Манифест лидера гэри хэмел: Библиотека getAbstract

Содержание

Гэри Хэмел «Манифест Лидера» — Ajven.com

Кажется, в 2009 или 2010 году я прочитал книгу «Во главе революции», которую написал Гэри Хэмел. Тогда я только-только начинал изучать мир «инноваций» и инновационных компаний. Было много авторов, книг, теорий, но именно «Во главе революции» осталась в моей памяти до сих пор. Там было просто невероятное количество полезных, правильных, интересных мыслей собранных в одной единственной книге.

И когда вышла новая книга Хэмела с громким названием, я купил её без раздумий (после последнего «творения» Тома Питерса я нет-нет, да почитываю зарубежные рецензии на книги).

Начало.

Начало книги странноватое. Гэри начинает пространно рассуждать об основах капитализма, причинах мирового кризиса 2008 года, моральной ответственности предпринимателей и возрождении патриархальных ценностей.

Эта часть книги дала мне ответ на вопрос, который мучал меня вот уже почти 5 лет: «Почему сегодня такое обилие социальной рекламы и социальной активности глобальных брендов? От куда взялось всё это желание помогать бедным, обиженным и нуждающимся? И где было это желание раньше?»

Любой мало-мальски владеющий аналитическим аппаратом рекламщик и маркетолог должен заметить, что до 2010-11 годов ни один глобальный бренд не волновали вопросы экологии, соц.равенства и других проявлений необузданного альтруизма.

Хэмел дает ответ на этот вопрос. Оказалось, что McKinsy & Co провели в Штатах глобальное лонгитюдное исследование, чтобы определить отношение простых американцев к большим компаниям и их моральному облику. В 2007-08 году только 19% американцев хоть как-то доверяли большим компаниям. А моральный облик генеральных директоров и CEO таких кампаний находился где-то рядом с Чарли Шином и Линсди Лохан. Вот в этот-то самый момент времени все и бросились доказывать миру, что они хорошие, добрые и заботятся о планете Земля и всех её обитателях.

Вот и весь секрет. Этот социальный тренд лишь очередная пустышка, вызванная желанием казаться, а не быть.

«Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов. Мы обращаемся не к их гуманности, а к их эгоизму, и говорим им вовсе не о наших нуждах, а об их выгодах». (Адам Смит «Исследование о природе и причинах богатства народов»)

Об инновациях.

Дальше Гэри становится больше похожим на себя прежнего и начинает рассуждать о том, как изменился вид инновационных компаний современности. Тут всё по делу, кратко, но интересно. В числе прочих Хэмел рассматривает и компании типа IDEO и GREY NY, основной работой которых является создание и внедрение инноваций.

Автор в очередной раз говорит, что сегодня весь бизнес превращается в глобальную HR-индустрию. И рекламный бизнес не исключение. Я уже много раз писал об этом, но повторю вновь цитатой Хэмела:

«[о компаниях из списка TOP 20 по версии Fast Company] Чем собственно они занимаются? Вся их деятельность ограничена простыми функциями: наем персонала, поиск талантов, организация рабочего пространства. Их задача сводится к одному — подстегивать своих сотрудников продуцировать гениальные открытия. Ну что тут можно еще сказать?».

И всё! Вот весь смысл инноваций. Ни технология, ни процесс, ни сессия дизайн-мышления и кубики ЛЕГО в переговорной. Люди, только люди и больше ничего.

Этим вопросам посвящена вся 2 и 3 части книги.

О религии.

Вот чего я меньше всего ожидал от Хэмела, так это обсуждения религии. Но больше всего я удивился тому, что Гэри полностью сошелся со мной в [не самой популярной] точке зрения на этот вопрос.

Я не верю в Бога в классическом православном понимании, но осознаю, что вера и религия просто необходимы для формирования нравственного и ценностного фундамента у человека. В конце концов, Храм Соломонов в душе каждого из нас. И нет, да и никогда не было лучшего ценностного ориентира для духовного развития, чем религия и её основные догматы (не путать с церковью).

Даже Ричард Докинз, человек науки и неоатеист признает тот факт, что «во имя Бога творились ужасные вещи, но на каждого тирана и террориста, ссылавшегося на божественное повеление в оправдание своих деяний, находились тысячи и тысячи истинно верующих, чьи самоотверженные поступки сделали мир более благочестивым и спокойным местом».

(В данный момент я параллельно читаю автобиографию Б.Франклина, который опять же приводит яркий пример того, зачем нужна религия. В его 13 добродетелях есть последний и самый важный пункт, который звучит следующим образом: “Humility. Imitate Jesus and Socrates.”- вот так она [религия] и работает. Это маяк к тем ценностям и добродетелям, которые необходимо развить в себе, но примера которых нет перед глазами.)

Дальше начинается самое интересное. Хэмел, как профессор менеджмента начинает анализ церкви, как предприятия и выявляет 20 основных причин, которые повлияли на упадок и стагнацию развития. Это правда интересно и весело, когда церковь сравнивают с facebook и starbucks.

«Ранняя христианская церковь была общиной, неструктурированной и тесно связанной с приверженцами, чем-то сегодня напоминает Всемирную сеть. Ранняя церковь не имела политического влияния (не могла собирать армии или свергать монархов), тем не менее была невероятно влиятельной.
Численность приверженцев христианской церкви в Римской империи возросла с небольшой горстки в 40 году н.э. до 31 миллиона человек в 350 году. В противоположность этому ведущие церковные организации наших дней сильны организационно, но слабы духовно, по крайней мере в развитых странах». (стр.118)

Вывод: «это не упадок веры, это упадок эффективности её носителей». Великолепно! И правда очень интересно.

О лидерстве и идеологии.

Вторая половина книги полностью посвящена вопросам современного лидерства и управлению коллективами состоящими из «поколения Y».

Немного о том, что люди важнее, чем организация и процессы.
Немного об организации рабочих групп внутри самой компании.
Немного о том, как подстегивать энтузиазм и вовлеченность своих сотрудников.
Немного о том, как добиться инициативы снизу-вверх.
Немного об их контроле и управлении.

Немного о том, как избежать появления разрушающей бюрократии.

Вспоминаю, как впервые в 2008 году читал «Бизнес в стиле фанк», «Представьте себе!» и думал, что такое в России просто невозможно. И авторы описывают полную утопию. И такие же мысли возникали в голове, когда я читал вторую часть «Манифеста Лидера», если бы не одно НО.

Как раз в момент чтения книги мы снимали ролик для одного из наших клиентов, героем которого выступил Артем Агабеков, создатель компаний «Фабрика Окон» и Adventum. Удивительно, но так совпало, что Артем руководствуется в создании и управлении компаниями ровно теми же принципами, что описал Хэмел. Теперь на вопрос: «Возможно ли это в России?» у меня есть четкий ответ. Да, это возможно! Причем не только в высокоинтеллектуальном хипстерском бизнесе, но и в классическом производстве.

Посмотрите выступление Артема на TEDx.

<div id="yandex_rtb_2" class="lazy lazy-hidden yandex-adaptive classYandexRTB"></div> <script type="text/javascript">if(rtbW>=960){var rtbBlockID="R-A-743947-3";} else{var rtbBlockID="R-A-743947-5";} window.yaContextCb.push(()=>{Ya.Context.AdvManager.render({renderTo:"yandex_rtb_2",blockId:rtbBlockID,pageNumber:2,onError:(data)=>{var g=document.createElement("ins");g.className="adsbygoogle";g.style.display="inline";if(rtbW>=960){g.style.width="580px";g.style.height="400px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");}else{g.style.width="300px";g.style.height="600px";g.setAttribute("data-ad-slot","9935184599");} g.setAttribute("data-ad-client","ca-pub-1812626643144578");g.setAttribute("data-alternate-ad-url",stroke2);document.getElementById("yandex_rtb_2").appendChild(g);(adsbygoogle=window.adsbygoogle||[]).push({});}})});window.addEventListener("load",()=>{var ins=document.getElementById("yandex_rtb_2");if(ins.clientHeight =="0"){ins.innerHTML=stroke3;}},true);</script>

Общая оценка: 6 из 10.
Это не совсем то, чего я ждал от Хэмела. Видимо, причина во мне и в моих завышенных ожиданиях. Его «Во главе революции» правда слишком глубоко засела в моей памяти. Но если вы не читали до этого его книг и тема лидерства вам интересна — это отличное издание. Рекомендую!

___

ПОДПИШИТЕСЬ НА НОВОСТИ В FACEBOOK:

___

Sharing is caring!

Несколько слов от Гэри Хэмела. Почему мы решили издать эту книгу

Ed.D. Progra Chair Human Resource management, Franklin University, USA

As a professor in the subjects of leadership, management, coaching and team building, I have the opportunity to meet professionals across the world. I want to provide my support and recommenation for the expert services providd by Natalia Pereverzeva. Natalia is a highly skilled presenter of workshops and offers a number of trainig programs in topics such as Coaching Technology, Emotional Intelligence, Goal Integration, Personal branding and Effective communication.

I highly recommend natalia Pereverzeva as a true professional in executive coaching, business coach and trainer in the field of coaching.

Венера Габова

эксперт по подбору и оценке персонала, специалист по развитию и планированию карьеры, профессиональный карьерный коуч, член Ассоциации карьерных профессионалов

На сессии с Натальей Переверзевой для меня было ценно!Моментальный раппорт! Приятное и легкое общение! Искреннее желание помочь!Доброта и дипломатичность! Вера в лучшее и проявление этой веры! Новый взгляд на простые коучинговые техники! А самое главное, что Наталье удалось легко и деликатно достучаться до моих глубинных ценностей (это могут только единицы) И как результат мы наметили некие реперные точки в моем профессиональном развитии! Выражаю огромную благодарность! И буду очень рада сотрудничеству!

системный аналитик,
г.Санкт-Петербург

Илья Гринюк

бизнес-тренер, Co-Founder/CEO в Mobil 1 Центр Подорожник Авто, мастер коуч г. Москва www.ilyagrinyuk.ru

Превосходный мастер-класс Натальи Переверзевой «Личный брендинг. Соединение с собой»! Микс творческого и рационального подхода в формирование личного бренда, открывает новые возможности для эффективного продвижения на рынке! Результатом мастер-класса для меня, стало выявление слепых зон, работа над которыми начнется в ближайшее время. Еще раз спасибо!

Грасевич Дмитрий

Генеральный директор ООО «ДЕЛЕКС ГРУПП»

От лица компании ООО «ДЕЛЕКС ГРУПП» выражаю искреннюю признательность и благодарность вашей компании Style of Success за эффективное, плодотворное сотрудничество и оказанную помощь в подборе персонала: инженера, логисты, менеджеры по продажам. Хочется отметить ваш профессионализм, высокую результативность в работе, максимальную ориентацию на пожелания при подборе специалистов. Вашу компанию отличает оперативный подход и эффективность в решении возникающих задач любой сложности, хорошее сочетание скорости и качества. Уверен в сохранении сложившихся деловых отношений и дальнейшем взаимовыгодном сотрудничестве в сфере подбора и обучения персонала.

Желаю вашей компании успешного развития и достижения новых вершин в бизнесе!

Чуйко Валерий Анатольевич

Генеральный директор ООО «ТРАНСМАР ТРЕЙД»

Компания ООО «ТРАНСМАР ТРЕЙД» выражает благодарность компании ООО «Стиль успеха» за оказанные услуги в области подбора персонала. За время сотрудничества компания показала и подтвердила свой профессиональный уровень, высокую компетентность в оперативности решения поставленных задач закрытия позиций редкими высококвалифицированными специалистами. Хочется отметить эффективность, быстрое реагирование по уточняющим вопросам, внимательное отношение к нам, как клиентам, HR партнера Бондаренко Анны. Мы рекомендуем компанию «Стиль успеха» компаниям, заинтересованным в быстрых и качественных услугах в сфере подбора персонала. Уверены в дальнейшем продуктивном сотрудничестве!

Сергей Юрьевич Лобарев

к.э.н., Председатель правления НП «Гильдия автошкол»

Имея опыт работы в бизнесе более 30 лет и считая себя успешным креативным человеком, который находит время для поиска новых форм и методов, как для личностного роста, так и для развития компании, занятия с коуч-тренером Натальей Переверзевой не просто впечатлили, но поразили своей энергичностью и неординарным подходом к обучающему процессу. Работа с поставленными задачами удивительно гармонично вписались в мой напряженный график. Действиетльно, опытному человеку, меющему статус в обществе, порой с годами тяжело воспринимать коррекцию, пожелания, рекомендации по самоанализу. В общении с экспертом чувствуется такт, профессионализм, желание быть полезной. Очень доволен знакомством и работой с этой очаровательной леди и считаю ее очень сильным специалистом в данной области.

Определенные и четкие ценности – вот двигатель развития любой компании. Они есть у каждого руководителя, у каждого предприятия. Разница лишь заключается в том, какие ценности используются для достижения поставленных целей. Как только компания решила поставить во главе человеческие ценности, она непременно обретет лицо, выделится из банальной и скучной серой массы тысяч других компаний, движимых лишь стремлением увеличить прибыль и эффективность работы.

Гэри Хэмел является основателем и председателем совета директоров компании, цель которой – помощь свои клиентам в разработке и продвижении инновационных стратегий развития. Также на данный момент Гэри Хэмел является профессором престижной Лондонской школы бизнеса, где преподает стратегический и международный менеджмент.

The Economist, составляя очередной рейтинг великих и влиятельных людей современности, отметил Гэри Хэмела как главного гуру-стратега мира бизнеса и финансов. Его книги входят в различные рейтинги и списки бизнес изданий, занимая там высоки строчки и почетные места.

«Манифест лидера» — это одна из книг, которая должна обязательно быть в коллекции каждого уважающего себя бизнесмена. НО не просты пылиться на полке, а должна быть прочитана и изучена от А до Я. На нашем сайте вы можете бесплатно скачать «Манифест лидера» , а если книга понравится, то советуем купить печатный вариант.

«Манифест лидера»: О чем эта книга?

В современном мире компании сталкиваются с множеством проблем: конкуренция, давление государства, налогообложение, нестабильная экономика, неправильная выбранная стратегия развития и еще тысячи других причин. Но большинство из них можно избежать если правильно расставить приоритеты и определиться куда вы движетесь, а главное зачем. Так что ж действительно имеет значение, что может привести к невероятному успеху, а что к непременному краху компании? На эти и другие вопросы пришло время получить ответы.

Данная книга – это не просто набор сухой и не подтвержденной теории, это действенный план построения большой и успешной компании в условиях современного мира. Как уже говорилось, компания будет сталкиваться с множеством проблем, и этого не избежать. Но минимализировать негативное влияние можно в разы. «Манифест лидера» — это та книга, которая поможет Вам изменить взгляды на современный бизнес, понять, что нужно отказываться от старых принципов и идеалов построения капиталистического мира, и использовать кардинально новые и перспективные подходы.

«Манифест лидера»: Кому подойдет эта книга?

Эта книга пойдет для всех, кто решает так или иначе строить свой бизнес. И не важно, на что вы рассчитываете, какие цели ставите перед собой сейчас. Прочитав «Манифест лидера», вы поймете почему нужно перестроить свое видение развития компании, почему нужно использовать современные методы и техники, опираясь лишь на актуальную информацию. Если вы хотите зарабатывать не только в ближайшие месяцы, и смотрите с перспективой в будущее, то стоит обязательно скачать «Манифест лидера» бесплатно , и начать читать не откладывая «на завтра».

«Манифест лидера»: Несколько слов от Гэри Хэмела

В моей книге вы не найдете и слова о том, как добиться большего. Это не очередная писанина, рассказывающая как за несколько месяцев заработать миллион, или построить быстро бизнес. Наоборот, я призываю отказаться от всего того, что вы знали и читали ранее, переосмыслить современные способы ведения бизнеса и построения своих компаний.

Моя книга – это не чествование и возвеличивание сегодняшних лидеров мирового рынка. Вы не найдете тут и слова о том, как хороши гиганты бизнеса, я не анализирую их успех и способ достижения этого успеха. Все, чему посвящен «Манифест лидера» — это разработка концептуально новой системы построения компании, которая будет уже завтра. Мир меняется, причем очень быстро, и если игнорировать эти изменения и жить по вчерашним правилам, то завтра Вас не будет, поверьте мне.

Спросите себя: решение каких вопросов будет иметь для вашей компании принципиальное, даже судьбоносное значение? что определит ваше процветание на долгие годы вперед? Без чего вы утоните в одночасье? По-моему мнению, таковыми должны считаться следующие задачи: иерархия этических ценностей; инновационный потенциал; способность адаптироваться; увлеченность делом и творческий подход; создание нового мировоззрения. При создании этой книги я, руководствуясь собственным пониманием актуальности, поставил во главу угла именно эти темы.

В современном мире существует очень много проблем, но не все они важны одинаково. Компаниям и бизнес-лидерам нужно точно знать какие из них приоритетны. Что действительно имеет значение и может непосредственно привести к развитию или деградации компании? Пришло время ответить на эти вопросы.

Эта книга содержит развернутый план построения организации, способной процветать в мире непрестанных перемен и жестокой конкуренции. Это страстный призыв к пересмотру менеджмента, каким мы его знаем, — к переосмыслению наших базовых представлений о капитализме, жизни организаций и смысле работы.

Для кого эта книга

Эта книга для тех менеджеров, собственников, руководителей компаний, которые хотят понять почему управленческие концепции, появившиеся сотни лет назад в эпоху индустриальной революции, непригодны к применению в современных успешных компаниях и от чего зависит выживание их организации в ближайшие годы.

Почему решили издать эту книгу

Бизнес-гуру Гэри Хэмел пишет, что сегодня компании по всему миру старательно сокращают расходы, при том, что единственная возможность для развития в будущем — постоянный поиск инноваций.

Гонорар за выступление Хэмела начинается от 50 000 долларов. Эти деньги можно сэкономить, внимательно прочитав эту книгу.

Фишка книги

Вызовы, с которыми сталкивается организация, безграничны, а возможности ее руководства ограничены. Вот почему нужно точно знать, что сейчас важнее всего. От чего в первую очередь зависит выживание организации в предстоящие годы? Хэмел считает наиболее важными пять аспектов: ценности, новаторство, адаптивность, страсть и идеология. Исходя из этих критериев, он предлагает план действий для лидеров любых организаций, стремящихся не защищаться, а атаковать; обернуть вспять волну коммерциализации; покончить с бюрократией и поразить своих клиентов.

От автора

В моей книге нет ни слова о том, как добиться большего. Перед вами не очередное руководство по развертыванию бизнеса в привычных рамках и желательно на скорую руку. Напротив, я со всей страстью призываю отказаться от традиционного восприятия и искать новые подходы к искусству управления — для этого надо переосмыслить фундаментальные принципы капиталистической системы, ее институтов и своей жизни, которую мы посвящаем работе.

В моей книге не нашлось места для чествований сегодняшних победителей. Перед вами не очередной панегирик корпорациям, достигшим в наши дни небывалых высот. Напротив, я подготовил концептуальный проект по созданию таких компаний, которые будут подготовлены к завтрашнему дню и смогут отвечать общечеловеческим запросам.

Безусловно, важны многие приметы сегодняшнего времени: социальные медиа; огромные объемы информации и способы их обработки — что даже получило специальный термин «большие данные»; новые рынки; виртуальное сотрудничество; управление рисками; так называемые открытые инновации; экологическая ответственность. Но в современном мире рухнувшей стабильности и подорванного доверия некоторые явления оказываются более значимыми. На пути компаний бесконечно встают сложнейшие проблемы, которым нет конца, а возможности управления весьма ограничены. Поэтому следует четко расставить приоритеты, то есть осознать, что на данном этапе для вас по-настоящему самое главное. Спросите себя: решение каких вопросов будет иметь для вашей компании принципиальное, даже судьбоносное значение? что определит ваше процветание на долгие годы вперед? без чего вы утоните в одночасье? По-моему мнению, таковыми должны считаться следующие задачи: иерархия этических ценностей; инновационный потенциал; способность адаптироваться; увлеченность делом и творческий подход; создание нового мировоззрения. При создании этой книги я, руководствуясь собственным пониманием актуальности, поставил во главу угла именно эти темы.

Для кого эта книга

Почему мы решили издать эту книгу

Фишка книги

Развернуть описание Свернуть описание

Рецензия на книгу Гэри Хэмела и Билла Брина «Будущее менеджмента»

Рецензия
на книгу Гэри Хэмела и Билла Брина «Будущее менеджмента»

«Гэри Хэмел – наиболее влиятельный мыслитель бизнеса в мире», — такова оценка Wall Street Journal, данная профессору Лондонской школы экономики Гэри Хэмелу. Как минимум, три его книги необходимо прочесть. Это — «Во главе революции», «Будущее менеджмента» и «Манифест лидера». Данная рецензия написана на книгу «Будущее менеджмента», изданную совсем недавно на русском языке.

Чуть более десяти лет назад вышла книга Кеннета Клока и Джоан Голдсмит с вызывающим названием «Конец менеджмента». С тех пор тема скорой кончины менеджмента периодически вспыхивает на страницах академических и деловых журналов. Гэри Хэмел обсуждает эту проблему более конструктивно и видит ситуацию более позитивно. Индустриальная парадигма менеджмента себя исчерпала – это нужно признать. Мы на пороге смены парадигмы, и впереди бурное время управленческих инноваций.

Авторы выделяют четыре вида инноваций: операционная, продуктовая, стратегическая и управленческая. Более ста лет назад менеджмент бурно развивался в сфере операционных инноваций, и сегодня операционное совершенство является необходимым условием выживания в конкурентной игре. Затем было время продуктовых инноваций и быстро ускоряющийся технологический прогресс. Все это породило стратегические инновации – начали появляться смелые бизнес-модели. И сейчас, согласно позиции авторов, наступает время управленческих инноваций и решения масштабных управленческих задач.

Резко увеличить скорость стратегического обновления. Для этого необходимо построить организацию, способную к непрерывному самообновлению в отсутствие кризиса. Основные препятствия – склонность руководства отрицать или игнорировать необходимость стратегической перезагрузки; стратегическая близорукость и неумение создать видение будущего, несущее притягательные альтернативы текущему положению дел; отсутствие гибкости в распределении задач и ресурсов, что затрудняет переориентацию людей и средств на новые проекты.

Эльвира Кондукова (Translator of Кошелек или жизнь? Вы контролируете деньги, или Деньги контролируют вас)

	Кошелек или жизнь? Вы контролируете деньги, или Деньги контролируют вас by Vicki Robin, Joe Dominguez, Эльвира Кондукова (Translator) 3.99 avg rating — 22,805 ratings — published 1992 — 30 editions	Want to Read saving… Want to Read Currently Reading Read Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Охота на простака. Экономика манипуляций и обмана by George A. Akerlof, Robert J. Shiller, Джордж Акерлоф 3.43 avg rating — 1,872 ratings — published 2015 — 33 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Коннектография. Будущее глобальной цивилизации by Parag Khanna (Goodreads Author), Параг Ханна, Эльвира Кондукова (Translator) 3.85 avg rating — 949 ratings — published 2016 — 21 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации by Geoffrey A. Moore (Goodreads Author), Джеффри Мур, Эльвира Кондукова (Translator) 3.90 avg rating — 746 ratings — 7 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Манифест лидера. Что действительно важно сегодня by Gary Hamel, Гэри Хэмел, Эльвира Кондукова (Translator) 3.95 avg rating — 575 ratings — published 2011 — 21 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее by Gary Hamel, Michele Zanini (Goodreads Author), Гэри Хэмел 4.16 avg rating — 420 ratings — published 2020 — 9 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y by Bruce Tulgan, Брюс Тулган, Эльвира Кондукова (Translator) 3.56 avg rating — 361 ratings — published 2009 — 11 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR by Paul R. Niven (Goodreads Author), Ben Lamorte (Goodreads Author), Пол Нивен 3.87 avg rating — 237 ratings — published 2016 — 8 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars
	Кибербезопасность. Что руководителям нужно знать и делать by Thomas J. Parenty, Jack J. Domet (Goodreads Author), Томас Паренти 3.81 avg rating — 31 ratings — published 2019 — 4 editions	Want to Read saving… Error rating book. Refresh and try again. Rate this book Clear rating 1 of 5 stars2 of 5 stars3 of 5 stars4 of 5 stars5 of 5 stars

[PDF] Альтернативная контрольная по маркетингу

Download Альтернативная контрольная по маркетингу…

Уважаемые студенты, предлагаю вашему вниманию альтернативный вариант написания контрольной работы по дисциплине «Маркетинг». Требования к оформлению и написанию курсовой работы – стандартные. Объём работы – 1015 листов А4. Задание: выбрать из представленного списка любую понравившуюся книгу, прочесть, осмыслить её содержание и дать собственную рецензию на неё по следующей структуре: Титульный лист Фото студента, держащего в руках выбранную книгу (ч\б, крупный план) 1. Краткое описание сути и содержания книги: — о чём книга? — для кого эта книга? — краткое основное содержание глав (разделов) книги. 2. Рефлексия прочитанного: — сколько пометок вы сделали, на что натолкнули вас помеченные строки, абзацы? — сколько идей у вас появилось относительно личной жизни и профессиональной деятельности и какие? — составьте свой «Тор-5» книги: запишите 5 наиболее подходящих вам советов, наиболее эффективных идей. Перечень: 1. Аннет Симмонс. Сторителлинг 2. Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. Изд-во: Манн, Иванов, Фербер, 2011г. 272 стр. 3. Бучанан Р. Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них. 380 стр. 4. Гэри Хэмел. Манифест лидера. 5. Джош Кауфман. Сам себе МВА. Самообразование на 100%. 6. Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. 7. Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. 140 стр. 8. Игорь Альтшуллер . Диалектика бизнеса 9. Игорь Альтшуллер . Стратегическое управление на основе маркетингового анализа 10. Кейт Феррацци и Тал Рэз. Никогда не ешьте в одиночку. Книга о нетворкинге. 11. Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк 12. Левитас А. Больше денег от вашего бизнеса. Партизанский маркетинг в действии 13. Лес Хьюитт, Джек Кэнфилд и Марк Виктор Хансен. Цельная жизнь. 14. Линдстром Мартин. Вынос мозга! Как маркетологи манипулируют нашим сознанием и заставляют нас покупать то, что им хочется 15. МакКей Харви. Как уцелеть среди акул. 170 стр.\ 16. Марк Гоулстон. Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров 17. Микалко Майкл. Энциклопедия бизнес-идей. Изд-во: Питер, 416 стр. 18. Нил Рэкхем. СПИН-продажи. 19. Радмило Лукич . Управление отделом продаж. 20. Ривкин С., Сейтель Ф. Мудрая идея. Трансформация ваших идей в успешные инновации. – Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 240 стр. 21. Рысев Н. 11 правил руководителя №1 22. Рысев Н. Как завоевать клиента. 250 стр. 23. Светлана Иванова. Искусство подбора персонала 24. Скотт Кэмпбелл и Эллен Самиек. 5 граней лидерства. 25. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на 100%. Как удержать их навсегда? 175 стр. 26. Тайм-менеджмент. Полный курс. Глеб Архангельский, Марианна Лукашенко, Татьяна Телегина, Сергей Бехтерев 27. Том Питерс. Преврати себя в бренд 28. Траут Джек. Сила простоты, 200стр. 29. Фарби Э. Как создать успешную рекламу? 250 стр. 30. Фромм Билл. Десять заповедей бизнеса и как их нарушать.150 стр. 31. Энди Серновец. Сарафанный маркетинг. 32. Ялдин Д. Маркетинговые коммуникации: современная креативная реклама. 480 стр.

Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее читать онлайн Микеле Занини, Гэри Хэмел (Страница 4)

Переход к концепции гуманократии не обещает быть легким. Во время проведенного агентством Gallup в 2019 году исследования лучших рабочих мест почти треть наемных работников США согласились с утверждением: «У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я делаю лучше всего». Менее четверти опрошенных сказали, что от них ожидали инновационного подхода к работе, и лишь каждый пятый сообщил, что его мнение в компании что-то да значит [Выводы сделаны авторами по результатам исследования Gallup от ноября 2019 года на основе ответов самозанятых и наемных рядовых сотрудников (хотя показатели среди менеджеров ненамного выше). Приведены средневзвешенные данные с использованием методики оценки Gallup.]. На этом основании можно без большой натяжки утверждать, что многие организации впустую растрачивают больше человеческого капитала, чем используют.

Однако существуют практические, философские и политические препятствия к изменению этой ситуации. Как бизнес-консультанты, мы не раз на них наталкивались — поверьте, наши застарелые шрамы это подтверждают. Мы отнюдь не наивны. Тем не менее мы знаем достаточно, чтобы сохранять надежду. Бюрократия не какая-то мировая константа. Нигде в священных книгах не написано, что наши компании должны оставаться неуклюжими, душными и невосприимчивыми. Бюрократию изобрели люди, и теперь только от нас зависит, сможем ли мы изобрести нечто лучшее.

Наиболее важная цель состоит в том, чтобы выкорчевать бюрократию с корнем. Именно об этом пойдет речь в части I «Курс на гуманократию». В главе 1 вы узнаете, почему основным недостатком большинства компаний является отнюдь не заскорузлая операционная модель и не провальная бизнес-модель, а скорее склеротическая управленческая модель. Если в прошлые времена организации могли нести издержки бюрократии, сейчас это уже невозможно. В главе 2 мы более подробно рассмотрим типичные черты бюрократии — стратификацию, специализацию, формализацию и склонность к рутине, — которые подрывают гибкость компании, ее способность к инновациям и снижают вовлеченность персонала. Читатель также получит общее представление о том, как некоторые компании-«еретики» бросают вызов бюрократическим нормам. В главе 3 мы покажем, как оценить скрытые издержки бюрократии в вашей организации, — это критически важно, чтобы подготовиться к радикальному пересмотру управленческой концепции.

Чтобы перейти от диагноза к действиям, вам нужна уверенность в том, что нынешнему положению вещей есть альтернатива, и вы должны знать, что идея человекоцентричной организации — это не утопия. В части II «Идея гуманократии в действии» мы ознакомимся с опытом двух потрясающих компаний, сумевших использовать все выгоды этого подхода. Глава 4 посвящена подробному анализу деятельности компании Nucor — мирового лидера в области инноваций в сталелитейной промышленности. Мы убедимся, что супергибкая управленческая модель высвобождает креативность персонала и побуждает каждого мыслить и действовать с позиции собственника. В главе 5 мы поделимся с читателем секретами компании с, вероятно, самой творческой управленческой моделью в мире — ведущего производителя бытовой техники Haier. Последние десять лет там искали способ предельно сократить дистанцию между персоналом и потребителями. Для этого компания с 56 тыс. сотрудников была преобразована в 4 тыс. микропредприятий, в которых рядового работника отделяли от СЕО лишь два организационных уровня. Haier больше похожа на сеть фирм, чем на жесткую иерархическую структуру. Это поразительный, но тем не менее действенный пример предпринимательства в крупных масштабах.

В части III «Принципы гуманократии» вы ознакомитесь с семью основными принципами человекоцентричной организации: собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и парадоксальность. В главе 6 мы докажем, что реорганизация управления не только требует новых инструментов и методов, но и должна основываться на совершенно новых принципах. В главах 7–13 мы приведем конкретные примеры того, как внедрить каждый из принципов в практику деятельности организации с тем, чтобы придать ей гибкость, креативность и смелость.

Как вы уже догадались, вряд ли бюрократия по собственной инициативе перейдет на новый образ мышления. Будучи одной из наиболее распространенных социальных технологий, она сплочена, отлично защищена и глубоко окопалась на своих позициях. Чтобы победить, вам придется проложить пути в обход сложившихся структур власти, организовать стремящихся к переменам сторонников и провести десятки смелых организационных экспериментов. Эти вопросы мы рассмотрим в части IV «Путь к гуманократии». Из главы 14 вы узнаете, как менеджер по связям администрации с персоналом Бертран Балларэн в компании Michelin инициировал движение рядовых сотрудников к передаче им значительной части полномочий. Его история поможет вам глубже понять, как революционные цели достигаются эволюционными методами. В главе 15 мы приведем пошаговое руководство для начала преобразований с вашей собственной командой. Мы поможем избавиться от остатков бюрократического мышления, увлечь своими идеями коллег и превратить ваше подразделение в своего рода лабораторию радикальных управленческих инноваций. Наконец, в главе 16 описано, как распространить управленческие инновации во всей организации. Опираясь на уроки умелых «взломщиков» управленческих систем и активистов движения, мы покажем, как лучше развернуть кампанию за гуманократию в масштабах организации. Залог успеха — вовлечение каждого сотрудника в работу по трансформации системы управления. Мы аргументируем, что внедрение принципов гуманократии требует совершенно нового подхода к масштабным преобразованиям, когда перемены охватывают всё новые сферы деятельности.

Эта книга — одновременно манифест и руководство к действию. Она убедительно демонстрирует (по крайней мере, мы на это надеемся), что настало время высвободить человеческий дух из оков бюрократии — это принесет колоссальные преимущества сотрудникам, организациям, экономикам и обществу. Она также предлагает менеджерам-«еретикам» практическую стратегию действий для продвижения идей гуманократии в их организациях. В последние несколько лет мы имели счастливую возможность сотрудничать с великолепной группой «организационных пиратов». Они учили нас тому, что независимо от должности и регалий каждый, кто отважен, увлечен и мыслит нестандартно, способен трансформировать крупную организацию. Так что если вы готовы строить организацию, наилучшим образом соответствующую требованиям человека и будущего, мы предлагаем вам начать — здесь и сейчас.

Часть I. Курс на гуманократию. Зачем ворошить бюрократический муравейник

Глава I. Воистину человек

О нас судят по делу, которому мы служим. Личность формируется в борьбе с возникающими перед ней вызовами. Как бы ни были скромны наши средства и ограничены возможности, не стоит отказываться от радости, доставляемой благородным поиском истины. К счастью, нас окружает множество заслуживающих внимания проблем — например, создание машин с искусственным интеллектом, сокращение выбросов углекислого газа в атмосферу, преодоление расовых противоречий, борьба со сверхустойчивыми к лекарствам инфекциями, пресечение работорговли и создание поселений на других планетах.

В глубине души мы понимаем, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на решение мелких проблем. У нас нет сомнений, что мудрецы были правы, советуя не искать легких путей. Решение новых проблем и поиск новых путей — мы рождены именно для этого. Именно поэтому по-настоящему трагичным выглядит тот факт, что многие из нас работают в организациях, подавляющих дух и лишающих отваги. Выскажите ранее неслыханную и смелую идею своему боссу и, скорее всего, услышите в ответ одни только возражения: «Это не вписывается в нашу стратегию», «У нас нет на это денег», «Наши юристы никогда на это не согласятся», «Это не соответствует корпоративной культуре», «Это непрактично», «Здесь слишком много минусов». Проблема вовсе не в вашем руководителе: в этой ситуации он так же беспомощен, как и вы. Проблема в том, что в вашей организации, как и в большинстве других, процветает косность, подавление свободы мысли и малодушие.

Улучите минуту и оцените вашу компанию по следующим критериям:

Скорее всего, ваши оценки сместятся ближе к правому краю шкалы, если только вы не трудитесь в совсем маленькой или действительно уникальной организации. Именно поэтому вы чувствуете себя как в ловушке. Вас просто сбили с толку. «Эпохальные цели! — наверняка фыркнете вы. — Мне бы просто дотянуть до квартальных показателей».

Что ж, по крайней мере честно. Но как тогда покончить с организациями, которым недостает мужества, креативности и увлеченности? И — что еще более важно — как же нас приучили к тому, что это нормально? Ответ прост: мы никогда не знали ничего другого. В той или иной степени любая компания догматична и не уверена в своих силах. Похоже, даже представители первого эшелона страдают от внутренних противоречий.

Достаточно посмотреть на Intel. Вам необходимы тысячи дико умных сотрудников, чтобы разместить 100 млн микротранзисторов на квадратном миллиметре силикона. Но как компания Intel провалила, казалось бы, совсем простую задачу — поставку чипов для миллиардов мобильных устройств. Не сумев спрогнозировать взрывной рост рынка смартфонов, Intel потратила 10 лет и более $10 млрд, пытаясь вернуться в игру. Наконец, в 2016 году компания признала поражение и закрыла подразделение мобильных коммуникаций. Другие титаны в области высоких технологий — Microsoft, IBM, Hewlett-Packard и Dell Technologies — тоже не сумели предугадать грядущую революцию. Но как это могло случиться? Почему компании с миллиардными программами исследований и разработок, знаменитыми CEO и доступом к лучшим в мире консультантам проспали будущее?

3 главных шага для ИТ-директора (CIO), или как возглавить предприятие на пути к инновациям

Кто как не ИТ-директора сегодня должны стать катализаторами новаций в направлении социально активных предприятий и проводниками в эпоху цифровых бизнес-экосистем?! Но путь к изменениям лежит через несколько этапов: они должны определить стратегию, сместив акцент на эффективную взаимосвязь бизнеса и ИТ-приоритетов, и получить поддержку топ-менеджмента.

Для предприятий естественно постоянно изменяться. Эти изменения – результат постоянно меняющейся бизнес-среды и новых тенденций: коммодитизация товаров и услуг, индивидуализация ценностей, исчезновение грани между реальным и киберпространством, трансформация рабочей силы. Чтобы держать руку на пульсе изменений и преуспевать в такой среде, предприятия должны быть социально активными и развиваться как цифровая бизнес-экосистема, которая предлагает инновационные услуги и продукты быстро и доступно. Таким образом, на предприятиях должна укрепиться позиция, что инновации – это не дополнительное, а единственное реальное преимущество.

Такая модель поведения отличается от той, которой уже не один десяток лет пользовался крупный бизнес: иерархичный, фиксированный, интегрированный, берущий за основу транзакции и риски фирмы, целью которого являются минимальные затраты и управляемая эффективность. Относительно небольшой процент этих больших предприятий когда-либо развивал что-то действительно инновационное. Чтобы добиться успеха в будущем, бизнес должен изменить свою структуру, а ИТ-директора должны трансформироваться в ИТ-новаторов для эффективного выполнения обязанностей.

Компания Dell совместно с The Economist и Harvard Business Review проводит исследования и панельные дискуссии об изменяющейся роли ИТ-директора. Исследования показывает, что исполнительные директора (CEOs) считают ИТ-директоров (CIOs) не достаточно компетентными в бизнесе, в понимании его развития и как ИТ может повлиять на него с точки зрения эффективности. Но ИТ-директора могут помочь предприятию эволюционировать в социально активные предприятия и успешно войти в эпоху цифровых бизнес-экосистем. Для этого ИТ-директора должны стать максимально осведомленными об изменениях в мире бизнеса и предприятий, а также о том, как эти изменения влияют на топ-менеджмент и их лидерскую роль. А затем они должны обеспечить такое использование технологий, которое создаст платформу, на которой инновации будут поддерживаться, развиваться и реализовываться.

В то же время, ИТ-директора должны избегать технологических ловушек. Они все отлично знают: просто меняя технологии, нельзя провести необходимые изменения, нужно менять и само управление. В итоге, ИТ-директора становятся одним из катализаторов изменений в менеджменте: показывая направления, отстаивая их и обеспечивая их технологиями. Ключевыми являются не размер, масштаб, технологии, тактика или стратегия – хотя все это и дает временное преимущество. Однако адаптивный, agile-менеджмент формирует конкурентное преимущество путем внедрения, содействия и ускорения в сфере инноваций. Исследования изменяющейся роли ИТ-директора доказывают, что ИТ-лидеры должны заново показать ценность ИТ, выходя за рамки эффективности и налаженных процессов, и становясь новаторами в бизнесе.

Итак, каковы же три важных шага, позволяющие ИТ-директорам проложить мост между бизнесом и ИТ?

Шаг первый: найти поддержку у топ-менеджмента

Большинство ИТ-директоров не занимается стратегией и решениями на исполнительном уровне. Это не удивительно, ведь только 46% исполнительных директоров считает, что ИТ-директора что-либо понимают в бизнесе. Но тут стоит добавить, что исполнительные директора создали эту ситуацию самостоятельно, возвышая эффективность и снижение расходов над созданием ценности. Тем не менее, исследования показывают, что союз ИТ-директора и топ-менеджмента в организации – залог финансового успеха. Экономическая эффективность организаций, где ИТ-директора были частью общей стратегии развития, практически в два раза выше, чем организаций, где этого не происходило. Это наблюдение делает очевидным тот факт, что ИТ-директора должны руководить изучением, технической поддержкой и балансом между эффективностью и результативностью. Но они также должны быть осторожными, чтобы балансирование и аккуратность не превратилось в угодничество, что приведет к потере значения технологии и использования инноваций. Чем дальше, тем понятнее, что ИТ-директора и ИТ-департаменты должны меньше восприниматься как сфера развития технологий, а больше как источник инноваций и трансформаций, приносящих новую ценность бизнесу – управлять технологиями, а не просто их предоставлять.

ИТ-директора должны быть в равной степени ответственными в случаях, если технологии создают, облегчают или повышают конкурентоспособность, которую топ-менеджмент не предвидят, а также в случаях, когда технологии вынуждают предприятие потерять конкурентные преимущества из-за непонимания топ-менеджментом возможностей, предлагаемых технологией. ИТ-директора должны стать главным звеном в новом распределении ресурсов и венчурных фондов. Роль и влияние технологий должно быть важной частью решений бизнеса и ИТ-директор должен иметь соответствующую точку зрения. В конце концов, роль ИТ-директора должна быть обязательно стратегической, а не тактической.

Шаг два: определение стратегии

Чтобы получить значимую роль в отношениях с топ-менеджментом, ИТ-директора должны идентифицировать непродуктивные решения и избегать их, внедрять инновации и менять модель инертного поведения. Этот процесс трансформации означает множество изменений для предприятий в сфере ИТ. Роль ИТ-директора – освободить время и ресурсы, которые традиционно ассоциируются с зоной ответственности ИТ-подразделений (доставка транзакций, инфраструктура, технологии и программный код), чтобы сосредоточиться на предоставлении условий для объединения, оркестрации и прогнозировании, управлении, мониторинге и повышении безопасности сервисов. Такие действия будут улучшать мобильность предприятий и их ценность для клиентов. ИТ-директора должны начать со стандартизации и детерминации того, что они делают: какие действия приведут к созданию ценностей для клиентов, разграничению возможностей предприятия и повышению конкурентоспособности? Далее, они могут начать модернизировать бизнес-процессы в подготовке к расширению возможностей ИТ. А для всех остальных заданий, либо найти еще одного человека, либо отказаться от них.

Начинайте упрощать процессы, чтобы убедиться, что это действительно правильный путь к успеху.

Шаг три: перенести акцент на инновации

Пока новые бизнес-модели только обретают форму путем технологических достижений, старые постепенно исчезают, и возможности выживания остальных предприятий зависят от их инновационности и адаптивности. ИТ-директора должны направлять остальное руководство к пониманию того, что игра уже изменилась. Они должны взять на себя инициативу разработки стратегии и тактик для победы в новой игре, при этом соблюдая темп глобальных изменений на рынке. Каждый раз, когда топ-менеджмент думает о венчурных инвестициях – в бизнесе или ИТ – ИТ-директор должен задать три главных вопроса:

Создаст ли это ценность для заказчика?
Является ли предприятие или сможет ли быть лучшим в мире в данном направлении?
Должно ли предприятие инвестировать исходя из правовых или регуляторных причин?

Пока хотя бы один из этих вопросов не получит ответ «Да», венчурные инвестиции не должны даже рассматриваться. Если же положительных ответов нет, тогда найдите партнеров в экосистеме, чтобы привлечь к проекту их. Или нужно собрать и предоставить необходимые доводы, чтобы понять ненужность венчурных инвестиций в целом. Затем, помочь топ-менеджменту идентифицировать модель бизнес-поведения, от чего-то отказаться, что-то принять, чтобы освободить место для новых стратегий и процессов, которые будут поощрять сотрудничество, инновации и создавать ценность для клиентов.

Инновационный менеджмент для достижения успеха

В книге «Манифест лидера» («What Matters Now») бизнес-стратег Гэри Хэмел (Gary Hamel) подчеркивает, что ключ к успеху в будущем – это инновационный менеджмент. Он должен прийти раньше технологических инноваций, инновации товаров, операций и других зон, где трансформации, в конце концов, наступят. Именно с позиции ИТ-директора, который знает и тонкости технологий, и аспекты бизнеса, можно понять, как и где технологии должны использоваться, чтобы ускорить инновационный менеджмент. Следовательно, ИТ-директор – тот самый лидер, который должен направить компанию к этому стремлению. Во время ускорения роста бизнеса и экономических изменений, роль ИТ-директоров и ИТ в организациях изменяется невероятным образом. Как эксперт в области инноваций Сет Годин (Seth Godin) написал в своей книге «Племена» («Tribes»): «Перемены никогда не терпят неудачи из-за того, что они произошли слишком рано. Они практически всегда терпят неудачи из-за того, что были сделаны слишком поздно». Сейчас – самое время для перемен.

глубина | Манифест открытого лидерства

Углубленный

Основы

1. Лидер больше не может контролировать

В книге «Открытое лидерство» Шарлин Ли утверждает (2010, стр. 8) «самым большим показателем успеха было открытое мышление — способность лидеров отпустить контроль в нужное время, в нужном месте и в нужном месте. верное количество». Идея перехода от научного менеджмента к гуманистическому менеджменту широко поддерживается Мингетти в L’Intelligenza Collaborativa (2013)

2.Контроль сотрудников, контроль клиентов

3. Лидер создает условия для контроля других

4. Лидеры должны перестать думать о своем лидерстве. Им не следует думать о своих талантах или о списке модных достоинств

Вклад Дж. Роста
в лидерство обращает внимание на совершенно антихаризматический аспект лидерства
в Интернете. Рост утверждает:

Не учите людей думать о лидерстве как о хорошем менеджменте, так что все, что делает хороший менеджер, — это лидерство.
Избавьтесь от представления о том, что лидерство — это только то, что работает, что лидерство — это всегда успешный процесс
, что лидерство — это высокая производительность…
Обучайте людей думать о процессе, которым является лидерство.
Обучайте людей думать о лидерстве как о конкретных отношениях людей, которые планируют
взаимно приемлемые, реальные изменения.
Попросите людей составить список лидерских отношений, в которых они участвовали в течение 12 или 24 месяцев.

http://bit.ly/1eQUrLK

Подлинность. Прозрачность, моральная перспектива

5. Обязанность лидера — быть собой и не подражать другим. Это цель человека, а не только лидера

В 2007 году Аволио определил подлинное лидерство как эволюцию этического лидерства, происходящую от значения греческого слова, а именно «быть верным самому себе». Подлинные лидеры демонстрируют прозрачность перед другими, делясь информацией и оставляя отзывы.Тест, разработанный на AL, выявил несколько измерений: самосознание собственного лидерства, прозрачность, моральные взгляды (Брюс Дж. Аволио, Уильям Л. Гарднер, «Развитие подлинного лидерства: поиск корней положительных форм лидерства», The Leadership Quarterly 16 (2005) 315–338).

Психодинамические подходы к лидерству, такие как те, что были предложены на Тавистокской конференции, направлены на то, чтобы помочь людям достичь более высокого уровня осознания динамики, активированной в их собственном внутреннем мире, в связи с темой Авторитета.Конференции — это «социальные острова» (Miller, 1989), позволяющие участникам подвергнуть сомнению устоявшиеся предположения и получить новые возможности для аутентичности.

6. Лидерство — это процесс. Лидерство — это отношения

«Лидерство — это функция группы, феномен, существующий потому, что группа существует и потому что это чувство группы… Лидерство в конечном итоге является симптомом попытки навести порядок в сети межчеловеческих социальных взаимосвязей, а именно власти, я.е. возможность создавать или предотвращать изменения. Его нужно интерпретировать, чтобы не путать с командой. В этом смысле его следует измерять и управлять им таким образом, чтобы рассматривать его как ресурс для группы и, следовательно, переменный актив, доступный для группы, а не управление группой … лидерство стремится повысить эффективность группы, поэтому группа не находится в распоряжении лидера, а, скорее, лидер находится в распоряжении группы »(E. Spaltro, Pluralità , 1993, стр.198)

7. Лидерство — это взаимность. Если лидер хочет иметь возможность влиять, он / она должен принять влияние

Поскольку группа представляет собой динамически сбалансированное силовое поле (К. Левин, Принципы топологической психологии, 1961), она находится в турбулентном и постоянно развивающемся состоянии. Напряжение между силами делает группу движущимся пространством-временем разнообразия.

По этой причине сила служит влиятельной силой в группе, а именно стремлением областей поля расширять пространство.Согласно этой логике, власть может быть реализована только путем поддержания баланса, предполагающего взаимность. Утрата взаимности приводит к установлению жестоких отношений.

8. Лидерство — это услуга: клиентам, сотрудникам, сообществу. По этой причине его руководящие ценности: честность, разделение полномочий, прозрачность

Лидерство слуги
В 70-е годы Роберт Гринлиф (Слуга как лидер, 1982) представил концепцию лидерства, которое служит служению.Их три: 1) целостность 2) возможность обслуживания без привлечения внимания 3) разделение мощности

Браун и другие, Этическое лидерство: «демонстрация нормативно приемлемого поведения через личные акторы и межличностные отношения, а также продвижение такого поведения среди последователей посредством подкрепления двусторонней коммуникации и принятия решений» (стр. 120). Этичные лидеры честны, они берут на себя ответственность за людей и используют соответствующие вознаграждения и наказания для усиления этических аспектов.Этическое лидерство связано с тремя основными характеристиками: справедливостью (действовать честно), разделением власти (делением власти) и разъяснением ролей (для прозрачного представления роли) (De Hoogh & Den Hartog, 2008). Другие исследования, проведенные Калшовеном (2011), показали, что существует 4 других аспекта ЭЛ: ориентация на людей, этическое руководство, целостность и забота об устойчивости.

9. В открытых системах доверие является двигателем взаимоотношений как внутри компаний, так и на рынках посредством совместного потребления

Открытый лидер оптимистично относится к другим людям и склонен им доверять.Такой позитив выражается любопытством и скромностью в отношениях с окружающими. Доверие означает знание того, что сотрудники смогут контролировать себя.
Джон Шук, старший советник Института бережливого предпринимательства, утверждает, что лидеры Toyota: «1) Побудите каждого человека проявить инициативу для решения проблем и улучшения своей работы 2) Убедитесь, что работа каждого
человека согласована с целью обеспечения ценности для клиента. и процветание компании »Многие исследования признают доверие как фундаментальную концепцию, вокруг которой движется общество знаний.Эта концепция достаточно развита в литературе по социальному капиталу.
http://bit.ly/YIhn, http://bit.ly/184ANa1
О совместном потреблении см. Рэйчел Боцман, эксперт по совместному использованию автомобилей, квартир и талантов в новой экономике, основанной на репутационном капитале
http: / /bit.ly/ThOVd8
О доверии см. C. Li, Open Leadership , p. 165-170.

10.Лидер строит отношения на основе уважения

Одним из основополагающих аспектов метода Toyota является уважение.Это означает брать на себя ответственность за проблемы других и создавать условия для взаимного доверия. Первоначальное ядро концепции относится к признанию более высокого авторитета, силы или ценности. Это проявляется в повседневном поведении, когда лидер избегает соблазна проявить себя (вертикальный код силы / объект власти), вместо этого устанавливая равноправные, взаимно влияющие отношения.
Р. Дауни, Э. Телфер, Уважение к людям , Allen & Unwin, Лондон, 1969.
Ю.Монден, Производственная система Toyota: комплексный подход к своевременности , 2012.
См. Также Р. Сеннетт, Уважение одним словом неравенство , 2003

11. Лидер умеет играть роль катализатора. Он / она не единственный главный герой. Он / она выполняет функцию вдохновения, согласования и поддержки для коллег

В книге «Морская звезда и паук » (2008) Брафман и Бекстром затронули тему лидера-катализатора.Лидер-катализатор — не главный герой перемен. Он / она умеет играть второстепенную роль. Он / она облегчает отношения, вдохновляет, вселяет доверие. В результате он / она обеспечивает такое сотрудничество, которое дает отличные результаты. Используя другую метафору, лидер, вероятно, будет способствовать сгущению системы, которая, если ее поддерживать в жидком состоянии (Бауман), вызывает дезориентацию и не выполняет задачу. Избыток текучести возникает в хаотических состояниях, когда энтропия становится очень высокой.Эту тему также возобновил Ли (2010, op. Cit.)

P2P. В Интернете учитывается только одноранговый обмен без вмешательства со стороны иерархии

12. Руководители не должны думать о своих сотрудниках, как родители думают о своих детях (в соотношении

сверху и снизу)

Том P2P и эволюция человека Мишеля Баувенса (2005 г.) вводит концепцию равной силы в новые практики обмена знаниями
. Нет никаких правил для участия, и проверка — это межсубъективный процесс сообщества.Фактически, ценное содержимое в Интернете признается сообществом как таковое и оценивается с помощью рейтингов (например, голосов, полученных за сообщения в блогах).

Интересно также отметить, что организации исторически строились с учетом эмоциональных кодов вертикального типа. Вдохновленный материнским и отцовским кодексами (F. Fornari, L. Frontori, C. Riva Crugnola, Psicoanalisi in ospedale — Nascita e affetti nell’istituzione , Cortina, Milan, 1985; M. Bellotto, G.Trentini, Культурно-организационная и образовательная , Франко Анджели, Милан, 1991), лидерство относится в первую очередь к отношениям между менеджерами и сотрудниками. Но есть и другой вид лидерства, о котором нельзя забывать, и это лидерство между равными. Равные в том смысле, что не существует определяющего естественного принципа, такого как отцовство или иерархия, чтобы охарактеризовать психическое и социальное различие между людьми. В развивающихся организациях менеджеров просят поставить под сомнение себя и принять даже равные отношения с сотрудниками, чтобы способствовать инновациям и качеству обслуживания.По этой причине аффективный кодекс, который следует применять в компаниях, — это «кодекс братьев». П. Бруттини (ред.), Città dei capi , IPSOA, Milan, 2014.

13.Лидеры не должны думать о своих менеджерах, как дети думают о своих родителях (в отношениях снизу вверх).

14. На современных предприятиях лидерство основывается не только на асимметричных отношениях (сверху / снизу, снизу / вверх), но и на отношениях со сверстниками

Конфликт при нарастающей неопределенности

15.Лидерство принимает двусмысленность и превращает ее в порождающий конфликт

Увеличение неоднозначности имеет два разных результата. С одной стороны, отсутствие определения и диалектики противоположностей приводит к магматической ситуации, лишенной возможности эволюции. С другой стороны, неспособность поддержать двусмысленность приводит к усилению столкновений и не дает никакого доступа к генеративному измерению, которое стало возможным благодаря принятию разнообразия.

Отрицание обещанного западными культурами будущего (М.Benasayag, G. Smith, Le passions tristes , 2003) породил идеологию кризиса. Это идеология постоянной чрезвычайной ситуации, возникающей в контексте, воспринимаемом как угроза. Ограниченная способность людей переносить чрезвычайные ситуации и опасности (У. Морелли, Conflitto , 2006) усиливает агрессивное и конфликтное поведение. По этой причине в последние годы процветают исследования по управлению конфликтами и динамике переговоров. Среди основных авторов см. J. Galtung, Transcend & Transform: An Introduction to Conflict Work , London, Pluto Press and Boulder, 2004

16.Конфликты можно разрешить путем переговоров и посредничества. Современное руководство должно вести переговоры, а не контролировать

Полное и взаимное применение теории игр свело бы любые переговоры к отношениям с предсказуемым результатом. В конечном итоге применение теорий «победа ради победы» (сотрудничество и доверие) дает положительные результаты. Тем не менее в краткосрочной перспективе эпизодическое конкурентное поведение благоприятствует только одной стороне. Это вызывает необходимость установления переговорных отношений.

Уильям Ури, Роджер Фишер и Брюс Паттон, Достижение Да : Соглашение о переговорах без уступок в , пересмотренное 2-е издание, Penguin USA, 1991

Agile. Новая культура во имя самоорганизации, прозрачности и вовлечения клиентов

17.Лидеры работают гибко. Им необходимо адаптироваться к постоянно меняющейся среде. Они продвигают простоту, гибкость и приносят пользу клиентам

Гибкая разработка программного обеспечения — это группа методологий разработки программного обеспечения, которые способствуют простоте, самоорганизации и сотрудничеству с клиентами.Это постепенная, легкая методология, противоположная традиционному каскадному подходу, где типичны жесткие правила, строгие договорные ограничения и контрасты между клиентами
и поставщиками. Ключевой особенностью гибких систем является самоорганизующаяся структура рабочих групп (scrums), которые принимают решения автономно, без необходимости в супервизоре. Есть существенная разница с традиционными методами, когда руководитель проекта организует действия разработчиков в определенной последовательности. Принципы Agile собраны в Agile Manifesto.

Самоорганизация Помимо командования, ценность создается за счет предоставления людям возможности управлять собой.

18. Лидер поддерживает сотрудников в развитии процессов самоорганизации. Эта поддержка выражается

1) как определение руководящих принципов на этапе планирования
2) как самоограничение на более поздних этапах

В компаниях самоорганизация направлена на усиление взаимных различий между элементами для достижения высокой интеграции.
Это типичный процесс для систем, находящихся в процессе перехода.События располагаются не по Гауссу, а по степенным законам (L. Barabasi, Bursts. Скрытый паттерн за всем, что мы делаем, , Plume, 2010).

В контексте стартапов, в частности, до того, как новорожденная организационная модель сможет осмыслить совокупность действий, система испытывает хаос. Это хаос, загрязненный процессами самоорганизации. Не имея четких указаний, люди находят баланс, который в конечном итоге не является оптимальным, но эффективным. Этот подход также позволяет распознавать и использовать ресурсы, которые полезны для достижения целей.

Мы можем говорить о самоорганизации, когда встречается большое количество альтернатив с низкой предсказуемостью. Самоорганизация — это способность давать ответы без какой-либо координации. Это возможно, если система найдет баланс между сотрудничеством и конкуренцией. В устоявшихся организациях лидеры должны создавать условия для развития процессов самоорганизации. Предоставленная самой себе, система порождает беспокойство и гнев по отношению к руководству. На более зрелых этапах лидерство должно быть способно трансформироваться в самоограничение, режим отношений, характеризующийся сочувствием, сдерживанием, своевременностью, терпимостью к двусмысленности (различные авторы, Glossario di psicoterapia 1990).Участие — это не только способ повысить приверженность, но и сделать организацию более сложной и более реактивной на стимулы.

В традиционной модели мы имеем: много правил (усложнение) — упрощенная организация (т.е. сделанная недвусмысленной правилами) — простые ответы (адаптация, низкая чувствительность).
В сложной модели у нас есть: участие (которое требует нескольких правил) — сложная организация (много лиц, принимающих решения, много информации, множество различных ценностей, открытые конфликты) — сложные ответы (совместная эволюция, открытый взгляд, высокая чувствительность) .Последний усиливает распределенный интеллект.

А. Де Тони, Л. Комелло, Л. Иоан (2011), Автоорганизация , Марсилио, Венеция, 2011

19. Вовлеченность сотрудников имеет первостепенное значение

В последние годы это одна из наиболее значимых тем в мире, где большая уверенность теряет уверенность в моделях и ценностях, которые больше не актуальны (научная организация работы, превосходство производства, постоянный рост и т. Д.). Вовлеченные сотрудники выражают себя физически, когнитивно и эмоционально в исполнении, связанном с их ролью.Вовлеченность часто проявляется в проактивном поведении и личной инициативе. Однако в целом заинтересованные люди обладают уверенностью в себе, мотивацией, удовлетворением работой, целеустремленностью и эффективностью.

20. Вовлечение сотрудников возможно, если руководитель заинтересован в их работе, если он доступен, если он позволяет, если он поощряет допрос

В 2001 году Алимо-Меткалф и Албан-Меткалф разработали опросник для измерения Вовлечение трансформационного лидерства в течение трансформационного лидерства, состоящий из 14 шкал.Выявленные параметры: Вовлечение людей (проявление искренней озабоченности, доступность, поддержка, поощрение вопросов) Вовлечение организации (поддержка культуры развития, воодушевление других, решительность, сосредоточение усилий команды) Вовлечение заинтересованных сторон (формирование общего видения, создание сетей, решение сложных проблем , Чуткое содействие изменениям) Личные качества (Честность и последовательность, Честность). Привлечение лидерства связано с другим возникающим течением распределенного лидерства (Дж.П. Спиллейн, Распределенное лидерство , Джосси-Басс, 2006). Д.Л. (также называемый совместным, совместным, постгероическим, без лидера) указывает на процесс (или организационную архитектуру), который управляет системой без иерархических ролей, посредством распределенного осуществления лидерства. Это требует высокого уровня вовлеченности сотрудников, чтобы активизировать динамику принятия ответственности. Условия, обеспечивающие вовлеченность и благополучие сотрудников, определены некоторыми авторами в концепции социального капитала.

21. Лидер ценит свою страсть

В своей книге Cosa resta del padre ? (2012) Массимо Рекалкати иллюстрирует зарождающуюся идею о том, что отцовство больше не связано с соблюдением правил (подавление Эдипова комплекса отцом), а является свидетельством страсти. Роль лидера в фрагментированном и непредсказуемом контексте, в котором мы живем, вероятно, заключается не только в том, чтобы управлять и контролировать, но и в том, чтобы свидетельствовать коллегам о своей страсти к хорошо выполненной работе.Речь идет не об указании наилучшего курса (кто еще может это сделать в наши дни?), А о свидетельстве того, что путь существует и его нужно искать

Репутация. В сети люди несут ответственность за свою собственную историю, которая актуальна и оставляет след во времени

22. Репутация — это капитал доверия и последовательности, доступный лидеру

Репутация — мощная система социального контроля. Он состоит из двух основных элементов (Centro Studi Accademici sulla Reputazione, http: // bit.ly / 165ZujE).

trust: об ожиданиях будущего поведения организации. Это долгосрочный репутационный компонент
, на котором можно построить стабильные отношения с заинтересованными сторонами. Он основан на действиях, и его очень сложно повторить; следовательно, он представляет собой серьезное конкурентное преимущество;

эмоциональная вовлеченность: речь идет о таких чувствах, как восхищение и симпатия. Это способствует установлению доверительных отношений с заинтересованными сторонами, в которые можно вмешиваться посредством символизма и эмоциональности общения, не обязательно вызывая глубокие долгосрочные эффекты.

К. Джексон (2004). Создание репутационного капитала: стратегии добросовестности и честной игры, улучшающие чистую прибыль
.

Иоахим Клевес и Роберт Врещниок (2010). Репутационный капитал: построение и поддержание доверия в 21 веке
век .

Джеймс М. Кузес, Барри З. Познер, Доверие: как лидеры приобретают и теряют, почему люди этого требуют , 2-е издание, Джосси-Басс, 2011

Социальный капитал Нематериальный актив, который вызывает доверие и снижает затраты

23.Лидер создает социальный капитал, разделяя общее видение

Тема Vision занимает центральное место в понятии трансформационного или харизматического лидерства (BM Bass,
Leadership and Performance Beyond Expectations, , London, The Free Press, 1985; BM Bass, Transformational Leadership: Industrial, Military, and Education Impact . Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 1998). Лидер организует свою деятельность в 4 этапа, первая из которых — это идеализированное влияние: лидеры влияют на коллег за счет своей личной целостности, внушая стимулирующее видение и, таким образом, вызывая уважение и дух подражания со стороны сотрудников.Согласно Натили (Ф. Натили, Э. Пазини, Carisma , Garzanti, 2006), видение выполняет функцию сдерживания тревог, порождаемых процессами изменений.

24. Социальный капитал — это набор правил поведения системы, который минимизирует транзакционные издержки и максимизирует сотрудничество между субъектами. Он не находится у физических лиц или в физических производственных структурах

В классическом эссе « Как заставить демократию работать: гражданские традиции в современной Италии» (1993) Роберт Патнэм был одним из первых, кто использовал термин «капитал» применительно к существующей социальной структуре в северной Италии.Он признает, что «нормы общей взаимности и сети гражданского участия поощряют социальное доверие и сотрудничество, потому что они уменьшают стимулы к отказу, уменьшают неопределенность и предоставляют модели для будущего сотрудничества» (стр. 177). Среди других авторов, занимающихся этой темой, выделяется Дж. С. Коулман ( Основы социальной теории, , Westview Press, Boulder, 1990), основатель микросоциологического подхода. Коулман формулирует
S.C. как взаимность, информационный потенциал, общие нормы и наказания, социальную организацию, которая может порождать непреднамеренные цели.Рональд Берт интерпретирует SC в соответствии с теорией сетей как «преимущество, создаваемое местоположением человека в структуре отношений» (R. Burt, Brokerage and Closure: an Introduction to Social Capital , Oxford University Press, New York, 2005 ). Дон Коэн и Лоуренс Прусак, авторы книги В хорошей компании: как социальный капитал заставляет организации работать, , 2001, отмечают, что доверие, общее видение и взаимное согласие связывают людей друг с другом и обеспечивают коллективное благополучие.

25. Лидер поощряет развитие объединяющего и объединяющего социального капитала. Связующий социальный капитал усиливает идентичность организации. Объединяющий социальный капитал наводит мост между различными организациями во имя интеграции разнообразия.

In Here Comes Everybody , 2008, Клэй Ширки особенно эффективно объясняет различие между объединяющим и объединяющим социальным капиталом. Первый — это рост глубины связей и доверия в относительно однородной группе.Второй — рост связей между относительно разнородными группами. Например, когда мы думаем о ссуде кому-то, связь увеличивает сумму, которую мы готовы ссудить определенной группе людей; bridging увеличивает список людей, которым мы готовы предоставить ссуду. Еще одно полезное различие — это различие между социальным брокером и пограничным ключом. Первый соединяет две отдельные системы, создавая возможности для встреч между незнакомцами. Второй обладает глубоким знанием обеих систем и, следовательно, способствует междисциплинарной встрече между ними.

Первое руководство считается «опасным» в закрытых системах, так как оно может подорвать идентичность. В любом случае он расширяет свое действие посредством физического присутствия. Второй строит мост между различными системами, и его действие происходит даже без какого-либо физического присутствия (Bauwens, op cit.)

Инновации. В сверхконкурентном мире, в котором потребляются идеи, продукты и услуги, способность к инновациям имеет решающее значение для выживания.

26. Социальный капитал имеет решающее значение для инноваций.Инновации развиваются путем соединения миров, обладающих разными наборами знаний

В своем эссе Структурные дыры и хорошие идеи, 2004, Рональд Берт рассматривает инновации в высокотехнологичной организации. Он отмечает, что большинство хороших идей исходят от людей, закрывающих структурные дыры, а именно от тех, кто имеет отношения в других отделах.

27. Сохранение границ и использование новых ноу-хау увеличивает инновационный потенциал компании. Инновации могут быть открытыми в том смысле, что они исходят не только от функции НИОКР

В статье Open Innovation (2003) Чесбро конструирует модель открытых инноваций.
Вопреки основной идее о том, что знания должны генерироваться и бережно храниться внутри компании, новая тенденция рассматривает открытость и обмен с внешним миром как основные движущие силы инноваций.

28. Настоящие инновации связаны с новаторской культурой компании. Обязанность руководства — способствовать культурной трансформации

In The future of management, 2007, Гэри Хэмел называет управленческие инновации четвертым, непревзойденным уровнем инноваций, к которому необходимо получить доступ, чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества.Управленческие инновации — это, по сути, культурные инновации, которые включают в себя другой образ мышления и другой способ ведения бизнеса.

Управление ошибками. Без принятия ошибок не может быть нововведений.

29. Терпимость к ошибкам — это образ мышления, позволяющий развивать инновации

Изучая историю научной мысли, можно обнаружить, что большое количество крупных инноваций родилось по ошибке. Пенициллин, рентгеновские лучи, динамит, радио и многое другое.Пол Ормерод ( Почему большинство вещей терпит неудачу: эволюция, вымирание и экономика, , 2006) изучал процесс вымирания видов животных за последние 550 миллионов лет, изучая свидетельства окаменелостей. Рассматривая взаимосвязь между размером процесса вымирания и его частотой, он определил следующее правило: если вымирание в два раза больше, то в девять раз реже. Позже он изучил исчезновение промышленных гигантов и обнаружил, что правило остается тем же (например, в 1968 году исчезли шесть гигантов).Закон имеет ту же тенденцию в отношении гораздо более крупных баз данных, как и все малые и средние компании США. Это наблюдение может привести к предположению, что способность компаний принимать решения не имеет значения, когда речь идет о вероятности выживания (в долгосрочной перспективе стратегии бесполезны!). Более конкретно, это указывает на актуальность принципов эволюции по отношению к успеху:

пробовать новое, зная, что что-то не удастся
убедитесь, что отказы устойчивы, потому что они будут частыми
поймите, когда вы потерпели неудачу

Неудача также является центральной темой у Ли (указ.соч., стр. 217-241).

Доверие и желание учиться позволяют терпеть разочарование, вызванное неудачами.

30. Структурированное видение, сплоченные группы и четкие обязанности могут привести к тому, что будет сложно учиться на ошибках

Парадоксально, но аккуратно организованные компании склонны удалять «нестандартные» идеи или неудобные отзывы, потому что они нарушают рутину и соответствие. Тот же самый образец превентивного контроля (планирование и составление бюджета) может вызвать недальновидную реакцию на неожиданные новости.По этому поводу см .:

T. Hartford, Adapt , Sperling & Kupfer, 2011
F. Varanini, Contro il management , Guerini, 2010

Коллективный разум. Есть сверхиндивидуальный интеллект и его можно активировать

31. Лидерство способствует развитию коллективного разума

Интервью с Пьером Леви http://bit.ly/1aBin2X, Что такое коллективный разум? «Прежде всего, мы должны осознавать, что разум присутствует везде, где расселено человечество, и что такой широко распространенный интеллект может быть полностью использован благодаря новым методам и, особенно, путем их синергизма.В настоящее время, если два человека, находящихся далеко друг от друга, знают о двух взаимодополняющих вещах, с помощью новых технологий они действительно могут общаться друг с другом, делиться своими знаниями, сотрудничать. В конечном итоге, в очень общем и широком смысле, это коллективный разум ».

32. Коллективный интеллект — это процесс, при котором группы берут на себя ответственность за свои задачи и будущее развитие, используя ресурсы всех членов таким образом, что возникает новый уровень с новыми добавленными качествами

возникающее целое, выходящее за пределы своих частей
существование «голоптического» пространства, которое позволяет участникам получить доступ как к горизонтальным знаниям о том, что делают другие, так и к вертикальным знаниям, т.е.е. о возникающей тотальности; чтобы обладать коллективным разумом, все участники должны иметь этот доступ под своим особым углом
общественный договор с явными и неявными социальными правилами о формах обмена, общей цели и т. Д. И т. Д.
— полиморфная архитектура, допускающая постоянно меняющиеся конфигурации
общий «связанный объект», который должен быть очищен. Это может быть объект притяжения (мяч в спорте), отталкивания (общий враг), созданный объект (будущая цель, художественное выражение).
наличие обучающейся организации, где как отдельные лица, так и коллектив могут учиться на опыте частей
экономика дарения в том смысле, что существует динамика дарения в обмен на участие в благах общего пользования.

(Баувенс, P2P и эволюция человека , стр.23)

MIT имеет специальный центр по развитию коллективного разума — MIT Center for Collective Intelligence. См. Вклад Мэлоуна и других. Harnessing Crowds: Mapping the Genome of Collective Intelligence

http: // бит.ly / 15e95d

Сотрудничество Человеческое поведение — это не только соревнование. В конечном итоге солидарность дает лучшие результаты.

33. Коллективный разум возможен, потому что люди умеют сотрудничать

В статье Supercooperators , 2011 М.А.Новак подробно изучил механизм сотрудничества. В частности, систематическое исследование дилеммы заключенного показало, что в долгосрочной перспективе кооперативные стратегии имеют тенденцию преобладать, но только в том случае, если, учитывая отказ от сотрудничества с другой стороной, кто-то иногда готов предавать.

34. В долгосрочной перспективе сотрудничество увеличивает шансы на выживание системы

Cisco (2012 г.) — «Необходимость сотрудничества: исполнительные стратегии для раскрытия истинного потенциала вашей организации» , доступно по адресу http://bit.ly/15ukO6H

Лидеры, способные сотрудничать друг с другом, имеют следующие характеристики (страница 3/9)

1) Подлинность: лидеры должны 1.1 работать в соответствии с обязательствами организации и 1.2 в случае конфликта они посвящают общению, а не спору о решениях со своими коллегами.

2) Прозрачность: совместные лидеры объясняют свои решения — существует связь между гибкостью / устойчивостью группы и ее прозрачностью (Гэри Л. Нильсон, Брюс А. Пастернак и Карен Э. Ван Найс, «Пассивно-агрессивная организация» , Harvard Business Review , октябрь 2005 г.). Если 2.1 ясно, кто принял решение 2.2, кто ответит за последствия 2.3, если такая ответственность реальна, то люди будут тратить меньше времени на размышления о том, как и почему было принято решение.

Прочие важные элементы:

3) важно делиться не только целями, но и ресурсами, например финансовыми активами. Ресурсы — это рабочие инструменты, а не имущество

4) кодифицирует отношения между правом принимать решения, обязанностями и вознаграждением. Если лидер не распределяет обязанности, система в любом случае должна быть гарантирована.

См. Также разных авторов, Del cooperare. Manifesto per una nuovaconomia , Apogeo, Milan, 2012

35.Конкурентоспособность не всегда противоречит сотрудничеству. Главной особенностью открытых систем является то, что они часто взаимодействуют друг с другом (сосуществуют сотрудничество и конкуренция)

Сотрудничество достигается, когда отдельные лица, группы или компании взаимодействуют с частичным совпадением целей. Однако они сотрудничают с целью максимизации стоимости и достижения конкурентного преимущества. Это реляционная модель с высоким уровнем скрытых конфликтов, в которой доминирует неопределенность. Он развивается положительно, если партнеры способны преодолевать тревогу и мыслить рационально.

См. B.J. Nalebuff, A.M. Бранденбургер, Coopetition , 1996; Г. Б. Дагнино, Г. Падула., Стратегия сотрудничества. Новый вид межфирменной динамики для создания стоимости — http://bit.ly/xMTttL

Разнообразие Неоднородность увеличивает хаос, но когда ею управлять, она увеличивает шансы на выживание.

36. Различные подходы к выполнению задач и решению проблем могут сосуществовать (не мешая друг другу) и учиться друг у друга. Разнообразие увеличивает шансы на успешное достижение целей и развитие новых практик

Признание и увеличение разнообразия — основополагающий аспект командной работы.Группа становится таковой, поскольку она проходит через стереотипное восприятие задачи ее членами. Интеграция стереотипов в общую схему позволяет группе достичь цели и получить доступ к этапу планирования (или улучшения) проекта. E. Pichon Riviere, El procso grupal , 1971.

Управление разнообразием — это философия управления человеческими ресурсами, которая принимает форму инструментов / действий / проектов, направленных на управление и усиление индивидуальных различий.

Создание смысла.Действовать, чтобы придать смысл. Восстановление ощущения того, что произошло.

37. Лидер не должен предполагать, что люди понимают смысл происходящего

В своей фундаментальной работе Sense Making (1993) Карл Вейк проиллюстрировал важность приписывания смысла сложным событиям. Эта деятельность имеет решающее значение в отношении беспрецедентных и, следовательно, непредсказуемых событий. Создание смысла часто развивается через повествование историй, альтернативу парадигматическому подходу (Брунер) к построению знания.

38. Лидер обладает смыслом: вместе с коллегами он / она стремится осмыслить прошлое и представить сценарии будущего

Управление знаниями. В экономике, основанной на знаниях, развитие и обмен знаниями имеют фундаментальное значение

39. Лидерство занимается генерированием и развитием знаний, поскольку нематериальные элементы имеют решающее значение для создания стоимости продуктов и услуг

Управление знаниями — одна из самых популярных тем в управленческой литературе последних двадцати лет.Для всестороннего обзора подходов см. A.F. De Toni, A. Fornasier, Knowledge Management , IlSole24Ore, 2012

См. Также фундаментальный труд Г. Зиммеля Знание http://bit.ly/2mHgIp

40. Знания, производимые организацией, включая ее внутренние дискуссии и извлеченные уроки, должны регистрироваться и храниться в архивах, доступных для всех. В соответствии с интеллектуальной собственностью обмен знаниями внутри и вне организации приносит пользу отдельным лицам и сообществу

Открытая концепция знаний, разработанная в рамках P2P Foundation, привела к тому, что этот важный предмет
был включен в Манифест открытой организации .Мы адаптировали его, думая, например, об обрабатывающей промышленности, где приобретение собственности на чертежи и патентных прав на изобретения — единственный способ защитить конкурентные преимущества компаний.

Культура P2P предполагает существенное изменение концепции интеллектуальной собственности во многих областях, от искусства до производства. Успех программ обмена P2P, таких как eMule для музыки и видео, или таких платформ, как Innocentive для сопоставления предложения и спроса на интеллектуальный труд, указывает на то, что новые отношения меняют жизнь людей и организаций.В последнем случае обмен ноу-хау, по крайней мере, между сотрудниками, является важным аспектом эволюции многих компаний.

41. Руководство обращает внимание на организацию невидимой части знаний

О спирали знания и управления знаниями см. Фундаментальный вклад И.
Нонака, Х. Такеучи, The Knowledge Creating Company , University Press, Oxford 1995; О сообществах см. Э. Венгера Сообщества практиков: обучение , значение и идентичность , Cambridge University Press, New York 1998

Вышеупомянутые теории сосредоточены на преобразовании неявного знания, существующего в системе, в явное знание.Вики-системы, такие как Википедия, были рождены как открытые решения, но на самом деле они имеют сильный центральный контроль
над формальной согласованностью и надежностью информации. Это приводит к повышению качества знаний, хотя участие участников замедляется.

42. Модель вертикального лидерства неадекватна для ситуаций, когда знания имеют фундаментальное значение. В командах с очень разными навыками общее руководство работает лучше

См. Pearce, Будущее лидерства: сочетание вертикального и совместного лидерства для преобразования интеллектуального труда http: // bit.ly / 1ghEgVw

43. Чтобы способствовать развитию знаний, лидер может взять на себя роль наставника или коуча

Lean-культура отводит особенно важную роль обучению, поощряемому сенсеями, сэмпаями и кохаями. Сэнсэй — мастер, настоящий эксперт в своей дисциплине, и к нему следует подходить с уважением. Сэмпай вместо этого является наставником, так же как младший ученик рассматривает старшего ученика. В Toyota говорят: «Если учащийся не учил, значит, учитель не учил».Защита и передача знаний и ценностей Agile также имеет отношение к культуре Agile. Эту роль в основном выполняет Скрам-мастер. Некоторые исследования показывают, что низкоэффективные менеджеры — это те, кто не может помочь другим развиваться.

http://bit.ly/18QbJXh

Таким образом, помимо переговоров, обучение является еще одним новым аспектом открытого лидерства.

44. Обучение возможно в результате постоянного совершенствования

Непрерывное совершенствование — основной принцип метода Toyota.Он фокусируется на трех основных принципах:

Задача: иметь долгосрочное видение проблем, с которыми нужно столкнуться, чтобы реализовать свои амбиции (то, что нам нужно изучить, а не то, что мы хотим делать, а затем иметь дух, чтобы противостоять этой задаче). Для этого мы должны каждый день бросать вызов себе, чтобы увидеть, достигаем ли мы своих целей.

Кайдзен: «Достаточно хорошо» никогда не бывает, ни один процесс нельзя считать идеальным, поэтому операции необходимо постоянно улучшать, стремясь к инновациям и развитию.

Генчи Генбуцу: Идти к источнику, чтобы самому увидеть факты и принять правильные решения, достичь консенсуса и убедиться, что цели достигаются с максимально возможной скоростью.

Благополучие. Больше нет времени чувствовать себя хорошо. Благополучие нужно планировать.

45. Лидерство работает на повышение благосостояния, потому что организации, в которых люди чувствуют себя хорошо, имеют превосходную производительность

Барбара Фредриксон (Фредриксон, Б.Л. и Т. Джойнер, Положительные эмоции запускают восходящие спирали к эмоциональному благополучию. Психологическая наука , март, т. 13 нет. 2, 2002 pp. 172-175 — http://1.usa.gov/17Y5Whn) исследовал влияние положительных эмоций на работе. Результатом стал возрастающий спиральный паттерн (теория расширения и построения), который показывает, как радость, счастье, безмятежность, которые можно рассматривать как атомы благополучия, определяют повышение когнитивных способностей отдельного работника. Они приводят к повышению устойчивости, а именно способности человека справляться с жизненными невзгодами, преодолевать их и даже укрепляться и позитивно трансформироваться.Согласно Фредриксону, благополучие влияет на способность человека понимать более тонкие аспекты реальности, в которой мы живем. Таким образом, благополучие приводит к психическому состоянию активации, которое делает человека более склонным эффективно реагировать на раздражение окружающей среды.

Устойчивая энергия

46. Лидер занимает критическую позицию по отношению к современным моделям производства стоимости, понимает их противоречия и ищет устойчивые решения для себя и для группы, к которой он принадлежит

Соответствующая теоретическая перспектива — исследования критического управления (C.РС.).

Critical Management Studies (C.M.S.) представляют собой альтернативный подход к основному направлению бизнес-школ американской традиции. Философские основы C.M.S. критическая теория (Франкфуртская школа), французский постструктурализм (Мишель Фуко, Жак Деррида и Жиль Делёз), феминизм, квир-теория, постколониальные исследования, анархическая традиция, марксизм, экологическое мышление (полный обзор см. работы Альвессона и Уиллмотта, 1992, 2003).

Помимо вклада вышеупомянутых интеллектуальных традиций, существует дистанция между общим опытом многих рабочих и менеджеров и признанными господствующими управленческими теориями. Отсюда необходимость воссоединения «полевой» практики с более широким социологическим и философским взглядом.

В Италии дебаты о современных формах власти (биовласть и биополитика) особенно оживляются среди таких философов, как Агамбен и Эспозито.

Эта структура также может служить основой для анализа силовых устройств в организациях, с особым вниманием к тому факту, что в настоящее время власть проявляется не в ее «принуждении» и ограничивающей способности, но также — и особенно — как стимул к неограниченному эксплуатация жизненно важных ресурсов.

Источники: http://www.criticalmanagement.org

Для критического анализа риторики, связанной с основными моделями управления и организации, см. Также: G. Masino, Le imprese oltre il fordismo , Carocci, 2005. Масино — ученик и соратник Бруно Магги

Антихрупкость Одной устойчивости недостаточно. Необходимо разработать системы, которые после травмы станут еще лучше.

47. Лидер стремится к успеху предприятия в настоящее время, но, инвестируя в нематериальные активы, он / она улучшает общее качество системы

Открытый лидер имеет долгосрочное видение и поэтому инвестирует как в материальную, так и в нематериальную деятельность, причем последняя является этими активами (когнитивными, интеллектуальными, мышлением и т. Д.)) способный повысить конкурентоспособность и благополучие. По этой причине открытый лидер умеет удерживать полезное и бесполезное. N. Ordine, L’utilità dell’inutile , Bompiani, 2013

48. Открытое лидерство означает разработку антихрупких систем, т.е. способных к совершенствованию в результате кризиса

Нассим Талеб, знаменитый автор книги The Black Swan , показал нам, что реальность никогда не бывает полностью предсказуемой и что единичное редкое событие (несущественное, если мы смотрим на него по гауссовскому распределению) вполне может поставить под угрозу стабильность системы.Кризис 2008 года — показательный пример черного лебедя. В декабре 2012 года тот же автор опубликовал книгу под названием Antifragile . Он считает, что устойчивости недостаточно. Недостаточно восстановить систему в том виде, в котором она была до кризиса. Недостаточно даже укрепить его, усилив механизмы безопасности. Рано или поздно травматическое событие все взорвет. Что ж, тогда системы должны быть изначально антихрупкими. Антихрупкие системы — это те, которые после кризиса даже улучшаются.Те, у кого есть внутренняя способность реагировать и реорганизовывать себя перед лицом непредвиденных обстоятельств. Талеб говорит: «Когда вы хотите отклонений и не заботитесь о возможном разбросе результатов, которые может принести будущее, поскольку большинство из них принесет пользу, вы антихрупкие», и, опять же, компании должны иметь «тайную жажду случайностей». ”(2012)

уроков лидерства из кризиса, вызванного коронавирусом

Гэри Хэмел (Фото Fairfax Media через Getty Images через Getty Images)

Fairfax Media через Getty Images

Пока организации по всему миру борются с кризисом, связанным с коронавирусом, я разговаривал с одним из ведущих мировых мыслителей в области менеджмента, Гэри Хэмелом, чтобы понять, почему организации испытывают такие трудности, даже те, чья миссия — бороться с пандемией.Гэри является автором многих книг, в том числе готовящейся к выходу книги Humanocracy: Making Organizations as Amazing as the People inside them (HBRP, August 2020) .

Стив: Почему так много наших организаций испытывают трудности ??

Гэри : Коронавирус — чрезвычайно суровое испытание институциональной адаптации и устойчивости. В каком-то смысле это несправедливый тест, по которому можно судить о наших организациях, но это, конечно, не единственная беспрецедентная проблема, с которой мы сталкиваемся как вид.Это изменение климата, этнические конфликты, массовая экономическая миграция, киберугрозы, автоматизация замены рабочих мест и многое другое.

Трудно увидеть что-то хорошее в кризисе с коронавирусом, но можно надеяться, что он ускорит обсуждение того, как создавать организации, которые были бы настолько гибкими и креативными, как того требует время.

Несколько недель назад был итальянский чиновник, который, когда кризис набирал силу, сказал, что вирус распространяется быстрее, чем наша бюрократия. Он прав, но тогда все движется быстрее, чем бюрократия — и это проблема в мире ускоряющихся изменений и беспрецедентных вызовов.

Когда вы сталкиваетесь с новой, динамичной и сложной угрозой, громоздкая и робкая бюрократия становится помехой. Не менее опасны лидеры, которые игнорируют факты на местах в тщетной попытке сохранить иллюзию своего всемогущества.

Исполнительная власть может удалить бесполезные правила там, где они существуют, и ускорить работу. Но вы справляетесь с новизной и сложностью через распределенные обучающие сети, где существует высокая степень локальной автономии и экспериментирования.Пока эти сети связаны между собой и учатся у других, передовой опыт будет быстро распространяться. У всех есть мотивация учиться.

Covid-19 — это не то же явление в Нью-Йорке, как в Калифорнии, Юте или Мичигане. Тот факт, что у вас есть местные муниципалитеты, губернаторы, поставщики медицинских услуг, все они собирают данные, экспериментируют и видят, что работает, — это очень положительный момент.

Что теперь делать?

Стив: Предположим, президент Трамп позвонил и спросил: Что мне делать по-другому?

Гэри : Есть краткосрочный и среднесрочный ответ.

В краткосрочной перспективе я бы сказал: относитесь к губернаторам штатов, а не к федеральным агентствам, как к своим основным партнерам в борьбе с вирусом. Проводите час или два в день, разговаривая с ключевыми губернаторами. Позвоните сотне лучших мэров, спросите их, что им нужно, а затем не ищите оправданий ни у одного федерального бюрократа, почему этого не может произойти. В быстро меняющейся ситуации вам нужно реагировать на людей на земле, которые видят это явление вблизи.

Трамп и его советники должны убедиться, что их понимание кризиса не слишком сильно зависит от бюрократов, которые изначально не торопились с ответом.

В среднесрочной перспективе я приложу согласованные усилия по дебюрократизации федерального правительства. Речь идет, прежде всего, не о сокращении административного статуса. Скорее, речь идет об отсрочке создания этих огромных агентств, снижении авторитета, разделении больших подразделений на более мелкие команды, создании стимулов для экспериментов, развертывании технологий совместной работы, которые дают большую долю голоса сотрудникам и руководителям, которые не находятся в Вашингтоне. Я не антиправительственный, но я считаю, что государственные институты должны быть такими же устойчивыми и отзывчивыми, как того требует время — а сегодня это определенно не так.

Учитывая проблемы, с которыми мы сталкиваемся, мы не можем позволить себе тратить впустую человеческую изобретательность или инициативу. Нам нужно использовать все возможности для решения проблем, которые есть у нас как вида. К сожалению, исследования говорят нам, что наши организации растрачивают больше человеческой инициативы и воображения, чем используют на самом деле. Подумайте, в США только каждый пятый сотрудник считает, что его мнение имеет значение на работе, и только один десятый говорит, что у них есть свобода экспериментировать с новыми методами и решениями.

Мы сделали ложное предположение, что в мире есть небольшая группа сверхумных людей, обладающих уникальной квалификацией для решения больших и сложных проблем.Хотя определенно есть место для глубокого опыта, исследования инноваций показывают, что часто самые важные открытия исходят от невоспетых героев, у которых хватило смелости бросить вызов общепринятому мышлению.

Прямо сейчас большая часть того, что мы вкладываем в образование и обучение, тратится зря, потому что на работе люди оказываются в организациях, которые институционализируют различие между мыслителями и деятелями.

Как сделать изменения

Стив: Как вы собираетесь создавать более гибкие организации?

Гэри : Это то, над чем новаторы в области менеджмента работали не менее шестидесяти лет, но без особого успеха.За хорошую историю я бы порекомендовал книгу Арта Кляйнера, The Age of Heretics (Jossey-Bass, 1996).

Вы можете вернуться и прочитать о предшественниках гибкого управления, о ранних попытках создания самоуправляемых команд, о более совместных структурах принятия решений. Большая часть этой работы в 60-х и 70-х годах принесла выдающиеся результаты — огромный рост производительности и вовлеченности, но лишь немногие из изменений были масштабированы. Большинство этих усилий в конечном итоге были прерваны или сведены на нет.

В конце концов, империя нанесла ответный удар. Вы вряд ли встретите теплый прием, если скажете исполнительному вице-президенту, что в организации вдвое больше слоев, чем нужно, или что сотрудники в основном способны управлять собой.

Программы изменений, такие как Agile, продуманы и созданы из лучших побуждений, но даже сегодня они, как правило, имеют ограниченный объем и плохо поддерживаются. Обычно они быстро обрастают бюрократией.

Необходимость принципов

Стив: Что еще нужно?

Гэри : Две вещи.Во-первых, нам нужно сместить акцент с практики на принципы. Мы очарованы методами, инструментами и процессами, но нам нужно более глубокое изменение на уровне ДНК. Чтобы это произошло, мы должны начать с нового набора принципов управления. Вы можете создавать гибкие команды, но без более глубокого и устойчивого набора принципов они не добьются большого успеха. Многие руководители хотят, чтобы их организации казались гибкими, но не желают придерживаться принципов автономии, скорости, прозрачности, меритократии и экспериментирования.

Это похоже на диктатора, который проводит фиктивные выборы. Атрибуты демократии есть, но дух отсутствует.

Вот почему все тематические исследования о W.L. Gore, Spotify, Haier и другие постбюрократические первопроходцы почти не повлияли. Когда корпоративные лидеры смотрят на этих выбросов, они спрашивают, что им делать иначе? Это неправильный вопрос. Возникает вопрос, а как они по-другому думают о ? Каковы принципы , с которых вы должны начать, чтобы в итоге получить организацию, которая ломает бюрократические стереотипы в на каждом пути?

Проблема усугубляется тем, что в управленческих материалах основное внимание уделяется тактическим вещам и упускаются из виду более важные вопросы философии управления.Когда лидеры читают эти книги и статьи по менеджменту, они пытаются привить новые практики к старому философскому основанию, но прививка не проходит.

В любой области человеческой деятельности вы достигли точки, когда вы не можете решить новые проблемы старым путем. Так случилось с физикой. Это случилось в медицине. Это происходит при изменении климата. И теперь это происходит в наших организациях. Принципы бюрократии — стратификация, формализация, рутинизация, специализация, стандартизация — хороши, если цель — эффективность в масштабе, но если цель — что-то еще, например, устойчивость в масштабе, вы должны начать с новых принципов.

Осваивать новые практики без новых принципов — все равно что надевать пачку на собаку. Это не делает собаку балериной. Вы просто получаете глупо выглядящую собаку.

Вопрос власти

Вторая причина, по которой усилия по расширению прав и возможностей редко бывают успешными, заключается в том, что они на самом деле не меняют структуру власти. Как вы могли заметить, люди, обладающие силой, довольно хорошо защищают ее и объясняют, почему им ее нужно больше. Они используют слова, которые кажутся очень логичными, например «гармонизация», «передовой опыт» и «согласование».Как вы оспариваете эти концепции? Конечно, никто никогда не говорит о том, чем приносят в жертву креативность, инициативу и скорость, когда власть переходит в центр, а «единственный лучший способ» становится смирительной рубашкой для местных экспериментов.

Победить бюрократию — это не проблема организации, это проблема человека. В той или иной степени мы все зависимы от власти. Вот почему Мэри Паркер Фоллетт, написавшая сто лет назад, умоляла лидеров стремиться к «власти вместе», а не «власти над».”

У всех нас есть пристрастия, и первый шаг — быть честным в этом. Страшно смотреть правде в глаза, но другого выхода нет. Мы должны признать правду, что мы больше не можем позволить — ни с экономической, ни с этической точки зрения — организации, которые расширяют возможности немногих и лишают возможности многих.

Я встречаю много менеджеров, которые это понимают. В Michelin Бертран Балларин, бывший армейский офицер, предпринял невероятно успешные усилия по перераспределению власти. И знаете что — у всех работа стала лучше.Данные Gallup показывают, что менеджеры среднего звена даже менее вовлечены, чем рядовые сотрудники. Никто не просыпается по утрам, стремясь к микроменеджменту своих коллег. Большинство менеджеров хотят быть наставниками, а не кукловодами.

Я настроен оптимистично. Рано или поздно каждый руководитель поймет, что невозможно победить в сетевом мире с иерархической организацией. Но путь к гумократии будет нелегким. Как генеральный директор, как вы убедите десятки вице-президентов и старших вице-президентов отказаться от некоторых из своих прерогатив?

Гэри Хэмел Хьюманократия; Что важно сейчас в будущем менеджмента

HBRP, Джосси-Басс
Дело в том, что бюрократия — это массовая многопользовательская игра.А валюта, за которую ведется игра, — это позиционная сила. Это с нулевой суммой: либо вы продвигаетесь по службе, либо продвигаете соперника. В бюрократии, чтобы продвигаться вперед, вы должны овладеть определенным набором тактик: согласование целей, накопление ресурсов, подлизывание, отклонение вины, защита территории и саботаж соперников.
Если у вас есть люди, которые 10 или 20 лет учились играть в эту игру на 10 уровне, не все из них захотят изучить новую игру. Став папой, Франциск поклялся сделать церковь более отзывчивой к своим составляющим и обуздать власть римской курии.Тринадцать лет спустя он сказал: «Я чувствую, что пытаюсь очистить Сфинкса зубной щеткой». Мой совет Папе и любому прогрессивному генеральному директору: вам понадобится гораздо больше зубных щеток. Вы должны привлечь других к решению задачи демонтажа бюрократии — вам нужно создать группу сторонников перемен, которая будет шире и преданнее, чем группа, защищающая статус-кво.
Расширение возможностей агентов по изменениям
Именно активисты меняют мир — люди, у которых хватает мужества и сострадания для решения сложных проблем.Каждый генеральный директор, с которым я встречаюсь, говорит о необходимости меняться быстрее, но сколько организаций поощряют сотрудников быть активистами на работе — повышать свою квалификацию и делать что-то , когда они видят, что бюрократия мешает обслуживать клиента, перехватывает тенденцию или вывод на рынок радикально нового продукта? Активисты не анархисты. Они любят свое сообщество или компанию, но они отказываются быть беспомощными или связанными описанием работы.
Чтобы победить бюрократию, мы должны ее затопить. Мы должны вооружать, поощрять и давать возможность людям, находящимся на передовой, бросать вызов бюрократическим нормам.Сегодня у нас есть платформы для совместной работы, которые делают это возможным. В своей работе мы часто привлекаем тысячи сотрудников онлайн и спрашиваем их, серьезно ли ваша компания относилась к открытости, автономии, меритократии, скорости или любому другому постбюрократическому принципу, что бы он изменил в способах принятия решений, разработки планов и т.д. распределяет ресурсы, организует команды и награждает за успех? Мы должны дать людям разрешение взламывать модель управления и проводить локальные эксперименты. Один эксперимент будет касаться внутреннего краудсорсинга, другой — стимулирования творчества.Эксперименты, которые работают, привлекают внимание и начинают распространяться. Это изменение, которое накатывается вверх, а не вниз.
Covid-19 заставил компании предоставить сотрудникам большую автономию. Вы не можете осуществлять такой же контроль, когда люди работают из дома, а руководители высшего звена находятся в режиме антикризисного управления. Чтобы поступать правильно, нужно доверять людям на всех уровнях. Я разговаривал с руководителем отдела кадров очень крупной технологической компании, и она сказала: «Мы были поражены тем, насколько умными и изобретательными были наши люди, поддерживая развитие бизнеса.Нам придется переосмыслить наши предположения об уровне контроля и надзора, который им необходим, потому что они нас поразили ». Несмотря на весь нанесенный им ущерб, кризис с коронавирусом может помочь нам повернуть вспять храповик централизации. В нашем хаотическом и гиперкинетическом мире это было бы хорошо.
И читайте также:
Почему выживет только Agile
Форум Друкера 2020: лидерство в кризисе коронавируса
Humanocracy: Создание организаций, столь же удивительных, как и люди внутри них: 9781633696020: Hamel, Gary, Zanini, Michele: Books
Обладатель серебряной медали за лучшую книгу деловых комментариев в конкурсе Axiom Business Book Awards 2021 года
Назван одним из «Десять лучших книг о технологиях 2020 года» — Forbes
Названа одной из «Лучших книг 2020 года: выбор критиков» по версии Financial Times
Названа одной из «Лучших книг о бизнесе 2020 года: Стратегия »от strategy + business
Названа одной из 16 новых бизнес-книг, которые вам нужно прочитать в 2020 году по версии Inc. magazine
«Авторы умело оставляют мало сомнений в том, что бюрократические организации индустриального века структурно не оснащены для того, чтобы противостоять неумолимым изменениям и вызовам сегодняшнего дня». — School Administrator (AASA, Американская ассоциация школьных администраторов)
«Любой, кто пытается заново изобрести« унаследованный »бизнес, должен прочитать Humanocracy … Гэри Хэмел и Мишель Занини изложили практический взгляд на то, как решить проблему преобразования проблемы, с которыми сталкиваются многие компании. Humanocracy преподносит урок, который никогда не был так важен: бизнес — это люди, и чем более человечными мы их делаем, тем лучше ». — Ана Ботин, исполнительный председатель, Santander.
«… Господа Хамель и Занини могут быть на чем-то. Слишком много людей недовольны своей работой. Опрос американских сотрудников, проведенный Gallup в 2019 году, показал, что менее четверти заявили, что от них ожидают инноваций в своей работе; только каждый пятый считает, что их мнение имеет значение на работе.Дайте волю их творчеству, и производительность повысится, повысится удовлетворенность работой, и работники якобы «низкоквалифицированной» работы смогут свободно продемонстрировать свои способности. Если так, то будущее работы не должно быть мрачным «. — The Economist
» Авторы представляют новый увлекательный план организационного дизайна, который отражает некоторые необходимые преимущества бюрократии, избегая при этом штрафов. Они также переносят читателей в образцовые предприятия, сумевшие перевернуть традиционную бюрократическую модель.Эта хорошо аргументированная концепция полностью разработана на основе авторских принципов гумократии и включает практические детали того, как достичь революционных целей с помощью эволюционных средств ». — Library Journal
Advance Praise for Humanocracy :
«Редко доводы в пользу демонтажа бюрократии приводились столь же эффективно, страстно и всесторонне. Пришло время начать, и стоит прочитать книгу Humanocracy , практическое руководство Хамеля и Занини по созданию рабочей среды, которая дает каждому возможность процветать.Это важно для оживления наших организаций и оживления нашей экономики ». — Бенгт Холмстром, Пол А. Самуэльсон, профессор экономики, Массачусетский технологический институт; лауреат Нобелевской премии по экономике 2016 г.
« Хамель и Занини достигли двух замечательных подвигов. Они подготовили один из самых убедительных критических анализов бюрократии, который я когда-либо читал, — объясняя, как бюрократические организации подрывают человеческую автономию, устойчивость и творческий потенциал разными способами. И они выступили с воодушевляющим призывом работать лучше ― для создания организаций, которые высвободят повседневный гений людей внутри них.« Humanocracy » — важная книга, наполненная проницательными идеями и практическими рекомендациями ». — Daniel H. Pink, # 1 New York Times , автор бестселлеров, Drive и To Sell Is Human
« Humanocracy предоставляет читателю дорожную карту, чтобы помочь организациям раскрыть творческий потенциал, энергию и устойчивость за счет задействования ядра каждой организации — людей ». — Генерал Стэнли МакКристал, армия США, в отставке; New York Times, автор бестселлеров , Team of Teams
« Humanocracy — самая важная книга по менеджменту, которую я прочитал за очень долгое время.Это не просто еще одна книга о силе цели или радостях расширения прав и возможностей. Скорее, это подробное, хорошо изученное, основанное на данных и убедительно аргументированное разоблачение огромных издержек бюрократии в обществе. Хэмел и Занини предлагают не менее убедительный аргумент в пользу того, почему так быть не должно, вместе с практическим руководством по созданию действительно работающих организаций ». — Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса; автор, The Fearless Organization
«Если организация когда-либо разрушала ваши надежды и мечты, эта книга может помочь вам омолодиться.Трудно представить лучшее руководство по уничтожению бюрократии и созданию рабочих мест, которые соответствуют потенциалу людей внутри них ». — Адам Грант, New York Times, автор бестселлеров , Originals и Give and Take ; ведущий , TED WorkLife подкаст
« Humanocracy выступает за замену цепочки подчинения цепочкой доверия и радикальной прозрачности. Это рецепт для открытия революционных инноваций и ценности каждого человека.»- Марк Бениофф, основатель, председатель и со-генеральный директор Salesforce; New York Times автор бестселлеров, Trailblazer
» Humanocracy — это то, что необходимо прочитать, чтобы выжить и процветать в будущем. Эта книга — образец силы ». — Виджай Говиндараджан, заслуженный профессор Кокса, Школа бизнеса Така в Дартмуте; автор книги The Three-Box Solution
« Humanocracy вдумчиво описывает, почему пришло время для организаций отказаться от своих бюрократических методов и вернуть человечество на рабочее место.Я обнаружил, что кивал на протяжении всей книги и думал: «ДА! Это оно. Это новая парадигма управления, в которой мы нуждаемся на протяжении десятилетий. Хамель и Занини сделали это! »- Джим Уайтхерст, президент IBM; автор, The Open Organization
« Humanocracy — самая проницательная, поучительная книга для этого нового целенаправленного десятилетия, и она должна быть обязательное чтение для всех организаций, стремящихся к процветанию, выживанию и, что еще более важно, к человеческому влиянию, к которому стремятся их команды.»- Анджела Арендтс, бывший генеральный директор Burberry; бывший старший вице-президент Apple.
Что важно сейчас, Гэри Хэмел
Новая книга Гэри Хэмела «Что важно сейчас» — это книга о бизнесе, лидерстве и менеджменте другого типа.
Там, где большинство предлагает одномерные предписывающие рецепты успеха, Hamel предоставил вдумчивый, глубокий и легко доступный взгляд на текущее состояние бизнеса, менеджмента, капитализма и общества.
«Что важно сейчас» рассматривает читателя как умного, заинтересованного и задумчивого профессионала, а не бездумного потребителя деловых советов.
В результате получилась книга, одновременно освежающая и провокационная.
Настоятельно рекомендуется не как путь к успеху, а как руководство для личного размышления о состоянии бизнеса, лидерстве и о том, что может быть возможным, если только мы решим это сделать.
Хамель охватывает широкий круг вопросов в 25 тщательно написанных главах, от морали бизнес-лидеров и их неудач в финансовом кризисе до новых взглядов на инновации, управление, участие и влияние технологий на то, как мы работаем.
Книга разделена на четыре раздела:
Раздел 1. Ценности имеют значение. Теперь поговорим о провале ценностей и его последствиях в результате глобального финансового кризиса.
Раздел 2: Инновации имеют значение. Теперь, когда речь идет о необходимости более широких инноваций, сосредоточьтесь на дизайне и признайте личные проблемы и награды за инновации.
Глава 2.4 о превращении новичков в профессионалов предлагает наиболее реалистичное представление о том, почему инновации — это так сложно, что я читал за долгое время.
Раздел 3: «Вопросы адаптации» теперь дает представление о характере изменений, движущих силах и выгодах, связанных с созданием более адаптируемых и привлекательных организаций.
Раздел 4: «Вопросы увлечения» содержит подробный и хорошо продуманный анализ современных общепринятых форм управления и того, что возможно, если мы снова сосредоточим внимание на людях и их увлечениях.
Глава 4.3 построение сообществ страсти, в которой описывается, как св.Церковь Андрея, созданная в форме миссионерских сообществ, является примером, который мы все можем увидеть лично и подумать о том, как применить свои профессиональные навыки.
Раздел 5: Идеология имеет значение. Теперь основное внимание уделяется интеллектуальным основам и убеждениям современного менеджмента, а также бросает вызов лидерам, которые должны отличаться от других.
Hamel приводит примеры того, как работать без иерархии, когда к сотрудникам относятся как к взрослым, а люди принимают собственные решения.
Результат — творчество и успех, а не хаос, который другие предсказывали.
Хэмел иллюстрирует свои взгляды энергичным, увлекательным и удивительно личным стилем письма, который не только рассказывает историю, но и подчеркивает, что заставляет задуматься.
Например, я понятия не имел, что Хамель опоздал на игру в гольф или что ощущение хорошо сделанного удара похоже на чувство, связанное с созданием инновации.
Многие из этих историй были опубликованы в его блоге Wall Street Journal, но, взятые вместе, каждая из них приобретает новый контекст и цель.
Они представляют собой образ мышления о будущем, о котором лучше всего думать длиной в книгу.
Нужен один человек, который «скажет» вам, что вы должны делать в деловой книге.
Нужен другой человек, обладающий более глубоким пониманием, заботой и интересом, чтобы говорить правду и доверять тому, что читатель может принимать свои собственные решения.
Хэмель пишет для этого читателя, того, кто будет думать о прочитанном и будет стремиться применять принципы, а не слепо следовать процессу.
Сильные стороны
Хамель относится к читателю как к взрослому человеку.
Он пишет, чтобы повлиять на ваше мышление, причем более живым, менее академическим и провокационным образом, чем книги по бизнесу, редактируемые или рецензируемые корпоративными комитетами.
Книга дает вам ощущение того, что вы проведете день с Хамелем и сможете глубоко и увлекательно поговорить о том, что потребуется для создания такого мира, в котором мы все будем гордиться, и передать его нашим детям.
Главы книги ясны, лаконичны и сосредоточены вокруг одной идеи, которая хорошо подкреплена примерами и советами, представленными с точки зрения того, о чем следует подумать, а не задач, которые нужно выполнить.
Книга наполнена эмпирическими правилами; списки и примеры из практики, которые помогают читателю преобразовать сообщение в идеи и действия, которые он может легко применить в своих собственных ситуациях.
Это делает книгу доступной для практических действий и избегает того, чтобы быть теоретическим манифестом.
Книга охватывает темы, которые обычно не рассматриваются в деловой книге, такие как культура, идеология и поведение, и применяет их к нетрадиционным ситуациям.
Например, исследование и обсуждение Хамелем управленческой этики современных религий открыло глаза и показало.
Вызовы
Читатели, ищущие предписывающее полемическое заявление об успехе, сочтут эту книгу разочаровывающей.
Не существует 12-этапного процесса, семи привычек или трех вещей, которым вы должны слепо следовать.
Вы должны быть готовы задуматься над тем, что изложено в этой книге.
Людей, укоренившихся в структуре власти, эта книга будет раздражать в том смысле, что она постоянно опровергает представление о том, что верхушка все знает, все контролирует и что иерархия — это естественный порядок вещей.
Отрезание Хэмелем основ под текущим одержимым контролем менеджментом значительно более революционно, чем может показаться.
Некоторым может показаться, что обсуждение Хэмелем ценностей, инноваций, адаптируемости, страсти и идеологии слишком высокоуровневое, упрощенное или поверхностное.
В конце концов, каждая из этих тем — по крайней мере отдельная книга, так как кто-то может сказать о них что-то важное?
Hamel решает эту дилемму, обращаясь к основным и центральным проблемам в каждой из этих областей и обращаясь к ним с помощью четких и убедительных аргументов и идей, которые заставляют вас задуматься.
В целом, настоятельно рекомендуется для людей, которые готовы принимать во внимание различные аргументы, идеи и рекомендации.
Чтение, что имеет значение сейчас, вызывает созерцание и размышления, а не бездумное потребление последних ответов на все вопросы.
Вызовы, с которыми мы все сталкиваемся, от кризиса ценностей до создания механистических организаций, требуют глубоких размышлений для успешного решения.
Вот почему чтение What Matters Now стоит вашего времени, внимания и страсти.
Как банда маловероятных повстанцев изменила Биг Блю
Вы помните, когда IBM была примером самоуспокоенности? Изолированные от реального мира слоями послушных менеджеров и подобострастного персонала, руководители IBM были слишком заняты своей бесконечной битвой за территорию, чтобы заметить, что некогда непоколебимое лидерское положение компании рушилось вокруг них.Компания, занимавшая первое место в списке Fortune наиболее уважаемых корпораций в течение четырех лет подряд в середине 1980-х, остро нуждалась в сбережениях к началу 1990-х. Fujitsu, Digital Equipment и Compaq сокращали рентабельность оборудования. EDS и Andersen Consulting завоевали сердца ИТ-директоров. Intel и Microsoft убегали с прибылью от ПК. Клиенты сетовали на высокомерие компании. К концу 1994 года, первого полного года работы Лу Герстнера на посту генерального директора, совокупные убытки компании за предыдущие три года составили 15 миллиардов долларов, а ее рыночная капитализация упала с максимума в 105 миллиардов долларов до 32 миллиардов долларов.Кресельные консультанты практически единодушны в своем мнении: Big Blue следует распустить.
Несмотря на раннее утверждение Герстнера о том, что IBM не нужна стратегия (последнее, чего он хотел, — это начать еще один общекорпоративный фестиваль разговоров), IBM осталась без руля в ураганном ветре. Тем не менее, за следующие шесть лет компания превратилась из осажденного производителя коробок в доминирующего поставщика услуг. Подразделение Global Services, когда-то бывшее захолустье, превратилось в бизнес с оборотом в 30 миллиардов долларов, в котором работает более 135 000 сотрудников, и корпорации устремились к консультантам IBM за помощью в использовании Интернета.К концу 1998 года IBM выполнила 18 000 консультаций по электронному бизнесу, и около четверти ее доходов в 82 миллиарда долларов приходилось на чистую прибыль.
Как компания, которая отставала от всех компьютерных тенденций с момента появления мэйнфреймов, поймала Интернет-волну — волну, которую изначально пропустили даже Билл Гейтс и Microsoft?
Как компания, которая отставала от всех компьютерных тенденций с момента появления мэйнфреймов, поймала Интернет-волну — волну, которую изначально пропустили даже Билл Гейтс и Microsoft? Большая заслуга принадлежит небольшой группе активистов, которые развели костер под довольно широким задом IBM.Это их история.
Упущенная олимпийская возможность
Первая спичка была зажата в 1994 году в глуши империи IBM, на вершине холма в Итаке, штат Нью-Йорк, типичным самовлюбленным программистом. Дэвид Гроссман был сотрудником IBM среднего звена и работал в Теоретическом центре Корнельского университета, невзрачном здании, спрятанном в юго-восточном углу инженерного двора. Используя суперкомпьютер, подключенный к ранней версии Интернета, Гроссман был одним из первых в мире, кто загрузил браузер Mosaic и познакомился с графическим миром Интернета.Богатое воображение Гроссмана быстро нашло в воображении множество интересных приложений для зарождающейся технологии. Но это было событие в феврале, когда снег засыпал землю вокруг Теоретического центра, что укрепило его решимость помочь вывести IBM перед тем, что, как он знал, будет по крайней мере Следующим Большим делом — и вполне может стать Совершенно большое дело.
Зимние Олимпийские игры только что начались в Лиллехаммере, Норвегия, и IBM была их официальным технологическим спонсором, отвечающим за сбор и отображение всех результатов.Наблюдая за играми дома, Гроссман увидел логотип IBM в нижней части экрана своего телевизора и просмотрел приятную рекламу, рекламирующую вклад IBM в это мероприятие. Но когда он сидел перед своей рабочей станцией UNIX и просматривал веб-страницы, он увидел совершенно другую картину. Мошеннический веб-сайт Олимпийских игр, управляемый Sun Microsystems, использовал поток исходных данных IBM и представлял его под флагом Sun. «Если бы я не знал ничего лучше, — говорит Гроссман, — я бы подумал, что данные предоставлены Sun. И IBM не имела ни малейшего представления о том, что происходило в открытом Интернете.Меня это беспокоило ».
Тот факт, что гадости IBM ничего не знали о Сети, не был новостью для Гроссмана. Когда несколько лет назад он пришел в IBM, все еще использовали терминалы для мэйнфреймов. «Я был шокирован», — вспоминает он. «Я пришел из прогрессивной вычислительной среды и рассказывал сотрудникам IBM, что существует такая вещь, которая называется UNIX — есть Интернет. Никто не знал, о чем я говорю ».
Однако на этот раз ему было стыдно за IBM, и он был раздражен.Он вошел в корпоративный каталог и нашел имя Эбби Констамм, высшего руководителя, отвечающего за весь маркетинг IBM. Затем он отправил ей сообщение о том, что олимпийский канал IBM был сорван. Несколько дней спустя один из ее миньонов, работающих в Лиллехаммере, перезвонил Гроссману. В конце неприятного разговора у Гроссмана возникло ощущение, что один из них живет на другой планете. Всегда настойчиво Гроссман пытался отправить несколько снимков экрана с веб-сайта Sun маркетинговому персоналу IBM в Лиллехаммере, но внутренняя система электронной почты IBM не могла справиться с программным обеспечением для Интернета.Это не помешало прилежному юридическому отделу IBM отправить Sun письмо о прекращении действия, в результате чего сайт был закрыт.
Большинство сотрудников на передовой бросили бы все как есть. Но Гроссман чувствовал, что IBM упускает из виду более важный момент: Сан собиралась съесть обед Big Blue. После того, как все вернулись с Олимпийских игр, он поехал в штаб-квартиру IBM, расположенную в четырех часах езды в Армонке, штат Нью-Йорк, чтобы лично показать Конштамму Интернет.
Виртуальная команда обретает форму
Когда он прибыл, Гроссман вошел без присмотра с рабочей станцией UNIX в руках.В униформе программиста цвета хаки и рубашке с открытым воротом он поднялся на третий этаж — святилище крупнейшей компьютерной компании в мире. Позаимствовав линию T1 у кого-то, кто работал над видеопроектом, он протянул ее по коридору к кладовке, где подключил к задней части своей рабочей станции. Теперь он был готов к своей демонстрации — экскурсии по некоторым ранним веб-сайтам, в том числе по сайту Rolling Stones. Пока одетые в трезвые костюмы руководители IBM сновали по своим обходам, из туалета доносился вопль Мика Джаггера.
Пока одетые в трезвые костюмы руководители IBM сновали по своим обходам, из туалета доносился вопль Мика Джаггера.
Помимо Конштамма, на первой демонстрации присутствовали еще двое. Одним из них был Ирвинг Владавски-Бергер, руководитель подразделения суперкомпьютеров, в котором работал Гроссман. Другим был Джон Патрик, входивший в оперативную группу по стратегии вместе с Владавски-Бергером. Патрик, карьерный сотрудник IBM и всю жизнь помешанный на гаджетах, возглавлял отдел маркетинга чрезвычайно успешного портативного компьютера ThinkPad и работал над корпоративной стратегией, разыскивая свой следующий большой проект.Через несколько минут Гроссман полностью привлек его внимание. «Когда я впервые увидел Интернет, — говорит Патрик, — все навороты разошлись. Его способность включать красочную, интересную графику и ссылки на аудио- и видеоконтент поразила меня ».
Не все видели то, что Патрик видел в этом примитивном первом браузере. «Два человека могут видеть одно и то же, но имеют совершенно разные представления о последствиях», — вспоминает он. «Многие люди [сказали бы]:« Что такого особенного в сети? »Но я видел, что люди будут делать здесь свои банковские операции и получать доступ ко всем видам информации.Я давно пользуюсь онлайновыми системами, такими как CompuServe. Людям, которые еще не пользовались онлайновыми системами, было труднее увидеть это ».
Их страсть, подогреваемая безграничными возможностями Интернета, Патрик и Гроссман стали командой разработчиков интернет-тегов IBM, Патрик выполнял бизнес-перевод для Гроссмана, а Гроссман выполнял технологический перевод для Патрика. Патрик выступал в качестве спонсора и брокера ресурсов. Гроссман установил тесные связи с сетевыми руководителями обширного сообщества разработчиков IBM.«Самым трудным для людей с улицы, таких как я, — говорит Гроссман, — было как привлечь внимание высшего руководства в IBM». Патрик стал его наставником и посредником.
После просмотра демонстрации Гроссмана Патрик нанял его, и вскоре они связались с другим интернет-активистом в IBM, Дэвидом Сингером. Сингер был исследователем в Аламеде, Калифорния, и написал одну из первых программ Gopher, которая собирала информацию из Сети. Гроссман и Сингер начали создавать примитивную корпоративную интрасеть, а Патрик опубликовал девятистраничный манифест, превозносящий Интернет.В манифесте, озаглавленном «Подключайтесь», были изложены шесть способов, которыми IBM может использовать Интернет:
1. Замените бумажную связь электронной почтой.
2. Дайте каждому сотруднику адрес электронной почты.
3. Сделать топ-менеджеров доступными для клиентов и инвесторов в режиме онлайн.
4. Создайте домашнюю страницу, чтобы лучше общаться с клиентами.
5. Распечатайте веб-адрес на всем и разместите всю маркетинговую информацию в режиме онлайн.
6. Используйте домашнюю страницу для электронной коммерции.
Газета Get Connected, неофициально распространяемая по электронной почте, нашла готовую аудиторию среди негласных поклонников Интернета IBM. Следующим шагом было создание онлайновой группы новостей, которая позволила бы подпольным хакерам IBM обмениваться техническими лакомыми кусочками. «Очень немногие люди наверху даже знали о существовании этого материала», — говорит Гроссман. Через несколько месяцев к виртуальной команде Get Connected присоединятся более 300 энтузиастов. Подобно диссидентам, использующим украденный дубликатор в бывшем Советском Союзе, Патрик и Гроссман использовали Интернет для создания сообщества поклонников Интернета, которое в конечном итоге изменило бы IBM.
Подобно диссидентам, использовавшим украденный дубликатор в бывшем Советском Союзе, Патрик и Гроссман использовали Интернет для создания сообщества поклонников Интернета, которое в конечном итоге изменило IBM.
Когда группа Патрика начала расцветать, некоторые стали утверждать, что он должен «стать корпоративным» и превратить зарождающуюся Интернет-инициативу в официально санкционированный проект. Босс Патрика, старший вице-президент по стратегии и развитию Джим Канавино, не согласился. «Вы знаете, мы могли бы создать какой-то отдел и дать вам титул, — заметил Канавино Патрику, — но я думаю, что это плохая идея.Постарайтесь, чтобы это массовое дело продолжалось как можно дольше ». Патрику нужно было проникнуть в IBM, а не руководить какой-то прекрасно изолированной проектной командой. Другим в IBM было бы легко проигнорировать скромный отдел, но они не могли встать на пути к земледелию.
Тем не менее, Канавино был не выше, используя свою роль руководителя стратегии, чтобы дать толчок молодой инициативе. Чтобы избежать опасности быстрого перехода от отсутствия Web-сайта IBM к десяткам несогласованных, Канавино постановил, что никто не может создавать сайты без одобрения Патрика.Хотя мало кто в IBM имел хоть какое-то представление о том, во что превратится Интернет, Патрик стал полуофициальным Интернет-царем IBM.
«Где кнопка» Купить «?»
Добровольческая армия Патрика представляла собой разрозненную группу сетевых наркоманов, многие из которых понятия не имели, что другие разделяют их страсть. «То, что в конечном итоге предоставил Джон, — говорит Гроссман, — это способность сформулировать и обобщить то, что все делают, и открыть множество дверей». В свою очередь, сетевые руководители познакомили Патрика с культурой Интернета с его эгалитарными идеалами и методическим подходом к разработке новых технологий.Когда заговорщики Get Connected собрались на свою первую физическую встречу, вспоминает Гроссман, «у всех на устах был вопрос: как нам разбудить эту компанию?»
Патрик собрал небольшую группу своих ренегатов Get Connected, включая Гроссмана, в своем загородном доме, расположенном глубоко в лесах западной Пенсильвании. Там они собрали макет домашней страницы IBM. Следующим шагом было связаться с персональным советником Герстнера по технологиям, который согласился предоставить его для демонстрации предполагаемого корпоративного веб-сайта IBM.Когда Герстнер увидел макет, его первым вопросом был: «Где кнопка покупки?» Герстнер не мог быстро учиться — он учился мгновенно. Но Гроссман и Патрик знали, что одного заинтригованного генерального директора недостаточно. Тысячи других людей все еще нуждались в интернет-религии.
Их первый шанс на массовое преобразование появился на собрании топ-300 руководителей IBM 11 мая 1994 года. Намереваясь включить себя в повестку дня, Патрик упорно довел до конца свою точку зрения. Он начал с того, что показал руководству IBM некоторые другие уже работающие сайты, в том числе созданные Hewlett-Packard; Sun Microsystems; ресторан Red Sage в Вашингтоне, округ Колумбия.C .; и шестилетний сын Гроссмана Эндрю. Суть была ясна: в Интернете каждый мог иметь виртуальное присутствие.
Патрик закончил демонстрацию, сказав: «О, кстати, у IBM тоже будет домашняя страница, и вот как она будет выглядеть». Он показал пораженным руководителям макет www.ibm.com вместе с 36,2-секундным видеоклипом, в котором Герстнер говорит: «Меня зовут Лу Герстнер. Добро пожаловать в IBM ».
Тем не менее, многие старожилы IBM оставались скептичными. Вспоминает Патрик: «Многие люди спрашивали:« Как вы на этом зарабатываете? »Я сказал:« Понятия не имею.Все, что я знаю, это то, что это самая мощная и важная форма коммуникации как внутри, так и за пределами компании, которая когда-либо существовала ».
Вскоре после майской встречи Патрик и несколько коллег появились на одной из первых всемирных торговых конвенций Интернета. Звездой шоу с самым большим стендом была компания Digital Equipment. Как и у Гроссмана до него, Патрик разгорячился. На следующий день организаторы съезда продали с аукциона место для следующего шоу, намеченного на декабрь, и Патрик подписал с IBM заказ на проведение самого большого показа за десятки тысяч долларов.«Денег у меня не было, — признает Патрик, — но я знал, что каким-то образом их найду. Если вы время от времени не превышаете свои официальные полномочия, вы не будете торопиться ».
Теперь, когда на кону стояло имя IBM, у Патрика появилась точка сплочения для всех различных проектов компании, связанных с Интернетом. Это был его шанс донести свое послание до всей компании. Он разослал письма генеральным менеджерам всех бизнес-единиц с просьбой предоставить им все, что пахло Интернетом.Он обещал, что им придется вложить совсем немного денег, и он все координирует. Оказалось, что у IBM назревает намного больше веб-технологий, чем он ожидал. Но на самом деле ничего из этого не было готово к выходу на рынок. Тем не менее, к декабрю Патрик смог продемонстрировать IBM Global Network как крупнейшего в мире поставщика интернет-услуг, а также веб-браузер, предшествовавший как Netscape Navigator, так и Microsoft Internet Explorer. IBM украла шоу и с тех пор стала неотъемлемой частью каждого Интернет-мира.
Постоянно борясь с ограниченностью IBM, Патрик использовал любую возможность, чтобы доказать, что Интернет — это проблема всей компании, а не прерогатива какого-то одного подразделения. На следующем мероприятии Internet World в июне 1995 года он призвал своих соотечественников оставить свои местные предубеждения за дверью: «В ночь перед шоу я собрал всех в аудитории и сказал:« Мы здесь, потому что мы — IBM Internet ». команду на ближайшие три дня. Вы не IBM Austin или IBM Germany ». Это часть культуры Интернета — безграничная, плоская.”
Огромный стенд IBM вызвал большой интерес у других участников выставки. Когда люди спросили Патрика, кому он отчитывается, он ответил: «Интернет». Когда они спросили его о его организации, он ответил: «Вы смотрите на нее, а их еще сотни».
Метательные ручные гранаты
Патрик был безжалостным участником кампании, распространяя добрые слова об Интернете в бесчисленных выступлениях внутри и за пределами IBM. «Кто-нибудь пригласил бы меня поговорить о ThinkPad, — вспоминает он, — а я вместо этого пришел бы поговорить об Интернете.Я бы использовал ThinkPad для отображения презентаций веб-страниц, а не слайдов PowerPoint ». Он также сделал себя доступным для СМИ. Но даже когда он разговаривал с репортерами, его основной аудиторией по-прежнему оставалась огромная масса неконвертированных сотрудников IBM. Он просто не мог молчать об Интернете. Патрик говорит: «Если вы в это верите, вы должны постоянно говорить об этом, не иногда, но все время. Если ты знаешь, что прав, продолжай ».
Пока Патрик и его команда бросали ручные интернет-гранаты в каждую встречу, на которую они могли пробраться, Герстнер раздувал пламя сверху.Ранняя вера Герстнера в важность сетевых вычислений хорошо согласовывалась с логикой Интернета. Подкупившись предложением Патрика, Герстнер был всегда готов дать толчок Web-головам IBM. Он настоял на том, чтобы компания размещала свои годовые и квартальные отчеты в Интернете, и подписался, чтобы выступить с основным докладом в Internet World. Это было в то время, когда Билл Гейтс и другие все еще презирали Интернет как небезопасную среду для потребительской электронной коммерции. В IBM Патрик стал доверенным посланником между сдержанными корпоративными типами компании и пиратами в футболках, которые были подключены к сетевой культуре и жили в Интернете.Патрик был услышан аристократией IBM, и его послание было простым и недвусмысленным: «Пропустите это, и вы упустите будущее компьютеров». В то же время Патрик убедил Гроссмана и ему подобных, что не все в главном офисе были неандертальцами. «Раньше я думал, что IBM на руководящем уровне невежественна, что эти ребята понятия не имеют, как управлять компанией», — говорит Гроссман. «Но одна из многих вещей, которые меня впечатлили, — это то, что люди, которые руководят этой компанией, действительно блестящие бизнесмены.Как-то соединили их с улицей. Ключевым моментом было умение сократить путь к тем, кто принимает решения ».
Когда IBM, наконец, создала небольшую формальную Интернет-группу с Патриком в качестве главного технического директора, он настоял на том, чтобы эта группа оставалась отдельно от традиционной организации IBM, занимающейся разработкой программного обеспечения. Его логика: «Я действительно считаю, что быть отдельно от других — это полезно. В противном случае нам пришлось бы пойти на встречи. Довольно скоро мы станем частью чьей-то другой организации, произойдет сокращение бюджета, и нас уже не будет.”
Даже при наличии формального подразделения Патрик и Гроссман не распустили свою низовую коалицию. По мере приближения летних Олимпийских игр 1996 года группа пережила несколько переломных событий. Патрик предоставил Гроссману 18 месяцев в распоряжение корпоративного маркетинга, который отвечал за проект Олимпиады. Впервые у Олимпийских игр будет официальный веб-сайт, и IBM создаст его. Гроссман занялся строительством участка и вскоре стал умолять Патрика о дополнительных телах. «Патрик сотворил волшебство, наняв их на работу, — говорит Гроссман, — и я превратился из черновой технической работы в Тома Сойера и заставлял других людей помогать в побелке забора.”
Для подготовки к Олимпийским играм Гроссман и его команда также начали разработку веб-сайтов для других спортивных мероприятий, таких как Открытый чемпионат США в 1995 году и Уимблдон. Для сайта US Open он поручил паре стажеров из Массачусетского технологического института написать программу для подключения базы данных скоринга к веб-сайту. «К концу лета, — вспоминает Гроссман, — мы сидели в трейлере, с трудом поддерживая единый веб-сайт, и миллион человек в день набрасывались на него, набирая очки. Все это скреплялось скотчем, но мы изучали масштабируемость.«Удивительно, — подумал Гроссман, — что все эти люди заходят на сайт просто ради результатов спортивных соревнований».
Второй сюрприз IBM пришелся на 1996 год, когда шахматный матч между чемпионом мира Гарри Каспаровым и суперкомпьютером IBM под названием Deep Blue вызвал волну глобального интереса. Корпоративный маркетинг ранее просил Гроссмана создать веб-сайт для матча, но у него было слишком много других заданий, поэтому создание сайта было передано рекламному агентству, которое сделало не больше, чем поставило дрянную шахматную доску.В день первого матча сайт был перегружен трафиком и вылетел.
«Никто не догадывался, что это будет такой большой проблемой», — говорит Патрик. IBM перешла в режим паники. Гроссман и несколько лучших веб-инженеров IBM взяли на себя управление сайтом. За 36 часов до следующего матча они заставили Владавского-Бергера снять с конвейера суперкомпьютер стоимостью 500 000 долларов. Сайт больше не падал, но инцидент поднял уровень беспокойства по поводу предстоящей Олимпиады.Если у IBM возникли трудности с запуском веб-сайта, посвященного шахматному матчу, на что были бы похожи Олимпийские игры? Инцидент убедил еще нескольких скептиков в том, что Интернет выйдет за рамки Большого.
Олимпийский объект должен был выдержать все. Патрик снова занялся консервированием, прося всех генеральных менеджеров одолжить ему своих лучших людей и лучшее оборудование. У него появился не один суперкомпьютер, а три, а его команда выросла примерно до 100 человек. К тому времени, когда все было закончено, IBM создала крупнейший на тот момент в мире веб-сайт, который выдерживал до 17 миллионов обращений в день при небольшом отключении.Контент сайта был воспроизведен на серверах на четырех континентах. IBM даже научилась немного заниматься электронной коммерцией, когда демонстрационный сайт по продаже билетов через Интернет привлек поток номеров кредитных карт и заказов на 5 миллионов долларов.
Сила результатов
Для Патрика и Гроссмана Олимпиада стала еще одним громким способом продемонстрировать IBM возможности Интернета. Кроме того, это был простой способ получить финансирование для развития. «Я использовал Олимпиаду как прикрытие, — признается Гроссман.«То, что я делал, никому не говоря, — это получение вычислительных ресурсов. Я также думал, что самый быстрый способ заставить IBM измениться — это работать извне внутри. Если бы IBM увидела, что о себе написано в газетах, то все изменилось бы быстрее, чем если бы мы погрязли во внутреннем процессе ».
Разработка
Гроссмана «на лету», не менее публичная, была полной противоположностью традиционному подходу IBM к работе, заключающемуся в том, чтобы подталкивать разработчиков к совершенствованию продуктов, прежде чем выпустить их на рынок.В этом заключалась разница между комедией-импровизацией и тщательно отрепетированной бродвейской пьесой. Старая модель не имела особого смысла в Интернете, где, если что-то сломается, вы можете исправить это, не рассылая миллионы компакт-дисков с новым программным обеспечением. Вы просто меняете программное обеспечение на сервере, и каждый, кто входит в систему, автоматически получает новую версию.
Гроссман и Патрик быстро пришли к выводу, что создание программного обеспечения с поддержкой Интернета требует нового набора принципов разработки программного обеспечения, которые они обобщили и поделились в растущем веб-сообществе IBM:
Только не вдыхайте (затхлый воздух православия).
Достаточно, достаточно хорошо.
Пропустите криль (перейдите на вершину пищевой цепочки, когда пытаетесь продать свою идею).
Куда бы вы ни пошли, вы всегда там (Интернет не имеет границ).
Рискуйте; быстро ошибаться; исправить их быстро.
Не привязывайтесь к какому-либо одному образу мышления.
Большая часть технологий, которые впервые были созданы Гроссманом и его командой, позже будут использованы в промышленных изделиях.Например, программное обеспечение веб-сервера, разработанное для Олимпийских игр, превратилось в продукт под названием Websphere, и многое из того, что узнала группа Гроссмана, легло в основу бизнеса веб-хостинга, который сегодня поддерживает десятки тысяч веб-сайтов.
После Олимпийских игр Интернет-группа активизировала свою деятельность в IBM. Гроссман, который стал старшим техническим сотрудником в команде Патрика, создал Интернет-лабораторию, чтобы собрать руководителей со всей компании, чтобы они могли испытать возможности Интернета.Группа Патрика также начала проект под названием «Web Ahead», который произвел революцию в собственных ИТ-системах компании с помощью Интернет-технологий. Например, команда взяла старый корпоративный каталог на базе терминала и написала приложение Java, которое дало ему отличный графический интерфейс и интересные функции. С помощью нескольких щелчков мышью сотрудники могли найти своего коллегу, узнать, какие у него навыки работы с компьютером, а затем попросить каталог перечислить всех остальных сотрудников IBM с такими же навыками. Эти «Синие страницы» мгновенно стали хитом.
В Интернет-группе официально работали всего несколько десятков человек, поэтому Патрик постоянно умолял занять людей (которые обычно уже были частью его виртуальной команды) из других отделов. В этих усилиях его самым важным союзником был постоянно расширяющийся список историй успеха команды. Люди могли спорить с позиционными документами, но не могли спорить с результатами. «Мне никогда не отказывали ни в чем, о чем я просил, и я просил о многом», — говорит он. «Я бы подошел к генеральному менеджеру и сказал:« Мне нужно, чтобы вы сняли несколько дисководов с конвейера, и мне нужен ваш главный инженер.То, что вы получите от этого, уникально. Ваш парень собирается вернуться в вашу группу, и у вас будет чертовски интересная история, о которой можно будет поговорить. Будет отличный пиар. Мы сделаем так, чтобы ваши материалы работали в Интернете ». Патрик завоевал доверие, не имея большой должности или мега-бюджета.
Патрику было трудно отказать, отчасти потому, что было ясно, что он действовал в интересах IBM в целом, а не только боролся за свою небольшую группу. По его словам, «я не был привязан ни к одной группе продуктов.Хотя у меня был бюджет, который исходил от группы программного обеспечения, я не считал нас частью группы программного обеспечения. Когда кто-то звонил нам и просил о помощи, мы не спрашивали код бюджета. Мы бы сказали: «Конечно». Мы никогда не представляли угрозы для какой-либо другой части компании. С самого начала нашей целью было помочь IBM стать компанией Internet Business Machines ».
«Мы никогда не представляли угрозы для какой-либо другой части компании. С самого начала нашей целью было помочь IBM стать компанией Internet Business Machines.”
Патрик быстро заверил потенциальных жертвователей, что отношения, которые он налаживает, работают в обоих направлениях. Он брал взаймы людей из различных бизнес-подразделений, но в любой момент времени около четверти его сотрудников отдавали взаймы другим подразделениям, а выпускников Web Ahead регулярно отправляли на постоянные должности в IBM. Когда это происходило, он говорил оставшимся сотрудникам: «Мы не потеряли Билла. Мы колонизировали подразделение сетевого оборудования. Сейчас там живет один из нас.”
Снова и снова на протяжении всей своей интернет-кампании Патрик и Гроссман нарушали давние правила IBM и выходили за рамки своих полномочий. Но поскольку их дело было столь важным, а их приверженность успеху IBM — очевидным самоотверженным, им сошло с рук дела, которые часто проваливали карьеру в Big Blue. Тогда и сейчас Патрик не извиняется: «Если вы думаете о себе, как о находящемся в коробке с границами, у вас не будет никаких прорывов. Если [люди в моей команде] подходят ко мне и говорят: «Мы потерпели неудачу, потому что у нас не было полномочий что-то делать», я скажу, что это безумие.”
Патрик и Гроссман, как внутри IBM, так и за ее пределами, сегодня признаны за их ключевой вклад в метаморфозу электронного бизнеса своей компании. При поддержке генерального директора Prochange эти два невероятных героя — компьютерный ботаник и корпоративный сотрудник — помогли IBM сделать то, чего она не делала пару десятилетий: возглавить компанию.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2000 года.
Создание организаций, столь же удивительных, как и люди внутри них, Гэри Хэмел и Мишель Занини — Помашите руками
Я впервые встретился с Гэри Хэмелом более 20 лет назад на конференции по кадрам в Харрогейте, Великобритания.Когда я говорю «встретились», я сидел на некотором расстоянии в пленарной аудитории с примерно 3000 другими делегатами, так что встреча, вероятно, расширяет суть. Это был один из тех лейтмотивов, от которых волосы на вашей шее встали дыбом. Он был страстным, проницательным, вооруженным данными из реального мира и казался сердитым на меня лично за работу в организации, которая так ужасно не смогла вдохновить и вовлечь подавляющее большинство своих сотрудников. Хэмел памятно сказал: «Большинство организаций не получают энтузиазма, творчества и инициативы от своих сотрудников.Они обладают умом, усердием и послушанием — но вы можете получить это от кокер-спаниеля ». Два десятилетия спустя я имел удовольствие встретиться и поработать с профессором Гэри Хэмелом в Лондонской школе бизнеса, и его воодушевление, убежденность и манера речи остаются неизменными.
Humanocracy, написанная в соавторстве с Микеле Занини, представляет собой чрезвычайно впечатляющую книгу и манифест радикально иного типа организации, стиля управления и подхода; этот настолько далеко выходит за рамки обычного опыта многих сотрудников, что его можно прочитать как фантастическую утопию.Но затем, представив аргументы в пользу того, ПОЧЕМУ организациям необходимо меняться (истощающее бремя бюрократии, неиспользованные инновации и творчество, очевидные моральные доводы в пользу того, чтобы сделать работу более увлекательной, а не удручающей и дегуманизирующей), Хэмель начинает обосновывать свою позицию следующим образом: реальный мир, и он становится не только правдоподобным, но и убедительным. Он ссылается на Morning Star, Newcor и South West Airlines в США, Vinci и Michelen во Франции, Haier в Китае, Handelsbanken в Швеции и Buurtzorg в Нидерландах.Это исключения, подтверждающие правило, новый авангард организаций (и лидеров), которые приняли ряд протоколов и принципиально иной подход к вовлечению и освобождению своих людей.
Суть этого различия требует некоторого детального исследования, и Хэмель систематизирует общие атрибуты с помощью ряда руководящих принципов; Собственность, рынки, меритократия, сообщество, открытость, экспериментирование и (более сложный раздел) Парадокс. Глубина и широта концепций потребуют некоторого внимания, но это серьезный материал — не легкомысленный беглый взгляд на проблемы, а исследуемый с реальной строгостью и пониманием, вызовом и обоснованным контекстом.Раздел «Эксперименты» практичен, ясен и краток, а инструменты во второй половине книги — остроумно подписанные «Начни здесь» — о том, как вы можете лично провести детоксикацию, провести эксперимент, спроектировать хакатон и Коалиция вокруг свежих идей действительно хороша, и ее стоит пройти через более жесткий раздел Принципов, чтобы получить доступ к разнообразному набору инструментов, который он предоставляет.
Хамель — один из ведущих авторов, учителей, мыслителей и консультантов по вопросам стратегии, управления и лидерства предприятий на планете, так что здесь нет никаких сюрпризов; он написал (еще одну) замечательную книгу.Обложка книги соответствующим образом украшена красноречивыми цитатами некоторых из величайших умов делового мышления и лидерства, в том числе Стэнли МакКристал, Марка Бениоффа, Адама Гранта и Эми Эдмондсон, так что нет никаких сомнений в том, что мы вдумчивы, трудно понять произвести впечатление на компанию здесь. Популярность книги, вероятно, будет расти по мере того, как Гэри снова попадет в круг ораторов — как и у него, радикальных идей об управлении мало, и это мощный манифест, который генеральный директор, директора по персоналу и руководители, заинтересованные в инновациях, будут получить огромную пользу от чтения.
Но что еще интереснее, книга — это только часть истории. Гэри полон решимости сделать умное мышление более доступным. Это соответствует одному из его мандатов по защите прав человека, согласно которому все компании должны информировать своих сотрудников о бизнесе и создании ценностей, чтобы они действовали и думали больше как собственники. Таким образом, с книгой вы также получаете доступ к отличному бесплатному онлайн-курсу с часами материалов, видео, моделями, упражнениями и таблицами результатов детоксикации. И этот «дар» охвата, в свою очередь, является частью более крупной инициативы, которую он описывает как The Human Movement — новое глобальное совместное усилие по преобразованию нашего мышления и подхода к управлению; «Организационный эквивалент Атласа клеток человека или Международной лаборатории мозга».Его амбиции беззастенчиво смелы, и он утверждает, что движение начинается с каждого читателя книги, чтобы воспользоваться возможностью вести себя как «постбюрократический» лидер. Когда я закончил «Гумократию», я снова оказался в том пещерном зале в Харрогейте, снова чувствуя себя лично ответственным за то, что что-то произошло.
Джон Доре
Стратегия с целью
Стратегия с целью
Дэвид Лэнсфилд 2021-06-04 17:52:14
Маргарет Хеффернан, Uncharted: Как ориентироваться в будущем (Simon & Schuster, 2020)
Гэри Хамель и Мишель Занини, Гумократия: создание организаций, столь же удивительных, как и люди внутри них (Harvard Business Review Press, 2020) ВЫБОР ПОЛКИ
Марко Янсити и Карим Р.Лахани, Конкуренция в эпоху искусственного интеллекта: стратегия и лидерство, когда миром правят алгоритмы и сети, (Harvard Business Review Press, 2020)
ЕСЛИ БЫЛ год для того, чтобы стратегия работала хорошо, это 2020 год. Пандемия COVID-19 заставила многих лидеров пересмотреть свои стратегии. Они освежают или переосмысливают, что они должны делать, для кого и как лучше всего это делать — и в мире большой неопределенности, нестабильности и хрупкости они задаются вопросом, для чего.Многие во время кризиса будут с трепетом смотреть на успех компаний-разработчиков платформ, основанных на искусственном интеллекте (ИИ) — Amazon, Google и Alibaba, — и удивляться, как они могут преодолеть собственную инерцию.
Каждая из лучших бизнес-книг по стратегии этого года предлагает страстные и убедительные формулировки того, как стратегия должна быть разработана и реализована в этом контексте. Эти требовательные чтения глубоко вникают в хитросплетения проблем и побуждают читателя действовать по-другому.В книге Uncharted предприниматель и автор Маргарет Хеффернан убедительно доказывает, почему и как мы должны по-другому думать о будущем. В лучшей из книг, Humanocracy , мыслители в области менеджмента Гэри Хэмел и Мишель Занини излагают яркий манифест и представляют собой предписывающее руководство по уничтожению бюрократии с целью высвободить власть людей в организациях. А в , Конкурируя в эпоху искусственного интеллекта , профессора Гарварда Марко Янсити и Карим Р.Лахани убедительно доказывает, почему и как компании должны ставить ИИ в центр своей деятельности.
Переосмысление будущего
Время выхода Uncharted: Как ориентироваться в будущем не могло быть лучше. Хеффернан утверждает, что мы «привыкли ожидать, что будущее будет точным и совершенно предсказуемым». Нас соблазняет результат алгоритма или предсказания уверенного в себе экономиста, работа, которая часто является «идеологической и корыстной.Однако затем мы меньше думаем, становимся более тревожными и теряем часть нашего творчества и воображения. Мы становимся пассивными и легковерными, полагаясь на упрощения или ложный детерминизм. И мы сталкиваемся с некоторыми сложными этическими вопросами, особенно когда технологии обещают помочь нам максимально раскрыть потенциал наших детей на протяжении всей жизни, изменить наши гены или продлить нашу жизнь.
Центральная посылка книги состоит в том, что мы должны привыкнуть к неопределенности и двусмысленности в отношении будущего, особенно когда мы сталкиваемся со сложностями.И мы должны быть готовы экспериментировать, исследовать и задавать вопросы; мы не должны поддаваться искушению использовать типичный подход «прогнозировать, планировать, выполнять», разработанный поклонниками эффективности, стремящимися устранить неопределенность.
Поощрение участия в процессе имеет решающее значение, и оно должно быть закреплено четким признанием того, что статус-кво не работает. В Медицинской школе Dell при Техасском университете пациенты были ответственны за свою судьбу, а врачи выступали в качестве наставников, что привело к увеличению приверженности пациентов к терапии и улучшению результатов на 19 процентов.В Северной Ирландии собрания граждан были организованы для обсуждения деликатной темы абортов, что в конечном итоге привело к результату, отражающему голосование собрания. В Мексике преступники, религиозные деятели и фермеры из числа коренного населения собрались вместе, чтобы разработать сценарии развития своей страны на 2030 год.
В другом месте поиск лекарства, позволяющего больным СПИДом вести нормальную жизнь, объединил активистов, ученых, бюрократов, радикалов, здоровых и больных, связанных страстной верой в лучшее будущее.Вопреки тому, что вам говорят некоторые учебники, успех не сводился к «чему-то одному». Ни одного действия. Ни одного плана. Ни одной организации. Ни одного лидера. Ни одного лекарства. Он забрал все и вся ». Решающее значение имели два аспекта: стыд (чтобы привлечь внимание медицинского учреждения) и опыт (чтобы удержать их внимание).
Когда дело доходит до стратегии, Хеффернан спрашивает: «Неужели десятилетия стратегического планирования оставили компании парализованными, неспособными проводить исследования без карты, неопровержимых данных и надежных гарантий?» Может быть.Но в книге излагается четкий набор действий, которые лидеры могут предпринять, чтобы преодолеть эту проблему. Избегайте слишком полагаться на аналогии или исторические прецеденты без тщательного исследования и перевода. Подвергните сомнению допущения и ограничения моделей и обсудите последствия. Становитесь более любопытными к тому, что происходит — ищите пробелы, аномалии и парадоксы путем тщательного сканирования и сбора информации. Не цепляйтесь за предопределенные взгляды на будущее. Используйте сценарии, чтобы «запечатлеть способы увидеть будущее, которые узнают все».”
Когда лидеры объединяют группы людей, различающихся по своему опыту и опыту, для поиска новых решений, они должны играть роль дипломатов и переводчиков. И они должны привыкнуть к грязному процессу; в конце концов, некоторые из лучших открытий в области искусства, контрразведки и науки были сделаны людьми, которые «блуждали», не скрывая новых идей и открытий. Даже если процесс покажется немного расточительным, в какой-то момент прояснится.
Heffernan’s — очень продуманная, хорошо проработанная энциклопедическая книга по менеджменту, написанная временами в стиле романа. Поразительна широта и глубина его историй, охватывающих искусство, науку, окружающую среду, эпидемии, здравоохранение, отношения, борьбу с терроризмом, военные конфликты и бизнес.
В конечном счете, Хеффернан с оптимизмом смотрит на способность нашего разума и духа формировать лучшее будущее для нас самих и грядущих поколений. Но для этого от лидеров потребуется опора — забота — и смелость экспериментировать, а не рабски полагаться на уроки прошлого или обещания на будущее.
Уничтожение бюрократии
В сложных средах, утверждает Хеффернан, упор на эффективность — это опасность, а не помощь. Гэри Хэмел и Мишель Занини поднимают эту тему в книге Humanocracy: Создание организаций, столь же удивительных, как и люди внутри них . Бюрократия, характеризующаяся «авторитарными властными структурами, удушающими правилами и ядовитой политикой», находится в тяжелом состоянии, особенно в крупных организациях. Увы, атрибуты, определяющие бюрократию, — дисциплина, надежность, соответствие и эффективность — вряд ли необходимы для создания более целеустремленных организаций.Бюрократия лучше «эксплуатирует», чем «исследует» деятельность. В конце концов, пишут авторы, «глубокие изменения в бюрократии обычно запаздывают и носят судорожный характер. Бюрократия также боится инноваций… изначально не склонна к риску и предлагает мало стимулов для тех, кто склонен бросить вызов статус-кво ».
Хамель и Занини хотят заменить бюрократию чем-то гораздо лучшим: гуманизмом, концепцией, основанной на максимальном участии людей, а не на их подчинении. Экономические потери значительны — по оценкам авторов, дивиденды производительности труда в странах Организации экономического сотрудничества и развития за 10 лет составят 10 триллионов долларов США.Также важен моральный императив: сотрудники получают существенные преимущества, многие из которых оставляют свое истинное «я» дома, учитывая, насколько они расслаблены и унылы на работе.
Как лидеры могут дать людям приоритет над строениями? По словам авторов, после прохождения бюрократической «детоксикации» лидерам необходимо отказаться от власти, сократить уровни управления, внедрить рыночные механизмы для распределения ресурсов, предоставить своим людям больше информации, провести множество экспериментов для проверки новых идей и затем найдите и взращивайте «хактивистов» в своих организациях — тех, кто может вдохновлять и обеспечивать изменения.Повестка дня, изложенная Хамелем и Занини, безусловно, требовательна. Лидеры должны быть радикальными в своих амбициях и прагматичными в переходный период, учитывая, насколько укоренилась бюрократия. Стратегия также должна играть иную роль. Авторы отстаивают процесс стратегии, открытый для клиентов, сотрудников и внешних партнеров, чтобы он мог генерировать более радикальные и амбициозные идеи и побуждать к большей приверженности их реализации.
Хамель и Занини убедительно утверждают, что бюрократия не обязательно должна идти рука об руку с ростом: «Вы можете создавать большие организации и быстро, дисциплинированные и , расширяющие возможности, эффективные и предпринимательские и смелые и . расчетливый.«Действительно, крупные компании имеют все необходимое для поощрения предпринимательства, если они используют свои сравнительные преимущества: капитал, базу сотрудников, данные о клиентах и влиятельные бренды.
Чтобы заменить бюрократию, лидеры должны быть радикальными в своих амбициях и прагматичными в переходный период.
Новые пионеры делают именно это и демонстрируют высокие показатели. Даже такие сложные проекты, как проект ЦЕРН ATLAS (гигантский детектор частиц), могут быть выполнены вовремя и в рамках бюджета без бюрократии.Его системы не являются общедоступными; они основаны на прозрачности и подотчетности. В случае с мировым производителем бытовой техники Haier выборы руководства назначаются, если микропредприятие не выполняет поставленные задачи в течение трех месяцев.
Обучение также играет решающую роль в создании новых способностей и развитии нового мышления. Buurtzorg, голландская организация здравоохранения, обучает каждого сотрудника групповому принятию решений, активному слушанию и разрешению конфликтов, и все это с целью расширения возможностей; эту организацию из 15 000 человек возглавляют два директора и 100 административных сотрудников.
Практический пример инновационной сталелитейной компании особенно убедительно показывает, как может работать гумократия. Крошечный корпоративный центр устанавливает стратегию, рассматривает основные запросы на капитал и устанавливает несколько основных правил и минимальных стандартов производительности. Руководство поощряет обратную подотчетность (т. Е. Члены команды напрямую участвуют в выборе руководителей и менеджеров), «смехотворные» полномочия среди передовых сотрудников, сильные обучающие сети, регулярное взаимодействие с клиентами и более эффективное собеседование с новыми сотрудниками (с упором на тестирование находчивость и самоуправление кандидатов).
Humanocracy — это тщательно исследованная, убедительно аргументированная и прекрасно написанная книга. Трудно оторваться. В тематических исследованиях подробно описаны наиболее важные аспекты системы, на которых читатели могут учиться и действовать. Авторы подчеркивают, что обучение происходит на основе систем убеждений, а не практик, которые всегда будут уникальными для организации. Это редкая книга по стратегии с моральным, духовным и философским компасом. Авторы верят в способность людей добиваться большего: «Когда« обычным »сотрудникам дается возможность учиться, расти и вносить свой вклад, они добиваются выдающихся результатов», — пишут они.И все же они не витают в облаках. Humanocracy дает освежающие указания, с чего начать. В книге лидерам с самого начала предлагается оценить свои организации по семи параметрам: цели, риск, скорость, творческий подход, автономия, приверженность и несоответствие. Он неуклонно задает сложные вопросы и включает индекс бюрократической массы (ИМТ), помогающий измерить степень бюрократии организации. Аргументы в пользу перемен — самые убедительные из всех, что я читал в области, которая хорошо освещена в последние годы.Он также работает как литература. Авторы обладают даром запоминающихся фраз («наши организации недееспособны из-за их бесчеловечности»), пронизывающих аллитерацию, метафоры и аналогии на протяжении всей работы. Это оставляет читателю такой же эмоциональный отклик, как и аналитическую огневую мощь.
Ставим AI на первое место
Бюрократия должна отступить не только для процветания людей, но и для того, чтобы искусственный интеллект смог реализовать свой потенциал. В глазах Марко Янсити и Карима Р. Лакхани в книге «Конкуренция в эпоху ИИ: стратегия и лидерство, когда миром правят алгоритмы и сети» , «наступление эпохи ИИ, возможно, создало величайшие возможности для предпринимательства в истории. цивилизации.«Это смелое заявление. Но большинство самых ценных компаний мира, в том числе Amazon, Google и Microsoft, поставили ИИ, а также программное обеспечение и аналитику в центр своей операционной модели. Авторы утверждают, что это дает им три очевидных преимущества по сравнению с их традиционными аналогами: (1) масштабируемость — способность предоставлять ценность как можно большему количеству клиентов при минимальных затратах; (2) увеличение объема услуг — становится легче добавлять услуги, как это сделала Amazon, расширившая границы отрасли; и (3) динамическое обучение — алгоритмы точной настройки данных для предложений и ценообразования.
Преобразование для использования всех преимуществ ИИ — сложная задача. Это требует единой стратегии.
Большинство традиционных организаций все еще находятся на стадии ранних экспериментов, создавая инициативы в области ИИ или специализированные цифровые подразделения. Преобразование (или, точнее, модернизация) для использования всех преимуществ ИИ — сложная задача. Это требует единой стратегии; архитектурная ясность; гибкая операционная модель, ориентированная на продукт; наращивание потенциала в области аналитики, программного обеспечения и науки принятия решений; и сильное междисциплинарное управление.
В основе этой организации лежит «фабрика искусственного интеллекта» — масштабируемый механизм принятия решений, на котором основана цифровая операционная модель. Он основан на четырех компонентах: (1) алгоритмы ИИ, которые делают прогнозы и влияют на решения; (2) конвейер данных, который их питает; (3) программное обеспечение, возможности подключения и инфраструктура, на которых они работают; и (4) экспериментальные платформы, проверяющие возможности новых продуктов и услуг. Google проводит более 100 000 экспериментов каждый год, LinkedIn — около 40 000.
В организации, ориентированной на искусственный интеллект, стратегия направлена на создание общих ценностей в экосистемах и сетях с использованием данных там, где это возможно. Конкурентное преимущество основано на применении возможностей в области поиска, обработки, аналитики и разработки алгоритмов данных: «Прошли те времена, когда конкурентное преимущество могло быть основано на уникальных статических активах и возможностях, которые часто сохранялись десятилетиями», — пишут авторы. .
Требуются также коренные изменения в системе управления, особенно в ролях, которые выполняют сотрудники: «Управление как надзор, особенно за сотрудниками, выполняющими рутинные задачи, наконец-то закончилось.В операционной модели, основанной на искусственном интеллекте, менеджеры — это дизайнеры, формирующие, улучшающие и (будем надеяться) контролирующие цифровые системы, которые чувствуют потребности клиентов и реагируют, предоставляя ценность », — пишут авторы. Итак, алгоритмы мощные, но они еще не управляют миром.
Эти организации верят в постоянное переосмысление. Microsoft, Amazon, Google и Netflix претерпели многочисленные преобразования. Их руководители понимают алгоритмы, платформы и экосистемы, которые они создают, и ценят их ограничения (будь то этика или концентрация рынка).Они бросают широкую сеть талантов. И все же, утверждают авторы, эти могущественные компании недостаточно сотрудничают по вопросам, представляющим взаимный интерес. Авторы считают, что для крупных социальных сетей было бы лучше (как и для всех нас), если бы их лидеры работали вместе над решением проблем неправды и предвзятости.
AI — одна из самых непонятых сфер бизнеса. Эта книга должна служить руководством для руководителей, повышающих их квалификацию и позволяющих им понять, как конкурировать, управлять и действовать в эпоху искусственного интеллекта.В нем подробно рассказывается о том, как хорошо знакомые компании извлекли большую пользу из ИИ. Диаграммы отображают системы, процессы и структуры доступным и визуально привлекательным способом. Примеры использования цифровых единорогов, таких как Peloton и онлайн-супермаркет Ocado, раскрывают всю мощь бизнес-моделей и операционных моделей, основанных на искусственном интеллекте. Описание Netflix выходит далеко за рамки многих других, поскольку в нем подробно описывается его фабрика искусственного интеллекта. И особенно отличительным является раздел о стратегии, в котором излагаются концепции, рамки (например,g., стратегический сетевой анализ), а также вопросы, которые будут новыми для многих руководителей.
Если шока от коронавируса недостаточно, эти книги должны послужить еще одним тревожным сигналом для лидеров, особенно в традиционных организациях. У них есть критическая ответственность и возможность сделать правильный стратегический выбор, чтобы лучше подготовиться к ряду возможных вариантов будущего, а также ликвидировать бюрократию, чтобы полностью задействовать потенциал как людей, так и ИИ. Вместе эти книги дают лидерам стимул, поддержку и практические шаги, чтобы сделать это с уверенностью и ясностью.
СЛАЙД-ШОУ Нажмите здесь, чтобы увидеть фотогалерею наших подборок лучших деловых книг 2020 года в семи категориях.
Дэвид Лэнсфилд
[email protected] — стратег и коуч, который консультировал более 35 генеральных директоров, провел 15 цифровых преобразований и был партнером PwC UK, работая с Strategy &, консалтинговым бизнесом PwC. . Он — пишущий редактор журнала strategy + business .
© ООО «ПрайсвотерхаусКуперс Консультации по продажам продуктов». Просмотреть все статьи.
Стратегия с целью
/article/Strategy+with+a+purpose/3810053/681842/article.html
Меню
Список выпусков
Осень 2021 г.
Лето 2021 г.