под ковер, скрывать ошибки и отклонять любые ошибки. Вместо этого нас поощряют действовать с интеллектуальной честностью и выяснять, что пошло не так, и как мы можем улучшить.Сайед утверждает, что нам нужно активно участвовать в процессе неудач.

Почему мы так боимся неудач?

Когда вы в последний раз терпели неудачу и как вы к этому относились?

Для многих из нас признание своих ошибок является одним из основных недостатков, и мы часто чувствуем себя очень стыдно, когда вынуждены признать свою неправоту. Эти уроки неудач преподаются с раннего возраста, и дети часто учатся упускать истину или «уклоняться и обманывать». Сколько из нас в детстве лгали о том, что разбивают вазы, крадут печенье или плохо справляются с школьным заданием?

Мы часто упрекаем такое поведение, но, взрослые, делаем это постоянно. Когда мы делаем ошибки, мы склонны их замалчивать. Мы ненавидим совершать ошибки, но даже более того, мы ненавидим признаваться в них. Нам нужно понять, что неудача делает нас лучше, а непризнание неудачи может иметь катастрофические последствия. В качестве крайнего примера рассмотрим систему уголовного правосудия.

Знаете ли вы, что в США от 2,3 до 5% заключенных невиновны? В реальных цифрах это означает, что незаконно осуждено до 120 тысяч человек. Многие из этих неправомерных убеждений сводятся к упрямству, непризнанию ошибок и отрицанию.Если мы вернемся к идее интеллектуальной честности, есть много чего сказать, чтобы активизировать свои действия и взять на себя ответственность за свои ошибки.

Хуан Ривера трижды был неправомерно осужден. В 1992 году его обвинили в изнасиловании и убийстве 11-летней Холли Стейкер. Отбыв 20 лет тюремного заключения, он был наконец освобожден. Его неправомерный приговор привел к крупнейшему урегулированию спора в истории США, но как система правосудия сделала это так неправильно? В большинстве случаев неправильное ведение дела сводилось к тому, что люди не могли признать свои первоначальные ошибки или ошибки в суждениях. Жить с ошибками часто очень сложно, но чем раньше мы попытаемся их исправить, тем скорее мы сможем от них избавиться.

Неудача рефрейминга

Неудача ранит наше эго, поэтому часто мы чувствуем себя такими подавленными, когда терпим неудачу.

Однако у нас всегда есть возможность что-то исправить, и каждая отдельная ошибка дает нам возможности для улучшения и достижения успеха. Первое, что нужно понять, это то, что как бы мы ни старались, какими бы талантливыми мы ни были, мы никогда не достигнем совершенства в чем-то.Все мы всегда сможем стать лучше. Если мы думаем об успехе таким образом, мы понимаем, что не избежать неудач. Единственное, что мы можем контролировать, — это то, как мы реагируем на неудачу.

Сайед сопоставляет авиационную отрасль с отраслью здравоохранения, чтобы противопоставить установку на рост и установку на данность. Он утверждает, что установка на рост позволяет нам понять, что не неудача имеет ужасные последствия; это неспособность признать ошибки. Более того, относительно просто определить результаты, потому что что-то является либо успехом, либо неудачей.Нюансы возникают, когда мы смотрим, были ли допущены ошибки, и если ошибки были допущены, наша задача — исследовать их и предотвратить их повторение.

Если мы посмотрим на авиационную отрасль, это отрасль с растущим мышлением, которая фокусируется на найме талантливых людей. Однако наличие в истории катастрофических ошибок заставило их осознать, что им необходимо работать с данными и работать над повышением своей успешности. Промышленность постоянно стремится улучшить показатели безопасности. Пилоты представляют отчеты, действия изучаются, и все анализируется, когда речь идет о безопасности и возможном промахе.Самое главное, что если произойдет сбой, то это немедленно признается.

Промышленность представила самолеты «черными ящиками», в которых регистрируется электронная и техническая информация, а также связь между пилотами. Сосредоточение внимания на институциональном обучении привело к тому, что авиационная промышленность добилась огромных успехов в достижении совершенства в области безопасности полетов. В 1912 году погибла почти половина летчиков армии США. В 2014 году на каждые 8,3 миллиона взлетов у всех крупных авиакомпаний приходилось одно крушение.

С другой стороны, знаете ли вы, что чуть более 250 тысяч человек ежегодно умирают в Штатах из-за медицинских ошибок? Фактически, врачебные ошибки являются третьей по значимости причиной смерти в Америке.Сайед утверждает, что это связано с тем, что врачи и медицинские работники исходят из культуры фиксированного мышления. Эта отрасль обычно поощряет таланты и ставит врачей на пьедесталы.

Сайед объясняет, что система здравоохранения несовершенна, потому что людям угрожает признание ошибок. Во многих случаях ошибки скрываются, потому что врачи не хотят выглядеть склонными к ошибкам. Часто ошибки — это «всего лишь одна из тех вещей» или «осложнение». Эти примеры когнитивного диссонанса в сочетании с высокой степенью осуждения в отрасли приводят ко многим проблемам.Медицинские работники боятся судебного преследования и постоянно пытаются оправдать свое поведение. Короче говоря, в этой области не может быть прогресса, если никто не желает изменить или переосмыслить неудачу как возможность для обучения.

Если мы посмотрим на пример, многие архаичные медицинские процедуры длились намного дольше, чем следовало бы. Кровопускание было опасной и совершенно бессмысленной процедурой, которая практиковалась 1700 лет. Никто не проверял это, потому что считается, что мы не спорим с врачами.Это не значит, что врачи не очень талантливы; просто культура диктует фиксированное мышление, когда имеешь дело с неудачами.

Мы часто ищем простые решения, но мир непрост. Часто ответов много, и нам нужно знать, что мир и человечество постоянно развиваются. Имея это в виду, мы должны скорректировать свое поведение и технические навыки и попытаться проверить теории и методологии.

Очень редко мы делаем все правильно с первого раза.Так почему же мы ожидаем, что когда мы начнем что-то новое, мы добьемся успеха? Нам нужно быть лучше подготовленными к неудачам и не просто принимать неудачи, но и переосмысливать их как необходимые и позитивные. Убегать от неудач означает, что мы будем терпеть неудачи.

Отказ от прогресса

Кто-нибудь когда-нибудь говорил вам, что вы не можете что-то сделать?

Слух, когда люди выражают сомнения относительно нас, часто побуждает нас направить всю нашу энергию на то, чтобы доказать, что они неправы, и нас не волнует, если мы проиграем. В таких обстоятельствах наша неудача — средство для достижения цели.Неудача также позволяет нам взглянуть на вещи по-другому и получить перспективу.

Решение проблем по-новому — один из ключей к инновациям. Если бы вы оказались в Лондоне и гуляли по главной улице Энфилда, вы могли бы натолкнуться на банкомат возле банка Barclays. Вы, вероятно, не перестанете уделять этому много внимания; если вам не нужно было тянуть немного денег. Тем не менее, считается, что именно здесь был установлен первый банкомат. История Джона Шеперд-Бэррона состоит в том, что он пропустил часы работы банка и остался без наличных.Он объясняет: «Меня поразило, что должен быть способ получить свои деньги в любой точке мира или в Великобритании. Мне пришла в голову идея диспенсера для плиток шоколада, но вместо шоколада наличными ». Он обратился к Barclays со своей идеей, и вскоре банкоматы стали появляться, как ромашки. Появились другие инновации в автоматизации и «самообслуживании», а другие стали ненужными. Вещи никогда не могут оставаться прежними, и поэтому нам всегда нужно держать глаза открытыми, чтобы найти возможности для прогресса.

Использование возможностей никогда не должно восприниматься как должное.Сайед утверждает, что всем нам нужно участвовать в игре, если мы хотим добиться успеха. Прекрасным примером этого является эксперимент по качеству и количеству. Учитель рисования сказал своему классу, что они будут разделены на две группы. Одной группе нужно было произвести 50 фунтов глиняной посуды, чтобы получить оценку «А». Другой группе сказали, что для получения «пятерки» им нужно создать одну работу, которая, по их мнению, достойна высокой оценки. Как вы думаете, каким был результат?

Группа, которая должна была производить количество, начала работу немедленно. Они взялись за дело и начали производить глиняную посуду, и не только много глиняной посуды; они сделали исключительно качественную работу.Другая группа колебалась и теоретизировала, каким должен быть идеальный объект. Им потребовалось время, чтобы начать. Урок здесь в том, чтобы просто приступить к работе. Мы учимся на практике и неудачах.

Практика имеет решающее значение, и это иллюстрируется «Эффектом Бекхэма». Дэвид Бекхэм в шесть лет был обычным футболистом, но у него был ненасытный голод. После школы он весь день практиковал свои навыки игры с мячом. Когда он начинал, он мог держать мяч вверх пять или шесть раз.Через шесть месяцев он увеличил его количество до 50. Со временем он продолжал наращивать это количество, так что к девяти годам он мог удерживать мяч на уровне 2003 раз. После этого он отработал штрафные. По оценкам, Дэвид Бекхэм исполнял штрафные удары не менее 50 тысяч раз. Люди думают, что Дэвид Бекхэм гений, но Бекхэм говорит, что каждый штрафной удар, который он выполняет, он видит все тысячи раз, которые он тренировал.

Правило 1%

Практика и улучшения должны быть последовательными. Мэтью Сайед говорит о незначительных выгодах и говорит, что мы должны измерять успех по тому, действительно ли мы что-то делаем или нет.Нам нужно быть продуктивными и решительными. Дело не в конечном продукте совершенства; речь идет о возможности сказать, что мы пытаемся каждый день.

Знаете ли вы, что 1% достаточно?

Вплоть до 2003 года британский велоспорт не был популярным. С 1908 года они выиграли только одну золотую олимпийскую медаль и ни разу не выиграли Тур де Франс. Затем, в середине 2000-х годов, они полностью доминировали в спорте. Эта траектория к совершенству произошла не потому, что изменилась физиология населения, а потому, что они изменили психологию своей деятельности.Дэйв Брэйлсфорд был нанят в качестве директора по производительности, и он вложил всю свою энергию в развитие мышления роста, ориентированного на незначительную выгоду.

Брейлсфорд разделил велоспорт на множество частей и сказал, что если бы они могли улучшить каждый из этих элементов на 1%, это накапливалось бы и дало бы им преимущество. «Агрегирование предельных прибылей» означает, что, несмотря на улучшение всего на 1%, когда вы складываете все один процент, они дают феноменальную разницу.

Итак, команда приступила к изменению характеристик мотоциклов, внесению изменений в комплект экипировки, корректировке факторов для улучшения аэродинамики и так далее.После того, как они внесли более очевидные изменения, они начали искать в другом месте. Они протестировали массажные гели, улучшили правила гигиены, стандартизировали матрасы и даже пропылесосили комнаты гонщиков, прежде чем они ложились спать (чтобы свести к минимуму воздействие микробов и пыли).

В течение пяти лет стало очевидным накопление маржинальной прибыли. Сборная Великобритании доминировала на Олимпийских играх в Пекине и Лондоне. Более того, Брэдли Уиггинс стал первым британским велосипедистом, когда-либо выигравшим Тур де Франс, а позже Крис Фрум носил желтую майку колоссальные 59 раз и выигрывал гонку четыре раза.

Мышление 1% работает, потому что оно задает вопрос, насколько часто мы воспринимаем незначительные улучшения как должное. Более того, 1% — это такой простой процент для реализации в нашей жизни. Каждый день, просыпаясь, мы просто должны работать на 1% лучше, чем в предыдущий день. Большинство из нас отталкивает, потому что думает, что нам нужно добиться значительных успехов в производительности, но, если мы решим сосредоточиться на 1%, изменения будут более значимыми и менее пугающими. Так что бегите еще на 1%, тренируйтесь на 1% дольше, пишите еще на 1%.Что бы вы ни делали, просто добавьте 1% к тому, что вы делаете.

Заключение

Все мы можем стать лучше, если готовы терпеть неудачи.

Мэтью Сайед утверждает, что недостаточно просто осознавать неудачу; мы также должны принять это и использовать. Что в вашем черном ящике, и с какими препятствиями вы сталкиваетесь?

Ответы на эти вопросы могут вызвать некоторые оправдания или некоторую общую апатию по поводу того, что у нас недостаточно таланта или способностей. Дело в том, что каждый может совершенствоваться, и все незавершенные проекты можно завершить. Нам нужно проявлять интеллектуальную честность, когда мы открываем свои черные ящики и смотрим на сдерживающие нас факторы. Более того, вместо того, чтобы пытаться оправдать неудачу, нам нужно ее критически проанализировать. Представьте себе неудачу, признайте ее, а затем попытайтесь решить проблемы по мере их возникновения.

Будьте любопытны. Мир не простой. Достижения не просты. Все должно расширяться, включая наше мышление и наши навыки. Так что займитесь своими неудачами и думайте о своем черном ящике. Тогда просыпайтесь завтра и начинайте улучшаться на 1%.

Мышление черного ящика Мэтью Сайеда — Руководство для учителя: 9781591848226

УЧЕБНОЕ РУКОВОДСТВО

ПРИМЕЧАНИЕ ДЛЯ УЧИТЕЛЕЙ

Щелкните ссылку PDF внизу этой страницы, чтобы загрузить Руководство для учителя.

Руководство для обсуждения © The Main Idea 2018
Мышление о черном ящике
Почему большинство людей никогда не учатся на своих ошибках, но некоторые учатся на них
Мэтью Сайед
Портфолио | Твердый переплет | 978-1-59184-822-6 | 336 страниц | 27 долларов. 95
Также доступно в формате электронной книги и аудио Скачать

ГЛАВНАЯ ИДЕЯ Вопросы для обсуждения для Black Box Thinking

Используйте эти вопросы для обсуждения со школьными или районными руководителями или просто для размышлений!

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ
1. Чтобы начать обсуждение, попросите людей обсудить одну или обе из следующих цитат (обе из стр. 211 книги):

«Мы учимся не только потому, что правы, но и ошибаясь. .

«Проблема академического сообщества в том, что оно заключается в том, чтобы хорошо запоминать такие вещи, как химические формулы и теории, потому что это то, что вы должны извергать. Но детям не разрешается учиться путем экспериментов и опыта. Очень жаль. Вам нужно и то, и другое «.

2. Подумайте о том, как вы потерпели неудачу или плохо в чем-то выступили. Как вы ответили?

ВОПРОСЫ К ЧАСТИ I: ЛОГИКА ОТКАЗА
1. В Части I автор Мэтью Сайед противопоставляет различные подходы к ошибкам в сферах здравоохранения и авиации. Как бы вы описали эти различия и почему, по вашему мнению, они существуют? Считаете ли вы, что в образовании есть общий подход к неудачам? Вспомните недавний пример неудачи в вашей школе / районе и то, как с этим справились. Обсуди это.

2. Существует ряд примеров предотвратимых ошибок, которые происходят в области медицины (неправильная диагностика, выдача неправильных лекарств, нанесение вреда пациенту во время операции, операция на неправильной части тела, неправильные переливания крови, послеоперационные осложнения и т. Д.) — думаете ли вы, что мы непреднамеренно причиняем вред нашим ученикам своими «ошибками» в образовании? Обсуждать.

3. Сайед пишет, что врачи часто используют эвфемизмы для обозначения неудач, таких как «техническая ошибка», «осложнение» или «непредвиденный результат». Используем ли мы какие-либо эвфемизмы для обозначения неудач в образовании?

4. Небольшие ошибки часто являются предупреждающими признаками грядущей катастрофы. Какие у нас есть системы, позволяющие выявлять более мелкие ошибки в образовании? Как мы могли бы справиться с этим лучше?

5. Что, если бы мы изучали неудачи, а не успехи в области образования? Как это может выглядеть?


ВОПРОСЫ К ЧАСТИ II: КОГНИТИВНЫЙ ДИСОНАНС
1. В части II книги приводится несколько примеров когнитивного диссонанса — когда наши убеждения опровергаются доказательствами — убийством Холли, культом и оружием массового уничтожения. Как люди могли продолжать верить, что их собственные суждения верны, когда сталкивались с противоречивыми доказательствами?

2.Многие примеры в этой книге взяты НЕ из образования. Как вы думаете, когнитивный диссонанс жив и процветает в сфере образования? Вы можете придумать пример? Или чем образование может отличаться от этих других областей?

3. В последние годы идея «принятия решений на основе данных» укоренилась в сфере образования. Как концепция когнитивного диссонанса влияет на то, как вы думаете или подходите к принятию решений на основе данных?

ВОПРОСЫ К ЧАСТИ III: ПРОТИВ СЛОЖНОСТИ
1.Сайед утверждает, что прогресс — это сложное взаимодействие между теоретическими идеалами и практическими попытками и приложениями. К сожалению, мы часто обходим беспорядочную восходящую вверх часть уравнения , и смотрим на мир более простым способом с помощью более простого нисходящего решения. Можете ли вы придумать пример нисходящего решения (в любой области), которое было бы слишком теоретическим, а не включало достаточного восходящего тестирования?

2. Как мы «проводим тесты» в сфере образования? Как это выглядит? Как мы могли бы справиться с этим лучше?

3.В примере с Unilever они потерпели неудачу 449 раз, прежде чем придумали удачную насадку для моющего средства. Что является самым большим, что ваша школа / район / класс потерпела неудачу и была достаточно честна, чтобы признать это или извлечь уроки из этого?

4. В книге упоминается одна нисходящая идея в нашей сфере образования. Сайед говорит, что политики выдвигают теорию о том, что дисциплина улучшится, если ученики будут носить школьную форму. Но, спрашивает он, рассматривали ли они возможность использовать метод проб и ошибок, чтобы проверить это? Какие еще примеры идей, которые звучат логично и убедительно, есть у нас в сфере образования, но которые не были проверены простым методом проб и ошибок? Что мы могли сделать, чтобы проверить эти инициативы?

ВОПРОСЫ К ЧАСТИ IV: МАЛЕНЬКИЕ ШАГИ И ГИГАНТСКИЕ УРОКИ
1. Идея предельной выгоды была представлена ​​в книге: если вы не можете протестировать решения более серьезной проблемы, такой как бедность, вы можете разбить ее на более мелкие части для проверки. Например, вы можете протестировать программы по борьбе с малярией, грамотностью, строительством дорог, образованием или инфраструктурой. Если вы пробуете одну программу за раз, , затем , вы можете запустить контролируемый эксперимент и посмотреть, работает ли он. Какой пример проблемы в образовании мы можем разбить на более мелкие части, чтобы начать проверку? Как бы вы разрешили эту проблему?

2.В наши дни большое внимание уделяется данным в школах. Однако одни данные не решают проблемы. Сайед утверждает, что успешные небольшие решения являются результатом анализа данных, а затем использования творческих способностей, суждений и обратной связи. Включает ли ваша школа или округ эти три элемента в процесс проверки данных? Как можно улучшить подход вашей школы к данным?

2. Сайед описывает, как эксперимент Чарлана Немета с группами показывает, что, когда группы поощряют критику в ходе мозгового штурма, они придумывают на больше и лучших решений , чем когда группы отвергают критику.Каковы последствия для сотрудников или групп учителей? Обратите внимание, что даже когда группы не запрещают критику прямо, они часто действуют с «культурой хорошего».

3. Попробуйте свой собственный эксперимент. Попросите группу сотрудников провести мозговой штурм, чтобы решить реальную проблему в вашей школе, БЕЗ комментариев, отзывов или критики. Затем попросите группу заняться другой проблемой, и на этот раз для каждого предлагаемого решения пусть каждый человек поделится одной мыслью о том, как эту идею можно улучшить.Какой разговор дал больше и лучшие решения?


ВОПРОСЫ К ЧАСТИ V: ИГРА В ВИНУ
1. Большой темой в этом разделе является то, что корпоративная культура влияет на то, как люди реагируют на ошибки. Как вы можете создать в своей школе / районе культуру, в которой ошибки не подавляются, а используются как инструменты для достижения прогресса? Обдумайте несколько идей.

2. В этом разделе описываются два отделения сестринского ухода — одно с большим количеством виноватых, а другое — с низким уровнем вины.Когда люди ожидают, что их обвинят в ошибках, они с большей вероятностью будут скрывать их, как это делали медсестры в отделении с высокими обвинениями. В 2009 году мы увидели это в сфере образования в крупнейшем скандале с мошенничеством на стандартизированном тесте в Атланте (см. Эту статью New York Times, : https://www.nytimes.com/2015/04/02/us/verdict-reached -in-atlanta-schooltesting -rial.html или этот более длинный отрывок из The New Yorker : https://www.newyorker.com/magazine/2014/07/21/wrong-answer) Рассмотрите возможность того, чтобы ваша команда руководителей прочитала один этих статей и обсудите, как ваша школа / округ может избежать такого подхода к тестированию с высокими ставками.

3. В сфере образования мы живем во времена, когда идея «подотчетности» утвердилась. Чем ответственность отличается от обвинения?

4. В одном исследовании, упомянутом в Части V, люди обвиняли водителя в том, что он перерезал полосу движения. Затем их попросили заглянуть внутрь себя: «Что случилось, когда вы в последний раз прыгали с переулков?» Возьмите некоторые типичные ошибки, которые делают ученики, и поверните их внутрь, чтобы учителя обсудили их, чтобы лучше понять эти ошибки: Когда в последний раз вы, , опаздывали? Когда в последний раз вы сдавали с опозданием (счет, документы и т. Д.))? Когда в последний раз вы, , плохо справились с задачей? То же самое можно сделать, чтобы помочь администраторам лучше понять основные причины ошибок персонала.


ВОПРОСЫ К ЧАСТИ VI: СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ РОСТА
1. Учитывая, что некоторые люди говорят, что наиболее важным показателем установки на рост человека является ее готовность пробовать, терпеть неудачу и учиться, какие вопросы вы могли бы задать потенциальным кандидатам в учителя или администраторы определить, есть ли у них это качество?

2.Учитывая, что исследование Мозера в этом разделе показывает, что люди с фиксированным мышлением с меньшей вероятностью обратят внимание на свои ошибки, какие структуры вы можете создать, чтобы заставить учеников остановиться, а обратить внимание на свои ошибки? Мне нравится одна структура, созданная Полом Бамбриком-Сантойо из книги Driven by Data . Он предлагает студентам поразмышлять над своими ошибками, дав им шаблон (стр. 97-98 книги), в котором студенты исследуют ошибки, которые они сделали в тесте, и классифицируют эти ошибки.

3. Если обвинение других и боязнь неудачи являются препятствиями на пути к учебе, что вы можете сделать, чтобы преодолеть их в себе и помочь студентам преодолеть их? Что вы можете сделать, чтобы построить культуру, которая нормализует ошибки и поддерживает установку на рост?

4. Все слышали о людях с установкой на рост или на данность. Как он может быть у организации? Как может выглядеть округ или школа, если они демонстрируют установку на рост?

5. Составьте мозаику из нескольких чтений о мышлении.Предложите людям прочитать Mindset (краткое изложение или книга основной идеи), а другим — Grit (книга или BookBit основной идеи), а учителям математики — Mathematical Mindset (книга или BookBit основной идеи). Примечание. Основная идея содержит вопросы для обсуждения и идеи PD для каждой книги. Затем попросите три группы поделиться тем, что они узнали.

6. Какой тип ежегодного мероприятия может организовать ваша школа или округ, чтобы привлечь внимание к неудачам, например, описанное в этой главе, в средней школе в Лондоне была учреждена ежегодная «неделя неудач», которая включала собрания и семинары, на которых отмечалось поражение.Они пригласили родителей и других профессионалов, чтобы они рассказали о неудачах в их жизни и о том, чему они научились, и поделились на YouTube клипами о том, как известные люди практикуют, делают ошибки и еще кое-что практикуют. Подумайте, на что способна ваша школа .

7. После того, как вы выработаете более продуктивное мышление о неудачах, вы можете приступить к установке систем , необходимых для поддержки обучения на ошибках. Проведите мозговой штурм, что ваша школа / округ может сделать для институционализации процесса изучения фактических данных о сбоях и получения обратной связи, чтобы двигаться дальше.
В заключение, из всего, что вы узнали из этой книги, вы мыслитель «черного ящика»? Является ли ваша организация организацией «черного ящика»? Что вы из этого извлекли из того, что можно было бы начать внедрять, чтобы внедрить больше мышления «черного ящика»?

О руководстве Автор
Дженн Дэвид-Лэнг руководит ГЛАВНОЙ ИДЕЕЙ (www.TheMainIdea.org) — службой подписки, которая предоставляет ежемесячные сводки лучших современных учебных и руководящих книг для руководителей школ. Дженн основала THE MAIN IDEA в 2007 году, потому что видела слишком много школьных руководителей, которые были так заняты повседневными обязанностями по управлению своими школами, что у них не было времени на собственное профессиональное развитие.

Penguin Random House Education, 1745 Broadway, New York, NY 10019
penguinrandomhouseeducation.com • commonreads.com
ЗАПРОСЫ: [email protected]
© The Main Idea 2018

Аудиокнига недоступна | Audible.com

трещать:

• Evvie Drake: более

  ,
• Роман ,
• К: Линда Холмс ,
• Рассказывает: Джулия Уилан, Линда Холмс ,
• Продолжительность: 9 часов 6 минут
• , Несокращенный

,

• Общий ,

  4.5 из 5 звезд , 5 315 5,315 оценок,

• Представление ,

  4.5 из 5 звезд , 4 752 4752 оценки,

• История ,

  4.5 из 5 звезд , 4 736 4736 оценок,

,

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 3 из 5 звезд

• Что-то заставляло меня слушать….

• К Каролина Девушка на 10-12-19

Чему отрасль здравоохранения и безопасности должна научиться у авиации

Книги о достижении большего успеха в наши дни слишком распространены, но одна книга определенно передает сообщение, которое резонирует со мной, и я думаю, что это зацепит и вас.

Я начал читать «Мышление черного ящика: удивительная правда об успехе» , потому что увидел по телевизору его автора, Мэтью Сайеда, рассказывающего о том, как постепенные изменения могут привести к большему успеху. Чего я не ожидал, так это того, насколько острым будет содержание «Мышления черного ящика» с точки зрения управления здоровьем и безопасностью.

В книге есть ряд выдающихся ссылок, наиболее легко объяснимым является различный подход к обучению в авиационной отрасли и в сфере здравоохранения.Разница разительна. Когда-то авиационная промышленность была очень опасной, многие полеты заканчивались катастрофами. Однако благодаря обучению и повышенному вниманию к вопросам безопасности полет стал самым безопасным видом путешествия. И наоборот, отрасль здравоохранения по-прежнему несет ответственность за третьего по величине убийцу в западном мире: медицинские ошибки, которые можно предотвратить.

Это не означает, что медицинские работники менее заботливы — сам по себе выбор карьеры указывает на сильное усердие и желание поступать правильно.Итак, почему существует такая разница в показателях безопасности в здравоохранении и авиации? Если разобраться, разница в первую очередь подпитывается отношением — ошибки совершаются снова и снова всякий раз, когда профессия клеймит ошибку.

Сайед говорит о парадоксе успеха, когда ошибки и частые потери жизней в авиационной отрасли способствовали безопасности современных полетов. Частично это связано с наличием соответствующих механизмов обратной связи, чтобы отрасль училась на предыдущих ошибках (подробнее о важности обратной связи см. Внедрение культуры безопасности: высказывайтесь в защиту безопасности).Если пилот столкнулся с опасностью промаха, в журнал заносится отчет. В сфере здравоохранения, где широко распространена культура обвинений или когда хирург совершает ошибку, к ней не так открыто обращаются.

Как же тогда те из нас, кто занимается здоровьем и безопасностью, могут извлечь из этого урок? Подсказка кроется в названии: подобно черному ящику в самолете, мы должны записывать все важные данные для расследований и, в конечном итоге, повышения безопасности. Чтобы извлекать уроки из наших ошибок, должна существовать соответствующая система для сбора и представления всей необходимой информации (узнайте, как использовать Rich Media для улучшения отчетности по EHS).

Сайед предлагает организациям «исследовать ошибки как часть своей будущей стратегии успеха», что слишком важно в современном ландшафте управления здоровьем и безопасностью. Вместо того, чтобы рассматривать ошибки или возможные ошибки как события, за которые нужно возложить ответственность за кого-то, мы должны рассматривать их как возможности для обучения и повышения безопасности наших рабочих мест. Мы можем сделать это, убедившись, что абсолютно все записано; проанализированы; и, в свою очередь, избежать в будущем.

Испанский философ Джордж Сантаяна очень хорошо выразился, когда сказал: «Те, кто не помнит прошлое, обречены его повторять». Сообщать о возможных сбоях и происшествиях чрезвычайно важно, но то, как мы поступаем с этой информацией, еще более важно. Ниже приведены некоторые советы о том, как можно повысить ценность данных EHS:

Форматирование данных в понятные отчеты

Возможности программного обеспечения EHS кажутся бесконечными. Чтобы получить максимальную отдачу от ваших данных, вам нужно искать решение, обладающее мощными возможностями отчетности; может генерировать KPI; и понятные, настраиваемые информационные таблицы.

Потратьте время на анализ того, что пошло не так

Приложить усилия к расследованию того, что вызвало инцидент, имеет первостепенное значение для повышения эффективности вашей EHS. Хорошо составить модный отчет о данных, но то, что вы делаете с этой информацией, имеет значение. В этом процессе будет полезно наличие программы EHS, которая может предоставить рабочие места для расследования. После того, как вы соединили точки и определили причину, можно предпринять шаги, чтобы избежать такой же проблемы в будущем.

Наблюдать, двигаться вперед и изучать

Данные были записаны, отчеты были составлены, расследования выявили причины и были внесены изменения — что теперь?

Monitor — важная часть внесения изменений — это проверка их влияния. Помешало ли изменение этой практики в результате этого инцидента повторение того же инцидента? Эффективное управление охраной труда и безопасностью должно способствовать постоянному прогрессу; без прогресса такие слова, как успех, улучшение и достижение, не имеют большого значения (а если вы разбираетесь в цитатах, вы поймете ссылку Франклина).По сути, это послание Сайеда, но с учетом EHS: так же, как и в авиационной отрасли, мы должны относиться к неудачам как к опыту обучения, чтобы прогрессировать в решении проблем и формировании стратегий на будущее.

Любой, кто хочет продвигать опасные случаи, близкие отношения и позитивное вмешательство в свой бизнес, должен добавить эту книгу в свой рождественский список. Он полон фактов, цифр, исследований и истинного понимания возможности улучшения рабочего места и всего мира, в котором мы живем, путем превращения неудач в успех.

.