P2M стандарт: Стандарт P2M: сущность, принципы, методы, роли

Стандарты управления проектами — P2M / Skillbox Media

Управление

#статьи

• 23 май 2019
• 17

Стандарт управления — это набор рекомендаций и советов, на которые опираются команды при работе над проектами.

Vkontakte Twitter Telegram Скопировать ссылку

 vlada_maestro / shutterstock

Мария Ираидина

Пишет про управление в Skillbox Media. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

В США при работе над проектами используется PMBOK, а в Японии — P2M.

P2M, или Program and Project Management for Enterprise Innovation — это стандарт управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ.

Кроме P2M, который концентрируется на ценностях проекта, есть и другие стандарты управления, например, PMBOK отвечает за процессы, а ICB — за компетенции руководителя проектов.

P2M — свод знаний, который основан на культурных традициях, философии Японии и опыте японских предприятий в области управления проектами. Вот что важно знать, если вы используете его в работе.

Обычно перед началом проекта нужно определить его цель и ответить на вопрос «зачем». В P2M на этом этапе выясняют миссию проекта для компании, а потом определяют цели и задачи. Для этого задают вопрос: что получит компания при успешном завершении проекта?

Цели проекта по P2M — создавать ценности, инновации и выполнять миссию компании. То есть мало просто создать продукт или услугу, нужно еще проверить, как результат повлияет на компанию.

По ходу проекта менеджер и команда следят за тем, что получается. Для этого задают себе вопрос: соответствует ли настоящий результат изначальным ценностям и миссии проекта? Если да — продолжают работать по плану. Если нет — выясняют, в чем расхождения и как это исправить.

Для стандарта P2M важно единство команды. Менеджер должен создать единое ментальное пространство, по-японски — «Ба», чтобы сотрудники опирались на единые ценности и цели и вместе работали над улучшением процессов.

Команда, которая работает по стандарту P2M: концентрируется на создании ценности, постоянно улучшает процессы и ищет нестандартные решения проблем, использует полученный опыт для развития.

Управление проектом по стандарту P2M делится на области знаний, как и в PMBOK, а менеджер контролирует эти направления.

• Управляет стратегией.
• Управляет финансированием и стоимостью проекта.
• Организует управление проектом.
• Управляет целями и системами проекта.
• Управляет ресурсами и рисками проекта.
• Управляет информационными технологиями проекта.
• Управляет отношениями в команде и коммуникациями на проекте.

Как и у PMBOK, у P2M есть своя система сертификации в несколько уровней, где специалистов оценивают по разным критериям. Экзамены проводит центр сертификации — Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Согласно P2M, менеджер проекта не просто создает команду, распределяет ресурсы и организует работу, а обладает следующими компетенциями.

Менеджер проекта по стандарту P2M

1. Мыслит целостно и стратегически.
2. Лидер, ведет за собой команду.
3. Умеет планировать и выполнять план.
4. Умеет общаться с разными людьми.
5. Всегда нацелен на результат.
6. Учитывает ограничения и риски проекта.
7. Использует только те инструменты, которые соответствуют этическим и социальным нормам компании.

Мы рассказали про основы, которые нужно знать о стандарте управления P2M. Можно остановиться на этом или продолжить вникать в тему, чтобы использовать его в работе. Прочитайте книгу о P2M и официальный гид. 

Также мы готовим:

• Статью, чтобы не путать стандарт и методологию управления.
• Статью о профессиональных сертификатах для менеджера.
• Статью про PMBOK, чтобы сравнить стандарты.

Если хотите не только читать про стандарты и методологии, но и научиться их использовать, в Skillbox для этого есть курс «Руководитель digital-проектов». Он подойдет новичку, чтобы войти в профессию, или менеджеру с опытом, который решил сменить сферу деятельности и перейти в digital.

Vkontakte Twitter Telegram Скопировать ссылку Научитесь:

Excel + Google Таблицы с нуля до PRO Узнать больше

Минфин предложил взимать НДФЛ 13% с работающих из‑за границы: объясняем, кто будет платить 01 июн 2023

«ВКонтакте» добавила новую функцию в «VK Звонки»: рассказываем об изменениях 01 июн 2023

НДФЛ 30% для тех, кто работает из‑за рубежа: что известно о законопроекте 26 апр 2023

Понравилась статья?

Да

Статья P2M как инновационная платформа изменений в организации

В настоящее время всё большую популярность среди проектных менеджеров набирает японский стандарт по управлению проектами P2M. Этот стандарт был разработан в 2001 году и сейчас поддерживается японской ассоциацией PMAJ. P2M в настоящее время – это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов.

В Европе большой интерес к данной методологии проявила Украина, где P2M утвержден на государственном уровне и пользуется поддержкой со стороны действующего правительства. Деятельность Министерства финансов Украины основана на системе знаний P2M, внедрение которой включено в стратегию развития Минфина вплоть до 2014г.

В ноябре 2011 года P2M появился и в России: мы успешно запустили систему обучения и сертификации проектных менеджеров.

В этой статье мы ознакомимся с основными принципами методологии P2M, рассмотрим более подробно систему принятия решений, а также коснёмся базовых компетенций проектного менеджера.

1. Принципы P2M

В системе знаний P2M можно выделить 11 ключевых концепций. Рассмотрим каждую из них вкратце для того, чтобы лучше понять эту методологию. Итак, вот эти принципы.

1.1. Решение комплексных проблем при помощи программ

Как мы знаем, организация – это единое целое. У каждой организации  есть своя миссия, свои собственные ценности, есть стратегия. Каждый бизнес имеет свою уникальность, срок действия, а также ограничение в ресурсах. Соответственно, любой бизнес можно рассматривать как проект. 

Но из-за уникальности и/или многопрофильности компании можно говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, портфель). И не всегда результатами этих проектов бизнес бывает удовлетворён: ведь в большинстве случаев хочется иметь дополнительные преференции от достигнутых целей проекта и/или добавочную ценность. Соответственно, мы всегда задумываемся, как сделать так, чтобы все проекты работали на достижение миссии, то есть главной стратегической цели бизнеса. Решением будет реализация стратегии через управление программой. 

P2M рассматривает управление программой как основу управления реализацией стратегии организаций, использующую их организационные ресурсы и компетенции для привлечения ключевых инвестиций капитала, а также реализации новых инициатив развития и увеличения добавленной ценности организации или её подразделения с целью гибкого реагирования на изменения в окружении.

1.2. Механизм создания ценности и инноваций

Основой механизма создания ценности является её профилирование, подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие организации или продукта на основе драйверов инноваций. 

1.3. Инновации в производстве и развитие за счёт расширения границ

Р2М делает основной акцент на выработку инновации, как подхода к управлению программами и проектами.

1.4. Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии

Система знаний P2M рассматривает компетенции менеджеров, как главный ключевой успех. Основными компетенциями проектного менеджера являются:

1. Целостное мышление.
2. Стратегическое мышление.
3. Интегральное мышление.
4. Лидерство.
5. Способность планирования (компетенция планирования).
6. Способность выполнения (компетенция выполнения).
7. Координация.
8. Навыки взаимоотношений.
9. Нацеленность на достижение результата.
10. Самореализация

В международном взаимодействии команд УчКом, UPMA и PMAJ была разработана комплексная программа развития управленческих компетенций руководителей программ и проектов с учетом требований системы знаний P2M/

1.5. Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний про жизненный цикл проектов и программ

Холистическое видение – это способность руководителя программы  видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полёта. Это требует от менеджера способности к системному мышлению. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует её основную ценность. В свою очередь P2M использует индикаторы холистической ценности в рамках программы такие как: эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость.  

1.6. Три стандартные модели для формирования проекта: Схематичная, Системная, Сервисная

Схематическая модель – это преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путём расширения традиционных функций для формирования новой ценности программы.

Системная модель – это традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2M посредством выбора лучшего ускорителя проекта.

Сервисная модель – это исследование новых возможностей бизнеса в рамках продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий  проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы.

1.7. Программное профилирование миссии

Результатом профилирования миссии является набор стратегических инициатив для формирования инновационной программы организации.

1. 8. Архитектура программ

Архитектура программы представляет собой общий вид её основной структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся её компонентами. 

Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта, и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования. 

Поскольку реализация программы охватывает множество предметных сфер, её необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями.

1.9. Беспрерывная оценка ценности

Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ и управление на основе ценности – это разные понятия. А именно, управление ценностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А вот уже управление на основе ценности – это стиль менеджмента организации на основе индикаторов ценности для её устойчивого развития.

Основные принципы построения ценности определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределённости и затрат.

1.10. Сообщество практиков по управлению проектами и программами

Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создаётся ценность знания самой методологии управления проектами.

1.11. Расширение границ управления проектами

Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем, поэтому в ней переплетаются различные области знаний. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы — политические, экономические, социальные, технологические и этические и, как результат, у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура.

Результат проекта должен не только соответствовать цели организации, но должен быть ещё и согласован с миссией развития организации.  

2. Принятие решений при управлении программами в соответствии с P2M

В настоящее время особенно важно принимать во внимание скорость изменений в бизнес-среде. Основное внимание при разработке процедур принятия решений следует уделять качеству принимаемого решения. На него  же влияют следующие элементы: сам процесс, информация и критерии ценности.

Вначале происходит подготовка собрания по принятию решения. Во время подготовки проясняется предмет принятия решения, изучаются обстоятельства формирования цели, производится анализ различных альтернативных возможностей, подготовка полезной информации и формируется чёткое распределение зон ответственности стейкхолдеров.

Затем на совещании по принятию решения, при участии всех заинтересованных сторон необходимо проанализировать ясные и структурированные данные в рамках сфокусированной дискуссии с чёткой повесткой и соблюдением регламента. В данном случае можно использовать метод системного анализа. Вот его характерные особенности:

• анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
• в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество;
• уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;
• системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них вспомогательным элементом. Он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер;

Во время дискуссии также обязательно учитывать точку зрения Владельца проекта и мнения специалистов-предметников.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учёта всех технологических обстоятельств.

Результатом совещания должны стать чёткие выводы и общее согласие по внедрению решения.

Последующие действия после принятия решения – это быстрое воплощение решения в практику, уверенное его продвижение, а затем – проверка результата. Следует отметить, что основное место в процедуре принятия решений занимает верификация принятого решения.

Для принятия правильного решения также нужна правильная информация. Организации сами определяют информацию, необходимую для принятия решения, и устанавливают источники этой информации – документы и ответственных за их ведение. Источниками информации, необходимыми для принятия решения, могут быть проектные риски, документация, поток денег, ресурсные кривые, диаграмма рисков и поток ресурсов.

В P2M при принятии решений большое внимание отводится также оценочным критериям. Оценочные критерии — это база, на которой строится принятие решения. Для того чтобы принимать решение с позиции корпоративной стратегии, а не из интересов конкретных подразделений, организации должны согласовать общие оценочные критерии принятия решения.

3. Моделирование как поддержка принятия решения 

Основой методологии системного подхода, на который опирается система знаний P2M, является моделирование. Модели используются для распознавания и описания реальной системы мира в упрощенном символическом виде с функциями и связями. 

Человеку, проводящему системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы организации или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия. 

Поэтому в проекте, реализующем изменения, крайне желательно, чтобы те, кто вовлечен в систему, одинаково формулировали бы проблему. Для этого необходимо создать определённое ментальное пространство, которое японцы называют «ba». P2M рассматривает создание «ba», как специфическую практику, поддерживающую и стимулирующую творческий процесс. 

После проведения системного анализа модель создается на основе собственного ощущения и понимания. Для того чтобы формировать модель, необходимо абстрагировать то важное, что отображает существо объекта моделирования и описывает его. 

Конечно, модели бывают совершенно разными. Они подразделяются на различные категории и классы. Есть, допустим, аналитические модели (логика плюс математическая формулировка) и иконные модели (модели слепка). Иногда для объяснения исследуемого феномена поддерживаются сложные  крупномасштабные модели, которые создаются для принятия решений по наилучшему плану, основываясь на исследованиях объекта.

Существует множество техник и методик моделирования, но в настоящее время ни одна из них не признана в качестве глобального стандарта. Однако, следует отметить, что уже есть несколько устойчивых кандидатов для этого. 

Одним из них, например, является универсальный язык моделирования (UML), предложенный Консорциумом по объектам технической стандартизации (OMG). 

Поскольку мы имеем успешный практический опыт перевода проектных команд на использование UML, а специалисты нашей компании долго и скрупулёзно изучали методики внедрения UML на разных этапах выполнения проекта, мы можем с уверенностью рекомендовать унифицированный язык моделирования UML для использования в рамках системного подхода P2M в качестве инструмента поддержки принятия решений.

4. Компетенции проектного менеджера, необходимые для принятия решений

При организации сертификации P2M мы заметили, что большое внимание международные асессоры уделяют такому критерию  компетенции проектного менеджера, как способности к целостному мышлению для формулирования миссии и определению замысла для перехода из модели «как есть» в модель «как будет». Другими словами, проектный менеджер P2M должен быть готов к непрерывным изменениям в ходе проекта.

Для этого он использует сценарий проникновения, который  показывает последовательность трансформации, и основная его функция – это определение пути перехода из нынешнего состояния в оговоренное будущее. 

Предполагаемая глубина проработки сценария определяется многими факторами, и в том числе — постановкой задач, а также принятыми и принимающимися решениями.

Следует отметить, что в японской культуре с древних времён и до наших дней всегда прослеживался вектор в сторону изменений. Это можно увидеть во многих областях, в том числе и в традиционной японской архитектуре: в то время как в Европе строили массивные здания из камня и дерева, в Японии часто в качестве основного строительного материала предпочитали бумагу.  

Вот почему в P2M управлению изменениями придаётся огромное значение, — гораздо большее, чем в европейских методологиях.

P2M строится на системном подходе. Это значит, что решение проблемы происходит системно, через рассмотрение и общую оптимизацию всех элементов, относящихся к проекту. Иными словами, системный подход — это некоторый путь мышления для идентификации и формулировки задачи с целью,  чтобы найти общее наилучшее решение.

То есть, с точки зрения P2M, управление проектами — это использование способностей проектного менеджера для выработки решений на основе системного подхода.

В начале реализации проекта определяются ограничения. Это один из семи элементов процесса управления при применении системного подхода (наравне с вводом информации, рабочим процессом, выходом, циклом управления, знаниями и инструментами). Любое изменение в ограничениях одобряется на стратегическом уровне и не входит в полномочия проектного менеджера. 

Важным качеством проектного менеджера является также умение распознать, находится ли реализация того или иного изменения в пределах его компетенции: ведь легко может получиться так, что нарушения могут находиться вне его контроля. И если происходят нарушения, несущие угрозу создания ценности проекта, необходимо изменять модель и сами процессы управления.

Как заключение, можно сделать вывод, что для принятия решений при управлении изменениями в проекте, проектный менеджер реализует три основные свои компетенции. 

• Во-первых, он должен знать общие принципы менеджмента.
• Во-вторых, проектный менеджер должен знать специализированный цикл управления проектом, который включает в себя разработку, планирование, реализацию, координацию (контроль и осуществление корректирующих действий) и завершение. Эти пять процессов используются для принятия решений на протяжении всего проекта.
• И, в-третьих, грамотно использовать ресурсы проекта. В управлении проектами главный акцент должен быть сделан на жизненно важных финансовых, информационных и интеллектуальных ресурсах. Знания, связанные с этими ресурсами, являются существенным вкладом в копилку компетентности профессионалов.

Список литературы:

• Азаров Н. Я., Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д. Инновационные механизмы управления программами развития. – «Саммит книга», 2011.-528 с.
• Бушуев С.Д., Бушуева Н.С «Управление проектами. Основы профессиональных знаний и система оценки компетенции проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.0)»: /.- М.: Иридиум, 2006. -208 с.
• Бушуев С.Д., Бушуева Н.С., Бабаев И.А., ЯковенкоВ.Б., Гриша Е.В., Дзюба С.В., Войтенко А.С. «Креативные технологии управления проектами и программами» — К.: «Саммит-Книга», 2010. — 768с.: ил.
• Бушуева Н.С. «Модели и методы проактивного управления программами организационного развития» — К.: Наук. свiт, 2007. — 199 с. — Библиогр.: с.186-199.
• Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. – Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
• P2M. Руководство по управлению инновационными проектами и программами организаций/Под ред. Ярошенко Ф.А. — К.: Новый друк, 2010. — 160 с.
• Кузнецов Михаил «Действие без суеты» или принципы айкидо в проектном менеджменте URL: http:/учком.рф/ deystvie-bez- suetyi-ili-printsipyi -aykido-v-proektnom- menedzhmente
• Материалы портала http://учком.рф/

Сертификация P2M — Украинская ассоциация управления проектами

Сертификация P2M (управление программированием и проектами)

P2M вкратце:

1. P2M — японская система знаний и стандарт, представленная в форме «Рекомендации по управлению инновационных проектов и предпринимательских программ». Стандарт P2M был опубликован в ноябре 2001 года Японской ассоциацией инженерного развития (ENAA) и в настоящее время поддерживается Японской ассоциацией менеджеров проектов (PMAJ). В этом стандарте сконцентрированы уроки японских компаний с 19 века.80 и сформировал методологию управления стоимостью в инновационном развитии компаний.
2. Японская ассоциация управления проектами (PMAJ) установила стандарт P2M для сертификации менеджеров проектов. Украинская ассоциация управления проектами — единственный в СНГ лицензированный центр сертификации менеджеров проектов по методологии P2M.
3. Компетентность в P2M описывает систематические практические способности менеджеров проектов и программ, основанные на системе знаний P2M, практическом опыте и личных качествах, отношениях и этике, которые необходимы при управлении инновационными проектами и программами. Формирование компетентности – это процесс интеграции элементов знаний, опыта, личностных и поведенческих качеств менеджеров проектов и программ.
4. Система сертификации в Украинской ассоциации поддерживает два уровня сертификации:

Certified Signor Program Manager (SMP).

Компетенция SMP устанавливает пределы передовых системных знаний в области управления инновационными проектами и программами. Для этого требуется демонстрация способностей и подтверждение практического опыта управления инновационными программами.

Специалист по управлению проектами (EMS) .

Компетенции CMS основаны на знаниях P2M и опыте и личных качествах профессионалов, направленных на достижение миссии инновационных проектов.

Для сертификации используются следующие критерии оценки компетентности в P2M.

Критерии целостного мышления:

Стремление к целостной миссии.
Способность выявлять проблемы, их источники и разрабатывать решения для их преодоления.
Критерии стратегического мышления: стратегическое восприятие.
Способность воспринимать стратегические элементы программы/проекта и располагать их в соответствии с приоритетами для надлежащего применения.
Критерии интегрального мышления: постоянное стремление к достижению результатов проекта/программы.
Способность предотвращать, оценивать и работать с изменениями в среде проекта для достижения его результатов.
Критерии лидерства: Лидерство для увеличения добавленной стоимости и инноваций.
Способность сосредоточить усилия команды на инновациях и прорывах.
Критерии способности к планированию: Планирование успешной концепции проекта/программы, структурирование задач и мониторинг хода выполнения.
Способность планировать цели и задачи проекта, организация ресурсов, управление реализацией.
Критерии возможности реализации проекта: выполнение проектов/программ по плану.
Способность использовать системный подход, формирование команды, управление проектами и решение проблем.
Критерии способности к координации: согласование различных действий для полной оптимизации проекта/программы.
Умение балансировать между разными рабочими группами и заинтересованными сторонами, избавляясь от напряженности, конкуренции.
Критерии навыков взаимоотношений: социальная компетентность и психологические навыки.
Способность поддерживать высокоэффективную командную работу за счет мотивации и возможностей для самореализации.
Критерии, направленные на достижение результата: инициативность и целеустремленность.
Умение проявлять инициативу, поддерживать энтузиазм в достижении результатов посредством командной работы, внедрять образец для подражания.