Книга бирюзовая организация: Сборник ресурсов по "Бирюзовым организациям"

Сборник ресурсов по «Бирюзовым организациям»

Сегодня активно развивается обсуждение «Бирюзовых организаций». Здесь я попытался собрать вместе ссылки на некоторые интересные на мой взгляд ресурсы, которые раскрывают смысл и идеи этой философии.

Дополнения

Группа Живой лаборатории https://www.facebook.com/events/1903264716402880 

Семинары — Максим Цепков 

Сама книга «Открывая организации будущего»
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/novyj-vzglyad-na-organizacii/

Манифест живых организаций 1.0
«…Мы не можем более оставаться внутри рамок привычных иерархий, отбирающих у нас инициативу, снимающих с нас ответственность, лишающих нас возможности решать проблемы там, где они возникли…»
http://spiraldynamics.ru/manifestum/
Автор: Анатолий Баляев и др. Октябрь 19, 2016

Статья Евгения Пустошкина «Практики развития интегрального сознания», 27.11.2016

Как прийти к созданию по-настоящему изумрудных и бирюзовых организаций? Сложно сказать.

Необходимым, но недостаточным условием является то, что нужно в течение многих лет развивать своё сознание, чтобы иметь возможность оперировать смыслами изумрудной и бирюзовой высоты.
http://eroskosmos.org/integral-consciousness-development/

Статья Евгения Пустошкина «Трансформации на пути к по-настоящему бирюзовым организациям» 

Сегодня большую популярность набирает идея «бирюзовых организаций» (описанная в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»).
Десятки, если не сотни, предпринимателей и бизнес-администраторов в разных компаниях — от IT до банков — ищут новые формы организованности…
https://www.facebook.com/eugene.pustoshkin

Статья Артема Агабекова — Люди устали от офисов «с девяти до шести, пять через два»

http://rusbase.com/opinion/biryuza/
«…Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества. ..» Статья Анатолия Баляева «О чем умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?»
http://spiraldynamics.ru/o-chyom-umolchal-frederik-lalu/
«… Лалу, неосознанно или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне общедоступный. Я предлагаю рассмотреть некоторые особенности «бирюзовых» организаций в применении этой модели к российскому бездорожью.» …

Портал new-retail.ru: «7 важных принципов эволюции организации»
https://new-retail.ru/business/knigi/biryuzovye_kompanii_7_vazhnykh_printsipov_evolyutsii_organizats…
«…Мы собрали самое важное из новой книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», тезисы из которой придутся по душе всем тем, кого передергивает от современной корпоративной культуры…»

Секрет фирмы: «Зачем нужны холакратия и самоуправление» 
http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/
«…«Секрет» публикует отрывки из книги «Открывая организации будущего», которые помогут решить, подходит ли вам «бирюзовый» путь развития. ..» Частный корреспондент: «Организации будущего. Как создать компанию, в которой захотят работать даже фрилансеры» 
http://www.chaskor.ru/article/organizatsii_budushchego_39840
«…Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего» нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века…» Статья «Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка» , Алена Лепилина 
http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
«… Во время прямой трансляции #VKLIVE Герман Греф рассказал о том, что несколько отделений Сбербанка уже работают по модели Бирюзовой организации … Как проходит эксперимент в реальных условиях, как должна выглядеть компания XXI века и чем хороши компании в эволюционной (или бирюзовой) стадии — расскажем в этой статье….»

Группа в Facebook https://www.facebook.com/groups/TealOrg/

Если у Вас есть что добавить к этому списку  — пишите мне.
С уважением, Сергей Федоров 

Авторы: Сергей Федоров

Темы: Бирюзовые организации , Стратегия

О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном “синем” мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный — это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой — за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья — зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены.

Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент — самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением.

Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня.

Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными — их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь.

Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно — они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона — от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу — мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем — неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства. Книга Фредерика Лалу — одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно “жёлтым” в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях “жёлтых”, называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает — потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается “жёлтого”, то “жёлтым” может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. “Жёлтое” мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную “жёлтую” систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен “жёлтый” монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. “Жёлтые” формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового “жёлтого” дела я не могу себе представить. “Жёлтый” имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях “жёлтым” может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией — принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения — прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

Что такое “бирюзовая организация” и есть ли в Беларуси такие?

О бирюзовых организациях активно начали говорить с 2014 года, когда свет увидел книга “Организация будущего” Фредрика Лалу. С тех пор, как и всякое прогрессивное веяние, “бирюза” пленяет умы самых передовых компаний и тех, кто думает, что относится к числу таковых.

Как выглядит “Организация будущего” глазами Ф. Лалу?

В своей книге автор обобщил классификации разных организационных парадигм, дав им цветовой окрас:

• Красные – жесткие иерархичные структуры, боятся, значит уважают. Пример – уличная банда.
• Янтарные – строгая иерархия с большим числом правил. Пример – армия.
• Оранжевые – вериткальная иерархия, с работающими лифтами по принципам меритократии. Новаторство и ответственность поощряются деньгами. Пример – любая крупная корпорация.
• Зеленые – организации семейного типа, где все равны и имеют равные права и чувства каждого важны. Пример – Southwest Airlines.
• Бирюзовые — организации нового типа. Пример – живой организм.

Для последних характерны:

• Отсутствие привязки человека к роли/должности. Он в любой момент может брать на себя любые функции, которые посчитает нужными взять. Когда он берет на себя выполнение этих функций, он обещает их качественное исполнение коллективу.
• Конфликты между людьми решаются открыто под контролем менторов. В результате обязательно приходят к какому-то решению.
• Открытые зарплаты. Открытость информации о происходящем в компании (в том числе и о кризисах).
• Инициатива появляется и реализовывается на местах малыми командами, руководство не в силах запретить сотрудникам эксперименты, а также решение вопросов бюджета, найма и увольнения, обучения и т.д.

“Бирюзовые” организации в мире

Примерами компаний, которые ярче всего демонстрируют философию бирюзовых организаций, является французская Favi – производитель автозапчастей для автопроизводителей. Нидерландская Buurtzorg – организация по уходу на дому младшим медперсоналом. Американская AES – энергетический мировой гигант. Valve — игровая компания, издавшая культовые Counter Strike, Half Life и некоторые другие шутеры.

Самые яркие представители нового подхода в организации:

• В AES пакистанский сотрудник уехал с сохранением зарплаты на родину, и через год договорился о создании новых и покупке действующих электростанций в Пакистане своей компанией.
• В Favi была ситуация, когда руководитель пришел в понедельник на работу и узнал, что за выходные работники сами сделали и отправили срочный заказ Fiat, который пришел в пятницу вечером.
• В Valve каждый сотрудник “голосует ногами” за тот или иной проект. Если он теперь хочет перейти в другой проект, то вместе со своим столом переезжает к тем, с кем будет работать.
• Большая часть работников, пришедших в бирюзовую компанию с позиций вице-президентов других компаний, уходили в течение года, т.к. не могли смириться, что им больше нельзя командовать.

Проблемы ”бирюзы” в реальности

В реальности переход компаний к бирюзовой организации может быть болезненным и даже вредным. Та же AES после продажи вернулась на стадию оранжевой организации. А банк “Точка” почти год пытался перейти на холократию (одна из конституированных форм бирюзы), однако встретил отчаянное сопротивление почти всего менеджмента.

Дело в том, что бирюза не для всех. Она идеально подходит для ответственных и предприимчивых людей, которые готовы экспериментировать и отвечать за это головой. В Восточной Европе даже в маркетинге или отделе продаж большинства компаний с трудом можно найти такого человека. В мире, к слову, тоже наблюдается подобная проблема.

А теперь представьте, что бирюзовым мышлением должен обладать каждый сотрудник: предлагать, обсуждать, консультироваться, принимать решение, реализовать его, а потом сделать выводы.
И каждый сотрудник (каким бы опытом он не обладал) должен согласиться с тем, что у него нет никакого “титула”, доказывать свою состоятельность нужно каждый день.
На это согласится далеко не каждый. Таким образом, в самой человеческой природе заложены механизмы, которые противостоят широкому распространению бирюзовых организаций.

Есть ли ”бирюзовые” организации в Беларуси?

Приятно, что организации «цвета бирюзы» присутствуют и в нашей стране. Бирюзовой организацией является Nwhales.com — разработчики интернет-магазинов с ядром программистов из Беларуси. Аутсорсная компания полного цикла, решившая работать без менеджеров, с открытием зарплат и горизонтальным управлением.

Targetprocess – это компания, которая визуализирует организацию работы программистов по философии Agile. Это предполагает следующий механизм: каждый проект разбивается на множество этапов, которые выпускаются в мир поочередно, а во время разработки тестируется множество фишек на пригодность. В итоге получится продукт, который нужен рынку, но изначально мог и не планироваться. Главные ценности компании: доверие, уважение, страсть.

Компания Astronim уже давно успешно существует и занимается комплексной веб-разработкой. Высокой продуктивности на протяжении долгого периода времени организации удалось добиться в том числе и благодаря “бирюзе”. В Astronim открытость зарплат, есть своя конституция ценностей и т.д. И отсутсвие менеджеров, как говорит директор Astronim, совсем не догма. Коллектив здесь взаимодействует на принципах простого человеческого доверия. Никакого страха ошибиться, ведь тебя всегда поддержат. Просто рай для рабочих. 

Продолжение статьи вы прочтёте после покупки платного раздела!

И вы узнаете:

• Как стать “бирюзовой” организацией?
• Стоит ли становиться “бирюзовой” компанией?

иллюстрированная книга о бирюзовых организациях.

Читайте на Cossa.ru

Книга стала бестселлером. Однако не у всех есть время на прочтение книги по менеджменту объемом 430 страниц. Именно поэтому Фредерик Лалу с помощью замечательного иллюстратора Этьена Аппера решил создать новую, яркую и увлекательную версию своей книги, которую можно прочитать за один присест. Под обложкой — ключевые идеи Лалу и кейсы, рассказанных в доступной и занимательной форме. И с великолепными иллюстрациями.

Иллюстрированная книга о корпорациях

Фредерик Лалу рассказывает о том, как в разное время развивались компании и почему сейчас мы нуждаемся в бирюзовых организациях — современных предприятиях, где царит гармония: сотрудники не боятся брать на себя ответственность, а руководители помогают работникам находить и воплощать новые идеи.

Проблемы менеджмента

Кажется, что лидеры крупных организаций обладают властью и желают выглядеть хозяевами жизни и победителями. Но, пообщавшись с ними, мы поймем, какая усталость скрывается за внешне благополучной оболочкой. Крысиные бега, стресс, бесконечный поток электронных писем, совещаний и документов PowerPoint… Практически каждый ощущает: тот способ, с помощью которого мы управляем организациями, больше не работает. Иногда кажется, что никто из нас не находится на своем месте.

И такое положение вещей сложилось не только в корпоративном мире. Медсестры массово увольняются из больниц, потому что больницы стали бездушными фабриками. Талантливые учителя уходят из школ, потому что при холодном механическом подходе к обучению нельзя наполнить души знаниями. Увольняются, разочаровавшись, даже те, кто работал по призванию. Вот такой у нас менеджмент.

Пять стадий организаций

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. В 2014 году Фредерик Лалу «раскрасил» по аналогии существующие компании. Он выделил семь стадий, через которые прошли организации во всем мире. Пять последних существуют до сих пор: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

Бирюзовые организации пришли с тремя открытиями, ставящими под сомнение привычный нам менеджмент — это самоуправление, целостность и эволюционная цель. Вместо того чтобы пытаться предсказать и контролировать будущее, члены организации призывают услышать и понять, какой стремится стать организация, куда она по своей природе хочет идти.

Уровень ответственности

Каждая организация, начинающая трансформацию к Бирюзовой, вероятно, захочет узнать: как быстро или как медленно нужно продвигаться? Какой риск можно принять? Ответ зависит от одной важной переменной — уровня психологической ответственности сотрудников организации. Если до трансформации сотрудники имели четкое представление о своей работе, можно двигаться быстро и принимать риск. В самом разгаре трансформации, сопровождающейся некоторой растерянностью или даже хаосом, сотрудники сплотятся и организуют самих себя, чтобы внедрить новые структуры и спасти положение.

Если, напротив, сотрудники незначительно эмоционально вкладываются в общее дело, а работа им кажется бременем, которое нужно минимизировать, не удивляйтесь, что, получив свободу, они не станут ответственными.

Организации, которые смогли

На первый взгляд, бирюзовые организации выглядят как утопичные системы, которые не могут существовать в нашем мире. Однако существует довольно много примеров успешных компаний, которые смогли приблизиться к «бирюзе». Вот некоторые из них:

И это далеко не только опыт зарубежных компаний. Среди российских новаторов — «Вкусвилл», Mindbox, «Аскона», «Рокетбанк» — компании, которым удается воплощать принципы бирюзовых организаций.

Ещё в книге:

• Как правильно и продуктивно проводить совещания
• Как должна проходить аттестация сотрудника
• Почему вам стоит отказаться от планирования бюджета
• Как приобщиться к бирюзовому мировоззрению
• Как преобразовать существующую организацию в бирюзовую
• Примеры успешных бирюзовых компаний
• История развития организационных моделей

Эта книга объяснит, как некоторые компании нашли способы стать по-настоящему мощными, эмоциональными и целеустремленными. .. и пригласит вообразить будущее вашей собственной организации. Вы готовы? P.S. Понравилось? Подписывайтесь на рассылку по бизнесу и маркетингу: раз в неделю присылаем полезные советы, ценные идеи из новинок и, конечно, особые скидки на книги — только для своих.

Бирюзовые организации Фредерика Лалу и их корпоративная культура

Время чтения: 9 мин.

Автор: Игорь Щемелинин (MBA), создатель Freeconcept Consultancy

Бирюзовые организации — самая современная форма организаций. По крайней мере, так считает автор т.н. «бирюзовой концепции».

Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey & Company, издал свой труд «Открывая организации будущего» в 2014 году. Идеи цветовой дифференциации организаций явно пришлись по вкусу широкой общественности, и с тех пор, как книга увидела свет, не утихают разговоры о бирюзовых организациях как эволюционно новейших системах, объединяющих людей для трудовой деятельности.  

YouTube/Onpassealacte!

Идеи Лалу, безусловно, заслуживают интереса. Но тут стоит упомянуть о том, что они не являются в полной мере оригинальными и представляют собой, скорее, обобщение предыдущего опыта человечества с иллюстрациями из реальной жизни, чем полноценную управленческую доктрину с солидной теоретической базой. 

Безусловно, интересным моментом в идее бирюзовых организаций является акцент, который Фредерик Лалу делает на вопросах корпоративной культуры. Это существенно отличает его от авторов других, в чем-то схожих, концепций, таких как, например, холакратия Брайана Робертсона или уровни качества управления А. И. Пригожина, которые большую роль уделяют определенным вариантам институционализации отношений между работниками организации, чем самим отношениям. 

Цветовая дифференциация

В принципе, присвоение цветов разным стадиям или степеням одного и того же явления — практика достаточно обычная. Например, такое разделение можно увидеть на карте мира, отражающей степень экономического развития различных регионов, на шкале уровня тревоги, используемой в чрезвычайных ситуациях, и даже в одежде жителей планеты Плюк в фильме Г. Данелии «Кин-дза-дза!», где цветовая дифференциация штанов использовалась для определения социального статуса. 

Бирюзовые организации как вершина эволюции человечества

Американский психолог Клер Грейвз, автор теории спиральной динамики развития взрослого человека, которого Лалу цитирует в своей книге, присвоил цвета разным стадиям развития человека. Точно таким же образом, сам Лалу присвоил цвета разным стадиям развития организации в контексте развития человечества.¹

История цветовой дифференциации начинается с инфракрасной парадигмы организации человеческого общества. Она соответствует самой ранней стадии развития человечества, когда организация как форма взаимодействия людей была просто невозможна, поскольку между людьми практически отсутствовали взаимосвязи.

Далее следует пурпурная парадигма. Организация все еще не возникла, но начала зарождаться иерархия.

Далее следуют стадии, связанные с появлением и эволюцией организаций: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и, наконец, бирюзовая парадигмы. По мере «остывания» цветов организации происходит постепенный переход от иерархических, построенных на силе и власти, подавляющих человека форм организации к организациям, основанным на синергии и самоуправлении.

• Красные организации держатся на разделении труда и управлении сверху вниз.
• Янтарные организации используют стандартные процессы, упорядоченное бюрократизированное управление, иерархию, построенную на административной власти.
• Оранжевые организации ориентированы на внутреннюю и внешнюю конкуренцию. Их черты — меритократия, новаторство и ответственность.
• Зеленая организация дает работникам больше возможностей для самореализации. Она опирается на организационные ценности и заинтересованность работников.
• Последней, эволюционно наиболее новой (а значит, по мнению Лалу, и эффективной в современных условиях) формой организации выступает бирюзовая организация.

Бирюзовая парадигма

Фредерик Лалу сравнивает бирюзовые организации с живыми организмами,  полными энергии жизни и эволюционного развития. Ее основа — эволюционная цель, некое ощущение организации, которое ведет ее вперед, позволяя понять, чем организация хочет стать.

Другой важнейшей чертой бирюзовой организации является самоуправление. Любые вопросы здесь решаются за счет взаимодействия равноправных коллег. Иерархия отсутствует, как и формальные должности.

Еще один опорный столб бирюзовой парадигмы — целостность. Такая организация не требует от личности разделиться на две части: одну — уместную на работе, вторую — пригодную для всей остальной жизни. Напротив, бирюзовая организация призвана побудить человека обратиться к своей внутренней целостности и быть на работе самим собой.²

YouTube/Agility Minute

Бирюзовые

организации — их организационные структура и культура

Если разобраться, то из трех описанных выше основных черт бирюзовой организации, одна относится к сфере организационной структуры, а две другие — к области организационной культуры. Рассмотрим все три.

Самоорганизация

Для того, чтобы возникли самоорганизация и самоуправление, необходимо, в первую очередь, создать соответствующие административные предпосылки. В условиях иерархической организации вам никогда не удастся добиться самоуправления, поскольку сама природа иерархии предполагает осознанное или подсознательное подавление любых вариантов самоуправления.

Поэтому для того, чтобы возникла самоорганизация, нужно просто устранить иерархию. Например, можно ввести организационную структуру, построенную по принципам холакратии. А дальше — либо самоорганизация возникнет, либо организация начнет разваливаться. А вот какой из этих сценариев уготован компании, зависит от имеющейся организационной культуры, а точнее двух других предпосылок возникновения бирюзовой организации — эволюционной цели и целостности.

Эволюционная цель

Согласно описанию Лалу, эволюционная цель связана с миссией организации. Причем именно с миссией, а не с заявлением о миссии, опубликованном где-то на сайте компании. Для того, чтобы могла возникнуть эволюционная цель, работники должны понимать, а главное, разделять миссию. А когда перед работником встает необходимость сложного решения, миссия должна выступать тем ориентиром, который позволит сделать правильный выбор. Если все члены коллектива будут поступать таким образом, компания будет следовать своей эволюционной цели.

Из приводимых рассуждений становится понятно, что эволюционная цель — это чисто культурный феномен, существующий параллельно с административными аспектами деятельности компании. И если ввести самоорганизацию можно директивно, как это и предлагает делать автор идеи холакратии Брайан Робертсон, то установить эволюционную цель указом генерального директора вряд ли получится.

Целостность

Идея целостности предполагает, что не должно быть ограничений для личности каждого из сотрудников. Работники воспринимаются другими работниками и коллективом в целом — в первую очередь, как цельные личности, а не как функции и инструменты. Это позволяет сотрудникам реализовывать себя в полной мере, полностью отдавать себя общему делу, а не выполнять формальные требования должностных инструкций.

Звучит здорово. Но для этого должно соблюдаться одно ключевое условие. В организации должны работать такие личности, чьи открытые проявления и самореализация пойдут на пользу организации, а не навредят ей. Т.е. коллектив должен состоять только из работников, обладающих высоким уровнем лидерства, знаний и большим интеллектуальным и творческим потенциалом. Ведь если дать возможность полностью проявлять свойства своей личности ленивым и бездарным работникам, это, явно, не пойдет на пользу компании.

Таким образом, можно сказать, что целостность как предпосылка бирюзовой парадигмы, так же как и эволюционная цель, является феноменом корпоративной культуры — свойств коллектива, складывающихся из свойств личностей отдельных работников.

Бирюзовые организации и их создание

YouTube/managerSeminare Verlags GmbH

Как мы видим, создание бирюзовой организации на одну треть достигается за счет создания подходящей административной структуры компании (например, холакратических кругов), которая позволит самоорганизацию коллектива, и на две трети — за счет создания культуры, предполагающей наличие у организации эволюционной цели и принятие целостности человеческой личности как предпосылки полной самореализации и синергии.

Но если создание соответствующей административной структуры — дело хоть и непростое, но, в целом, понятное, то методология укоренения бирюзовой организационной культуры не столь очевидна. Создание построенного на доверии коллектива целостных личностей, осознающих (или, может быть чувствующих) эволюционную цель организации, абсолютно точно не будет идти быстро и гладко.

Тем не менее, никто не мешает стремиться к этой цели и совершать небольшие последовательные шаги в ее направлении. Если попытаться охарактеризовать культуру бирюзовой организации, то вероятно речь пойдет об открытой достаточно фемининной культуре, обладающей высоким уровнем коллективизма. О созидательной и дисциплинированной культуре, при которой у работников имеется большая свобода действий, но и предполагающей высокую степень ответственности.     

Просто ли создать такую корпоративную культуру?

Вероятно, совсем непросто. Именно поэтому идея бирюзовых организаций порой выглядит утопичной и вызывает изрядную долю скепсиса как у практиков, так и у теоретиков управления, даже несмотря на то, что Фредерик Лалу приводит в своей книге целый список компаний и некоммерческих организаций, которым, по его словам, удалось стать бирюзовыми.

Скепсис понятен. Сама идея бирюзовой организации порой вступает в противоречия с тем, что мы знаем о человеческой природе. И тем не менее, понимание того, что построение такой организации — не столько административная задача, сколько вопрос создания своеобразной организационной культуры, становится отправной точкой на пути к бирюзовой организации.

---

Релевантно: Холакратия на практике. Zappos — крупнейшая компания, внедрившая у себя принципы холакратии

---

1. Frederic Laloux. Reinventing organizations. Nelson Parker. Brussels. 37-53
2. Frederic Laloux. Reinventing organizations. Nelson Parker. Brussels. 53-61
3. Frederic Laloux on Soulful Organisations. YouTube

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Разноцветные организации

Решил пересказать вам на пальцах первую часть книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Проблема этой прекрасной книги в том, что она написана по-графомански многословно. А прекрасной я её называю без иронии, ведь в ней много интересных фактов, а если кому надо, то и готовых выводов.

Вы должны понимать, что этот пересказ будет не совсем точным, могу и от себя что-то добавить. Такой уж я человек, разбирайтесь сами.

* * *
Всё дело в том, что с развитием общества меняются и способы коллективного взаимодействия.

Сначала все бегают по равнинам с голыми жопами, собирают корешки, совокупляются и постоянно друг друга убивают. Со временем сигнальная система усложняется, люди начинают лучше запоминать прошлое, учатся хотя бы немного заглядывать в будущее, и вот уже самый сильный человек — вожак — вместо отдельных актов прямого насилия может использовать угрозы. Это позволяет ему экономить силы и управлять большими группами соплеменников, а лучше — рабов, хотя в общем-то там без разницы. Всех и каждого нужно регулярно пиздить, но необязательно своими руками — организуются цепочки для передачи болевых сигналов от вожака к каждому рядовому линейному сотруднику. Это называется «красная» организация.

Эти разноцветные термины придумали, чтобы проще было запоминать. Никакого особенного смысла в них нет. Есть традиция — давать всяким этапам развития цветовые имена, и вот автор книги насобирал палитру из разных источников, ну ок.

Время идёт, люди усложняются до такой степени, что начинают врубаться в причины и следствия, осознавать, что все мы немного разные, договариваться, строить планы. Только теперь появляется земледелие — потому что бегая импульсивно по равнинам ты фиг что вырастишь, тут нужен расчёт. Земледелие позволяет всем обедать чаще и плотнее, повышает благосостояние. Вместе с усложнением всех аспектов жизни это приводит к разделению труда, а заодно к появлению сословий. Ключевые понятия для человека на этой стадии — «мы» и «они», «правильно» и «неправильно». Всё разложено по полочкам: кем родился тем и умрёшь, есть заповеди, нормы, табу и непреодолимые границы. Уже необязательно всех постоянно мочить, так что экономится масса времени и нервов. Но если «они» делают что-то «неправильно», конечно же надо их наказать или убить, сомнений тут быть не может. В этой системе появляются «янтарные» организации. Там всегда жуткая бюрократия, клановость, никто не высовывается, а перемены это зло. Но эти ребята могут создавать и хорошо масштабировать очень устойчивые структуры.

Каждый переход к следующей организационной парадигме даёт крутой скачок производительности, освобождает ресурсы, позволяет сделать что-то сложное и ранее немыслимое. Переход к красной парадигме помог собирать мощные армии, чтобы захватывать земли, людей и больше золота. Переход к янтарной дал возможность строить большие красивые города, создавать могущественные религиозные конфессии, открывать континенты и накапливать знания. И захватывать земли, конечно, куда ж без них.

Все типы организаций в том или ином виде продолжают жить параллельно. Какие-нибудь современные бандиты средней руки управляются как красные ребята. Да, у них есть современные технологии, они найдут твой адрес на гугл-карте, а может даже вычислят по айпи. Но управленческие решения они будут принимать строго по-красному. Так же и детишек в школе могут учить астрономии и информатике, но сколько айпадов с линуксом ни поставь, школа всё равно будет функционировать как типичная янтарная контора.

Следующий уровень — оранжевый. Здесь ребята вдруг понимают: правильно или неправильно — вопрос философский и вообще не главный. А главное — работает или не работает. Важнее всего эффективность. Конкуренция — это хорошо (в янтарной системе это было «плохо, грешно»), цель жизни — преуспеть, обогнать, купить тачку, яхту, остров. Не комплексовать, что родился без денег и доступа к знаниям, а сделать себя и прийти к успеху. Неважно, кем ты родился, важно кем стал. Этот принцип высвобождает потрясающие кадровые резервы — теперь эффективного руководителя можно искать не только среди аристократов. Перемены — это шанс (в янтарной системе перемены это «брррр, уберите»). Плевать на нормы, к чёрту скромность, давайте исследовать, импровизировать, будем предпринимателями. Заработаем деньги, ещё больше денег, выпустим акции, надуем пузыри, коррупция, Волк с Уолл-стрит, кокаин, и я предупреждал, что пересказ будет неточным. Декларируется свобода и равенство шанса. Но по факту, когда в оранжевой парадигме ты приходишь к успеху, то всё равно строишь вокруг себя заборчик, надеваешь дорогой костюм и на всякий случай ходишь в церковь (вдруг там бог). Свобода и конкуренция для тебя — не абсолютные ценности, а только эффективный инструмент достижения успеха. Тебе не очень важно, свободны ли другие люди, тепло ли им и чистую ли воду они пьют.

Сегодня в мире большинство организаций — оранжевые, и обычно это бизнесы всех масштабов. Янтарных тоже много — часто это окологосударственные структуры: вооруженные силы, образование, здравоохранение.

Но некоторые ребята смогли двинуться дальше. Зелёная парадигма — это когда ты каким-то образом догнал: счастье не в том, чтобы построить самую высокую башню (чтобы всем было видно), и вокруг неё такой же забор (потому что нефиг пялиться). Счастье в том, чтобы не одному тебе было хорошо, но и по возможности другим людям. Приходят к этому по-разному — можно сначала реально по-пацански подняться, и оттуда уже прозреть. Можно отказаться от участия в соревнованиях ещё где-то на старте. Можно всё понять умом и сердцем, а можно заразиться от товарищей. Результат один: тебе важно не только сколько заработать, но и как именно. Не результат любой ценой, а чтобы никого по дороге случайно не зашибить, и более того, принести пользу. Ещё ты хочешь позаботиться о будущих поколениях, а значит прекратить всей планетой гадить в собственные штанишки и начать как-то координировать отходы и экологию.

Я думаю, самое большое потрясение, которое способен испытать современный взрослый человек — это переход в зелёную парадигму. ААААА НИЧЕГО СЕБЕ ТАК МОЖНО БЫЛО???!!! Оказывается, да.

Печальная правда в том, что у зелёных ребят не очень хорошо с принятием решений, потому что часто оно коллективное, и пока с каждым договоришься — уже и вечер за окном. И не очень хорошо с деньгами — может, потому что мы не паримся их нормально считать, а может из-за традиционного оранжево-янтарного окружения, которое «здесь и сейчас» оказывается эффективнее. Зелёные пытаются играть в долгую, а для этого нужен хороший слой жира. У нас, конечно, его нет, ведь для этого нужно было бы — о боже! — много работать и активно конкурировать. В общем, противоречий тут масса. Но если ты врубился в зелёную тему — назад дороги нет. Потому что здесь интересно и классно, а там — токсично и скучно. Как и любая другая смена парадигмы, переход к зелёному даёт качественный скачок. И он больше про качество жизни, чем про количество добытого угля. И со стороны ты выглядишь скорее как наркоман, а не сын маминой подруги.

Давайте посмотрим на всё вместе:

	Красные	Янтарные	Оранжевые	Зелёные
Главное	Сила	Социальная роль	Эффективность	Чувства
Мотивы	Импульс	Как правильно. Мораль, вина, стыд. Общепринятое.	Больше значит лучше!	Уважение, справедливость, гармония
	Хочу и беру	Дóлжно. Надо. Правильно.	Работает или не работает. Круто или не круто.	Учесть интересы каждого
Лидер	Вожак, вождь, сильный, хищник	Король, кардинал. Авторитет, обусловленный происхождением и социальной ролью.	Босс, селф-мейд мэн	Учитель, друг
Власть	Постоянная драка за влияние	Правила и законы. Стабильная иерархия. Знаки отличия, униформа.	Олигархия. Статус. Предметы роскоши.	Отказ от иерархии
	Хозяин и рабы	Родители и дети	Начальник и подчинённые	Сообщество равных
	Кнут в самом прямом смысле	Метафорический кнут	Кнут и пряник	Метафизический пряник
	Мифология	Религия	Материализм, меритократия	Гуманизм
	Вера в высшие силы	Авторитетное мнение	Экспертное мнение	Научное знание
Динамика	Все неистово дерутся за место под солнцем	Незаменимых нет. Каждый знает своё место. Безопасность, спокойствие	Все крутятся как могут. Изобретают, создают, продают.	Все заботятся друг о друге, изобретают, распространяют
Проблемы	Насилие, жестокость	Неравенство, безысходность	Алчность, концентрация власти. Стресс.	Слабая эффективность, оторванность от рынка
Преимущества	Быстрота реакции	Предсказуемость, прогресс	Технологии, быстрый рост	Психологический комфорт
Стратегия	Выгода любой ценой здесь и сейчас	Длинные проекты. Мир неизменен, есть только один правильный способ.	Масштаб! Управленческие технологии, финансовые инструменты, экспансия.	Выгода для человечества, поиск равновесия
Тактика	Прямой контроль	Дисциплина, статичность, закон, бюрократия	Конкуренция, новаторство, личная ответственность	Забота, коллективная ответственность
Внешняя политика	Агрессия	Стремление к автономности	Новаторство, сотрудничество	Тесное взаимодействие, добрососедство
Внутренняя политика	Доминирование и подчинение	Пожизненная работа, принадлежность человека компании	Карьера, подвижность, личная ответственность, инициатива	Идеологическая приверженность
Личность	Слабая самоидентификация	Социальные роли. Титулы, ранги, униформа. Сращение личности и должности.	Социальные маски. Я — не только моя работа.	Я — это я, в том числе на работе

---

Но это, ребята, ещё не всё. Это было только вступление. Говорят, есть следующий этап. Там и радость, и деньги, и чистота, и уважение, и беззаботный полёт на Марс. И называется этот уровень тоже красивее всех остальных — «бирюзовый».

Бирюзовые организации уж точно закатают всех в асфальт. В смысле, я имел в виду — наведут, наконец-таки, порядок. То есть, я хотел сказать, дотянутся до звёзд. Короче, сделают, чтобы всем было хорошо.

Сейчас мы знаем про бирюзовую парадигму не так много. Мы должны как-то сами её открыть. Но она уже приоткрыта, в неё можно заглядывать одним глазком. Собственно, книга Фредерика Лалу именно это и делает. И через месяц я вам расскажурассказал, что там видно.

Бирюзовые «организации будущего». Полезная подборка книг

С подачи одного коллеги, изучаю модный тренд в менеджменте – бирюзовые организации.

И даже [пробую] участвовать в создании компании, основанной на принципах бирюзы. Параллельно собрал список книг по теме для неофитов. Наслаждайтесь.

Бизнес «по-бирюзе» еще не открыли (хотя, если бы я был конкурентом идеи, то уже бы запустился), но понял одно – в ДНК-коде нового тренда очень много того, с чем непросто разобраться, принять [и простить].

Говорят, что в России по принципам бирюзового метода управления работают (вернее, пробуют работать) в разной степени «ВкусВилл», «Аскона», Mindbox. Даже уверяют, что Сбербанк проводит подобные эксперименты в некоторых своих отделениях. Эти эксперименты Грефа, наверное, тайные. И уж точно не в тех отделениях, которые я посещаю… Но все равно, повод понаблюдать за их потугами. И почитать на досуге про бирюзовые организации.

Рассказывать в этом посте, что такое бирюзовые организации, не буду. Погуглите и самая первая ссылка от МИФа – они и издали на русском языке книгу апологета бирюзовой «революции» Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», великолепно расскажет о набирающем силу тренде. Просто опубликую список книг, которые помогут разобраться с бирюзой. Некоторые книги достать можно с трудом, поэтому доступна ссылка «Скачать» (но пользуйтесь ею только в том случае, если действительно не можете купить книгу).

Лалу, Фредерик «Открывая организации будущего»

Книга бывшего партнера консалтинговой компании McKinsey «Маккинзи», которая переворачивает представления о работе компаний XXI века.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Бакке, Деннис «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»

Бизнес-роман, основанный на опыте автора – основателя и бывшего президента «бирюзовой» компании AES – мирового энергетического гиганта, работающего по бизнес-модели будущего, в котором показывается, как делегирование решений людям может изменить вашу компанию. Книга поможет понять, как раскрывать потенциал каждого сотрудника.

[Купить на Litres]  [Скачать]

Логан, Дэйв; Кинг, Джон «Лидер и племя.

Пять уровней корпоративной культуры»

Незаменимая книга о корпоративной культуре, одна из самых важных книг со времён «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Бакке, Деннис «Работа в радость. Бизнес-модель будущего»

В этой книге автор рассказывает свою историю создания «компании мечты», о том, как сделать работу в компании интересной, приятной, приносящей удовлетворение и побуждающей сотрудников к развитию.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Институт Арбингера «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»

Как развить в себе открытое мышление, искать новые пути и подходы при решении задач, ломать стереотипы и не приемлить догм.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Лейхи, Лайза; Киган, Роберт «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации»

В книге изложены практические методики для руководителей, которые интересуются вопросами самообучения в организациях. Если хотите знать, как преодолеть «иммунитет к переменам» в компании – мастрид.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Шей, Тони «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук»

Одна из самых веселых и жизнерадостных деловых книг, получившая заслуженную премию «Лучшая бизнес-книга’ 10».

Я писал обзор по этой действительно шедевральной работе.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Тарп, Твайла «Привычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду»

Книга всемирно известного американского хореографа как выстраивать командную работу в компании с кучей примеров из разных сфер деятельности.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Ленсиони, Патрик «Почему не все любят ходить на работу»

Бизнес-роман из 2-х частей. После художественной части о пожилом топ-менеджере идёт методическая часть с описанием теории автора как повысить мотивацию и вовлеченность и методов ее применения используя бирюзовые принципы менеджмента.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Сисодиа, Раджендра; Макки, Джон «Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу»

Авторы предлагают свою версию капитализма, которую называют «сознательным капитализмом». Книга входит в топ Amazon.com в разделах «Свободный рынок» и «Этика бизнеса».

Чтобы лучше познакомиться с философией Джона Макки, обязательно найдите его дискуссию о том, как функционирует современный капитализм, с нобелевским лауреатом по экономике Милтоном Фридманом.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Ленсиони, Патрик «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве»

Этот бизнес-роман будет интересен многим руководителям. Автор показывает, как можно проделать большую работу по укреплению команды от самого начала и до финального успеха.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Семлер, Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»

Автор книги, унаследовавший компанию Semco, делится опытом реанимации семейного предприятия и превращения его в инновационную компанию, совершив революцию в менеджменте.

[Купить на OZON]  [Купить на Litres]  [Скачать]

Поскольку тема хайповая, в скором времени список можно будет продолжить.

Материалы по теме

• 5 полезных правил для маркетологов

  Хорошему маркетологу, в первую очередь, нужно быть хорошим продавцом! Именно это отличает маркетологов-профессионалов от их кабинетных горе-коллег. В этом посте я собрал 5 практических советов по приобретению полезных навыков у…

• No Logo или Зачем нам бренды?

  Мы живем в мире брендов. Но радости все меньше. А ведь я помню времена, когда простая покупка сыра в магазине приносила счастье. Сейчас, среди десятка сырных сортов и торговых марок,…

• Какой будет библиотека будущего?

  Можете сказать, как давно вы были в ближайшей библиотеке? Лично я бываю в них довольно часто. Во-первых, из-за специализированной литературы. Во-вторых, беру для детей детские книги. Заодно и их приучаю…

Amazon.com: Переосмысление организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных новым этапом развития человеческого сознания.

Электронная книга: Лалу, Фредерик, Уилбер, Кен: Kindle Store ИЗ БАКОВОГО ОБРАЗЦА

Способы управления организациями кажутся все более устаревшими. Глубоко внутри мы чувствуем, что возможно большее. Мы жаждем душевных рабочих мест, аутентичности, общности, страсти и цели.

В этой новаторской книге автор показывает, что каждый раз в прошлом, когда человечество переходило на новую стадию сознания, оно добивалось выдающихся прорывов в сотрудничестве.В настоящее время происходит новый сдвиг в сознании. Может ли это помочь нам изобрести более осознанный и целеустремленный способ ведения бизнеса и некоммерческих организаций, школ и больниц?

Несколько первопроходцев уже взломали код и подробно показывают нам, как это можно сделать. Руководители, основатели, коучи и консультанты найдут эту работу как веселое руководство, полное идей, примеров и вдохновляющих историй.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СЦЕНА

«Поздравляем с великолепным трактатом! Это действительно новаторская работа. С точки зрения интегральной сложности, ничего подобного просто нет ».
— Кен Уилбер, из предисловия

« Самая захватывающая книга, которую я читал за многие годы по организационному дизайну и моделям лидерства ».
— Дженни Уэйд, доктор философии, автор книги « Изменения мышления»

«Такая книга, как« Переосмысление организаций », выходит только раз в десятилетие. Широкий и блестящий по объему, это Good To Great для более просвещенного возраста.
То, что он раскрывает об организационной модели будущего, воодушевляет и вселяет большие надежды ».
— Норман Вульф, автор книги « Живая организация »

« Исчерпывающий, весьма практичный отчет о зарождающемся мировоззрении в бизнесе. Все, что вам нужно знать о построении организации с новой парадигмой! »
— Ричард Барретт, председатель и основатель Barrett Values ​​Center

« Фредерик Лалу оказал деловым людям и профессионалам повсюду сигнальную услугу. Он открыл лучшее будущее для организаций, описав с полезными подробностями необычные передовые методы сегодняшнего дня ».
— Билл Торберт, автор Action Inquiry

« Поскольку скорость изменений растет экспоненциально, старые способы организации и обучения, которые были разработаны для эффективности и повторения, умирают. Фредерик Лалу — один из немногих руководителей менеджмента, который исследует, что будет дальше. Это совершенно другое ».
— Билл Дрейтон, основатель, Ashoka: инноваторы для общественности

Что такое бирюзовая организация?

Несколько месяцев назад на Саммите прикладного обучения ATD Austin 2018 г.Райан Шенбек спросил аудиторию, слышал ли кто-нибудь об исследовании Фредерика Лалу об организациях бирюзового цвета. Я не знал. Далее он сделал комментарии, которые позиционировали мир работы как настолько захватывающий, что к концу дискуссии я хотел знать: что такое бирюзовая организация?

Как оказалось, бирюзовые организации являются темой книги Фредерика Лалу 2014 года « Reinventing Organizations », которая основана на трехлетних исследованиях способов работы двенадцати новаторских организаций. Лалу обнаружил, что организации, которые он изучал, используют набор необычных методов и принципов управления.

Характеризуемые самоуправлением, целостностью и более глубоким пониманием цели, эти организации, которые он описывает как «бирюзовые», работают в основном без организационных диаграмм, иерархий управления, квартальных целей или других традиционных стратегий управления. Вместо этого для них характерны такие особенности, как самоуправляемые команды, интуитивное мышление и децентрализованное принятие решений.Поскольку эти практики настолько новы, обсуждение того, что они из себя представляют и как их применять, продолжается. Как студент, изучающий корпоративную культуру и обучение, я увлечен беседой с бирюзовым цветом и хотел лучше понять, что на самом деле означает бирюзовый.

Почему эти компании называются «бирюзовыми», а не, скажем, «сапфировыми»? В книге «Переосмысление организаций: иллюстрированное приглашение присоединиться к дискуссии об организациях следующего уровня» Лалу описывает человечество как эволюционирующее внезапными скачками или шагами. Основываясь на цветном описании этих шагов философом Кеном Уилбером, он описывает пять стадий человеческого сознания и утверждает, что организации развиваются согласно этим же стадиям. Их:

• • Красный (импульсивный) — Характеризуется установлением и усилением власти через власть. Примеры красных организаций: мафия, уличные банды.

• • Янтарь (конформист) — Взгляды на то, что правильно, интернализуются в соответствии с общим для группы убеждением.Чтобы придерживаться этих взглядов, используется самодисциплина, а для их закрепления используются стыд и чувство вины. Примеры янтарных организаций: Армия, Католическая церковь.

• • Оранжевый (достижение) — Мир воспринимается как машина: предсказуемый, с научным пониманием и контролем для достижения желаемого результата. Примеры оранжевых организаций: банки Уолл-Стрит, большинство программ MBA.

• • Зеленый (плюралистический) — Характеризуется чувством включенности и стремлением рассматривать всех людей как равных и относиться к ним. Распространенная метафора отношений — это семья. Примеры зеленых организаций: Southwest Airlines, многие некоммерческие и неправительственные организации.

• • Бирюзовый (эволюционный) — Мир не считается ни фиксированным, ни машинным. Вместо этого он рассматривается как место, где внутренний голос призывает каждого внести свой вклад, исходя из своего уникального потенциала. Примеры бирюзовых организаций: Патагония, Холакратия.

Прорывы в человеческих отношениях на каждом этапе

Для Лалу каждый из вышеперечисленных шагов характеризуется прорывом в способах совместной работы людей для достижения цели.

• • Красные прорывы — Разделение труда, власть сверху вниз.

• • Янтарный прорыв — Воспроизводимые процессы, стабильная организационная структура.

• • Оранжевый прорыв — Инновации, подотчетность, меритократия.

• • Зеленые прорывы — Расширение прав и возможностей, культура, основанная на ценностях, ценность для заинтересованных сторон.

Большинство из нас, вероятно, может представить себе организации, которые действуют в соответствии с мировоззрениями красного, желтого, оранжевого и зеленого цветов, в то время как прорывы бирюзового цвета более радикальны. Вот еще немного о том, как их описывает Лалу:

• • Самоуправление — Жесткие иерархические структуры управления заменяются распределенной властью и коллективным разумом, в которых естественные иерархии возникают и исчезают в зависимости от ситуационного контекста.

• • Целостность — Люди «снимают маску» и приводят на работу всех, кто они есть, а не только те качества, которые считаются профессиональными.

• • Эволюционная цель — У организации есть собственная цель. Вместо того, чтобы пытаться предсказать и контролировать направление развития организации, участники стремятся выслушать и понять, куда организация естественным образом движется.

Для более полного обзора этих характеристик — и бирюзовых организаций в целом — статья Лалу 2015 года в Strategy + Business — отличный ресурс: Будущее менеджмента — бирюзовый .

Так что это за «бирюзовые» организации? Глубокое погружение Джона Фримена

Об организациях «бирюзового цвета» было много шума.

Все началось с книги Фредерика Лалу «Изобретая организации заново» и было усилено другими разговорами.Одна из примеров организаций, голландская медицинская компания Buurtzorg, особенно вдохновила людей в Европе, и ее основатель / генеральный директор Йос де Блок регулярно выступает по этой теме. Дальнейшее увеличение громкости произошло благодаря скептическому вниманию СМИ к Zappos. Но тогда этого и следовало ожидать от крупной организации, пробующей что-то новое.

И хотя книга Лалу — блестящее начало, это может быть только так, и если мы хотим эффективно использовать открываемое им открытие, мы должны лучше понять, что еще требуется на пути к бирюзовой организации.

Книга Фредерика Лалу вдохновляет, наполнена историями и хорошо сформулирована, чтобы обратиться к людям с целостным мировоззрением, она подкреплена предисловием самого великого Кена Уилбера. Он использует общий прогресс от янтарного до оранжевого и зеленого в качестве основы для изучения организационных изменений и представляет переход ко второму уровню и бирюзовому цвету; как говорится на строчке книги, это руководство по созданию « организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания ».”

Тем не менее, существует мнение или предположение, что книга Фредерика также представляет всю бирюзовую картину / мировоззрение. И я считаю, что это приводит к тому, что люди имеют слишком упрощенное представление о том, что потребуется для внедрения Teal в их организацию.

Это не критика книги Фредерика. У него есть особое послание и вдохновляющая задача, которая была бы потеряна, если бы книга попыталась стать руководством по внедрению. Книга такая, какой она должна быть.

Я не критикую и самого Лалу.Он не интегральный теоретик. Он не разбирается ни в теории Грейвса, ни в спиральной динамике. Он использует высокоуровневую картину стадий человеческого развития и использует цвета как полезную мнемонику для работы своих читателей. Это блестящее начало, но это может быть только оно, и если мы хотим эффективно использовать открываемую им лазейку, нам лучше понять, что еще требуется.

Наш сложный мир требует интеграции

Концепция «бирюзового / желтого» исходит из теории стадий развития, в которой он является седьмым в последовательности, которая прошла человечество от его первых охотников-собирателей (бежевый) через племена (фиолетовый), (красный) отряды военачальников, города (синий), технологически-индустриальной экономики (оранжевый) и ориентированный на человека ответ современных социальных демократий (зеленый).Корни этой последовательности лежат в работе профессора Клэр В. Грейвз, и они возникли в результате многолетних глубоких исследований того, как люди думают, как они определяют свои приоритеты и как они развиваются по мере изменения условий их жизни.

В 1974 году Грейвс описал свое мнение о том, что человечество готовится к «важному скачку». Его исследования привели его к предположению, что переход между этапами 6 и 7 будет отличаться по характеру от всех предыдущих переходов. Сложность мира потребует интеграции всех первых шести этапов, чтобы седьмой этап обратился к очень сложному, интерактивному и взаимосвязанному миру, который был на горизонте.Это край, на котором мы сейчас живем, наблюдаем и работаем.

Это означает, что бирюзово-желтый не является сущностью или сценой сам по себе. Он основан на интеграции, балансе, здоровье, сочетании и артикуляции всего, что ему предшествовало. И здесь возникла проблема. Возникают вопросы, которые в книге Лалу прямо не рассматриваются, и, хотя он их понимает, его читатели не могут.

В честь зеленого

Зеленая стадия застройки великолепна.Это привело нас к исследованию того, кто мы есть, индивидуально и коллективно. Он породил психологию, антропологию и социологию. Он положил начало разрушению некоторых парализующих сине-янтарных структур и противодействовал чрезмерно материалистическому (как финансовому, так и научному) акценту оранжевого мировоззрения. Он научил нас разнообразию, инклюзивности и консенсусу. Он заботится об окружающей среде и бросает вызов материалистическим слепым пятнам. Зеленый — это сотрудничество, ориентированность на команду и принятие; он пробуждает человеческую связь, которая была ослаблена по-разному на всех этапах, начиная с Purple.На оранжевой стадии отчуждение и одиночество становятся ключевыми человеческими темами; Этими темами наполнены романы двадцатого века. Зеленый цвет исправляет этот дисбаланс. Это маятник Грейвза между «я и мы», который на полном ходу возвращается от «я» к «мы».

Бирюзово-желтый — следующий этап в сознании человека после зеленого. Он возникает как из сильных, так и слабых сторон Зеленого. Зеленый упускает из виду оранжевую мощь, которая построила мир, способный поддерживать большее количество людей в более высоких материальных стандартах, а также в большей взаимосвязанности и взаимной осведомленности, чем когда-либо прежде.Грин, как уже говорилось, не любит иерархию, и ее упор на консенсус может сделать его неспособным охватить какую-либо структуру. Его также можно запутать в том, что такое консенсус, думая, что «наш путь» — это «путь всех». Терпимый к расовым и гендерным различиям, Грин может быть нетерпимым к разнообразию мнений как внутри группы, так и за ее пределами. Во всех этих трудностях Грин может ставить эмоции и чувства на первое место. Он может быть настолько озабочен любовью к грешнику, что не сможет справиться с грехом. Это может поставить людей настолько выше организации в плане приоритета, внимания и заботы, что сама организация потеряет жизнеспособность.Маятник может качнуться слишком далеко.

Отличительные качества бирюзового

Если мы не будем осторожны, бирюзовый / желтый в представлении может выглядеть как усовершенствованная форма зеленого. Важно понимать отличительные качества бирюзового / желтого:

.

• Функционально и прагматично. Он не перестает заботиться о чувствах, но он не упускает из виду потребности целого, очерняя другие аспекты существования.
• Он носит системный характер и требует структурного осознания, которое мы ранее развили на стадии синего / янтарного.
• Это требует материальной основы, которая была сильной стороной оранжевой сцены.
• Он видит необходимость в расширении индивидуальности как части нашего коллективного расширения, а не в подавлении в поисках равенства.
• Он понимает, как принять равенство человеческих ценностей, не делая никого меньше, чем они могут быть.

Все это присутствует в тематических исследованиях организаций в книге Лалу, и нам важно понять, как это проявляется.

Бирюзово-желтый не устраняет янтарь. Задача, когда мы входим во второй уровень, состоит в том, чтобы заменить старый синий / янтарный на что-то, что выполняет первоначальную функцию этого этапа по наведению порядка и границ вокруг хаоса красного, но которое также имеет встроенный интеллект и артикуляцию для поддержки оранжевого и Зеленые, появившиеся со времен преобладания синего / янтарного в человечестве. Структура и процесс теперь должны быть умнее.

Точно так же мы должны заменить любые дисфункциональные аспекты оранжевого, которые несовместимы с зеленым или которые будут стремиться обойти более новую и более тонкую форму синего / янтарного.

Нам нужен более умный апельсин, который не закрывает глаза на человеческие или материальные взаимозависимости. И не забывайте, что нам все еще нужны Ценности связи и героической индивидуальной силы, которые присутствовали в Пурпурном / Пурпурном и Красном (соответственно), чтобы присутствовать положительно. Даже стадия выживания Бежевый / Инфракрасный не должна восприниматься как должное. Требуются все шесть уровней первого уровня.

Самоуправление не отменяет иерархию

Один из аспектов энтузиазма по поводу бирюзового / желтого — это восторг, который испытывает Зеленый от уменьшения структурной иерархии синего / янтарного, а также сопутствующие сдвиги в моделях собственности и моделях вознаграждения, которые могут уменьшить влияние оранжевого.Некоторые люди с зеленым мышлением считают, что бирюзовый / желтый устраняет иерархию, а не признает более сложный и тонкий сдвиг в иерархии, который описывает Лалу.

Как заявил Лалу в разговоре с моим коллегой Джоном Уоттерсом —

« Иерархия не заброшена в Бирюзовом цвете; демонтируется статическая форма иерархии, лежащая в основе организационной структуры. Цель самоуправления не состоит в том, чтобы уравнять всех, чтобы у всех было одинаковое мнение по всем вопросам.На самом деле все наоборот. Это должна быть естественная иерархия и много естественных иерархий ».

Бирюзовый не всегда изменяет структуру, а, скорее, изменяет способ ее эксплуатации.

Я сделаю еще один шаг вперед. Те, кто не понимает интеграции этапов, необходимых в бирюзовом / желтом цвете, и не понимают того факта, что включает , по крайней мере так же важно, как превосходит , могут рассматривать бирюзовый как нечто отдельное от всех предыдущих этапов — как будто мир совершил квантовый скачок в новое состояние.Это не представляет модель Лалу и не представляет ничего другого о сдвиге, который совершает мир, если рассматривать его в рамках структуры Грейвса / Спиральной динамики.

Работа из-за этого непонимания является ошибкой, которая значительно затрудняет понимание проблем, с которыми организация сталкивается на пути к бирюзовому цвету, а также снижает нашу способность работать в такой организации или поддерживать ее в процессе изменений. Люди в бирюзовой организации сами не «становятся» бирюзовыми.

В переписке Фредерик поддержал эту точку зрения.

«Итак, мой (упрощенный для краткости) взгляд на то, как люди, смотрящие на мир в основном со ступеней ниже TEAL, могут с удовольствием работать в условиях самоуправления, если его представить таким образом:

• для Amber: вот новый набор правил и структур — ясный и последовательный.
• для Orange: это новая игра, и вот новые правила.Получайте удовольствие, пытаясь стать лучшим в игре.
• для Green: это новая игра, в которой каждый может внести свой вклад, и где никто не может отказать в голосе.

Я ясно вижу, насколько мощным было бы сформулировать что-то подобное ».

НЕ ДОЛЖНЫ становиться бирюзовыми

Клэр Грейвс часто цитируют за его сильное выражение: « Черт возьми, люди имеют право быть такими, какие они есть. ». Многие люди совершили аналогичную ошибку, считая, что люди, находящиеся на пути развития, каким-то образом становятся бирюзовыми и что их первый уровень существования затем исчезает.Эта перспектива проецируется на организации в ожидании, что не только бирюзовая организация каким-то образом потеряет все свои системы ценностей первого уровня, но каким-то образом все люди в организации также станут бирюзовыми индивидуумами. Это не так. Люди не только имеют право быть такими, какие они есть, они будут такими, какие они есть, до тех пор, пока они не решат измениться. Многие будут меняться очень медленно, а многие — нет.

Начните с того места, где вы находитесь

В «Переосмыслении организаций» мы видим на примерах многие результаты, которые возможны при нахождении решений проблем первого уровня существования.Каждая организация делала это по-своему, используя процесс консультаций, холакратию и многие другие методы, чтобы осуществить три прорыва Лалу в организационном функционировании бирюзового цвета: эволюционная цель, самоуправление и целостность. Нет двух одинаковых организаций. Каждый начинал с разных позиций — кто-то с устоявшейся историей, кто-то вроде Buurtzorg — с нуля. У каждого свой состав людей и свои условия ведения бизнеса.

Очевидно ли, что методы, используемые Buurtzorg, нельзя было перенести на AES или FAVI? Я предполагаю, что так и должно быть, и что это указывает на вопросы, которые нам нужно будет задать, и на аспекты, которые нам нужно будет знать, если мы отправимся в путешествие в другом месте.Какими бы вдохновляющими ни были примеры из книги, они численно представляют собой каплю в море, и, хотя мы можем видеть, куда они попали, у нас мало информации о том, как они туда попали.

Каждая организация, которая встает на путь к биржевому / желтому / гибкому потоку / сознательному / интегральному / сетевому организационному существованию, будет уникальной. Каждый будет начинать с того места, где они находятся; каждый будет устанавливать свои приоритеты — какие изменения внести в первую очередь. Каждый из них выберет, какие инструменты и методы принять и в каком порядке, и каждый будет проходить уникальный опыт, ведущий, надеюсь, к его индивидуальному выражению выполнения своей цели.История изменения компании во многих случаях связана с поиском такой техники, как Деминг или Шесть сигм, и применением ее методов. Здесь нет конструкции на болтах. Например, Холакратия может быть полезной, а может и нет.

Pick ‘n Mix

Teal возник одновременно с множеством подходов — Presencing и U-lab, например — и рядом авторов, открывающих путь — Мэг Уитли, Питером Сенге, Ди Хок и многими другими. Они поддерживаются многими взглядами на лидерство: вдохновляющими, эволюционными, осознанными, резонансными и другими.Мы получаем ценные сведения о том, как мы мыслим с точки зрения эмоционального интеллекта, духовного интеллекта и управления полярностью, и постоянно появляются новые идеи. Основные, менее видимые силы — «невидимая динамика» — раскрываются в системных созвездиях и глубокой демократии. День за днем ​​я встречаюсь с практикующими, которые развили свои навыки в различных подходах такого рода.

Путешествие в бирюзовый цвет

Интеграция второго уровня в функционирование / функционирование бирюзового / желтого цветов облегчается, когда мы способны распознать, как эта динамика представлена ​​как в людях, так и в организациях.На практике маловероятно, что организация даже подумает о пути к бирюзовому цвету, если она уже не имеет значительной доли зеленого в своих системах мышления. Однако эти более высокие системы могут быть сильнее представлены в лицах, принимающих решения, чем в организации в целом.

Широко разрекламированный пример Zappos, который платил сотрудникам за увольнение, мог быть правильным решением, но вы, по крайней мере, могли бы задаться вопросом, могло ли большее ожидание трудностей открыть дверь для менее радикального ответа.Возможность сканировать организацию, чтобы определить профиль Ценностей в целом, а также компонентных команд и групп, может быть очень полезной. Также возможно сканировать организацию на предмет ее индивидуальной и коллективной готовности к изменениям.

Есть много принципов, которые вступают в силу, когда мы знаем, с чего мы начинаем. Если условия, способствующие изменению, еще не созданы, мы могли бы приступить к устранению этих условий, прежде чем приступить к самому изменению.

Зная, как и мы, система, как правило, способна перемещать только половину сцены (например,грамм. Оранжевый к Оранжевому / Зеленому) от его нынешнего центра тяжести сцены позволяет нам сделать следующий шаг в изменении на соответствующем уровне.

Знание цветового состава команды помогает нам увидеть, кто воплотит в себе качества следующего этапа таким образом, чтобы стать наиболее способным лидером изменений.

Знание ценностей, которым мы представляем возможные изменения, помогает нам составлять сообщения, наиболее эффективные для заинтересованной аудитории.

Эти предположения скользят по поверхности того, что возможно, когда мы используем более глубокий интеллект, лежащий в рамках эволюционного пути, описанного в книге Лалу.Бирюзовый цвет появляется естественным образом, но для его успеха и сохранения в новой форме необходима значительная поддержка организационного пути.

Здесь, в «Будущем рассмотрении», мы исследуем эту новую территорию с клиентами, которые либо твердо принадлежат к «бирюзовому» миру, либо просто окунаются в воду. Если мы сможем помочь вам в вашем путешествии, напишите мне: [email protected] ..

Джон Фриман (Jon Freeman) является сотрудником отдела будущих соображений и специализируется на системной реорганизации организации в поддержку сознательного, основанного на ценностях и целенаправленного изменения культуры.Он также является тренером и практикующим специалистом по спиральной динамике и автором книги «Новое изобретение капитализма: как мы сломали деньги и как мы их исправляем, изнутри и снаружи».

Этот блог представляет собой отрывок из более полной статьи, написанной Джоном для Integral Leadership Review

Последние сообщения Джона Фримена

Вернуться ко всем новостям

ExploringSecondandThirdTier: Beyond Teal Organizations — Какой может быть бирюзовая организация

За пределами бирюзовых организаций —

Какой может быть бирюзовая организация — Часть 1

Контекст для этого исследования — массовое глобальное движение, подпитываемое публикацией книги Фредерика Лалу Reinventing Organizations , в которой, используя терминологию рамок развития Кена Уилбера, он прослеживает этапы развития организационного сознания через бирюзовый / желтый / интегральный, характеризуя положительные сдвиги на каждом этапе по сравнению с предыдущим.

Сейчас в моде «переход в бирюзовый цвет», и, возможно, пришло время заглянуть вперед. Что такое «следующий этап» после «следующего этапа»? Какой может быть бирюзовая организация? Что могут быть «бирюзовые прорывы»? И какие ограничения на Teal подскажут им?

Давайте исследуем эти вопросы. Это путешествие на вертолете вокруг вершины айсберга. Можно сказать гораздо больше. Но это вопрос, который будет возникать по мере того, как все больше и больше организаций будут двигаться к Бирюзовому как своему «следующему уровню сознания».«Что будет после« Бирюзового »?

Лалу «прорывы» каждой ступени организационного сознания были определяется эмпирически, его наблюдающими организациями и формирующими обобщения. Бирюзовых организаций действительно мало, но я знаю два, и я часть одного, и наблюдал любое количество Бирюзовых группы, поэтому мои описания сформированы эмпирически из обобщающих также. Описания могут быть более четкими, возможно, даже «не хватает точка «в некотором роде.Но я предлагаю их как трамплин для тех, кто думает, что они может каким-то образом выйти за пределы Бирюзового, и мне нужно немного карты для нового территория. (Это видео — восхитительное описание Кеном Уилбером функций и ограничений (словесных) карт новых территорий сознания.)

Я горячо надеюсь, что некоторые картографы пообщаются друг с другом, чтобы нанести на карту ЭТУ территорию. Некоторые отличные карты уже существуют во многих статьях и книгах, выходящих по «Высшим Мы-пространствам» внутри Интегрального сообщества; их можно легко передать, чтобы направлять нас в рамках новых организационных территорий.Я лишь крошечное начало делать это.

Если общая метафора для бирюзовой организации это «живая система», тогда общая метафора для бирюзовой организации может быть «паутина / морфическое поле сознания».


Эволюционный Цель, даже если она «обнаружена / ощутима», а не «решена» в бирюзовом цвете не воспринимается как «агентство» как сингл сознание, вплоть до бирюзового. В Turquoise мы можем назвать это сознание — морфическое поле, состоящее из «частей», которые «целостность» каждого вовлеченного человека, но не просто совокупный коллективный разум; это больше, чем сумма частей.Это синергетический новый эмерджентный холон, коллективный разум, который имеет собственное сознание, свою индивидуальность или Бытие, если вы будете. Поток сознания, информации и смысла двунаправленный, к и от вовлеченных людей — фактически разнонаправленный, в «сети», поскольку люди настраиваются на других через морфическое поле общего высшего сознания. Точно так же поток «воли», «выбора» или «свободы воли» разнонаправленный.

Индивидуальные и группа / организация имеют отношения идентичностей, которые парадоксально или невозможно, если смотреть на предыдущие этапы.В индивидуальность усиливается в их целостности, но не отделена от большее сознание организационной «души» / Существа.

Так «самоуправление» также трансформируется, поскольку отношения Самости организации и личности отдельных лиц и подразделений / команд, становится как это ни парадоксально. Когда восприятие и выбор разнонаправленные, действия просто текут по «паутине». Верить в поток становится радикальным, так что процессы «глубокого проектирования» LINK являются нормальные способы функционирования и принятия решений.Сознательный контроль отказался в пользу доверия потоку Целого. Планы, даже воспоминания не важны.

Также есть смена в восприятии «среды» организации. Другой организации, группы, сети также воспринимаются как «духи сверстников» в еще большее морфическое поле / сеть сознания, и это связаны с чувством и распознаванием потенциальных синергий. «Следовать энергия «становится принципом движения вперед, для проверки возможности для выбора.

В конечном итоге организация рассматривается как фрактал паутины сознания, от человека через семьи, отношения, группы, организаций, сообществ, городов для всей планеты и Эволюционная цель также масштабируется вверх и вниз, образуя синергетический Целостность.

Еще одна отличительная черта бирюзы Организация: Не все действия совершаются в видимом, конкретном мире. В сети сознания намерение воспринимается как действенное, даже эффективные, действенные, с результатами в видимом конкретном мире.Даже отношения и разговоры могут иметь место в сферах тонких энергии, и часто имеют место там, с видимыми эффектами, которые не отклоняется как «совпадение».

Итак, три организационных прорыва Бирюзового цвета можно охарактеризовать как:

• Тонкоэнергетические морфические поля,
• общение через сознание и
• Целостность планетарного масштаба.

Несомненно, это не совсем так, как суть прорывов в бирюзовом цвете, но эй, мы должны с чего-то начинать!

Какие ограничения бирюзового цвета побудили бы людей быть готовыми к чему-то еще? Переход на бирюзовый, как я вижу сейчас, не столько результат столкновения с ограничениями или недовольства, сколько того, что «следующий шаг» становится очевидным.В нем начинает проявляться опыт людей AS, а его радости и достоинства — это «странные аттракторы», призывающие людей «еще»!

(Если вы испытываете «странный аттрактор» каких-либо аспектов Бирюзовый для вашей организации, я могу изучить те: http://organizationalintelligences.blogspot.com)

Переход на бирюзовый — это, по сути, то, что мы могли бы назвать активизацией «духовного интеллекта» организации. Судя по примерам, которые я видел, это движение происходит постепенно, по мере того, как появляются проблески бирюзы, и есть люди, вовлеченные в это, которые восприимчивы к ним, даже люди, которые знают о них достаточно, чтобы поощрять и раздувать их, искра за искрой.

О, я почти забыл упомянуть об одном стимулирующем влиянии перехода на бирюзовый? (Закатывает глаза с озорной ухмылкой.) Мелочь, что функционирование в этом организационном / групповом пространстве является экстатическим? Теперь , это — не такой уж и странный аттрактор!

Под несколько другим углом, в другом вертолете, верхушка этого айсберга исследуется в моем предыдущем описании желтых / бирюзовых высших мы-пространств в отличие от бирюзовых высших мы-пространств.

Группы, которые изучают, экспериментируют и используют «Мы-пространство высшего сознания» являются прототипами бирюзовых организаций.Проверьте тег / ярлык «we-space» в правом столбце этого блога на наличие много моих мыслей по этому поводу, моя текущая любимая тема!

Есть ли у вас соответствующий опыт? Какой, по вашему мнению, может быть бирюзовая организация?

Настоящим я делаю обычные оговорки, что не все в организации должны быть на одной и той же стадии сознания и т. Д. И т. Д.

Я рассмотрел некоторые из этих идей в другой день, в Части 2 этой темы. Я приглашаю вас прочитать и поделиться здесь!

Не забудьте проверить комментарии к этой записи в блоге.Еще немного разговоров, отличные вещи!

Преподобный Алия Аурами, доктор философии, главный священник, Усиление божественного света во всей церкви

«Усиливающий Божественный свет во всем »- это полностью независимая церковь, поддерживающая наделение людей полномочиями совместно создавать любящие, процветающие, реализованные Богом жизни, и благополучие для всех на чистой, мирной Земле.

Наш основная религиозная цель и миссия — усилить Божественный Свет в все.Когда вы прочтете эту статью, вы согласитесь или не согласитесь с его различные моменты, и тогда вы узнаете больше о том, что верно для ты. Более глубокое знание своей Истины усиливает ваш Божественный Свет. Таким образом Предоставление / представление этой статьи — один из способов выполнения наших цель и миссия.

Этот статья и мы предоставляем / представляем ее поэтому являются центральными и неотъемлемая часть нашего упражнения и практики нашей религии.

Никто содержание здесь заявлено как абсолютная истина.Они представляют одна возможная перспектива, которая может оказаться для вас полезной.

Все права защищены Общим правом. Это означает, пожалуйста, уважайте наше творчество.

Beyond the Holacracy Hype

Вкратце об идее

Шумиха

Холакратия и другие формы самоорганизации широко освещаются в прессе. Сторонники называют их «плоскими» средами, которые способствуют гибкости, вовлеченности, производительности и эффективности.Критики говорят, что это наивные, нереалистичные эксперименты.

Реальность

Обе точки зрения неверны. Хотя новые формы могут помочь организациям стать более адаптивными и гибкими, большинству компаний не следует применять их принципы сразу.

Потенциал

Частичный подход обычно имеет смысл. Организации могут использовать элементы самоуправления в областях, где потребность в адаптируемости высока, и традиционные модели, где надежность имеет первостепенное значение.

В Лас-Вегасе был полдень в четверг. Пять сотрудников расположились в комнате для команд в Zappos, крупнейшей на сегодняшний день компании, внедрившей холакратуру — форму самоуправления, которая наделяет полномочия принятия решений гибкими командами или «кругами» и ролями, а не отдельными лицами. В тот день, в мае 2015 года, кружок, отвечающий за внедрение холакратии, ставил под сомнение эффективность этого метода.

Несколькими месяцами ранее генеральный директор Zappos Тони Хси предложил выходное пособие всем сотрудникам, которым самоуправление не подходило — или которые хотели уволиться по какой-либо другой причине.Хотя большинство из них решили остаться, посылку взяли 18%, при этом 6% сослались на холакратию.

В ходе выходных интервью и опросов 6% поделились своими опасениями. Они говорили о посещении тренингов, чтобы выучить «блестящие модные словечки», но не заметили особой разницы в способах выполнения работы; столкновение с «двусмысленностью и отсутствием ясности в отношении прогресса, компенсации и ответственности»; получение «однозначных ответов» на то, что, по их мнению, было основными организационными вопросами; и пришел к выводу, что холакратия была «недоработанной» идеей.Хотя многим из их коллег эта система понравилась по разным причинам — они считали, что она формирует роли, чтобы «максимально использовать мои таланты», например, и позволяла «каждому человеку влиять на управление организацией» — некоторые из них тот, кто ушел, не испытал этого таким образом. Ради Zappos (и их карьеры) они подыгрывали, но были недовольны. Предложение о выходном пособии довело их до крайности.

Большинство наблюдателей, писавших о холакратии и других типах самоуправляемых организаций — последней тенденции в самоуправляемых командах, — занимают крайнюю позицию, либо приветствуя эти «безводные», «плоские» среды, способствующие гибкости и вовлеченности, либо осуждая их. как наивные социальные эксперименты, игнорирующие то, как дела обстоят на самом деле.Чтобы получить более точную и сбалансированную перспективу, важно выйти за рамки модных словечек, описывающих эти структуры — «постбюрократический», «постструктуралистский», «основанный на информации», «органический» и т. Д. — и изучить, почему формы имеют эволюционировали и как они действуют, как в окопах, так и на уровне корпоративной стратегии и политики. Вот что мы здесь и будем делать.

Наши исследования и опыт говорят нам, что элементов самоорганизации станут ценными инструментами для компаний любого типа.Тем не менее, мы видим реальные проблемы в принятии такого подхода — Zappos все еще пытается с ними справиться, даже несмотря на то, что его круг внедрения холакратии восстановил свои позиции. Другие организации решили, что это слишком затратно, чтобы идти ва-банк. Medium, компания, занимающаяся социальными сетями, которая недавно отказалась от холакратии, обнаружила, что «было трудно координировать масштабные усилия», — пояснил в своем блоге руководитель отдела операций Энди Дойл. об изменении. Использование самоуправления на всем предприятии для определения того, что следует делать, кто должен это делать и как люди будут вознаграждены, — это тяжелая, неопределенная работа, и во многих условиях она не окупается.Поэтому мы также рассмотрим обстоятельства, в которых имеет смысл сочетать новые подходы с традиционными моделями.

Что такое розыгрыш?

Чтобы лучше понять импульс, лежащий в основе моделей самоуправления, подумайте о том, что лидерам больше всего нужно от их организаций: надежность и адаптируемость. Надежность означает многое, например, получение предсказуемой прибыли для акционеров, соблюдение нормативных требований, поддержание стабильного уровня занятости и выполнение ожиданий клиентов.То же самое и с адаптируемостью: например, некоторые ситуации требуют множества небольших корректировок в производстве или производстве для удовлетворения местных потребностей, в то время как другие требуют фундаментальных изменений в стратегии или возможностях.

Все организации должны в той или иной степени достичь как надежности, так и адаптируемости, но обычно одно затмевает другое. Слишком большая стандартизация ради надежности может сделать компании нечувствительными к меняющимся рынкам. Слишком большой упор на адаптацию может привести к их фрагментации и потере рычагов влияния, которые связаны с фокусировкой и масштабом (вспомните, как Apple действовала во время перерыва Стива Джобса).Хотя управленческие иерархии могут ошибаться в любом направлении, они чаще всего склоняются в пользу надежности — и создают жесткость и бюрократизм.

Сотрудникам тоже нужна надежность и адаптируемость. Чтобы эффективно работать, люди должны иметь стабильную рабочую среду, доступ к важнейшим ресурсам, а также четкие цели и обязанности. Но у них также должна быть свобода действий, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям и принимать правильные решения в данный момент, а управленческие иерархии часто не обеспечивают такой гибкости и свободы действий.

Когда вы руководитель, непросто научить правильному балансу надежности и адаптируемости — и даже если вы это сделаете, сложно заставить организацию работать соответствующим образом. Отсюда большой интерес к тому, чтобы организации «нащупывали» путь к желаемому балансу с помощью самоуправления, которое существует уже несколько десятилетий. Можно сказать, что это началось около 65 лет назад, когда Эрик Трист, один из первых членов Тавистокского института (британской некоммерческой организации, которая применяет идеи социальных наук в организационной жизни), заметил способность самоуправляемых команд существенно повышать производительность на угольных шахтах.

В то время добыча в длинных забоях была бесспорной лучшей практикой. Каждая команда выполняла одну задачу, и задачи выполнялись последовательно — модель, которая объединила научный менеджмент Фредерика Тейлора и сборочные линии Генри Форда. Одна команда должна была закончить смену, прежде чем могла начаться следующая. Но горняки в Южном Йоркшире, Англия, спонтанно начали организовывать свою работу по-другому. Многопрофильные автономные группы, чередование ролей и смены с минимальным контролем позволили им добывать уголь 24 часа в сутки, не дожидаясь завершения предыдущей смены.Несмотря на распространенное в то время мнение о том, что высокая продуктивность достигается за счет многократного выполнения одной и той же задачи, продуктивность резко возросла.

Самоуправляемые команды принимали разные формы по мере того, как они набирали популярность в 1970-х и 1980-х годах. В Европе они стали синонимами партисипативного управления и индустриальной демократии. В Японии они превратились в кружки качества и постоянные усилия по совершенствованию. В Соединенных Штатах они стали организационной структурой для рабочих групп по инновациям. Переход к самоуправляемым командам привел к прорыву во многих компаниях, в основном в сфере производства и обслуживания.Завод Volvo в Кальмаре, Швеция, сократил количество брака на 90% в 1987 году. FedEx сократила количество ошибок обслуживания на 13% в 1989 году. В конце 1980-х — начале 1990-х годов компания C&S Wholesale Grocers создала склад самоуправляемых команд, доля которых составила 60%. преимущество в затратах по сравнению с конкурентами, а General Mills увеличила производительность до 40% на заводах, которые приняли самоуправляемые команды.

Такие команды стали более распространенными в течение 1990-х годов, чему способствовало обещание более высокой производительности труда, которая становилась все более сложной и динамичной.В большинстве компаний, которые их использовали, была задействована лишь небольшая часть сотрудников, как правило, в областях, требующих большей адаптивности, чем надежности. Со временем они появились в среде, где люди могли легко контролировать свою производительность и многократно изменять то, как они работали.

Дополнительная литература

• Во-первых, уволим всех менеджеров

  Корпоративное управление Статья в журнале

  Morning Star, ведущий производитель пищевых продуктов, демонстрирует, как создать организацию, сочетающую в себе управленческую дисциплину и рыночную гибкость — без начальников, званий и продвижений по службе.

В конце концов люди задались вопросом: Почему останавливаются на самоуправляемых командах? В конце концов, сильно матричные структуры и сложные отношения отчетности, окружающие эти команды, часто ограничивают их и снижают их эффективность. Например, когда генеральный директор C&S Рик Коэн посетил Гарвардскую школу бизнеса более десяти лет назад, чтобы рассказать об успехах своей компании с самоуправляемыми командами, он сказал студентам, что «сложнее всего не допустить руководителей в процесс и просто позвольте командам делать то, что они делают.«Почему бы не атаковать матрицу в лоб, применяя принципы самоуправления ко всем учреждениям?

Действительно, организации начали двигаться в этом направлении. Ученые-менеджеры Уоррен Беннис и Генри Минцберг отметили сдвиг в сторону адхократии — гибких неформальных структур управления — в 1980-х годах. Десять лет спустя Интернет послужил моделью для того, что некоторые называли «сетевой фирмой». Совсем недавно движение за открытый исходный код, методологии agile и scrum, а также экономика совместного использования вдохновили интерактивные, отзывчивые структуры — холакратия, модульность (модель, уходящая корнями в тенденцию гибкой разработки программного обеспечения разбивать задачи на небольшие части и работать с минимальным планированием и быстрые итерации), а также ряд вариаций самоорганизации для конкретных компаний.Это лишь последние попытки использовать самоуправление для совмещения надежности и адаптируемости.

Новые формы сопротивляются иерархическим ограничениям, но в некотором смысле, вопреки популярным аргументам, они напоминают бюрократию , как определил ее социолог Макс Вебер в начале 1900-х годов. Бюрократия наделяла властью обезличенные правила и роли, а не статус, класс или богатство. Идея заключалась в том, чтобы освободить людей от диктаторского правления капризных боссов. Самоуправляющиеся системы стремятся достичь того же, но с меньшей жесткостью.В этом смысле вы можете думать о них как о бюрократии 2.0.

Что здесь принципиально нового? Это , как новые формы обеспечивают баланс между надежностью и адаптируемостью, а также баланс, который они стремятся достичь. Если традиционные организации стремятся быть машинами, управляемыми ньютоновской физикой, точно предсказывающими и контролирующими траектории отдельных частиц, то самоуправляющиеся структуры сродни биологическим организмам с их быстрым распространением и эволюцией.

Как выглядят самоуправляемые организации

Учитывая их происхождение от самоуправляемых команд, неудивительно, что самоуправляемые организации имеют схожие кодексы поведения: участники разделяют ответственность за работу, полномочия в отношении достижения целей, свободу действий в отношении использования ресурсов и владение информацией и знаниями, связанными с этим. к работе.

Но что на практике означает такое управление всем предприятием? Ряд компаний совершили скачок, в первую очередь Morning Star, производитель томатных продуктов; Valve, разработчик видеоигр и игровых платформ; W.L. Gore, очень диверсифицированный производитель; и, конечно же, Zappos. (Подробнее о Morning Star см. Гэри Хэмел, «Сначала уволим всех менеджеров», HBR, декабрь 2011 г.) Как уже упоминалось, мы видели варианты темы самоорганизации, но самые известные и наиболее известные. Полностью указанная из этих систем — холакратия.И потому, что его формальность упрощает определение и изучение, а также потому, что он реализовывался чаще и в большем масштабе, чем другие проекты, в этой статье мы уделяем ему особое внимание.

Модели самоорганизации обычно имеют три характеристики:

Команды

составляют состав.

В холакратии это «круги»; по модульности, «стручки»; в Valve — «заговоры»; а во многих компаниях просто «команды». Как бы они ни назывались, эти базовые компоненты — не отдельные лица, не подразделения, отделы или подразделения — являются важными строительными блоками их организаций.В них коллективно определяются и назначаются отдельные роли для выполнения работы. Как и в традиционных организациях, могут быть разные команды для разных проектов, функций (финансы, технологии, продажи) или сегментов (клиент, продукт, услуга). Но на самоуправляемых предприятиях их намного больше — общая организационная структура нарезана гораздо тоньше. После того, как Zappos внедрил холакратию, 150 отделов подразделения превратились в 500 кругов.

Модульность позволяет осуществлять больше операций plug-and-play в масштабе предприятия, чем в системе, где команды работают в определенных подразделениях и отделах.И команды приходят и уходят по мере того, как сотрудники воспринимают изменения в потребностях организации (так же, как это делают рабочие группы и проектные группы в традиционных организациях, но без окружающей матричной структуры, которая позволяет удерживать специальные группы вместе даже после того, как они неактуальны. ). Некоторые команды более быстротечны, чем другие. По мере появления новых целей, задач и инициатив люди создают круги, группы или группы для их решения. Например, государственная телевизионная станция Сент-Луиса, KETC, мобилизует временные группы, чтобы привнести голоса и истории сообщества в программы в ответ на крупные события, такие как финансовый кризис и недавние события в Фергюсоне.

Команды проектируют и управляют собой.

Хотя самоорганизация в значительной степени избегает традиционных шаблонов иерархии, команды вложены в более крупную структуру, которую они должны формировать и совершенствовать. Холакратические организации ратифицируют конституцию — живой документ, в котором излагаются правила создания, изменения и удаления кружков. Так что круги не просто управляют собой; в рамках этих руководящих принципов они также проектируют и управляют собой. В конституции не сказано, как люди должны выполнять свои задачи.Он широко объясняет, как круги должны формироваться и действовать: как они должны определять и распределять роли, какие границы должны иметь роли и как круги должны взаимодействовать.

В компании Morning Star, которая разработала свою собственную форму самоуправления, сотрудники (в консультации с соответствующими коллегами) составляют официальные соглашения, известные внутри компании как «письма о взаимопонимании между коллегами» (ССП). В них излагаются обязанности, действия и общие цели, а также содержатся подробные метрики для оценки производительности.CLOU — это, по сути, контракты, которые формулируют рабочие обязательства сотрудников перед организацией — например, обзоры годовой производительности с до , которые позволяют вашим коллегам знать, на что они могут рассчитывать. Условия формально пересматриваются каждый год, но могут быть изменены в любой момент, чтобы отразить новые требования к работе и развивающиеся навыки и интересы людей.

Лидерство контекстно.

В самоуправляемых организациях лидерство распределяется между ролями, а не отдельными людьми (люди обычно выполняют несколько ролей в разных командах).Обязанности руководства постоянно меняются по мере изменения работы, а также по мере того, как команды создают и определяют новые роли. Технологии необходимы для поддержания этих изменений. В холакратии, например, корпоративное программное обеспечение, такое как GlassFrog или holaSpirit, обычно используется для кодификации целей, ответственности и прав принятия решений для каждого круга и роли, а информация доступна для всех в организации. В Morning Star CLOU хранятся на внутреннем сервере, что делает обязательства каждого человека видимыми для всех в компании.Прозрачность обеспечивает межгрупповую интеграцию; все тонко дифференцированные роли найти легче, чем в традиционной организации.

Когда кто-то не подходит для роли, он переключается на кого-то другого. Конечно, распределение ролей — это работа сама по себе. В холакратии для этого тоже есть роль — «ведущее звено», которое также берет на себя ответственность за соединение круга с более широкими кругами, которые его окружают (например, связь социальных сетей с маркетингом и коммуникациями).В более расплывчатых формах самоуправления, таких как модульность, роли гибко переназначаются, но сама организация решает, как это сделать.

Эти три характеристики складываются в организацию, которая реагирует на требования работы, а не на директивы любого влиятельного человека. Традиционное управление идет не так, как надо, когда босс предписывает, что нужно делать — или как — из-за описания должности, а не потому, что он или она имеет особое представление о том, что приведет к желаемому результату.Самоуправляемые организации лишают большую часть этой способности предписывать, используя процессы структурирования (а не фиксированную структуру) для поддержания порядка и ясности.

Чего они пытаются достичь на практике

Недавние эксперименты с самоуправляемыми организациями сосредоточились на нескольких способах повышения производительности. В каждой области они видели успехи, но также и проблемы.

Разработка ролей, которые соответствуют индивидуальным возможностям и целям организации.

В традиционных организациях каждый сотрудник работает в рамках одной, широко определенной роли, и людям часто бывает сложно лепить или менять работу.В самоуправляемых системах у людей есть портфели из нескольких очень специфических ролей (у сотрудников Zappos сейчас в среднем 7,4 ролей), которые они создают и корректируют для удовлетворения меняющихся организационных и индивидуальных потребностей.

В ходе переговоров сотрудники распределяют обязанности между теми, кто лучше всего подходит для их выполнения. Этот процесс позволяет людям использовать свои сильные стороны и интересы и служит проверкой безопасности против ролей, которые могут быть полезны для одного человека, но вредны для команды или организации.В Morning Star люди совместно составляют и корректируют свои CLOU, чтобы совместить возможности с работой. Zappos запустила систему «бейджей», которые позволяют сотрудникам сразу передавать навыки, которые они могут предложить. Бейджи присуждаются подопечным сотрудниками, которые уже обладают навыками, например, «писатель-новичок» (кто-то с ограниченными правами, который может отвечать на электронные письма клиентов в случае необходимости) или «гений GlassFrog» (кто-то с глубоким пониманием программного обеспечения холакратии). В холакратии члены круга могут возражать против предлагаемого изменения роли, если оно «сдвинет круг назад».”Лицо, предлагающее изменение, должно решить поднятую проблему или, в крайнем случае, отказаться от предложения.

Дополнительная литература

• Ловушка для прозрачных пленок

  Прозрачность Статья в журнале

  Слишком большая открытость может привести к обратным результатам. Конфиденциальность не менее важна для производительности.

Такой подход к ролевому дизайну дает людям возможность расти на работе. Возьмем, к примеру, Райана, разработчика программного обеспечения в ARCA, глобальной производственной и обслуживающей компании, где один из нас провел более года, наблюдая за внедрением холакратии.Вначале Райан, увлеченный дизайном пользовательского интерфейса, увидел неудовлетворенную потребность в том, чтобы программное обеспечение ARCA имело единообразный внешний вид. На одном из собраний своей команды он высказал идею создания роли для этой работы: взаимодействия с пользовательским интерфейсом. Никто в кругу не думал, что это причинит какой-либо вред, поэтому роль была создана, и ведущая ссылка назначила ее Райану, который также продолжал выполнять роль разработчика программного обеспечения. Это позволило ему одновременно улучшить работу группы и воспользоваться возможностью профессионального роста.

В отличие от фиксированных структур, построенных вокруг специалистов, которые на постоянной основе посвящают себя одной функции, эти новые организационные формы позволяют сотрудникам становиться «полезными игроками» с узконаправленными ролями, которые они могут выполнять в нескольких сферах бизнеса. Возьмем, к примеру, Карла, который пришел в ARCA до того, как она ввела холакратию. Недавний выпускник юридического факультета, у него был небольшой опыт ведения бизнеса, но он продемонстрировал большой потенциал благодаря своим юридическим и аналитическим навыкам. Его универсальность позволила ему взять на себя множество ролей в растущей компании, в сфере продаж, юридических услуг и операций.Однако, работая с функциональными группами, он чувствовал, что его вклад теряется в организационной структуре. Когда компания приняла холакратию, многие роли Карла в разных кругах стали явными и заметными. Он думал, что его ценность более четко осознается, что придавало ему еще больше уверенности в том, чтобы инициировать изменения и принимать решения. Карл сказал: «До холакратии я чувствовал себя достаточно сильным, но всегда руководил людьми. Я думаю, что организация, внедряющая холакратию, говорит: «Вам больше не нужно управлять чем-то нами.«Я воспользовался возможностью проявить больше рассудительности и осмотрительности». Как заметил один из его коллег через несколько месяцев после перехода на новую систему, «Holacracy действительно расширил свое влияние в компании».

Как Карл вписал всю эту работу? Холакратия позволяла ему отказываться от ролей, которые неэффективно использовали его время. Например, он использовал процесс структурирования, чтобы выделить некоторые административные обязанности и выдвинуть их в качестве отдельной роли, которую ведущее звено заполнило новыми энтузиастами.Хотя это изменение ответственности было инициировано отдельным участником, а не менеджером, оно было в высшей степени формализованным и официальным.

Положительная сторона такого проектирования ролей очевидна: поскольку сотрудники управляют процессом, они имеют большее чувство достижения реального прогресса в осмысленной работе. Почти 12 000 точек данных Терезы Амабиле о качестве «внутренней жизни на работе» показывают, что ежедневное ощущение движения вперед — даже самые маленькие победы — наряду с коллегами, которые предоставляют ресурсы, советы и помощь, являются, безусловно, двумя наиболее значительными факторами. отличать хорошие дни от плохих.Эти факторы тесно связаны с творческим решением проблем, мотивацией и вовлечением. Хотя исследования влияния самоуправляемых команд на вовлеченность сотрудников показали неоднозначные результаты, самоуправляемые организации явно предназначены для устранения препятствий на пути повседневного прогресса в работе каждого и для того, чтобы сделать коллег положительными «катализаторами» для друг друга.

Если предположить, что связь подтверждена, является ли переход от традиционных рабочих мест к большему количеству микроролей чистой выгодой? Возможно, но распространение ролей тоже имеет свои издержки.Он создает три вида сложности, все связанные с человеческим капиталом:

Во-первых, усложняет выполнение работы, потому, что сотрудники борются с фрагментацией. Значительный объем литературы по постановке целей (точно резюмированный Марком Эффроном и Мириам Орт в их книге One Page Talent Management) показывает, что сотрудники хуже справляются с каждой целью, поскольку они берут на себя больше, чем просто горстка. В Zappos каждая из 7,4 ролей, которые выполняет человек, в среднем содержит 3.47 различных обязанностей, в результате чего на каждого сотрудника приходится более 25 обязанностей. Люди борются с тем, на чем сосредоточить свое внимание и как расставить приоритеты и координировать действия в кругах — даже с простыми проблемами планирования. Чтобы частично решить эти проблемы, Zappos пробует инструмент (смоделированный по образцу обычных систем бюджетирования, но расширенный за пределы долларовых сумм или пределов численности персонала) под названием People Points: каждый круг получает определенное количество очков, с помощью которых можно набирать людей на роли, с высшее руководство определяет баллы, оценивая бизнес-ценность работы кружка.(Компания изучает модели краудфандинга, чтобы заменить это нисходящее бюджетирование.) И каждый Заппониан получает бюджет — 100 баллов, которые он или она может распределить по своему усмотрению. Система служит площадкой для работы, которую необходимо выполнить, позволяя человеку работать в нескольких командах, не говоря уже о том, где работать. Это также возлагает на сотрудников обязанность заполнять свое время ценными ролями.

Во-вторых, наличие такого количества ролей усложняет компенсацию . По мере того, как люди собирают свои личные портфели ролей, становится трудно найти четкие ориентиры или рыночные ставки.Например, что бы вы заплатили тому, кто делит свое время между разработкой программного обеспечения, работой в качестве ведущего звена для команды разработчиков, работой над маркетинговой стратегией, созданием внутреннего обучения лидерству, работой с общественностью и планированием мероприятий? Zappos экспериментирует с основанием компенсации за приобретение или применение своих значков навыков. Но сложность по-прежнему пугает.

В-третьих, увеличение числа ролей затрудняет найм, как организацию, так и отдельные роли.Хотя новые сотрудники привлекаются для удовлетворения конкретных потребностей, они быстро начинают добавлять другие роли в свои портфели. За последние три месяца 2015 года примерно 1500 сотрудников Zappos выполнили и получили 17 624 назначения ролей (11,7 на сотрудника), или около 195 в день. Учитывая этот объем, компания разработала Role Marketplace — инструмент для быстрого размещения открытых ролей и управления приложениями, при этом ведущие ссылки в конечном итоге решают, кто заполняет роли. Инструмент выполнил почти четверть из 17 624 заданий.Используя как People Points, так и Role Marketplace, сотрудник потенциально может найти, подать заявку, получить назначение и начать работать в должности в течение одного дня. Это большая работа, которую нужно отслеживать, даже если у вас есть программное обеспечение, которое может помочь.

Принятие решений ближе к работе.

Самоуправление направлено на сокращение бюрократии и бесконечных отписок, которые обычно необходимы для принятия решений в бюрократии. В традиционных организациях запутанная сеть названий, описаний должностей и отношений отчетности может затруднить понимание того, кто и что решает.В некоторых новых моделях, таких как холакратия, каждый может видеть, кто занимает каждую роль и за что люди несут ответственность. Оптимизированы процессы и нормы принятия решений. Вместо того, чтобы обдумывать идеи и ждать, пока не вернутся ответы, люди обращаются непосредственно к тем людям, которых они коснутся. В рамках холакратии это известно как «переход от роли к роли». Это означает, что сообщения с меньшей вероятностью будут разбавлены или неправильно истолкованы на разных уровнях управления.

Предполагается, что в результате связь станет более эффективной и точной, что хорошо для надежности.Но чтобы принять более разумных решений в такой системе, все участники должны проявить свою власть и право голоса, что не всегда случается. Одно из заблуждений о самоуправляющихся организациях состоит в том, что они устраняют различия в статусе. Хотя эти различия можно уменьшить, они все еще существуют, и ими необходимо управлять. У одних людей больше власти, чем у других, и менеджеры, которые раньше руководили определенными действиями, могут иногда пытаться восстановить контроль, из-за чего сотрудникам трудно понять, следовать ли новой системе или прислушиваться к своему старому боссу.

Людям также может быть трудно «выступить» и заявить о своей власти. Сотрудница ARCA, заметив, что члены ее круга не оспаривали приказ бывшего начальника сверху вниз, сказала: «Я чувствую, что сотрудники не исследовали свое агентство в рамках холакратии». Для процветания такого агентства и менеджеры, и подчиненные должны отучиться от старого поведения. Другой сотрудник, ранее занимавший руководящую должность, рассказал о том, сколько времени он тратил на утверждение решений других. После перехода к холакратии ему пришлось перейти в режим поддержки, побуждая людей принимать решения самостоятельно.

Самоуправляющиеся системы до определенной степени усиливают это разучивание, обучая тому, как «работать» и «работать» со структурой, а также через процессы и нормы, которые затрудняют возрождение прежних форм власти. Например, за 12 месяцев внедрения холакратии Zappos (и всего за пару месяцев до предложения выходного пособия) 400 сотрудников прошли трехдневный тренинг по холакратии, а 90 стали «сертифицированными координаторами» управления и рабочих встреч.Но тренинги сами по себе не устраняют проблемное поведение, такое как микроменеджмент другими или посягательство на автономию бывших подчиненных. Правила старой власти могут глубоко укорениться в культуре и институтах и ​​могут потребовать постоянного внимания, чтобы их развалить.

Даже если сотрудники хотят, чтобы высказался, может быть трудно усвоить все правила взаимодействия — и как только люди начнут их применять, эта «структурированная» работа может показаться почти такой же обременительной, как и византийская иерархия, которую она заменила.Если в каждом круге проводится ежемесячное совещание по руководству, как это часто бывает в холакратии, и если сотрудники находятся в среднем в 4,1 кругах, время встречи складывается. До сих пор сотрудники Zappos решали эту проблему, делая свои встречи более эффективными и используя технологии, снижающие потребность в прямом взаимодействии. Например, компания разработала бота Slack для проведения управленческих встреч в соответствии с холакратическими правилами. Хотя автоматическая фасилитация и виртуальные дискуссии через Slack сокращают затраты времени, работа по структурированию по-прежнему не прекращается, и каждый человек участвует примерно в одном разговоре по вопросам управления в неделю.В Medium, компании, занимающейся социальными сетями, которая отказалась от холакратии, эта работа оказалась невыносимой. Дойл сказал в своем блоге: «Система начала оказывать небольшой, но постоянный налог как на нашу эффективность, так и на наше чувство связи друг с другом».

Отвечая на возникающие потребности рынка.

Мы традиционно романтизируем наших лидеров как проницательных скаутов, которые следят за горизонтом в поисках событий, заслуживающих внимания организации и ее сотрудников.А благодаря все более продвинутой аналитике наблюдения руководителей стали намного точнее. Тем не менее, множество свидетельств показывает, что попытки управлять изменениями программно сверху, исключительно в ответ на то, что видят высшие руководители, часто терпят неудачу.

Самоуправляющиеся организации используют другой подход. Подумайте, как Valve приняла решение перейти от компьютерных игр к оборудованию. Более 400 сотрудников компании посвящают 100% своего времени проектам, которые они считают ценными для клиентов.Они сотрудничают в кликах, которые люди формируют и реформируют, проект за проектом, перемещая свои столы вместе, часто по несколько раз в день. Когда несколько сотрудников достаточно устали от неоднократных запросов клиентов на оборудование, которое позволяло бы людям играть в игры в гостиной, они сформировали клику, чтобы исследовать эту идею. Когда другие признали потенциальную стратегическую уязвимость Valve для «закрытого» магазина Windows, они уделили некоторое время решению этой проблемы. Ни в том, ни в другом случае со смотровой площадки не звучала сирена; проблемы были обнаружены и решены на местах благодаря постоянному приросту талантов.В ноябре 2015 года клика способствовала выпуску одного из крупнейших в году аппаратных выпусков компьютерных игр, построенного на открытой платформе, которая свидетельствует о готовности и способности Valve защищаться от угрозы закрытия ПК клиентов.

Однако можно быть слишком отзывчивым к вашим клиентам. Как известно, Стив Джобс отметил, что рынок не всегда знает, чего он хочет. Как показывает исследование Bain о росте за счет простоты, добавление SKU в ответ на предполагаемые потребности клиентов может означать на выручку меньше .А Боб Моэста, чья Re-Wired Group консультирует организации по вопросам инноваций со стороны спроса, различает то, что клиенты прямо просят компании предоставить, и более целостное представление о спросе. Он говорит, что именно в последнем и создается реальная ценность, но организациям необходим уровень рефлексии, выходящий за рамки простой реакции. Хотя важно быть ближе к своим клиентам, также важно сохранять более широкую перспективу, чтобы не спускаться с обрыва.

Вы можете предположить, что три цели структур самоуправления — разработка ролей, которые соответствуют индивидуальным возможностям и целям организации, принятие решений ближе к работе и реагирование на потребности развивающихся рынков — сделают лидеров менее значимыми.И все же одной из самых серьезных проблем при реализации целей в масштабе является недостаточное лидерство. Когда лидерство является совместной обязанностью, каждый должен понимать его и применять на практике. По мере увеличения количества модулей у вас будет еще официальных руководителей команд. С момента принятия холакратии компания Zappos прошла путь от 150 руководителей команд до 300 лидов, отвечающих за ее 500 кругов.

Конечно, менеджмент в этих структурах выглядит иначе. Речь идет не столько о надзоре и руководстве, сколько о проектировании, содействии и наставничестве.Один из бывших менеджеров ARCA сказал: «Лидерство может быть даже более важным в холакратии, чем в традиционной структуре управления. Вы должны подавать пример и собирать войска, а не полагаться на власть ». Члены самоуправляющихся команд десятилетиями говорят одно и то же.

Издержки и выгоды «выше окопов»

До сих пор мы рассматривали самоуправление на местах. Но как это работает на макроуровне, когда организации задают стратегическое направление, контролируют глобальные операции и формируют свою общую производительность и траекторию?

Рассмотрим крупную компанию по производству потребительских товаров, такую ​​как PepsiCo.Предположим, он решает, следует ли изменить состав ингредиентов продукта, предназначенного для определенного рынка, в ответ на потребительский спрос на меньшее количество искусственных подсластителей. Самоуправление естественным образом способствует таким изменениям. Люди, которые участвуют в принятии решения, собираются вместе, оценивают возможность, разбираются в практических деталях (например, прекращение использования определенных поставщиков), а затем претворяют его в жизнь без вмешательства сверху.

Однако компания масштаба PepsiCo имеет многогранную операционную программу, которая может включать упрощение глобальной цепочки поставок и высвобождение капитала для приобретений.Для достижения этих целей вам потребуется нечто большее, чем просто набор небольших локальных шагов. Фактически, вам, вероятно, придется предпринять действия, которые не будут оптимальными в ряде конкретных контекстов. Например, объединение поставщиков снизит сложность и затраты в целом, но вы упустите определенных нишевых поставщиков, которые могли бы предложить более высокое качество и более низкие цены на развивающихся рынках. Структуры, передающие указания сверху, лучше оснащены, чем самоуправляемые организации, и позволяют делать локальные компромиссы в пользу масштаба — критическое преимущество для глобальной компании по производству потребительских товаров.

Это вдвойне верно, когда речь идет о корпоративной стратегии. Большинство руководителей рассматривают стратегию как важную особенность, но сторонники самоуправляемых организаций, такие как соучредитель (и программист) холакратии Брайан Робертсон, утверждают, что на самом деле это ошибка. Робертсон пишет в своей книге о холакратии: «Когда вы навязываете« должен »- например,« я должен быть X через пять лет »- вы создаете привязанность к этому результату; привязанность ограничивает вашу способность ощущать, когда реальность идет не в том направлении или когда возникают другие возможные возможности, которые могут противоречить тому, чего вы сначала намеревались достичь.Робертсон добавляет: «Поскольку это основное правило холакратии, вы можете пересмотреть любое решение, когда захотите, — добавляет Робертсон, — вам будет очень трудно управлять поведением других на основе заранее определенных целей». Несмотря на то, что стратегическое планирование прямо не запрещено, такие планы часто заменяются постоянно обновляемыми практическими правилами, которые принимают форму «подчеркивать X, даже над Y». В Zappos обеспечение наилучшего обслуживания клиентов и увеличение краткосрочной прибыли являются руководящими принципами, но если сотрудникам когда-либо придется выбирать между ними, они знают, как выбрать обслуживание клиентов.

На наш взгляд, такой подход к определению направления неприменим для определенных типов организаций. Возьмем Sirius XM: он вложил миллиарды долларов в создание инфраструктуры спутникового радио, которая будет приносить прибыль в течение десятилетий, поэтому ему нужна четкая, стабильная, последовательная всеобъемлющая стратегия. W.L. Компания Gore с ее портфелем технологических инноваций, которые можно вывести на рынок различными способами, требует гораздо меньшего стратегического маневрирования сверху вниз. Zappos, вероятно, находится где-то посередине.Его стратегическое позиционирование было четко дифференцировано на протяжении многих лет — и многое из того, что произошло с момента принятия холакратии, представляет собой продолжение этого. Однако Zappos адаптировалась к меняющимся условиям рынка, внося значительные изменения в ассортимент продукции, ориентацию на клиентов и цены. Работая в рамках холакратии, в 2015 году компания добилась роста операционной прибыли на 75% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в результате этих стратегических шагов. Таким образом, хотя трудно сказать, позволит ли холакратия компании ориентироваться в серьезных изменениях в конкурентной среде, первые признаки обнадеживают.

В поисках правильного уровня самоуправления

Как мы узнали из опыта самоуправляющихся команд, общие аргументы за или против широкого применения принципов самоуправления упускают важный момент: большинство организаций, особенно крупные корпорации, должны применять эти методы частично, а не полностью. Мы были бы удивлены, если бы более 20% из Global 1000 выглядели «бирюзовыми» в 2030 году, если использовать термин Фредерика Лалу для «целостных» эволюционных самоуправляющихся организаций. Но мы также были бы удивлены, если бы более 20% не использовали в значительной степени некоторые методы в рамках своих корпоративных структур.

Большая часть частичного внедрения уже происходит. Procter & Gamble, например, управляет сложной матричной организацией для интеграции множества категорий, географических регионов и функций своих брендов. Но у него также есть обширная программа открытых инноваций, в которой команды людей за пределами P&G организуются для решения проблем компании. Google и 3M также предоставляют знакомые примеры: на протяжении десятилетий сотрудников поощряли посвящать часть своего времени самостоятельной работе — экономике добровольцев, которая существует наряду с более направленной экономикой управленческой иерархии.

Решение о том, где применить самоуправление в организации, зависит от трех вопросов: Что должно быть надежным? Какие виды адаптации важны? И какие организационные формы дадут правильный баланс в этом случае?

Использование принципов самоуправления для проектирования всей организации имеет смысл, если оптимальный уровень адаптируемости высок, то есть если организация работает в быстро меняющейся среде, в которой выгоды от быстрых корректировок намного перевешивают затраты, неправильные корректировки не будут катастрофическими, и необходимость в явных элементах управления несущественна.Вот почему многие стартапы ранние последователи. Как выяснила Valve, бизнес по разработке и разработке игр также хорошо соответствует этим критериям. Но в отраслях, ориентированных на надежность, таких как розничное банковское дело и оборонные контракты, иерархические структуры преобладают, даже если есть место для нишевых конкурентов (в банковском деле вспомните Umpqua, известную тем, что в каждом отделении есть телефон, позволяющий клиентам звонить в офис генерального директора). ) или для определенных подразделений внутри организации (таких как первоначальный Skunk Works в Lockheed Martin), чтобы идти против традиционного направления.

Компании также должны определить, сколько иерархии и процессов им необходимо для обеспечения согласованности, и какие еще виды «клея», такие как общая цель и общий этический компас, они могут использовать. В докладе Дова Зайдмана «The HOW Report» количественно оценивается степень, в которой различные компании полагаются на эти другие взаимосвязанные элементы, и приводится связь самоуправления с рядом результатов деятельности. Наблюдение за тем, как обстоят дела у других, может помочь организациям разобраться в том, имеет ли для них смысл — и где — именно этот клей.

В конечном итоге, и это несколько иронично, следующее поколение самоуправляющихся команд требует нового поколения лидеров — старших сотрудников, которые видят, где лучше всего отложить иерархию для другого способа работы, но также имеют мужество, чтобы защищать иерархию там, где она служит фундаментальным целям учреждения.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июль – август 2016 г. (стр. 38–49) журнала Harvard Business Review .

Роман о решении проблем и критическом мышлении

Наша новая книга «Бирюзовые глаза: роман о решении проблем и критическом мышлении» доступна на Amazon.

В ознаменование недели выхода книги «Бирюзовые глаза: романа о решении проблем и критическом мышлении» мы предлагаем покупателям подарок за покупку, чтобы показать, что мы искренне благодарны вам за то, что вы выбрали FIRMSconsulting.

Чтобы запросить бесплатный доступ на 1 месяц к сопутствующей видеопрограмме, пожалуйста, см. Подробности ниже

Доступно только до полуночи 28 мая 2020 года по восточному стандартному времени.

Но это еще не все. Первый выпуск сопутствующей программы временно бесплатно предоставляется широкому сообществу FIRMSconsulting и доступен на YouTube или ниже.

РАСШИРЕННЫЙ ПРОГНОЗ-РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ.

«Бирюзовые глаза», сопровождающая видеопрограмму. 1-я серия:

КУПИТЬ КНИГУ ЗДЕСЬ

Turquoise Eyes положила начало революционному новому жанру, разработанному FIRMSconsulting, который сочетает убедительное повествование, обучение навыкам решения проблем и критического мышления. Действие происходит после того, как банк начинает внедрять новую стратегию розничного банковского обслуживания, и мы следуем за Терезой Гарсиа Рамирес де Арройо, генеральным директором мексиканского правительства, которая получила несколько тревожных новостей.

Информатор отправил Терезе по электронной почте тревожные новости об ошибке в расчетах дефолта по ссуде и нормативах резервов. Цифры не складываются.

В книге в общих чертах используются логический и финансовый анализ из «Типичного взаимодействия McKinsey»,> 270 видеороликов.

Наши бизнес-книги разные.

Большинство людей учатся бизнесу, потому что они вынуждены делать это ради своей карьеры или зарабатывать более высокую зарплату. Следовательно, большинство деловых книг скучны и скучны.У них мало стимулов быть интересными, потому что у них есть внутренний рынок. Многие избегают деловой карьеры, потому что книги преподносятся как препятствие, которое необходимо преодолеть. Мы задавались вопросом, что произойдет, если мы сделаем книги по бизнесу интересными, чтобы люди предпочли их читать? Смогли бы мы привлечь в бизнес больше людей? Сможем ли мы вызвать больше энтузиазма и энтузиазма в бизнесе в более молодом возрасте?

Эта книга знакомит с передовыми бизнес-концепциями посредством увлекательной сюжетной линии. Этот новый жанр наших книг написан не только для людей, уже заинтересованных в бизнесе, но и для людей, которые могут не осознавать, что у них есть интерес или талант к бизнесу.Клиенты часто просят идеи подарков для своих детей, супругов, друзей и семей, чтобы заинтересовать их бизнесом и критическим мышлением. Отчасти это наш ответ на эти запросы.

Мы хотим, чтобы вы научились продвинутому критическому мышлению, не осознавая, что вы учитесь. Мы надеемся, что вам это тоже понравится.

Мы считаем, что чем больше людей находят бизнес интересным и решают изучать его, тем лучше для всех. У предприятий будет больший пул сотрудников, из которых можно будет выбирать, и больше нужных людей будут выбирать дисциплину, чтобы улучшить человечество, а не просто зарабатывать больше денег.

Представьте себе преимущество, которое будет у ваших детей, если они научатся критическому мышлению в старшей школе или даже до старшей школы? Представьте, если бы у вас было такое преимущество? Представьте, что вы изучали стратегию наряду с естественными науками и математикой в ​​старшей школе? Возможности безграничны. Все начинается с правильных книг. И начать никогда не поздно.

Если обучение будет увлекательным, оно перестанет быть рутиной.

Чтобы запросить бесплатный доступ на 1 месяц к сопутствующей программе (см. Видео выше первого эпизода):

1) КУПИТЬ КНИГУ ЗДЕСЬ
2) Электронная почта [адрес электронной почты защищен] до полуночи EST 28 мая 2020 года со следующим:

1. Ваше имя
2. Квитанция на книгу (Kindle, в мягкой или твердой обложке)
3. Упоминание о вашем обзоре на вышеуказанную книгу
4. Если вы оставили отзыв, включите ссылку — мы будем рады ее прочитать и искренне признательны.Даже если вы не оставили отзыв на Amazon, а оставили только отзыв на Goodreads, доступ к вашей программе обучения на 1 месяц все равно будет отправлен вам! Хотя мы не можем требовать обзоров Amazon, чтобы воспользоваться нашим бесплатным подарком, мы, безусловно, будем признательны за ваш отзыв, и это будет отличным способом поддержать книгу и ФК.

ВЫ МОЖЕТЕ ОСТАВИТЬ ОТЗЫВ ДЛЯ AMAZON ЗДЕСЬ И ЗДЕСЬ ДЛЯ ХОРОШЕГО ЧИТАНИЯ.

3) Устройтесь поудобнее и дождитесь вашего БЕСПЛАТНОГО доступа на 1 месяц к программе Turquoise Eyes: A Novel about Problem Solving & Critical Thinking, которая будет отправлена ​​соответствующим участникам в июле 2020 года.

КУПИТЬ КНИГУ ЗДЕСЬ

Мы с нетерпением ждем вашего ответа!

Крис
Генеральный директор, FIRMSconsulting

П.С. Пожалуйста, помогите нам распространить информацию, поделившись ссылкой для покупки с друзьями, семьей и коллегами. Ваши друзья могут связаться с нами по поводу получения подарка на стартовую покупку по адресу [адрес электронной почты защищен] Заранее спасибо!
P.P.S. Ниже приведены некоторые обзоры. Вы можете прочитать больше обзоров и купить книгу здесь.

Рекомендованных книг:

Преуспевание в качестве консультанта по вопросам управления

Когда люди думают о бизнес-стратегии, мы часто думаем о стратегическом / управленческом консалтинге и таких фирмах, как McKinsey, BCG и др.Если вы заинтересованы в том, чтобы научиться проводить консультации по вопросам управления, вам, вероятно, понравится эта книга. Книга «Успешный консультант по менеджменту» разворачивается в бразильском интерьере. В этой книге рассказывается о работе команды, которая помогает Голди, крупной бразильской золотодобывающей компании, диагностировать и устранять глубокие и стойкие организационные проблемы. В этой книге рассказывается о работе аудиторской группы в течение 8-недельного задания и объясняется, как они успешно ориентируются в сложной клиентской среде, разрабатывают гипотезы, проводят анализ и предоставляют окончательные рекомендации.Он написан так, чтобы читатель мог понять, проследить и воспроизвести процесс. Это единственная книга, в которой пошаговые инструкции по консультированию. (Издано FIRMSconsulting.) Одна из лучших книг по бизнесу, если вы интересуетесь управленческим консалтингом и стратегией. Эта книга будет очень полезна и консультанту по малому бизнесу. Если вы искали ответы на вопросы о консалтинге, эта книга, по мнению многих читателей, — настоящая золотая жила.

Маркетинг спасает мир, мемуары Билла Матассони

Билл Матассони (бывший старший партнер McKinsey и бывший BCG) «Маркетинг спасает мир» — поистине уникальная книга.Никогда прежде партнер McKinsey не публиковал свои мемуары публично. Эта книга — редкая возможность — настоящий эксклюзив — увидеть, что формирует мыслительный процесс партнера, и узнать о маркетинге и стратегии. В мемуарах, по сути, излагаются конкурентные преимущества McKinsey и объясняется, как их можно нейтрализовать. (Издано FIRMSconsulting.) Одна из лучших бизнес-книг, если вы интересуетесь маркетингом, стратегией, принципами работы McKinsey и BCG и консультированием по вопросам управления в целом.

Turquoise Eyes положила начало революционному новому жанру, разработанному FIRMSconsulting, который сочетает убедительное повествование, обучение навыкам решения проблем и критического мышления.Действие происходит после того, как банк начинает внедрять новую стратегию розничного банковского обслуживания, и мы следуем за Терезой Гарсиа Рамирес де Арройо, генеральным директором мексиканского правительства, которая получила несколько тревожных новостей. Информатор прислал Терезе по электронной почте тревожные новости об ошибке в расчетах дефолта по ссуде и нормативах резервов. Цифры не складываются. В книге в общих чертах используются логический и финансовый анализ из «Типичного взаимодействия McKinsey»,> 270 видеороликов.

–

ЧТО ДАЛЬШЕ? Подпишитесь на нашу электронную почту на FIRMSconsulting.com / promo. Таким образом, вы не пропустите эксклюзивные бесплатные обучающие эпизоды и обновления, которыми мы делимся только с сообществом Firmsconsulting. А если у вас есть какие-либо вопросы о наших программах обучения членству (StrategyTV.com/Apps & StrategyTraining.com/Apps), не стесняйтесь обращаться к нам по адресу support @ firmconsulting.com. Вы также можете получить доступ к избранным выпускам, подписавшись на нашу рассылку новостей выше. Продолжайте развивать свои стратегические навыки.

Ура, Крис

ПОДКАСТЫ: Если вам нравятся наши подкасты, мы будем признательны, если вы посетите наш подкаст Case Interviews или подкаст Strategy Skills в iTunes и оставите небольшой отзыв.Это помогает большему количеству людей найти нас.

ВСТРЕЧАЙТЕСЬ С НАМИ: Youtube / Facebook / Twitter / LinkedIn / Instagram

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К ГРУППАМ FACEBOOK И LINKEDIN от FC: Стратегические навыки (FB) / Case Interviews (FB) / Strategy Skills (LinkedIn) / Consulting Case Interviews (LinkedIn)

ХОТИТЕ УЧИТЬСЯ У БЫВШИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАРТНЕРОВ? СТАТЬ ПРЕМИУМ-УЧАСТНИКОМ

Некоторые ссылки выше являются партнерскими. Как партнер Amazon, мы зарабатываем на соответствующих покупках.

примеров и общие ответы / Sudo Null IT News

Я живу и работаю в основном в Иркутске: в двух организациях, которые нельзя назвать классическими.Один относительно большой: примерно, когда приходят фрилансеры, 20 человек зарабатывают несколько десятков миллионов рублей в месяц, а второй — хобби, которое мы пытаемся монетизировать с двумя товарищами.

На Хабре есть статьи, посвященные так называемой бирюзовой (есть споры о цвете: кто-то развивает идею до изумруда, кто-то останавливается на желтом, но это все частное, и статья не об этом) организациям. Их еще называют: синергические, холакратические (не путать с охлократическими).Также есть предупреждающие сообщения. Но все же…

Вот некоторые из них (для тех, кто не совсем в курсе того, о чем говорят):

1. Собственно о книге Ф. Лалу
2. О мире в бирюзовых тонах
3. Люди и организации будущего
4. Синергетические организации
5. Есть и другие …

Для быстрого ознакомления также можно посмотреть видео: самый частый вопрос, который задают многие, примерно такой: «а где рабочие примеры ?!»

Ну вот они:

• http: // www.sunhydraulics.com: «Здесь нет организационной схемы или официальных должностных инструкций» («Нет никакой организационной структуры или официальных должностных инструкций»).
• http://www.valvesoftware.com: «Когда вы даете умным и талантливым людям свободу творить, не опасаясь неудач, происходят удивительные вещи. Мы видим это каждый день в Valve »(« Когда мы даем умным и талантливым людям свободу творчества, не опасаясь неудач, происходят удивительные вещи. Мы видим это в Valve ежедневно »)
• http: // www.favi.com: «FAVI предлагает каждому сотруднику возможность нести ответственность за свой прогресс и успех» («FAVI предлагает каждому сотруднику возможность нести ответственность за свой прогресс и успех»)

Второе из вышеперечисленного должно быть известно многим жителям Хабра, ведь для it-world она много сделала; Но есть еще Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog …

А вот направления, которые изучал сам Ф. Лалу:

1. Медицина
2. Металлургия
3. Энергетика
4. IT (консалтинг, разработка и др.))
5. Религиозные объединения
6. Пищевая промышленность
7. Промышленное производство

Я сознательно не все указывал, потому что лучше прочитать эту книгу перед тем, как начинать строительство БО: на практике действительно очень много вопросов.

В России, например, пытаются применить этот опыт:

1. Сбербанк во главе с Г. Грефом
2. Баттон (по их собственному мнению)
3. Промышленные продажи — организаторы бирюзовых организаций в Иркутске
4. Adventum — performance agency
5. Expedition — «ниша продаж широкого профиля»
6. Вкусвилль — розничная сеть
7. Pokupo — SaaS-решения для интернет-магазинов
8. И снова, другие…

Если кто-то хочет глубже вникнуть в тему и более внимательно изучить опыт, то вот список, который дословно называется «кейсы холакратии» (к сожалению, ряд сайтов уже отключен).

Вот как, например, может выглядеть схема такой организации:

Очень часто в адрес таких организаций появляется критика следующего содержания: «Бирюзовые организации — это исключительно спекулятивная модель … перечисленные в статье виды бизнеса — это не бизнес, а какое-то «времяпрепровождение» — консалтинг, изотерика и всякая фигня », но если обратиться к списку выше, то можно увидеть, что это далеко не так.

Второй антитезис всегда следующий (цитаты взяты из обсуждения публикаций по теме в сети): «К сожалению, в России от этого мало пользы! Невозможно порвать самые глубокие корни нашей бюрократической машины! В такую ​​«бирюзовую компанию» приедет инспектор и потребует отчеты, справки и т. Д.А потом меня накажут! .. »

Но, во-первых, если вы знакомы с действующим законодательством Российской Федерации, то наверняка знаете, что сегодня даже официально можно прописать права и обязанности в Уставе совершенно иначе, чем раньше ( Думаю, об этом стоит поговорить отдельно в другой раз). Да, генеральный директор по-прежнему важный человек, но не более того. Во-вторых, модель BO не требует нарушения закона: она требует лишь сокращения бюрократических издержек, находясь внутри компании.Скажем, там, где есть менеджер по контролю качества или даже менеджер по продажам, он не нужен, если структура компании позволяет не создавать такие ссылки (отличный гайд по теме «Клиенты на всю жизнь», хотя это не совсем так. о БО).

Приведу два простых примера, которые встретились в трудовой жизни, когда «бирюзовый подход» родился сам по себе:

1. Скажем, бухгалтер обычно сдает отчеты, но сами учредители (или даже другие члены ассоциации) также могут подавать отчеты.Весь вопрос в стандартизации и ответственности. Но это возможно, потому что уже есть.
2. Обучение: допустим, программисты развиваются в разных направлениях и иногда нужна помощь «старших товарищей», но это каждый раз разные люди: допустим, кто-то лучше знает фишки github, а кто-то хорошо разбирается в модульном тестировании. Вопрос «повышения квалификации» можно решить как минимум двумя способами: а) создать отдельный рабочий блок, который будет играть роль учителя (это могут быть полевые курсы, отдельный консультант и т. Д.)) или б) делать все с взаимным обучением. Опять же — это работает. В этом процессе есть сложности, но я отвечу в общих чертах на этот и другие вопросы: а где их нет?

В общем, один из наиболее частых вопросов, который возникает у тех, кто только знакомится с БО, примерно следующий: «Лалу много говорит о признаках бирюзовой организации, но не предлагает единого стандарта или контрольного списка», или от того же автора: «Шансы, что планы настолько совпадают, что вы станете бирюзовым и сольетесь вместе в духовном экстазе, в реальной жизни не так высоки, как о них пишут в умных книгах.И далее: «ведь даже в бирюзовых организациях кто-то должен мыть пол, менять салфетки в туалете и подавать чай гостям».

Короче, суть в том, что не должно быть общих стандартов: принципы — да, но не стандарты. На самом деле, как бы странно это ни звучало, но таких стандартов нет в компаниях, которые называются «оранжевыми» в той же классификации. Say Coca-Cola и ИП Иванов И.И. они работают как оранжевые организации, но будут ли их модели соответствовать стандартам? По опыту — нет.Но принципы ясны.

Чтобы лучше понять ценность BO, вам необходимо понять, чем они отличаются:

1. роль от должности (подробнее об этом в следующий раз)
2. ответственность за наказание
3. строгая иерархия от «возможных децентрализованных моделей»
4. объединение компаний

И это, конечно, еще не все.

Но на сегодня я закончу определением еще одного очевидного вопроса: «зачем публиковать это на Хабре?».

1. По моему глубокому убеждению, БО в ИТ-секторе, особенно там, где многие люди работают удаленно, должны прижиться и прижиться довольно хорошо, а ИТ и Хабр — вещи взаимозависимые;
2. Судя по первоначальному анализу комментариев к статьям, интерес к БО есть, но есть и явное непонимание многих моментов, поэтому я хотел бы ответить на некоторые вопросы сейчас, а некоторые оставить для дальнейших публикаций;
3. Хабр, помимо прочего, дает отличную обратную связь и помогает найти единомышленников, а это не так мало, как кому-то может показаться;
4. Вопросов действительно много, но большинство из них можно урегулировать, что означает дать хотя бы очень общие ответы в интересующих областях;
5. Наконец, я хотел бы уже показать, что БО — это ни в коем случае не абстракция, а модель, проверенная многолетней (не менее 60 лет) практикой, что позволяет не только более эффективно, с точки зрения , скажем, прибыль, но и более интересная работа для всех участников.