Методы организации командной работы: Лучшие 10 методов в создании успешной работы команды

Содержание

Лучшие 10 методов в создании успешной работы команды

Часто команды становятся полезны в ситуациях, когда задача не может быть решена одним человеком или если она требует взаимосвязанной работы. Однако чтобы создать успешную команду, надо поразмышлять и сделать некоторое планирование. Очень часто группу отдельных личностей просто собирают вместе, ставят перед ними обязательства, дают распоряжения, а затем говорят: “Ну а теперь прославьте нас!”

В создании эффективно работающей и успешной команды ключевыми моментами являются определённые результаты, общие цели и соответствующие навыки. Ниже приведены 10 методов, которые помогут сделать работу команды успешной.

1. Создайте общие, командные цели.

Должен быть определён основной центр, к которому двигается команда и этот центр должен включать конкретную задачу, поставленную в строгом соответствии со знанием каждого человека относительно того, как достигнуть цели.

2. Результаты должны быть измеримыми.

Обычно работа команды более эффективна, если вы можете измерить то, что она производит. Должны быть определены стандарты высококачественной работы, т.е. чтобы команды поняла, что собой представляет цель, также должны осуществляться промежуточные отчёты о проделанной работе на пути к желаемому результату.

3. Поддерживайте взаимозависимость.

Каждый человек, в независимости от пола, должен знать о том, какой вклад он привнесёт, а также, вклад который он может внести в общую картину. Препятствуйте межличностной конкуренции, делайте одобрение в пользу командных целей и решении конкретных, поставленных на сегодняшний день задач.

4. Помогите команде понимать и оценивать отличительные особенности.

Командное взаимодействие представляет собой уникальный навык, где у каждого человека существует определённый талант, ценность, потребность связи, физическая способность и ограниченность в работе коллектива. Формирование эффективной, объединённой команды требует, чтобы каждый человек сначала осознал свои собственные возможности, и только затем имел бы право признавать и оценивать как личные, так и профессиональные качества других людей.

5. Удостоверьтесь, что члены команды обладают необходимой квалификацией.

Навыки умения решать проблемы, технические, так же как и навыки о взаимоотношении с людьми, все они одинаково важны для успеха команды. Не пренебрегайте одними ради других. Определите, в какой области существуют проблемы, а затем обеспечьте должное обучение, чтобы суметь применить навыки в случае возникновения трудностей.

6. Обучайте, а затем проводите более детальное обучение.

Для того чтобы недавно изученные навыки были хорошо освоены и запомнились надолго, необходимо продолжать обучение, практические занятия, а также получать необходимую помощь от непосредственных наблюдателей и наставников. Частые наблюдения того, как недавно обученные члены команды прогрессируют, и какую при этом приносят пользу, помогут им продолжить осуществлять на практике то, что ими было изучено.

7. Обстоятельно разъясните линии связи.

Важно знать, как в случае необходимости связаться друг с другом и уметь справляться с обильным количеством сообщений, телефонных звонков, т. е. потоком информации.

8. Постоянно напоминайте о командных целях.

Это может показаться простым, но постоянное напоминание членам команды о том, “Что“ они делают и “Почему “ это необходимо делать, является очень важным для того, чтобы они постоянно задавались этими вопросами, и чтобы команда оставалась сосредоточенной на желаемом результате. Так что время от времени повторяйте о целях команды и желаемом результате.

9. На собрании команды обеспечьте подробностями поставленной задачи.

Встречи не всегда представляют наиболее эффективное использование командного времени, в случае же если встреча необходима, удостоверьтесь, что она подготовлена так, чтобы время было проведено с пользой. Особенно эффективны результаты повестки дня. Намного больше, чем просто список обсуждаемых вопросов, повестки дня точно и обстоятельно объяснят, какие результаты должны быть получены во время и после встречи.

10. Подавайте пример.

Люди адекватно отвечают на действия, а не на слова своих лидеров. Если вы хотите добиться эффективных командных взаимодействий, то, прежде всего, должны научиться подавать пример.

Источник:Дамответ

Лучшие методы командной работы. Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Организация командной работы — поможет сделать из разрозненных разработчиков единый коллектив, успешно выполняющий поставленные задачи.

«У нас каждый делает свою часть, не заботясь о системной модели»

На предприятии процесс проектирования все начинают с разной степенью подготовки, у каждого вырабатывается свой стиль, и после перехода на новый уровень мастерства, как правило, руки не доходят до переделки того, что было сделано ранее.

Организация командной работы поможет сделать из разрозненных разработчиков единый коллектив, успешно выполняющий поставленные задачи.

Настройка правил моделирования, таких как обязательное наименование сигналов, привязка требований к блокам, визуализация основных атрибутов блоков, проверка связей в библиотеке, и пр., позволит выровнять стиль моделирования и контролировать соответствие ему. Это в свою очередь будет способствовать легкому объединению моделей, их инспекции и повторному использованию.

Приглашение эксперта в команду поможет наладить командную работу с моделями, внедрить и адаптировать стили моделирования, настроить интеграцию с системами контроля версий, а также автоматизировать документирование проекта в соответствии с требованиями предприятия.

Мы предлагаем полный комплекс услуг по организации командной работы:

Анализ существующего рабочего процесса
Обучение сотрудников инструментам командной работы
Настройка рабочей среды
- Настройка Simulink Project и системы контроля версий для управления проектом
- Построение иерархии моделей с зонами доступа и ответственности, а также тестовыми сценариями
- Внедрение единого стандарта документирования результатов разработки с помощью Simulink Report Generator (русифицированного)
Выработка и внедрение правил работы
- Введение единых правил моделирования (Modeling Rules) и правил кодирования (Code Conventions)
- Настройка централизованного хранилища данных Data Dictionary
- Создание единого шаблона моделей для унификации разработки
Автоматизация тестирования на всех этапах
- Внедрение централизованных тестовых сценариев
- Введение автоматизированного выявления ошибок в моделях с помощью формальных методов
- Автоматизация проверки С/С++ кода на Runtime ошибки
Внедрение работы с требованиями
- Управление требованиями и внесение требований ТЗ непосредственно в среду Simulink
- Организация соответствия разработки индустриальным стандартам (КТ-178, ГОСТ Р 51904, ГОСТ РВ 0019-001-2006)
Сопровождение проекта на начальных стадиях
Последующие консультации

Девять способов сделать командную работу эффективнее • Asana

Почти каждую неделю даже лучшие команды сталкиваются с проблемами, которые пагубно сказываются на эффективности. Безрезультатные совещания, завалы в почте и отсутствие информации о том, над чем работают коллеги — всё это мешает сотрудникам выполнять задачи из списка дел и работать качественно.

Эффективность команды — это объём результативной работы, который она может выполнять, если перестанет отвлекаться от самого важного. Эффективность команды — это не продуктивность ради продуктивности, скорее, это построение качественного рабочего пространства, способствующего плодотворной командной работе и улучшению производительности в целом.

Как повысить эффективность команды?

Чтобы повысить эффективность команды, нужно снизить количество барьеров, мешающих результативной работе, с которыми команда сталкивается каждый день. Согласно исследованию «Анатомия работы», во всем мире люди тратят большую часть времени (60%) на организацию работы, и только 27% идёт на квалифицированный труд. Если улучшить эффективность команды, то можно будет вернуть сотрудникам это время, которое они смогут уделять самому важному.

Читать статью «Эффективность и результативность в бизнесе — почему вашей команде нужно и то, и другое»

Руководство по повышению эффективности команды за девять шагов

Если вы хотите повысить эффективность своей команды, воспользуйтесь приведёнными далее девятью советами, чтобы улучшить свои навыки управления проектами, а также повысить скорость и качество работы своих сотрудников.

1. Откажитесь от ненужных совещаний

Как однажды сказал Дэйв Берри, «Если бы мне нужно было одним словом объяснить, почему люди не смогли и никогда не смогут полностью раскрыть свой потенциал, то я бы сказал «совещания»».

Один из самых простых способов повысить эффективность команды — избавиться от ненужных совещаний. Не то чтобы все они так плохи. Совещания могут быть продуктивными, когда есть чёткая повестка, на них присутствуют правильные люди, и все готовы принять участие в решении проблемы, но так бывает не всегда.

Когда чёткой повестки или цели нет, даже короткие тридцатиминутные совещания отбирают у команды то время, которое она могла бы потратить на выполнение осязаемых задач. Поэтому спросите себя и коллег, а действительно ли вам нужно это совещание.

Вопрос: как понять, что совещание важно?

Перед тем, как назначить встречу, спросите себя, действительно ли она необходима. Иногда мы созываем собрания просто по привычке, даже когда другие способы обмена информацией были бы эффективнее. Избавившись от ненужных совещаний, вы дадите всем возможность сконцентрироваться на по-настоящему важной работе. Например, когда вы назначаете встречу, чтобы рассказать о статусе проекта, подумайте, не проще ли будет разослать коллегам актуальную информацию в цифровой форме?

Альтернативы совещаниям:

Вы также можете быть приглашены на встречу, которая не кажется вам необходимой. Нужны ли вы там, если вам не было чётко указано, зачем вас пригласили? Возможно, стоит спросить организатора совещания, действительно ли вам стоит принимать в нём участие?

Читать статью «Теряете время на совещаниях? Узнайте, как улучшить ситуацию»

2. Повысьте эффективность совещаний

Некоторые совещания действительно важны, и совместная работа даёт отличные результаты. Какие бы встречи вы ни планировали, есть простые способы сделать их более продуктивными и эффективными:

Подготовьте повестку заранее и поделитесь ею перед встречей. Чтобы повысить эффективность работы во время совещания, у каждой встречи должна быть цель. Также полезно определить, что не является целями встречи, чтобы обсуждение не ушло в сторону. Подготовьте повестку совещания и поделитесь ею, чтобы все понимали, о чём пойдёт речь. Если у вас есть какие-либо дополнительные материалы, прикрепите их к повестке.
Определитесь со стандартами проведения совещаний. Как бы ни проходили встречи, лично или виртуально, команде или компании стоит определить некоторые правила. Должны ли сотрудники убирать ноутбуки? Если это конференц-связь, нужно ли включать видео? Если несколько человек хотят что-то сказать, кто должен начать первым? Доведите эти правила до всех перед встречей.
Делайте полезные заметки. Перед встречей выберите человека, который будет вести протокол. В идеале протокол должен храниться там же, где и повестка. Кроме заметок, записывайте поручения со сроками выполнения и исполнителями.
Прислушивайтесь к мнениям, чтобы повысить продуктивность. Почаще спрашивайте у сотрудников, насколько им важны совещания. Если окажется, что некоторые встречи мало кому приносят пользу, подумайте о том, чтоб изменить формат на рассылку информации в электронной форме или отчёт о статусе проекта.

Получить бесплатный шаблон повестки совещания

3. Определяйте приоритет работы по ключевым результатам

В любой день у сотрудника может быть десяток разных задач из разных проектов. Каждая из них может казаться важной и срочной. С чего начать? Чему посвятить большую часть своего времени и интеллектуальных ресурсов, чтобы хорошо сделать работу?

Разумеется, одни задачи и проекты важнее других. Как раз для этого и нужно иметь чётко определённые цели и понимание того, как с ними связана работа команды. Краткосрочные цели формируют основание для достижения долгосрочных целей, таких как дорожная карта продукта или его запуск. Иметь чёткое представление о том, какие задачи связаны с целями всей компании или подразделения, важно для того, чтобы все работали слаженно и могли принимать решения, которые будут позитивно влиять на общее состояние дел.

Как связать цели компании и работу конкретных сотрудников

Когда вы хорошо представляете себе, как ваша работа связана с целями компании, вам будет проще определить, какие проекты и задачи важнее. Кстати, по данным исследования «Анатомия работы», уровень мотивации у сотрудников, которые понимают, как именно их работа влияет на деятельность организации, в два раза выше, чем у тех, кто не обладает такой информацией.

Сосредоточьтесь на таких задачах, и только потом переходите к менее существенным. Если задачи или проекты не связаны с более крупными и общими целями или миссией вашей компании, задумайтесь, а нужно ли их вообще выполнять.

Клэр Кнебл, директор по маркетингу компании Ritual, руководит высокоэффективной командой профессионалов, для которой главное — это клиент. «Перед запуском любой кампании я трачу неделю на то, чтобы понять, как думают наши клиенты. Я стараюсь узнать о них как можно больше, часто с помощью неформальных разговоров, пытаюсь понять, чем они живут каждый день».

4. Удаляйте, откладывайте, делегируйте или сокращайте работу с низким приоритетом

Избежать ситуаций, когда у участников команды будет слишком много задач, невозможно. Без надлежащей системы, позволяющей им удалять, откладывать, делегировать или сокращать работу с низким приоритетом, их продуктивность будет страдать. По данным недавно проведённого исследования, 85% сотрудников говорят, что испытывают перегрузки, а 42% считают, что моральный дух коллектива страдает из-за слишком большого объёма работы.

Повысить эффективность команды и улучшить психологический климат в коллективе можно с помощью качественного управления загрузкой. Один из самых простых способов управления загрузкой заключается в том, чтобы удалять, откладывать, делегировать задачи с низким приоритетом или сокращать время на их выполнение. Посмотрите на общую картину проекта и определите, какую работу необходимо выполнить, и какие задачи являются приоритетными:

Следуя принципу, описанному во втором совете, если какая-то часть проекта не связана с общей целью компании — удалите её.
Если есть более насущный проект, который намного важнее для достижения целей команды, отложите менее важную задачу. Ей можно будет заняться, когда у вас будет больше времени.
Если одному человеку назначены две задачи одинаковой степени важности, делегируйте одну из них менее загруженному коллеге.
Если у вас есть задача, которую нельзя отложить, удалить или делегировать, найдите способ сократить количество затрачиваемого на неё времени. Избавьтесь от связанных с этой задачей совещаний либо, хотя бы, сократите их длительность или количество. Также можно работать над наиболее важной частью проекта, отложив остальное на потом.

Вопрос: как начать управлять загрузкой?

Управление загрузкой — это процесс распределения работы внутри команды. Чтобы начать управлять загрузкой, сначала нужно определить объём имеющейся у сотрудников работы и производительность команды. Вы можете отслеживать эту информацию с помощью платформы для отслеживания загрузки, которая предоставляет возможностью с лёгкостью видеть загрузку команды. Затем, составив полный список всех задач и работ, возложенных на ваших специалистов, можно будет распределять ресурсы команды, исходя из её производительности. Эта информация также поможет регулировать загрузку коллектива по мере необходимости, чтобы никто не был перегружен и не сидел сложа руки.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

Клэр Кнебл, директор по маркетингу компании Ritual, рекомендует выбрать три первоочередные задачи на неделю. «Как правило, за неделю можно выполнить не больше трёх больших задач. Первая из них должна быть важной и стратегической. Вторая также должна быть важной, но при этом чуть проще, чтобы её можно было закончить пораньше. А третья задача должна просто поддерживать текущие процессы».

5. Учитывайте сильные стороны участников команды при назначении задач

Нет двух одинаковых сотрудников. У всех разный опыт, разные слабые и сильные стороны, которые делают людей ценными участниками команды. Кроме того, разные люди любят разную работу. Например, одному человеку нравится проводить исследования и формировать отчёты о них, другой же скорее выстрелит себе в ногу, чтобы только не заниматься подведением итогов исследования.

Зная, кто в команде лучше всего владеет тем или иным навыком, и находя способы предоставлять людям возможность заниматься тем, что им нравится, можно оптимизировать работу над задачами и проектами. Кроме того, если человеку особенно интересны определённые задачи, то над ними он, скорее всего, будет работать лучше и быстрее. Давая специалистам задачи, которые их вдохновляют, вы помогаете им работать максимально качественно.

6. Продумайте схему работы команды до начала проекта

Определив, что нужно сделать и кто будет этим заниматься, нужно разработать план действий, которому будет следовать команда. Наличие хорошо продуманного и чётко составленного плана избавит вас от дополнительной «работы по организации работ» в дальнейшем.

Прежде всего, позаботьтесь о том, что у каждого проекта команды был чёткий план. Планирование проекта с самого начала обеспечивает наличие реалистичных временных рамок для каждой вехи проекта до самого его завершения. Все будут знать, кто за какой элемент пазла отвечает, и понимать, над чем идёт работа сейчас и что уже завершено. После этого распланируйте все свои проекты в соответствии с программой, которая позволит использовать время команды наиболее эффективно.

Семь важных элементов плана проекта

Цели
Показатели успеха
Заинтересованные стороны и роли
Бюджет
Вехи и ожидаемые результаты
Хронология и графики
План обмена информацией

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

Использование платформы для управления работой поможет вам создать все мелкие задачи, выполнение которых ведёт к достижению большой цели. Применение шаблонов в Asana позволяет повторять процесс, который уже хорошо показал себя ранее, чтобы не пропустить ни одного важного шага.

7. Поощряйте взаимодействие разных подразделений

Тот факт, что вы относитесь к разным отделам, не означает, что вы не можете работать вместе. В конце концов, все вы делаете это, чтобы достичь одной общей цели. Информация о том, чем занимаются другие подразделения, способствует совместной работе участников разных команд в ситуациях, когда их цели и задачи пересекаются.

Инструменты управления работой позволяют сотрудникам получать информацию о работе, ведущейся в других подразделениях, связывая каждый этап проекта с единым набором целей. Эти инструменты могут служить единым центром, где вы делитесь информацией о своей работе с коллегами и определяете области, в которых могут взаимодействовать сотрудники разных отделов. Используя единый источник достоверной информации, можно улучшить командную работу и снизить количество барьеров для эффективного выполнения важных задач.

Джина Ким — специалист по комплаенсу компании Carta, сертифицированного Комиссией по ценным бумагам и биржам США агента по передаче, который помогает открытым и закрытым акционерным обществам выпускать ценные бумаги и управлять ими, использует Asana, чтобы поощрять совместную работу всех бизнес-подразделений, видеть, кто над чем работает, и понимать, как проекты разных команд влияют друг на друга.

«Например, сотрудники службы поддержки приходят на работу и вдруг понимает, что в продукте что-то поменялось. Конечно, им нужен способ узнавать о таких изменениях», отмечает Джина.

8. Устраивайте дни без совещаний

Необходимость присутствовать на совещаниях может отрицательно влиять на продуктивность, потому что это сбивает с ритма и не даёт завершить проект. Когда у вас есть хотя бы один день, отведённый на важную работу — прекрасный период времени, который можно целиком посвятить проекту — это существенный вклад в повышение эффективности и продуктивности.

У нас в Asana есть правило «Среда без совещаний», позволяющее всем заниматься работой, от которой ничего не будет отвлекать. Мы просим сотрудников не назначать внутренние встречи по средам и учитывать расписание коллег. Благодаря этому специалисты имеют существенное количество времени, когда можно делать работу, а не говорить о ней. В результате у команды больше времени анализировать, выполнять и пересматривать важнейшие процессы проектов. Многие сотрудники называют «среду без совещаний» своим любимым днём недели, и мы часто замечаем, что проекты успешно завершаются в середине недели.

Читать шесть советов о том, как поддерживать ритм в работе

9. Определите назначение разных каналов обмена информацией

У любой команды есть целый набор средств коммуникации, но они по-настоящему полезны только, если сотрудники знают, как и когда их использовать. У большинства коллективов уже слишком много инструментов; в среднем сотрудникам приходится переключаться между 10 приложениями каждый день. Это метание между программами не только утомляет, но и ведёт к тому, что в дальнейшем становится всё сложнее искать нужную информацию.

Чтобы не оказаться в такой ситуации, необходимо чётко определить назначение каждого канала коммуникации. Для обмена информацией с поставщиками и клиентами используйте электронную почту. Чтобы быстро отвечать на вопросы, пользуйтесь Slack. А для планирования, управления и обсуждения рабочих задач используйте инструмент управления работой, например, Asana.

Вопрос: как понять, что инструментов слишком много?

Инструменты обмена информацией могут сделать команду более эффективной, однако их непоследовательное применение может стать источником лишней работы. Если вы видите, что назначение приложения выполняет другая программа (к тому же имеющая дополнительные преимущества), от него нужно отказаться. В результате у вашей команды будет меньше инструментов для взаимодействия, каждый из которых будет использоваться с пользой.

На платформе для управления работой, такой как Asana, можно интегрировать все нужные вам бизнес-инструменты. Тогда у команды будет доступ ко всей нужной информации в одном месте.

Помогите команде достичь максимальной эффективности

Повышение эффективности процесс постоянный. Он может показаться очень сложным, но простые инструменты и методики способны повысить продуктивность каждого сотрудника. А когда вы и ваша команда научитесь использовать эти инструменты, эффективность станет обыденностью и неотъемлемой частью любого проекта. Узнайте больше о том, как повысить эффективность своей работы с помощью Asana и найдите идеи, которые сможете реализовать в своей организации.

Современные методы управления и коммуникаций!

Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.

Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческие ресурсы.

Управлять командными процессами — стимулирование инновационного мышления через динамические паттерны групп, команд и организаций

Навыки создания совместного видения и плана действий.

Навыки вовлечения сотрудников в проектную работу.

Работа с ресурсами собственного стиля руководства.

Освоение новых методов управления проектными командами.

Навыки повышения мотивации сотрудников для достижения корпоративных результатов.

Навыки повышения инициативности сотрудников и способы достижения поставленных целей.

РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ В ТРЕНИНГ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И КОУЧИНГ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Важность командной работы. Как осуществляется фасилитация команды.

Командный интеллект, командный разум, эффект взлета результативности.

Типы управления командами.

РАЗДЕЛ 2. ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ КОМАНДНЫХ РЕШЕНИЙ:

Чем команда отличается от группы?

Стили руководства. Их преимущества и недостатки.

Как ускорить принятие эффективного командного решения?

12 вопросов Gallup International и их использование для диагностики мотивации в команде.

РАЗДЕЛ 3. КАК СТАВИТЬ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ:

Каковы критерии эффективной формулировки целей?

Как повысить качество работы через цели которые: позитивны, подконтрольны, SMART и экологичны.

Распределение приоритетов.

Командный договор — на проект и на встречу.

Четыре стадии планирования проекта: вдохновение, внедрение, мотивирование и завершение проекта.

РАЗДЕЛ 4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ: ЧТО ИСПОЛЬЗУЮТ ЛУЧШИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ПРИ РАБОТЕ В ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЕ?

Основные принципы, необходимые для достижения успеха в проектной работе.

Парадоксы управления проектной командой — как внедрить изменения?

Как люди вовлекаются в то, что делают и в то, чего хотят?

Ключевые навыки вдохновения и рамка результата.

РАЗДЕЛ 5. НАВЫКИ ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ:

Виртуозные навыки раппорта.

Методы восстановления раппорта.

Как уменьшить вредное воздействие интриг и трудных отношений в коллективе.

РАЗДЕЛ 6. КОУЧИНГ КОМАНД. КАК ЗАДАВАТЬ ВЕЛИКИЕ ВОПРОСЫ:

Что такое поощряющий диалог?

Что нужно спросить у группы, чтобы она получила максимальную пользу?

Техника задавания вопросов по логическим уровням.

Какие вопросы максимально мотивируют людей?

Как с помощью вопросов направлять ваших сотрудников к четким целям и результатам?

Когда нужно создавать мыслительные карты? Стратегии эффективного лидерства.

РАЗДЕЛ 7. ВОПРОСЫ ПО НЕЙРОЛОГИЧЕСКИМ УРОВНЯМ

Вопросы, соответствующие структуре работы нашего мозга.

Вопросы по главным деталям нашего плана.

Как усилить понимание навыков лидерства через принципы системности и баланса.

Как усилить свое понимание стратегий и целей через видение «большой картины».

РАЗДЕЛ 8. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНД:

Стадии развития команд: тренинг — тестирование — коучинг — партнерство.

Как достигаются цели на каждой стадии?

Какой стиль руководства важен на каждой стадии развития команды?

РАЗДЕЛ 9. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОМАНДНОГО ДИАЛОГА:

Как сформировать командный диалог?

Какова роль лидера в команде?

Функции команды — стадии коучинга.

РАЗДЕЛ 10. ФАСИЛИТАЦИЯ КОМАНД — УПРАВЛЕНИЕ СОВЕЩАНИЕМ:

Роль руководителя в повышении эффективности работы команды на совещании.

Важные моменты в планировании совещания и в процессе совещания.

Мозговой Штурм — сердце командного диалога. Как сделать мозговой штурм максимально эффективным?

Создание Хартии команды.

РАЗДЕЛ 11. СОЗДАНИЕ КОМАНДНОЙ ИСТОРИИ:

Вдохновляющая метафора.

Для чего создается командная история?

Самая лучшая история про опыт командного взаимодействия.

Как сформулировать командную историю для этой проектной команды.

РАЗДЕЛ 12. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМАНДЫ:

Колесо ценностей, как инструмент поднятия мотивации.

Ключевые ценности команды

Как совместить индивидуальные ценности участников проекта?

Действия команды на основе самых ключевых ценностей.

РАЗДЕЛ 13. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ:

Основные подходы к формированию миссии.

Какие ключевые характеристики должна содержать миссия?

Создание вдохновляющей миссии: какой она должна быть?

Что такое видение?

Усиление миссии через командное видение.

РАЗДЕЛ 14. СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТОВ ПО МЕТОДУ УОЛТА ДИСНЕЯ:

Три разных уровня мышления.

Процесс планирования проекта по шагам: Мечтатель, Реалист, Критик.

Основные аспекты каждой стадии.

Как руководитель может провести команду по шагам?

РАЗДЕЛ 15. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА В СООТВЕТСТВИИ СО СТАДИЯМИ РАЗВИТИЯ:

Стадии развития мастерства.

Как люди учатся.

Характерные черты каждой стадии.

Действия руководителя на каждой стадии: формирование, концентрация усилий, медленный рост, быстрый рост, стабильность, прорыв, мастерство.

Сложности и ключевые аспекты каждой стадии развития проекта.

РАЗДЕЛ 16. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА. АНАЛИЗ РИСКОВ:

Что делать, если план проекта не работает?

Картезианские вопросы.

Прояснение ситуации и выход из конфликта.

Как привести команду к новому комплексному решению?

РАЗДЕЛ 17. СОЗДАНИЕ РАБОЧЕЙ АТМОСФЕРЫ ДЛЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

4 области, на которые руководитель обращает внимание

Создание четкой перспективы.

Создание значимых результатов и достижений.

Комфортная атмосфера.

Вовлечение сотрудников в смысл и долгосрочное влияние проекта.

Кто Ваши акционеры?

Создание баланса в четырех сферах.

РАЗДЕЛ 18. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЕКТА:

Каким будет лучшее подведение результатов?

Ключевые идеи для поощрения сотрудников

After Project Review, как инструмент обучения проектной команды.

Демонстрация эффективности в коротких вдохновляющих диалогах.

Использование формата самооценки.

Празднование успехов.

Использование проверочных списков для достижения успеха.

РАЗДЕЛ 19. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В ПРОЕКТЕ:

Использование шкалы, критериев в процессе подачи обратной связи.

Механизмы подачи позитивной обратной связи.

Парадоксы обратной связи.

Мышление направленное на достижение успеха и мышление, направленное на поражение.

Подведение итогов, заполнение менеджерами плана личного развития навыков управления проектной командой.

Условия успеха командной работы в современной организации

Статья посвящена одному из важнейших аспектов эффективного функционирования современной организации – командной работе сотрудников.

Обоснована актуальность рассматриваемого вопроса, показана высокая значимость командной работы как ключевого актива организации для достижения общей цели с минимальными экономическими и социальными затратами. Предпринята попытка обобщить и проанализировать теоретико-методологические подходы к пониманию сущности категорий «команда» и «командная работа», выявить основополагающие условия успешности работы команды. Для достижения поставленной цели использованы традиционные общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, обобщение. Выделены основные признаки командной работы: взаимозависимость, разделяемая ответственность, результат, положительный социально-психологический климат. Обосновано, что успех командной работы и эффективное достижение поставленных перед ней в соответствии с планом организации целей базируется на двух аспектах. Первый аспект – грамотное формирование состава участников, второй – организованный с точки зрения функционала, администрирования, коммуникаций и психологического климата рабочий процесс внутри команды.

В соответствии с этим систематизированы необходимые условия для успешной работы команды в организации: наличие определенных компетенций у всех ее членов, грамотное распределение ролей, объективная психодиагностическая информация о личностных характеристиках каждого члена, обеспечение особых характеристик рабочего процесса в команде, ключевые причины неуспеха команд. Практическая значимость исследования заключается в том, что выделенные условия успешности командной работы могут применяться руководством любой организации, заинтересованной в высоких результатах своей деятельности, эффективном достижении целей компании

Ключевые слова

организация, команда, командная работа, условия успешности команды, социально-психологический климат

Организация командной работы в организации

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Курский государственный университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра маркетинга и управления персоналом

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Организация командной работы в организации»

Выполнил: студент 2-го курса

направление подготовки:

38. 03.06 Торговое дело

профиль: «Коммерция»

заочной формы обучения

со сроком 4,5 года обучения

Боев Денис Игоревич__________

Проверил: к.э.н., ст. преподаватель

Рюмшин А.В._________

Состав комиссии по защите работы:

_________/_________________________/

(подпись) (должность, ФИО преподавателя)

_________/_________________________/

(подпись) (должность, ФИО преподавателя)

Оценка______________

Дата________________

Курск – 2017

Содержание

Введение…………………………………………………….……………………3

Глава 1. Понятие команды……………….……………………………………5

1.1.Плюсы работы в команде……………………………….…….…….5

1.2. Недостатки коллективной работы……………………………….…7

1. 3. Понятие тимбилдинга ……………………………..………….……10

Глава 2. Этапы формирования и развития рабочей группы…………….12

Глава 3. Роль руководителя в создании эффективной команды……….21

3.1. Понятие руководства и менеджмента……………………….……21

3.2. Стили руководства…………………………………………………25

3.3. Лидерство как важнейший компонент формирования команды..26

Заключение……………………………………………………………………..33

Список использованной литературы……………………………………….35

Введение

Актуальность темы исследования. Как известно многие достижения человечества создавались коллективным трудом. Весь мир устроен так, что люди стремятся находиться в коллективе. С понятием команды мы сталкиваемся во всех областях общественной жизни. Последнее время это понятие особо проявляется в бизнесе. Так, современные организации обладают тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления. Таким образом, ситуацию можно решить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, которая будет улучшать деятельность организации в целом. Увеличение предприятий влечет за собой необходимость повышения требований к персоналу, умение скоординировать людей в сложных ситуациях, и, конечно же, создать такой рабочий коллектив, который будет эффективно действовать на благо организации.

Увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того обстоятельства, что менеджер любого уровня связан с созданием коллективного труда для повышения производительности организации в целом. Конечно же, любой руководитель в этом заинтересован, он приходит к выводу необходимости создания эффективной команды для достижения поставленных целей. К настоящему времени создание команды является перспективной моделью и инструментом управления персоналом, использующейся во всем мире.

Об управленческих командах и их создании заговорили относительно недавно. Специалисты поняли, что важным фактором, обеспечивающим лучшее качество услуг и в то же время сохраняющим здоровую конкуренцию, является процесс командообразования как один из прогрессивных путей управления предприятием. Данная тема изучалась отечественными исследователями еще в 80-х гг. XX вв. Среди них преобладали профессора психологических наук. К ним можно отнести Роберта Кричевского, Яков Коломинский, Евгений Головаха, Артур Петровский и др. Эти специалисты рассматривали в основном социальные аспекты отношений в коллективе, проблемы сплоченности людей, общение в группе. Ведь нельзя создать эффективно работающую команду, не понимая психологию межличностных отношений.

Среди зарубежных специалистов по данной теме можно выделить Элтона Мэйо, Рэймонда Белбин, Уильяма Дайера, Дэвида Майерс-Бриггса и т. д. Они изучали динамику командообразования, процесс организации труда, стили руководства. Многие идеи исследователей XX вв. дали первые толчки к «рождению» тимбилдинга.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов эффективного построения команды в организации.

Объектом исследования является процесс формирования командной работы в организации.

Предметом работы является вопрос о рассмотрении необходимости создания организованной группы в организации как эффективного пути развития.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические источники команды, ее эффективности;

— определение факторов, повышающих или снижающих командную эффективность;

— проследить пути формирования коллектива;

— Рассмотреть роль руководителя как организатора всего процесса командообразования.

Глава 1. Понятие команды

1.1 Плюсы работы в команде

Попробуем разобраться, что же такое команда, ведь не всякую группу лиц, работающих вместе, можно обозначить данным термином. Команда — это группа лиц, взаимодополняющих и заменяющих друг друга, связанных определенными целями, умениями, навыками. Это некая форма организации людей. Например, Т.П. Галкина пишет: «Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов»¹. Я полностью согласен с ней, ведь участники организации должны нести ответственность за выполнение работы и разделять между собой поставленные задачи. Часто решение связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы. Вся деятельность команд направлена на выполнение задачи. И таким образом, можно сказать, что команда — это сильно сосредоточенная единица деятельности.

Так как члены команды находятся в зависимости друг от друга, существует между ними понятия: равноправие и постоянный обмен. Члены команды разделяют ответственность за достижение цели друг с другом. Существует такое понятие как командная подотчетность – это некие обещания, которые порождают доверие и гарантируют достижение результата. Джон Максвелл пишет: «Члены команды должны быть способны положиться друг на друга, когда это необходимо»². Люди знают о заданиях друг друга и имеют представление о способностях и умениях каждого, что означает интерес и уважение друг к другу. Если в воздухе царит атмосфера открытой и систематичной коммуникации, все идут на открытый диалог. Информация постоянно и целенаправленно передается друг другу. Имеют место открытость внешнему миру и организация сотрудничества с другими командами.

Поговорим теперь о достоинствах командной работы. В хорошей группе каждый ее член ощущает соответствие между тем, что он дал группе и тем, что он от нее получил. Это достигается за счет того, что каждый человек занимает свое оптимальное место в команде. Выполняя свою функцию на этом месте, он ощущает баланс между тем, что он может, и тем, что он хочет.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды отличную атмосферу для достижения поставленных задач, таким образом, группа будет постоянно развиваться: «Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки»³.

Деятельность любой команды основана на коллективной работе, это само собой очевидно. Это значит, что самостоятельное выполнение задач и одиночное принятие решений в принципе недопустимо. Если возникает вопрос, то его можно задать на общем собрании или, обратившись к руководителю, если же потребовалась помощь, то за ней всегда можно обратиться к коллегам. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. В команде важное место имеет многостороннее обсуждение. Каждому члену команды необходимо быть в курсе всех происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией, которая должна быть открытой.

В процессе коллективной деятельности достигаются такие идеи, которые в процессе одиночной работы, скорее всего, даже и не появились бы. Это объясняется тем, что, работая в стандартном режиме, человек не может выходить за границы своих полномочий, а значит, он не имеет открытого доступа к инструментам, при помощи которых можно решить все задачи.

Если команда создана с учётом всех соответствующих принципов командообразования, в ней всегда будут учитываться мысли, идеи и мнения всех её членов. Для команды, в большинстве случаев, характерно сотрудничество специалистов из разных организационных подразделений (так как речь у нас идет именно о работе в организации). В связи с этим оказывать давление на работу коллектива какому-либо из вышестоящих подразделений становится довольно затруднительно, а иной раз даже просто невозможно. В команде принято выслушивать мнения каждого из участников, что является гарантом того, что в радиусе действия коллектива, непременно, появятся интересные идеи, а при их дискуссии будет учтено максимальное количество мелких деталей. Таким образом, шансы на грубую ошибку существенно сокращаются. Так же, Кибанов отмечает, что при создании коллектива формируется актив призванный помогать руководителю в достижении основных целей⁴.

1.2 Недостатки командной работы

В ходе командной работа выявляются и многие недостатки. Это в первую очередь связано с психологией человека. Если один работник постоянно несёт ответственность за конкретную область работы, то для него всё уже становится привычным, отчего многие детали он просто может упустить. Но когда на те же вещи смотрит другой человек, становятся видны абсолютно все недочёты.

На мой взгляд, четко и ясно минусы командной работы определены в книге «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд». Здесь перечисляются несколько фактор, которые помогают понять причины недостатка работы в коллективе. Первый фактор-это время. Процесс образования команды растянут по времени и неизвестно как долго будет продолжаться. Людям необходимо познакомиться друг с другом, выбрать подходящую форму совместной работы, обозначит роли каждого и т.п. Далее говорится о деньгах. Для обучения членов команды, дополнительных взносов, на материальное стимулирование необходимы финансовые средства. Затем авторы пишут о человеческом факторе как о психологической готовности сотрудников и руководителя к началу совместной работы. При совместной работе в результате длительных дискуссий, могут задерживаться принятия важных решений, так как у людей возникают расхождения во мнениях. Далее идет индивидуальный фактор, который авторы раскрывают так: «Многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения»⁵. Указывается и недирективнoсть, т.е. имеется в виду, что административно-командный стиль управления для группы не подходит. Ведь действительно большинство людей не хотят слепо выполнять распоряжения начальства, и хотят получать не только материальные блага от своей работы, но и нечто воодушевляющее и вдохновляющее их на работу. а создание команды – это как раз и есть способ раскрыть возможности людей, шанс дать им высказаться и быть уверенными в том, что их выслушают.

Не всегда менeджеру удается сформировать крепкую, сплоченную команду. Попробуем разобраться, в чем же дело. Многие конфликты в группе связаны с установлением норм. Кибанов пишет: «Нормы, обеспечивая предсказуемость поведения членов коллектива, позволяют каждому стандартно реагировать на ситуации, не зaдумываясь, не рискуя попасть в неловкое положение самому или поставить в него других. С этой точки зрения нормы оказываются стабилизации отношений, избавляют человека от тревог и неопределенности. Длительное пребывание в среде с незнакомыми или чужими нормами нередко приводит к нервным перегрузкам, которые могут вызвать болезни сердечно — сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, неврозы и т.д.»⁶ Одновременно с процессом создания норм усиливается давление коллектива. Группа начинает применять негативные санкции в отношении тех людей, которые в своем поведении отклоняются от общих групповых норм. К таким людям складывается недоброжелательное отношение, в крайнем случае, перестают общаться.

Конфликты в группе действительно негативно сказываются на ее рабочей эффективности. В нашей жизни достаточно много конфликтных ситуаций. Как пишет Шейнов: «Если говорить, например, о работе руководителя, то 70-80 % ее находится под гнетом скрытых и явных противоречий и. противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам»⁷.

Как видим плюсов и минусов кoмандной работы много. Но я все же склоняюсь к положительной оценки коллективной деятельности. Ведь если человеку хотя бы раз довелось поработать в команде, он становится более открытым и лояльным к своим коллегам, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги, а также учит его когда нужно отодвигать свои интересы на зaдний план. Все эти факторы в целом оказывают огромное положительное влияние на всю команду и её деятельность. Создание команды дает шанс людям раскрыть себя, а организация добивается при этом поставленных целей.

1.3 Понятие тимбилдинга

Организацию рабочего коллектива можно обозначить термином командообразование или тимбилдинг. Данный термин обычно используется в контексте бизнеса и в настоящее время он прочно вошел в деятельность малых и больших компаний. Тимбилдингoм принято считать процесс построения команды, который основывается на организационном развитии, динамике, психологии группы и т.д. Так, Исхакова М.Г. в своей книге приводит ключевые результаты тимбилдинга: «построение доверия; развитие инициативы в команде; развитие командного взаимодействия; развитие навыков решения проблем и конфликтов и принятия решений; развитие лидерства; развитие позитивного отношения к принятию риска; рост самооценки; рост сплоченности и командного духа»⁸.

Прежде чем говорить о формировании команды, необходимо отметить цели ее создания, ведь она является ожидаемым результатом. Цель для организации является одним из основополагающих факторов деятельности организации. Наиболее соответствующими можно считать конкретные задачи, выполнение которых повлечёт повышение эффективности общей работы, облегчение общения, снижение конфликтных ситуаций. Чем точнее цель при командообразовании, тем реальнее будет результат и перспектива его достижения. Отечественный психолог А.И. Донцов придавал большое значение роли цели в коллективе: «Значение, смысл групповой цели играют, как видим, настолько существенную роль в детерминации поведения и деятельности членов группы, что могут заставить их поступать вопреки действительности»⁹.

Начальство предприятия, организовывая тимбилдинг, предоставляет возможность всему коллективу сменить рабочую обстановку, отдохнуть от трудовых будней и наладить новые рабочие связи в группе, а также познакомиться с коллегами в свободной нерабочей обстaновке. Существует масса развлекательных мероприятий, которые помогает людям сплотиться и действовать сообща, что непосредственно влияет на их коллективное мышление.

Благодаря тимбилдингу, можно о личных качествах работника , на что он способен, как себя ведет в трудных ситуациях. Это некая сфера жизнедеятельности, помогающая больше узнать о людях, с которыми работаешь каждый день, об окружающем тебя мире. К нaстоящему врeмени тимбилдинг представляет собой перспективную модель и инструмeнт упрaвления персонaлом, испoльзующийся во всeм мире.

Глава 2. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ

Рассмотрев понятие команды и ее эффективности, перейдем к вопросу ее создания. Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации. О причинах создания группы более полно написал Егоршин: «Очевидно, что группы возникают и функционируют как обособленные структурные подразделения в организации в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для выполнения определенной совокупности людей, обладающих требуемой квалификацией, имеющих необходимую профессию и готовых совместно выполнять определенную работу¹⁰.

Командообразование может длиться разное время. Одни стадии могут быть очень важны и на их осуществление будет уделяться большая часть времени, а менее значительные моменты будут представлены фрагментарно. Все зависит от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей. У каждого человека, работающего в компании, есть своя cтруктура мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой организации или начинает поиски другого места работы. Мотивирующих факторов существует очень много: деньги, известность, слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и др. Но, тем не менее, одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Можно выделить ряд условий важных при формировании группы на начальном этапе:

Члены группы должны четко представлять себе цели совместной работы;
Функции в группе должны быть распределены, а умения каждого должны быть известны остальным;
Необходимо разработать методы работы, пытаться их совершенствовать;
Важна и самодисциплина, позволяющая эффективно использовать время и ресурсы;
Отношения в коллективе открытые, основанные на взаимопомощи и поддержке.

При организации команды могут возникнуть и ряд трудностей: это размытые цели; нескоординированная деятельность; коммуникационная перегрузка; недостаточно всеохватывающий анализ ситуации.

Хотелось бы отметить, что основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия определенной должности. Если говорить о методах отбора, то можно обратиться к С. Шекшня, он пишет: «Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка»¹¹.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография претендента является достоверным показателем его потенциала успешно выполнять определенные производственные задачи. При использовании такого метода определенный отдел проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью отбора.

Тестирование в настоящее время завоевывает все большую популярность среди различных организаций всех стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты и т. д. Преимущества такого метода состоят в возможности оценки состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей для него должности.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные задачи. Метод отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неточной оценки потенциала кандидатов. На мой взгляд, такой метод, конечно, может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, но который не будет иметь решающего значения.

Стоит уделить несколько слов о собеседовании. Оно помогает оценивать степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования руководителя, способствует адаптированию в организации и т. д. Также, собеседование является двусторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным запросам. Наиболее эффективно собеседование «один на один». На основе анализа результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, который, по его мнению, подходит для данной должности.

Таким образом, стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Первоначальный этап, может проводиться по следующим направлениям:

1)формирование высокоэффективных команд на основе оценки персонала;

2)подбор подходящего персонала согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики или оценки персонала, с учетом знаний, умений и способности людей работать в команде;

3)переформирование имеющихся команд на основе данных организационной диагностики или оценки персонала с целью получения максимальной эффективности.

На мой взгляд, далее идет стадия нормализации и функционирования. На этой стадии отношения между членами коллектива стабилизируются. Вырабатываются общие нормы, мнения. Участники команды выявляют предстоящие задачи, стиль руководства, возможные виды отношений друг с другом. Также определяются главные позиции в деятельности своей организации и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых составляющих: склонностей, способностей, опыта т.д. Большое внимание на этом этапе уделяется определению менеджерских и лидерских функций в управлении.

В ходе дискуссии участники совместно вырабатывают план касаемо деятельности организации, формируют способы достижения цели, составляют конкретный график работы, распределяют ответственность, определяют сроки исполнения поставленных задач.

Цели должны быть безусловно реалистичными, конкретными, иначе организации трудно будет добиться успеха. Так же они должны побуждать к совершению каких-либо действий в направлении осуществления этих целей. Результатом этого этапа является составление плана работы. Членам команды необходимо доверять друг другу, общаться со всеми коллегами, помогать в развитии и обучении, проявлять творчество и групповое сознание. Коллектив выступает уже как обобщенная система, в которой начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. В это время уже присутствуют в группе некие нормы поведения, характерные для данного коллектива, при этом круг требований постепенно начинает расширяться. Появляются разнообразные методы и подходы разрешения конфликтов и других проблем, возникающих в группе.

Процесс создания формальных и неформальных групп сложен и длителен. Технология создaния команды предполагает реализацию процедур.

Общее видение не означает, что все участники данного процесса должны мыслить одинаково, но каждому участнику необходимо учитывать мнения и предложения другого и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно целей своей организации. Выработка общего видения позволяет снять противоречия между участниками относительно своей организации и соответственно снизить степень конфликтности.

Можно выделить несколько ключевых принципов построения команд: коллективное исполнение работы; коллективная ответственность; оплата за конечный результат; адекватное стимулирование за конечный результат; управление и самоуправление; единоначалие и коллегиальность; повышенная исполнительская дисциплина.

Если говорить о технологиях создания команды, то они предполагают реализацию следующих процедур: Анализ показателей развития трудового коллектива организации; выбор формы управления в команде; организация работы в команде, которая включает в себя распределение функций, координацию деятельности, взаимодействия внутри команды с внешними партнерами т.д.; развитие команды.

Неотъемлемой частью при формировании команды является характер межличностных отношений. Такой процесс является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется постоянный обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. Руководитель должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры.

Удачно созданная команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

Важным моментом при формировании команды является создание непосредственно самой работы в организации. Для часто повторяющихся ситуаций в группе формируются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Они осуществляются на основах профессиональной деятельности; взаимодействия с внешней средой; решения сложных задач.

М. Белбин выделил 9 ролей команды, это:

1) Реализатор;

2)Генератор идей;

3) Исследователь ресурсов;

4) Координатор;

5) Шейпер;

6) Аналитик-стратег;

7) Педант;

8) Душа команды;

9) Специалист. ¹²

Стоит раскрыть некоторые понятия. Шейпер это человек, ориентированный на задачи, полон энергии, обладает высокой мотивацией. Он заинтересован в достижении целей и стимулирует своих коллег к этому. Также он стремится придать определенную форму и структуру дискуссиям в команде. Затруднения может вызвать и педант. Это не эмоциональный человек, предусмотрительный, рассматривает все варианты пути. Способен как никто оценивать конкурирующие предложения, склонен к медленному принятию решений в силу необходимости обдумать все детали.

Необходимо отметить, что данные роли можно считать эффективными при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в то время, когда коллектив только приступает к рассмотрению задачи или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего инновационные идеи, т.е. нужен мыслитель, за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть реализованы в практические действия и выполнимые задачи, тут роль принадлежит исполнителю. На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор, в задачу которого входит обеспечение максимальной отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда находит благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении трудных переговоров с другими командами, важное значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть эксперт.

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.

В группах зачастую роли уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят определенные стадии. Во-первых, это узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возникновение конфликтов. Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения каких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возникновение конфликтов весьма вероятно. Во-вторых, это интеграция и успешная работа команды по выполнению поставленных перед ней задач.

Несколько слов стоит сказать о конфликтах в группе. Понятие конфликта принадлежит и науке, и обыденному сознанию. Гришина указывает, что: «Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict — англ., konflikt — нем., conflit — франц.)»¹³. Корни возникновения конфликтов необходимо искать в глубинных противоречиях между личностями. Танаев и Карнаух пишут о том, что в зависимости от психотипа человека необходимо разрешать конфликты. Они рассматривают различные варианты: конфликты с себе подобным, с антиподом, с интровертом, экстравертом и т.д.¹⁴. В целом можно сказать, что существует много причин непонимания между людьми. В учебнике «Управление персоналом» под ред. Базарова рассмотрены следующие причины: внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами; внешняя для фирмы кризисная ситуация; наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место; резкое повышение одного из коллег по службе; обычная зависть или жажда славы; слабость; неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев; предубеждение против инвалидов и т.д.»¹⁵Таким образом, можно понять, что данное явление достаточно сложное и противоречивое, особенно в коллективе, который работает над совместными задачами. Поэтому при создании команды, руководителю необходимо изучить способы разрешения конфликтов, чтобы заранее подготовить себя к возможным противоречиям в группе.

Таким образом, создание команды — дело довольно непростое и кропотливое. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива. Созданная команда способна быстро и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем процветании компании. В то же время эффективная процедура создания команды может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.

Глава 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОЗДАНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

3.1. Понятие руководства и менеджмента

Вся работа данной темы сводится к умению правильно организовать коллектив, который будет приносить хорошие результаты для организации. Вся работа по формированию такой группы ложится, конечно же, на плечи руководителя. Для начала необходимо дать определение самому термину «руководитель». На мой взгляд, наиболее точно его раскрывает И.Н. Герчикова, она пишет, что руководитель: «Это самостоятельный вид специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»¹⁶. Так же стоит указать учебник Шекшня, в котором трактуется формулировка «управление персоналом» как «взятые в своем единстве методы, процедуры, приемы воздействия на сотрудников организации с целью использования их потенциала для достижения организационных целей»¹⁷.

Каждому начальнику для эффективной деятельности своих подчиненных необходимо так организовать их трудовые отношения, чтобы совместить личные цели персонала с корпоративными рыночными требованиями организации в целом. Руководство представляет собой определенный организационный процесс управления трудовой деятельностью, осуществляемый руководителем на основе предоставленных ему полномочий и имеющий нормативный характер взаимоотношения работодателя с работниками.

Современный руководитель это и воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, и лидер, способным вести за собой подчиненных, и, конечно же, новатор умеющий оценить и незамедлительно внедрить в производство новые изобретения, внести рациональные предложения. Кибанов отмечает: «Несомненно, также, что любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным»¹⁸. Автор имеет в виду, что в разное время и при неопределенных обстоятельствах люди могу реагировать по-разному на внешние воздействия. Поэтому задача руководителя и состоит в том, чтобы объективно представлять зависимость поведения или реакции человека на окружающую среду.

Как пишет Кричевский: «Руководитель выступает носителем власти, инициирующим и реализующим в дальнейшем процесс руководства»¹⁹. Руководство – это преобладающее и направляющее влияние на поведение людей в организации для достижения профессиональных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

-руководитель, который обладает необходимыми для управления людьми качествами;

— властная, командная позиция, располагающая ресурсами влияния;

— авторитет и связанные с ним отношения неформального влияния;

— группа, подчиненные, обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся во взаимодействии;

— общая цель и конкретизирующие ее задачи;

— внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

— ситуация, отражающая факторы, влияющие на руководство.

Руководством в организации занимаются, как правило, менеджеры — люди, возглавляющие определённый коллектив и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных структур. Менеджеры выполняют контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Помимо организации самой группы, менеджер выполняет ряд других функций. Он ведет клиентскую базу, налаживает контакты с поставщиками, заключает разнообразные договора и контракты, так же он является руководителем всем комплексом рекламных действий и обеспечивает привлечение клиентов. Он занимается начальной подготовкой печатной продукции, и составлением бюджета, размещением рекламы. Кроме того, менеджер проводит анализ на эффективность рекламы для организации. Так же он привлекает потенциальных покупателей, предлагая им услугу или товар организации, интересы которой он и представляет. Стоит отметить, что менеджер формирует положительный имидж компании в глазах целевой аудитории, организовывает работу в области коммуникаций. На нем проведение всевозможных презентаций и пресс-конференций, собраний, корпоративных тренингов и т.д.

Как мы видим, менеджер имеет широкие полномочия в управлении организацией. Стоит отметить его работу по выполнению подбора квалифицированного персонала. Менеджер рассматривает резюме потенциальных кандидатов, назначает срок собеседования с кандидатами, проводить личные встречи с людьми желающими работать в компании, проводить мероприятия по повышению квалификации работников и другие действия, связанные с управлением персонала.

Главный руководитель – человек своего времени. Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период ее существования. Уже позднее способ подбора руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия, количество его сотрудников, особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, биржа, сельскохозяйственное предприятие, универмаг или научный институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента мало внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления. И можно сказать, что каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация, опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе и т.д.

Еще я бы хотел привести цитату Липсица: «Управлять учатся, главным образом управляя»²⁰. И действительно, люди, стремящиеся на высокие должности должны иметь возможность приобрести собственный необходимый опыт.

Не всегда организация находится в благополучном состоянии, она может переживать и кризис, и как писал Терри Гибсон: «Менеджмент — это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов»²¹.

3.2. Стили руководства

Можно выделить и стили руководства. Так, Кричевский считает, что стилем руководства надо считать «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»²².

Авторитарный стиль руководства предполагает, что решение принимаются единолично. Их реализация осуществляется под личным контролем руководителя. Он стремится быть в курсе всех дел, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Такой руководитель несет полную ответственность за все происходящее в группе. Характерные черты таких руководителей — стремление к абсолютному подчинению людей своей воле, неумение выслушивать людей, воспринимать критику, жесткий и тотальный контроль действий своих работников. В основном это властные, упорные, настойчивые и тщеславные люди. Любит такой человек дисциплину, точность, аккуратность, исполнительность. Основные методы влияния на людей – принуждение, внушение, личный пример (авторитет).

Такой руководитель использует принцип доминирования над коллективом.

Демократический стиль характеризуется тем, что планирование дел и выработка решений осуществляются сообща. О ходе выполнения какого-либо задания и возникающих затруднениях ответственные докладывают руководителю для согласования решения. При таком стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному аспекту отношений. В общении с коллегами руководитель держится как первый среди равных, демократичен, приветствует инициативу, самостоятельность, развитие собственных идей и новые предложения. Распоряжения отдает в форме предложения, пожелания, даже совета. Руководитель при таком стиле работает с людьми путем убеждения, внушения и находится «внутри» коллектива.

Либеральный или нейтральный стиль характеризуется тем, что четкое планирование отсутствует, руководитель отстранен от дел коллектива. Нет четкого закрепления функций и заданий за каждым сотрудником. Сотрудники сами определяют направление своей работы для достижения поставленных задач.

Чаще в жизни встречаются смешанные стили руководства. Умение верно применять различные стили в зависимости от конкретной задачи или ситуации и есть искусство руководителя. Эффективные менеджеры умеют адаптировать свой стиль к определенной ситуации, к типу руководства непосредственного начальника, к характеру рабочей обстановки, к особенностям, сложившимся в данном коллективе.

3.3. Лидерство как важнейший компонент формирования команды

Руководитель направляет деятельность всего коллектива, опираясь на аппарат. Он представитель высшего звена управления и одновременно лидер коллектива. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую систему отношений подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы, имеющий власть в организации.

Лидер может быть формальный и неформальный. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния и соответственно имеет больший шанс на успех. Если анализировать природу лидерства, то она объясняет сущность его происхождения: люди, обладающие чертами, такие как ум, воля, целеустремленность, компетентность объединяют вокруг себя группу человек для совместной деятельности. Такие активные личности и становятся лидерами. Согласно концепциям харизматического лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во всем ему следовать.

Не стоит забывать, что определенные обстоятельства вынуждают лидера вести себя так или иначе. В психологии стремление быть лидером объясняется как внутренние побуждения человека к занятию главных позиций влияющих на его становление, характер и направленность. Явления, схожие с лидерством встречаются и в среде животных, который ведут стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, упорная и решительная особь — вожак, который руководит всей стаей.

Лидерство основывается на потребностях сложных систем. В первую очередь к ним относится самоорганизация, упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизнеспособности. Такая упорядоченность достигается благодаря подчинению, распределению функций и ролей, и, прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности требуют иерархической, организации. Вершиной такой управленческой системы и выступает лидер.

Выделение позиций лидера зависит от типа общности. В системах, с низкой групповой интеграцией и высокой степенью свободы, функции лидера выражены нечетко. По мере же усиления потребностей группы, значение лидерства как системы управления повышается.

При создании эффективного коллектива в организации требуется человек, наделенный большими властными полномочиями, который и будет формировать команду. В производстве властные позиции лидера выходят на передний план управления.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров управлять организационными коммуникациями, воздействовать на их характер. Лидеру необходимо отбирать достойных претендентов на членство в группе, он должен направлять всю коллективную энергию на решение целей организации. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

Лидерство требует от человека специфических знаний, умений и черт характера. Руководитель, который имеет все данные для таких конкретных ролей – редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и легкостью любую конкретную задачу.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) качество, необходимое руководителю. Отсюда происходит и определение управления как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

Управляющий должен планировать будущую деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

В книге «Искусство управления» авторы выделяют похвалу, поощрения как инструменты оценивая работы подчиненных, что на их взгляд, безусловно, важно для эффективного сотрудничества²³.

Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу; полагаться на факты и логику; иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее;

Так же руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, которые будут эффективно влиять на всю работу организации. Но и в то же время лидеру необходимо быть рациональным и допускать лишь небольшие риски.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации, в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются: особенности личности руководителя, работа, которую он выполняет, его требования, ограничения и возможности; рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения; организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика; окружающая руководителя среда и происходящие в ней изменения.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, а так же учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д. Аспект развития лидерства учитывает возможности в некоторой степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Большое значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

В XXI веке очень много существует работ, связанных с теорией лидерства в организации, да и вообще в любом коллективе. Данную проблему освещают исследователи почти всех государств капиталистического уклада экономики.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть соответствующими. Не исключено, что лидерским качествам можно научиться. Зачастую на это влияет семья и кружение человека еще с детства. Некоторым людям лидерские способности передаются по наследству. Однако, многие оказываются в различных жизненных ситуациях, условия которых формируют в человеке лидера. Благодаря этим качествам человек приобретает авторитет, и сотрудники признают его главным.

Для лидера необходимо много конкретных знаний и навыков, ведь этого требует его социальная роль в группе. Для такого человека так же необходимо выполнять все поставленные задачи, находящиеся в его компетенции. Среди них могут быть такие, как развитие определенного типа организационной культуры для коллектива; построение коммуникационного канала для людей; формирование рабочих команд и управление ими, способы и методы которых мы уже рассмотрели во второй главе; управление межличностными и межгрупповыми конфликтами; построение и развитие партнерских отношений с другими организациями и, конечно же, своевременное реагирование на изменения внешней среды.

Лидеру или же обычному руководителю необходимо задумываться об оптимальном использовании ресурсов при решении предстоящих задач, ведь он должен думать о будущем состоянии и эффективном функционировании организации. Конечно, при стабильном состоянии предприятия или организации не обязательно менеджеру становиться лидером и авторитетом среди своих подчиненных.

Но в настоящее время многие организации существует в нестабильных условиях. Они требуют от руководителя быть готовым к различным изменениям, обстоятельствам, запросам и тогда уже просто необходим потенциал лидера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При рассмотрении вопроса мне удалось рассмотреть наиболее важные стороны создания эффективной команды и способы ее поддержания. В настоящее время командообразование стремительно развивается как за рубежом, так и в России. Появляется множество примеров успешного внедрения и эффективного применения рабочих команд. Уже нет необходимости обосновывать важность развития этого направления и его пользу для работы организации.

В сoвременных услoвиях куда эффективнее работать в группе, чем в oдинoчку, всегда можно обратиться за помощью или просто за советом. Но необходимо учитывать, что вовсе не все личности способны сработаться с другими людьми, так чтo очень важно правильнo подoбрать членoв команды и распределить между ними обязанности.

По моему мнению, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной быстро реагировать на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентноспoсобности товаров и услуг. Управление челoвеческими ресурсами представляет собой главный компонент управления любой организации. Управление людскими ресурсами включает в себя обычную деятельность, связанную с подбором персoнала, его пoдготовкой, вознаграждением и т.п. Вместе с тем оно предполагает также разъяснение персоналу целей рукoводства, обоснование его действий, удовлетворение потребностей, связанных с деятельностью рабочих, оказание им помощи в решении их проблем.

Следует oтметить, что за последние годы в российской экономике наблюдается период стабилизации и подъема. Это неизбежно ведет к тому, что oрганизации начинают все бoльше внимания уделять повышению эффективности и производительности труда их работников, созданию, поддержанию и развитию корпоративного духа, формированию эффективных команд.

Фoрмирование такой системы управления человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано oбеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал коллектива, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Целью моей работы, было доказать всю важность кoмандной фoрмы организации труда.

Анализируя команды и кoмандные процессы, нельзя не упомянуть о факторах, влияющих на эффективность рабoты коллектива. При сoздании команды необходимо учитывать такие аспекты, как размер кoманды, ее состав, сплoченность и единомыслие.

Сoздание эффективной команды всегда требует приложения усилий, ведь каждый управляющий отвечает не только за свою деятельность, но и за своих подчиненных, которые обладают определенными интересами и внутренними особенностями. Кроме того, далеко не каждый успешный лидер одновременно является хорошим организатором работы в команде. Формирование сплоченной и эффективной группы — это весьма слoжный процесс, учитывающий бoльшое количество факторов: постановка целей, мотивация членов команды, коммуникация между ними и многое другое.

Успешность функциoнирования компании во многом зависит от эффективности использования коллектива. Успешными компаниями станoвятся только те, которые спосoбны создавать эффективные команды.

Список использованной литературы

Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 284 с.
БелдинМ.( электронный ресурс)//URL: http://mtsepkov. org/images/5/54/Belbin-Team-SPMconf-2012-Tsepkov.pdf
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Гибсон Т.(электронный ресурс) // URL: http://www.quotebase.ru/authors/1964
Гришина Н.В. Психология конфликта 2-е изд. – СПб: Питер 2008. – 544 с.
Донцов А. И. Проблемы групповой сплоченности. – М.: МГУ, 2006. –126 с.
Донцов А.И. Психология коллектива. – М.: МГУ,2006. – 207 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Конспект лекций.– Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 136 с.
Жуков Ю.М. Эффективность делового общения. – М.: Знание, – 1988. 64 с.
Журавлев А. Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. – М.: Экономика, 1976. – 458 с.
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.

Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. – СПб.: Речь, 2004. – 304 с.

Исхакова М. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. – СПб.: Речь, 2010. – 170 с.
Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – 360 с.
Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2011. – 640 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… – М.: Дело, 1993. – 342 с.
Латфуллин Г. Р., Громова О.Н. Организационное поведение. – М., 2003. – 92 с.
Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – 195 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.
Максвелл Д. 17 неопровержимых законов работы в команде. – СПб.: Христофор, 2006. – 320 с.
Музыченко В.В. Управление персоналом. – М.: Академия, 2003. – 528 с.
Паркинсон С.Н. Рустомджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.: Агенство Фаир, 1997. – 272 с.
Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. – М., 1982. – 253 с.
Танаев В., Карнаух И. Практическая психология управления. – М.: Аст-Пресс Книга, 2004. – 307 с.
Томпсон Л. Создание команды. – М.: Вершина, 2006. – 544 с.
Управление персоналом / Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,

Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

Фопель, К. Сплоченность и толерантность в группе: Учебник для вузов/ К. Фопель. – М.: Генезис, 2008. — 196 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Интел — Синтез, 2006. 368 с.
Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. – М. 2002. – 437 с.

1^{Галкина Т. Социология управления: от группы к команде. – М.: «Финансы и статистика». С. 82}

2^{Максвелл Д. 17 неопровержимых законов работы в команде. — СПб.: Издательский Дом «Христофор», 2006. С. 9}

3^{Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина – М.: «Финансы и статистика», 2001. – С. 168}

4^{Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:}

ИНФРА-М, 2002. —С. 53

5 ^{Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. — СПб.: Речь, 2004. 304}

6^{Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М, 2002. —С.63}

7^{Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: АО «Ассиона», 1996. С.40}

8^{Исхакова М. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. — СПб.: Речь, 2010. — С. 20}

9^{Донцов А.И. Психология коллектива. М.: МГУ, 1984. С. 26}

10^{Егоршин А. Управление персоналом : Учебник: Рек. МО РФ .— 5-е изд., доп. и перераб. — Нижний Новгород : НИМБ, 2005. С. 416}

11^{Шекшня С. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000. С. 49}

12^{Белбин М. // URL: http://mtsepkov.org/images/5/54/Belbin-Team-SPMconf-2012-Tsepkov. pdf}

13^{Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – С. 15}

14^{Танаев В., Карнаух И. Практическая психология управления. – М.: Аст-Пресс Книга, 2004. – С. 227-235}

15^{Управление персоналом / Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова,}

Б.Л. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2002. – С. 224

16^{Герчикова И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,}

1997. С. 12

17^{Шекшня С. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. С.47}

18^{Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 2002. – С. 57}

19^{Кричевский Р. Психология лидерства: Учебное пособие. — М.: Статут, 2007. С. 16}

20^{Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: Норма, 1991. – С 14}

22 Кричевский Р. Если Вы-руководитель… М.: Дело, 1993. С. 49

23^{Паркинсон С. Н. Рустомджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.: Агенство Фаир, 1997. С.38-39}

9 способов, которыми великие компании организуют свои команды для достижения успеха

Бизнес существует по одной простой причине: для решения большой проблемы. В основе каждого отличного продукта или услуги лежит неудовлетворенная потребность, которая достигает достаточно большого рынка. Но недостаточно иметь отличную идею, решающую большую проблему; за каждой успешной компанией стоит гибкая команда, которая может эффективно превратить видение в растущий бизнес. 9 советов, приведенных ниже, помогут вам организовать свою команду для достижения успеха.

Тип управления: Рыночные козыри Матрица функциональных козырей.
Все организационные структуры — зло; но когда вам нужно, ориентируйте свою организацию на рынки. Распределение сотрудников по рынкам с плоской организационной структурой повышает эффективность, устраняет тупиковые ситуации, устраняет конфликтующие приоритеты и ускоряет процесс принятия решений в отрасли, где вы постоянно гонитесь за временем. (Прекрасный пример управления в матричном стиле можно увидеть, когда Питер Гиббонс испортил свои отчеты TPS в Office Space .)

Предоставьте людям возможность принимать решения.
Слишком часто решения передаются вверх по управленческой цепочке людям, которые обладают наименьшим объемом знаний для принятия наилучших решений. Важные решения не всегда должны приниматься руководством. Если у вас есть умная команда, вы должны предоставить каждому человеку возможность принимать решения, применимые к его собственным группам и ролям. Помимо ускорения принятия решений и помощи в превращении нынешних членов команды в будущих менеджеров, это также привьет чувство сопричастности всей вашей команде.

Стратегическое планирование должно быть сосредоточено на решениях.
После того, как я стал соучредителем нескольких компаний, я понял, что «стратегическое планирование» — когда команда менеджеров садится, чтобы выяснить, куда должна двигаться компания, — часто является большой тратой времени и отвлекает внимание от того, куда следует приложить усилия. быть потрачены на создание отличного продукта. Вы должны стратегически думать о том, какие проблемы решать, а не о прогнозах доходов, прибыли или других прогнозах. Если вы создадите отличный продукт, решающий большую проблему, цифры последуют за вами.

Добейтесь консенсуса и чувства ответственности с помощью BPT.
Самый быстрый и эффективный способ решить проблему и найти наилучшее решение — это то, что я называю методом расстановки приоритетов мозгового штурма (BPT). Если у вас есть умная команда, они смогут найти правильные ответы. BPT вытянет все возможные ответы, отсеет любые плохие или невыполнимые варианты, создаст консенсус в вашей команде и сэкономит время. Так как же работает BPT? Просто выполните следующие пять шагов:

Выясните, какие члены команды должны участвовать в процессе мозгового штурма в зависимости от проблемы, которую вы пытаетесь решить.Постарайтесь ограничить группу до 10 человек; слишком большими группами может быть трудно управлять.
После того, как вы соберете нужную группу людей, четко сформулируйте конкретную проблему, которую вы пытаетесь решить, и позвольте всем выкрикивать возможные решения, не тратя время на анализ каждого варианта. Запишите все идеи для всеобщего обозрения.
Когда вы найдете достаточное количество возможных решений — от двадцати до 100 идей — разделите количество возможных решений на три.Это будет количество голосов, которое есть у каждого члена команды.
После того, как у всех будет возможность проанализировать варианты, лидер БПТ должен зачитать каждую идею вслух, проголосовать и написать количество голосов рядом с соответствующей идеей. Как правило, лишь несколько идей получают наибольшее количество голосов. Если более трех или четырех вариантов набрали много голосов, исключите варианты с низким баллом и повторите BPT.
Когда у вас есть три-четыре хороших решения, изучите и протестируйте каждый вариант, чтобы выяснить, какой из них наиболее осуществим и эффективен.

После того, как вы завершите BPT, вы достигнете нирваны управления: знание одной или двух главных вещей, на которых следует сосредоточиться, и консенсус по этим идеям.

Примите личные интересы.
В конце концов, люди всегда будут делать то, что им выгодно; вместо того, чтобы бороться с этим, помогите своим сотрудникам согласовать их личные интересы с интересами организации. Позвольте членам вашей команды переходить в новые группы и следовать своим личным интересам внутри компании, а также вознаграждайте менеджеров за то, что они удаляют замечательных людей из своих групп, когда они считают, что они лучше подходят.

Забудьте о навыках при приеме на работу.
Всегда можно научить навыкам, но нельзя научить умному. Не нанимайте кого-либо на основе их текущих навыков; нанимайте людей с чистым интеллектом и конкурентоспособных спортсменов, которые быстро учатся на работе. Некоторые из самых умных людей, которых я нанял, пришли из школ, которые не фигурируют в верхней части списка рейтингов колледжей. В конце концов, самые интересные проблемы — это те, с которыми раньше никто не сталкивался, особенно в стартапе, поэтому вам нужно нанимать людей, которые могут мыслить нестандартно и предлагать уникальные решения сложных проблем.

Старшинство — зло.
Прием на работу, увольнение и продвижение по службе никогда не должны определяться старшинством; вместо этого эти решения должны основываться только на заслугах. Много раз вы будете видеть людей, у которых есть чувство права только потому, что они проработали где-то дольше всех, даже если новые члены команды могут быть теми, кто предлагает лучшие идеи или работает больше всего. Я всегда говорю своей команде в FindTheBest, что каждый день должен зарабатывать на своей должности генерального директора; если они покажут, что они лучше меня как генеральный директор, то они могут получить мою работу.

Не позволяйте клиентам диктовать решение.
Когда вы организуете свой рынок, а значит, и своих клиентов, вы будете в лучшем положении, чтобы увидеть их болевые точки. Пусть ваши клиенты диктуют проблему, но не решение. Клиенты иногда видят проблемы, которых не видите вы, потому что вы слишком укоренились в продукте. Однако когда дело доходит до решения, нет никого лучше (или, по крайней мере, не должно быть никого лучше), чем ваша собственная команда, чтобы найти лучший ответ.

Самое очевидное решение часто упускается из виду.
Как я упоминал в своей книге Карта инноваций: создание чего-то из ничего , часто упускают из виду очевидные ответы. Слишком часто людей не удовлетворяют очевидные решения или они думают, что простые решения не могут быть хорошими, хотя на самом деле они могут быть наименее затратными и наиболее эффективными.

– Кевин О’Коннор, соучредитель DoubleClick, является основателем и генеральным директором FindTheBest, объективной системы сравнения на основе данных.

[ Изображение: пользователь Flickr Jerich Abon ]

10 эффективных способов организовать свою команду • Asana

Ищете способы лучше организовать свою команду и руководить ею? Вы можете быть удивлены, узнав, что существует множество различных способов создания организационной структуры, повышающей эффективность команды.

Структура команды определяет отношения между действиями, руководством и членами команды. Хотя это может показаться достаточно простым, структуры команд могут иметь огромное влияние на распределение полномочий и то, как команды сотрудничают и работают вместе на ежедневной основе.

Каждая организационная структура имеет свою цепочку подчинения и предлагает уникальные способы поощрения командной работы с помощью программного обеспечения для совместной работы. Точно так же каждый из них помогает сформировать динамику отношений и создать коллегиальную рабочую среду.

От функциональной структуры к плоской структуре — мы рассмотрим 10 наиболее эффективных способов организации вашей команды, которые помогут вам найти правильный подход к достижению ваших целей.

1. Иерархическая структура

Иерархический формат лежит в основе большинства организационных диаграмм.Иерархия организована в виде пирамиды с руководителями, директорами, менеджерами и сотрудниками в порядке от самого высокого уровня к самому низкому в цепочке. Это, безусловно, наиболее широко используемая структура, которая создает четкие границы между членами команды.

Многие организации используют традиционную иерархическую структуру, хотя существует множество вариантов, из которых вы можете выбирать. К ним относятся основанная на процессах и круговая структура, которые используют аналогичную иерархию, но визуализируются по-разному.

Количество слоев, которые включает ваша структура, зависит от размера и сложности вашей команды. Большинство организаций имеют четыре или более уровней и визуализируют структуру в виде организационной схемы всей компании.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Поскольку этот подход является универсальной организационной структурой, иерархический подход может работать для большинства, если не для всех, команд.

Читайте: Группа против команды: в чем разница?

2. Функциональная структура

Одной из наиболее широко используемых командных структур, помимо иерархического подхода, является функциональная организационная структура.При таком подходе команды группируются на основе их навыков и знаний. Затем эти группы структурируются по вертикали между каждым отделом сверху вниз, от президента до отдельных членов команды и так далее.

Функциональные структуры организуют высшее руководство — или своего рода единый орган — для надзора за каждым отделом.

Несмотря на то, что эти команды могут различаться от компании к компании, смысл функциональной структуры состоит в том, чтобы обеспечить специализированные навыки и подготовиться к организационному росту.

Лучшие для команд, которые ищут:

Полевые эксперты
Команда Подотчетность
Организационный рост

Ключевая особенность функциональной структуры — это способность культивировать нишевые блюда в разных отделы.

3. Матричная структура

Матричная структура больше всего отличается от других командных структур, поскольку она не соответствует типичной иерархической модели.Вместо этого эта командная структура организована в виде сетки, где члены команды подчиняются более чем одному руководителю. Эти отношения обычно структурированы как первичные и вторичные отношения отчетности.

Матричные организации используют эту структуру для того, чтобы создать баланс между лидерством и, в конечном счете, процессом принятия решений.

Выбранный вами подход будет зависеть от характера ваших команд и структуры отчетности. Основное преимущество заключается в создании сбалансированной организационной структуры, чего можно достичь, установив линии подчинения каждого человека нескольким руководителям в разных отделах или подразделениях.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Это, как правило, работает для команд, которые хотят, чтобы полномочия по принятию решений не ограничивались горсткой людей, и, скорее, хотят, чтобы члены команды чувствовали себя уполномоченными принимать решения.

4. Структура, основанная на процессах

Структура, основанная на процессах, делает упор на различные внутренние процессы, а не на отделы. Подобно другим структурам, она также организована по иерархическому принципу с руководством, связанным с этими различными процессами.

Этот тип командной структуры предпочитают организации, чьи процессы имеют приоритет над отдельными проектами. Это могут быть новые процессы или те, которые ваша организация уже внедрила.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Команды, которым подходит эта структура, как правило, сосредоточены на внутренних процессах и эффективности, а не на внешних проектах.

5. Круглая структура

Круглая структура, хотя и отличается визуально, следует иерархической организации, как и большинство других.Члены команды более высокого уровня представлены во внутреннем круге, а члены команды более низкого уровня занимают внешние круги. Исполнительное руководство показано в центре круга, который представляет собой подвижные отношения, которые они имеют с каждым руководителем отдела.

Эта замкнутая организационная структура позволяет всем оставаться на связи, но в то же время раздельно в своих кругах. Количество колец в вашей структуре будет продолжать увеличиваться до тех пор, пока все люди не будут размещены на соответствующем уровне.

Благодаря визуальному характеру этой структуры она лучше всего подходит для небольших групп, стремящихся к гибкому общению.

Лучше всего подходит для групп, которые ищут:

Хотя этот современный подход отличается от многих других структур, он может хорошо работать для удаленных организаций, которым нужна помощь в эффективном общении между руководством и членами команды.

6. Плоская структура

В отличие от треугольной формы традиционной организационной структуры, плоская структура представляет собой взаимосвязанную паутину с несколькими плоскими уровнями. Эти уровни включают в себя все уровни руководства, от руководителей до менеджеров среднего звена и выше.Разница в том, что между руководством и отдельными командами существует всего пара шагов — в отличие от иерархического подхода, который может иметь много уровней между руководителями и членами команды более низкого уровня.

Плоская структура отлично подходит для команд, которые хотят создать централизованные или унифицированные сети, связанные с общими целями.

Ваши связи будут различаться в зависимости от ваших команд и участия руководителей. Основной задачей этой структуры является создание баланса между лидерством и кросс-функциональными командами.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Если вы готовы использовать нетрадиционный подход, плоский метод может оказать огромное влияние на производительность и четкость.

7. Сетевая организационная структура

В сетевой организационной структуре команды структурированы на основе относительных сетей. Это в первую очередь хорошо подходит для организаций, которым требуется, чтобы работа выполнялась внешними командами, которые имеют различные местоположения по всему миру или даже владеют несколькими малыми предприятиями.

В этой структуре каждая из этих сетей организована как отдельный объект и соединена друг с другом концентраторами.

Разделение команд на центры позволяет обмениваться большим количеством информации в сетях, а не делиться небольшим количеством информации с большим количеством сетей. Это связано с тем, что члены команды с большей вероятностью знают подходящего члена команды, с которым можно связаться в их центре, и общение может проходить свободно.

Лучшие для команд, которые ищут:

2
Общение в сети
Очистить контактную информацию
7
Очередные контактные данные
Специальности в сети

Структура сети наиболее часто используется вне необходимости.Большинство организаций не будут использовать его, если их команда уже не организована в какие-либо сети.

8. Структура подразделений, ориентированная на продукт

Структура подразделений – это структура, в которой каждая функция группируется в отдельное подразделение. В рамках этого типа структуры существует множество специализированных областей, в том числе структура, ориентированная на продукт.

При таком подходе каждое подразделение разделено на отдельные линейки продуктов.

Оттуда отдельные группы отвечают за каждую линейку продуктов.Это полезно для организаций, которые в значительной степени связаны с производством и хотят установить четкие обязанности между отделами.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Эти функции лучше всего подходят для команд, активно участвующих в разработке продуктов и предпочитающих баланс между индивидуальной и командной работой.

9. Структура подразделений, ориентированных на рынок

Подобно подразделению, ориентированному на продукт, подразделение, ориентированное на рынок, фокусируется, как вы уже догадались, на отдельных рынках.Это может быть что угодно, от различных типов отраслей до типов клиентов. Организации, использующие эту структуру, могут иметь несколько брендов под одной зонтичной компанией или даже совершенно разные товары и услуги.

Этот тип структуры подразделений создает четкие обязанности для определенных отделов. Компании, которые используют эту структуру, обычно имеют широкий спектр продуктов и нуждаются в помощи в организации отделов для всех различных продуктовых линеек.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Подобно другим структурным подразделениям, ориентированная на рынок структура лучше всего подходит для команд, которые предпочитают баланс как индивидуальной, так и командной работы.

10. Географическая дивизиональная структура

Последний тип дивизиональной структуры фокусируется на географических областях. Регионы, территории или районы организованы в отдельные подразделения, создавая четкие границы и логистику между географическими регионами. Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые полагаются на потребности клиентов или цепочки поставок в определенных регионах.

Разделение работы может положительно повлиять на различные функции, включая индивидуальную специализацию и повышение ценности в определенных географических регионах.

Лучше всего подходит для команд, которые ищут:

Подобно сетевой структуре, этот тип дивизиональной структуры чаще всего используется по необходимости. Если ваша организация не имеет географических ограничений, таких как наличие нескольких офисных помещений или членов команды, разбросанных по нескольким областям, вам не нужно беспокоиться об использовании этого подхода. Опять же, это может быть отличным вариантом для команд, которым нужно решение для географически рассредоточенных команд.

Какая структура команды вам подходит?

Правильная структура команды для вашей организации зависит от многих факторов, таких как размер каждой команды, количество руководителей и даже ценности вашей компании.В то время как некоторые могут использовать более традиционные подходы, другие могут использовать более современные.

Несколько ключевых факторов, которые следует учитывать при рассмотрении новой структуры команды, в основном включают коммуникацию и баланс лидерства — оба эти фактора могут создать или разрушить динамику команды.

Командные структуры и коммуникация

Когда дело доходит до коммуникации и ясности внутри организации, существует баланс между слишком большим и слишком маленьким. Чрезмерное общение может вызвать путаницу и выгорание сотрудников.С другой стороны, слишком мало общения может привести к дублированию работы и низкой производительности.

Командные структуры, которые воплощает сбалансированное общение и ясность включают в себя:

Круглая структура
Сетевая структура

Эти типы конструкций могут быть использованы для разработки команд, маркетинговые команды и большинство других между ними.

Командные структуры и лидерство

Подобно балансу, которого требует организационная коммуникация, динамика между руководством и членами команды не менее важна.Большие разрывы между сотрудниками верхнего и нижнего уровня могут привести к неясности и проблемам в общении.

Найти баланс может быть непросто. С одной стороны, лица, занимающие руководящие должности, должны иметь власть над областями, имеющими большое влияние на организацию. С другой стороны, ограничение полномочий несколькими людьми может показаться беспомощным для подавляющего большинства членов команды.

Командные структуры, создающие баланс руководящих полномочий, включают:

Правильная структура полномочий поможет вашей команде вносить идеи и выполнять работу, которая оказывает влияние.

Структурируйте свою команду для достижения успеха

Структура вашей команды влияет на все: от построения команды до морального духа сотрудников и даже на успех в бизнесе. Являясь руководителем проекта, создание четких границ между различными командами может помочь повысить производительность и производительность.

Хотите вывести свою структуру на новый уровень? Попробуйте программное обеспечение для совместной работы, чтобы упростить командное общение.

Организация работы в 3 простых шага

Лучшая организация работы — это использование команд.Мы знаем это веками. Люди занимались профессиональной специализацией задолго до того, как у них появилось для этого слово. Это ответственно за наш успех и за то, кем мы являемся в глубине души. Это объясняет современное увлечение нашим глубоко укоренившимся чувством собственного «я». А также замечательная способность работать вместе.

Мы давно уже не открываем профессиональную специализацию. Скорее всего, мы уже далеко ушли от традиционной концепции организованной работы. Это обзор смены парадигмы в пользу новых, более интеллектуальных организаций.

«Классическая парадигма организации»

Этот сегмент интересен, если вам нравится теоретическая сторона дела. В противном случае прокрутите вниз до интеллектуальной организации труда.

Традиционно организация может означать одно из двух. Первая представляет собой группу людей, организованных для эффективной работы. Расположение деталей, очень похожее на механизм часов. Которые собираются, чтобы произвести больше, чем случайный набор результатов. Второй следует неявно.Процесс, организация, структурирование деятельности. И порядок, в силу которого вы перетекаете от входов к выходам.

Мы можем легко резюмировать «классическую парадигму». Любая организация представляет собой ориентированную структуру, состоящую из людей, взаимодействий и правил взаимодействия. Они стремятся преобразовать ресурсы в конкретные продукты.

Организация — это целенаправленная игра, состоящая из людей, действий и правил. Связано с эффективным преобразованием входных данных в выходные. Мы усложняем это без необходимости.Вполне интуитивно мы можем понимать организации как социальные множества. Они формируются с целью измеримой реализации общности целей.

Новая концептуальная основа для любой организации

Другими словами, люди объединяются для эффективного выполнения специализированной работы. Результаты такой работы более ценны, чем результаты индивидуальной работы. Поскольку индивидуальная работа независима от какой-либо организации.

Развивайте свой бизнес быстрее благодаря лучшему командному общению!

Следование этой парадигме имеет большие традиции и престиж.Он всеобъемлющий и выдерживает испытание временем. На самом деле многие организации следуют этой концептуальной схеме.

Почему? Потому что он определяет роли предсказуемым образом. Кроме того, он диктует разумную линейную модель. Тот, который собирает отдельные части работы без промедления. К этому добавьте значительные усилия по анализу и повышению производительности. И сократить расходы и ускорить процессы. Есть предметные работы о преимуществах этой системы. И о том, как его проверить и улучшить.Тем не менее, этого недостаточно.

Говорю же, долой старое. Долой ужасно запутанную иерархию, мешающую общению. И с новым. Выдвигайте новую парадигму. Это восторженный, свежий и удивительный подход, который больше не прикалывает человека. Это не делает людей наименьшим общим знаменателем организации.

Интеллектуальная организация труда

Команды — наименьший функциональный элемент в структуре интеллектуальной организации. Конечно, команды наконец-то появились как таковые.Это высшие сущности, которые превосходят любого человека. Благодаря устранению накладных расходов и внедрению решений для эффективной коммуникации команды, наконец, достигают синергетического эффекта. Впервые команды стали наименьшим функциональным элементом.

1. Объединяйте команды, создавайте отдельных сотрудников, улучшайте свою организацию

Опыт сотрудников является ключевым фактором для любой организации. Это основной заметный критерий для определения раннего успеха нового бизнеса. Сейчас, более чем когда-либо, HR должен заботиться об опыте сотрудников.

Сосредоточившись на опыте сотрудников, вы создаете гибкий и яркий контекст. Тот, в котором индивидуальные таланты и навыки могут выйти на первое место. Наряду со страстью и стремлением к достижению результатов, работая в команде. Команды, которые ценят индивидуальные активы. И позаботьтесь о том, как они сочетаются друг с другом, как они взаимодействуют.

Как менеджер, вы можете повысить качество работы сотрудников. Просто поощряйте чувство сопричастности и личного участия в конечном продукте. Ничто другое не побуждает людей вкладывать себя так много.В частности, для поиска решений.

Представьте свой первый день в качестве стажера в какой-нибудь компании. Когда вы входите в здание, вы обнаруживаете, что вам нужно присоединиться к собранию. Генеральный директор, Джоан, Аманда из бухгалтерии и Стив из отдела кадров. Следовательно, ваш пульс немного повышается. Но в этой ситуации вас ждет еще один сюрприз. Вам нужно сразу же присоединиться к сеансу мозгового штурма по конкретному вопросу. Вам нужно продемонстрировать спокойствие и непосредственность. А пока подумайте, как связать ваш продукт с клиентами.

Насколько эта дружеская встреча заставит вас почувствовать, что проект — это ваше детище? Каков ваш ответ на то, чтобы работать здесь, над этим проектом, навсегда? Ответ: да , и главное — контекст.

2. Упростите иерархию, расширите возможности команды, улучшите свою организацию

Создайте контекст, в котором ваши сотрудники будут довольны собой. И мне нравится видеть, что их вклад является важной частью головоломки. Это удивительным образом влияет на команду. Чтобы подчеркнуть, люди требуют меньше контроля в достижении общих целей.

Команды теперь гепарды; они быстрые и стройные. Они принимают быстрые и правильные решения. Более того, они действуют по вопросам. А на срочные дела реагируют без оговорок. Безусловно, команды планируют, разворачиваются и меняют позицию. Все с драйвом и страстью, которые превосходят главного героя в bildungsroman.

Но кто будет принимать все эти решения, разве не этим занимаются менеджеры? Чаще всего члены команды, занимающие руководящие должности, являются ценными, но наименее значимыми. По крайней мере, когда речь идет о предметной работе в своей области.

Дело в том, что вы не много теряете, если просто позволяете командам принимать решения. На самом деле, вас ждет угощение. Команды могут демонстрировать рефлексы, которые действуют намного быстрее, чем цепочка управления. Вот почему спецназ развертывает крошечные независимые подразделения в районах боевых действий. Пока это работает, это здорово.

Это также означает, что вы должны согласовывать личные интересы с деловыми интересами. Короче говоря, посмотрите, что уравнивает значение. Между индивидуальным успехом, командным успехом и организационным успехом.Более того, сделать так, чтобы это произошло.

3. Позвольте вашей организации извлечь выгоду из технологий совместной работы

Короче говоря, технология совместной работы помогает вам лучше узнать свой бизнес. И существенно повысьте свою производительность. Это позволяет вам персонализировать опыт работы каждого члена команды.

Например, вы можете использовать его для специальных онлайн-совещаний. Именно здесь команды создают интеллектуальные решения. И чувствовать стремление поддерживать на протяжении всего жизненного цикла этой конкретной идеи.Вы можете организовать работу таким образом, чтобы добиться чего угодно.

Это целостный, динамичный, транзакционный подход к организации работы.

Представьте, что вы идете в новую школу, где все дружелюбны. Приветствует вас и вводит в курс дела. Разве это не было бы удивительно? Этот опыт легко доступен сегодня.

22 инновационных способа улучшить командную работу на рабочем месте

Вы изучаете, как улучшить командную работу на рабочем месте? Извините, что приношу плохие новости, но вы, вероятно, будете встречать одни и те же идеи, куда бы вы ни посмотрели, повторяющиеся снова и снова.Зевать.

Не то чтобы это плохие идеи. Более того, доказано, что они работают, так что продолжайте перефразировать, не задумываясь.

Правда в том, что не существует универсального подхода к тому, как улучшить командную работу на рабочем месте. Лучше всего поэкспериментировать с разными методами, пока не выяснится, что работает. Вот почему мы создали список стратегий для вас на выбор.

1. Привлекайте лидеров к корпоративным коммуникациям

Лидерство — важнейший фактор командной работы.Чтобы команды работали эффективно, цели должны быть четко определены. Конкурирующие проекты и обязанности уводят большинство членов команды в разные стороны (см. инструмент стратегии корпоративных коммуникаций). Лидеры должны установить более широкую картину, чтобы они могли установить приоритеты. Убедитесь, что руководство участвует в планировании внутренних коммуникаций, чтобы сотрудники на всех уровнях могли понять общую цель компании, над которой они работают.

2. Избегайте неудобных командообразующих упражнений

Поищите в Google « как улучшить командную работу на рабочем месте », и вы неизбежно столкнетесь со странным опытом построения команды.Семинары по первобытному крику, экстремальные упражнения и падение доверия могут вызвать коллективный приступ тошноты. Формальные (и обязательные) мероприятия больше не в тренде. Что в? Укрепление командного духа с помощью добровольных социальных мероприятий в неформальных пространствах с низким давлением.

Облигации, которые работники формируют за обедом в городе, переносятся на работу. Вы можете использовать приложение для сотрудников, такое как Blink, чтобы упростить координацию таких мероприятий.

3. Создание программ распознавания совместной работы

Вознаграждение за успешное сотрудничество побуждает людей делать это чаще.Совместная работа имеет большое значение для сотрудников, работающих вне офиса и на передовой, которые могут не чувствовать себя частью команды. Найдите способы публично признать тяжелую работу эффективных команд, вручив им награду перед коллегами или поделившись своими победами в рецензии. Команды, которые вместе побеждают, продолжат хорошо работать вместе.

4. Уточнить право собственности заранее

Командная работа сложна, когда люди не уверены в своих ролях. Двусмысленность может привести к обидам, спорам или даже задержке проектов.Итак, четко документируйте объем каждой роли с самого начала. И убедитесь, что документация доступна для всех, чтобы при возникновении вопросов на них было легко ответить. Например, пользователи Blink могут хранить эту информацию в Hub.

5. Сделайте коммуникацию улицей с двусторонним движением

Командная работа работает только тогда, когда члены команды чувствуют, что могут говорить открыто, делиться идеями, не подвергаясь критике (и опираться на идеи других), вносить предложения и высказывать свое мнение. Убедитесь, что общение идет не только вниз, но и вверх, а также между членами команды.Многосторонняя связь является целью. Использование корпоративного средства связи, которое архивирует разговоры, позволяет не потерять что-либо важное.

6. Знайте, кто чем занимается

Четкого определения ролей недостаточно для бесперебойной работы команд. Следующий шаг — выяснить, кто за какую работу отвечает (в какие сроки). Соберите команду, чтобы наметить наборы навыков и создать рабочие процессы проекта и диаграммы сроков. О, и убедитесь, что все присутствуют, когда происходит обсуждение.Таким образом, члены команды могут заявить о нереалистичных ожиданиях от них.

7. Иметь четкую организационную цель

Каждый член команды должен четко понимать, каковы долгосрочные цели компании. Это гарантирует, что командные проекты являются целеустремленными и ценными, имеют четко определенные и измеримые цели, а также то, что все в команде движутся в одном направлении.

8. Ставьте перед командой четкие цели

Когда вы говорите об улучшении командной работы на рабочем месте, невозможно переоценить важность четко определенных целей.Командная работа практически невозможна в среде, где никто не уверен, над чем работает команда. Вы должны быть уверены, что все в каждой команде настроены одинаково.

9. Выявление проблем со связью

Проведение внутренней оценки связи может показаться странным способом укрепить командную работу, но помните, что эффективное сотрудничество невозможно без эффективной коммуникации. Заблаговременное устранение коммуникационных болевых точек и источников разногласий (например, несоблюдение сроков, отсутствие реакции и межличностные проблемы) в вашей организации облегчит сотрудничество всех ваших сотрудников в будущем.

10. Прекратить микроуправление

Команды должны ощущаться как самостоятельные единицы, даже если они способствуют достижению более крупных организационных целей. Если вы не предоставите своим командам некоторую степень автономии, они не будут работать как коллектив, потому что всегда будут ждать, когда руководство отдаст приказ сверху. Насколько это возможно, позвольте командам устанавливать сроки, разрабатывать свои рабочие процессы и решать свои проблемы.

11. Меньше говори, больше слушай

Всегда будут взаимные уступки в командах, но отдача и отдача в конечном итоге должны уравновеситься, иначе возникнет недовольство, и работа замедлится.Убедитесь, что культура вашей компании вознаграждает слушателей так же, как и выступающих, и подает хороший пример, будучи слушателем. Вы также можете дать голос тем, чьи идеи и мнения обычно заглушаются, поощряя людей делиться информацией вне собраний (в приложении для сотрудников, таком как Blink, в часы открытых дверей и т. д.).

12. Разрешить командам использовать несколько способов общения

Разные сотрудники общаются по-разному. Некоторые, как отмечалось выше, будут доминировать на собрании.Кто-то предпочитает говорить один на один, а кто-то чувствует себя наиболее комфортно в чате или текстовых сообщениях.

Работники, не работающие на рабочем месте, и сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, могут быть наиболее эффективными при использовании приложения для сотрудников или аналогичного средства связи. В любом случае предоставление командам возможности использовать любые формы общения и средства коммуникации, которые они предпочитают, — это еще один способ гарантировать, что каждый может сказать свое слово.

13. Посредничество в спорах

Некоторые компании подходят к разрешению конфликтов с выжидательной тактикой, но это не очень хорошо работает в случае разногласий между членами команды.Поскольку эти споры могут быстро перерасти в серьезные проблемы, мешающие реализации проектов, членам команды необходимо активно их решать. Убедитесь, что межличностные конфликты записаны, и при необходимости пригласите посредников для решения проблем между коллегами.

14. Разрешить гибкую работу

Интроверты, жаворонки, полуночники и сиделки могут быть ценными членами команды, поэтому не игнорируйте их, когда думаете, как улучшить командную работу на рабочем месте. Предложение сотрудникам гибких вариантов работы, таких как удаленная работа и тихие рабочие места, гарантирует, что весь ваш персонал может быть максимально продуктивным и использовать возможности для совместной работы.

15. Используйте лучшие инструменты для совместной работы

Интегрированные инструменты, такие как Blink, способствуют эффективной командной работе, поскольку они объединяют все ресурсы, необходимые сотрудникам для совместной работы. Существуют инструменты управления информацией, инструменты обмена, инструменты планирования, инструменты управления проектами и инструменты администрирования в одном месте, поэтому командам не нужно тратить много времени на переключение между платформами.

16. Попросите членов команды оставить отзыв

Знания — сила, поэтому, если вы хотите знать, какова ваша рабочая сила, когда дело доходит до командной работы, почему бы просто не спросить их? Получение обратной связи не должно быть сложным или занимать много времени.Вы можете создать анонимный опрос в приложении для сотрудников, таком как Blink, или провести короткие интервью с членами команды, чтобы узнать, как продвигаются проекты. Просто убедитесь, что вы серьезно относитесь к обратной связи.

17. Нанимайте с умом

Очень заманчиво заполнять должности кандидатами, которые имеют высшую квалификацию, но не сбрасывают со счетов важность личности претендента. Когда вы знаете, что новый сотрудник будет работать в команде, рассмотрите возможность вовлечения этой команды в процесс найма.Вы можете знать, какими навыками и опытом должен обладать нанятый сотрудник, но они будут лучше понимать, насколько хорошо потенциальные сотрудники будут или не будут вписываться в существующие члены команды.

18. Создать комитет по культуре

Культура вашей компании развивалась намеренно? Возможно нет. Предположим, что культура вашей компании развивалась более или менее органично и на самом деле не поддерживает командные инициативы. В этом случае вы можете создать комитет по культуре, чтобы изменить культуру вашей компании, чтобы она поддерживала сотрудничество, открытость и другие ценности, которые вы считаете необходимыми.

19. Создать программу наставничества

Члены команды будут работать вместе более эффективно, когда они чувствуют себя связанными друг с другом. Создание программы наставничества, которая объединяет новых членов команды с ветеранами компании, способствует сплоченности и более гладкому сотрудничеству.

20. Встречи в разных местах

Вы можете сократить количество совещаний, на которых должна присутствовать команда, проводя больше общения в приложении для сотрудников, таком как Blink, но это не означает, что вам никогда не понадобится проводить еще одно совещание.Когда вам нужно встретиться, проводите встречи в новых местах в офисе, местных кафе или других общественных местах. Общение вне офиса может повысить производительность, вдохновить на общение и сделать членов команды более творческими.

21. Создавайте командные традиции

Когда у команд есть свои традиции и шутки внутри, они естественным образом испытывают чувство единства. Эта солидарность положительно повлияет на их работу, будь то в офисе или вне его. Поощряйте команды вместе обедать или делать перерыв на кофе или устраивать командные соревнования.командная настольная игра или соревнование по видеоиграм.

22. Смешайте это

Команды, которые работают вместе в течение долгого времени, лучше работают вместе и могут быть более продуктивными благодаря доверию и знакомству, которые накапливались с течением времени. С другой стороны, недавно сформированные команды обычно лучше придумывают новые идеи и совершают большие прорывы. Не бойтесь менять людей или формировать новые команды.

Нельзя насильно работать в команде. Сотрудничество — это то, что происходит естественным образом при подходящих условиях.Реализация некоторых или всех вышеперечисленных идей может подготовить почву для более слаженной командной работы в вашей компании, что приведет к повышению производительности (и увеличению прибыли).

Почему командная работа на рабочем месте так важна

Сотрудничество — основа успеха в бизнесе. В современной экономике знаний продуктивность часто предполагает работу с людьми из разных слоев общества, с разным набором навыков и из разных отраслей. Один только разум не может найти решения тех масштабных проблем, которые компании должны преодолеть, чтобы добиться успеха.

Самые успешные компании регулярно думают о том, как улучшить командную работу на рабочем месте, потому что они знают, что их инвестиции окупятся. Они активно работают над созданием условий, способствующих сотрудничеству.

Вот рентабельность инвестиций, которую видят эти организации:

Сотрудничество порождает инновации

Когда команды работают слаженно, они используют силу разнообразия и могут придумывать идеи, с которыми человеку было бы трудно придумать в одиночку.

Работа в команде быстрее

Команды, которые работают вместе, также, как правило, работают быстрее, потому что они могут опираться на более широкий спектр мнений, навыков и опыта, независимо от того, принимают ли они решения или составляют планы.

Больше мозгов = больше производительности

Когда над проектом работает целая команда, этот проект будет переходить от этапа проектирования к этапу реализации более эффективно — даже с меньшими ресурсами.

Работа в команде решает проблемы

Когда команды проводят мозговой штурм, они с большей вероятностью придумают творческие решения существующих проблем (и предвидят будущие).

Члены команды чувствуют поддержку

Человек, который чувствует, что его ценят, будет охотнее делиться своими идеями и идти на просчитанный риск. Если они споткнутся, там будет кто-то, кто поднимет их обратно.

Работа в команде ведет к возможностям обучения

Совместная работа дает всем членам команды возможность изучать опыт других. Они получают представление о новых перспективах и учатся новым способам ведения дел.

Сотрудничество укрепляет доверие

Люди, которые работают в эффективных командах поддержки, чувствуют, что их ценят и ценят, потому что они знают, что могут предложить команде что-то особенное.И, как мы уже много раз обсуждали в прошлом, сотрудники — особенно сотрудники-интроверты — которые чувствуют, что их ценят, более вовлечены.

Конечно, важно уточнить, что вопросы о том, как улучшить командную работу на рабочем месте, задают не только работодатели. Опросы показывают, что большинство сотрудников считают командную работу очень важной, даже если они не знают, как улучшить совместную работу на своих рабочих местах.

Приложение для сотрудников Blink упрощает работу в команде.Запросить демо.

способов организовать рабочий план с командой | Работа

Рабочий план документирует ваш подход к проекту. Метод, который вы выберете для организации рабочего плана, зависит от масштаба проекта и задействованной команды. Чтобы план был успешным, ему нужна поддержка всех членов вашей команды. Найдите метод, который лучше всего организует и сообщает об этапах проекта, чтобы обеспечить общение между группами и добиться успешного результата.

Календарь

Классический метод организации календаря с указанием ключевых дат проекта.Этот метод организации удобен в матричной среде, где проект представляет собой группу связанных и взаимосвязанных команд, над которыми руководитель проекта имеет ограниченные полномочия или не имеет их вовсе. Это также полезно, когда проект организован вокруг даты, например выпуска программного обеспечения или даты публикации.

Этапы

Планы работы, ориентированные на цели, а не на даты, хорошо организованы с использованием поэтапного подхода. В проектах такого типа даты являются частью картины, обеспечивая общее ощущение времени, но они не являются достаточно жесткими и быстрыми для организации проекта.Организация по этапам эффективно уточняет рабочий план, предоставляя подробную информацию о входных данных и результатах, которые определяют, когда вы переходите к следующему этапу плана. Например, при поиске члена исполнительной команды рабочий план разбивается на естественные этапы: первоначальный запрос резюме, рассмотрение резюме, собеседование с рекрутером, собеседование с руководством и окончательное решение.

Критический путь

При предоставлении руководству основных сведений о подробном проекте организация рабочего плана вокруг элементов критического пути помогает определить требования к ресурсам и риски.В этом типе рабочего плана подробные планы проекта входят в общий рабочий план. Результатом является представление ресурсов и сроков, выделенных на проект, с четко определенными элементами, которые находятся под угрозой. Затем менеджеры проектов могут распределять ресурсы, чтобы свести к минимуму области, требующие большего количества людей, машинного времени, сырья или вмешательства руководства.

Соображения

Организация рабочего плана является одним из факторов успеха проекта. Другой — поддержка команды, использующей план.Без поддержки команды рабочий план становится бесполезным по мере продвижения проекта. В начале проекта встретьтесь с командой или ключевыми членами более крупной команды, чтобы получить их согласие по организации плана. Кроме того, согласуйте временные рамки для обновлений, таких как еженедельная встреча или телефонная конференция, чтобы план работы был организованным и точным.

Использование командной работы в организации | Малый бизнес

Многие специалисты по кадрам и менеджеры знакомы с концепцией использования слова «команда» в качестве аббревиатуры: «Все вместе достигают большего».Эта концепция идеально отражает важность сотрудничества и командной работы на рабочем месте или в другой организационной структуре. На самом деле, использование командной работы в организации значительно увеличивает и повышает производительность и увеличивает общую прибыль и успех.

Типы команд

Онлайновая бизнес-энциклопедия «Справочник по бизнесу» разбивает организационную командную работу на несколько различных типов команд. Команды по решению проблем, состоящие из сотрудников, прошедших перекрестное обучение, собираются вместе для решения проблем в рамках организационной структуры.Руководящие группы включают руководителей конкретных отделов для разработки целей компании и стратегических направлений маркетинга. Самоуправляемые команды получают цель от организации и оставляются на их собственное усмотрение, чтобы определить, как ее достичь. Виртуальные команды формируются компаниями, которые полагаются на технологии для ведения бизнеса на расстоянии, встреч и конференций в режиме реального времени.

Требования к командной работе

Согласно веб-сайту Leadership Quality, существуют определенные требования и характеристики, которые делают организационную команду эффективной.Одним из основных компонентов успешной командной работы является ясная и четкая цель, за которой следует прямой путь к ее достижению. Успешная команда имеет знающих сотрудников и назначает конкретные обязанности, соответствующие их опыту. Некоторые социальные характеристики профессиональной рабочей команды включают в себя способность устанавливать эффективные и совместные рабочие отношения, хорошие навыки межличностного общения и готовность разделить успехи и неудачи.

Вознаграждения работникам

Согласно журналу Career Post Magazine, работа в составе организационной команды полезна для сотрудников и членов фонда по ряду причин.Возможность расширить свои профессиональные знания, сотрудничая с представителями различных специальностей, предоставляет множество возможностей для обучения. Вы также будете меньше нести личную ответственность за провал проекта, потому что бремя всей команды ложится на всех участников. На самом деле ваши шансы на провал часто уменьшаются, если не исключаются, поскольку проекты контролируются несколькими членами команды; больше глаз, чтобы ловить ошибки. Другие преимущества включают расширение социальных контактов на рабочем месте и возможности для профессионального развития.

Организационные преимущества

Хороший моральный дух в организации ведет к повышению производительности, а слаженная команда ведет к хорошему моральному духу. Многие компании считают, что командная работа способствует инновациям в продуктах, повышает моральный дух, повышает производительность и повышает ответственность сотрудников. Командная работа способствует сотрудничеству, приверженности, мотивации, надежности и подотчетности среди сотрудников или членов организации. Наложение командных обязанностей помогает увеличить индивидуальные преимущества, улучшить делегирование полномочий и сократить или устранить определенные более низкие уровни управления.

Работа в команде на рабочем месте – Организационное поведение

Что такое команда и что делает команду эффективной?

Командная работа никогда не была так важна в организациях, как сегодня. Независимо от того, работаете ли вы в производственной среде и используете самоуправляемые рабочие группы, или если вы работаете в «экономике знаний» и извлекаете выгоду из сотрудничества в рамках командной структуры, вы используете силу команды.

Команда, согласно Катценбаху и Смиту в их статье Harvard Business Review (HBR) «Командная дисциплина», определяется как «люди, организованные для совместной работы в качестве группы».

Катценбах и Смит, « Дисциплина команд», Harvard Business Review, июль 2005 г.

Пять элементов, благодаря которым работает команда:

Общее обязательство и цель
Конкретные цели производительности
Дополнительные навыки
Приверженность выполнению работы
Взаимная ответственность

У команды есть конкретная цель, которую она выполняет, она разделяет лидерские роли и несет как индивидуальную, так и взаимную ответственность.Команды обсуждают, принимают решения и выполняют реальную работу вместе, и они измеряют свою производительность, оценивая результаты совместной работы. Справочник по мудрости команд. Это сильно отличается от классической рабочей группы в организации (обычно организованной по функциональным областям), в которой есть сфокусированный лидер, индивидуальная ответственность и рабочие продукты, а также цель группы, которая совпадает с более широкой организационной миссией. Подумайте о финансовой организации или конкретном бизнес-подразделении в вашей компании — это, по сути, более крупные рабочие группы, которые берут на себя часть более широкой организационной миссии.Они организованы под руководством лидера, и их эффективность измеряется его влиянием на других в бизнесе (например, финансовые показатели бизнеса).

Финансовая рабочая группа

Умные менеджеры понимают, что не все влиятельные связи компании отражены в организационной структуре. Рассмотрим издательскую компанию, в которой может быть главный финансовый директор для каждой группы, например отделов художественной литературы для взрослых, документальной литературы, книг для молодежи и детей. Рабочая группа финансового отдела помогла бы распространить передовой опыт и привести к более слаженной работе всей организации.(Источник: thetaxhaven / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Что же делает команду действительно эффективной? Согласно «Дисциплине команд» Катценбаха и Смита, есть несколько практик, которые авторы наблюдали в успешных командах. Эти практики включают:

Установите срочные, требовательные стандарты производительности и направление. Команды работают лучше всего, когда у них есть веская причина для существования, и, таким образом, более вероятно, что команды будут успешными и оправдают ожидания по производительности.Мы все видели команды, которые собрались вместе для решения «важной инициативы» для компании, но без четкого направления и действительно убедительной причины для существования команда потеряет импульс и зачахнет.

Выбирайте членов по их навыкам и потенциалу навыков, а не по их личности. Это не всегда так просто, как кажется по нескольким причинам. Во-первых, большинство людей предпочли бы иметь в своей команде людей с хорошим характером и позитивным настроем, чтобы создать приятную рабочую атмосферу.Это хорошо, но убедитесь, что у этих людей есть необходимые навыки (или потенциал для приобретения/обучения) для их части проекта. Второе предостережение здесь заключается в том, что вы не всегда знаете, какие навыки вам нужны в проекте, пока вы действительно не вникнете и не увидите, что происходит. Потратьте некоторое время заранее, обдумывая цель проекта и ожидаемые результаты, которые вы будете производить, и продумайте конкретные типы навыков, которые вам понадобятся в команде.

Обратите особое внимание на первые встречи и действия.Это один из способов сказать, что первые впечатления много значат — и это так же важно для команд, как и для отдельных людей. Команды будут взаимодействовать со всеми, от экспертов по функциональным предметам до высшего руководства, и команда должна выглядеть компетентной и восприниматься как компетентная. Очень важно следить за уровнем эмоционального интеллекта вашей команды, это повысит репутацию вашей команды и ее способность ориентироваться в заинтересованных сторонах внутри организации.

Установите четкие правила поведения.Я прошел через множество совещаний и командных ситуаций, в которых мы торопились с «основными правилами», потому что казалось, что они очевидны, и каждый всегда приходил к одному и тому же списку. Это настолько важно, что команда не торопится заранее, чтобы зафиксировать свои собственные правила дорожного движения, чтобы держать команду под контролем. Правила, касающиеся таких областей, как посещаемость, обсуждение, конфиденциальность, проектный подход и конфликты, являются ключевыми для поддержания согласованности и надлежащего вовлечения членов команды.

Поставьте и ухватитесь за несколько непосредственных задач и целей, ориентированных на производительность.Что это значит? Одержите несколько быстрых побед, которые заставят команду почувствовать, что они действительно чего-то добиваются и хорошо работают вместе. Это очень важно для уверенности команды, а также просто для того, чтобы освоить практику работы в команде. Успех в более крупных задачах придет достаточно скоро, поскольку более крупные задачи на самом деле представляют собой просто группу более мелких задач, которые объединяются для получения более крупного результата.

Регулярно бросайте вызов группе свежими фактами и информацией. То есть продолжайте исследовать и собирать информацию, чтобы подтвердить или опровергнуть то, что вы знаете о своем проекте.Не думайте, что все факты статичны и что вы получили их в начале проекта. Часто вы не знаете, чего не знаете, пока не покопаетесь. Я думаю, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что новая информация всегда появляется сама собой и должна рассматриваться в общем контексте проекта. .

Проводите много времени вместе. Вот очевидный факт, который часто упускается из виду. Люди настолько заняты, что забывают, что важной частью командного процесса является совместное времяпрепровождение, совместное мышление и общение.Время, проведенное лично, время по телефону, время на собраниях — все это имеет значение и помогает укрепить дух товарищества и доверие.

Используйте силу положительных отзывов, признания и вознаграждения. Положительное подкрепление — это мотиватор, который поможет членам команды чувствовать себя более комфортно, внося свой вклад. Это также укрепит поведение и ожидания, которыми вы руководствуетесь в команде. Хотя есть много внешних вознаграждений, которые могут служить мотиваторами, успешная команда начинает чувствовать, что ее собственный успех и производительность являются наиболее полезными.

Сотрудничество — еще одна ключевая концепция и метод, с помощью которых группы могут очень успешно работать вместе. Объединить команду экспертов из разных сфер бизнеса было бы лучшей практикой в любой ситуации. Однако Граттон и Эриксон в своей статье «Восемь способов создания команд для совместной работы» обнаружили, что сотрудничество резко снижается, когда команда работает над сложными проектными инициативами. В своем исследовании они изучили 55 более крупных команд и выявили те из них, которые обладают сильными навыками совместной работы, несмотря на уровень сложности.Было восемь факторов успеха для сильных навыков совместной работы:

По мере роста и сложности команд стандартные методы, которые хорошо работали с небольшими группами, больше не работают. Организациям необходимо подумать о том, как заставить совместную работу работать, и они должны использовать приведенные выше передовые методы для построения отношений и доверия.

Что такое определение команды?
Назовите несколько практик, которые могут сделать команду более успешной.

Что такое команда и что делает ее эффективной?

Команда определяется как «люди, организованные для совместной работы в качестве группы.«Некоторые из характеристик команды заключаются в том, что у нее есть общая приверженность и цель, конкретные рабочие задачи, взаимодополняющие навыки, приверженность тому, как выполняется работа, и взаимная ответственность.

Некоторые из практик, которые делают команду эффективной, заключаются в том, что у них есть чувство безотлагательности и направления; они устанавливают четкие правила поведения; они проводят много времени вместе; и они используют обратную связь, признание и вознаграждение.

Глоссарий

экономика знаний: Информационное общество, использующее знания для создания материальных и нематериальных ценностей

рабочая группа: Группа экспертов, работающих вместе для достижения конкретных целей; производительность складывается из индивидуальных результатов всех участников

эмоциональный интеллект: Способность людей распознавать свои эмоции и эмоции других

основные правила: Основные правила или принципы поведения, регулирующие ситуацию или деятельность

сотрудничество: Действие по совместной работе над производством или созданием чего-либо

Методы организации командной работы: Лучшие 10 методов в создании успешной работы команды

Лучшие 10 методов в создании успешной работы команды

Лучшие методы командной работы. Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Читайте также

8. СЛУЖБА ФИНАНСОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ, ПОЛНОМОЧИЯ. МЕТОДЫ РАБОТЫ

15.3.2. Государство в командной экономике

Глава 37. Цели работы и методы достижения результата

Глава 3 Методы работы со Средствами Массовой Информации.

Методы работы с газетами и журналами

Методы работы с Телеканалами

Восемь способов внести разнообразие в методы работы

Значение командной работы

НЕДОСТАТКИ КОМАНДНОЙ ОПЛАТЫ

11. Эффективные методы работы

Методы оценки работы торгового персонала

Лучшие методы месячного планирования

Лучшие методы недельного планирования

Лучшие методы ежедневного планирования

О пользе командной сплоченности

Продавцы и методы работы, которые они выбирают

Организация командной работы — поможет сделать из разрозненных разработчиков единый коллектив, успешно выполняющий поставленные задачи.

Девять способов сделать командную работу эффективнее • Asana

Как повысить эффективность команды?

Руководство по повышению эффективности команды за девять шагов

1. Откажитесь от ненужных совещаний

Вопрос: как понять, что совещание важно?

2. Повысьте эффективность совещаний

3. Определяйте приоритет работы по ключевым результатам

Как связать цели компании и работу конкретных сотрудников

4. Удаляйте, откладывайте, делегируйте или сокращайте работу с низким приоритетом

Вопрос: как начать управлять загрузкой?

5. Учитывайте сильные стороны участников команды при назначении задач

6. Продумайте схему работы команды до начала проекта

Семь важных элементов плана проекта

7. Поощряйте взаимодействие разных подразделений

8. Устраивайте дни без совещаний

9. Определите назначение разных каналов обмена информацией

Вопрос: как понять, что инструментов слишком много?

Помогите команде достичь максимальной эффективности

Современные методы управления и коммуникаций!

Условия успеха командной работы в современной организации

Ключевые слова

Организация командной работы в организации

9 способов, которыми великие компании организуют свои команды для достижения успеха

10 эффективных способов организовать свою команду • Asana

1. Иерархическая структура

2. Функциональная структура

3. Матричная структура

4. Структура, основанная на процессах

5. Круглая структура

6. Плоская структура

7. Сетевая организационная структура

8. Структура подразделений, ориентированная на продукт

9. Структура подразделений, ориентированных на рынок

10. Географическая дивизиональная структура

Какая структура команды вам подходит?

Командные структуры и коммуникация

Командные структуры и лидерство

Структурируйте свою команду для достижения успеха

Организация работы в 3 простых шага

«Классическая парадигма организации»

Новая концептуальная основа для любой организации

Развивайте свой бизнес быстрее благодаря лучшему командному общению!

Интеллектуальная организация труда

1. Объединяйте команды, создавайте отдельных сотрудников, улучшайте свою организацию

2. Упростите иерархию, расширите возможности команды, улучшите свою организацию

3. Позвольте вашей организации извлечь выгоду из технологий совместной работы

22 инновационных способа улучшить командную работу на рабочем месте

1. Привлекайте лидеров к корпоративным коммуникациям

2. Избегайте неудобных командообразующих упражнений

3. Создание программ распознавания совместной работы

4. Уточнить право собственности заранее

5. Сделайте коммуникацию улицей с двусторонним движением

6. Знайте, кто чем занимается

7. Иметь четкую организационную цель

8. Ставьте перед командой четкие цели

9. Выявление проблем со связью

10. Прекратить микроуправление

11. Меньше говори, больше слушай

12. Разрешить командам использовать несколько способов общения