Переговоры в преферансе 4 буквы: "я играю!" в преферансе, 4 (четыре) буквы

Контролируйте переговоры до их начала

Краткая идея

Проблема

Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются до того, как кто-либо сядет за стол переговоров. Это связано с тем, что лица, заключающие сделки, склонны слишком много внимания уделять существу — предложениям, встречным предложениям, уступкам — и недостаточно — процессу.

Решение

Четыре стратегии помогут подготовить почву для успешных переговоров.

• Участники переговоров должны с самого начала решить вопросы процесса.
• Они должны иметь реалистичные ожидания.
• Им необходимо четко определить всех игроков, которые будут влиять или будут находиться под влиянием сделки.
• И они должны задать психологический фрейм, через который будет рассматриваться сделка.

В бесчисленных книгах и статьях содержатся советы, которые могут помочь тем, кто заключает сделки, избежать ошибок за столом переговоров. Но некоторые из самых дорогостоящих ошибок происходят еще до того, как участники переговоров сядут за обсуждение существа сделки. Это потому, что люди становятся жертвами, казалось бы, разумных, но в конечном итоге ошибочных предположений о заключении сделок. Переговорщики часто считают само собой разумеющимся, что если они принесут большую пользу за столом переговоров и будут иметь достаточное влияние, они смогут добиться многого. Хотя эти вещи, безусловно, важны, многие другие факторы влияют на то, где окажется каждая из сторон.

В этой статье я опираюсь на свой опыт консультирования множества компаний по сделкам на миллионы или миллиарды долларов, чтобы представить четыре фактора, которые могут оказать огромное влияние на результаты переговоров. В каждом случае я даю указания о том, что должны сделать переговорщики, прежде чем любая из сторон начнет делать предложения или встречные предложения.

1. Процесс переговоров перед веществом

Пару лет назад два соучредителя технологического предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100, который согласился инвестировать с ними 10 миллионов долларов. Неделей ранее стороны выработали сумму инвестиций и оценку, поэтому встреча должна была носить более чем праздничный характер. Когда соучредители вошли в комнату, они были удивлены, увидев команду юристов и банкиров. Генеральный директор тоже был там, но вскоре стало ясно, что он не собирается активно участвовать.

Как только соучредители сели за стол, банкиры другой стороны начали пересматривать условия сделки. Инвестиции в размере 10 миллионов долларов все еще были на столе, но теперь они потребовали гораздо более низкой оценки; другими словами, соучредителям пришлось бы отказаться от значительно большей части капитала. Их попытки объяснить, что соглашение уже достигнуто, ни к чему не привели.

Что происходит? Неужели соучредители неправильно поняли уровень обязательств на предыдущей встрече? Не упустили ли они из виду этапы завершения сделки? Намерен ли генеральный директор отступить с самого начала или его команда убедила его, что сделку можно подсластить?

Расстроенные и растерянные, соучредители быстро оценили свои варианты. Принятие новой сделки нанесло бы финансовый (и психологический) ущерб, но они получили бы необходимые средства в размере 10 миллионов долларов. С другой стороны, это значительно недооценило бы то, что они принесли к столу. Они решили уйти без сделки. Перед отъездом они подчеркнули свое сильное желание заключить сделку на первоначальных условиях и объяснили, что это вопрос принципа, а также экономики. Через несколько часов они уже были в самолете, не зная, что произойдет. Через несколько дней генеральный директор позвонил и принял первоначальную сделку.

Смелый шаг удался соучредителям, но было бы лучше не допустить, чтобы что-то пошло не так. Их ошибка была распространенной: они слишком много внимания уделяли сути сделки и недостаточно — процессу. Суть – это условия, из которых состоит окончательное соглашение. Процесс — это то, как вы придете от того, где вы находитесь сегодня, к этому соглашению. Мой совет тем, кто заключает сделку: сначала согласуйте процесс переговоров, а затем существо дела.

Эта статья также появляется в:

Рассмотрим другой сценарий. Вы вели переговоры с кем-то в течение нескольких месяцев. У вас есть несколько последних уступок, которые вы сдерживали — они дорогостоящие, но их стоит сделать, если это закроет сделку. Видя финишную черту, вы идете на уступки, и другая сторона отвечает: «Это здорово. Я ценю вашу гибкость в этих вопросах. Позвольте мне поделиться этим с моей начальницей, чтобы узнать, что она думает». К несчастью для вас, вы даже не подозревали, что у вашего коллеги есть начальник — вы думали, что он принимает окончательное решение. Переговоры явно не закончены, и вам больше нечего дать.

Чем больше у вас ясности и приверженности процессу, тем меньше вероятность того, что вы допустите ошибки по существу. Переговорный процесс предполагает обсуждение и воздействие на ряд факторов, которые будут влиять на исход сделки. Спросите другую сторону: сколько времени нужно вашей компании, чтобы закрыть сделку? Кто должен быть на борту? Какие факторы могут замедлить или ускорить процесс? Есть ли ключевые вехи или даты, о которых мы должны знать? Не забывайте узнавать простые вещи, например, кто будет завтра на собрании? Какой будет повестка дня? Поскольку мы не собираемся обсуждать важные для нас вопросы на следующей встрече, когда мы будем их решать?

Конечно, не всегда можно сразу получить четкие ответы на все вопросы, а иногда и преждевременно задавать определенные вопросы.

Но вы должны попытаться прояснить и прийти к соглашению по как можно большему количеству элементов процесса — и как можно раньше, — чтобы потом не спотыкаться по существу.

2. Нормализуйте процесс

Бизнесмен, владеющий несколькими производственными предприятиями в Азии, как-то сказал мне, что он больше не ведет дела с западными компаниями, если только их топ-менеджеры не захотят сначала прилететь в его город, чтобы встретиться с ним. Моими первоначальными мыслями были: Это из-за эго? Это построение отношений? Является ли это культурной нормой или своего рода ритуалом? На самом деле ни одно из них не имело ничего общего с его предварительным условием для подписания контракта.

Вот как он мне это объяснил: «Пока они не прилетели в мой город, а потом не поехали на наши заводы, которые находятся в 20 километрах от аэропорта, но добираются почти за три часа, пока они не испытали это, они просто не понимаю, как здесь все устроено. И если они не понимают, мы сталкиваемся с серьезными проблемами.

Потому что в первый раз, когда возникает задержка или срыв, или если нам нужно что-то пересмотреть, они сразу же решат, что мы либо некомпетентны, либо воруем у них. Как только они увидят, как все работает на самом деле, у нас могут быть более продуктивные отношения».

Если деловые партнеры не понимают, что является «нормальным» в данном контексте или культуре, они, вероятно, неправильно поймут неблагоприятные события или слишком остро отреагируют на них. То же самое и в переговорах любого рода: важно нормализовать процесс. Если вы когда-либо были вовлечены в неприятный конфликт, который перешел в посредничество, вы, возможно, видели это в действии. Когда хороший посредник встречается со сторонами, которые находятся в ожесточенном споре, он может сказать что-то вроде: «Вы думаете, что сегодня вы ненавидите друг друга? Уверяю вас, примерно через три дня после начала этого процесса вы будете ненавидеть друг друга еще больше. И когда это произойдет, я хочу, чтобы вы кое-что помнили: это нормально».

Расскажите коллегам, чего ожидать, чтобы они не слишком остро реагировали на неровности дороги.

Если посредник не сделает этого предупреждения, стороны с гораздо большей вероятностью прекратят процесс, когда эмоции накаляются и кажется, что все разваливается. Но если она с самого начала объяснит, что нормально, когда все становится хуже, прежде чем станет лучше, стороны, скорее всего, будут продолжать в том же духе. Нормализуя процесс, она эффективно управляет их ожиданиями.

Тот же принцип применим к любым переговорам, где есть риск, что все пойдет не так гладко. Если вы ожидаете задержек или сбоев на своей стороне, сообщите об этом своим коллегам. Это позволяет вам определить, как они будут интерпретировать негативное событие, если оно произойдет, и убедиться, что они не преувеличивают его значение. Вам будет гораздо труднее попытаться повлиять на их восприятие или вернуть их доверие после того, как что-то пойдет не так, чего они не ожидали.

Нормализация процесса предполагает предварительное обсуждение любых факторов, которые могут заставить другую сторону усомниться в ваших намерениях или способностях или усомниться в вероятности успешного исхода. Вы можете объяснить типичные барьеры, которые необходимо преодолеть, моменты во время процесса, когда стороны обычно испытывают тревогу или пессимизм, события, которые могут задержать прогресс, и разницу между сбоями, которые являются обычными и легко разрешимыми, и более серьезными .

Поощряйте другую сторону делать то же самое для вас. Люди часто не решаются обсудить «что может пойти не так», потому что они сосредоточены на том, чтобы представить себя и преимущества сделки в лучшем свете. Это особенно верно в некоторых культурах и в условиях жесткой конкуренции. Ваш оппонент может подумать: «Зачем мне говорить о проблемах, если мои соперники делают вид, что все будет хорошо?»

Понятно. Если другие стороны думают, что упоминание о потенциальном сбое может стоить им бизнеса или что вы будете использовать это как рычаг для получения больших уступок, они вряд ли будут правдивы. Чтобы побудить людей открыто говорить о проблемах, сделайте их безопасными. Объясните, что у вас достаточно опыта, чтобы знать, что каждая сделка и отношения могут столкнуться с трудностями и сбоями, и что вы хотите узнать больше о конкретных факторах риска, которые могут сыграть роль в этом случае. И если вы можете сигнализировать (или обязуетесь), что не намерены использовать эти факторы против них, у вас больше шансов достичь взаимопонимания, которое работает для обеих сторон.

3. Наметьте пространство для переговоров

Несколько лет назад мой клиент готовился продать свою долю в компании, которой совместно владели четыре лица. Владельцы много лет ссорились; было ясно, что актив нужно будет консолидировать под одной стороной (или, возможно, двумя, которые могли бы ужиться). Было также ясно, что никто не хотел продавать. Однако в этом вопросе выбора не было, потому что один из владельцев — компания X — была гораздо более крупной компанией, обладающей властью и влиянием, чтобы вытеснять людей. Он объявил, что выкупит остальные три.

Мой клиент хотел дождаться, пока компания X выкупит двух других владельцев, прежде чем вести переговоры о продаже его акций. Он полагал, что, будучи «последним кусочком головоломки», он сможет продержаться и заработать больше денег.

Когда мы встретились, чтобы обсудить его стратегию, я попросил его отступить и «наметить пространство для переговоров». Он состоит из каждой стороны, которая может повлиять на переговоры, а также любой стороны, которая будет затронута переговорами. По моему опыту, стратегия, которая имеет смысл, когда вы думаете о двусторонних отношениях, то есть об отношениях между любыми двумя сторонами в переговорах, может внезапно стать неэффективной или даже катастрофической, когда вы смотрите на многостороннюю перспективу. Я призвал своего клиента оценить интересы, ограничения, альтернативы и точки зрения всех соответствующих сторон. Одним из аспектов, на который мы обращали внимание, было то, сколько акций было у каждой из сторон и какую часть доски она контролировала:

Затем мы сосредоточились на интересах каждой компании: каковы именно их интересы в этой сделке? Как бы вы расставили их приоритеты? Четыре стороны давно знали друг друга, и мой клиент без труда определил, что для каждой из них важнее всего.

Компания X, например, была обеспокоена тремя вещами, и ее приоритеты были следующими: (1) Репутация: она не хотела связей с какой-либо организацией, которые могли бы повредить ее репутации. (2) Контроль: он хотел владеть только теми предприятиями, где у него было большинство мест в совете директоров, и (3) деньги: он хотел платить как можно меньше, но это не было такой большой проблемой, как репутация и контроль.

Изучив точки зрения всех сторон, мы обнаружили еще одну важную информацию: компания А была меньше всего заинтересована в продажах и уже устраивала драку, которая могла затянуть дело.

Когда мы собрали все эти детали воедино, стало ясно, что стратегия «последняя часть головоломки» была бы неразумной. Почему?

Для компании X контроль был более важным приоритетом, чем деньги. Чтобы получить контроль, ему нужно было купить либо моего клиента, либо компанию А — как только он совершит любую покупку, он будет контролировать более 50% мест в совете директоров и, следовательно, компанию (для большинства решений).

Следовательно, если бы мой клиент был последним, кто продавал, он бы вел переговоры с компанией X после того, как она получила контроль. В то время мой клиент мог получить оплату только за свою 1/6 часть капитала фирмы. Но если бы он продал первым, в то время, когда компания А отказывалась продавать и создавала трудности для компании X, он мог бы монетизировать два актива: свои акции и свое место в совете директоров. Другими словами, последняя сторона, которая будет вести переговоры, будет иметь наименьшее влияние и ограниченные возможности для монетизации своих активов.

Учитывайте точку зрения каждой стороны, которая может повлиять на сделку.

В реальном мире у вас никогда не будет такой полной картины, как вам хотелось бы, но вы ставите себя в еще более невыгодное положение, если слишком сфокусируетесь на вечеринке по другую сторону стола. Вы должны оценить точку зрения всех сторон, которые могут повлиять или находятся под влиянием сделки: кто имеет возможность повлиять на человека по другую сторону стола? Как стратегия или действия других сторон могут изменить ваши альтернативы в лучшую или худшую сторону? Как сделка затрагивает интересы тех, кому не за столом? Как эти переговоры повлияют на ваши отношения с будущими партнерами по переговорам? Если в сделке участвует несколько сторон, имеет ли смысл вести переговоры с ними одновременно или последовательно, вместе или по отдельности?

Ваш анализ может подсказать изменение стратегии: вам следует сначала договориться с другой стороной, отложить сделку или ускорить ее, привлечь других в комнату, расширить или сузить объем сделки и так далее.

4. Управление рамой

Исход переговоров во многом зависит от рычагов влияния каждой из сторон — чем лучше ваши внешние возможности и чем больше у вас есть способов вознаградить или принудить другую сторону, тем больше у вас шансов достичь своих целей. Но психология сделки может быть столь же важна.

По моему опыту, рамка или психологическая линза, через которую стороны смотрят на переговоры, оказывает существенное влияние на то, чем они закончатся. Относятся ли стороны к взаимодействию как к упражнению по решению проблем или как к битве, которую нужно выиграть? Смотрят ли они на это как на встречу равных или воспринимают разницу в статусе? Они ориентированы на долгосрочную или краткосрочную перспективу? Ожидаются ли уступки или они рассматриваются как проявление слабости?

Успешные переговорщики будут стремиться контролировать или корректировать рамки на ранних этапах процесса — в идеале, еще до того, как будет обсуждаться суть сделки. Вот три элемента фрейминга, которые переговорщикам было бы целесообразно учитывать.

Стоимость по сравнению с ценой.

Я работал со многими технологическими компаниями, чьи инновационные продукты представляют огромную ценность для клиентов, но стоят значительно дороже, чем их конкуренты или клиенты платят за их устаревшие системы. В то время как высокая цена оправдывается ценностным предложением, продавцы часто сталкиваются с немедленным сопротивлением, когда потенциальный клиент узнает, что стоимость будет в пять или 10 раз выше суммы, которую он платит в настоящее время. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы берете в пять раз больше, чем другие. Никто не платит столько за такие вещи!»

С самого начала контролируйте призму, через которую стороны смотрят на переговоры.

Одна из самых распространенных ошибок, которую продавцы совершают в таких ситуациях, — даже не осознавая этого, — это извинения за высокую цену. Они делают это, когда говорят: «Я понимаю, что это дорого, но…» или когда поспешно сигнализируют о готовности скорректировать цену. Мой совет: всегда оправдывайте свое предложение, но никогда не извиняйтесь за него. Когда вы извиняетесь, вы показываете, что даже вы не считаете цену подходящей, и даете другой стороне право торговаться. Все переговоры сводятся к цене, тогда как на самом деле вы хотите обсудить ценность.

Лучшим ответом было бы: «Кажется, вы спрашиваете: почему, несмотря на более высокую цену, у нас по-прежнему длинный и растущий список клиентов? Мы оба знаем, что никто не будет платить за что-то больше, чем оно того стоит, поэтому давайте обсудим ценность, которую мы приносим, ​​чтобы вы могли решить, что лучше для вас».

В переговорах любого рода, чем раньше вы сможете переключить обсуждение с затрат на вашего партнера и сосредоточиться на ценности, которую вы предлагаете, тем больше вероятность того, что вы сможете монетизировать эту ценность.

Ваши альтернативы против их.

Исследования и опыт показывают, что люди, участвующие в переговорах, озабочены вопросом «Что со мной будет, если сделки не будет?» получают худшие результаты, чем те, кто сосредотачивается на том, что произойдет с другой стороной, если сделки не будет. Когда вы слишком озабочены своими собственными альтернативами, и особенно когда ваши внешние варианты слабы, вы думаете о том, «что потребуется (как минимум), чтобы заставить их сказать «да»?» Когда вы ведете переговоры о том, что с ними произойдет, если сделки не будет, вы смещаете рамки в сторону уникальной ценности, которую предлагаете, и вам становится легче обосновать, почему вы заслуживаете хорошей сделки.

Равенство против господства.

Не так давно я консультировал по стратегической сделке, в которой наша сторона была маленькой компанией на ранней стадии, а другая — крупной транснациональной компанией. Одна из самых важных вещей, которую мы сделали на протяжении всего процесса — и особенно в самом начале — заключались в том, чтобы убедиться, что разница в размере компании не влияет на ход переговоров. Я сказал нашей команде: «Эти люди ведут переговоры с двумя типами компаний — с теми, которые они считают себе равными, и с теми, которые, по их мнению, должны чувствовать себя счастливыми, просто находясь с ними за одним столом. И они относятся к этим двум видам очень по-разному, независимо от того, что они подают к столу». На протяжении многих лет я видел, как многие крупные организации предъявляют к тем, кого считают нижестоящими, требования, которых они никогда бы не потребовали от тех, кого считали равными. В ходе этих переговоров я хотел убедиться, что наш партнер относится к нам как к равным.

Чтобы удержать рамку доминирования от закрепления, мы начали формировать ожидания и восприятие с самого начала, еще до того, как рассмотрели экономические аспекты сделки. Например, каждый раз, когда наш коллега предъявлял процессуальные требования, какими бы незначительными они ни казались, мы чувствовали, что они не выдвинули бы их равным, мы уважительно отвергали их. Каждый раз, когда они включали положение в перечень условий, которое казалось односторонним, даже если это не было бы дорогостоящей уступкой, мы переделывали его, чтобы оно было симметричным. И на протяжении всех переговоров мы убедились, что они поняли, что, хотя наша фирма была намного меньше, мы были равны в этих переговорах из-за огромной ценности, которую мы предложили. Хотя я не сторонник придираться к мелочам, в данном случае мы сделали это намеренно, чтобы помочь установить правильную структуру.

Переговорщики могут формировать рамку множеством других способов и во многих других измерениях. По крайней мере, вы хотите убедиться, что психологическая линза, которая действует, уважает ценность, которую вы приносите на стол.

В «Искусстве войны» Сунь Цзы утверждает, что каждая война выигрывается или проигрывается еще до ее начала. В большинстве стратегических взаимодействий есть правда. Хотя со стороны участников переговоров было бы неразумно преуменьшать важность тщательного изучения сути сделки, они должны приложить все усилия, чтобы избежать ошибок, которые могут произойти еще до того, как кто-либо сформулирует предложение. Обращая внимание на четыре обсуждаемых здесь фактора, вы увеличиваете свои шансы на создание более продуктивных взаимодействий и достижение более прибыльных результатов.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2015 г. (стр. 66–72) .

Этикет деловых встреч в Германии: процесс переговоров и планирование

Встречи бывают разных форм и размеров, и сегодня они важнее, чем когда-либо в бизнесе. Есть ежедневные офисные встречи, заседания правления и семинары. Совещания теперь можно проводить множеством способов: лицом к лицу, посредством телеконференций, видеоконференций или онлайн через Интернет. Встречи — обычная черта корпоративной жизни в Германии.

Содержание встречи и соответствующие стратегии переговоров должны учитывать культурные традиции и обычаи страны. Соответствующие шаги должны быть предприняты при подготовке повестки дня, и желательно заранее распространить повестки дня, чтобы убедиться, что все готовы. Убедитесь, что оборудование, необходимое для деловой встречи, доступно и готово к использованию. Презентации должны быть хорошо подготовленными, всеобъемлющими, четкими, хорошо написанными и информативными, а также должны быть представлены в формальной, рациональной и профессиональной манере – всегда обращаясь к интеллекту деловых людей в Германии.

В следующих разделах рассматриваются различные этапы деловой встречи и рассматриваются вопросы учета культурных особенностей в этой области.

Для получения дополнительной информации посетите:

• Kwintessential: http://www.kwintessential.co.uk/resources/global-etiquette/germany-country-profile.html [en]
• Worldwide-Tax: http://www.worldwide-tax.com/germany/gerpractice.asp [en]

Важность деловых встреч

В Германии к встречам относятся серьезно и могут включать в себя множество деталей. Деловые встречи следуют официальной процедуре. Немецкие менеджеры работают по четким и подробным планам, которым обычно неукоснительно следуют; более того, встречи всегда нацелены на достижение решающих результатов и результатов, а не на форум для открытого и общего обсуждения. Формальность встречи может затруднить постороннему оценить, как идут дела, но длительное рассмотрение предложения укажет на серьезные намерения.

В немецких деловых отношениях важно предоставлять убедительные факты и примеры в поддержку предложений, учитывая предпочтение немцев аналитическому мышлению и рациональным объяснениям. Не используйте преувеличенные или косвенные стили общения во время деловых встреч с вашими немецкими коллегами, так как это будет воспринято с подозрением. Немецкая бизнес-культура имеет четко определенную и строго соблюдаемую иерархию с четкими обязанностями и различиями между ролями и отделами. На официальных деловых встречах в Германии принято, чтобы первым в комнату входил высокопоставленный человек. Однако в более неформальных деловых ситуациях это менее важно. Контакты жизненно важны для успеха бизнеса в Германии. По возможности используйте банк, представителя Германии или «Industrie- und Handelskammer» (Торгово-промышленную палату).

Планирование деловых встреч

При организации встречи с вашими немецкими коллегами необходимо учитывать ряд вопросов, чтобы обеспечить наиболее выгодный исход ваших переговоров. Прежде чем начать процесс, подумайте о следующем:

• Встречи в Германии обязательны, и встречи в немецких компаниях обычно планируются заранее.
• Рекомендуется записываться на прием за несколько недель по телефону или факсу. Разрешить до четырех недель, чтобы записаться на прием, если вы пользуетесь почтой. Краткие предварительные встречи иногда могут быть организованы в короткие сроки.
• Старайтесь избегать деловых встреч в июле и августе или во время государственных праздников
• Процесс планирования часто занимает очень много времени. Однако, как только это закончится, проект будет продвигаться очень быстро, и ожидается, что сроки будут соблюдены.
• Письма должны быть адресованы руководителю функциональной области, включая имя человека, а также его надлежащую должность. Ранг очень важен в немецком бизнесе. Никогда не назначайте встречу сотрудника компании с более низким рейтингом для встречи с человеком, занимающим более высокое положение.
• Если вы пишете, чтобы записаться на прием, письмо должно быть написано на немецком языке.
• Оперативная обработка корреспонденции обязательна. Телефонные звонки и факсы должны отвечать незамедлительно.
• Хотя немецкий язык является предпочтительным деловым языком, большинство менеджеров высшего звена вполне способны поддерживать разговор на английском языке.
• К пунктуальности относятся очень серьезно. Если вы ожидаете задержки, немедленно позвоните и объясните. Крайне грубо отменять встречу в последнюю минуту, и это может поставить под угрозу ваши деловые отношения.
• Встречи, как правило, носят формальный характер, и первые встречи используются для того, чтобы стороны лучше узнали друг друга. Они позволяют вашим немецким коллегам определить, заслуживаете ли вы доверия.
• Участники должны прибыть вовремя и одеться по случаю, а не расстегнутым.

Как и в большинстве европейских стран, деловой этикет в Германии основывается на профессионализме, деловом чутье и формальности. Принимая во внимание вышеизложенное, вместе с позитивным настроем вы обеспечите хорошие результаты.

Переговорный процесс

Вступая в деловые переговоры с немецкими деловыми людьми, необходимо знать ряд важных моментов, чтобы обеспечить положительный исход переговоров.

• Немцы конкурентоспособны, амбициозны и умеют торговаться.
• В немецком бизнесе слово человека и рукопожатие считаются его узами. Если устное соглашение заключается на деловой встрече, оно обычно считается обязывающим.
• Деловые переговоры имеют тенденцию быть аналитическими и основанными на фактах. Обычно предпочтение отдается хорошо проработанной речи с большим количеством графиков, эмпирических аргументов и статистики. Прямой, деловой подход будет наиболее ценен.
• Бизнес иерархичен. Принятие решений происходит на самом высоком уровне компании, то есть сверху вниз. Неуместно обходить сотрудника равного ранга, советуясь с его или ее начальником, даже если переговоры занимают много времени.
• Уважение к власти. Подчиненные редко противоречат или публично критикуют начальника.
• Принятие решений часто является медленным и детальным процессом. Не ожидайте, что важные выводы будут сделаны на основе спонтанных или неструктурированных результатов. Каждый аспект сделки, которую вы предлагаете, будет тщательно изучен многими руководителями. Не надейтесь, что сможете ускорить этот процесс.
• Таким образом, принятие решений во время переговоров происходит медленнее, чем в некоторых других европейских странах. Нетерпеливый деловой человек вряд ли заслужит такое же уважение, как терпеливый, разумно говорящий человек. Если немцы чувствуют спешку с заключением сделки, они могут воспринять это как отсутствие приверженности и профессионализма.
• Вы должны быть терпеливы и не выглядеть взволнованными или раздраженными строгим соблюдением протокола. Немцы внимательны к деталям и хотят понять каждую инсинуацию, прежде чем прийти к соглашению.
• Немцы терпеть не могут расхождения во мнениях, но будут горячо вести переговоры и обсуждать проблему.
• Избегайте конфронтационного поведения или тактики сильного давления. Это может быть контрпродуктивно. Избегайте противоречивых заявлений, таких как жалоба после комплимента; несоответствие может привести к тому, что немец сразу отвергнет ваши заявления.
• Шутки, анекдоты, агрессивный подход (который может повлечь за собой оскорбление конкурента) или спонтанные презентации, как правило, считаются неуместными. Сленг и разговорные выражения должны быть сведены к минимуму, а лучше вообще не использоваться.
• Решения часто обсуждаются неофициально и, как правило, принимаются перед собраниями с соблюдением требований, а не с ожидаемым на собрании консенсусом.
• Окончательные решения превращаются в строгие комплексные действия, которые, как вы можете ожидать, будут выполнены с точностью до буквы.
• После того как решение принято, оно не может быть изменено.

Ваше внимание к деталям не останется незамеченным вашими немецкими коллегами и подчеркнет ваше искреннее желание и энтузиазм вести с ними дела.

Протокол встречи

При приветствии людей в Германии, особенно на деловых встречах, обязательно соблюдать формальности. Ниже приведены важные моменты при приветствии немцев:

• Немцы все еще довольно формальны и любят свою иерархию. Поэтому титулы и фамилии обычно используются при незнании человека и в деловых отношениях.
• К мужчине следует обращаться как Herr (мистер), а к женщине как Frau (миссис). В деловой обстановке хорошо использовать почетный знак плюс профессиональное обозначение. В более случайных ситуациях, когда фамилия неизвестна, можно использовать только титулы ( Herr и Frau ).
• В качестве приветствия немцы предлагают крепкое, но короткое рукопожатие. Рукопожатие часто сопровождается фразой « Guten Tag » (Добрый день). Иногда “ Алло » (Здравствуйте) используется; на юге люди говорят « Grüss Gott ». Также принято обмениваться рукопожатиями при уходе друг от друга. В некоторых немецких офисах рукопожатие является частью ежедневного ритуала, поэтому не удивляйтесь, если рукопожатие предшествует рабочему дню.
• При первой встрече с деловым контактом обменяйтесь визитками.
• Хотя искренние улыбки приветствуются, а люди склонны быть вежливыми и гостеприимными друг к другу, физические и эмоциональные выражения могут быть сведены к минимуму при первоначальном представлении. Во время знакомства и разговора обычно ожидается зрительный контакт.
• Немцы известны своей прямотой, откровенностью и правдивостью в своих чувствах; поверхностный, светский разговор редко приветствуется. Во время беседы от посетителей часто ожидают, что они выскажут свое мнение по таким темам, как искусство и международные события; однако им следует быть осторожными, когда возникают политические вопросы.
• Когда близкие друзья приветствуют друг друга, принято целовать и левую, и правую щеку. Однако в деловой обстановке это считается неуместным.
• Немцы не всегда будут подходить и представляться незнакомым людям, особенно если они знают, что вы не говорите на их языке. Не все немцы говорят по-английски, а даже если и говорят, им может быть неудобно его использовать. Даже если вы не очень хорошо владеете немецким языком, большинство из них оценят, что вы выучите их язык.

Как провести деловую встречу

Эффективное проведение встречи жизненно важно для переговоров с немецкими коллегами. Он иллюстрирует вашу компетентность, мотивацию и приверженность заключению сделки, а также подчеркивает ваш профессионализм. При проведении собрания в Германии следует учитывать следующие моменты:

• Основная цель первой встречи — узнать друг друга и оценить человека, завоевать доверие и проверить химию.
• Немцы обычно обсуждают дела после нескольких минут общего обсуждения.
• Совещания придерживаются строгой повестки дня, включая время начала и окончания.
• Отправьте профили компаний, личные профили и т. д. немецким коллегам до вашего визита, чтобы установить доверие.
• Приходите на встречи хорошо подготовленными. Избегайте навязчивой тактики или сюрпризов.
• Письменные или устные презентации должны быть конкретными, основанными на фактах, техническими и реалистичными.
• Убедитесь, что ваши печатные материалы доступны на английском и немецком языках.
• Отчеты, брифинги и презентации должны быть подкреплены фактами, цифрами, таблицами и диаграммами.
• Немцы ненавидят шумиху и преувеличения. Убедитесь, что вы можете подкрепить свои претензии большим количеством данных. Тематические исследования и примеры высоко ценятся.
• Немцам неудобно справляться с неожиданностями. Планы осторожны с запасными позициями, планами на случай непредвиденных обстоятельств и комплексными шагами действий — выполняются буквально.
• Поддерживайте прямой зрительный контакт во время разговора.
• Хотя можно говорить по-английски, рекомендуется нанять переводчика, чтобы избежать недоразумений.
• Храните молчание, если вам не предоставили слово или если вы не готовы сделать осознанный вклад.
• В конце встречи некоторые немцы сигнализируют о своем одобрении, постукивая костяшками пальцев по столешнице.

Последующее письмо после встречи с клиентом

После завершения встречи с немецкими коллегами должны применяться обычные процедуры после встречи. Немцы производят массовые письменные сообщения, чтобы уточнить и подтвердить обсуждения. Всегда готовьте и распространяйте протоколы, информацию и т. д. в течение 24 часов после собрания.

Быстрые действия по этому поводу усиливают важность встречи с немцами, а также уменьшают ошибки памяти. Отслеживание любых делегированных решений. Следите за тем, чтобы все члены понимали и выполняли свои действия и обязанности в меру своих возможностей. Внесите незавершенные дела в повестку дня следующей встречи. Через несколько дней после встречи ваши немецкие коллеги оценят ответный телефонный звонок. Личный контакт и усилия важны в деловой практике в Германии.

В Германии строго соблюдаются контракты. В соответствии с немецким законодательством, если соглашение достигается по телефону и вскоре после этого одна сторона подтверждает содержание письма-подтверждения, которое они понимают в письме-подтверждении, другая сторона должна возразить без неоправданной задержки, иначе содержание письма-подтверждения будет служить основанием соглашения. В трансграничных транзакциях это применяется только в том случае, если иностранный партнер пишет письмо-подтверждение, а немецкий партнер не возражает, если только закон в стране проживания иностранного партнера не содержит аналогичного правила.

Многие немецкие предприятия размещают свои общие условия ведения бизнеса на немецком языке на обратной стороне заказов, счетов-фактур и так далее. При определенных обстоятельствах эти деловые условия также могут стать частью соглашения, если против них не возражают должным образом. В этих случаях тот факт, что получатель не смог даже прочитать эти деловые условия из-за незнания немецкого языка, не является защитой. Поэтому рекомендуется всегда возражать против общих деловых условий другой стороны в качестве гарантии.

Поскольку немецкие деловые люди очень формальны, общение после встреч не произойдет, пока не будут установлены прочные рабочие отношения. Несмотря на то, что в деловых отношениях сохранится определенная степень формальности, стремление к пониманию немецкого языка и культуры значительно улучшит отношения .

Деловые обеды

В истории Германии были территории и люди из соседних стран Франции, Польши, Нидерландов, Бельгии, Швейцарии, Дании, Австрии и России. Таким образом, региональные различия в немецкой кухне часто отражают это. Таким образом, немецкой еды как таковой не существует, а существует целый ряд немецких продуктов, которые могут обладать определенными схожими качествами. При питании вне дома в Германии следует помнить следующее:

• Еда на свежем воздухе очень популярна в Германии, и нет ничего необычного или даже неприемлемого в том, чтобы найти чью-то собаку, лежащую под их столом.
• В ресторанах обслуживание обычно включено в стоимость, и дополнительные 5% считаются разумными чаевыми. Дайте чаевые официанту или официантке вместе с деньгами за еду, а не оставляйте их на столе.
• С притоком иностранных рабочих после Второй мировой войны многие иностранные блюда были приняты в немецкой кухне — итальянские блюда, такие как спагетти и пицца, стали одним из основных продуктов немецкой кухни. Турецкие иммигранты оказали значительное влияние: дёнер-кебаб — любимый фаст-фуд в Германии. Китайские и греческие продукты широко доступны и популярны. Также набирают популярность индийская, тайская и другие азиатские кухни.

Пиво и вино являются частью обычного ужина, а алкогольные напитки обычно предлагаются гостям. Шнапс — популярный напиток в конце еды. Однако отказ от питья вполне допустим. Не настаивайте на спиртных напитках, если человек отклонил ваше первоначальное предложение, поэтому и не заказывайте их. Немец, отказывающийся от выпивки, не просто стесняется или вежлив, но и не хочет пить. В некоторых культурах необычно видеть, как подростки заказывают пиво в ресторанах и пабах. Помните, что разрешенный возраст употребления алкоголя в Германии составляет 16 лет для пива и вина и 18 лет для спиртных напитков.

Кофе также очень распространен, не только на завтрак, но и в сопровождении кусочка торта во второй половине дня, и он очень крепкий. Чай больше распространен на Северо-Западе.

Отношение к деловым обедам

Деловые развлечения обычно проходят в ресторанах. Немцы любят совмещать гастрономические удовольствия с интересным разговором о потенциальном бизнесе. Однако настоящие дела не должны вестись во время обеда или ужина. Совместная трапеза призвана помочь установить личное знакомство и является временем, чтобы насладиться хорошей едой, вином и обсуждением.

Ресторанный этикет

Существует определенный этикет, которому вы должны следовать, обедая вне дома в Германии. Ниже приведены наиболее важные элементы ресторанного этикета:

• Не начинайте есть, пока хозяин не начнет или кто-то не скажет «Guten Appetit» (приятной еды).
• Не кладите локти на стол.
• Не кладите левую руку на колени во время еды. На самом деле обе руки должны быть всегда видны.
• Укажите, что вы закончили есть, положив нож и вилку параллельно правой стороне тарелки так, чтобы вилка была над ножом.
• Самый распространенный тост с вином — «Zum Wohl!» а с пивом – «Прост» (крепкое здоровье).

Дополнительную информацию см. ниже:

• Следите за манерами: http://www.german-business-etiquette. com/10-business-dinners.html[en] [de]
• Германия: место назначения для путешествий http://www.germany.travel/en/towns-cities-culture/gemuetlichkeit/food-drink/food-drink.html[de] [en] [es] [fr] [nl] [it] [ru] [pt] [pl]

Советы по деловым встречам

Ниже приведены несколько полезных советов, которые следует помнить при поездке в Германию или работе в ней:

• Немного понизьте голос и ведите себя вежливо, и вы получите теплый отклик от жителей Германии.
• Немцы очень ценят свою конфиденциальность и личное пространство. Не задавайте личных вопросов, связанных с родом занятий, зарплатой, возрастом, семьей или детьми, даже если у вас налажены дружеские отношения.
• Немцы более формальны и пунктуальны, чем большинство жителей остального мира. У них есть предписанные роли, и они редко выходят за рамки.
• Мужчина или молодой человек всегда должны идти слева от женщины.
• Традиционные хорошие манеры требуют, чтобы мужчина шел впереди женщины при входе в общественное место. Это символ защиты и мужчины, ведущего женщину. Мужчина должен открыть дверь женщине и позволить ей войти в здание, в это время женщина остановится и будет ждать мужчину. Затем мужчина должен продолжить вести женщину к месту назначения. Идя в ресторан, мужчина может уступить свою руководящую роль официанту.
• В Германии всегда приветствуйте женщин первыми.
• Не обижайтесь, если кто-то корректирует ваше поведение (например, снимает куртку в ресторане, паркуется в неположенном месте и т. д.). Охрана друг друга рассматривается как социальная обязанность.
• Делайте комплименты осторожно и скупо – это может скорее смутить, чем понравиться.
• Не выходи из себя публично. Это считается грубостью и признаком слабости.
• Вставайте, когда в комнату входит человек постарше или выше, чтобы поприветствовать его/ее.
• Вы не должны кричать или быть слишком громкими, не ставить ноги на мебель и не жевать жвачку в общественных местах.
• Традиционно женщин на высокие ответственные и влиятельные посты в бизнесе не принимали.